手机年终总结十篇

手机年终总结篇1

进入码头工作己整整十一年,在这十一年间在领导悉心安排下.教导下,通过自身的努力,曾经开过码头中转货柜车..叉车..吸车..然后是龙门吊机驾驶员。新的一年即将来临之际，现将工作情况简要,总结今年，展望明年做得更好。

作为龙门吊机操作手,主要职责负责货柜的层叠和装卸车.我所从事的行也具有相当的危险性，首先要明白到，只有安全工作才能创造更大的利润，如果在工作中稍有怠慢，就会直接损失公司和别人的生命财产。要安全生产就必须熟悉龙门吊的结构情况，掌握其基本性能，熟悉掌握各操作机构。因此，我在工作中始终坚持把安全第一的原则摆在首要位置。

每天的工作前，检查钢丝绳有无磨损，变频器机房的冷气，确保变频器的工作温度。防止温度超过所额定的温度，测试各限位和减速限位是否正常。工作中，遵守龙门吊工作规程来工作，听从操作部人员的指挥，互相配合好，以最安全、最快速的方法进装卸车，合理摆放进出口柜.散货柜,减少移箱.加快装卸运作,在装卸车的过程中，要密切留意到现场周围环境和大车路轨两旁的情况，确保到吊机下的人和机器的安全，装卸车时，要做到装卸车要快，堆放柜要准，尽量缩短工作时间，加快码头的运转，提高生产效率。做好工作和场地的整洁和环境保护，文明上岗，文明操作，做好龙门吊机的日常维护工作和配合好维修人员的机器保养和定期维护，定期每月打一次黄油，保护好机器良好的运转，亦是自己每天的工作起到不可缺少的一环，工作中亦留意到机器有无异响或异常情况，自我安全检查，大力排除事故苗头和事故隐患，能及时做到以预防为主，发现问题能及时汇报，并本着实事求是的态度。

本年度工作上取得一定的进步,较好地完成自己的本职工作,圆满地实现安全生产，除了重点做好安全第一，还要实现效率第一，经常和操作部的同事进行相关的技能交流,信息反馈，特别强调要保护好每一个货柜，杜绝货柜之间的互相碰撞。在辛勤的工作中寻找自己的生命价值，实现自己的人生理想。

新的一年即将来临，我愿意在自己的工在岗位上继续努力工作和同事们一起团结拼搏，有信心做得更好, 在平淡工作中发挥自身价值为明年工作做出更多的成绩,不辜负十一年间公司领导对我的教导,明年为自己做出一份更加满意的答卷。

手机年终总结篇2

华为技术有限公司高级副总裁余承东：

这是一个智能化的时代。2011年，华为手机终端发货1.5亿只，其中手机近6000万部，智能手机2000万部。今年将不断推出精品领先机型，预计今年全球年度发货超过2亿只，其中智能手机发货提升到6000-8000万只，增长3到4倍。一定要把优秀优质产品卖出应有价值来，支持可持续发展投入，迅速加快提升渠道和品牌能力，让采用华为品牌的手机终端产品服务好全球更多消费者客户!

中兴通讯执行副总裁何士：

手机业是个变化非常快的行业，从诺基亚就可以看到，它的智能手机战略被苹果赶超了。其它的厂商也发生了很大变化，例如摩托罗拉要被谷歌收购，LG去年智能手机发展不好，HTC去年第四季度也表现出不佳，现在已经进入了“后PC时代”那种变化快的时代，机遇和调整并存。智能手机在未来手机业尤其重要，未来手机业的排序是要通过智能手机来较量的。中兴手机每年都会遇到很多挑战，今年是智能手机战略进一步拓展年，我们希望智能手机今年出货要超过3000万部。

酷派产品与市场体系副总裁苏峰：

今年的MWC2012大会上涌现了不少超大屏幕的手机，酷派早在去年的5月，就已经提出了自己的TabPhone概念，这一时间比大屏手机开始流行的时段更早，并且酷派很早就已经了自己的5英寸手机9930，酷派其实是大屏手机比较早的推动者，酷派对于手机市场有好而且很准确的预测。未来三年手机市场的品牌集中度将会越来越高，竞争会越来越激烈，酷派已经做好了充分准备，在智能手机时代迎接竞争和挑战。

金立通信设备有限公司创始人、董事长刘立荣：

2011年，金立开始全面布局智能手机。在2011年12月份推出了三款智能手机，销售供不应求。2012年金立将会再度增加智能手机的品类。金立的智能手机产品线从针对商务人群的“天鉴”系列到针对年轻人群的“e-life”系列，覆盖从入门级到旗舰型的全系列。适应能力，是金立能脱颖而出、迅速从挑战者成为领导者的关键因素之一。

海尔通讯中国区营销总经理司德新：

在智能机时代，从市场需求来看3G的普及空间很大；从生产厂家来看，大家都是在一个起跑线上。针对这一点，海尔通过市场分析，调研，看准了这样一个机会，通过行动告诉大家，海尔在智能机方面做好了准备。在2012年，我们将会陆陆续续推出一系列产品。在智能机时代，手机的平台是开放的，但是，如何才能够抢得先机，占据主导地位，这就体现了品牌的内涵，要求企业改变以前的营销模式，不能唯利是图，要有品牌的沉淀。

京东方副总裁张宇：

在智能手机手机领域，屏幕已成为最重要的战场之一，苹果虽然不涉及面板生产，但凭借其对产业链强大的控制力，以及对市场的敏锐嗅觉，攫取了市场上大部分优秀的面板资源，以至于2010年6月iPhone 4上市时，HTC甚至无法采购到足够的面板，从而导致产品开发计划受阻。之所以说京东方迎来了历史机遇，是因为由苹果催生的智能手机和平板电脑市场已经成为当下最火热的市场，作为国内最大的液晶面板厂商，京东方无疑有了更多的机会。

手机年终总结篇3

终端数据，销售管理的盲区

年底将至，各大商场和店面年终促销活动正紧锣密鼓地进行，快销、家电、化妆品、服装等行业也吹响了节庆备战的集结号。圣诞节、元旦、春节、元宵节，一连串重大节日连缀成跨度两个多月的销售黄金期，对于一些企业来说，这两个月的销售状况，决定了企业未来一整年的生存空间。

在一个经验丰富的管理者看来，解决了销售策略、产品、渠道、物流、人员安排之后，

还有一个头疼的事情难以解决，就是终端销售信息的沟通和管理，这个销售链条中最大的变量，甚至会影响整个销售流程的效率。

在通信科技迅速发展的今天，各种技术手段也提供了不同的方法解决终端问题，从传真发送到电话汇报数据，从格式化手机短信到PDA 手机上网进行数据处理等等。但由于中国的零售体系极其复杂，拥有几十家以上甚至上百家、上千家销售终端的企业比比皆是，传统的方法仍无法很好地解决数据采集的顽疾。

目前各种采集方式过于依赖设备，不管是通过传真机还是PDA 手机，增加终端数据就意味着增加庞大的硬件支出和培训费用，众多企业无力采用。手机格式化短信等方式出错率高，不能用于复杂的信息处理。由于从企业总部到销售终端往往设置诸多层级，中间环节的差错，也往往是致命的，一个区域经理统计上报时造成的人为干扰，足以改变整个数据的结构。所以，终端数据的采集，长期以来都是企业营销管理的软肋，所取得的数据只能作为管理的参考，而无法成为准确的决策依据。

但从去年开始，一种令人振奋的解决方案悄然流行，就是利用普通手机进行终端业务数据的即时采集工具――“万数通”，实现方式很简单，就是将服务程序嵌入普通手机的SIM 卡里面，就可以在不增加设备投入的前提下，精准高效地获取终端数据。并且，“万数通”是以收服务费的方式取代以往售卖设备的业务模式，这将给整个行业带来颠覆性的改变。

本土方法满足本土需求

“‘万数通’的终端数据解决方案完全是‘全球首创’。”至德讯通CEO 吴泳涛表示，“这种模式不是从国外借鉴过来的，欧美国家的零售体系非常集中，只有像中国这样的发展中国家，以及南美、东南亚、北非、中东等地区的一些国家和地区，人均国民生产总值在3500 美元以下，其零售业态都是终端众多，因此有独特的数据需求。万数通正为满足这种需求而出现，以及时、精准的方式，帮助企业解决了终端销售数据采集，以及后台数据分析与挖掘的问题。”

在中国，掌握终端数据的重要性是显而易见的，从内部销售管理来讲，可以使管理者看到准确的库存、销量、订货等信息。从市场竞争来讲，即时、动态分析产品在全国或者局部市场占有率，指导新产品的研发和生产。从库存管理上来讲，是企业现有ERP系统库存管理的非常关键的补充，合理调配库存，促使各门店有充足的货源以备销售。回到终端管理上，可以实时掌握终端工作人员的工作状态和工作效率，并及时解决销售中出现的问题。

吴泳涛认为，及时得到各终端销售数据，大大方便企业管理层迅速做出决策，弥补销售漏洞，甚至及时改变公司策略。为此，万数通从各个销售关键点采集数据以使数据保持完整性，为企业提供四种数据采集卡：巡店、督导、配送、渠道，终端员工通过“万数通”功能可以实现销售记录及时、准确上报到公司后台，提供给相关部门使用，让企业营销链条更加完善。

化繁为简的解决之道

实地勘察巡店，是目前快销品、家电等企业采用的管理方式。在大多数人休息的节假日，则是这些企业的销售管理精英们最为奔忙的时候。然而从去年的“十一”开始，采用“万数通”系统的海信广州分公司的总经理却开始了“远程管理”，在电脑终端查看时时上传更新的数据，跟观察“股票行情”一样，即时了解销售情况，哪个店面销售数据有异常，马上打电话跟踪过去指导，效率大大提高。

“简单，立竿见影解决问题，是‘万数通’解决方案的首要特征。”吴泳涛介绍，“‘万数通’不改变现有的管理模式，只是通过手机终端把每天所需要的信息及时上报到公司后台。

终端店面员工只要有一部装上万数通专用SIM卡的普通手机，通过点选菜单来直接完成业务数据上报的操作。而且操作简单，无需特别培训，无需专项维护，会发短信就会用万数通。而在管理者的电脑或短信平台上，软件将自动完成数据的统计归类，一目了然。

每天一块钱，实现管理升级

在目前的经济背景下，所有企业都高度重视如何节约管理成本，快销品、家电等企业有大量的资金用在终端，促销、库存等环节提高如能效率，对利润率的贡献将会非常可观。而对于面临重要抉择的企业，在经济寒冬中要不要关店，关哪些店，最需要的就是以最少的成本得到终端的真实数据。这种基于手机卡的即时数据管理，无疑是目前低投入、高效率、标准化的终端业务管理新手段。

实施成本方面，吴泳涛表示，“万数通”是一项电信增值服务，企业只需支付服务费，无需额外增加与电脑、软件相关的费用，也无需额外增加电脑工程师，自然投入很少。并且“万数通”SIM 卡属于公司资产，即使人员有所流动，号码也不用更换。服务费大概每家店每天一块钱，就可以完全解决终端的数据问题。专业、简约、直接，只考虑钱是否值得就行了。

毫无疑问，短信是无处不在、费用低廉、使用方便的上报销售数据的好方法。“万数通”

通过技术对信息进行自动处理和压缩发送，短信量很小。而准确率方面，万数通提供了通过手机或通过Web 界面完成短信群发的服务，短信只要发出，对方一定会收到。这种专用SIM 卡使操作过程标准化、规范化、有效降低了人为错误发生的可能性。

从终端到神经末梢

终端有三种：零售终端、服务终端、管理终端。吴泳涛认为，现在的网络状况下，“万

数通”是唯一能够保证关键业务终端数据被有效采集的方式，而且可以提供有保障的服务。而且，至德讯通是目前唯一一家专注提供这种终端数据服务的公司，与中国联通、中国电信两大运营商全面开展战略合作，填补了“企业移动应用领域”的空白，并在多个行业得到广泛应用，服务的企业包括伊利、蒙牛、可口可乐、夏普、尼康、海信、美的、亚都、英博啤酒、中国烟草等知名企业，为超过20000 个零售终端提供有效的终端数据采集和业务管理服务。

手机年终总结篇4

目前，国内外的互联网络大佬以及IT巨头都将目光投向了智能移动终端产业。苹果、谷歌、微软、诺基亚等公司都以不同的竞争策略在这一新兴市场中跑马圈地。2011年，智能手机操作系统第一大供应商谷歌以125亿美元鲸吞前通信巨头摩托罗拉移动；诺基亚则因无法与iPhone抗衡停止了Symbian手机在美国的销售，继而转入与微软Windows Phone的全面合作；苹果公司则牢牢抓住产业转型的有利契机，凭借iPhone和iPad系列，一举扭转了往日小众产品的形象，摇身一变成为智能移动终端领域的领跑者，斩获巨额利润，甚至一度成为全球市值最高的公司。中国国内的移动终端厂商也不甘示弱，纷纷推出了自己的智能手机操作系统。例如，中国移动打造了Ophone智能移动终端操作系统，魅族手机开发出了M8操作系统，而阿里云公司所的阿里云OS操作系统，更是揭开了云计算智能手机的新篇章。

S（structure）：智能移动终端市场结构

智能移动终端市场结构指的是智能移动终端市场内竞争和垄断的相对程度。根据竞争和垄断程度的不同，划分为完全竞争市场、完全垄断市场、寡头垄断市场和垄断竞争市场。决定智能移动终端产业市场结构的因素主要有市场集中度、产品差异化、产品进入和退出壁垒等。

市场集中程度。目前，我国智能移动终端产业的市场集中程度较低，很难找到一家能够对整个市场发挥领导作用的智能移动终端厂商。通过对众多资料的归纳总结，笔者认为当前我国智能移动终端市场集中程度为垄断竞争。

移动终端设备的高端市场主要由几家主流的大型跨国公司把持，低端市场则由众多中小国产厂家分食。这一方面表现出当前我国智能移动终端市场高低端分化明显；另一方面，则表现出目前我国软件开发商、硬件制造商，甚至包括移动运营商在内，都仍处在单打独斗的分散状态。总体来看，开发者和用户如同一盘散沙，分布于不同的操作系统平台。

产品差异化。产品差异化的途径是寻找细分市场，将自身从竞争对手和替代产品的包围中分离出来。智能移动终端通过扩大产品差别化的程度，可以保持或提高市场占有率，从而改变市场集中程度。同时，产品的差异化可以使受众对该品牌形成偏好，甚至一定的忠诚度，这对新进入者和现有竞争对手也会构成一定的挑战，进而作用于市场结构的总体构成。

目前，我国智能移动终端同质化竞争较为严重。不同品牌的最大差别其实就是操作系统，而市面上主流的操作系统无外乎以下几种：一是由苹果公司开发的单品牌封闭式的iOS系统，二是面向众多品牌开放的开源系统平台Android，三是由已日渐式微的诺基亚公司开发的Symbian系统。2011年8月初，诺基亚公司已宣布在北美停止销售Symbian系统智能手机。但是，目前国内Symbian系统手机凭借其价格、品牌及质量优势，仍保持一定的占有率。

进入壁垒。目前我国智能移动终端市场正处于爆发式增长期，除了高端领域被大型跨国公司牢牢把持外，国内的智能移动厂商已经纷纷涌入中低端市场，以期分食一杯羹。笔者认为，市场进入壁垒主要包括以下几个方面。

第一，移动终端本身的外观设计、产品功能属性等的吸引力正在不断减弱，用户对移动终端的需求从过去简单的通讯工具转向承载丰富应用程序和内容的智能终端。这无形中增加了移动终端厂商的压力，此前由高水平的外观设计、高标准的技术要求共同构成的产业壁垒逐渐瓦解，智能移动终端产业的进入壁垒已然降低。

第二，以老牌PC厂商为代表的新兴产业进入者对于原有终端厂商的市场拓展显然构成了威胁。联想、惠普、华硕、宏基等多家老牌PC厂商都已着手部署移动互联网，他们基于自身雄厚的技术基础开发出高性能的智能移动终端，对抗已有的终端厂商、手机厂商，抢占其市场份额。此外，老牌的数码厂商像爱国者、纽曼等也纷纷觊觎智能移动终端这片新兴市场，以新型智能音乐视频播放终端和平板电脑为主打，相继介入与移动终端厂商、传统PC厂商的多层面竞争。

第三，目前智能移动终端技术的发展，尤其是智能终端操作系统的发展仍然被国外跨国企业主导，谷歌、苹果和微软三家美国公司已占据了先发优势和规模优势，因此产业利润的大部分流向了国外。

可喜的是，为支持基于自主手机操作系统的智能移动终端的开发，拉动我国移动互联网产业的发展，“新一代宽带无线移动通信网”国家科技重大专项在2012年度新增课题中已经侧重于移动应用软件和智能终端整机研发。该项目已部署了移动互联网总体架构、网络开放平台、终端中间件平台、网络和信息安全、云计算的安全、端到端流量管理和优化、智能终端安全评测等重点研发课题。

C（conduct）：智能移动终端的市场行为

市场行为，是指智能移动终端的设备制造商、移动运营商在市场上为谋取更多利润和更高的市场份额而采取的一系列适应市场要求的经营管理决策行为。笔者认为，目前我国智能移动终端的市场行为主要包括价格行为和非价格行为。

价格行为。目前我国智能移动终端市场尚处于产业发展的成长期。因此，三大运营商移动、联通和电信为了保持和扩大其用户群体，纷纷采取话费补贴的方式吸引用户。据测算，2011年中国联通在iPhone4手机补贴推广上，就支出了接近20亿元。

非价格行为。这里所说的非价格行为主要是指兼并重组行为。大型跨国智能移动终端制造商之间的兼并重组冲击着中国的市场，改变着国内市场的格局。国内的一些中小规模的电子生产制造企业也开始尝试与三大运营商开展捆绑合作，通过“千元智能手机”较高性价比的优势拓展市场，以此对抗国际巨头的市场垄断。

P（performance）：智能移动终端的市场绩效

社会资源的配置效率层面。这里需要了解，智能移动终端厂商的经营行为是否增加了社会的整体经济福利，是否更好地满足了消费者的需求。

笔者认为，目前智能移动终端的发展对社会的经济福利作出了一定程度的贡献。为了更好地满足消费者互动化、便捷化、个性化、差异化的需求，许多智能移动终端厂商、运营商和第三方都已经开始在系统层面通过构建自主的操作系统，打造一个围绕其操作系统的应用市场核心生态圈。应用层大部分的智能手机终端厂商都采用在线应用市场的模式，为用户提供多样化的应用程序、软件和服务，从而使开发者和软件公司能够通过应用市场直接将产品以免费或收费的形式提供给用户，进而增强用户的使用粘性，形成自身核心竞争力。

个体资源的配置效率层面。目前，我国智能移动终端个体资源的配置已经形成了较为明朗、健康的产业链。智能移动终端的制造商主要通过硬件产品盈利，而运营商及第三方则主要通过应用市场以提供增值服务的方式盈利。

对于未来，智能移动终端市场仍存在着许多有利的商机和众多值得深入挖掘的盈利模式。例如，通过建立完善的账户体系，充分利用用户多样化的信息需求和使用习惯展开精确化营销；通过推出积分、VIP、用户排行、等级设置等方式，实现产业内部的二次盈利。

智能移动终端产业发展的未来战略

我国的智能移动终端市场在通信运营商、设备制造商、操作系统厂家和用户应用程序市场的联合催化下，正以前所未有的速度发展。这当中蕴藏着无限的商业机会，也伴随着巨额的资金投入、产品投入和人力投入。智能移动终端的未来发展趋势必将是日益强大的硬件平台、日趋完善的操作系统软件平台和丰富多彩的应用程序相融合。

从通信运营商的角度来说，借力3G网络的全面拓展，通信设备的通讯速率大大提升，移动终端将大有用武之地。超速上网体验可以进一步扩展智能移动终端的应用版图，增强用户的使用粘性，进而激发出更大的市场消费热情。

日本的成功经验恰恰印证了上述结论。早在2008年，智能手机就已成为日本各移动运营商争夺的焦点。到了2010年2月，NTT DoCoMo和软银在日本的智能手机市场占有率已几乎平分秋色。但是，智能手机会占据移动互联网上大量的数据流量，为应对这种局面，移动运营商纷纷改造或升级自己的网络。为抢占技术制高点，NTT DoCoMo于2010年6月在东京率先进行LTE网络商用试验，旨在在实际环境状态下，检验LTE网络传输速率、时延和移动终端与基站间通信状况等技术指标。在商用实验取得成绩的基础上，NTT DoCoMo又于2010年11月8日宣布，LTE品牌为“Xi”（有光的），并从12月24日开始在东京、名古屋、大阪正式商用，预计到2012年年中商用范围将扩大到日本主要城市。据专家介绍，利用LTE的服务，消费者可以通过手机收看大容量动画、下载多样化程序应用、缩短软件下载时间等，从而优化移动互联网的上网体验。

从设备制造商的角度来说，原来的非智能手机竞争已经进入白热化、同质化的阶段。以摩托罗拉为代表的老牌跨国手机制造商原本已停滞不前，深陷泥沼，然而借力智能移动终端市场的爆发式增长，它们得以走出低谷，重新赢得市场的认可。当智能移动终端特有的创新技术与移动内容相结合，就可能会产生新的价值增长点。

长期以来，业界人士普遍预测将3D显示技术与娱乐应用结合可带来极高的市场附加值。而对于起步较早的日本智能移动终端市场来说，早在2010年上半年，夏普就推出了不需佩戴专用眼镜就能使用的3D液晶面板，这种面板可以安装在游戏机、智能手机、个人电脑、数字摄影机等多种设备上，为日后3D移动终端的大发展奠定了扎实的技术基础。此后，为了抢占移动市场制高点，软银公司在2010年12月上旬也推出了由夏普生产的3D手机Galapagos，消费者不用佩戴眼镜就能在手机屏幕上欣赏到立体的3D影像。此外，日本的3D手机还附加特有的公司登录商标功能，配有内置IC卡，并具有电子钱包、会员卡和乘车卡功能。在中国，有消息称苹果公司很可能在iPhone5和iPad3上应用这种3D显示技术。

由此不难预见，倘若3D这一高端技术能够由一到两家强有力的设备制造厂商牵头推动，那么智能移动终端的市场价值必将实现大幅度拓展。

手机年终总结篇5

中国手机电视市场潜力庞大

从舞台剧到电影，从电影到电视，从电视到多媒体，技术的创新和影音载体的转移不断掀起娱乐享受方式的革命，消费者的偏好也随之变换。信息爆炸的时代，人们无不希望能随时随地获得所需的信息，以及欣赏所喜爱的娱乐节目。高普及率且携带方便的手机，遂成为移动多媒体产业另一个重要的终端娱乐工具。当在固定地点观看电视或电影的人数逐渐萎缩的同时，透过手机这一新平台播送多媒体节目，让使用者在手掌间尽情享受属于自我的休闲，已渐渐受到人们的青睐。

当谈到手机电视，很多人会认为是把家用电视搬到手机上。其实，手机电视只是一个狭义的称呼，较贴切的名称应该是移动电视或是移动多媒体广播，为7英寸以下屏幕的可携式电子产品提供音信、视信和数据等服务。具体而言，移动电视设备可包含手机、PDA、笔记型计算机、MP3、MP4、数字相机、车载终端等等。多元化的产品为手机电视的普及打下良好的市场基础。

相较于其它国家发展手机电视业务已多年，中国手机电视服务市场还是处于导入期，市场规模仍不大，至于节目内容的来源，初期仍以既有传统节目内容的再制作，或是传统电视与手机电视共享内容的一鱼两吃方式进行。不过，在2008年北京奥用会期间，以手机电视为代表的移动多媒体广播将投入全面运营，市场规模将快速增长，从而使之成为全球的焦点。根据iResearch的预估，2008年中国手机电视服务市场规模将会达到23亿人民币，较2007年增长184％；2010年可望达到59亿人民币。

纷乱的手机电视标准

手机电视的实现技术概括起来可分为两种类型：一种是利用电信运营商的蜂窝网络来播送串流媒体，手机为惟一终端设备；另一种是通过数字广播电视频谱上的数字多媒体广播，实现点对面传送。蜂窝网络的频宽有限，播送效果的质量无法保证、网络易因使用人数过多而瘫痪、以及资费是以使用时间或数据流量来计算而过高等因素，目前并没有大规模商用的成功案例。广播形式是被视为最经济的选择，也解决蜂窝网络在承载手机电视业务的问题：不管有没有在使用，信号都在，不会有户数限制的瓶颈。换句话说，广播形式的手机电视不需为每一个用户建立专属频宽，只要任何可携式电子产品安装接收器，就可以收看电视节目，大大增加了终端设备的数量与种类。

目前国际上主要有3种手机电视标准：分别是美国高通(Qualcomm)力主的Media-FLO，已在美国有商用化经验：诺基亚(Nokia)支持的DVB-H，抢下印度、印度尼西亚、菲律宾及越南等市场：南韩热衷的T-DMB，受到法国、德国、英国等政府的认可。

中国而是由5个具有自主智慧产权的技术方案在争夺手机电视国家标准(下称国标)：清华大学的DMB-TH、北京新岸线的T-MMB、尚视互动的IMMB、国家广播电影电视总局(简称广播总局)的CMMB以及中国标准化协会的CDMB。自从DMB-TH被列为国家数字电视地面广播系统标准的主体之后，基本上退出了争夺战；IMMB是在2007年底才亮相，是基于业务层的标准，而不是物理层和链路层，并不会影响到国标的最终结果。华为之前曾提交CMB技术方案，但因属既有电信网络的延伸技术，不在国标评选的标准中。获得电信业务主管单位中国信息产业部(简称信产部)支持的T-MMB、负责广播业务的广电总局力推的CMMB、以及中国标准化协会于2007年5月推出的CDMB，是最受到瞩目的。

尽管国标还混沌不明，但市场早已迫不及待地启动。源自DAB的T-DMBB在主要城市内播放，是目前中国手机电视领域应用最广泛的标准体系。

T-DMB悄然潜入中国市场

T-DMB全称为地面数字多媒体广播(Terrestrial Digital Multimedia Broadcasting)，是建立在欧洲开发的Eureka-147数字音信广播(Digital Audio Broadcasting；DAB)的基础上，再添加视信传输的技术。DAB是继AM、FM之后的第三代地面音信广播技术，具有抗干扰、抗电波传输衰落、发射功率低、可高速行动接收等优点。在传输内容方面，DAB除可同时传送6个CD般音质的立体声节目之外，亦可传输文字、图片、短片和提供数据服务。

中国广电部在1992年6月通过展开DAB重大科技研究的可行性报告后，与欧盟签订DAB项目的合作规划。1995年DAB项目被列为国家“九五”重大科技产业项目，并在1996年底开通广东佛山的DAB先导网(亚太区第一个DAB先导网)，覆盖了珠江三角洲的大部分地区。2006年5月18日，广电总局颁布《30MHz-3000MHz地面数字音频广播系统技术规范》，正式宣告DAB成为中国数字广播产业的行业标准。随即，北京、上海、广东、河南、大连等地陆续获得广电总局的批准，开展DAB商业营运业务。长时间的准备，无论是上游的芯片、解决方案厂商，还是下游的终端厂商和运营商都已进入轨道。

DAB和T-DMB的技术界线很模糊，DAB的发射台基本上不用升级就可以直接发射T-DMB信号，且《30MHz-3000MHz地面数字音频广播系统技术规范》中明确指出可以传输数据服务，而数字音信和数字视信都是采用数据格式，数据传输方面没有区别，因此外界纷纷解读成此标准其实就是为手机电视开路，为即将颁布的国标作准备。其实，该技术规范的适用范围是“向移动、便携和固定接收机传送高质量数字音频节目和数据业务。”所以，广电总局接连下发《关于规范移动数字多媒体广播技术试验的通知》，叫停各地展开的手机电视测试，特别强调要统一技术标准、支持全国漫游，依循自主创新的原则制定移动数字多媒体标准。此举中止了地方借助国外相对成熟的手机电视技术进行区域性手机电视试播的企图，也间接为CMMB铺路。

广播产业的行业标准CMMB

2006年10月2 4日，广电总局正式颁布中国移动多媒体广播系统(China Mobile Multimedia Broadcasting；CMMB)广播通道行业标准《GY/T220.1-2006移动多媒体广播　第1部分：广播信道帧结构、信道编码和调制》，确定采用中国自主研发的移动多媒体广播传输技术标准(satellite-Terrestrial Interactive Multi-service Infrastructure； STiMi)。CMMB技术体系是地面发射中心的信号透过大功率s波段同步卫星转发，转发后的s波段信号可以直接被地面的接收终端所接收下来，或是在卫星信号的盲点处，由地面信号增补转发器加强讯后，在转发至接收终端。同时，可利用无线通讯网路构建回传通道，从而组成单向广播和双向互动结合的移动多媒体广播网络。

CMMB是采用卫星作为信号的主要发射点，因此具有全国覆盖的优点，解决幅员辽阔，传输环境复杂的问题。同时，广电总局陆续颁布相关标准，补强CMMB涵盖的业务。

从2006年10月之后广电总局连续颁布了复用、电子业务指南、紧急广播、数据广播等4个部分的相关标准。最引人注目的是紧急广播的业务，因为紧急广播需是由国家统一，有严格的管辖权问题，而且其它几个手机电视技术方案没有这方面的规范，此举更奠定了CMMB的权威性。

为了促进CMMB的运营，广电总局在2007年1月成立中广卫星移动广播有限公司，解决广电长期以来缺少一张全国统一网络的窘境。另外，CMMB在2007年12月底被列为“十一五”国家科技支持计划重点项目，科技部提供首期人民币8000万元资金给予支持，总体经费预算为人民币4亿元，实施年限3年，从2008年-2010年。广电总局于2007年10月在北京、青岛、沈阳、上海、秦皇岛、天津等6个奥运城市，加上深圳、广州共8个城市开通了CMMB发射站，进行相关覆盖和网络信号试验。预计在2008年上半年，启动卫星系统并完成37个城市地面覆盖网络的第一期建设任务，建设完成后，将有能力在奥运会期间提供手机电视服务。长远目标是完成全国324个城市的网络覆盖。

创毅视讯和泰合志恒是目前市场上惟一两家可提供CMMB解调器的本土IC供货商，创毅视讯获得广电总局的资金挹注，对CMMB的发展相当乐观，已与台积电签署了几百万片的批量生产协议，满足奥运会前终端设备厂家的旺盛需求。目前联想、华旗信息、欣网科、UTStarCom、中兴等7家CMMB终端供货商都采用创毅视讯的解调器。

拥有技术优势的新岸线T-MMB

从DAB所衍生的多项技术在全球取得成功，但彼此兼容性不佳，为促进DAB体系的技术兼容与统一，并利用DAB在全球既有的频道，北京新岸线公司于2004年10月在信产部、发改委和广电总局推动下开始研发T-MMB(Terrestrial-Mobile Muirimedia Broadcasting，地面一移动多媒体广播)，希望其成果是另一个可以实现全球漫游服务功能的系统。T-MMB透过时域复用和通道复用等技术，并利用DAB系统的子信道和复用控制在全球首次实现基于DAB发射端/和接收端的多标准(DAB、T-DMB和DAB-IP)信号输出和输入，解决多标准的兼容性问题。另外，T-MMB系统具有支持频率范围广、频谱效率高、支持单频网等优点；同时，只需对DAB系统的复用器、发射机和接收芯片等设备进行软件升级就可形成T-MMB网络。因此，T-MMB产业基础稳固。T-MMB还具有完整的自主知识产权体系，目前已申请22项专利。作为单向广播网络系统的T-MMB，如和通信网路配合后，就可提供个人化互动服务。

新岸线与广电总局的合作相当特殊，研发经费全都由新岸线的私人股东投资，合作关系也不受合约保障。形势的突变和利益的冲突下，广电总局后来决定放弃新岸线的T-MMB，转而推动有下属单位广播科学研究院参与的CMMB方案。

虽失去广电总局的支持，不过T-MMB的技术优势仍然被看好。中国科学院和中国工程院多名院士曾联名致信国家有关部门，力荐T-MMB成为国标。而且在国家标准化管理委员会(简称国标委)遴选国标时，则是由新岸线、中国移动、中国联通、中国卫通、信产部电信研究院等多家单位联合提出。在国际上，瑞典、丹麦、阿根廷等国的电信运营商于2006年11月和新岸线公司签订使用T-MMB作为标准的合作备忘录；印度尼西亚和澳大利亚也向信产部表示，如果T-MMB成为中国标准，它们也将选用其为国标：World DMB论坛争取T-MMB在短时间内成为全球标准。

寻求融合的CDMB

中国标准化协会于2007年5月18日颁布CDMB，即中国数字多媒体广播(电视)手机系统标准组合方案，融合中国3G技术TD-SCDMA、广电总局的数字广播行业标准DAB和中国数字音视信编译码技术标准(Audio Video codingStandard:AVS)。因此CDMB具有完全自主智慧产权，符合国家相关标准。

CDMB最初由广州在线、北京邮电大学、电子科技大学、中国电子科技集团公司、中国电子信息产业集团公司五家单位于2006年共同起草。目前核心成员已达到40多家公司，涵盖手机品牌制造商、芯片制造商和电信运营商。2007年4月，在北京邮电大学进行了CDMB整个系统的演示和测试，内容包括AVS视讯、音讯、导航、股票行情等广播信号的发射、覆盖、以及移动终端的接收试验等等；广州的地铁运输系统也开通了CDMB。

除了CDMB之外，其它国标的竞争者主要都是采用H.264作为视信编码，每台终端设备需要缴交8美元左右的专利费用。CDMB则是采用AVS，每台专利费用仅需2美元。因此，每年可少付给外国20多亿美元的专利费，同时也可为AVS创造涉及到百亿人民币规模的市场机会。

CDMB发展的第二阶段是考虑与CMMB融合。CDMB的DAB通道调制技术与CMMB的STiMi通道调制技术都是广电总局颁布的行业标准，IEICMMB也考虑采用AVS，今后两者的区别只是传输通道的差异。以DAB通道为基础的CDMB采用Band3和L波段，而CMMB使用的是S/U波段，将目前DAB的RF调谐器结合S/U波段的RF调谐器，再加上可以同时支持DAB/STiMi信道解调工作的芯片，就可以构成完整的CDMB/CMMB数字移动电视接收模块。如此，无论是地广人稀的地方还是城市的密集区都能接收到手机电视信号。DAB和CMMB两者不是谁取代谁的问题，而是两者互补。

国标陷入胶着

手机电视国家标准以自主智能产权为导向已是必须遵循的原则，也激励中国产业界纷纷提出自己的手机电视技术方案。然而，在2007年10月9日国标委举行的手机电视国标测试/监理组第四次会议上，广电总局主导的CMMB却拒绝参与测试，使得原本可望在2007年12月底公布的国标，再度陷入胶着。

手机年终总结篇6

日前，中国移动与三星电子联合召开会，宣布推出首款搭载OPhone 2.0系统的高端商务手机――奥斯卡(17680)。作为首次推出OPhone 2.0手机的国际厂商，三星表现出了自己相当大的诚意：为该机配备了市面上最领先的显示屏技术SuperAMOLED(魔焕炫屏)。

《IT时代周刊》采访中了解到，中移动此次与三星的结盟，解决了中移动此前在TD手机市场上缺乏明星产品的困局。此前，在与联通iPhone的竞争中，移动TD终端由于缺乏一款革命性的产品，而处于落后的局面。而现在这款OPhone 2.0版本手机的出现，不但重新点燃了移动誓与联通iPhone一较高下的斗志，也给此前市场上关于谁是TD市场最大赢家的争论画上句号。

与其他手机厂商相比，三星是最早支持TD-SCDMA技术研发的国际厂商。而正是通过提前布局，三星不但成功地获得中移动的认可，也在产品上俘虏了消费者的欢心。但随着TD用户规模的积累、TD市场的逐渐做大，包括诺基亚、摩托罗拉等在内的其他中外手机厂商亦在TD手机领域不断陈兵，王者之争在继续。

TD渐入佳境

在TD的道路上，中移动一路走来付出了诸多艰辛。

中国移动通信集团公司终端部总经理吴唯宁告诉《IT时代周刊》，目前，TD发展已经取得了令人瞩目的阶段性成果。TD三期网络建设已经完成，网络覆盖全国238个城市，客户规模超过900万。

据了解，中移动还全力组织开展TD终端研发和营销工作，为客户提供种类丰富的TD终端，从而带动TD终端初步进入规模发展。截至2010年5月底，中国移动和终端合作伙伴共推出各类TD终端405款，累计销售TD终端946万部。

2009年，中移动还投入6.5亿元专项激励资金与终端制造商合作进行TD终端联合研发，开拓了我国运营商发展终端的崭新模式。在这一模式下，中移动和三星共同出资、联合研发，并推出了一款联合研发手机18180C，并取得不俗的市场反响。

事实上，中移动与手机厂商的结盟，其背后目的正是为了解决TD终端短缺的问题。国产3G标准自确定后，中移动虽然立即着手进行推进，但一些手机厂商表现出来的消极和观望态度却使得TD-SCDMA的商用化进程受到影响，令中国移动心急如焚。

在这一局势下，中移动与手机厂商加大了合作力度。早在去年3月，中国移动更是宣布投入6.5亿元启动TD终端专项激励资金联合研发项目招标，“旗舰宽带互联阿手机”和“低价3G手机”两项目吸引包括三星、中兴、多普达、字龙酷派、LG、摩托罗拉、新邮通、海信、华为等9家手机企业，以及联芯等3家TD芯片企业参与。

经过努力，终端短缺的局面不但在年底得到解决，而且TD终端缺乏明星产品的指责也在中移动与手机厂商的合作中得到解决。此次三星和中国移动共同推出OPhone2.0手机三星奥斯卡17680的时间点，正好是在苹果iPhone4后，二者难免被拿来作比较。作为中国移动首款OPhone第2代手机，三星将这款型号为17680的机型定名为“奥斯卡”。“OPhone 2.0相较于1，O将给用户带来全新感受，其中，OPhone 2.0解决了1000多条用户提供的反馈意见。”据一位OPhone设计团队人士透露，“早在2009年年底，中移动就开始开启了针对OPhone 2.0系统的研发。”

除了兼容Android 2.1，OPhone 2.0对用户界面及整体设计上进行了调整。以此次三星推出的“奥斯卡”为例，增加了指引提示解锁动画，用户点击屏幕任意位置，解锁的蓝圈都会自动跟随用户手指移动，同时会有闪烁的解锁提示。界面和软件支持的重大调整，无疑让OPhone更贴近目前手机领域的消费习惯。

“相信OPhone一定会超过iPhone。”播思通讯技术(北京)有限公司CEO陈锡源这样表述。事实上，除第三方软件的支持仍有较大差距外，可以看出相比1.0版本的OPhone，三星17680与iPhone4代已相当接近。此外，CMMB手机电视也被引入了新一代OPhone中。从硬件上看，以三星17680为代表的OPhone 2.0已然集成了目前所有主流无线通信方式。由于CMMB的加入，甚至略胜iPhone一筹。

赢家

“TD手机市场上，三星目前是最大的赢家。”国内最大的手机连锁经销商迪信通集团副总裁、北京分公司总经理齐峰透露，提前布局让三星品尝到了TD这块蛋糕的美味。

来自中移动的数据也与该观点悄然暗合。中国移动通信集团公司终端部总经理吴唯宁称，自2009年TD正式商用以来，三星共推出9款TD手机，累计销售TD手机175万部。

三星之所以能在TD上出现一枝独秀的局面，来自于它的提前布局。

据了解，早在2000年，三星电子就在北京成立了中国通信研究院，设立TD标准化研究课题，成为世界三大手机厂商中第一家研发TD手机终端的企业；2003年，三星与大唐、飞利浦合资成了TD芯片研发公司T3G；2004年，总理使用三星TD样机打通了全球首个越洋电话，昭示我国3G时代的来临。2006年2月－7月，三星参加了TD规模测试，并取得了原信产部的TD临时入网证。当年11月，其向运营商批量供应了TD手机，供运营商进行友好用户测试。

这样的姿态和技术铺垫为三星赢得了TD上的先机――三星将1.5万部TD手机交付北京奥组委使用。而三星i688作为奥组委官员专用机实现了“3G服务奥运”的承诺。当2009年3G牌照发放后，三星又自然而然地成为其中的赢家。在中移动TO终端招标的10款中标产品中，三星就占据了其中4款产品。三星自去年8月起连续6个月取得TD市场领头羊地位。目前，三星已推出包括18180C、S3930C等一系列明星TD机型。

吴唯宁对三星在TD上的付出也表示很认可。他告诉本刊记者，一直以来，三星公司作为移动终端领域的知名厂商积极推动TD终端产业发展，投入巨大研发和营销力量，推出许多高质量、高性能的TD终端产品。未来，中国移动还将携手TD终端产业合作伙伴，加大力度推进TD精品机、低价智能机的研发和生产，进一步提升TD终端的性价比，更好地满足客户日益增长的移动通信和移动互联网消费需求。

迪信通在北京的手机连锁店与中移动进行了独家的销售合作，对TD的手机销售情况掌握得比较清晰。迪信通上半年的销售数据显示，TD手机占其总销量的21％，TD手机的销量在全部3G手机中占近50％的比例， 其中三星又占了TD手机市场的近半壁江山。

据三星内部人士透露，“从2000年开始，三星在TD手机及技术研发上已投入上亿资金，目前取得这样的成绩，与我们长年来一直坚持在TD领域的高投入、高研发密不可分。”据其透露，三星还将在下半年推出一款重量级的OPhone 2.0手机，以进一步增强对全领域3G消费人群的覆盖力度。

竞争在继续

三星在TD市场上的领先，受益于自己的提前布局，也得益于其他手机巨头对TD的迟钝。

相比于WCDMA、CD－MA2000这两个已在国外发展成型的3G网络，中国移动的3G品牌――G3采用的是国内自主研发的TD－SCDMA网络，导致大量现有3G机型不能直接在国内使用，需针对TD网络重新研发，因此目前市面上的TD机型数量远不如WCDMA多，这也导致一些手机厂商对于TD市场并不感冒。

截至目前，诺基亚只推出了3款TD定制手机，而索尼爱立信基本为WCDMA的定制机；尽管摩托罗拉去年底以来推出了MT710等几款TD定制机，但市场认知度还需要时间来培养。与这些厂商相比，三星是其中最为积极的国际厂商，取得现在的成绩丝毫不奇怪。

但这样的局面在今年有望得到缓解。随着中国移动明确表示今年将进一步加大对终端厂商的扶持力度，以及整个市场蛋糕的变大，激发了各终端厂商加快推出新机型的动力。业内分析认为，G3手机机型数量将出现暴涨，年内推出80款将不成问题。

“作为目前推出TD手机最多的厂商，随着奥斯卡领军的五箭齐发，让三星TD手机阵营更加壮大，巩固了三星在TD手机领域的领军地位。将来，三星还将会继续投入，加大研发力度，为中国市场带来更多的TD明星机型。”三星公司负责人说。

从产品结构看，目前像三星这样已拥有多款机型、产品线全面覆盖高中低端的手机生产商不多。不过，其他厂商尤其是国产品牌厂商正从中国移动的短期战略中获益，这就是千元TD产品。

手机年终总结篇7

自从我来到我们公司后，一直深受领导和同事的关心和帮助，尤其是师傅的鼎力相助，我很快就在公司站住了脚跟。我先后到过公司的好几个部门，由于不同的原因，领导认为我的能力可能不错，适应力也还好。就是这样，我学到了各个部门不同的知识，我深切的做出感谢。回首过去的一年，我受益匪浅，感觉自己是找对了公司，找对了朋友。因此写下这一年的年终总结。在这呢，我把我一年来的心得体会写一下：

进入公司是我的兴趣所在，所以非常的用心学习。大概是有一星期左右的时间吧，刚有点上手，因为公司业务上的需要，省内组团需要人手，公司领导希望我能去接手省内组团，虽然个人有点不情愿，但是公司需要，为了公司的利益，只好放弃个人的爱好，投身于组团部。在组团部，认真学习，用心操作每一个接手的单。但是也因为在操作中失误被投诉到旅游局，虽然事情不是因我社而起，但是对于这次操作失误，我深受教训对公司造成的损失我沉表歉意。我坚信以后不会出现这样低级的错误，请领导放心。“吃一堑,长一智”，我以后会尽量减少失误，努力工作。

11月份因为人员的调整我又被派到了新的部门。我这匹千里马终有有“出头之日”了，到了地接部后，我虚心学习，请教。虽然有时可能会碰到一些很幼稚的问题，但我还是厚着脸皮去问，有时可能会被嗤笑，但那有什么关系呢？学到的都是自己的，我觉不会不懂装懂。在陆陆续续接了几个小单后，终于有一天在网上有一家旅行社给了一个百十人的大团。我知道这是我的机会，在操作大团时会遇到一些不常见的问题，是我历练的机会。而且这个团队还是一个会议加旅游的复合团，我对团队的每一个细节都不放过，从订车，订房，订餐……每一步都反复的落实好。有这样一句话：“台上一分钟，台下十年功。”用在我身上太恰当不过了，在团队来做了很多的幕后工作，包括客人的背景都调查清楚,这个团队既要考虑到会议又要考虑到旅游，之间的衔接工作一定要做好，反复的嘱托导游.接待过程中发现问题及时处理，团队才得以圆满顺利的划上一个句号，后来回访对方旅行社也非常的满意。

现在业务已经进入了淡季，要对明年做一些计划，明年三月十几号后是地接开始忙的时候，我想把做组团时的方式与地接相结合一下，具体如下：加强对自身品牌的推广，也可以派人驻外省。,但是也不能放松。外宾团占有一定的比例，所以不能放松。

新的一年，我们的业务暂时在淡季，我们要做好在淡季迎接旺季的准备，一面到时候出现不必要的麻烦。新老客户都要照顾，这样我们的业务和服务才会一年年的不停流接单。

我很爱惜公司给我的这份工作，也很珍惜公司给我的机会，所以我只有更好的努力来回报公司对我的信任。现在社会竞争如此激烈，保证我们公司的长期稳定增长也是为我们员工个人有好处，不会再为失业而发愁了。

我还有一点建议，就是公司还要扩大一点规模，我们公司的业务已经开始了膨胀期，更大的规模就有更大的业务，这对我们公司的再发展，可持续发展有很大的战略意义。当然我只是建议，希望领导们能够看到我们公司的潜力。

总之在新的一年，我会继续努力的工作。

手机年终总结篇8

现在，一个来自中国的上路新手却像闯入瓷器店里的公牛一样一头撞了进来。

这就是华为。

当然，没有人会忘记过去20年中它在移动通信和网络设备领域在全球发起的凌厉进攻。但消费者并不熟悉它。华为从2003年开始销售手机，但主要是为电信运营商提供定制机型。现在，它却要令韩系和欧系手机制造商们坐立不安了。如果对比过去一年来华为在终端业务上的突飞猛进，再怎么描述这家公司取得的巨大进步都不为过。在智能手机领域，去年它卖出了2000万部，今年的目标则是5000万到6000万部。华为已经跻身全球手机销量第8位，到2015年，则希望进入三甲。

它公开亮出的以自我品牌为标识的千元智能机已经大踏步地杀进北美、拉美、欧洲和非洲市场，在凭借低价策略一路高奏凯歌的同时，它还在高端智能手机领域开火。从1月的美国CES展到3月的西班牙巴塞罗那电信展，它推出的Ascend系列手机宣称可以做到业界“最快、最窄、最薄”。

竞争对手用以下方式表达其对华为的“敬畏”―华为CES的展台上的一款D Quad四核手机样机，机身被窃取，只留下粘在展台上的后壳。运营商客户则纷纷下单要求订货。华为终端董事长余承东透露，这些高端机型的年产销量预计在200万至300万台之间，“500万也是可能的”，他告诉《环球企业 家》。

余承东肯定会对鲍勃・迪伦（Bob Dylan）那句名言心有戚戚焉―“一个人如果不是在走向重生，就是在走向死亡。”一个公司亦如此。要知道走向重生有多难，你不妨看看余的工作计划单。行政秘书告知余每月需参加例行会议就超过25个，一些会议通常会持续一整天。余一度曾身兼五职。

不过，对于类似逼仄的情境，曾担任华为欧洲片区总裁、战略与市场体系总裁的余早习以为常。在欧洲征战三年，余几乎每个周末都是这样度过的―会议接着会议，甚至多个会议并行串场召开。“连搬家收拾行李的时间都没有。”余说。严重缺乏睡眠的他每天仅睡3个小时。2011年8月的一天，这几乎要了他的命―昏昏欲睡的他驾车直接撞上车库内墙。

对于这家去年销售总额达到320亿美元的超级公司而言，在移动终端上如此大张旗鼓地出击，挑战也是巨大的。在此之前，华为几乎从未有过面向终端消费者的销售经验，从某种程度上说，要洞察千千万万遍布全球各地的口味不一的消费者的需求，这比搞定一两个电信运营商要难多了。

从组织架构、后台资源支持、产品研发和终端销售队伍建立等各个方面，华为要从B2B市场涉足B2C业务，是一个巨大的转变。不仅如此，这家公司一向低调不宣的风格也在改变，余承东的新浪微博有16.5万多粉丝，他大胆、直白、直抒胸臆的高调方式在以往华为高管里也是不多见的―但对于要打造一个终端消费品牌来说，这可能是必要的。

在华为历史上，这可能是一次意味深远的转变。在电信和网络设备市场进入平缓增长的时代，华为主动打破了自己的围墙―这家公司还将爆发出怎样惊人的成长？仅仅一年时间，它经历了怎样的蜕变？

碰壁

在公司内部，余的处境形同“碰壁”。5个月前，在一次未来手机产品方向的高层秘密讨论会上，余“大放厥词”―他宣称这块业务日后会成为全球顶级移动终端品牌，时间是三年。而助其攻城略地的利器则是杀手级的高端产品。台下则鸦雀无声。

这次会议原本计划讨论2012年Q1季度的产品预测，一份来自华为150个国家销售一线的绝密报告则平淡无奇地勾画了未来的主流产品雏形及硬件图景―四寸屏幕，1G的CPU主频，1500毫安电池容量，十毫米厚度，500万像素的摄像头。高层们对其价格上限亦出奇一致―必须在2000元以下。

余则怒火中烧，他反驳称华为要生产“数一数二”的产品，售价应超过4000元。其理由是手机市场是一个哑铃形结构，低端和高端用户最多，而罕有中间路线，华为必须做高端市场。“世界没有人记住第二，都记第一。世界第一是珠穆朗玛峰，第二高峰是什么，很多人答不出来。想有未来，必须面向终端消费者，做高端。”余斩钉截铁地说。举手表决的结果显示超过三分之二的人反对。理由非常简单―即使做出来，这个价也卖不出去。

长久以来，华为从未生产过零售价高于2000元的手机，其策略是走运营商定制路线。这项策略亦使得华为出货量一路攀升。其终端发货量由2010年1.2亿只增至2011年的1.5亿只，其中智能手机增长5倍，终端销售收入亦高达68亿美元。

这一策略要求产品项目经理们必须经受住运营商苛刻的价格要求，其产品开发策略亦要求极强的成本导向―所有的产品立项书中最常用的词汇就是“超低价”、“超底价”、“超低端”，用户个人体验和精品意识并非首要考量要素。华为的内部数据亦显示了这一点―印度运营商将其定制手机价格压低至50美元，而拉美运营商则要求华为以最为苛刻的DDP（Delivered Duty Paid）形式交货―这种方式对华为而言极为痛苦，要付全程运输费用，还要买保险，辛劳之下的每部手机单价仅为75美元。

余对此深恶痛绝。“如照这个方向持续做下去，不顾现实成本与最终消费者客户体验去满足运营商客户降低采购成本的需要，盈利能力不急剧下滑就怪了，这样做下去要不了多久就该关门了。”余对下属说。

华为终端手机产品线副总监李小龙无疑很清楚这一点，但转型谈何容易。华为可能面临的是骑虎难下的困境―品牌商可通过品牌增值，绑定运营商则可通过工厂降低产品的成本从而获得成本竞争力，而转型则意味着中间地带。一方面，手机业务的快速扩张已成为华为终端营收攀升的最强大动力；但另一方面，低利润率亦将严重拖累整个公司的利润―一个可参照的例子则是中兴，2011年上半年，其终端毛利率仅19.8%，低于运营商网络、电信软件系统及服务业务10个百分点。

华为终端并无制造高端手机直接面向终端溢价销售的经验。作为产品设计团队中的佼佼者，李仅设计过零售价格约200美元的产品。“以往我的工作是在满足运营商需求的前提下，做成本尽可能最低的产品。”李小龙对《环球企业家》说。

不过，余的到来则将终结这一切―他告诉李小龙自己想要一款全球最薄最酷的手机，最初这一厚度极限标准为7.7毫米。“这简直是天方夜谭。”李小龙回忆说。令李倍感惊讶的是余很清楚当时华为手机团队的设计能力―厚度仅限于11毫米。

困难接踵而至。首先，华为缺乏制造如此厚度的手机外壳结构件，也几乎从未接触过此类工艺；其次，出于成本及质量稳定性的的要求，华为对设计师所采用原器件有明确规定，即只能从既有的零部件优选库选购，如摄像头、电阻、电容、电池、电池连接器等莫不如此，但这些元器件不可能做出7.7毫米厚度的产品；其三，设计团队从未有过设计制造类似全球顶级产品的经验。更为要命的是即使华为能制造出来如此惊艳的产品，运营商是否采购另当别论，很显然，这款产品必须直接面向终端销售，但华为并无此类渠道。

这一切都令李忧心忡忡。作为产品项目负责人，李必须承担销量、销售额及利润，以往定制机所需的运营商客户关系都是轻车熟路，现在，他则必须重新思考产品销售、研发、客户等一系列问题。“从专业角度这意味着风险。说实在的，开始我的信心不是很足。”李回忆说。“拔苗助长”轻则会导致以前一个月内上市的产品延迟3个月或半年，重则导致产品根本做不出来。

流产

余决定背水一战。首先，余下令华为上海研究所以后将专注于“数一数二”智能手机（Smart phone）的研发，而传统功能手机（Feature Phone）则迁至西安。摆在工程师们面前只有三条路：“愚公移山”、西安、辞职走人。几乎在一夜之间，上海飞至西安的航班上塞满了华为工程师，密码箱内则是待交接的产品雏形。其次，余对产品进行取舍，他砍掉了那些平淡无奇的产品。为了集中开发资源，余甚至主动放弃了需要150名工程师、金额高达数亿元的“全球大运营商的大项目”。其三，余重新招兵买马，仅在其办公室内，他就亲自面试了数十名高层管理者。余所欣赏的精英标准如下―“革命性思想，对细枝末节一丝不苟，两者最好兼而有之。”他成功说服曾担任西门子产品概念设计总监、宝马主设计师的德国人范文迪（Hagen Fendler）担任华为终端手机产品首席设计总监。在余的游说下，范举家迁往深圳。

在华为内部，余以打硬仗闻名，人称“余疯子”。意思是在外人看来是“痴人说梦”式的目标，余都能坚信不疑并将其实现。在担任终端董事长之前，他整整做了18年的电信网络设备，也曾担任无线产品线总裁，将其业务做到销售额全球第二，发货量全球第一。

不过，在手机领域，他更喜欢称自己为“新手”。他随身携带3部手机，一台iPhone4, 另外两台则为华为自己的产品。多数时候，余的体验并不好―2011年初，在巴塞罗那世界移动通信大会接待客户间隙，余曾忙里偷闲去参观了三星、LG、NTT DoCoMo的展台，称“备受刺激”。而回到国内，余则多次抽身前往深圳华强北及赛格等电子市场“踩点”。那里的情况也不乐观―你看不到华为手机的身影，仅个别店面销售其数据卡及上网猫等终端产品。

在产品调查过程中，余发现成本导向对华为产品设计的危害极大。例如以往华为某些型号的手机音频效果极好，另一些则很一般，其根源在于成本导向导致工程师被迫压低产品器件规格，如音腔尺寸、听筒及麦克风等，如此自然无法设计出顶级之作。事后，余则鼓励开发团队对产品内涵性能务必要“世界一流水准”。这些指标包括信号接受灵敏度、低辐射、省电电路及软件算法设计、通话语音质量最佳、上网速度最快等。余对产品测试颇为入迷。在瑞士达沃斯峰会上，余曾与谷歌执行董事长埃里克・施密特(Eric Schmidt)谋面，后者赠其一台谷歌Nexus Prime 样机，余如获至珍，凌晨三点仍对其做对比测试。

余鼓励工程师们大胆试错，并乐于开出巨额支票。其金额之大令李小龙倍感惊讶。在李的印象中，华为曾开发过一款为美国运营商 MetroPCS定制、型号为M735的手机，其单笔最大开发费用约数千万。余告诉李，他愿意为一款旗舰型产品花五倍于历史最高纪录的钱，并动用最大限度的公司资源。这并非易事―做薄的硬实力包括触摸屏、摄相头、电池、天线、喇叭和连接器等。软实力则包括架构设计、散热设计、新材料技术、仿真技术、机械加工工艺和ID设计等。

“我好像坐在火山口上，最直接的感觉就是每天醒来一睁眼，20多万元就没了。”李揶揄的说。华为欧洲设计团队很快提供了八个设计方案，其中一款内部代号为“Thunder”的ID设计被认为最接近量产。其创意来自埃菲尔铁塔侧面的倾斜弧度，工程师们称其为“埃菲尔”。其厚度为7.7毫米，这较以往华为的最薄极限整整薄了4毫米。“9mm以下，对物料要求都很变态了。10mm以内是巨头之间的战场。”华立德科技有限公司研发总监周亚洲对《环球企业家》说。周称大屏超薄因不符合人体工学而手感很差，因为若想兼顾，8mm厚度与4.3寸屏则成极 限。

“埃菲尔”最早于2011年3月开始设计。为了实现最佳的开发效果，李小龙下令将超过50名顶级工程师隔绝在一个地点，实行封闭开发。50名工程师夜以继日整整干了两个月时间―首先是外观设计，然后将元器件堆叠在一起，修正各种偏差，进而制造模型样机。

按照行业惯例，毫无经验的设计团队首先买回了市面上所有同类型机器并逐一“拆机”，以观察它们如何在“过去”实现“薄”。在最初的每个月，数百部手机被拆卸，最终拆卸的手机超过1000部。工程师着重对每款手机进行研究测试，总结其设计优点，如更低成本设计、更有效的的空间设置、更好的天线效率等。其次，华为向其日本研究所及上游供应商了解如何重新开发元器件以实现“更薄”。日本方面传来的消息令人振奋，其研究报告显示日本拥有大量部件、电子、机械及材料顶级厂商，手机核心元器件如电池器件外壳、镁铝支架、玻璃、屏幕等均可变薄。

坏消息则是重新整合供应链难度颇大。就零部件而言，最大的挑战即屏幕。业内公认三星魔丽屏（Super AMOLE Plus）为最成熟的超薄方案。除了高高在上的价格，供货保证亦是难题―该技术被三星垄断供货，后者时常以“产能不足”断货以打击竞争对手。其次，摄像头亦因高质量成像而难以降低厚度。天线亦是难题。在加工环节，一些经验丰富的供应商警告称若要实现薄，在塑胶注塑工艺及元器件环节可能导致质量管控风险及产品延期问题。

现实则残酷的多。因为无法均衡质量与设计的关系，“埃菲尔”不得不被迫“折中”修改。在后期时，李遗憾的发现其原始设计ID非常漂亮，但经过零部件堆叠填放后，它变丑了。5月，“埃菲尔”的产品模型被摆放在余承东面前。

余很直白。“这是个什么东西，埃菲尔铁塔？”“我低估了余总要顶级产品的力度和决心。我妥协的太多。”李小龙感慨说，事后，李分析其原因在于ID设计师对可实现性考虑不多，其创意往往天马行空，而后期硬件工程师多从产品性能角度考虑而忽略了设计。在那一刹那，李小龙如坠冰窟。

极限挑战

事实上，这个产品并非一无是处，它甚至获得了日本电信运营商日本移动运营商eMobile创始人、主席兼CEO千本幸生（Sachio Semmoto）的首肯。eMobile的订单数量不仅高达数十万部，甚至已制定好了产品上市时间、推广及发展用户计划。令李颇感欣慰的是eMobile认为修改后的产品设计已经达到高端机的水准。

即使如此，余最终决定枪毙掉“埃菲尔”，原因是“不够惊艳”。这直接导致原定的产品上市时间推迟2个月，损失高达数千万计。千本幸生对此颇为不解。当获悉这一产品被枪毙的消息，千本带着五位eMobile高层第二天从日本直飞深圳表达强烈抗议。千本要求解释订单取消的原因。

这场变故甚至惊动了华为终端总裁万飙，为了表示歉意，万出面亲自负责接待。他解释是其ID不够好，华为想要更有竞争力的设计。为了弥补客户的损失，万亲自道歉，并承诺提前交付其他eMobile产品以弥补其损失。对于埃菲尔的归宿，万的答复亦雷同―推倒重来，重新设计。新的产品被重新命名为P1。

这是一款华为调动全球资源的明星产品―外观设计来自欧洲，天线来自美国，结构、新材料来自日本，软件优化来自美国、日本。李小龙重新更改设计流程，首先他将ID设计与硬件工程师召集在一起，命令ID设计师需要明晰后期硬件堆叠的技术瓶颈，而对硬件工程师则要求一旦新的ID设计出炉，其必须在既有的框架内完成硬件设计，一旦设计与技术冲突，后者必须服从设计。以往的“折中”方案遭到摈弃。类似元器件放不下，结构设计师就随意拉直弧线或加大手机厚度的做法均被禁止。硬件工程师被勒令在既有的框架内进行内部技术协作，比如天线工程师因空间不够无法实现信号强度，以往求助于结构设计师加厚手机，现在则求助于电路工程师要求其缩小电路板所占用的面积。

智能手机很像笔记本电脑，在狭窄空间内必须包容关键零部件，如电池、电路板、芯片、天线、屏幕等。在不牺牲性能的前提下，要把这些东西很好地协同起来，让手机超薄同时超窄，非常难。华为是如何做到的？首先，华为采用了创新的模具及成型工艺，其电池盖厚度比普通的薄40％。其次，华为创新的架构设计和高度集成化定制的元器件，在保持手机尺寸极为紧凑的情况下为关键部件如天线、麦克风、电池等提供最大化的空间，使手机在极度瘦身的情况下仍然保持了优异的天线性能、音质体验和超长的使用时间。接着，华为采用高强度的金属骨架和更薄的屏幕―传统的屏幕平均厚度大致在0.7mm左右，P1的屏幕厚度仅0.55mm，足足降低了20%以 上。

李小龙为每个人均设定了一个具体的极限指标。例如在结构件方面，华为工程师遭遇的麻烦则是如何制作一个高强度的镁铝合金框架。华为选用了两家供应商，其中一家为业内信誉颇佳的富士康。即使对于经验丰富的富士康而言，做薄的挑战仍在。其结构件加工精度要求达到了富士康经验值的极限：最薄处仅0.3至0.4毫米。传统冲压设备与工艺根本无法实现，其试制时间最终长达半年。

华为的工程师们则开始了每一个细微改进。华为测试工程师发现一部智能机大概有40%的电量都白白“漏”掉了，由此对手机重新创新设计。例如在硬件降低能耗的同时优化电源、供电模式；在软件方面，则根据网络环境、亮度环境、显示内容使用动态控制技术，如此，P1最大限度的解决了“漏电”问题。经优化后，其待机时间超过业内平均水平的30%以上。

有时候，冷酷是解决问题的最好方法。天线射频工程师曾希望要求增加一毫米厚度，否则P1射频指标将不能满足全球最大运营商沃达丰的测试要求，进而无法进入其市场。这项请求被拒绝，工程师们被要求在厚度不变的情况下解决上述问题。结果，在厚度不变的情况下，P1不仅通过了沃达丰其最严苛的指标，而且它比正常的指标还好四倍。

“改进都是一点一滴的，我要求每个项目组明确当前的水平以及未来的提升指标。性能和外观都不能妥协。”李说。李不想重蹈日系手机的覆辙―日系厂商习惯于自我封闭式开发，依靠单纯的元器件整合，其经常能推出极薄的手机，但这些手机多以牺牲电池容量，降低屏幕可靠性的前提下实现的，使用者会单纯为薄而牺牲其他体验，因此这些产品很难热卖。产品工程师被告诫不要做“华而不实”的产品。

为了美感，P1一度还可再减少一毫米，但如此一来，电池工程师则反驳称如此电池容量即会减少100毫安，待机时间亦因此缩短，P1为了均衡性能，并没有这么做。以射频指标为例，P1的性能指标可以达到沃达丰的最新标准。“依照这个标准，几乎所有市面的产品均不达标。能完全达到沃达丰最严格标准的手机全球可能不会超过5款手机，甚至可能只有一两款。”李解释说。

余承东堪称细节完美主义者。为了达到最好的拍摄效果，余下令放弃了既有的低规格镜头。这种镜头很薄，但成像效果不佳。新方案采用了最高性能的BSI摄像模组，但这种镜头有凸起而影响外观美感。余下令重新设计一种相对平衡的替换方案。这并不容易―两者的空间架构并不相同，项目组被迫更改原有设计，软件调试工作也要重新开始。为了避免计划延误，华为内部制定了严格的工作进度表，工程师将工作细化至0.5天，每项工作环环相扣以最大限度节约时间。供应商亦被要求准时交付，其送货时间亦精确至分钟。

外观性感、简单易用、功能强大是余承东心目中的最理想产品境界。为了精益求精，他亲自使用样机拍照，除了色彩、饱和度等，余还会考虑快门反应速度，如何快捷分享。而对于删除短信这类细节，余也不放过，他要求P1能提供多种删减方式，如一次性全部删除，而非苹果的逐条删除。为了实现摄像头最佳的成像效果，华为终端与业内翘楚保加利亚MMS公司合作优化处理软件。这一调试过程自2011年10月起至今仍未结束。

2011年10月，李小龙飞赴深圳。他在生产线上看到了试制的数百台样机。这批样机经历了华为最为严苛的跌落测试―在直径一米的滚筒内翻滚数千次，从1.2米及1.5米高度以不同角度跌落仍能开机。为了确保质量的可靠性，李还亲自查看过那些被彻底摧毁的试制机―摄像头损坏，屏幕开裂，有些甚至不能开机了。工程师分析结果表明被损坏的机器多因早期的组装精度不足导致的，而非设计本身的问题。

测试结果给了他巨大的信心。“我没有想到这么复杂的产品测试结果这么好。”李小龙说。依照原有设想，原计划需要改动2至3次设计后可靠性测试才能最终通过。事后看，这应得益于华为高强度的计算机仿真模拟测试。以往华为的手机开发流程是先做完设计，然后做仿真测试，而P1的研发团队则是设计与仿真测试并行―其力度之大，史无前例。在计算机上，华为工程师模拟了各种各样的恶劣条件，以一项跌落与挤压试验为例，每次仿真测试的时间均长达数十个小时。依照惯例，一个仿真工程师仅负责一个产品测试，而P1所用仿真测试工程师竟多达10位，测试时间长达一个月。

12月份，样机已经过了5至6轮的试制。良品率也得到很好解决。余对手中这款全球最薄的样机表示满意。一个突如其来的消息又打乱了这一切。2012年1月，富士通推出一款名为μF-07D的手机厚度仅6.7毫米，最薄的标杆被再度拉高。“我说这个不行，在行业没有震撼力，我们要更薄，就6.68毫米。”余回忆说。为了保证产品顺利出炉，华为的技术团队预备了三种技术路线以面对不期而遇的难题。为了最佳的产品竞争力，余不惜血本―华为曾经花费数百万费用要求屏幕供应商为其定制优化屏幕，所有的后续开发费用亦由华为承担。

下属把余的工作哲学描述为“凶猛”。余不断向下属灌输“全球第一”的信念。为了实现这一点，在过去的一年间，余坚持每天晚上十一点打电话询问李小龙研发进度。“我说话很不谦虚，也不给自己和团队留余地，我这样做是在背水一战，断掉失败逃跑的后路。”余解释说。

在设计之初，李曾将P1样机图纸带给部分客户，人们面对这款全球最薄手机都面色平静。华为的销售人员在展示完产品样机后，客户们多不屑一顾，订单反馈如石沉大海。“说到底，他们不相信华为能做出这样的产品。”李小龙说。

再出发

改变几乎是在一刹那发生的。偏执终有所报。在订单纷至沓来之后，量产难题随之而来。在所有可能摧毁P1项目的各种障碍如外观设计、结构设计等之中，最意想不到的难题却是最能为人预见到的一个：零部件缺货。华为不乏此类惨烈教训。一款名为honor的手机上市之后曾大面积断货，其根源在于其特制的白色触屏的供货周期长达35天，一旦产能预估与市场销售出现偏差，重新采购上市最少需要35天的时间。

这曾大大贻误战机。 有时候，断货则是故意而为之。据坊间传闻，由于担心极富产品竞争力的华为P1系列对三星可能即将造成巨大冲击，后者已以各种理由延迟屏幕订单的交货周期。

“三星式恐慌”归根结底在于华为持续围绕战略、不计一时一役的研发投入，其既往的攻势凶猛而淋漓。数字或可证明这一切。2011年华为的研发开支为37.6亿美元，在过去10年，华为研发开支超过150亿美元，仅专利就达4万项。

“P1对华为来说并非普通手机。它承载着两个功能，一是Ascend品牌的代表，另一个则是旗舰机的代表。”华为终端首席营销官邵洋对《环球企业家》说。简而言之，华为终端公司希望在未来三年内成为全球领先的手机品牌。

长久以来，品牌一直被视为华为在终端消费品领域的短板，不过这一切将很快得到改观。邵透露关于如何打造品牌，华为内部曾进行了长达一年的战略讨论。2011年10月，华为就开始了全球品牌合作伙伴比稿筛选，有三家公司进入华为的视野，其中两家规模位居全球行业前五名，另一家则是独立广告公司BBH（（Bartle Bogle Hegarty）。BBH曾因打造Johnnie Walker、Levi's而名噪一时。

邵对广告巨头们的比稿热情感到惊讶。在最后一次竞标展示过程中，一个广告巨头在邵洋面前张贴超过400张华为手机与各类人、物组合的场景效果，它假设了华为与Lady Gaga 、章子怡联合营销的场景。这些场景创意照片贴满了整栋大楼，楼内埋头办公的员工们则换上了带有华为LOGO的T恤。另一家广告巨头则在总部大堂内用投影设备将华为的slogan放大成15米，它像镂空玻璃一样贴在墙上。告别时，邵惊奇的发现slogan后面站立着超过两百名名员工。

不过，最打动邵的还是一张图片。这是BBH的创始人兼创意总监 John Hegarty交给他的。在漆黑一片的矿道里，有一个浑身脏兮兮但始终微笑的小孩。John解释说这就是BBH和华为的共同风格―不像大公司乐于炫耀多么有钱，多有实力，只是靠智慧与勤奋赢得尊重。

这深深的引起了邵洋的共鸣。

在华为工作超过十年的邵洋，曾经历过多次“黑暗前的黎明”。在2000年无线市场，华为拥有7个异常强大的竞争者：爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子、阿尔卡特、北电、朗讯等。华为在产品质量、客户关系与成本等诸方面均不占任何优势。整整十个月，华为没有任何订单，甚至连一个基站都卖不出去。华为则另辟蹊径研发出大容量基站，结果一战成名。

另一个案例则是如何切入铁板一块的欧洲。最初因为缺乏客户信任，华为只能选择荷兰第四大运营商Telfort 。这家公司仅有600名员工，用户仅数十万，连国内一个县都不如。但在3G切换时期，这家公司发现既有的机房里无法摆放体积庞大的基站。它找到了爱立信、诺基亚、阿尔卡特、摩托罗拉等巨头，均被拒绝。走投无路的Telfort 抱着侥幸心理让华为一试身手。结果华为研发出全球第一个分布式基站。这一杀手锏令华为以创新再度引领市场――如今欧洲的3G基站60%均为分布式基站。

“华为过去靠的就是创新和与众不同。BBH最打动我的一点也是‘必须与众不同’。”邵洋说。看看BBH的LOGO就知道了―左侧一群向左的白羊群，右侧则是一个桀骜不驯的黑羊。这家公司的座右铭是：“当世界朝左，请朝右。”华为终端最终选择BBH。 John Hegarty给华为的建议是勿东施效颦。在最近一次的会面中，邵洋与John Hegarty谈论了两个焦点，一个是创意方向，一个是组织匹配方向，即两个组织怎么来更好的衔接。他要求BBH每次提出三个创意便于选择，而非一个。关于品牌打造，John Hegarty给了邵三点心得。即你是谁？消费者是谁？如何建立两者之间的持久情感？

关于如何做到这一切？邵曾拜会Interbrand全球CEO 杰兹・弗兰普顿（ Jez Frampton) ，其议题在于如何将华为这类极度B2B性质的厂商，蜕变成B2C的消费品牌。杰兹送给邵一张2011年度全球最佳品牌排名榜单海报―榜单上B2B的公司屈指可数。杰兹解释说建立品牌对B2C的挑战性更大。他给邵的忠告是忘掉过去的成功，以“空杯”的心态做事。不过，令其印象最深的还是杰兹的一句话―“B2B的品牌是用来尊敬的，B2C的品牌是用来爱 的。”

手机年终总结篇9

【关键词】智能终端 结构性缺失

今天我们谈到的智能终端技术是我们未来一个相当长时期的发展方向。在很多信息技术的大企业都在不断的进行这一方面技术的开发，目的就是想使企业更好地占领如今的市场。下面就是针对于一些相关的方面展开讨论，希望对大家有所帮助。

1 结构性缺失是我国智能终端产业在低端

据工信部统计数据显示：我国智能终端产业发展迅猛，仅2012年1至5月，参与智能终端制造的企业共计219家，达到同期出货量的46.9%。另外，以小米、阿里巴巴、百度等为代表的互联网企业正在向手机行业进军，使行业界限更加模糊，竞争形势更为激烈。据赛诺的2012年4月中国智能手机市场份额报告显示，目前国内市场上销量前五强中除了三星以外，分别为中兴、华为、联想和酷派，这四家企业占国内智能手机市场份额合计达到了40%，国产品牌总市场份额也超过了50%。工信部电信研究院的《2011年移动终端白皮书》也显示，2011年我国移动终端总出货量已达4.55亿部，其中包括智能手机和平板电脑在内的移动智能终端出货量达1.1亿部，超过此前历年智能终端出货量总和。国内智能终端的风生水起，使人们似乎看到了我国智能终端产业崛起的信号。

但是，规模不能替代效益。如今的手机市场我们是知道的，更新周期非常的快，人们更换的速率也是非常地快。我们可以看到收集市场占有的份额非常的巨大，但是，手机的企业也非常的多，近几年来，不断地进行价格战，真正收益的领域非常有限，利润在不断地变小，这样就形成了销售的量比较大，收益非常的有限，这也是相当长一个时期手机市场所面临的具体问题。

2 手机操作系统是结构性缺失的“重灾区”

智能手机操作系统是连接手机和互联网的枢纽，已成为兵家必争之地。根据idc的最新统计数据，在2012年第一季度，android操作系统的全球市场占有率为59%，位居第一；苹果ios操作系统全球市场占有率为23%，居于第二；symbain和blackberry os系统相比去年同期均有所下滑，分别位居第三和第四；而linux和 windows phone 7/windows mobile系统则分别位居第五和第六。值得注意的是，与去年同期相比，android系统和ios系统市场占有率涨幅非常明显，这两大操作系统全球市场占有率之和达到82%，预计未来还有进一步的上升空间。更为重要的是，手机操作系统将系统提供商、开发者、设备制造商乃至电信运营商、终端用户等多个环节紧密联系起来，形成了完整的产业生态链，成为实现商业模式创新的基石。

就我国的手机市场来说，呈现多元化的模式。但是归根结底都是运用了引进的软件系统，即使所谓的国产机也是借助于外来的软件系统。他们大部分的就是进行了表面的改革，改革的方向无非再简单的功能方面进行了一些新的方式的添加，还是更多的依赖于国外的技术的手段，无论是升级还是漏洞的修复都会有一定的滞后性，这样的形式非常不利于我们本国的手机发展 。

3 应用平台的分散与弱势

移动互联网产业的竞争将是围绕服务的竞赛。互联网发展的历史证明，得平台者得天下，这个规律对移动互联网也不例外。移动互联网的根本特征，就是从应用走向应用+平台。

目前，在各应用商店中，苹果app store发展最好、应用数量最多。据2012年全球开发者大会（wwdc2012）披露的数据显示，苹果的app store应用下载量已突破300亿次，应用程序数量达到65万款，稳居业务平台第一的位置。苹果公司的iphone和ipad之所以成功，是因为它有65万多个应用程序，而支撑app store应用商店的是庞大的拥有足够积极性和开发效率的应用开发者队伍。谷歌的android应用下载量为100亿次，应用程序数量达到50万款，位居第二。谷歌的android平台也聚集了大量的应用开发者，而且谷歌还同电力提供商、汽车制造商等形成了良好的合作机制，保证了创新业务的不断涌现。

不过，美国应用程序研究公司fl

urry在6月18日的研究报告显示，从2011年第二季度到2012年第二季度期间，开发者对苹果ios、谷歌android、微软wp的支持比例发生了变化，其中微软的变化非常明显，所获支持比率由1%增至4%，ios的相应比率则由71%降至67%，android由27%增至28%。苹果ios曾经是个人开发者和中小型手机应用开发商的天堂，暴富的神话也时有发生；在市场经济的大环境下，竞争异常的残酷，在很多的手机企业都在不断地寻求发展的方向，在原有的软件系统中进行更进一步的完善，在一些其他的应用方面吸引顾客，这样就会弥补其他方向的问题。

就我国的现阶段的形式来说，在业务水平方面就外国的方面呈现着落后的趋势，面对于这样的形式，很多的商家就会借用其他家进行软件的制作，这样就很大的程度上避免了短板，对于自身的短期发展是非常的有效的，但是就远景规划来说阻碍了本土手机的创新，所以要不断的加深自身的创新意识。

4 结束语

通过上文的介绍我们对于相关知识的了解更加的深入，就目前的形势而言我们懂得更多，作为手机通信企业想要有更好的发展就要不断地改变当前的局面，使得自己的产品更具有竞争力，与此同时我们应该进行彻底的改革，在软件方面进行系统的开发，摆脱当前不利局面，我相信在不久的将来一定会有更大的进步。

参考文献

[1] 何廷润.运营商多种手机操作系统并存的利弊分析[j].移动通信，2010（06）.

作者简介

李响（1973-），男，1998年毕业于吉林工业大学计算机及应用专业，大学本科学历。现为中国电信长春分公司工程师。

手机年终总结篇10

这是一个值得铭记的时刻。一个月前，中兴高端智能旗舰Grand系列旗下最高规格手机Grand S初露峥嵘，这款手机刷新了中兴传统设计理念，造型相当惊艳。在iF国际设计大奖”上，Grand S从全球51个国家、4325件参选作品中脱颖而出摘得全球年度设计大 奖。

藉此，中兴已跻身全球手机行业最顶级玩家之列——Grand S采用5.0寸FHD（全高清）大屏，分辨率达1920*1080p。0.55mm全球最薄触摸屏、3.14mm全球最窄边、6.9mm超薄机身均为当下的世界纪录。

中兴通讯执行副总裁兼执行董事何士友亦对Grand S偏爱有加。“要成为领袖就必须让对手感到压力，你的产品如果让对手觉得无所谓，你想成为全球领袖就是不现实。”何士友对《环球企业家》说。

而对于参会的工业设计师来说，Grand S代表的不只是这些。对Grand S的赞扬，很容易勾起他们对以往最佳明星产品的回忆。2010年，中兴制造出销量超过一千万部、最畅销的明星机型Blade 880系列。Blade 880拥有的WVGA3.5英寸触屏、、比例和薄度在当时的全触屏手机中独一无二。它首先在法国走红，随后热销于英国、希腊等30多个国家和地区，屡屡高居销量榜首。在欣喜之外，只有内幕人士才深知为了突破诸多难点，Blade 880围绕设计与研发的对抗有多久？整整长达6个月。

这一切物有所值。中兴2012年智能手机出货量超过3500万，较2011年增加一倍，其中50%以上销往国际市场。研究公司IDC称，中兴2012年第三季度的全球市场占有率由去年同期的3.3％上升至4.2％，跃升为全球第四大智能手机厂商，仅次于三星，苹果。中兴一路高歌猛进与HTC、诺基亚的惨败对比鲜明-——HTC市场份额同比下降约4％，而诺基亚甚至没能进入前五。

这完全得益于中兴进攻性的产品策略。时尚外观的Blade系列大获成功之后，中兴随即推出大屏年轻动感的Skate，全球发货量亦突破500万部。紧随其后，中高端Grand系列亦应运而生。

转型

中兴面临的是一个激动人心的市场。2012年，中国智能手机市场预计增长110％，相当于全球增速的两倍，560余家品牌商每年推出超过1500款产品，其平均售价为1792元。其中，平均售价不到800元超低端产品则约占10%的市场份额，价位在800至1500元的产品占约50％。

随着三星等向中低端全面覆盖，何士友认为固守中低端传统市场乃是“找死”，活着的不二法门则是向高端产品布局。这正是Grand S所觊觎的市场——在中国，3500元以上的高端产品约占14％，其同比增速高达61％。

在赢得市场占有率的同时，何士友更希望凭借产品转型赢得敬畏。2011年堪称中兴智能手机转型年，智能手机年出货量突破1600万部，但产品供应链议价能力却与业务规模不成比例——其功能手机每部出货价仅300多元，智能手机亦仅为600多元。

何士友决心改变一切。以往中兴的核心竞争力在于“成本优化下的快速交付”，未来则应改为“基于用户体验的价值创新。”这一战略将最终迫使中兴改变产品结构，由运营商定制转向终端消费者。

如此，最直接的挑战在于重新理顺产业链，提升主导话语权。以Blade 880为例，其2010年上市之初基本配置与iPhone 3GS旗鼓相当，但所用AMOLED屏幕分辨率更高，像素是IPhone3GS的两倍半。沃达丰因此将其列为200-300美元智能手机的最佳选择。Blade 880刚上市订单就突破200万台，这大大超出了中兴的预期。供应链短板由此浮现。

其中，屏幕短缺最为严重。最大缺口出现在2011年4月份。当时，HTC同类手机G5、G7亦面临同等境遇。中兴一度对争取屏幕配额信心十足——其出货量高居全球前五位，HTC销售额虽较中兴高，但其三星屏幕订单很小，最糟糕的情况两者也是平分秋色。

但事态的发展却超出中兴的预料——中兴订单量在三星名列第三，但供货优先级却名列第六，不仅落后于HTC，甚至排在索尼之后。十万火急之下，何士友曾亲自前往韩国亦无济于事，最终被迫将屏幕供应切换IPS硬屏。“这在中兴内部引起了巨大震动。我们意识到做高端明星产品才有产业链话语权。”何士友回忆 说。

不过，这一过程并不顺利。Grand Era v985的上市过程亦重蹈 Blade 880覆辙。以其上市时间为例，该产品原定2012年3月上市，但推迟超过半年之久才上市。

“为什么会这样，因为转型所面临的挑战磨难远比预计的太多。”吕钱浩对《环球企业家》说。2010年，中兴手机出货量突破6300万部，名列全球第六位，但智能手机发货量仅380万部，在智能手机高端元器件的采购方面并无优势，由此导致U985的上市时间一拖再拖。

U985是中兴首次尝试2000元价位的产品，因其当时为最薄四核旗舰手机上市后亦一炮而红。最初其产业链备货不到十万只，刚上市后的供货缺口就高达20万只以上。短缺甚至引发了价格暴涨——在欧美市场亦是如此，其非合约版本售价一度高达400甚至500美 元。

在国内，U985的走红甚至引起了京东商城CEO刘强东的注意，他曾主动要求包销十余万只。但遗憾的是中兴却无备货。“这款产品的成功大大激发了中兴转型的信心。”吕钱浩说。但此后推出的明星款手机却未能达到销量预期。

为了迅速在消费类市场打开局面，中兴曾秘密邀请麦肯锡、普华永道等咨询公司研究苹果、三星、HTC如何面对终端消费者，从中得出的结论是：不要单纯做减法，要做加法——用户愿意为更好的外观、照相效果、材质甚至UI买单。

其解决之道是面向消费端，并将明星产品高端化、家族化，然后适度本地化。不过，这一策略中兴的尝试并非总能奏效，它曾雄心勃勃面向消费端推出一款全球化明星产品，中兴曾希望这款产品销量能突破百万级，但最终的销量仅十余万部。新产品开发模式令习惯主导定制权运营商亦不买账。

中兴一度骑虎难下。但它希望在超高端市场复制Blade 880与Grand U985的成功。在Blade 880最热销的年份，仅此一款产品就贡献了中兴当年60%的出货量及50%的利润。“没有全球化的明星产品，是不可能让全球的品牌有提升的。”何士友说。在内部，何经常提及中兴应能诞生三星galaxy系列、 LG Chocolate系列、HTC diamond系列等顶级产品。Grand S应运而生。

迎难而上

何是产品转型的主要支持者，正是他想出Grand S这个由字母组成、令人过耳不忘的名字。他赋予ID工程师们特权——在结构工程师与ID工程师冲突的时，要以ID意见为主，而非工程师的意见。

新理念对中兴挑战颇大。以前要做一款手机，先由做硬件的人决定手机的尺寸和结构，设计师再照此进行设计布局，但在设计驱动之下，设计师的想法则成为先导，如此手机生产周期大约要增加20%。但中兴仍决心迎难而上。概念手机部的工程师做出了一个薄得不可思议的Grand S手机模型──最薄处仅6.2.毫米，包含摄像头在内其平均厚度仅为6.9毫米。

不过，若将其变成真机，材料和制造技术挑极大，Grand S在公司内部的绝密代号被称为“阿波罗”，中兴要求所有参与者守口如瓶。其设计团队由数类设计师组成，包括研究用户体验的指导设计师、负责手机外部设计的外观设计师，以及手机界面等设计的用户交互设计师。

这项绝密任务始于2012年3月。设计师们被要求制造出全球最薄、展现顶级设计的四核手机，时间则是8个月。中兴计划在第二年即 2013年 1 月的CES展该产品以引起轰动。这款手机要设计得漂亮迷人，像一款首饰，其定价不菲超过 600 美元，与以往多数的中兴产品不同，它并非市场上随处可见的大路货，而是能提升中兴全球声誉的扛鼎之作。

为了准时制造出这部与众不同的手机，Grand S设计部门进行了模块化分工，超过40名设计师涉足其中。领衔者之一则是ID部设计总监陈志远。陈已在中兴工作七年之久，深知这一任务艰巨，却大有用武之地。在他看来，Grand S实质上就是一款媲美苹果的顶级玩具，这正是他大展身手的机会。

陈志远带领设计师首先搜集市面上所有高端手机，分析功能及所扮演的角色，然后针对设计主题进行头脑风暴，他们最终得到6个不同的产品概念。。设计中心的DEP总监组最终筛选出最佳方案，该方案名为“容器”。中兴ID部设计师黄乐清是这一产品构想的提供者。

“容器”的设计灵感取自于“瓦片”和“碗”。在黄看来，手机可看做日常生活中的“容器”，不同的是，瓦片与碗承载的是人文，而手机承载的则是科技。黄乐清希望最终的作品能呈现有亲和力的科技感。

与以往的设计不同，黄乐清在设计之初无需考虑零部件归纳问题，而只需思考手机的终极模样。“设计师要思考的是处理使用者与手机的关系，然后是两者如何互动。”黄说。在黄看来，器物与使用者最好互动的案例则是苹果EarPods耳机，其符合人耳构造的外星眼球设计别具一格，亦能实现最优的性能。“不是一个简单造型，而是给你一种可识别的感觉。这是顶级品牌所必须追寻的。”黄乐清说。为了画出具有可识别性的“容器”线条，她曾辗转前往苏州、扬州、乌镇等地的楼台庭榭寻找外观灵感。

而在手机内部，黄需要仰仗熟悉元器件堆叠的电子工程师。为了富有成效，工程师们列出了一份手机部件结构的设计清单： 天线、话筒、键盘、照相机、显示器、光源等等。成员每天下班前都要充分讨论当天进展。通常，碰头会议预定是一个小时，但会议结束经常已是晚上 9 点之后。

“阿波罗”项目最终成为一个不妥协叛逆者的基地。研发经费不是问题，设计质量、业务创新、保密和速度才是关键。中兴与芯片厂商高通秘密接触，以便在设计手机之初就能将芯片功能发挥到极致。项目设计者还进行“商场调查”，询问目标消费者对手机的看法。所有人都要求对项目细节讳莫如深，项目图纸禁止使用数字化制作，以避免无意中通过电子邮件泄密，任何人都不能把模型带出设计室。

Grand S追求“简约，但第二眼看上去有饱含细节的设计”。但挑战在于大屏手机在屏幕之外留给设计师的空间有限，设计师需在方寸之地找到通用设计语言。黄乐清独辟蹊径找到了答案。其标志之一则是漂浮屏——巨大的玻璃屏幕将高出边框约一毫米，并辅以与手机边缘一体的颜色，最终使消费者忽略一毫米的屏幕厚度，手机由此看上去更超薄。其二则是背部的微差设计。黄乐清将功能部件集中的摄像头区域设计成黑色横枕形，同时将以往分布在机身各处的零件整合在这一区域，曲面的设计也赋予手机背部水滴般的张力。

“微差设计重点在背部。”ID部设计总监陈志远说。为了实现最佳效果，陈要求手机背部各个曲面弧度必须保留。Grand S最终Unibody”机身的设计方案——其手机后盖无法打开。陈志远认为若后盖打开就破坏原有的简约设计设想。

完美呈现

为了呈现出最佳状态，黄乐清则乐之不疲。为了令设想落地，黄把用橡皮泥捏成的样板带回家，再三改动外形，并将修改设计画到纸上，然后将设计图样变成三维计算机图像，模型师根据图像做成塑料实体模型。如此再反复修改。“我不知道修改了多少次。”黄说。

每项细节决定都像滚雪球一样影响到手机最终的外观特征。握感、手感及单手操控亦是考察重点。为了追求最佳握感，Grand S团队专门针对近百种典型手型和60多种典型用机姿势做了深入研究，设计中心的诸多工程师都曾请去做手模以测试数据。

在中兴手机产品战略发展部总经理吕钱浩看来，薄一定是Grand S的卖点之一，但薄与性能、设计因素应当平衡。他透露Grand S在均衡厚度性能的独门秘籍在于，Grand S开发前，中兴预研机已验证了诸多关键技术和新技术，之前的实验数据大大提升效率；其二，中兴独有的基于硬件的优化腔体设计和多层散热膜技术，能在满足散热条件下实现体积最小；其三，中兴独有的主板多层堆叠设计最终减少了主板面积和厚度。

在硬件之外，简易操作系统亦成为中兴UI的卖点。为了体现清新自然的设计，Grand S整体系统界面以绿色为主，设计师需要将上万个皮肤细节全部替换。每个版本出炉之后，UE设计师需仔细走查软件细节，反馈意见并修改。一个版本的出炉过程需耗费整整两周的时间。

工程师的勤奋和努力令中兴全球设计总监哈根·菲德勒（HagenFendler）赞不绝口。在查看最终方案时，哈根发现Grand S乐于采用不同字体以彰显个性化，但这些字体风格并不规范一致。他提出两点看法：设计不仅仅是设计师的个性表达，而应该是用户的需要：设计规范与设计细节必须高度一致。字体问题最终得到纠正。

为了解决屏幕变大，单手操作难题，中兴则在Grand S上应用了mi-pop屏幕助手。mi-pop操作简单，在圆形浮钮上轻滑一下就会出现四个按钮，表示返回、主屏、菜单和最近程序，不用时，浮钮就会自动低亮；若浮钮挡住视线，还可随意将其推至舒服位置。使用mi-pop后，屏幕能达到“扩大屏幕”约10%的效果。

另一项重要发明则是单手拨号盘，工程师在拨号盘中设置了小键盘，以利于单手操作。即通过界面当中的箭头方向调节可以将键盘向左或向右偏移，更加接近手的方向。

在UI完善的同时，中兴亦构筑着专利壁垒。例如其解锁界面采用的是按压解锁而不是滑动解锁。但是滑动解锁按钮之后会出现快速解锁的界面，共有六个快速解锁按钮，在菜单里面也可以自定义，非常便捷。中兴甚至为此申请了数十项专利。