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策划年终总结十篇

时间：2023-04-09 15:33:04

策划年终总结

策划年终总结篇1

很多人可能会问，策划部是不是一个只顾着写各种活动方案从而只做着书面工作的无聊部门呢？这个疑问，我不予以否定，但我更不予以肯定。的确，策划各种活动方案是我们策划部的主要工作，我们要对的每一个活动进行统筹和计划。每当其他部门把他们的活动方案送到我们这里的时我们都会予以认真的批阅。如果你对活动中的某一环节并不十分满意或者你对此有了更好的idea的话，那么请你大声得提出来。在这里，你无须顾忌犯错误，只要你的想法够前卫、够亮点、够实际，你就是最牛的！

当然，正如我所说的，策划部的口号是“圆心中之梦，将策划进行到底！”我们可不只是局限于书面工作，我们也会举办各式各样的活动。在举办活动这方面我们策划部与其他部门略有不同，有着她独特的灵活性和创新性。在这里，你可以把你的构思的特色活动至诸实践。就如我们上学期举办的一个关于急救知识的健康讲座就受到了很大的欢迎。活动当日，市民们地参与性很高，活动后我们也受到了他们的夸奖！这个活动就是由策划部的优秀干事刘笛提出的！这就是策划部，只要你的想法够棒，我们整体成员就会一起将它举办成功！

还有就是母亲节。妈妈永远是我们最重要的人之一，对于在外求学的我们来说，母亲节就更有着特殊的含义。我们策划部就致力于开展一个温馨的母亲节。每一年的策划部都在再接再厉，为大家举办一个更温馨、更感人、更具特色的母亲节活动。

这是我们在的一年的生活，主要是主体工作缩影，对于我们这些老大哥老大姐来说带出一批新的优秀干事便是最大收获，对于新人们来说成长是最大的收获，对于来说离“最优秀的学生组织“梦想更近一步是最大收获。

至此总结如下：

1、我们保持了策划部的一贯风格，我们团结，奋进。不论遇到多大的困难，只要我们在一起，永远有笑声，我们可以为活动争执不下，但是私下永远是欢乐的一群，每一份策划都是我们共同奋斗的结果，我们可以为最好的结果放弃自己的想法，只要活动好就可以。

2、我们全新全意做好每次活动。每次活动前的讨论式最激烈的，为每次活动的策划，我们可以通宵不眠，为每次活动……尽管有活动不尽人意，但是，在当时的条件或者当好似我们的思想深度中那是到了极致的。

3、我们的缺陷。我们曾想举办一次更精彩的母亲节活动，但是由于考试被搁浅了。这是我们的遗憾，也反映出我们的问题，纪律性不够，细节还未到极致，还有些散漫。

4、我们给了什么？说实在真的说不出来，给了我们让我们成长，我们是否也让成长？这个不是我们说了算，留有后人评。

策划年终总结篇2

作为宜宾鲁能营销部一员，在今年激烈的市场博弈中;在我们一次次市场调研、预测、目标客户的分析、把握，以及制定出阶段性目标和相应的工作计划并严格执行中;在一次次部门沟通协调，思想碰撞中;在领导不断委以重任，充分信任并实时的培养指教下；在全部门畅通沟通，积极配合下。担任推广管理工作岗位的我，收益颇多，也成长不少。同时我也很荣幸能在鲁能公司任职，得到锻炼和提高的同时也在实践工作中成长展示了自己。现对09年全年工作总结如下：

首先在推广主线上，09年我们一共有3条推广主线：1、以上半年为主的林中漫步的蓄客、强销、持销的推广;2、从年中开始的鑫空间项目的蓄客、强销的推广；3、贯穿全年的一个山水绿城大盘品质、区域生态、提高品牌美誉度和忠诚度品牌推广。

其次在媒体资源整合上，我们现有媒体一共有：1、大众媒体报媒，以新三江周刊、日报、晚报为主。再充分考虑宜宾本地阅读习惯和考察了各报媒影响力和投放量后，我们采取了增加新三江投放量，适量减少日报、晚报投放量。在具体实施过程中我们采取软硬结合，即给客户强势的视觉冲击，又注重引导其消费观念。2、大众媒体电视广告，电视广告以宜宾电视台为主，也做到项目线和品牌线相结合，即时更新电视广告内容，突出当时我公司推广重点，另外在调查发现潜在郊县客户量巨大后，我部从8月开始在各大郊县投放了县有线电视广告，即时把我公司产品信息、销售信息传达到郊县市场。3、网路网站，09年我公司产品小户型居多，客户群趋向年轻一代，所以我部投放了以零距离网络、泡菜坛网络、宜宾新闻网、三江房产网等本地网络媒体。即时我公司各重大节点信息，销售信息等。另外09年我部重新规划了我公司网站，让公司有一个独立的全面的网站。4、户外媒体，户外媒体据客户来电来访分析为最有效的媒体，所以09年我部对户外媒体投放进行统一规划，对一些位置不好，可视效果不佳的户外广告予以终止，新增加了戎州桥，郊县户外。另外在项目内户外也进行了规划，开通了山水庭院高炮、外江路4个灯箱广告光亮效果；新增加了财富广场2个户外广告；统一规划了项目内所有灯箱道旗广告，预计10年年初能执行。最后在全年户外布点基础上，我部即时更换户外信息，定期检查户外效果，力保户外即时有效。5、其他媒体，09年我部针对直接目标客户，进行了以大企业团购为单位的巡展，走访，以郊县目标客户为主的dm单直邮，郊县巡展。

再次在活动方面，1月成功举办了“倾城七年，一路有您”山水绿城幸福大家庭春节晚会，巩固了鲁能品牌形象，2月林中漫步样板房开放活动，4月林中漫步休闲长廊开放、林中漫步开盘活动，5月份宜宾房产文化节活动，6月鑫空间样板房开放既魅力香港游活动，7月山水绿城运动嘉年华活动开幕，8月份鑫空间看盘活动，10财富中心开工仪式、宜宾住博会。活动营销一是维护老客户关系，提升品牌美誉度，提高口碑宣传。还有配合销售，各客户一种尊贵感，荣誉感，提高成交率。

另外在销售物料道具放方面，1、先后2次对销售中心在费用不足的情况下进行了装饰调整，2、先后配合协调了林中漫步和鑫空间样板房装修工作，并顺利按时的完成任务。3、规划定做了鑫空间的景观沙盘模型，并能充分体现鑫空间优势。4、按时制作了林中漫步、鑫空间项目的楼书、户型单页等销售物料，给销售现场密切配合，强有力的支持。5、其他一些销售现场修补，布置工作都在得到通知或发现后迅速完成。

最后在和集团公司汇报、部门间合作和团队工作协调工作方面。每月按时准确的汇报了报集团公司营销费用计划等各项集团公司要求提交的资料，做到营销费用控制良好，汇报准确。在部门合作方面积极配合工程部开工竣工典礼活动的举行，协调样板房装修事宜等。在更换营销策划公司后，我们积极主动的和新推广公司交流畅谈，提供项目以前的推广思路，方法资料。尽量让新策划公司尽快上手，同时也协调销售公司、策划公司等组织会议沟通，让推广和销售结合。

回顾09年全年工作，我们取得部分成绩的同时自己也提高不少。通过对以往工作总结，也发现很多缺点和不足，10年我应从一下几点入手工作：

1、加强市场调研工作，特别是来点来访客户分析，正确把握目标客户群体的特征、喜好、开展有针对性的推广渠道、推广思路，和诉求点。

2、加强媒体效果评估工作，以此来指导我们10年营销费用在各媒体渠道投放比例，并随时指导调整我们的推广策略，做到营销费用效果最大化。

3、在推广节奏上，结合房市相关政策、本地消费习惯和我们相应节点进行节奏性推广，做到市场好或我们有重大节点时能强势推广，火爆销售。

4、在媒体渠道方面，争取发觉利用一些更直接针对目标客群的特殊媒体，一来可以节约营销费用，二来效果显著。

5、完善户外布点，做到以项目所在地、老城区等人流集中地区为中心，各郊县进城入口包围的布点格局，严格挑选户外位置，做到在人流集中地能多次强制曝光，各区域都能兼顾的户外布点。

6、活动方面除要认真完成固定的几个大活动（如房交会、开盘等）外，还应充分利用我公司老客户资源，针对老客做活动，提高品牌美誉度、忠诚度，充分发挥老客户口碑宣传效果。

策划年终总结篇3

回顾过去的一年，我们看到好多在公司辛勤努力工作的身边最亲密的同事，有经常熬夜加班的设计部的全体同仁，默默无语、潜心好学、勇于奉献的孙剑雨；急客户所急、想客户所想，笑口常开的陈冰；赢在中国杂志主设计、动作飞快、责任心日增的杨飞；满面春风、好脾气的洪晓兵，他们都是好样的。

策划部中有我们的才女周皆婷，她服务于近十个客户，忙得不亦乐乎却依旧春风满面；有进公司不久，积极上进、虚心好学的赵宏伟；有以博客为宣传工具，大力宏扬正方文化的、慷慨而讲情义的殷?砸澹挥形颐乔装?母兆隽税职值闹脖?笫Γ??衷诩嫒瘟礁霾棵诺淖芗啵?涸鸫匆夂凸ぷ餍?鳌?压兀?挝穹痹樱??ο?暮艽螅?????甑淖ㄒ稻??湍裂蜃?母鲂宰苁悄苡Χ愿髦痔粽剑?兴?谡?剑?颐撬坪趺挥胁桓医拥牟呋?滴瘛

当然我们别忘了还有每天服务于客户和同事的的张孝文，由于她的努力并坚持，我们获得了多拿滋这样忠实的客户；司机赵宏伟从来任劳任怨，把出车任务当做上战场的命令，总是安全把各位送达目的地，当然他也花了不少罚金权当交了公税，好在他年底还多了一份安全奖，权当安慰奖得了。

值得我们大书特书的是我们的两位大姐，金一???源痈涸鹞锪瞎σ岳矗???T谛菹⑻毂豢突У乃突趺?钏?蛉牛???苁遣徽鄄豢鄣赝瓿扇挝瘢??词贝呓苫蹩睿??怨ぷ魅险娓涸稹⑾感模?庖磺械靡嬗谧霾莆癯錾淼闹耙邓匮??颐瞧诖??谛碌囊荒昴芨?玫匕芽爻杀臼构?静???嘤??环?悖???剑??蝗松砑婵突Ь?怼?旃?抑鞴堋⒊瞿扇?罟ぷ鳎?级?挂?币幌滤净?镏??酒渌?嗽苯?幸滴窳?纾??纳碛笆敲恳桓鐾?伦钭钍煜さ模??唤鼋鐾瓿杀局澳诠ぷ鳎??叶杂诠?酒渌?诵枰?镏?氖焙颍??苁且宀蝗荽堑亍⑾敕缴璺ǖ匕衙Π锏降祝??似氛?⒁滴窬?樽恪⒃鹑涡某?浚?杂谒??值囊滴瘢??蓟嶙凶邢赶感6晕母澹?⒄?怀龉ぷ鞑畲恚?Ω盟担?颐俏?涤姓庋?拇蠼愀械叫腋：托牢俊

策划年终总结篇4

关键词：高校教师年终奖纳税筹划

高校绩效工资改革后，教师收入结构发生变化，传统的年终奖取消，代之以综合考评后的年终奖励绩效（实际上包括了奖励性绩效工资以及教学、科研等专项业绩考核奖励）。在当前高校教师群体收入多样化和未来增长空间不断提升的趋势下，如何结合绩效工资改革后高校教师群体基础绩效工资相对固定、年终奖励性绩效工资以及各项业绩奖励（包括二级学院创收超收益分配）相对弹性的特征，对高校教师年终奖励绩效进行纳税筹划分析，具有重要的现实意义。

一、高校教师年终奖励绩效纳税筹划空间分析

由于高校教师群体收入结构、收入时间分布以及收入结算方式等具有一定的特殊性，使得高校教师纳税筹划具有一定的空间，尤其是在年终奖励绩效方面。

第一，收入结构的多样性使得年终奖励绩效纳税筹划具有一定的空间。高校绩效工资改革后，形成了 “基本工资和基础绩效工资+年终奖励绩效工资和各项业绩奖励”的结构。由于前者相对固定和统一，一般按月发放；后者项目多且复杂（包括奖励性绩效工资、科研业绩奖励、教学业绩奖励等），有按月或按年发放两种形式。这就使得年终奖励绩效的范围和发放方式方面具有一定的纳税空间。

第二，收入时间分布的阶段性使得年终奖励绩效具有一定的纳税空间。高校教师全年中有2―3个月的寒暑假，基本没有授课任务和课酬收入，这就为高校教师年终奖励绩效分月在寒暑假发放按当月工资薪金计税提供了空间（理论上这是最优的纳税空间，但现实情况下这种间隔时间长的分月发放形式，税收征管部门没有明确的政策支持，同时单位财务处在提供纳税筹划服务方面也需要消耗大量人力和精力，因此，现实选择之一是在年终结算后的连续几个月与当月工资薪金一起分月发放或者一次性发放）。

第三，收入结算方式的灵活性使得年终奖励绩效具有一定的纳税空间。由于高校教师每月课酬收入类型多样（研究生、本科、双学位、函授等），且是按年初预计标准发放，年终统一结算补发或补扣。同时，二级学院创收的超收益分配也与各种课酬工作量以及教学相关工作折算课时量有关。这也使得在年终补发的超课时工作量和超收益分配可以统一纳入年终奖励绩效进行纳税筹划。

二、高校年终奖励绩效纳税筹划具体思路

在当前税收相P法规政策允许的范围内，结合高校教师收入的实际情况和特点，依据前述高校教师年终奖励绩效纳税筹划空间三个方面的分析，纳税筹划的具体思路如下：

第一，将奖励性绩效工资、各项年终考核业绩奖励（教学业绩奖励、科研业绩奖励以及年终补发业绩等）统归到年终奖励绩效，一并考虑纳税筹划问题。

第二，在年终核算确定标准课酬、各项相关奖励和绩效奖的基础上，对未来几个月相对固定的应纳税所得额进行合理的估计。

第三，结合对应的年终奖税率和月度薪金工资税率，通过计算统归后的年终奖励绩效是一次性发放还是分月发放（包括年终奖励绩效部分一次性发放按年终奖计税、部分分月发放合并当月工资薪金按工资薪金计税）的总纳税额，来比较各种方案的高低，进行决策。

第四，上述纳税筹划方案决策中，有关年终奖励绩效一次性发放还是部分一次性发放，还必须适当结合年终奖个税盲区（年终奖收入提高，但税后收入减少的区间）一并考虑（由于年终奖个税盲区众多学者进行了探讨和确认，在本文设计的纳税筹划模型中如果遇到，只需参考有关结果通过选择分次发放方案进行合理回避）。

三、高校教师年终奖励绩效纳税筹划案例分析

（一）前提假设

当前高校有关教师年终奖励的实际纳税筹划中，已经将相关的专项业绩考核奖励纳入到年终奖励性绩效范畴，而且可以选择分次发放（但严格执行年终奖计税全年只许使用一次的规定）。上述做法中有关内容没有完整的政策依据，税务征管部门对此也没有反对，但为了案例分析过程的严谨性，对有关基本前提做如下相关假设。

一是将奖励性绩效工资、各项年终考核业绩奖励（教学业绩奖励、科研业绩奖励以及年终补发业绩、年终超收益分配等）统归到“年终奖励绩效”，并等同于个税政策中的“年终奖”范畴（当前我国税法规定有关年终奖的范围还是之前比较旧的规定，在绩效工资改革后没有新的条例规定，但按照事业单位绩效工资改革实施方案有关奖励性绩效工资的定义以及方案本身的精神，相关奖励绩效可以视同年终奖）。

二是上述年终奖励绩效的发放方式可以自主选择，即根据纳税筹划选择一次性在次年2月份发放或2月份之后的月份分月发放，同时分月发放的月份上也具有选择的弹性（具体分几个月，需要结合后续月份的相对固定应纳税所得额，合并计算工资薪金纳税总额，比较得出最优纳税方案来确定。关于几个月之间的方案决策，比较复杂，但可以在本案例基础上进行拓展分析，鉴于篇幅所限，不在本文探讨之中）。

三是在本文年终奖励绩效在分月发放的方案中，假设可以分4个月发放，且在第二年度的2―5月中平均分配，与当月工资薪金合计发放（最为理想的月份应结合寒暑假，但因为对于上年度收入的分配，跨期较大而且复杂，在政策上可能得不到税收征管部门的支持，且会给单位财务带来较大的工作量）。

（二）案例分析

1.基础方案测算。

（1）基础方案假定数据。在上述假设下，结合工资薪金个人所得税以及年终奖税率，先假定年终奖励绩效发放额度在25 000―40 000的区间阶段（尽管每个教师由于职称、工作量、科研成果等因素的不同，年终奖励绩效会有差异。但从相关高校调研结果来看，这一区间覆盖了主体人群），利用EXCEL表格公式及函数设置完成初步测算，如下页表1所示（具体公式在后文详细说明）。理论上有三种可能方案：

A方案：将个人年终奖励绩效一次性发放，按年终奖计税。

B方案：先发部分年终奖励绩效18 000元，按年终奖计税；余下部分分摊至2―5月，与当月工资薪金合并按月度工资薪金计税（分次发放年终奖励绩效，是要充分考虑优先享受年终奖税收优惠的政策原则，即在40 000元以下，要享受年终奖税率变换档次的最低水平18 000元）。

C方案：年终奖励绩效直接分摊至2―5月，与当月工资薪金合并按月度工资薪金计税（由于C方案完全没有享受到年终奖计税优惠，实际分摊后2―5月合计计税总额远超过A方案。因此，C方案不在案例对比分析之中，直接排除在外）。

（2）基础方案测算步骤。基础方案测算，以25 000元为例。

第一，假定A方案为一次性发放年终奖励绩效25 000元，那么可以计算其应纳税为2 395元。

第二，假定B方案为先发放年终奖励绩效18 000元，该部分应纳税为540元，其余7 000元分摊计入2―5月，每月为1 750元。

第三，预计2―5月每月应纳税所得额为X。那么，A方案2―5月{税合计应为“25 000元年终奖励绩效计税2 395元”+“每月X元应纳税所得额的纳税额×5”，B方案2―5月纳税合计应为“18 000元年终奖励绩效计税540元”+“每月X元应纳税所得额的纳税额×5”。

第四，计算上述两个方案纳税总额的差异（A-B），如果（A-B）>0，说明A方案纳税总额超过B方案，最后应选择B方案，即选择25 000元年终奖先发18 000元，余下在2―5月分摊合并当月按工资薪金计税。反之，选择A方案，一次性发放。

（3）A、B方案无差异临界点。实际过程中，每个教师由于职称、工作量、科研成果等因素的不同，导致对应的每月应纳税所得额（N）不同，因此在EXCEL表格中对应不同的N值，两个方案差异（A-B）会有不同的方向变动趋势，通过手工输入逐步测算，可以算出方案无差异值，即两种方案没有区别，纳税总额均一样，这个值称为临界点D。对应表1中的27 000元年终奖励绩效来说，A、B方案的无差异临界值为8 025元。即：当预计的2―5月应纳税所得额N0，选择B方案；当N>8 025元，（A-B）

例如：某高校教师的个人年终奖励绩效为27 000元。若该教师预计2―5月每月应纳税额为7 000元，此时B方案的总税额为：（18 000×0.03）+[7 000+（27 000-18 000）/4×0.25-1 005] ×4]=5 770（元）；若选择A方案，总税额则达到（27 000×0.1-105）+（7 000×0.2-555）×4=5 975（元）。B方案比A方案节省了205元，因此选择B方案。

若该教师预计2―5月每月应纳税额为9 000元，此时A方案的总税额为7 575元，而B方案的总税额则为7 770元。A方案比B方案节省了195元，应选择A方案。

以此类推，可以测算出在25 000―40 000元区间范围内不同年终奖励绩效下对应的临界点D（见表1，仅列示部分年终奖励绩效值对应的临界点）。从表1的临界点来看，25 000元临界点33 775元，与实际情况不相吻合（应纳税所得额为33 775元，年终奖励绩效不可能为25 000元，何况高校教师群体极少有这样的高收入）。同理，40 000元对应的临界点1 887.5元，也与实际情况不吻合。由表1可以看出，随着年终奖励绩效数额的增加，临界点D值会越来越小；而随着年终奖励绩效数额的减少，临界点D值会越来越大。因此，也可以判断出A、B两种方案决策的适用范围。

2.基础方案数理分析。在现有的A、B方案决策模型下，利用EXCEL表格深入分析表1中各种数据关系，尤其是不同方案2―5月纳税总额在一定的年终奖励绩效变化范围下不变的这一规律，可以推断年终奖励绩效与两种方案无差别临界点D值存在一定的线性关系。通过EXCEL表格逐步测试以及数理公式验证，可以推算出年终奖与临界点D值的分段函数。

设临界点为y，年终奖为x，分段函数如下：

（1）y1=-0.75x+28 275（x∈[26 000，29 550]）（公式1）

通过此方程可求出当年终奖励绩效为x时对应的临界值y。例如，当某人发放年终奖励绩效为27 500元，通过此公式可快速得到对应的临界值D为7 650元，再对比预计2―5月每月应纳税所得额N，即可在A、B方案中作出选择。

（2）y2=-0.25x+11 887.5（x∈[29 550，41 550]）

（公式2）

通过此方程可求出当年终奖励绩效为x时对应的临界值y。例如，当某人发放年终奖励绩效为35 600元，通过此公式可快速得到对应的临界值D为2 987.5元，再对比预计2―5月每月应纳税所得额N，即可在A、B方案中作出选择。

上述分段函数中，存在一个方案年终奖励绩效相同、临界点不同但均能使A、B方案无差别的现象：当年终奖励绩效为29 550元时，y1为6 112.5，y2为4 500，均能使（A-B）=0。因为当预计2―5月每月应纳所得税额为6 112.5时，A方案的月薪对应税率为20%，而当预计2―5月每月应纳所得税额为4 500时，A方案的月薪对应税率为10%，正因为税率上的跳档，导致了当年终奖励绩效为29 550时，两个公式得出的临界值D均能使（A-B）=0。

结合上述两个公式，作得分段函数图，如图1所示。

（三）纳税筹划方案的EXCEL建模及应用

以上基础方案案例分析结果各种数据是通过Excel函数统计推断得出（见图2），现以25 000元年终奖励绩效对应的纳税筹划决策模型为例，将图2各项数值对应的函数逐一说明。在实际应用中，只需通过输入年终奖励绩效数（单元格C1）、预计的2―5月每月应纳税所得额（单元格C2），就能得出A、B方案总纳税差异（单元格C20），根据差异结果进行决策。因此，在前面理论分析和案例分析基础上，通过Excel建立相关决策分析模型，具体过程各单元格函数如下：

单元格C4（一次性发放年终奖励绩效数）对应的函数为：“=（C1+MIN（3500，3500）-3500）*LOOKUP（（C1+MIN（3500，3500）-3500）/12，{0，1500.01，4500.01，9000.01，35000.01，55000.01，80000.01}，{0.03，0.1，0.2，0.25，0.3，0.35，0.45}）-LOOKUP（（C1+MIN（3500，3500）-3500）/12，{0，1500.01，4500.01，9000.01，35000.01，55000.01，80000.01}，{0，105，555，1005，2755，5505，13505}）”。

卧格C5（月度工资薪金对应税率）对应的函数为：“=IF（AND（C2>=0，C21500，C24500，C29000，C2

单元格C6至C9（A方案的“2月工资计税”“3月工资计税”“4月工资计税”和“5月工资计税”）对应的函数为：“=ROUND（MAX（（C2-0）*{3，10，20，25，30，35，45}%-{0，105，555，1005，2755，5505，13505}，0），2）”

单元格C10（A方案“2―5月纳税合计”）对应的函数为：“=C4+C6+C7+C8+C9”。

单元格C12（先发18 000，余下分摊至2―5月工资中）对应的函数为：“=（C1-18000）/4”。

单元格 B13（2月部分发放年终奖励绩效18 000计税）对应函数为：“=18000*0.03”。

单元格 C14至C17（B方案的“2月工资计税”“3月工资计税”“4月工资计税”和“5月工资计税”）对应的函数为：“=ROUND（MAX（（C2+C12）*{3，10，20，25，30，35，45}%-{0，105，555，1005，2755，5505，13505}，0），2）”。

单元格C18（B方案“2―5月纳税合计”）对应函数为：“=C13+C14+C15+C16+C17”。

单元格C20（“A-B”）对应函数为：“=C10-C18”。

参考文献：

[1]刘玉勋.工资薪金和年终奖年度纳税筹划研究[J].会计之友， 2013，（13）.

[2]沈艳.年终奖个人所得税的纳税筹划[J].会计之友，2013，（13）.

策划年终总结篇5

不负众望

M化妆品公司空缺已久的Z品牌策划经理一职终于登坛拜将了。

老总松了一口气，Z品牌的策划工作总算可以进入正轨。董事长也很高兴，新经理最后的面试是由他亲自把关的，虽然薪资要价不低，但专业能力应该不错，只要能够创造价值，就算物有所值。

见面会上，新到任的策划经理表示：自己已经做好了快速投入、长期扎根的思想准备，希望M公司是自己职业生涯的最后一站。

摆在新经理面前的首要任务，是Z品牌的品牌梳理和定位工作。

Z品牌已上市数年，虽然市场表现不俗，但主要通过渠道促销和人员跟进来完成铺货和动销；在战略规划层面上，则基本上处于定位缺失、认知模糊的非品牌化状态。

随着终端客层的不断走高和消费者品牌意识的增强，品牌化运作已是大势所趋，当务之急，就是补上品牌定位不清这一课。

新经理到任前，M公司高层已经在酝酿此事，也形成了一个初步意见：鉴于公司产品线以植物系列为主，而有机植物概念现在很盛行，因此，重点考虑向有机植物护肤方向做定位。

新经理接过课题，立马一个猛子扎下去，潜心修炼，不久便端出了自己的私房菜。

首先，了公司原定的想法，主要理由是：真正的“有机植物”须经国际国内专业认证，公司目前的企业资源难以实现，如果定位无法落地，仅仅停留在概念炒作层面，既不利于品牌长远发展，也面临有关部门规范管理时可能产生的政策风险（事实上，2012年颁发的《有机产品认证目录》中，化妆品已不在其列，国家后来果然叫停了化妆品的有机认证）。

此外，市场上宣称有机化妆品的品牌已经多如牛毛，个别品牌的广告声势还很浩大，采取跟风策略，难以有效区隔品牌，也不符合Z品牌创立多年的市场身份。

既破当立。新经理最后给出的新思路是“优生植物护肤”，这是完全独占性的全新的定位策略，而且好在“优生”一词妇孺皆知，没有传播障碍，能够直接激发优质、优越等正面联想，同时优生学不仅运用于人类生育，在植物种植中也已广泛存在。

新提案让众人眼前一亮，几乎毫无异议地一致通过。

董事长和老总都暗想，这一次用对人了。

老板和老总，该听谁的？

品牌定位只是市场策划的原点和起点，接下来的工作是以定位为核心，全面规划产品线、广告宣传和媒体策略等。

产品线的调整不是一朝一夕的事，新经理首先受命策划了一个以优生植物美白为核心概念的新系列。老总和董事长都对新系列寄予厚望，从包材选择、品项规划到终端陈列，无不给出意见和建议。

有了高层的重视，新品开发工作有条不紊地进行。但在此过程中，新经理也渐渐产生了一个困惑：老总和董事长的意见并不全然一致，有时甚至完全相左，结果往往需要他先从中做出自己的专业判断，再想办法如何说服不同意见者。

如果自己有新的独立判断，那就意味着他要同时说服两个不同意见的高层。两位高层倒也都还能听取一些不同意见，可日复一日地左格右挡，总让他有一丝当夹心面包的感觉。

产品开发接近尾声，广告片的拍摄被提上了日程。找广告公司，沟通创意思路，出脚本。新经理始终对两家广告公司的脚本不太满意，感觉太普通，缺乏应有的煽动性和冲击力。“麦迪逊大道的坏孩子”乔治？路易斯称，“广告是一种有毒气体”，借以说明广告强劲的潜能。

而新经理对广告的理解与之类似，他的心得是：好广告就像坏男人，坏广告就像好男人。男人不坏，女人不爱，好广告必须有点“坏”，有点出格和大胆，才能让人爱；而坏广告却总是以同一种方式卡碟式地互相重复，就像好男人一样循规蹈矩，索然乏味，了无生趣。

冥思苦索后，新经理突然冒出了一个新创意。适逢老总、董事长双双出差在外，急于使方案更完美的迫切欲望，战胜了直接就此事跟董事长沟通是否妥当的疑虑，他给董事长和老总同时发了短信，扼要说明了新创意的思路。

老总没有回音，只有董事长回复：经与老总商量，还是稳妥为上，就用现在的脚本。

新经理无语怨东风。

对于老总连个短信也没回复，他更是多有忐忑。

共同的威胁

M公司实行多品牌战略，除了新上任的Z品牌策划经理，另有几个负责其他品牌的策划经理。在董事长和老总的管理哲学里，相信这样一句话：鸡儿长得快，全靠激素带。

职场也一样，没有一点“激素”，难以调动积极性。因此，在新经理上任之初，老总就在全体策划人员会上放话：公司正考虑设置策划总监一职，人选嘛，就在几位策划经理中产生，谁的表现最突出，谁就是未来的策划总监。

打鸡血的效果很明显，几位策划经理表面上一团和气，暗地里都铆着劲要更上一层楼。平时说话，都是如打太极，暗藏机锋，只恨不懂读心术，看不到别人脑子里的想法。

新经理受领导待见，大家都看在眼里，慢慢又通过种种途径得知新经理的薪资也比大伙高出一截，毋庸置疑地，新经理成为大家的共同威胁。

新经理是个唯专业论者，他当然也想当总监，但他唯一注重的是专业上的表现，没事就好琢磨营销理论与案例，要么就在网上看广告，推敲创意。虽然依稀察觉静水深流，树欲静而风不止，却并不以为意。

与Z品牌广告片同步拍摄的，还有L品牌的广告片。一次，L品牌的策划经理拿着广告公司出的创意脚本，请新策划经理参谋参谋。新经理看着眼熟，头脑一热，不假思索就脱口而出，这不是山寨某某品牌的创意嘛。L品牌策划经理自然免不了赞叹一番新经理的专业涉及面宽。

出乎新经理意料的是，时隔一日，突然在QQ上收到广告公司人员发来的责问信息，言下之意，大家也算认识，何必充当太平洋警察。新经理有点头蒙，随后醒悟是自己多嘴的结果。

后来的内部讨论会上，新经理又豁然发现，L品牌的脚本雷同之功，已经被归在该品牌的营销总监身上，L品牌的策划经理对此倒也没有脾气。

新经理得出的结论是：祸从口出，沉默是金。

不欢而散

董事长渐渐对新经理感到有些失望，种种反馈显示，新经理的人缘和口碑不算太好。

最让董事长不满意的，是当他在广告片讨论会上点名问到新经理对L品牌广告创意的看法时，新经理却不置一词。本位主义思想太严重，只关心自己负责的品牌，没有大局观。董事长暗暗摇头。

老总对于策划经理也不像刚来时那么倚重了：此人专业能力没问题，但有点不懂事，不太好驾驭。

转眼到了发年终奖的时候，新经理发现自己的年终奖出乎意料的少。老总谈话时看出了新经理的失落，温和地安慰，今年你刚来，薪资本身也比别人高，所以年终奖不宜太特殊，只要明年好好表现，到时候年终奖肯定会不一样。

几句安慰话，并没有打消新经理内心强烈的失意和迷惘。今年这么努力，却得不到认可，还能指望来年？再说，已经过了蜜月期，就别指望再有第二春。

看来，得趁早跟公司唱来生缘。

尾声点评

招人难，用人更难。善于用人，才能真正发挥策划专业人才的作用。

此案例中，企业的主要问题有两点。第一是多头管理，使策划人员无所适从，造成了管理上一定程度的混乱；第二也是最关键的一点，错误的内部竞争给混乱的局面进一步增添了混乱。

内部竞争是一柄双刃剑，用得好能有效激励员工，用不好就会导致互相拆台，内耗加大。尤其在策划这个行当，个顶个都有自信的一面，谁都不是省油的灯。在职场上混，大家都有想法有抱负，这种抱负，企业利用得当就是正能量，利用不当就是内耗的根源。

此外需要指出的是，决定一个企业策划高度的不是策划人员的高度，而是决策者的高度。

这个道理，策划人员首先要懂。策划不仅是模糊科学，也是妥协的艺术。一个成熟的策划应该懂得：策划与领导的关系，至少一半类似于商家与顾客的关系——上帝永远是对的。你是什么不是最重要的，顾客觉得你是什么才是最重要的。

乔治 · 路易斯在向一个犹太老板推销“天堂”创意失败后总结：不再尝试把极乐世界卖给戴犹太小帽的人。

中国职场也有句俗话说：“干活不由东，累死也无功。”

策划年终总结篇6

时间已经是2008年的夏季，此前接连不断的突发事件，考验着我们的意志。痛定思痛后，我们依旧信心满怀，执著于未来美好的憧憬。而大多白酒企业业已开始在夏季到来时尝试新的运营思路的调整或规划——淡季做市场已经是行业潜规则。在精细化运做市场的今天，通常白酒企业基础运营思路是围绕区域市场的策略分析和操作手法展开的。区域市场的割据称雄，一定程度上被更多地方强势白酒企业所津津乐道。同样，国内一线白酒品牌也寄希望于区域市场的全覆盖策略来获取品牌知名度和认知度合理最大化后带来的销售份额的稳步递增。但问题的焦点是，面对区域市场，我们如何来进行策略分析和方法上的确定呢？

一个区域市场的运营方略一般分四个大部分：

1.市场背景分析，包含四个方面的内容。

（1）基础数据的统计分析，如地理位置、面积、人口、人均GDP、人均酒水消费等等。

（2）市场背景分析，如酒类总量统计分析、各竞品占据份额、竞品操作手法、区域市场渠道分析、终端业态分析等等。

（3）自身企业的现状分析。

（4）优劣势对比分析。

2.基本运营思路的确立

一个阶段内，区域市场要达到什么结果——确立战略目标。运营模式：直营？协销？裸价？等等。

3.具体策略规划

包括市场策略、产品策略、经销商策略、推广/促销策略、广告传播策略、人员结构策略等等。

4.财务预算（费效）分析

为完成区域市场目标，各类费用支出的合理测算。

休谟在为我们划定关于理性思辩界限的同时，也为我们在白酒区域市场方略的确立上获得了几种思考方式：

——归纳法。

“明天太阳照常会升起”，在没有确凿证据来证明太阳升起的十八世纪，大家想当然的认为太阳明天一定能升起，这是典型的归纳法——凭经验判断。

上述区域市场运营方略的第1部分，背景分析的核心问题是能否透过现象看本质，抓住区域市场的核心要点，而不是简单的通过一些数据归纳就能“洞悉”下一步的策略思路。市场数据统计分析的关键点是归纳出自己的相对优势——而不是调研数据的堆砌——选准一个或几个合适的渠道或通路为突破口在区域市场打开局面是基本常识。

市场背景分析切忌想当然。比如某白酒品牌在某个区域市场表现良好，原因是多方面的，千万不要以偏概全。有些是可以借鉴的，有些是永远学不会的。

每个业务人员都是有经验的，但往往是自诩的经验导致我们误入歧途。在市场调研中，经验始终是被实事真相所主导。切忌让经验主导我们的市场真是状态。

——演绎法。

从普遍性结论或一般性事理推导出发，去认识个别的、特殊的现象的一种逻辑推理方法。

上述区域市场运营方略的第2、3部分，就是建立在前期市场基础信息的收集汇总分析，并结合自身特点提炼出来的。

演绎法的形式基本是三段论。比如：

（1）大前提（市场背景分析）：华东市场白酒潜力巨大；但成熟市场的特殊氛围导致消费者对酒品过度包装有抵触情绪；当地市场众多白酒产品中，终端零售价40-80元/瓶的价格区间缺乏强势产品。

（2）小前提（自身策略分析和定位）：张弓酒业适时推出价格区间在40-80元/瓶的“超值简包装酒”。

（3）结论（目的）：所以，张弓“超值简包装酒”一定能占领市场。

演绎法的核心内涵是以事实为导向。但在基础市场调研中，很大一部分白酒企业的区域负责人，忽略了真实数据的掌握和系统分析。尤其是忽视了竞争对手的具体情况分析，要么就是仅仅看到对手的优势——抑郁寡欢怨天尤人，伸手向总部要更高的投入；要么就是仅仅看到对手的劣势——盲目乐观的对市场调研浅尝辄止，随后不切实际的战略战术出台，实际操作中才发觉和“想当然的目标”期望值南辕北辙。

在区域运营方略中，很多内容基本是由总部规划完，交由区域市场负责人因地制宜或“微调”来操作的，如市场策略、产品策略、经销商策略等。但渠道/通路规划、推广/促销策略的制定，必须要结合当地市场实际情况来完成，不熟悉当地终端渠道的特性、消费者氛围绝对不行，总部也万不能越厨代疱。一个区域市场负责人驾驭一方市场的能力，仅从这两点上也能略知一二。

——倒推法。

是推理法的反向推断思维过程。按正常的逻辑，摆事实讲道理，正常推断事情的本源或结果（目标）。但倒推法却抛开假定的目标和结果，通过逆向推断最终却定结果。

上述区域市场运营方略的第4部分，区域市场的销售总目标和费用预算如果采取倒推法来测算将更合理而且极其具备可操作性。

首先，销售目标的倒推。区域市场的销售目标一般是总部有大致的额度限定，同时也要结合区域市场负责人的意见。在这个博弈过程中，任何数字的确定都非常关键。作为一名负责任的区域负责人，应该通过倒推法层层分解、汇总销售任务。如：先从餐饮渠道的终端开始倒推，有多少终端能带来多少瓶销售额，再倒推超市、流通终端；再倒推这些终端需要多少个经销商（二批、分销商）来统筹管理。然后再按周、月、季度、年来汇总销售目标，这个倒推的过程顺利进行万，当地市场年度任务的实际数额基本成竹在胸。如果不能对目标市场了如指掌，这类倒推法的准确性就要受到质疑。

其次，费用预算也是基于这个原则，销售（市场）费用大致是：由终端渠道经销商。管理费用大致是业务员片区主管区域市场运营中心。逆向倒推、最终汇总。

策划年终总结篇7

大约半月后，小张收到了办事处经理传真过来的策划方案、二人就策划方案中的一些细节事项进行了相互沟通和交流。虽说策划方案质量不高，但也基本把问题说明和表达清楚了。于是小张签批同意上报上级总监签字同意实施。接着小张责成办事处经理就活动邀请的下游终端单位及人数要确保有80%的单位及人员到场，否则活动将大打折扣、缺少人气影响活动的效果。并要求办事处做好前期精心细致筹备组织实施，后期做好活动总结报告及费用支出明细、报销凭据、上报总部审核报销及对活动效果评估。

在本月中旬，小张即飞赴办事处、全程参与此次客户答谢会塈药品订货会。第二天一早，办事处经理开车接小张一同到达会场与办事处其它人员做会场的搭台布置准备。在现场上与主办方X医药公司主管，主持人进行了一些细节上的沟通和交流。

万事俱备，只欠东风“下游终端客户”

订货会日程安排是：

3:00客户到场

4:00正式开式:由主持人讲话，请组办方领导讲话致欢迎词、接着请药厂到会领导讲话作企业简介并致欢迎词

5:00办事处市场主任介绍产品，订货会促销政策及抽奖细则

5:30分订货开始

6:00抽奖开始

7:00到会场对面饭店就餐

8:30分订货会结束

2:30分小张，办事处经理、组办方分管领导准时在会场门外等待下游终端客户到来。3：00后客户稀稀拉拉来到会场，经清点只有20几人。于是大家耐心地等待，到了4：00钟到会人数也只有40人、这时组办方、办事处经理、小张着急了。就这几十人离预期邀请的120人到会现在连一半都没有，这会怎么开呀！没办法再等等吧！订货时间及日程安排要作重新调整、所有预计的领导讲话及产品介绍要压缩、订货会最后调整为5：00再开始。

厂商又在澷长的期待中迎来了下游终端客户60几人，订货会在无尽的期待中匆匆举行，比预期邀请客户数量60%都不到。订货会经过大约1小时30分的厂商领导讲话，客户填写订货单、发放奖券、抽奖、就餐后总算结束。

订货会后小张和办事处经理评估总结后认为，订货会是失败的、未能达到预期的订货会目标和目的。在小张看来，成功的厂商、下游终端客户答谢塈药品订货会案例在业内是举不胜举、而失败的案例则是凤毛麟角、少之又少。为此笔者把小张这次厂商、下游终端客户答谢塈药品订货会案例经历分析其失败原因供业内人士参考、以期业内同行不再出现类似的失败案例。　　订货会失败有五点

失败一：前期策划准备不足。不足不在于会前的策划方案，也不在中期的组织实施、重要在于前期办事处与组办方X医药公司沟通交流缺失、对下游终端客户到来确认不足。前期由办事处负责设计请柬，并在上面注明订货会日期、日程、促销抽奖活动等。组办方X医药公司销售部销售人员负责分发请柬到下游终端客户手中。在此过程中问题就出现了。其一、请柬不是由办事处销售人员直接分发到下游终端客户手中，因此不好掌控到客户单位数量及能到会人员、此过程完全由组办方掌控；其二、X医药公司销售部销售人员只管把请柬分发到客户手中，未能一一仔细地确认邀请客户能否在预定订货会时间到场、且没有做好统计上报销售部负责人；其三、X医药公司销售部销售人员由此可看出缺乏责任心及精心的筹划和准备；其四、办事处主管筹备人员与组办方销售部负责人沟通交流不够，与销售部分发请柬销售人员没有建立起沟通交流渠道。如果办事处主管从组办方负责人那里要到分发请柬销售人员名单，就可以在会前几天分别给销售人员打电话、了解询问请柬发放的单位数量及能到会人数、相信局面又将是另外一种境况了。

失败二：产品不够丰富，缺乏吸引下游终端客户到会也是失败原因之一。办事处产品太少，客户不能因为你一个药厂的几个产品专程来开订货会、觉得没兴趣、那到会的单位及人数太少也就不足为怪了。说到这，笔者认为由办事处独家出资、医药公司牵头组织、一定要有丰富的产品群。就2、3个产品的药厂最好不要开类似订货会、以免得不偿失。

失败三、办事处在订货会现场实施组织不力。其一、在整个现场组织实施过程中办事处人员只有大致模糊的组织分工、缺乏细致而严谨的分工职责和协作。比如在现场抽奖过程中，中奖客户没有安排专人负责把奖品送到客户手中、而是由主持人灵机一动请中奖客户上台领奖。其二、抽奖奖券准备不够，奖券应超计划数量准备、这次用不完可以留着下次使用吗？弄得现场上大家手忙脚乱地用手写以临时应急。其三、办事处销售人员应和X医药公司销售人员结成对子，“一对一”协同与到来的新老客户认识、打招呼、介绍产品及此次订货会促销政策。

失败四、组办方X医药公司缺乏组织订货会经验，同时在下游终端客户中缺少影响力和号召力。大家可以换位思考一下，一家有多年组织此类订货会的医药公司、如果办事处提出由厂家独办且就只有2、3个产品、相信有经验的医药公司肯定不会赞同。同时还会劝办事处经理最好是取消此次客户答谢塈药品订货会的想法。设想一下，组办方X医药公司就算想组织此类活动也应该再找2-3家在当地区域市场上有一定影响和号召力的药厂与办事处共同联办、可能局面又是另外一种境况了。由医药公司推荐几家药厂与办事处联办，一可以起到费用大家均摊；二可以起到“众人拾柴火焰高”具有对下游终端客户的吸引力和号召力；三还可以起到订货会上产品多，下游终端客户就会有兴趣来参与捧场。

失败五、X医药公司及办事处在邀请下游终端客户来参加药品订货会，未能给客户提供车马费或报销出租车费、下游客户没能按计划内预期的人数到达也就见怪不怪了。在行业内有个不成文规矩，那就是药厂或商业举办客户答谢塈药品订货会、普遍都要给来参会的下游终端客户有一定费用的车马费或者说是辛苦费、这样下游终端客户才会有兴趣到场参与。

策划年终总结篇8

首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，

其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。

最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。

运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白（本文由第一diyifanwen.com精心为你整理）年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。

目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。

其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。

如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。

然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式

策划年终总结篇9

是的，如何与外脑（本文中指的外脑为咨询、策划、广告等智力服务公司）合作，实现真正地双赢，是一个大话题。笔者曾在企业一线工作多年，又在咨询、策划公司工作多年，对此深有体会。笔者认为，企业与外脑的合作应该是有根有据的密切式合作，而不是稀里糊涂的飘逸式合作——要一个“框”一个“框”的将合作内容落到实处，产生相对应的效果，而不是“画一个饼”，却充不了饥。

那么，企业如何才能实现与外脑有根有据的合作，如何才能避免一般合作的“不良问题”的发生，从而达到双赢的目标呢？

一、既出方案，也要实战

出现问题：孙总像何总一样曾为与外脑的合作“郁闷”过：孙总认识到太阳能品牌是未来竞争的核心力量，现在必须把销售额和品牌一同做起来，才能潇洒自如的应付未来更为残酷的“战争”。于是，孙总通过朋友认识了一家营销策划公司的老总，说明来意，言谈甚欢，很快就实现了合作。对方也非常的不错，在计划范围内提供了很优秀的方案——孙总和公司管理层听了方案的解说，觉得方案分析和建议得非常有道理，有利于公司品牌的全面发展。但遗憾的是，对方只提供策划方案，邀请他们实战一线操作，却被婉言拒绝了。更恐怖的是，当公司拿了这些方案来执行时，发现公司人员根本没有这个执行的能力——操作水平没有跟上来。方案就此作废了，钱算是打水漂了。

原因分析：孙总遇见的问题，是企业与外脑合作经常发生的问题之一。因为在中国市场上，有很多广告、策划、咨询公司，擅长于理论和方案撰写——专为企业提供策划方案，但不亲自参与实战操作，属于专攻理论型的公司。其原因主要有两点：一是公司的人员都没有在企业一线工作过，不懂得如何有效地去进行营销实战，而只是通过书本、电视、影像碟片等资料，学到了一些营销、策划、广告、品牌、公关、促销、终端等方面的知识，然后通过“研究”和“总结”，“丰富”了自己的“策划”和方案撰写能力，全力为广大企业“服务”；二是因为自己不擅长企业一线实战工作，害怕亲自参与执行达不到方案中所提出来的目标或者要求，“毁了自己的名声”，故只提供方案，不参与执行。

解决办法：对于这样的外脑公司，企业如果没有高水平，得力的执行团队，一般是不要与其合作，否则伤害的是自己。因此，有根有据合作原则之一，就是既出方案，又参与实战——两个条件都满足，才能展开真正地合作。否则，“漏”掉它！

二、老总签单，也要实战

出现问题：赵总也是一家太阳能公司的老总，在与外脑合作的过程中，与孙总遇到的问题却不完全相同：赵总进入太阳能领域已有数载，前几年一边接OEM单生存一边做自己的品牌，基础打得比较牢固，现在生存无忧，认为是重拳出击打造自己的太阳能品牌的时候了，于是通过杂志和网络，接触了上十家营销策划公司，最终与B营销策划公司老总谈得最为愉快——很多市场操作的观点惊人的相似，双方都觉得“相见恨晚”，对合作双赢充满了信心。但“往事不堪回首”的是——与B公司老总签下合同，老总到企业里来过一次，就再也没有“显身”过了，而是由他公司的人员来“负责”操作。这还可以忍受，更为“痛苦”的是——通过一段时间的“磨合”，发现派来的人员中，除了一个有四年的工作经验外，其它的人员全是毕业不久，刚从人才市场招聘进来的——过来拿本企业当“实验”做练习的。这让人心寒！中止合作就成了没有退路的退路！

原因分析：赵总遇见的问题，也是企业与外脑合作经常发生的问题之一。由于不少外脑公司真正具有市场一线操作的人员不多，加上公司为了节约成本，故往往出现由老总负责项目洽谈，“老道”而又快速地把项目签定下来，然后招聘一些新手组成执行团队，负责项目的“实战操作”，却不顾及后果，最终导致操作的效果与洽谈的承诺相差甚远，伤害了客户又伤害了自己。

解决办法：对于这样的情况，企业是不能容忍的。的确，外脑公司不可能只做一个项目，他们也要生存，也要更高的利润，这对于企业而言，是可以理解的。但如果外脑公司如此喜欢“虎头蛇尾”就不对了。面对这种情况，有根有据合作原则之二，就是老总签单，也要实战——老总可以不天天负责本企业的项目，但必须每个月为本企业的项目工作五个工作日以上，不论是在他自己的公司还是来本企业，这是前提。第二就是派遣来的执行团队，必须有一人具有五年以上专业营销与管理的工作经验，其它成员的经验不能少于三年——完完全全的确保操作团队是“货真价实”的，然后老总又在战略上整体把握项目的发展。这样，合作效果就会明显的体现，最终实现真正地双赢。

三、与市场相吻合，拒绝闭门造车

出现问题：问题真是层出不穷，某太阳能企业的郭老板与外脑合作的情况与以上三位老总又有区别了——郭老板因公司的发展需要，一年前曾与一家策划公司合作，希冀强强联手打造一个知名的太阳能品牌出来。但不幸的是，这一“愿望”在合作不到三个月的时间里，就落空了。原因是这样的：这家策划公司与郭老板达成合作协议后，只带人来企业考察了一次，然后全部工作都是在他公司的办公室里完成的——一次考察，他们能对太阳能产品、技术、渠道、终端、服务、市场、竞争对手等众多方面深刻的了解吗？能真正帮公司发展起来吗？郭老板的心忐忑不安……不出所料，两个月过去了，策划公司陆陆续续的将一些方案、资料传送过去，郭老板一一亲自过目，大吃一惊，所有的内容都是肤浅的，与太阳能市场、产品、公司的实际情况等相差甚远，根本无法助本企业有效地发展。郭老板只好“急刹车”，与其对方中止了合作。

原因分析：这种问题，是各行各业的公司与外脑合作最易发生的问题之一。其原因是外脑由于多种原因，在一些企业人的心目中被神化——外脑利用这种“神化”效果，可以更好的开拓业务，签定项目。同时，为了自己“神化”了的形象不被客户“否定”掉，所以不少外脑公司老总都强调对客户企业的考察和在自己公司完成项目的操作。这样，就因为对客户企业的了解不深，难以“耳濡目染”，弄出来的东西自然就“剑走偏锋”了。

解决办法：对于这种“闭门造车”的行为，企业一定要坚决“抵制”，尤其是在产品上市、招商、渠道建设、终端推广等方面展开合作的时候（单纯的广告传播对此要求可以放松一些），一定要求外脑派遣专业人员到企业较长时间的扎驻工作，真正深入地了解产品、企业、市场、运营方式、竞争情况等数十个方面。这样，出来的东西才能与市场相吻合，获得目标消费者的认可，快速而有效地促进产品的销售和品牌的提升。否则，只能与其“擦肩而过”啦！所以，有根有据合作原则之三，就是要求对方的工作结果一定要与市场相吻合，拒绝“闭门造车”的愚蠢行为。

四、高质量要求，高效益产出

出现问题：胡总也与外脑合作过，比郭老板要“幸运”一些，但同样又是“不幸”的。原因是这样的：策划公司在合作过程中，在整体策略、思路、创意等多个方面都是与产品、公司、市场相吻合的。那么，问题出在什么地方呢？原来出在实战的执行上——整体策略、创意等方面大家都认可了，并一致叫好，但当他们继续把该设计的东西设计出来，该制作的物料制作出来，该细化的东西细化出来，该市场执行的执行起来……结果，质量却是“粗糙”的、与目标差距甚远的——自己看了都觉得过意不去。这样的“作品”，市场会认可吗，消费者会认可吗？！

原因分析：造成这种原因，主要是一些外脑公司的人员，具有“眼高手低”的“大本领”——会说不会做。究其实际，就是要求外脑公司的员人真正的具备专业操作本领——既能作出高质量的方案，又能将方案高质量、高效率和高效益的转化为现实的东西，真正有助于企业的发展。

解决办法：针对这种情况，企业在与外脑合作前，一定要深入的考察好外脑派遣的专业人员是怎样的“专业”，例如思想见识、写作能力、策划能力、制作能力、渠道操作经验、终端推广经验、管理能力、执行能力等等——具备了相应的能力，然后加以对工作的高要求（具体体现在质量和效率方面），做出来的东西才能产生良好的效果，充分体现其劳动的价值。因此，有根有据合作原则之四，就是对工作的高质量要求，由此实现高效益的产出——如果外脑公司不具备这种实战能力，那么，企业是否要与其合作，就要慎重的考虑了。

五、联合操作，炼造团队

出现问题：罗总与外脑公司合作算是比较幸运的一个，但同样让其“伤痕累累”。这是怎么回事呢？事情是这样的，罗总的太阳能公司与当地的一家知名咨询公司展开了良好的合作，当年实现了销售额上涨3000万元，给公司带来了良好的利润收益。一年过去了，罗总觉得公司已进入了正轨，“也许不与咨询公司再合作，我们一样做得好，而且赚得更多”。于是，罗总与该咨询公司结束了合作。但万万没有想到的是，当咨询公司将他们仅有的几个人员撤走后，不到三个月，企业的销售就开始滑坡，员工的工作效率早已降低了很多……

原因分析：这种情况，也是经常发生的，主要就是外脑自己的团队实力强，单方面的帮助企业把工作做好了，效果也就体现出来了，但没有与企业在一定时间内形成一个强大的“整体”——联合操作，帮助企业将其操作团队培养起来。因此，当外脑团队撤离后，表面上看，企业的操作团队依然存在。事实上，企业的“团队”已只剩下一个“框架”了，其“主心骨”早已因外脑团队的离开而消失了——再经过一段时间的“洗礼”，企业的“团队”又已“百孔千疮”了。