轮岗学习计划十篇

轮岗学习计划篇1

摘要电力企业的新员工培训是员工培训的重点，新员工的轮岗培训培训是企业员工轮岗培训的重要组成部分，更是一个员工入职培训的开始，在新员工培训中注重轮岗培训的过程控制提出提出几点建议和措施。

关键词新员工轮岗培训过程控制提高培训质量

一、引言

新员工的教育培训是企业最有价值的一项人力资本投资。因此电力企业的新员工培训是员工培训的重点，各个单位的新员工岗前培训都有采取了形式多样的各类培训，其中轮岗培训培训应该是新员工岗前培训的重要组成部分，更是一个员工入职培训的开始。

二、新员工轮岗培训的背景

供电企业是资金、技术密集型的大型国有企业，岗位和专业类别繁多，企业组织结构复杂，对生产、经营、管理等各类人员的专业技术水平和综合能力要求很高。而新员工进入企业后，往往将职场理想化，虽然理论知识较为丰富，但实践动手能力差，对企业了解程度较弱。只有通过全员轮岗培训才可以激活供电企业人力资源，提高供电企业人力资源素质，保证供电企业持续不断、与时俱进的竞争力。

三、新员工轮岗培训的目的和意义

（一）对工作有系统化和整体化的认识

轮岗培训使新员工对整个公司所有的生产、营销和管理工作有了大概的了解，了解企业各部门、各工区之间的配合与协作。在以后的工作中，可以从企业整体出发，系统的解决遇到的问题。

（二）创造职业宽度

轮岗培训可以使新员工开拓视野，积累工作经验，发现自己真正的兴趣与能力所在，锻炼各方面的能力与经验，从而拓展员工的职业宽度；同时，企业可以更全面的了解新员工，新员工与岗位进行双向选择，真正做到把合适的人放到合适的岗位。

（三）两个方面加强了解

从新员工个人层面上， 由于从学校到企业，从学习状态到工作状态需要学习的东西太多，许多新员工无从着手，通过轮岗，使新员工可以了解企业各个岗位的基本技能，有目的进行知识的储备。

从企业层面来看，轮岗培训可以有效储备人才从而提高企业的安全性和稳定性、提高新员工适应企业，融入企业的速度。

四、当前供电企业新员工轮岗培训中存在的问题

（一）新员工轮岗培训缺乏科学有效的制度做依据

新员工轮岗培训工作的开展，是公司人力资源部培训工作的创新，在实践过程中遇到问题，临时解决，并没有形成一个科学完整的轮岗培训体系作为依据。

（二）新员工轮岗培训时间安排不是很合理

通过对近几年了张掖公司轮岗新员工的访谈，大部分新员工认为轮岗时间安排并不是很合理，例如电力调度控制中心的调度、监控岗位，短期无法学习到什么技能，可以安排时间短点，调度自动化专业性较强的岗位，应该增加培训时间等等。

（三）轮岗工区对新员工轮岗培训目标不明确，轮岗计划不够完整

新员工到达轮岗工区，工区领导介绍完工区情况后，由培训专责将大家分派到班组，而缺乏一个完整的轮岗计划，完全由班组师傅自由发挥，轮岗的目标不明确；而有的工区也制定了轮岗培训计划，但在培训过程中并不一定按照计划进行实施。

五、新员工轮岗培训过程控制的措施和建议

（一）建立一套完整的新员工轮岗培训制度

新员工轮岗培训工作也应该有科学的制度提供指导。轮岗培训制度应包括以下几个部分：轮岗培训的目的；轮岗培训的原则；轮岗培训的实施流程；轮岗培训的组织结构；轮岗培训的岗位确定；轮岗培训的具体实施；轮岗培训期间的绩效管理与薪酬管理；轮岗培训的效果反馈；轮岗培训的奖惩等制度。

（二）科学合理的确定轮岗培训时间

轮岗时间应做调整：如由于电力调度控制中心工作性质与岗位责任的原因，新员工并未从事过电网工作，而调度工作是电网企业工作的高度集合，需要对电网企业有深刻的了解与认识，才能在相关的岗位上学习，因此在调度的培训我们可以改为文件资料学习，可以作为单位集中学习的一部分。

在检修、营销生产岗位，可以延长培训时间，从工作流程―基本工作技能方面进行培训。抓住设备新建、扩建的契机，组织新员工到基建现场进行学习培训，使新员工能掌握设备结构和工作原理，掌握生产技能水平。

（三）新员工轮岗培训应该到具体的工作岗位

新员工到每个岗位培训，在工区领导与新员工见面会后，由培训专责将新员工领到班组，班组长对新员工做一个详细的轮岗培训计划，由师傅带领，严格按照计划执行，这样形成从机关人资部――工区――专责――班组岗位――培训师傅――轮岗培训效果反馈人资部的闭环培训体系。

（四）制定详细的轮岗计划并严格按照计划实施轮岗培训

各工区对轮岗培训的员工要制定清晰明确的轮岗计划，在开始的见面会上对轮岗培训工作做具体安排，向员工说明在本单位轮岗的目的和具体实施方案；新员工分到班组，班组师傅也应该有具体的方案，针对新员工的学习和知识掌握程度因人施教。

轮岗学习计划篇2

血站是指不以盈利为目的,采集、提供临床用血的公益性机构。[1]血站采供血业务链中的血液采集、血液成分制备、血液供应等部分是相互联系,相互影响,有机结合的整体。相关人员只有系统掌握采供血业务链中各个组成部分的基本知识和技能,才能更有效的保证血液的安全、及时、有效,更好的满足临床用血的需要。因此血站在一定范围内实行人员轮岗制度,培养复合型、系统性人才是十分必要的。

1 轮岗概述

轮岗(job rotation)就是岗位轮换,一般在区域内或系统内进行,同级别干部或同专业人员按惯例轮换岗位,尤其是热点岗位。

轮岗是培养、锻炼人员,提高员工素质的好办法,血站人力资源部门应把轮岗作为重要的管理手段进行系统规划实施,主动制定轮岗计划、打造支撑体系,保证轮岗达到预期目标。

2 血站实行轮岗制度的必要性

2.1 提高员工整体素质

有效的轮岗能使血站的相关人员全面掌握献血服务,血液制备,血液隔离与放行,血液保存、发放与运输、收回及血液库存管理等相关的业务知识、提高与此相关的专业技能;能强化工作人员的沟通能力,便于涉血知识、经验的学习、交流;增强对不同环境的适应能力,扩大视野,扩展业务知识面的宽度,增加重点问题的研究深度。

2.2 有效激励,调整员工的工作情绪。

血站内部实行横向调动的内部轮岗、转岗制,员工可以轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上;可以得到对职业生涯更有帮助的培训机会;可以从不同的工作经历中积累更加丰富的经验,从而获得工作的新鲜感和挑战性,克服疲钝倾向,进而提高工作的积极性、创新精神和工作效率。

2.3 融通人际关系,转变部门工作作风。

血液采集、制备、血液供应等一切部门都是以“血液质量”为核心开展工作的,都在为持续提供安全、及时、有效的血液共同努力。通过轮岗让员工亲身体验其他部门的工作后,才能站在“血液安全、生命安全”的角度上认识、解决问题,才能转变工作态度,形成换位思考,更多的站在对方的角度考虑问题,才能促进部门沟通,增强合作精神,协力做好各项工作。

3 轮岗制度的实施要点

3.1 轮岗实施之前应制定合法、完整的岗位作业指导书及相关的操作规程,轮转人员必须符合岗位要求,这是关键《血站管理办法》、《血站质量管理规范》《血站实验室管理规范》的要求,结合单位实际,制定完整的岗位作业指导书及操作规程;血站轮岗的工作人员必须符合岗位执业资格的规定;必须接受血液安全和业务岗位培训与考核,考核合格并领取岗位培训合格证书[1];必须符合《血站关键岗位工作人员资质要求》[2]

3.2 轮岗的对象侧重于新职工轮岗实习和培养复合型、系统性职工的需要,这是重点

新职工在就职训练结束后,让其在符合要求的各个岗位上轮流工作一定时期,亲身体验各个不同岗位的工作情况,为以后工作中的协作配合打好基础。经过这样的岗位轮换(每一岗位结束时都应有考评评语),血站对新职工的适应性有了进一步的了解,可以更好地确定他们的正式工作岗位。

同时,员工在部门间的横向移动,可以开阔眼界,全面了解涉血知识,并且与单位内各部门的同事有更广泛的交往接触。在取得多种技能的同时可以提高员工对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力[3],有利于人才的发掘和培养。

3.3 轮岗部门要服从大局、相互配合,坚决杜绝小集团主义和部门之间的恶性人才竞争,这是基础

转出部门要转变观念,要认识到有效的岗位轮转,可以增加新生力量,引入新鲜的血液,引入创新的思想;可以促进部门与部门之间良好沟通。 同时要强化培训、学习,建立健全的关键岗位继任体系。储备接班人。

转入部门要保持平常心,对轮岗员工建立科学系统的入职程序和培训计划,包括对部门文化、部门同事、部门专业内容以及部门行事风格的介绍。同时要关注轮岗者的工作表现,指导和帮助轮岗者解决工作中遇到的困难和问题,使其尽快熟悉新环境、新工作、新要求,进而融入新团队,促成轮岗的真正成功。

3.4 轮岗要系统组织,长远规划,有效实施,这是基本原则和要求

(1)统筹、系统安排轮岗:制定轮岗计划,明确轮岗的时间、轮岗目标、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制;制定轮岗工作路线图,确定岗位轮换机会及对应人选计划/轮岗工作沟通计划/制定并提交工作交接清单/岗位交接及岗前培训/定期轮岗效果调查评估等;要事前对当事人的发展能力进行综合判断,以做好人员及岗位匹配安排,同时要制定配套体系,以保证个人能力与岗位要求能有效地过渡、结合[4]。

(2)要与轮岗人员进行充分的沟通,了解当事人对轮岗的意见或建议以及当事人个人的职业生涯规划;向轮岗人员阐述轮岗工作计划,表明此次轮岗的目的。

(3)做好轮岗前的业务交接工作,确保各项资源完全移交、确保各项进展中工作接收者清楚了解;同时制定帮扶计划,推行“模板规程”,做好轮岗培训,确保工作平稳过渡。

4 轮岗制度的实践

为保障职工权益,提高工作绩效,我站自2008年起,在主要专业技术岗位和部分行政服务岗位试行了人员轮岗制度(表1),尝试引入现代人力资源管理的新概念,新方法,实现用人机制的突破,在凸显个人潜力,维护员工利益的同时,统筹血站人力资源,用人所长、人尽其能,提高了员工工作积极性,提高了工作质量和效率,有效的保证了临床用血的需要。两年来的实践证明,轮岗制度是一项能调动员工积极性,真正实现以人为本的人力资源管理机制。本站配套、完善了轮岗制度实施办法、轮岗工作路线图等一系列规章、制度,全面修订了各岗位的岗位作业指导书和操作规程,促进了轮岗制度的有效实施,激发了员工的工作热情。

5 总结与体会

血站在一定范围实行有效的轮岗制度,合理分配、利用有限的人力资源,凸显了员工技能优势,增强了员工的自信心和成就感,进一步发挥了员工的主动性、积极性和创造性,推动血站人才效能的发挥;促使员工树立全局观念,加强部门沟通,增强协作精神,促进和谐血站的构建;提高了工作质量和效率,保障了血站各项业务工作和质量工作的快速发展,有效地增强了血液的安全性。

参考文献

[1] 中华人民共和国卫生部.血站管理办法.2005-11-17.

[2] 中华人民共和国卫生部.血站质量管理规范.2006-04-25.

轮岗学习计划篇3

1.行政职能部门设置

随着医院各方面快速发展，行政管理的重要性日益凸显，各职能部门的功能日益分化和细化，分为:院办、党群部（下设工会、团委、妇委会、各支部）、医务部（下设门诊部、疾控科、科教科、病案室）、护理部、保健部、人力资源部、财务科、监审部、后勤保障部（下设总务科、信息科、保卫科、基建办）、客服部。

2.行政管理人员专业现状

以往职能部门人员大多由医、护、技等卫技人员转行行政岗位担任，但近十年来管理类（卫生事业管理、公共事业管理、行政管理、计算机信息管理、经济管理等）以及其他类专业人员（财会类、信息类、文秘、企划、工程等）逐步替代卫技人员，他们在职能部门人员中所占比例越来越大。此类人员的增多有效地促进了医院行政管理的科学化、现代化和创新化发展，然而，医院管理是一项复杂的系统工程，做好管理还必须掌握卫生法律法规，熟悉医疗流程，了解政策环境，具备服务临床的管理意识等等，仅仅具有管理类或其他专业知识是远远不能满足三甲妇保院管理工作的需要的。

二、行政管理人员中实行轮转制的重要性

轮转制又称岗位交叉培训，是指根据企业发展战略，制定培训计划，让员工在本职工作岗位以外，到企业内其他部门接受期限不长的培训。在行政管理人才中实行轮转制是市场竞争和医院发展的需要，是加强管理队伍建设的需要，是促进各行政职能部门良性运作的需要。

1.是市场竞争和医院发展的需要

妇幼保健院面对激烈的市场竞争和社会大环境的考验，其核心竞争力的提高不仅要依靠优质的保健服务、精湛的医疗技术，还必须依靠高超的管理技能。行政职能部门，是指协助医院进行经营管理活动的职能机构，其管理和工作人员的整体水平高低将直接影响到医院的管理质量与效率，管理人才的培养至关重要。

2.加强管理队伍建设的需要

现代化医院需要复合型管理人才，一支高效能高素质的管理队伍是医院发展必需具备的力量。加强对管理人员的培训由此变得日益重要，而管理人员的培训绝不是简单的理论指导就能实现的，应该为管人员引入新的培训模式，通过多岗锻炼，为其尽快地成才打好坚实的基础，提高工作效率。轮转制作为一种低成本、高效率的培训模式，值得在行政管理人员培养工作中推广。

3.是促进各行政职能部门良性运作的需要

医院各行政职能部门的工作，具有综合性、服务性、从属性、中介性特点，职能部门间的协作几乎贯穿于每一项工作任务之中。一旦部门间的人员对彼此工作缺乏了解、部门间人员缺乏沟通交流，很容易造成部门间的隔阂，导致相互推诿、效率低下。轮转制可以增加人员交流，营造一种相互沟通团结协作的氛围，减少这些弊病。

三、我院行政管理人员的轮转情况

我院近十年来在行政职能部门中实行人员轮转制度，在保证各职能部门平稳工作的情况下，通过工作人员的有计划轮转，培养了众多复合型的管理人才，提高职能科室管理质量和工作效率，推动职能科室良性发展。

1.轮转制度

我院制定了《行政管理人才及后备人才选拔及管理办法》，成立由院长带领的人才工作领导小组，下设办公室，由人力资源部负责日常工作。选的行政管理人才进入培养周期后，人力资源部深入被培养对象所在科室，逐个约谈科室负责人和被培养对象本人，根据行政工作统筹规划，结合各部门科情况和人才特点，为培养对象量身定制个性化的轮转方案。将行政管理人员的轮转制作为培养管理人才的重要手段作了明确规定，将轮转制与管理人才培养有机结合起来，做到了制度化、常态化。

2.轮转方式

轮转对象包括职能部门的中层干部及普通科员。轮转方式主要有部门内轮转和部门外轮转两种。专业性较强的（如财务类、信息类）一般实行部门内轮转，其他专业（如管理类）一般实行部门外轮转。新参加工作的行政管理人员，专业性较强的（如财务、信息）一般先定岗后轮转，其他专业（如管理类）一般先轮转后定岗，或者允许轮转后重新调整岗位。部门内轮转时间不少于3个月，部门外轮转不少于6个月。

3.轮转实施

轮转计划的实施应结合医院、科室、个人三方面的需求科学合理的安排，例如：医务部与护理部可互派人员交叉培训，其业务和管理模式可以互相借鉴；院办文秘可以至保健、医务、科教等部门轮转，以全面了解医院业务发展情况，促使成为真正的“卫生”文秘；信息科技术人员可至党群部或人力资源部轮转，以熟悉医院管理层级及人员基本情况，对搭建合理的信息管理或应用系统有不少帮助；卫生事业管理专业毕业的工作人员还应设置不少于3个月的临床部门的轮转计划等等。我院职能部门工作从事行政管理工作十年以下的人员中，财务类、信息类人员全部实行部门内轮转；其他的从事行政管理十年以下工作人员共有22人，除5人是进入职能部门从事行政管理工作未满一年，目前尚未进行轮转之外，有12人经过了部门外轮转培训，占到55%，其中有4人轮转了三个以上部门，8人轮转两个部门。

四、我院行政管理人员中实施轮转制的效用

1.提升了业务素质，强化了管理能力

通过轮转，特别是部门外轮转，促使行政管理人员更全面的学习医院管理业务流程，了解相关职能科室工作的特点、性质和基本任务，提升综合业务素质和行政实践能力。轮转人员在医务、护理管理部门学习到医院业务科室的设置、医疗质量管理、临床工作运行制度，在院办学习到公文写作规范、对外协调职能，在党群部学习到医院层级管理、行政工作常规，在人力资源部学习到人力资源管理政策、了解医院人员状况等。通过轮转，使行政管理人员开阔视野、迅速成长，提升综合适应能力和处理问题的能力，缩短了培养周期。

2.完善了职业规划，发掘了业务骨干

轮转制有利于帮助行政管理人员进行职业生涯的规划，挖掘工作潜力，加强管理后备人才的培养。通过不同部门间或者在部门内不同分工的组间进行轮转，经过比较、磨合、双向选择，医院发现了与适合具体岗位工作的人才，职工也明确了自身优势和兴趣所在，加深了人与岗匹配度，实现“合适的员工在合适的岗位上”的人力资源管理重要目标。参与轮转的行政管理人员中有1人走上领导岗位，5人被任命为部门正职，4人担任部门副职，成为行政部门的骨干力量。可以说轮转制为医院选拔和培养管理人才起到了重要作用。

3.培养了团队意识，提高了办事效率

行政管理人员在轮转中实现了共享内部知识与信息，能够学习各个部门的管理经验，工作的创新意识和创新能力明显提高，在工作中更清楚和谁打交道，如何打交道，办事效率得到提高。管理人员在轮转中可以与其他部门、其他岗位的工作人员之间进行更有效接触与了解，让管理人员更好地理解和体谅不同部门面临的问题，在部门间建立了沟通的桥梁，培养了良好的人际关系，不仅为今后工作的开展打下良好基础，也增强了行政部门的凝聚力。

五、实行行政管理人员轮转制的几点思考

1.注意轮转的计划性，加强可操作性

推行轮转制面临的首要问题，是如何在行政部门人员轮转的同时兼顾各项行政工作的正常开展和平稳过渡。例如，人员紧缺的科室因骨干被抽调出科或因人员频繁流动而引起的工作混乱；而有的部门人员饱和，工作量剩余，轮转人员得不到锻炼。为减少此类问题发生，轮转计划的制定要结合各部门工作特点和参加轮转人员的实际情况，做好统筹安排，加强轮转的可操作性。

2.加入激励与考核机制

为了提升轮转培训的效果，可以尝试在其中加入激励与考核机制。轮转结束后需书写总结并由轮转科室负责人填写鉴定意见；每年请参与轮转的人员进行述职和经验交流，同时评选优秀，给予奖励，鼓励大家认真完成轮岗培训工作；将轮转学习和考核结果与岗位职务、年终考核、职称聘任结合，有效调动行政人员学习的积极性和学习的自觉性。

3.统一行政部门对轮转制的认识

由于实施轮转，有些部门会由于人员紧缺，出现短期的混乱局面和工作效率的下降，导致对轮转制产生抵触情绪；部分工作人员由于学习的惰性，认为轮转到新的部门需要不断适应新的环境和工作，需要付出很多辛劳而不愿意轮转。应该在行政部门统一对轮转制成本和效益的认识，成本体现在培训时间、在新岗位上因工作失误所致的成本、各部门的运营成本和人员管理成本等。但相比于传统意义上的培训，轮转制的收益更明显：一是使人力资本在流通中有效地实现了增值，主要体现在人员素质和能力的提升、工作效率的提高、人岗适宜性增强、人力资源配置更加有效等；二是节约了培训成本，因为工作时间即培训时间，工作场所即培训场所，部门职工即培训老师，传授的经验为本单位管理实践所得，内部知识与信息也可以达到有效共享，因此可以说轮转培训是短期投资较少而长远收益较高的一种既经济有效的培训模式。

六、结论

轮岗学习计划篇4

本文将以联邦快递作为典型案例进行剖析，为您详细阐述“IT轮岗”的魅力。

作为联邦快递公司（FedEx）负责获取货运数据的总经理，Martha Carr在工作上面临着许多挑战，同时也取得了很大的成就。不过她还是希望能开拓视野、扩大接触面、寻求更大的机会。Carr说: “我认为自己需要有在海外工作的经验。”

虽然派驻海外的岗位不常出现，但Carr的上司还是给了她梦寐以求的这种机会: 让她暂时与联邦快递公司派驻布鲁塞尔、负责欧洲和非洲地区的应用及架构主管Roger Van Beeck轮换工作。Carr说: “这是我遇到过的最好的学习机会。”

联邦快递现身说法

Carr之所以有这样的机会，是因为总部设在孟菲斯的母公司联邦快递集团为IT经理们制订了一项正规的轮岗计划。联邦快递服务部负责管理联邦快递集团的大多数IT部门，联邦快递服务部执行副总裁Sherry Aaholm说，轮岗的目的就是让员工获得职业生涯发展所需的经验和见识，我们希望员工认识到，扩大知识面、经验面是实现个人增值的有效途径。

“轮岗计划不但有益于参与的个人，还有益于整个公司。”Aaholm认为，轮岗有助于消除IT孤岛现象，有助于向整个公司推广IT应用的最佳实践，并且为下属创造晋升机会。

联邦快递曾确定了一项IT治理规划，按规划要求，需要在2006年之前完成6个项目。员工轮岗来自IT部门启动的“6×6”转型计划，旨在让IT部门更灵活、更流畅、更能应对业务需求。Aaholm说，因为她本人和CIO Rob Carter都是从联邦快递外面跳槽进来的，从事过不同的IT工作，所以深知接触不同技术、不同制度和不同部门的重要性，他们希望联邦快递的员工同样有机会得到事业上的发展。

于是，联邦快递制订了这项“6×6”转型计划，让IT经理们在职业生涯的某个阶段可以参加为期6个月的轮岗，尤其是与别人互换工作。有些人通过海外轮换计划来轮换岗位; 有些人在国内轮换岗位; 而有些很有潜力的员工则可以参与长达一年的培养领导才能的Purple Pipeline Program，这项培训本身就包括6个月的工作轮换期。

Aaholm说，现如今，IT经理们都期望扩大这项计划的覆盖面，最好是7000名IT职员当中的基层员工也能参与进来。

联邦快递不知道IT员工轮岗到底需要多少成本，每年有16名员工参与Purple Pipeline Program，据估算每年的总成本不到15000美元。至于投资回报具体有多少，Aaholm说: “有许多无形的回报是我们根本没法衡量的。”

Aaholm认为，回报显而易见。“如果你一直呆在某个孤立的部门，很难获得联邦快递所需要的宽阔视野。轮岗的最大好处无疑是: 让他们能够对业务有广泛的了解和认识。”

获得新视野

Mary Gonzales深刻体会到了轮岗的好处，她的经历就是一个典型。毫无疑问，轮换工作给她带来了无法衡量的回报。

作为在洛杉矶负责客户现场支持的技术服务经理，Gonzales领导一支有8名成员的团队，他们与公司客户合作，帮助对方集成联邦快递的应用系统。与她轮换工作的是领导10人团队的Philip Rencher，他是在孟菲斯负责公司总部系统的经理。

今年1月，Gonzales走上新岗位，“与我之前在现场支持部门的经历完全不同。”Gonzales说，“在加利福尼亚州，我要与客户打交道，遇到的也是客户问题。而在孟菲斯总部，我要退后一步思考，系统地安排一天的工作。这是一种工作方法，我必须学会运用这种方法来工作。”

Gonzales介绍说，新职责迫使她进一步学习系统开发方面的知识。她还要学习如何在新的人际关系圈中应付自如，搞清楚哪些经理和团队拥有哪些知识和职责。今年6月，轮岗工作结束。这段经历改变了Gonzales的管理方式，Gonzales说: “现在我不再匆忙行事，而是退后一步思考，评估一下形势，我对工作方法有了更清楚的系统认识。”

“在公司总部工作，还让我学到了更多的人际关系方面的知识。”Gonzales说，“这确实教我要有牢固的人际网络，知道该去找谁。在现场支持部门，你多少有点孤立无援; 而拥有广泛的网络，却让你可以消除这些孤岛部门，找到合适的人去解决出现的任何问题。”

轮岗之前，Rencher的整个职业生涯是在后勤部门度过的，Rencher说: “在孟菲斯总部，我的团队就坐在我办公室的门外边，我可以径直走到他们跟前提问题，可以随时召集大家在小隔间里面开会。而在洛杉矶，我却被派到了客户现场。团队成员都是在家办公，我只好学会在新的环境下进行管理。”譬如说，通过电子邮件和电话进行管理，这对Rencher来说很新鲜: “这给了我不同的经验，也让我对将来的工作环境有所准备，到时说不定员工会远程办公。”

派驻海外的经验

Carr和Roger Van Beeck在去年轮换工作时，还把各自的技能运用到了新领域。Carr管理45名员工，其主要职责是负责获取全球各地的货运文件。在印度工作的Roger Van Beeck管理大约70名员工，6个国家的约70名员工向他汇报，他的工作主要是为清关操作、市场营销、人力资源、财务/计费、供应链服务及运输管理等部门管理应用系统。

Carr说: “通过轮岗，我加深了对于在分支办事处工作内容的了解――为了照顾美国的工作时间而在晚上参加电话会议是常有的事。另外，自己还明白了Roger在清关方面的工作有多难; 差不多每个国家都有不同的通关手续，他必须把它们全部集成到一个系统中。”

即便英语是布鲁塞尔办事处使用的主要语言，Carr也不得不增强沟通技能，适应文化上的差异。Carr解释说: “我以前熟悉的是美国文化，别人提供给你的是相当直接的反馈。而在欧洲，大多数人不会给你直接反馈。”为此，Carr学会了有针对性地提问题，以获得所需的信息。

这些经验对Carr的职业生涯大有帮助，现在她是联邦快递公司负责拉美和加勒比地区IT解决方案的副总裁。

轮岗的潜在效益

Aaholm说，没有哪个项目因为联邦快递的轮岗计划而失败，但这并不是说明这种轮岗不需要努力。有些业务部门与现有的IT联系人已经建立了相互信任的关系，他们对与轮换过来的IT员工重新建立关系感到担心，因而IT部门必须想方设法赢得对方的信任。

尽管到目前为止取得了成功，Aaholm说，但一些经理还是担心: 要是轮换过去的是一名关键员工，自己的项目会出问题。所以，Aaholm只好“命令”他们进行轮岗。

Aaholm说，自己在竭力促使员工轮岗。她发现，轮岗计划不但可以增强参与者的技能，还能趁机将最佳实践、洞察力和全新视野从一个部门带到另一个部门。

尽管面临种种挑战，IT员工们还是认识到了这种远见。

派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管Beth Galetti在两年前打算轮岗时，她领导的一个团队正在实施一个新系统，以便处理联邦快递的部分清关业务流程。该系统从技术上来说可以正常使用，但满足不了业务部门的所有要求。这时候，联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey出场了。他与Galetti轮换工作后，发现了Galetti的症结所在: 她领导的团队之所以还在为这个项目费劲，正是由于没有明确定义需求，也没有得到业务部门的全力支持。

Galetti说: “我听到Pavey的评语后，顿时恍然大悟。”结果，Pavey 请Galetti充当自己的顾问，决定把IT团队与业务部门联合起来，公开表明存在的差异，并制订计划来解决困扰这个项目的问题。

Pavey说: “Galetti的视角对我和我的团队也产生了影响。我在加拿大有一名下属，他担任经理已有一段时间了，很有才华; 而Galetti从这个人身上看到了我以前没有看到的杰出才能。”结果，Pavey后来决定把他作为自己的接班人来细心培养。

其他人也认为，轮岗计划能为轮换经理工作的团队能够带来新的机会。

联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie在解释Carr的轮岗问题时说: “Carr不在时，将给她的直接下属展示领导才能的机会。”

Abercrombie说: “他们多少学会了处在上司的位置来处理问题。他们参加会议，与高级管理人员交流，这增加了他们露面的机会，并且获得了谋求职业发展的重要技能。从我的角度来看，这确实有助于增强后备人员的实力。”

链接

轮岗的6个成功秘诀

1．制订明确的目标。当Roger Van Beeck作为联邦快递的轮岗对象前往奥兰多时，他非常清楚自己想要实现的目标――了解清关在美国境内的过程，并了解联邦快递在美国经营的陆路货运公司、货运公司及其他姊妹公司。

2．为对方的成功负责。Mary Gonzales和Philip Rencher互换工作岗位后，双方一致认为：各自将同时为两份工作负责，而不是单单确保新工作成功。Rencher说：“我和Mary建立了彼此合作的关系，并且向对方许下了绝不失败的承诺。”

3．为两个团队做好准备。Rencher在接替Gonzales的工作之前去了一趟洛杉矶，会见了对方所领导的团队成员、业务合作伙伴和外部客户。Gonzales在轮岗前几个月也采取了类似的做法。他们还通过电子邮件仿效对方的做法，并且参加对方的远程会议。Rencher说：“我们确保每个人事先都非常清楚接下来的工作。”

4．为上司做好准备。Rencher说，上司给予指导而不干预，这很重要。Rencher在加州期间，他在孟菲斯的上司没有打电话给他提什么问题，而是与Gonzales通力合作；如果Gonzales需要指导，可以打电话给Rencher。Rencher说：“我们的目的就是让Mary获得这种经验,我是在后面辅助她。”

5．工作要对口。联邦快递运营部的IT副总裁Walt Abercrombie认为，如果你想让双方的部门继续顺畅运行，两份工作所需的技能和知识必须存在一定的相似之处。

6．选择积极主动、自力更生的员工。Abercrombie说：“如果我或者同一级别的主管不得不把大量时间用在代人照看的事情上，那么轮换就不会成功。”

观点

准备工作是成功轮岗的关键

联邦快递公司的轮岗员工承认，工作轮换并非易事。联邦快递派驻加拿大的IT主管Terry Pavey说：“让你抛下自己非常了解的团队去管理一点也不了解的团队，还要确保一切都没有偏离轨道，这很困难。”Pavey与派驻科罗拉多斯普林斯的IT主管――Beth Galetti轮换了工作。Pavey说，他最担心的是如何确保自己的客户不会受到轮岗的不利影响。

Pavey说，事无巨细的准备工作有助于尽量减小轮换工作带来的风险。他和Galetti事先就达成共识：在6个月的轮换期间，双方将同时掌管两份工作，不但要为新岗位负责，还要为原来的岗位负责。他们还一致认为：彼此只负责对方的项目，而人事问题仍由原来的负责人处理。Pavey说：“这有助于我们确保什么都没有偏离轨道。”这还有助于缓解员工对轮岗产生的担忧。

Aaholm强调，这种轮换之前的合作是确保这项计划成功的一个因素。 她解释：“我们让轮换工作的员工彼此合作，弄清楚如何交接工作；我们觉得，最好让员工自己完成这项工作。这在两个人之间建立了合作关系，从而确保成功。”

地理问题也会带来难题，因为轮换员工必须决定是暂时离开家人还是旅行回家（费用由公司出）。这两种情况在轮换员工身上都会出现，取决于各自家庭的需要。

轮换过工作的资深人士表示，他们还担心如何充分利用这6个月的轮换期。Galetti说：“你一定要明白你不是每件事都干得了；也不可能在这短短时间内获得人家多年来在工作岗位上积累的所有知识。我们一定要把注意力集中在各自想要实现的目标上。”

轮岗学习计划篇5

关键词：动态轮岗；土建类；顶岗实习

作者简介：蒋凤昌（1970-），男，江苏泰兴人，泰州职业技术学院建工系副教授，博士后，高级工程师，研究方向为建筑工程新技术应用、土建类高职教育。

基金项目：本文系江苏省高等教育教改重点课题“高职高专土建类学生顶岗实习体系的构建研究与实践”(课题编号：2011JSJG092)阶段性研究成果，课题主持人：蒋凤昌。

中图分类号：G71文献标识码：A文章编号：1001－7518（2012）12－0079－03

引言

顶岗实习是高职院校培养高技能型人才的现实需要。教育部在《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》[1]一文中提出“积极推行订单培养, 探索工学交替、任务驱动、项目导向、顶岗实习等有利于增强学生能力的教学模式；引导建立企业接收高等职业院校学生实习的制度, 加强学生的生产实习和社会实践, 高等职业院校要保证在校生至少有半年时间到企业等用人单位顶岗实习”。泰州职业技术学院建筑工程系于2001年起，开始践行“2+1”人才培养模式，即2年在校学习基础理论与专业知识，1年到生产一线进行顶岗实习。通过构建包含目标体系、运作体系、保障体系和评价体系四个子系统的顶岗实习体系，使得顶岗实习培养模式日趋精细化、系统化和规范化。课题组将动态轮岗制度引入土建类学生顶岗实习的运作体系，使学生获得更充分的训练。

一、动态轮岗的必要性

基于企业考虑减少岗前培训时间和费用、提高实习生的岗位熟练程度和工作效率等因素，顶岗实习一般都是采用的“定岗实习”，换而言之，每个学生在1年的实训期间基本上倾向于固定在某一个具体的岗位实践和工作，或者固定在一位师傅后面，师傅一直在某岗位，则“徒弟”亦固定在某岗位，施工员不能体验造价员的职能要求，资料员不能体验安全员的岗位职责。如此实习使得学生技能难以得到系统化训练，并对学生就业存在“适应面较窄”的不利影响。因此，有必要实施动态轮岗制度。

（一）培养“多面手”复合型人才的需求

从学校和学生的角度来看，到工地或项目部实习的主要目的不是挣钱，而是学习专业技术技能和管理经验。土建类学生在项目部能接触的岗位主要有：施工员、造价员、质检员、资料员、安全员、材料员等。通过动态轮岗，学生能够多接触一些岗位，则可更全面地加强对土建项目的认识，培养“多面手”的技能，对各种岗位的熟悉，有利于提高对“技术”、“经济”等抽象概念的综合认识，利于学生成长为复合型人才，甚至会培养成领导众多技术员的项目经理。

（二）挖掘个人潜力、选择合适岗位的需求

由于学生的成长经历、性格、爱好、情商和智商存在多元性，这是不争的事实。学生存在个性化差异的现实，相应地要求学校和企业在顶岗实习环节中关注学生的个体差异，考虑他们对实习岗位的需求是多元性的，从而体现教育人性化和教育公平。

学生在不同的岗位上挖掘潜力是不同的，因此通过动态轮岗，可以使其选择到更合适的岗位开始自己的职业生涯。喜欢在施工技术和施工措施方面进行工程应用并获得成就感的学生，则倾向于选择施工员；有耐性和细心在图纸与数字之间进行梳理的学生，则倾向于选择造价员；对实验仪器和实验方法等技术情有独钟的学生，则喜欢质检员岗位。动态轮岗给学生亲身体验不同岗位的机会，有助于激发其潜能和准确定位。选择合适的“跑鞋”，则在职业轨道上跑得又快又远又开心；反之，则在职业轨道上走得又慢又短又痛苦。

（三）扩大学生就业机会的需求

通过动态轮岗，可使学生增进对多个岗位的了解与体验，增强学生与不同部门间的沟通协调能力。动态轮岗给予学生的多岗位经历，在面试过程更能吸引考官的眼球，可以扩大学生的就业机会。

土建类工程技术与管理的各个岗位既分工不同又密切合作。施工员应向造价员咨询施工措施相关费用问题，以便选择性价比最优的施工方案实施；材料员应向造价员及时传递各种材料的市场行情；造价员应向施工员及时了解现场的设计变更与洽商实施情况；质检员应向施工员及时反馈实验检测情况等等。只有通过动态轮岗，让学生亲身体验不同岗位，才能对各岗位有深刻印象，才能熟悉各个岗位间的密切合作，也才能更大程度地适应用人单位对一线技术人员的招聘要求。尤其是中小型企业和中小型工程项目，更倾向于“一职多能”、“多岗合一”的要求和做法，因此对熟悉多个岗位职能的“准员工”尤为青睐。

二、动态轮岗的可操作性

顶岗实习应综合考虑学校、学生、企业三者的利益。在实习单位的项目部往往依据工程项目的进展和需求确定实习岗位，尤其是在“校热企冷”的情况下，学校和学生迁就企业工程需求，不能使学生获得充分的实训。然而，通过对校外实训基地的调查研究，发现动态轮岗是具有可操作性的。根据不同的工程情况，进行科学设岗，密切沟通，可以实现不同类型的动态轮岗，让学生获得系统化的训练。

（一）不同建设期的自然换岗

土建类工程项目属于单件产品，项目实施周期长，随着建设工作的进展，工程项目部在不同时期的工作内容与工作重点不同：前期主要是投标和施工准备工作，中期主要是包含工程进度、质量、造价和安全四大控制的施工管理工作，后期主要是资料整理和竣工结算工作。中小型工程可能在1年内实施完成，大中型工程可能在2年左右甚至更长时间内完成。

对顶岗实习1年的学生而言，如果所在的工程建筑面积在5000㎡左右，该类规模的工程一般在1年内能够全部完成，那么项目部技术人员的工作要求基本是“一职多能”、“多岗合一”，学生顶岗实习内容将随着工程的开展实行了自然换岗。而且可能同时熟悉多个岗位的工作内容和职能要求。

（二）同一项目的对调轮岗

对于建筑面积在10000㎡以上的中型或大型工程，施工工期超过1年，项目部的分工很细，岗位基本固定不变。

在该类项目中，顶岗实习的学生往往可能一直固定在一个岗位上，要么一直做施工员，要么一直做造价员、资料员等等。

但是，大中型工程还有另外一个特点，需要的技术人员多。相应地，可以容纳的顶岗实习生也较多，一般可以容纳2～6名学生。这就为同一个项目实行顶岗实生阶段性互相对换岗位提供了可能。

（三）同一公司的项目间换岗

泰州职业技术学院建筑工程系的校外实训基地中，有一些特级和一级资质的大中型企业，这些实训基地所每年都有多个工程项目同时实施，每个项目基本上都能容纳顶岗实习生。而且，长期合作的校外实训基地，在项目实施允许的条件下，都能兼顾高职教育的社会职责。这些都为实现同一公司的项目间换岗提供可能。

（四）不同公司的被迫换岗

由于学生对环境的适应性不同，可能出现学生对实习岗位不适应，或实习基地对学生不满意的情况，遇到此类情况，学校允许学生在顶岗三个月后，出现不适应的情况，可以享受调换实习单位和实习岗位的机会。

对于这类由“互不适应”而引起的被迫换岗，学校导师、企业导师和辅导员老师都会针对具体情况，对学生顶岗实习的表现和存在的问题进行总结分析，以利于其在换岗后能够尽快适应新岗位。

三、动态轮岗的案例及分析

【案例1】校外实训基地上海拜创钢结构工程有限公司2011年接受5名学生顶岗实习。该实训基地是从事钢结构施工图设计、深化设计、加工制作、现场安装的综合性生产企业。2009届有孟召明、石磊等5名学生到该单位顶岗实训。实习单位首先安排了1个月的岗前培训，主要培训钢结构设计软件的应用等相关内容，然后将各位学生安排到东南大学体育馆、广州地铁、上海某钢结构厂房等项目部。从钢结构设计开始，自然轮换了设计员、造价员、质检员、施工员、安全员等岗位，其中孟召明同学还担任了项目经理助理的职责。

一般钢结构工程项目总工期较短，在1年内能够完成，所以能够实现自然轮岗，而且学生能够对整个项目的各管理环节进行系统了解，获得系统训练，实训效果很好。

【案例2】校外实训基地江苏一建南方分公司2011年接受2名学生顶岗实习。该实训基地目前所实施的建筑工程为深圳天安数码城（江苏江阴）一期项目，总建筑面积约50000㎡，为两幢高层建筑。2009届吴凯和杜文龙2名学生在该项目顶岗实习，他们的分工为1名施工员和1名造价员。实训3个月后，由学校导师提议，经过企业导师和企业项目负责人研究同意，两名学生进行换岗实训。

由于服务于同一公司的同一个项目，并且施工员与造价员之间的工作联系非常密切，两名学生几乎每天交流，对彼此的工作内容和工作要求非常熟悉，因此两人之间的轮岗对开展工作影响不大，同时两位同学都能获得较多的岗位训练机会。在不影响项目利益的前提下，企业也愿意为学生提供尽量多的岗位实训机会。

【案例3】校外实训基地中国江苏技术合作有限公司2011年接受4名学生顶岗实习。2009届周永山、杨洁、立普尧和葛灵蔚4名学生在该基地顶岗实习。该单位几个工程项目处于更替状况，顶岗实习可有多种选择，在学校导师与企业导师和学生个人协商后，对几个项目的岗位轮换进行了安排：前2个月，4名学生在无锡新区科技交流中心大跨地标建筑从事资料员岗位，主要进行竣工图的实测补图、各类资料整理、准备申报“鲁班奖”工作；随后2个月，从事造价员岗位，辅助合约管理部进行工程投标相关工作；然后，依据企业项目需要，周永山到无锡海关钢结构加层工程从事施工员，立普尧到无锡中关村多层混凝土框架工程从事施工员，杨洁和葛灵蔚到南京华泰证券大型建筑群项目从事造价员和施工员工作。

同一公司的多个项目间人员调配、岗位更替是时常出现的事情，针对这种具体状况，学校导师与学生个人应意识到岗位轮换机会的存在，并积极与企业导师和负责人沟通，事前规划，从而可实现顶岗实习的岗位轮换。

四、动态轮岗制度的相关规定

泰州职业技术学院通过10余年 “2+1”顶岗实训的实践与研究，对土建类学生的顶岗实习体系不断完善，在《顶岗实习手册》中制定了动态轮岗制度的相关规定：

1.为了增加实习生对不同岗位的体验和训练机会，获得较为系统化的训练，在1年的顶岗实习期间，每位学生应在2个或2个以上岗位上进行轮岗实习。并且体现“一职多能”原则，即对其中一个岗位的工作内容和要求达到非常熟练程度，对其他岗位可达到了解熟悉程度。

2.动态轮岗应做到“事前规划”，即在选择顶岗实习单位和实习项目时，由学校导师组织，优先选择校外实训基地单位，与企业导师和项目负责人进行深入沟通，制定动态轮岗的具体实施规划：可以在中小项目中自然轮岗，亦可在同一项目中对换轮岗，还可以在同一公司的多项目间轮岗。

3.为了减少实习生对轮岗后的新岗位适应时间，实习生应在轮岗前充分利用业余时间，以“旁观者”的身份，细心了解将要就职的岗位工作内容和要求。

4.由于学生与企业间“互不适应”的各种正当理由，可能“被迫换岗”，该种情况应经学校导师审核确认，一般应在顶岗实习3个月后，重新规划调整实习单位、工程项目和实习岗位。

轮岗学习计划篇6

关键词：大型企业 核算会计 管理会计

代大型企业一般业务工作量大，业务覆盖面广，核算复杂，会计岗位设置多，要求会计人员分工明确，综合业务能力强，财务素质高，但实际工作中，大型企业财会人员普遍不能满足这种要求，甚至没有小型企业财会人员业务能力全面，有多方面原因。

一、大型企业财会人员综合业务能力差的原因

（一）受制于岗位设置。大型企业内财务岗位设置多，分工细致。财务部门岗位配置少则6-7人，多则11-12人，更大型的集团公司财务甚至有十几个科室，上百人。每个岗位都有固定的业务划分，一般设有出纳岗、报销岗、成本核算岗、资产岗、税务岗、往来岗、预算岗，综合岗、副科长岗、科长岗等。一般定岗定员，每个会计人员具体业务由岗位定立，不轮岗的话，没有机会接触其他岗位业务。

（二）业务接触受制于内控授权。大型企业财务内控制度严谨，岗位权限设置严格。细致的分工授权，造成会计业务条块切割，单个会计人员只是业务流程某一环节的“螺丝钉”，岗位分工造成接触业务面窄，大多数人无权贯通整个财务会计管理流程。

（三）受制于信息化系统。随着信息化的发展，财务部门应用的系统越来越多，大型企业要用到多个系统软件，以油田企业为例，一级核算目前就有EPR系统，FMIS7.0财务系统、AMIS资产系统、预算系统，资金系统、集中报销系统、税务系统、综合台账系统，财务综合管理平台、ADOBE、大司库等等，许多单位内部核算还有自己开发的系统，如：内部核算系统、物资消耗管理系统、收入核算系统等等，如此多的各类信息应用系统，需要按岗位分工操作，每个会计人员疲于掌握岗位授予权限几个系统、几个功能，没有权限或没时间去学习软件的其他功能，造成业务片面。

（四）受制于核算任务。大型企业的财务普遍核算越来越全面、越来越精细。大型企业业务量大，核算复杂，而对于预算管理、费用要素、辅助台账、资产管理、资金流等等都有细致严谨甚至苛刻的要求，因此，要求每个具体操作的岗位必须有高度的责任心及严谨的态度，所以，大型企业每个岗位的工作压力非常大，疲于自己的业务范围，无暇接触、学习其他业务。

（五）受制于轮岗。为了保证业务的熟练操作，大型财务部门一般两年轮岗一次，有些单位，除了出纳岗，其他岗位甚至2-4年才轮岗一次。虽然都是会计岗，但每一次轮岗，则意味着要去学习新知识，干新业务，操作新系统。大企业核算的细化，轮岗对财务人员来说是非常辛苦的一件事，大部分财务人员并不是乐于接受的。多数人对工作出现厌倦情绪、畏难情绪，精神状态不够好，导致厌学。因此，许多会计人员干财务多年，仍只会一、两个岗位业务，不如在小企业干一两年的会计业务全面。

（六）受制于知识更新。会计制度变化快，财务知识更新快，综合水平要求高，是财务人员的共识，虽然，大型企业财务人员每年进行继续教育，但基本上是对口培训，如资产培训，就资产岗人员参加；预算培训，就由预算岗人员参加；税务培训，就由税务岗人员参加。如此，造成了个别人对某项业务、某个岗很精通，但一轮岗，则业务生疏，甚至不能独立顶岗，缺乏综合业务能力。

（七）受制于管理体制。财务部门工作繁重，管理岗位却有限，晋升机会少。由于财务工作繁杂、知识更新快、职称待遇晋升困难，激励不足，造成了一些财务人员不愿多学、不愿多干的思想，自然，不学不干业务水平就难以提高。

基于以上种种原因，多数会计人员不能融会贯通整个财务管理过程，导致大财务部门会计人员虽然是高学历，但综合业务能力差，多数人不能完全了解整个财务工作的流程。而想从核算会计转变为管理会计，是难以实现的。

二、由核算会计向管理会计转变的思考

（一）提高快速自主的学习能力。有些会计人员，缺乏钻研业务、精益求精的精神，缺乏职业理想和敬业精神。满足于现状，不注重提高自身的业务水平和技能，主动学习的意识淡薄是不可能实现由核算会计向管理会计转变的。要想成为一个综合素质较高的财会人员，就必须快速掌握相关知识，有自主学习的意识，积极主动的学习态度。必须要认识到学习是自己的事情，主动学习是关键。

（二）具有多学科的综合知识。会计行业已经越来越多与审计、法律、金融、经济管理等专业相融合，这就要求会计人员具备更广泛的知识结构。对于财务人员来说，目前最严峻的挑战和机遇就来自于对新知识、新问题的学习和解决的能力。单靠一门专业知识已远远不能满足现代企业财务管理的需求，必须要有多学科的综合知识。

（三）把理论与实践有效结合。会计是一个讲究实际经验和专业技巧的职业，它的入职门槛很低，难就难在以后的发展。想要得到好的发展，就要注意在工作中积累经验，不断提升专业技巧。大型企业大部分财务人员都是会计科班毕业，有系统的理论知识，但必须认识到，会计理论与会计业务实际还有一定的差距，需要在实际工作中虚心向前辈学习，善于分析总结，把理论与实践有效结合，实现事半功倍。

（四）加快轮岗。岗位设置多，分工明确是大型企业的优势，既能细化核算，提高效率，又能实现内部控制。缺点是，造成会计业务分割，每个岗位只承担其中的一部分，不利于个人业务水平的全面提高。大型企业财务应加强轮岗制度，除了能杜绝舞弊，更能提高会计人员业务水平，培养管理才能。大型企业财务应实行AB岗制（就是每两人一组，岗位互兼），或一人至少能同时兼2个岗位，减少轮岗等待年限，通过互传互帮，快速熟悉其他岗位业务。

（五）交错综合培训，扩大培训面。每年的会计继续教育，应扩大培训面，不再按岗位培训，除了新上岗人员，应实行岗位交错培训，让其他岗位人员有机会接受相关培训，快速提高综合业务能力。

轮岗学习计划篇7

关键词：高职；岗位职业能力；课程设计

作者简介：杨巧云（1966-），女，湖南湘潭人，武汉电力职业技术学院动力工程系，副教授。（湖北 武汉 430079）

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）30-0134-02

“电厂汽轮机设备及运行”课程是武汉电力职业技术学院重点专业火电厂集控运行专业的一门专业核心课程，也是其他相关专业的重要专业课程。多年来，武汉电力职业技术学院课程组成员不断探索，积极进行课程改革，从专业职业岗位分析入手，根据课程对应的汽轮机运行值班员、集控值班员岗位的岗位规范要求及职业标准要求确定课程的知识、技能及素质培养目标，选择教学内容；以职业能力培养为目标，以汽轮机运行生产过程为主线、典型工作任务为载体，遵循学生职业能力培养规律和认知规律，构建课程体系，实施课程教学，取得了良好的效果。

一、课程设计的理念

武汉电力职业技术学院本课程组进行课程设计依据的原则主要是：校企合作，企业专家与学校专业教师共同进行课程设计；以汽轮机运行值班员、集控值班员岗位职业能力需求为导向，确定课程的教学目标和教学内容；以汽轮机运行工作任务和工作过程为依据组织、序化教学内容；以汽轮机运行典型任务为载体，设计学习情境；以学生为主体，能力培养为核心，设计教学实施方案；“教、学、练、做”有机融合，工学结合贯穿于课程建设和课程教学的全过程。

二、教学内容设计

1.教学内容的选择

本课程依据课程对应的汽轮机运行岗位的岗位规范要求和职业资格标准选择教学内容。

课程组成员通过到多家火力发电企业调研，与行业、企业专家研讨，根据汽轮机运行岗位的岗位规范，分析研究岗位的工作任务、需要的知识、技能和素质，并结合“汽轮机运行值班员”、“集控值班员”中级工职业资格标准中的应知应会要求，确定了本课程的能力培养目标（表1）及知识学习和技能训练内容。

本课程知识内容主要有：汽轮机主要辅助设备的工作原理、结构和运行；汽轮机热力系统的组成、工作流程及运行操作；汽轮机本体结构及工作原理；汽轮机启、停、运行维护的基本知识；汽轮机事故的分析与处理。技能训练的内容主要有：汽轮机热力系统图的识读；汽轮机设备的检查；汽轮机及主要辅助设备、辅助系统的启、停操作；运行中参数的监视和调整；汽轮机典型事故的判断、分析及处理。

本课程教学内容的选取针对岗位和职业资格证书，根据职业要求。依据汽轮机运行岗位所需的知识、能力、素质要求，并将汽轮机运行值班员、集控值班员中级工考核标准、汽轮机运行岗位规范以及汽轮机运行规程融入教学内容，充分体现职业教育的职业性、实践性和开放性。教学内容紧密结合专业能力和职业资格证书中相关考核的要求，实现双证融通。

本课程内容选择源于职业岗位、典型工作任务和职业标准，适应火力发电企业的要求，并跟踪汽轮机技术的发展，适时调整更新教学内容，课程教学所涉及的任务和案例来自现场，教学内容贴近电厂的生产实际；以300MW亚临界火电机组、600MW超临界火电机组等典型机组及其仿真系统作为教学载体，与我国当前电力生产实际一致，使教学有很强的适用性。教学体现以应用为目的，理论教学与实践教学一体化，较好地培养学生的实践技能，并与职业技能鉴定接轨。

2.教学内容的组织

本课程以典型工作任务为载体、基于热力生产过程、遵循学生职业能力培养规律，组织序化教学内容，形成由简单到复杂、由单一到综合的课程内容体系。

电厂汽轮机运行岗位的典型工作任务是汽轮机及其辅助设备、系统的检查、启动、运行调整、停运、事故处理及停机保养等。通过对电厂汽轮机运行流程进行分析，以汽轮机热力生产过程为主线，以学生为主体、能力为目标、典型工作任务为载体，序化教学内容，设计五个学习情境：汽轮机辅助系统的运行、汽轮机的启动、汽轮机的运行维护、汽轮机的停机和汽轮机的典型事故处理。前四个学习情境为基本学习情境，第五个学习情境为提高性学习情境。五个学习情境由简单到复杂，由浅到深，符合学生的学习认知规律（从简单到复杂）和职业能力培养的基本规律（能力递进）。每个学习情境既包含理论知识学习又包含实训练习，理论知识和实践通过“教、学、做”有机融合在一起。学习情境选取充分考虑实用性、典型性、可操作性以及可拓展性等因素。

本课程教学内容的设计充分考虑了本专业人才的培养目标和高职学生的特点，突出对学生职业能力的训练，理论知识以够用、适度、能满足完成工作任务的需要、适当兼顾可持续发展进行选择。通过“教、学、做”一体化教学、仿真实训等环节完成教学内容，有序地提高学生的综合职业能力。

三、教学模式设计

针对高职学生的特点，根据人才培养目标，武汉电力职业技术学院本课程主要实施“教、学、做”一体、“任务驱动、行动导向”的教学模式。

1.“教、学、做”一体教学模式

本课程的校内教学主要在设备模型室、热装配实训室和仿真实训室等场所进行。教学过程中边教边学，边学边做，学做合一。这种在学中做、做中学、学做紧密结合的教学模式使学生从操作中学到知识，又能用所学知识提升技能，实现知识技能一体、理论实践一体，实现岗位知识学习和技能训练，最终实现技能训练能满足企业需求的目的。

2.“任务驱动、行动导向”教学模式

教学中按照“资讯-决策-计划-实施-检查-评估”这一过程进行。首先，教师布置任务，对学生进行任务描述，使学生明确任务的目标和要求。然后学生分小组查阅资料、收集信息，讨论工作计划，初步确定工作步骤，参考教师提出的意见后完善确定工作方案。接下来学生进行任务的实施，教师进行检查和指导。最后教师、学生对结果进行检查和评价，对整个过程进行总结和反思。

在教学活动中，学生是学习行动过程的主体，教师是主导。在教学的过程中，教师不直接告诉学生如何解决问题，而是向学生提供解决问题的有关知识，引导学生发现问题、分析问题、解决问题，激发学生参与学习的积极性。通过学习，学生获得相应的专业知识，并且学会学习，获得一定的方法能力，培养交往沟通、团结协作的社会能力。

四、教学方法设计

武汉电力职业技术学院在本课程的教学中遵循学生认知规律，以学生为主体、职业能力培养为目标，灵活采用仿真教学法、角色扮演法等多种教学方法。在各项任务的教学过程中，根据任务特点运用不同的教学方法，以保证良好的教学效果。

1.仿真教学法

教学中将用于企业员工培训的仿真系统用于学生实习，用仿真机模拟真实的发电生产过程。在仿真机上教师边讲解边演示，学生边学边练，学习电厂汽轮机安全运行操作的知识与技能。仿真控制室与现场控制室实现全范围模拟，营造真实的现场氛围，仿真教学还提供了多次重复训练的机会，并能进行实时考核评价，根据学生的操作过程和操作结果对操作技能进行综合考核评价。仿真运行系统的应用很好地解决了操作技能训练的难题。

2.角色扮演法

在教学过程中，模拟发电企业的真实场景和工作任务，学生3～5人分为一小组，每一小组为一个运行班组，按照电厂的实际岗位，学生和指导教师分别扮演不同的角色，按企业运行模式进行工作和自我管理，并在工作过程中模拟电厂生产填写《工作日志》和相应工作票。“角色扮演法”使学生体验了电厂的真实岗位和生产任务，在学校学习到了企业的工作方法，并增强了团队精神和岗位责任意识。

3.四阶段技能训练法

技能训练教学主要由四个步骤组成：

（1）教师讲解任务要求，讲授必需的专业知识（教师讲，学生听）。

（2）教师边示范操作边讲解工作要求与程序，告诉学生怎么做，学生模仿操作进行练习，并理解操作过程（教师演示，学生练习）。

（3）学生分小组进行操作训练，教师进行辅导，并及时了解学生的练习情况（学生练习，教师辅导）。

（4）学生完成训练任务后，教师与学生共同进行评估、归纳总结（师生共同评价）。

4.案例教学法

在教学中引入来自工程实际的案例，通过案例讲解分析加深对相应知识的理解和掌握。这种训练提高了学生的学习兴趣，培养了学生分析问题和解决问题的能力及安全生产意识。

5.现场教学法

学习汽轮机辅助系统及汽轮机设备时，将部分课堂设在电厂等生产现场，并聘请企业工程技术人员作为指导老师，用真实的设备和系统、真实的工作过程、真实的场景进行教学，增强学生的感性认识，并使学生感受真实的职业氛围和职业文化。

6.任务驱动教学法

本课程设计了与汽轮机运行典型工作任务一致的学习任务，通过任务的实现完成所必须掌握的知识和技能，培养学生的创新能力和分析问题、解决问题的能力，并且学会学习，获得一定的方法能力。

五、课程考核评价方式设计

本课程采用多元评价方法，围绕以学生为中心，构建知识、技能、职业素养并重的课程综合考核评价体系，全面系统地考核学生的知识掌握、技能素质的培养和发展等方面。评价的主体有教师，还有学生、企业员工。评价的方式有自评、他评、过程评价、口试、笔试、实际操作考核、专题报告等多种形式，不仅注重学生的学习结果，还注重学生完成学习的过程，强调过程评价；不仅注重学生对知识的掌握情况，还注重学生技能和职业素养的培养。

学生的总成绩由期末理论考试成绩、技能考核成绩和过程考核成绩三部分组成。

期末理论考试占30%，通过口试、开卷笔试、闭卷笔试的形式进行，以考查学生对基本理论知识的掌握情况。

技能考核占30%，根据岗位技能要求、依据职业技能鉴定标准制定考核标准对学生操作技能进行考核。其中系统图的识读考核以口试形式进行，运行操作考核在仿真机上进行实际操作。

过程考核占40%，主要从学习过程中的参与讨论问题情况、发现分析解决问题情况、操作训练情况、出勤及作业完成情况等方面考查学生的知识、技能与职业素养，以教师评价、学生自评和互评、专题汇报、阶段性考核等多种方式进行。

六、结束语

经过课程团队多年不懈的探索和努力，本课程不断完善，课程研究成果在武汉电力职业技术学院火电厂集控运行专业应用，取得了良好的效果。武汉电力职业技术学院本专业毕业生出现了“就业率高”、“就业质量高”的双高现象，毕业生受到了企业的欢迎和好评，用人单位对本专业学生的职业素质给予了充分肯定，也是对课程改革研究的肯定。

参考文献：

[1]严中华.职业教育课程开发与实施[M].北京：清华大学出版社，

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[2]湖北襄樊发电有限责任公司.300MW火力发电厂岗位规范[M].北京：中国电力出版社，2009.

[3]中华人民共和国劳动和社会保障部.国家职业标准：集控值班员[M].北京：中国电力出版社，2007.

[4]电力行业职业技能鉴定指导中心.汽轮机运行值班员[M].北京：中国电力出版社，2009.

[5]姜大源.当代德国职业教育主流教学思想研究[M].北京：清华大学出版社，2007.

轮岗学习计划篇8

成果实施背景

对国家和社会具有重要意义

当今和未来的国际竞争，从根本上看是人才的竞争。企业不断推进人才工作体制机制创新，建立符合不同特点的员工职业发展路径，提升员工价值品位是贯彻落实科学发展观、更好实施人才强国战略的重大举措，是在激烈的国际竞争中赢得主动的战略选择，对于加快我国经济发展方式转变、实现全面建设小康社会奋斗目标具有重大意义。

是创新企业人才发展途径，解决人才培养瓶颈的必然选择

红河发电公司属于新厂新制下的新型企业，从目前人员构成看，人员素质、能力无法满足企业长期战略需求，主要表现在：一是员工队伍年轻化造成的经验缺失严重，导致判断和决策失误增多，应急反应处置不当，给企业生产经营带来负面影响；二是高学历与低能力矛盾反映集中，特别是动手能力问题一直是困扰公司安全生产的主要问题。虽然本科以上学历占到员工总数的66%，但是人才的培养和成长需要时间和实践，理论知识与生产实际如何更好地结合起来，如何更好地服务于生产实际是摆在管理者面前的一道难题；三是传统的人才培养方式难以满足人才发展的需要，企业现有人力资源短缺急切需要缩短人才培养周期。同时，企业内部培训工作的针对性和目的性不强，培训效果不佳，培训资源不能得到有效的利用，创新人才培养方式成为红河发电公司面临的必然选择。

是员工职业发展的迫切需要

红河发电公司近年来将员工教育培训工作中投入了大量人力和物力，在公司战略规划和中长期愿景中占有重要地位。两年来，员工的培训参与度、意识逐步提升，培训内容的针对性、指导性逐步加强，理论与实践相结合的培训模式基本形成。但是员工的培训与职业生涯规划没有有机结合起来，员工对自身职业发展通道和方向不清晰，不能正确认识自身能力素质与岗位要求的差距，缺乏自主学习的方向和意识。

主要管理创新点

“学习地图”是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。

创新点一：实现教育培训工作的自动化管理

学习地图为员工职业发展提供动态的能力标尺，便于员工查找自身素质能力与岗位要求的差距。根据差距有针对性地制定员工实操和理论培训计划，形成最底层的培训需求。自下而上逐级汇总便可形成部门和企业不同层级的培训计划，如此循环反复可以对培训工作的实施进行自主监督和反馈，使培训职能部门和业务部门双方有了更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通。同时员工对自身岗位差距有准确的了解，结合职业兴趣和发展方向更有动力进行自我学习和提高，全面促进培训效果的提升，缩短人才培养的周期，为企业的持续健康发展提供人才保障。培训的实施和员工自我学习的过程通过应用系统自动记录，便于统计出员工培训积分和进修学时，整个过程简而易得地实现教育培训工作的自动化管理。

创新点二：实现员工职业生涯的自我规划

学习地图为员工职业发展提供清晰的方向和路径。员工可以直观地看到从一名入职新员工通往上级岗位、直至成为公司最高领导人的学习发展路径。能力素质模型和评估系统为他们进行准确的定位，对发展通道中的能力和知识差距进行系统规划，形成后期培养和学习的目标。每个员工都能找到自己职业发展的方向和目标，轻松实现职业生涯的自我规划。

创新点三：实现员工价值品位的全面提升

学习地图对端正员工学习态度，激发工作热情和目标成才具有潜移默化的导向作用。引导员工立足岗位，对标挖潜，以事业为己任，更好地履行岗位职责，以自身成才和更长远的职业发展为方向，敬业奉献，积极向上，时刻践行“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，公司上下“心气足、人气旺、风气正”蔚然成风，员工价值品位得到全面提升。

项目的内涵和做法

学习地图的内涵

学习地图的内涵在于三个方面：一是系统搭建起员工岗位族间的职业发展通道，二是建立起与员工岗位和能力相匹配的能力素质模型，三是基于能力的学习资源库建设。构建的操作流程为：进行岗位族梳理能力素质模型设计岗位和能力进行匹配基于能力的学习资源库建设绘制“学习地图”。

（1）岗位族梳理。通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。

（2）能力素质模型设计。针对不同的工作岗位进行能力分析，能力分析的方法有行为事件访谈法、工作实践法、文献分析法、主题专家会议法等。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分，结合红河发电公司实际，岗位能力经分析识别后分综合能力、核心能力、专业能力三大类，对能力等级划分为N、S、E、M四个等级。

学习地图的优异需建立在良好的能力模型基础之上，基于能力模型的“学习地图”使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕着企业战略层层分解下来的能力要求。通过能岗匹配，将能力模型与岗位层次一一对应，便建立起岗位能力素质模型。

（3）学习资源库建设。学习资源库建设是学习地图建立的核心阶段，基本步骤包括：知识库获取、知识内容分类和分级、课程开发与设计。

①知识库获取：主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授集中学习，也可以是在线自主学习内容，亦或是OJT（On the Job Training），即职场内学习。

②知识内容分类和分级：依据能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，首先形成各岗位族的专业技能类学习内容和通用的管理培训类学习内容。其次，确定学习内容的听众对象、学习方式、进阶学时等，不同培训对象所需求的学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。再次按照岗位能力的分类与分级对知识点评估分为：L-了解；S-熟悉；Z-掌握三个等级。

③课程开发与设计：检索企业已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则组织进行模块化课程开发与设计，组装形成所需的学习内容，完成学习内容映射。

（4）考试和测评系统建设。能力测评系统以岗位能力素质模型为标准，对员工进行能力量化评价，评价结果可以直观的反映出该员工能否满足岗位能力要求，能力缺陷是什么。考试系统可以满足员工对知识内容掌握程度的自测和评价，通过岗位知识考试对员工岗位知识掌握程度进行量化评估，评估结果可以直观反映出该员工能否满足岗位知识要求，知识缺陷是什么。

汇总以上的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。经过系统的模块集成和展示，便可形成清晰完整的企业“学习地图”。

学习地图的实施与应用

（1）对标评价，找出差距。能力素质模型和知识框架模型为每个岗位建立了评价标准，形成了一把动态的标尺，在岗员工能否满足岗位能力和知识的要求，通过对标评价可以明确找出自身的差距。具体的做法是：

①每年初对全员进行一次能力评价，能力评价结果与现行岗位标准对比，便得出员工能力素质与现行岗位要求的差距。能力评价结果与拟晋升或轮岗岗位标准对比，便得出员工在现有能力基础上需要提升或拓展的能力。

②每月或每季度定期对员工进行岗位专业知识测评，测评结果便于发现员工在现行岗位知识的缺陷。同时与拟晋升或轮岗的岗位知识模块对比，缺少与等级低于拟晋升或轮岗要求的，即为员工需要学习弥补的理论知识。

对标评价，找出差距是员工自我定位的第一步，解决了员工自我认知中“我是谁，我在哪”的问题，是为每一位员工量身定做培训计划和自我职业生涯规划的基础和前提。

（2）明确方向，形成目标。职业发展路径图为每个岗位搭建了职业发展通道，公司现行人力资源状况与定员情况，员工职业性向和能力素质情况等共同决定了职业通道的可行性。缺员和职业性向引导员工往某一通道发展，能岗匹配度推动员工往某一通道发展，二者合一，共同组成了员工职业发展方向。具体做法是：

①将公司人力资源配置现状在学习地图平台实时展现，缺员岗位列为补员计划，进行公开竞聘。

②职业发展路径图中的主通道作为员工晋升和轮岗正常渠道，引导员工沿着主通道需找差距，储备能量。

③学习地图为员工职业发展的每一通道提供学习的晋升包或轮岗包，明确了能力和知识的获取方向。

明确职业发展和学习的方向，形成目标，解决了员工自我认知中“我去哪”的问题，是实现员工职业生涯自我规划、自我导航的关键。

（3）目标和差距汇成计划。员工能力和知识所达到的层次与职业发展目标所要求的标准形成差距，完成以能力为导向的学习内容映射，一一建立对应的提升措施和项目共同构成培训计划。汇总员工个人培训计划形成制订部门级的培训计划的依据，同时汇总部门培训计划形成制订公司级培训计划的依据。

（4）自主学习促进自发成才。员工按照职业发展方向和培训计划，每月自主安排选择课程学习，通过能力评价系统实时对自身能力进行评价并与岗位标准进行对照，重新确认能力差距。在知识学习过程中，员工不断通过知识测试系统进行知识检验，对遗漏和未掌握的知识形成再学习计划，如此形成良性循环。

学习地图搭建起一个企业对员工实施培训的系统化平台，创造最好的学习资源，营造成才环境，增强员工成才原动力。员工采用主动学习这种先进有效积极的学习方式，让自己真正成为学习的主体，更有利于员工成长、成才，顺利实现职业发展目标。

将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。

项目成效

促进培训管理效益的全面提升

学习地图促进培训工作的自动化管理，规范了培训工作流程，提高了培训计划编制的针对性和执行率，各项培训计划完成率比往年平均高出3-5个百分点。培训管理者从日常繁琐的管理事务中解放出来，可以把更多的时间和精力投入到人才培养与开发的规划中。借用学习地图可以使培训职能部门和业务部门在培训的各个环节中都能展开充分研讨和沟通。同时，学习地图可以随时随地成为员工能力和知识评价的工具，在人才选拔上，比公司传统的竞争上岗考试更有灵活性、针对性和可操作性，使人才评价工作更真实可靠。进一步促进了公司培训工作管理水平的提升，实现了精细化管理。

节约了培训资源，降低了人力资源开发成本

学习地图的应用，让公司培训资源高度归集成为各岗位的学习资料，大大提高了资源的利用效率。学习地图让员工自我规划、自主学习，每个人都有量身定做的学习和进阶计划，超过二分之一的理论课程都通过员工自主学习完成，可减少近四分之一的外出培训花费大量的差旅费，节约组织大规模培训的时间、人力和资金成本，在提高人力资源开发效率的同时，大大降低人力资源开发成本。

提高培训工作满意率，得到员工的广泛认可

轮岗学习计划篇9

［论文摘要］近年来，随着形势的快速发展，金融企业间的竞争已越来越激烈，对金融服务的要求也在不断提高，特别是在金融业改革以减员增效为特征的大背景下，员务水平和操作技能的提升显得尤为迫切,而就金融业的发展现状而言，在合适范围内实行岗位轮换是解决这一问题的办法之一。本文对我国商业银行岗位轮换的现状进行了分析，对岗位轮换的重要性进行了论述，在此基础上提出了轮岗前谈话制度、制定统一规划、保持业务发展稳定、建立监督机制等措施加强岗位轮换制度。

对于国有商业银行来说，WTO的加入虽然带来了参与国际竞争，开拓国际金融，大步跨入金融全球化行列，与国际范例接轨等种种机遇，但同时我们也应清醒地看到：在金融领域开放所带来种种机遇的同时我们也将面临国际金融界的种种挑战，国有商业银行可谓面临着国内外竞争对手的双重压力。在现代商业银行已进入一个全方位竞争的年代里，国有商业银行要想在竞争中立于不败之地，就必须在人才、客户、服务、创新等方面下功夫，尤其是拥有一支高素质的员工队伍，合理利用资源，充分发挥人的积极性、创造性，做到人尽其才显得尤为重要。而从总体上看，我国国有商业银行的从业人员较多，但复合型人才缺乏，这就要求人力资源部门加大员工培训力度，实行岗位轮换制度，全面提高人员综合素质。本文拟就国有商业银行岗位轮换制度谈几点粗浅认识。

一、岗位轮换的现状和面临的问题

目前我国商业银行虽然已经开始重视岗位轮换制度，各级行也已逐步建立了比较完善的岗位轮换机制，但出于各种因素的影响，岗位轮换制在实际操作中存在着一些薄弱环节，主要表现在：

（一）员工技能单一，岗位轮换有难度。近几年各银行为在同业中取得领先地位，体制改革不断深化，设备也不断更新，各种新业务不断推出，银行的各工作岗位具有业务种类全，业务量大的特点，造成银行分工比较细，使得长期在同一部门、同一岗位工作的员工，只对自己分管的业务熟悉，而对其他业务知识了解较少，这极大降低了员工的综合业务素质。随着各国有银行机构的撤并，人员的分流，各网点人员较为紧张，这就要求员工能适应不同岗位的工作要求。而现有员工的人员素质差距较大，部分人员离开自己的原工作岗位后，受操作技能单一化影响，很难适应新工作岗位的要求，使得换岗时，真正能适应新岗位的只有很少的一部分，造成岗位轮换比较有难度。

（二）岗位轮换缺乏长远规划。各行对专业人员有了定期岗位轮换的要求，但存在重业务发展、重业绩，轻提高员工综合素质的倾向，岗位轮换停留在形式上，没有将其作为一项日常性的工作来抓，而缺乏对岗位轮换的长远规划，轮换时没有针对性，搞突击化，往往使员工觉得比较突然，不安心工作，思想上产生波动，对工作造成影响。

（三）忽视对重要岗位的轮换。虽然对重要岗位轮换有相关规定，但一些行领导对重要岗位的轮换却较少，对上级行关于对重要岗位轮换的要求只是应付的态度，在他们思想中存在着怕换上新手，出了差错，影响对本单位的考核。因此，岗位轮换时只对非重要岗位进行轮换。

（四）岗位差异影响岗位轮换的有序进行。由于不同工作岗位的性质不一样，往往形成了各岗位之间的工作条件、待遇、工作量的不同，而使员工形成了一些好岗位和差岗位的观念，这给岗位轮换的有序进行带来了一些负面影响。

（五）岗位轮换与考核机制脱节。具体表现为岗位轮换没有与商业银行人力资源机制结合起来，岗位轮换后，缺乏相应的晋升制度，且岗位轮换员工通常不会在新岗位中被委以重任，使换岗发挥不了积极的作用，降低了工作效率。

二、岗位轮换的重要性

随着机构改革得深入发展和科技进步，商业新业务日趋现代化、多样化、复杂化，国际业务、中间业务、电话银行、网上银行、综合业务等银行业务品种的产生，金融业务发展日新月异，这就要求金融企业员工具有较强的适应能力，在合适的范围内实行岗位轮换是解决这一问题事半功倍的好方法。

（一）有利于提高员工综合素质。岗位轮换有利于提高员工的素质，岗位轮换作为一项制度来长期坚持，将使员工不断加强学习，激励员工奋发向上的精神，大家互相学习，彼此交流能形成一种比学习、比贡献、讲奉献的良好工作氛围，增强了集体的凝聚力，业务水平得到提高，业务操作能力更全面。目前，金融从业员工中普遍存在这样几种倾向，熟悉单项、传统业务的人多，熟悉全面、新业务的人少；这种一人一岗，长期不动的状况已很不适应当前金融业务的发展。从防范经营风险的角度来看，员工在适当的范围内实行轮岗后，相互之间将会你教我，我教你，每人可获得两项技术，几次轮换后，既能熟练快捷地办理柜面业务，又能安全有效地办理柜台业务，成为精一行、通两行、会三行、懂四行的复合型员工，也适应了金融业对复合型人才的需求。

（二）增强员工自信心。长期间在一个岗位工作，会放松对规章制度的执行，思想上产生麻痹，从而造成工作上差错，同时也容易产生惰性。通过轮岗，增加对各项规章制度的了解，增强胜任各项业务的自信心，提高员工的创造性，为他们提供平等竞争条件，展示自己的才华，让员工收入与工作业绩挂钩，使员工的劳动价值得到较好体现。

（三）有利于提高员工主人公意识，激发工作积极性。作为金融业长远发展的重要保障，经营的着力点在用人上，只有盘活人、用活人，才能经营好。员工有思想、有活力、也有差异特性，需要不断提取个性特长，调动工作积极性，激发工作潜力，使工效达到最佳。实行岗位轮换就是抓住人本位管理的这个着力点，从客观上给员工创造学习的机会，让员工在各个岗位上得到锻炼，充分发挥其长处，同时也搭建了员工间持续沟通的平台，避免员工间相互不理解，相互攀比的不平衡心理，增强其工作新鲜感和积极性，提高工作效率。

（四）增强凝聚力，促进业务发展。由于各部门之间业务有一定的相对独立性，如缺少必要的交流往往会影响到整体联动功能的发挥，岗位轮换后必能促进部门间的联系，融洽员工之间关系，使相互之间的理解、宽容更多一些，矛盾少一些。岗位轮换后的部门，输入了新鲜血液，培养了复合型人才，从而促进各项业务向前发展。

（五）有利于提高员工竞争能力。目前，各岗位竞争上岗势在必行，而竞争上岗的基础是公平、公正，如果一个员工长期重复做着某一项相同的工作，没有其他工作岗位的体验，又如何谈得上公平竞争呢？实行岗位轮换后，员工在日常工作中就能得到在各岗位学习、实践的机会，使他们在岗位轮换过程中，知道自己的特长是什么，能胜任哪个岗位的工作，为员工公平竞争上岗打好基础，使有限的资源得到优化配置，达到“人尽其才，才尽其用”，实现个人发展与银行机能提升的双赢。

（六）减少案件的发生。现阶段，随着金融企业改革的逐步加快，案件也时有发生。这其中，内部作案造成损失的占了很大一部分，其原因除了制度坚持不够外，很重要的原因就是我们岗位轮换制度坚持不够，人员长期在一个岗位上工作，使犯罪分子有机可乘，给银行带来巨大损失。岗位轮换形成一种制度后，为各项工作提供了一个监督制约机制，某岗位职责完成的怎么样，有无缺点和漏洞，至少有另一个人可以评定。所以，对一些重要的、易发案件的岗位实行岗位轮换制度，特别是、信贷、国际业务等重要岗位的轮换，可以及时发现问题，消除隐患，增加工作的透明度和可考核性，从制度上制约了员工违法乱纪行为的发生，有效地防范了经济案件的发生。

三、岗位轮换应采取的措施

岗位轮换促使员工在岗位练兵中进步，在创新中获得人力资本的增值，但是在具体操作过程中，还应正确处理好以下几个方面：

（一）加强领导，做好宣传。各行负责人要从防范案件的高度，提高对岗位轮换的认识，加强对岗位轮换的领导，把岗位轮换列入重要议事日程，将这个“软指标”变成硬指标，同时应组织员习有关精神，使员工明确轮岗的重要性，为轮岗工作的顺利开展打下良好基础。

（二）开展轮岗前谈话制度，做好员工的思想工作。对每一位员工来说，工作岗位的改变是件大事，处理不好易使员工闹情绪，影响工作，因此，具体实施前要逐人进行谈话，了解员工思想活动情况，使员工放下包袱以愉快心情接受新的工作安排，防止出现因岗位轮换而产生思想对立情绪，影响工作现象的发生。有些员工长期从事一项业务，脑海里只有一种工作模式，工作也比较顺手，满足于现状，不是很愿意在去接受新的业务，还有一些员工不愿意去接受比原先岗位工作相对任务更重、风险更大的岗位。因此要切实做好耐心的解释工作，使员工知道实行岗位轮换不但是工作的需要，也是满足个人自身全面发展的最好方法，激励员工勇于挑战新的事物。

（三）全盘考虑，统一规划，不搞突击。坚持岗位轮换，提高员工综合素质，培养复合型人才，避免案件、差错事故的发生，就必须制定轮换规则。在制定岗位轮换制时，应制定长期计划，根据每位员工年龄、能力、经历不同，因人而宜，统筹安排，在合理流动基础上，提高人才的使用效率；各专业部门的负责人要根据本专业的人员安置情况进行有计划的轮换，可采取岗位互换、岗位循环、专业互换、专业循环、跨网点轮换、跨部门轮换等形式；同时应考虑轮换的时间周期和时间间隔，避免过于频繁轮换给员工带来冲击，使新知识掌握不牢，轮换应分批次进行。

（四）加强员务知识培训。在岗位间人员变动较大，尤其是岗位交接和人员对新的业务尚未熟悉的情况下，对轮岗可能出现的问题如果没有预见性的解决措施，就易造成上和制度上的漏洞，调换岗位后，人员对新的工作与业务需求，要经历一个适应的过程，整个工作需要一段时间的磨合与调整，才能达到原有的协调性、一致性与高效性，因此必须组织员习培训，通过学习使员工能及时补充新知识、掌握新岗位的规章制度，更好地适应新岗位的需要，达到使员工学习新知识，提高操作技能，加强服务质量，开阔视野，提高工作效率的目的。培训不搞“齐步走”，而采取多层次，全方位的培训，对高级管理人员通过交流、出国进修等方式加强理论、管理方面培训；对骨干采取培训班、研讨等形式提高适应能力；对一般员工则加强岗位技能培训，防止对新的工作一知半解。

（五）保持业务发展的连贯性与稳定性。注意采取灵活的以老带新方式理顺与客户关系，保证业务的平稳过渡，做到不因人为原因，使优质客户随之流失，处理好轮岗与保持经营稳定性关系。

轮岗学习计划篇10

关键词:新分大学生；培养；考核；成长通道

中原油田物资供应处近五年来共分配大学毕业生71名，占全处用工总量的8.13%。为留住这批青年人才，帮助他们早日健康成长，该处以“多岗轮训、复合培养”为思路，建立起“统一管理、严格考核、全面激励、量才使用”为主要内容的大学毕业生培养模式。

1 打造科学有效的培养模式

创新培养制度。出台《大学毕业生见习培养实施办法》，对见习流程、见习内容、考核评价、选拔使用等方面做出详细规定；制定《见习单位管理责任制》，明确毕业生见习单位的权利和职责；印制《见习培养手册》，督促大学毕业生定期填写见习培养周志和鉴定表，对见习情况进行全程跟踪、记录和评价，为开展毕业生职业生涯规划提供翔实、客观的参考依据；实施导师管理制度，精心选拔业务骨干、技术能手作为大学毕业生的指导老师，颁发聘书，发放津贴，充分调动导师“传道、授业、解惑”的积极性。

实施轮岗见习。针对大学毕业生以往在一个单位见习，可选择的岗位不多、锻炼价值不高等问题，这个处采取轮岗见习的新形式。本着先基层后机关的原则，按照入厂教育、基层单位、管理科室、业务科室四个阶段，安排毕业生进行为期18个月的轮岗见习，通过在不同的岗位见习增强综合能力。结合毕业生所学专业，为毕业生排定不同的轮岗见习计划运行表。毕业生也可以根据专业特长及个人意愿向组织申请相应岗位，由人事组织科统筹协调。

加强综合培养。按照“理论学习-导师带徒-技术攻关-顶岗锻炼”的模式，加大培养的力度。先后选派40名毕业生参加集团公司、石油院校和油田举办的培训。选派理论基础扎实、专业能力强的部门负责人和技术骨干担任见习导师，与毕业生结对子，开展传、帮、带。组织毕业生参加处技术攻关小组，围绕工作中的难点问题进行课题研究，提高观察、分析、解决问题的能力。毕业生见习期满后，安排他们到管理、技术和操作岗位上顶岗锻炼，提升工作实践能力。

2 建立合理规范的考核机制

强化阶段考核。按照《见习培养手册》要求，在毕业生每个岗位见习结束时组织阶段考试，从理论、操作两个知识层面进行检测，对毕业生见习的效果进行验收。为有效发挥考核的激励促进作用，在每个阶段选树先进典型，对考核优秀的毕业生进行奖励。为每位毕业生建立成长档案，将每阶段考试结果归档，采取日常观察、专项测评、定期访谈等方法，全面记录毕业生成长痕迹，作为调整培养计划和后期定岗工作的有效依据。

突出导师考核。将导师带徒纳入考核体系，从选拔资格考试、教学结果测评、年度评优奖励三个方面着手，加大对导师的管理和考核力度。首先对各单位推荐的优秀业务骨干、技术能手进行考试选拔，根据考核结果确定导师资格，颁发聘书，并将导师详细资料列入数据库，实时更新。在毕业生轮岗见习期满时，组织毕业生对各阶段的导师进行不记名评价，人事组织科综合考量毕业生的考核成绩，为导师教学效果打分，年终对导师进行集中评审，评出优秀导师，给予荣誉和奖励。

注重定岗考核。见习期满，人事组织科从定性、定量两个层面集中对毕业生进行定岗考核、定职评优。定性考核强调见习各阶段培养单位和指导老师对毕业生的鉴定评价，定量考核则是在阶段考核的基础上，采取综合考试、答辩的方式，将毕业生划分为优秀、良好、合格和不合格四个格次。同时，通过走访调研、组织讨论等形式，综合多方意见，为毕业生确定合适岗位。截至目前，2008、2009年分来的33名毕业生全部完成见习，分别转入基层岗位和机关科室，逐步成长为单位挑大梁、担重任的骨干。

3 培育健康成长的发展环境

合理设定成长跨度。积极推行“岗位有职责、进步有标准，成长有空间”的目标管理制度，按照培养“管理型、业务型、服务型”三种人才的目标，对毕业生见习阶段实施目标激励管理。年初，针对每名毕业生的轮岗计划安排，设定阶段成长目标，组织毕业生签订目标责任书，明确个人工作任务目标和素质提升目标。每季度，由毕业生对照责任目标进行自我检查，并将目标完成情况、存在问题、下步努力措施等方面写成总结材料。年底，采取民主评价、理论考试、现场答辩等方式，分专业、分类别对每名毕业生做出鉴定。

恰当运用物质激励。专门为毕业生设立处长专项奖励基金，奖励他们在安全生产、经营管理和技术创新等工作中做出的突出贡献；对在油田及以上比赛中获得名次、荣誉的毕业生，给予500―2000元奖励。推行绩效工资二次分配制度，将薪酬分配向一线倾斜、向专业技术岗位倾斜，根据毕业生所在工作区域、安全环境、自然条件等因素，增加毕业生岗位、地区、野外等各项补贴的发放额度，使一线毕业生的绩效工资系数高于机关、后勤岗位的毕业生。目前在普光气田、外部项目部见习锻炼的15名毕业生工作状态稳定，一直坚守在环境相对艰苦的外部岗位上。

加强企业文化建设。为增强毕业生对企业的认同感和归属感，供应处先后投入30多万元对单身公寓进行改造，修建食堂、澡堂，为宿舍配备衣柜、空调、网线等设施；提供住宿生活补贴，为毕业生发放5千至2万元不等的安家费；修建塑胶篮球场，配备室内乒羽球场、健身房等,丰富大学毕业生的文体生活。处领导定期召开座谈会，与大学毕业生“面对面”交流，了解毕业生思想、工作、学习情况，共收集意见建议45条，解决实际问题16个，为16名家庭困难毕业生发放了800元帮扶救助金。

科学有效的培养模式为新分大学生的健康成长铺筑了快速通道，良好的工作生活环境坚定了他们扎根油田的决心。他们用自己的聪明才智、良好业绩回馈企业的关爱。2009年以来，1人获石化集团公司法律知识竞赛第四名，1人获油田青工岗位技能网上拉力赛保管工第一名，1人获油田保管工技术比武第三名, 有7人进入局级技术比赛前10名，5人获局级“青年岗位能手”称号。

参考文献