论企业管理创新论文范文

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    关键词:石油企业;管理创新;

    中国企业管理受到诸多复杂因素的影响。中国几千年的历史文化积淀,西方管理文化的精粹都以不同的形式不同程度地影响着中国企业管理。中国企业管理创新,就是要不断让科学管理的新观念、新方法冲涮。中国企业管理者的小农意识,就是用市场经济的规范取代计划经济的禁锢,就是要在民主、科学、创新的旗帜下调动人的积极性、发挥人的潜能,实施高效、科学、人性化的管理。在知识经济的浪潮中,整合中西管理文化的精华,探索中国特色的现代化管理模式,建设网有中国特色的社会主义现代化企业管理思想和文化十分必要。进入21世纪,随着中国加入wto和经济体制改革的继续深化,石油企业正逐步推向市场,面临着自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的新的发展趋势。如何才能促进石油企业有效管理、优化资源配置、提高经济效益等问题是摆在我们面前的重要课题,其关键是需要研究企业管理创新。

    一、中国石油企业管理创新的现状

    我国石油企业管理创新的现状,目前石油企业管理创新活动主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展。参与管理创新的人员主要是专职的管理人员,其他技术人员和基层操作人员很少,这反映了石油企业管理创新的主体狭窄,不利于管理创新的广泛开展。当前石油企业鼓励创新主要集中在管理方式方法及管理模式或在一些局部领域内开展创新活动,而管理制度创新较少。这就是石油企业管理创新的特点。从创新方法上看,主要是借鉴其他相邻领域知识和技能,独创较少。同西方大石油公司相比,我国石油企业的管理创新活动主要局限于少数专职管理人员,缺乏群众性;同时创新领域狭窄,创新手段有限,整体创新能力水平低下。这在很大程度上影响了中国石油企业的国际竞争力。

    二、石油企业管理创新存在的问题和制约因素

    石油企业是国民经济重要的支柱产业,长期以来受计划经济的影响,很多企业经营观念陈旧,企业的管理不能适应社会主义市场经济发展的要求,存在一些问题:1、国家对企业的有效监督和发挥经营者的积极性没有有效结合;2、已经进行公司化改造的企业,法人治理结构还不规范;3、与市场经济相适应的劳动人事制度没有建立健全;4、没有完全建立有效的激励机制;5、企业管理组织机构没有完善;6、成立股份公司后企业管理如何转变;7、重组改制后各个公司的关系如何处理。这些问题都需要通过企业管理创新来逐步解决。

    企业管理创新活动虽受到外部环境影响,但笔者认为企业内部环境是制约石油企业管理创新的主要因素。1)石油企业的自身特点石油企业属于矿藏采掘业,同其他工业企业相比,具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特征。具体表现在:一是油气资源深埋地下,勘探开发难度大、时间长、成功率低;二是原油生产受自然规律的严重制约,企业生产的成本费用高;三是油气企业工作场地大都在野外,企业办社会负担沉重[1]。石油企业的这些特点决定了石油企业的管理创新约束条件要较普通工业企业要多,而且正是这些特点加大了管理创新的成本,从而使得石油企业很难在管理创新方面有所突破。2)企业创新本文来自中国美术高考站,免费文章请登陆cnmeishu.com查看激励政策导向企业管理创新极易受到企业内部创新激励政策导向影响。由于国内原油长期处于供不应求状态,为提高原油产量,石油企业对技术创新有很强的认知,其投入也很大,而对管理创新却没有引起足够的重视。这是石油企业管理创新积极性不高、成效不大的重要原因。3)企业创新氛围良好的创新意识,与拥有一个良好的创新氛围密切相关。在一个好的氛围下,人就思想活跃,新点子产生得多而快;不好的氛围则可能导致人思想僵化,思路堵塞。由于石油企业长期处在计划经济中,对市场反映迟钝,缺乏市场压力,难以形成企业创新的氛围。

    三、石油企业管理创新的途径

    现代科学技术的进步特别是信息网络技术的迅猛发展,使得经济的全球化和信息化进程不断加快,给企业经营环境带来了根本性变化。企业为了生存和发展,不得不进行管理创新,以期超越一流,保持不败。进入20世纪90年代以后,西方企业管理创新是一浪高过一浪,在管理的诸多领域中进行了大胆而又成功的创新。特别是中国加入wto以后,和世界其他国家的经营关系越来越重要,管理创新关系到企业的生存和发展。根据我国石油企业的现状和特点,我认为在石油企业管理中需要开展创新活动,以提高企业的竞争能力和盈利水平。

    1.组织机构的创新

    组织机构是企业运行赖以支撑的架构,科学的机构设置是管理理论与规律的产物,也与企业实际管理的要求相关。目前石化集团正在进行的重组改制过程,实际上是企业制度创新的过程。在制度创新过程中,组织机构必须有相应的变革与创新,才能适应全新的委托关系、集权与分权要求、管理效率的提高等等。因此,开展组织机构创新活动特别重要,否则企业制度创新就不可能真正成功。

    技术创新是管理创新的主要形态,是企业发展的根本源泉,它越来越成为决定企业管理发展水平的主要因素,技术创新不仅是技术问题,也是管理问题,因为技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用,在整个过程中蕴涵着一种新的管理机理和方法。石油企业具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点,经济效益的提高依赖于技术创新。这种技术创新以市场为导向。以提高国际竞争力为目标,以充分利用新工艺、新方法和高效益产出为归宿,推动石油企业发展,从而促进管理方法、管理模式的创新。

    3.经营理念的创新

    由于企业长期处于计划经济时代,其价值观及行为存在一种惯性,这种惯性根植于人们的头脑之中,常常会不自觉地在其行为中表现出来。石油企业的这种模原创文秘网站:文秘知音式及价值取向很不适应市场经济的要求,因此应该在经营理念上进行创新,树立适应社会主义市场经济和企业特性的经营理念,重新塑造自己的价值观与行为取向。

    一些石油企业重组改制后,石油企业主业进入股份公司,成为股份分公司,其它部分为存续公司,保留原有的名称。这是把原来的一个企业分为二个,各自有自己的法人,在经济上、行政上相互独立,但在党群组织上还是一个系统,这就要求企业必须进行管理体制创新,按照现代企业管理制度的要求,建立新的管理体制。

    5.管理方式方法的创新

    随着以信息技术为首的高新技术不断发展,企业之间的交易方式已经发生了一些根本的变革,企业物资、资金流动在不断加速,企业原有游戏规则也随之在不断改变。石油企业只有适应这些变化,并根据这些变化寻求新的管理方式和方法,才能在以后的竞争中取胜。

    6.人力资源管理的创新

    随着经济的全球化,资金、技术、专利等企业生产经营要素都可以相互转让,唯独只有人力资源不能自由转让,因为人力资本将取代金融资本成为企业最重要的战略资源[2]。人力资本的重要性使得过去以财务管理为重心的管理体系必须进行改革,转变为以人为本的管理体系。如何让职工在工作中发挥聪明才智、调动积极性、不断提高知识和技能,是企业的一项迫切任务。因此加强企业对人力资源管理的创新活动不仅非常必要,而且非常迫切。

    7.企业流程和信息技术运用创新

    流程的改革与创新,源于西方企业对传统分工条件下造成的生产经营与管理流程片断化、无人负责整个流程,只追求局部效率优化而使整个流程效率低下的再认识。流程之所以需要不断创新,是因为现代信息技术、电脑技术以及科学技术的进步,使得原有流程赖以存在的前提条件发生了很大甚至是根本性的变化。因此,在今后相当长的时间内,流程创新是石油企业管理创新的一个重要领域。

    四、需要处理好的关系

    1.企业管理创新和企业管理基础工作的关系

    企业管理的基础工作是搞好各项其他工作的重要保证,是前提条件,是企业进行各项重大决策的重要依据,是推行现代化管理方法和手段的重要条件。石油企业若想进一步创新、发展,必须加强企业管理基础工作,必须处理好管理基础工作与管理创新的关系原创文秘网站:文秘知音,把二者有机结合起来。在保证基础管理工作正常进行的基础上,充分搞好管理创新,探寻新的发展方法和手段,推动石油企业向前进步。

    2.技术创新与管理创新的关系

    引进国外先进管理技术和方法,对推动我国企业管理水平的提高,缩小与发达国家企业管理的差距,具有十分重要的战略意义和现实意义,也是加强和改善我国企业管理工作的一项重要内容。在学习、引进、借鉴国外先进的管理方法和手段的基础上,根据我国的实际情况和石油企业自身的特点,形成具有中国特色的现代石油企业管理模式和方法。

    创新决不仅仅是知识的发现,更重要的是知识的运用。一个企业的竞争能力并不简单地取决于其科技力量,在某种程度上更取决于企业的管理水平。可以说管理创新也能创造市场,也能弥补技术创新的不足。因此,石油企业在管理创新过程中,除了尽可能地运用技术创新的成果推动管理创新向前发展,更重要的是如何利用管理创新来充分挖掘技术创新的潜力和效率。

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TRIZ自创立之日起至今，历经了多种多样的、多次的演变，到目前为止其自身还在不断的成长、发展并得到完善[1]。在其经典的理论中对于问题的解决方法相当重视，以进化法则为基础创立了多种解决问题的计算工具，更加注重对问题解决方法的正确性。而在第二个发展阶段，TRIZ的研究人员更加注重分析问题的本身的思考。利用初始阶段的经典工具将正确的问题进行解决。其工具的共同特点与相通性是能够将复杂困难的技术实现转移，从而以一个替代性的问题答案的获得解决原题。到了世纪之交的发展阶段时，也预示着TRIZ的新阶段、新时代的来临，其目的在于提倡要对正确的问题的解决方法提出确切有效的结果，要把技术和实际情况相结合并做相关的改进，节约资源和成本，形成各阶段的一体化路线进行不断的进化和完善[2]。强化工具的时效性、评估系统的全面性。

二、科技型小微企业管理创新中的TRIZ理论

TRIZ理论中所涵盖的法则是多层面、层次、种类的。其理论被科技型小微企业所运用是极其有效、并且有推的[3]。这样的结合能够有效对企业当前管理状态进行分析确认，对管理方法衍生发展方向进行预测，对现有管理方法方式进行创新改进，将企业管理创新效率进一步提升。TRIZ理论对与科技型小微企业管理的创新有着巨大的、正面影响。通过对企业的管理主体的改变。管理对象的增加以及管理方法的替换和互补搭配，加之优化分配企业现有的资源和材料，以最为细微的变更正常化管理的实现，无多余的资金开销，对社会环境企业的本身的负责用达到最小化，这是TRIZ理论所提出的最终的理想解。依据这个理论，科技型小微企业能够在管理方面最小的变更获得管理创新效果的最大化。同时，加大对TRIZ理论的深化研究和理论自身发展、完善预判，使之能更好的、最适应的推动科技型小微企业管理创新的可持续性发展和完善。从理论研究出发，简单易懂的模式是最实用的方向，将理论更强的应用性进行开发更新，创造企业所需的TRIZ为基础的创新工具，结合实践发挥更大的作用。以政府管理为手段，对TRIZ理论进行积极的推广和宣传，开展培训活动、理论学习交流，建立相关的学习网站体系结构。在高校、企业安排各类课程，以政策支持TRIZ理论的广泛应用。企业自身更要注重TRIZ对管理创新的作用，开展共同讨论研究学习会以，并邀请专家加入团队共同分析。

三、结语

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（1）转型早期：计划经济时期（1978年-1991年）1978年党的制定的经济转型方案，转型以高度集权的计划经济体制为起点。路径是先农村再城市；先针对体制外部再针对体制内部；先对国有企业进行经济机制的改革，再对现代企业制度进行改革。这是我国独有的改革路径，后来证明这种渐进式转型的方式奠定了我国经济转型的基础，为转型的成功起到无可替代的作用。这一时期我国国有企业改革主要内容是转换企业经营理念和机制，推行承包责任制，以解决两权分离为核心目的，重新塑造微观经济。

（2）转型中期：社会主义市场体制确立(1992年-2001年)1992年党的十四大会议正式确立将社会主义市场经济体制作为我国的经济体制，从此以后，我国的经济体制发生了质的改变，由计划经济体制完全过渡到市场经济体制，为我国经济转型取得里程碑意义的成功。我国社会主义市场随着计划、外贸、金融、投资、财税五大体制改革的完成，我国经济体制框架基本建立起来。

（3）转型深化期：社会主义市场经济体制的完善时期（2002至今）2002年是我国加入世界贸易组织第一年，在全球贸易的助力和我国经济发展的推动下，我国经济转经进度逐渐加快，形成国际化竞争，国家对企业的发展和定位作出相关调整和要求，主要以国有控股，进行国企法人治理建设和多元化产权改革，担负起对我国整体经济发展的支撑作用，使得我国市场经济进入成熟阶段。

二、国有企业管理创新特征

我国企业管理特征比较鲜明，不同地区的企业管理模式差别非常大，而且国家与企业在管理创新上发挥的作用也有差别，总体上讲，我国的企业管理创新在不同的行业、不同的地区之间存在很大的差异，创新过程也大相径庭，但是我国改革创新的方向始终是以市场经济作为主导方向

。（一）企业管理创新制度具有多元化特征

企业管理制度创新和改革应该服从市场经济目标，但是在不同地区、不同行业、不同所有制的企业中管理创新的形式应该向不同的方向发展，这种管理创新多元化会成为我国经济朝着多元化和多样化方向发展的体现。

（1）由于我国地大物博，在历史和自然环境等因素作用下，我国不同的经济地理区域会形成产业结构上的区别，这样的差异会带来生产工艺和资源组成的不同，面对不同产品带来的市场结构和环境，不同企业对产品组合和产品价格的制定也会有很大差别，导致企业管理的方法和目标不一样。比如，生产工艺繁琐的企业都重视技术层面的创新，市场竞争力大的企业会根据收益情况，在节约成本上进行创新。

（2）不同行业根据自身生产规模、技术层面和综合实力，在管理创新上也有很大差异。概括来讲，资本密集的企业把企业管理的中心放在财务管理上，通过提高收益率、降低投资风险实现企业管理制度的改革。劳动力密集的企业通常会以劳动雇佣和规范员工管理制度为核心，通过对员工的规范化和法制化的手段当作企业管理创新的出发点。技术密集的企业会把重点放在引进国内外先进技术来增加企业实力，与金融业类似但性质不一样，金融业是以引进先进现代化电子商务平台来降低投资风险和投资成本。因此，不同行业形成的管理创新的重点都取决于企业自身的成本结构。

（3）企业管理制度创新根据企业的所有制不同，创新方面也有所不同。大中型国企在创新制度过程中注重于处理经营者和所有者间的关系，增强所有者监督力量，以防出现产权虚置，作为国企创新目标，公有产权具有分散性，公有制的企业产权不可分，在这个背景下，产权容易发生虚置的问题，内部人逐步会控制整个企业，所以这个问题是当下创新制度必须要解决的问题。而民企通常都是依靠家族力量维护和运营，科学化建设不到位，存在权责不清的可能性，所以有限责任很难确立，导致许多民企形成效益低和管理乱的局面。所以，我国家族制企业的管理创新应该以适应我国社会结构、以市场为导向进行改革创新。

（二）企业管理创新具有渐发性特征

我国经济改革发展的重要特点之一就是渐进改革和创新。宏观上，我国从计划经济转变为社会主义市场经济的过程很漫长；微观上，企业管理创新必须存在这样的内在特质。随着经济社会的渐进性发展，我国企业管理创新随之稳步进行。我国企业管理制度曾经历过放权让利改革、承包责任制改革、税务改革和产权改革等各个阶段。在改革开放社会转型初期阶段，国家宏观提出计划经济的概念，承认企业是商品独立生产者，否定超前经济理论。随后，我国企业管理制度由计划经济管理模式逐渐转变为独立、自负盈亏的经济管理模式，企业的经营权力依然很小。随着人们思想认识的逐渐提高，认识到了市场因素的重要性，价格机制成为了经济转型的核心问题，怎样可以将国家统一产品价值转变为受供求影响配置产品价值成为当时经济改革的主要问题。紧接着，价格机制逐渐的改变了企业管理模式，内容主要是以收益机制为核心，以市场为主导方向，以企业利润最大化为目标的国有企业管理改革的新趋势。为了企业建立真正的市场经济模式，我国实行承包制和利改税务的措施，其目的是价格机制和成本收益机制可以对企业的决策产生一定影响，使企业有活力，可以带动地区进而带动整个经济体制的发展。现如今，我国的企业管理创新和转型工作仍然是以企业产权改革为主导，建立现代产权制度，其核心目标是以产权关系来进行资源配置。

（三）企业管理创新具有自发性的特性

我国的企业管理创新自发性特点比较明显，所谓的自发性是以个体需要为主体导向，行为上不完全迎合国家法律和政策的一种特性。企业管理模式的创新是我国单独的企业对国家法律和政策的突破，在改革开发道路上表现的比较突出，我国企业管理创新自发性最好的表述就是先改革，再探究改革方向。改革开放初期，我国的经济体制不完善，方向也不明确。而苏联和东欧国家在经济改革当中已经实现社会主义计划管理模式，并且逐步向市场经济模式转变。我国曾经在学术界也讨论过关于经济体制改革的问题，因我国企业总是遵循陈旧的教条，当时没有明确的改革方向，但是在改革发展不断探索的道路上，我国企业管理人员突破了陈旧的管理模式，进行大胆创新，逐步脱离国家直接进行行政控制，以利润和价格作为经营方向的杠杆。企业面临的最大挑战，是在没有把企业当作独立商品生产者的条件下，需要重视市场的价格、利润、供求规律，而不是直接等待上级指令，每次突破原有体制都会给改革增加一份动力。我国企业管理制度创新的内在特色就在于改革过程中管理人员首创主观上的能动性，在改革过程中不断的完善和修正，国家在认可的同时也在完善相关的政策。

三、国有企业管理动力机制

企业管理制度的创新首先应当考虑的因素是利润，因为企业就是将利润最大化作为目标来运营的经济组织。我国拥有从计划经济体制向市场经济体制转型的历史背景，导致国企管理创新具有相对复杂的动力机制。国企开展管理创新的动力与市场环境和体制环境息息相关，不同转型时期的体制环境、市场环境、国家政策影响了企业管理创新的动力机制。

（一）转型早期国企管理创新动力机制

国企管理创新系统在转型早期主要由国企改革因素、体制因素、市场调节因素以及国企自身因素等构成。这些构成要素之间的相互关系不但形成了国企管理创新动力机制生成机理的基本因素，而且决定了国企管理创新系统在这一时期的基本属性。这一时期，我国经济转型处于起步阶段，宏观经济体制主要是计划经济体制，这样的经济体制决定了国家与企业的分配关系和管理方式，发挥主导作用的还是国家行政力量。在这种体制和格局下，国企在管理创新上主要是典型的以服从和响应为主，从国企管理创新动力源考虑，虽然是计划经济体制内部改革，毕竟从体制上引入了商品经济，这在客观上确立了我国经济体制改革取向，明确了计划商品经济体制的目标。先后国企经历了两次带有市场化取向重大意义的改革：承包责任制和转换企业经营机制。这两个机制形成了国企管理创新机制的雏形，为企业管理创新的启动和发展奠定了体制基础。由此可见，这一时期的计划经济体制导致国企的基本属性是国家行政的附属物，国企内部的管理创新机制是次要的存在，只能从属和响应，而存在于国企之上的政府才是支配管理创新重要推动的力量。所以，国企管理创新动力机制的主导是政府的强力推动，这是转型早期企业管理创新的显著特征。

（二）转型中期国企管理创新动力机制的发展

由于这一时期宏观经济体制发生质的变化以及国企改革政策的逐渐成熟和深化，国企管理创新系统发生了巨大变化，将市场化管理作为国企管理创新的主要方向。国企管理创新系统在转型中期的变化主要体现在两个方面：创新系统构成要素和创新系统组成结构。这一时期的国企创新系统由创新环境和创新实施主体两个部分组成，其中，创新环境的改变主要是初期的计划经济体制改为市场经济体制，国企政策成熟，市场竞争力的出现等；创新实施主体指的是开展管理创新的国企，从创新动力机制上分析，可以细分为多个要素的组合体，这些要素包括开展创新国企的身份、数量、管理水平、经营状况、未来发展愿景等，与转型早期比较，企业管理创新系统构成的要素明显增加了。不仅如此，创新系统构成的性质和组成也产生了质的变化，先经历了十四大提出建立社会主义市场经济制度是我国经济改革的主要目标，随后经过金融、投资、计划、外贸和财税五项改革使得我国完善建立起社会主义市场经济体制，彻底的改变了国企的生存环境和地位，国企经营活动转变为以市场交换作为活动方式。经过这次质变的转型，非公有制经济迅猛的发展，打破了国企垄断的格局，出现外资、非公有制和国企三足鼎立的竞争局面，对国企改革的深化起到了促进和推动的作用，为了占据市场影响力在技术水平和管理水平都有重大突破。这一时期起，以政府推动和市场驱动双层导向为主题，是国企为利益越来越自觉的进行管理创新，这种成熟的创新动力机制使市场化管理彻底的进化，成为了现国企的基本范式。

（三）转型深化期国企管理创新动力机制的突破

加入国际贸易组织后，我国市场经济体制进入了完善和深化阶段。虽然国企创立创新环境要素和组成要素没有太大变化，但还是从内涵上改变了很多，从调查情况来看，新时期的国企管理创新动力机制是外部环境和国企自身相互结合产生的，其发展方向也是互相影响和作用的。首先，国企的创新方式和指导思想明确，并确立了科学发展观，将发展方式的转变和追求可持续发展作为创新主要任务。其次，政府极力推进的国企战略目标很强，管理思想先进，发展理念比较明确，在财力和行政的支撑援助下，为管理机制的创新建立雄厚的力量，促成了国企管理创新由自觉主动创新转变为自主深度创新。最后，国企在创新过程中，不断发现自身的矛盾和问题，追赶国际水平的同时展开攻守兼备的理念，尽早解决漏洞也是为了将来不会出现更严重的失误，为企业管理创新的稳步深入奠定基础，将国企管理创新的愿望演变成管理创新的深化活动。总而言之，国有企业通过管理创新带来的动力机制，不论是在管理运作特征上，还是组织结构上都有了很大的发展与变化，这些变化为国有企业的可持续发展提供了保障。

四、结束语

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一、企业管理创新绩效及管理创新能力测度的文献综述

史晓燕(1999)认为企业技术创新不仅是技术的发现、开发和投资的过程，还是市场开拓、收回创新投人和实现创新效益的过程。她建立的衡量企业技术创新能力的指标体系主要由技术创新财力投入指标、技术创新人力投入指标、技术创新物力投入指标、技术创新实现指标、技术创新效益指标5个一级指标及18个二级指标组成。王建民(2006)根据投入产出的一般原理将管理创新能力的评价由基于创新主体的能力评价转化为基于动态过程的投入产出分析，并由此将管理创新的能力分解为管理创新投入能力、管理创新转换能力和管理创新产出能力三个组成部分。王晓梅、郭中杰(2008)从企业综合经济效益和社会综合效益两个方面着手，并进行指标细化，通过改进的“雷达图法”即对主要财务分析指标进行分类汇总和纵横结合比较，即横向上与同行业平均值对比、纵向上与创新前数据比较，建立并实证研究了中小企业的管理创新评价体系。经济综合效益下设盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力四个一级指标。邵国利、刘敏(2009)从技术创新能力、产品创新能力和管理创新能力三方面入手建立一套完整的、操作性较强的创新能力评价体系，以明确企业创新能力的薄弱环节，获得持续的创新能力。李支东、章仁俊(2009)从企业创新能力的内涵、基本特征及构成要素入手，认为企业持续创新能力是企业持续地对其各种生产要素进行创新性集成的能力，主要由企业的持续技术创新能力、持续制度创新能力、持续管理创新能力以及持续市场创新能力四要素动态耦合而成。在此基础上进行细化，搭建了企业持续创新能力评价指标体系。林如海、彭维湘(2009)[3]由熊彼特创新理论出发，分别详细探讨了包括技术创新、制度创新、管理创新在内的较为完整的创新理论体系。凌书平(2011)[4]从管理创新能力素质与管理创新能力实现两方面构建了一般企业的管理创新能力评价指标体系，并基于此建立了湛江移动公司管理创新能力评价指标体系，开展了实证评价研究。杜丽燕(2012)[5]从企业发展过程的角度提出了企业管理创新能力发展的金字塔模型，从下至上分别是机制体制创新能力、科学管理方法创新能力和企业文化创新能力，并结合制造业企业发展特点从上述三个方面设计了制造业企业管理创新能力评价的指标体系。

二、企业管理创新增量绩效评价模型

1.增量绩效的基本思路

对于某项或系列重大管理创新举措实施后，取得实际成效如何科学量化衡量，文章认为可以采用增量绩效的思路，运用情景分析法和层次分析法(AHP)来进行科学测评。其基本思路和原理如下：第一步：研究建立企业管理创新成效评价的指标体系。第二步：采用层次分析法计算企业管理创新成效评价各指标的权重，形成企业管理创新成效评价模型。第三步：运用上述成效评价模型计算企业实施某项或系列管理创新举措后某个年度的企业实际绩效，该值记为A。第四步：运用上述成效评价模型计算企业不实施某项或系列管理创新举措某个年度（该年份与A值的计算年份相同）的企业预测绩效，该值记为B。预测绩效的计算方法主要是采用趋势分析和经济预测方法，根据历史趋势预测各个测度指标如果不实施管理创新举措，按照既定的历史发展趋势变化，到某年度（该年份与A值的计算年份相同）该指标的虚拟预测值，各个指标均采用这一方法进行预测后，应用上述成效评价模型即可计算出B值的大小。指标预测中充分考虑一些重大外部环境变化因素，将这些外部影响予以剔除。第五步：计算企业实施某项或系列管理创新举措后某个年度的企业增量绩效，该值记为C。则C=A-B。采用公式α=A-BB×100%，即可计算出企业实施某项或系列管理创新举措后的企业绩效提升率。

2.企业管理创新增量绩效评价指标体系设计

企业之所以要实施管理创新，主要是旧的管理措施已经不能发挥更好的作用，或者不能适应新的形势要求，其直接体现就是旧的管理方式对企业绩效增长产生制约或者贡献不足、企业生产运营效率开始下降或者低于其他企业、企业可持续发展的能力或者核心竞争能力开始弱化，因此必须通过管理创新来予以改造和提升。鉴于管理创新的初衷，我们认为企业实施一项管理创新举措，其成效主要从三个方面予以体现，即：企业综合绩效得到增长（产生必要的效益）、企业效率得到提升（生产和工作效率）、企业的核心竞争力或者可持续发展能力得到提升（能力增长）。再根据效益、效率、能力对于一个企业的下级衡量指标，可以将企业管理创新增量绩效测量维度细化如图1所示[6]。根据上述基本测度框架，文章进一步细化这些二级测量维度，形成企业管理创新增量绩效测度指标体系如表1所示[7-11]。矩阵一致性比例检验结果如表2所示。

3.企业管理创新增量绩效评价模型应用

上述企业管理创新成效测度指标体系，采用科学方法赋予相应指标和维度权重，即可得到企业管理创新增量绩效评价模型。为避免权重设置的主观性，我们采用层次分析法作为权重测算方法，邀请有关专家对各级指标进行两两比较衡量的基础上，通过计算得出各指标的权重。为了提高不同指标数据的可比性，文章选取的指标均为可反映增长水平的增长率/提升率类指标。文章共邀请有关企业管理专家和科研专家10位对各级指标的重要性进行了两两比较，再运用yaahp6.0软件计算出每个专家对各指标的判断权重，将10位专家的判断权重结果进行算术平均后得到最终权重。采用上述方法研究建立的企业管理创新成效增量绩效评价模型各指标权重如表1所示，通过这些指标的权重予以分配计算就可以得到企业管理创新绩效。

三、电网企业管理创新增量绩效评价模型及其应用

1.电网企业管理创新增量绩效评价模型

（1）电网企业管理创新成效模型框架应用上述一般企业的管理创新增量绩效评价模型，将相应指标根据电网企业实际进行修订和调整，即可得到电网企业管理创新增量绩效评价模型。通过修订，得到电网企业管理创新增量绩效测量框架，具体如图2所示[7-11]。（2）电网企业管理创新成效模型指标体系根据上述基本测表3电网企业管理创新成效测度指标体系度框架，文章进一步针对性修正这些二级测量维度和指标，形成电网企业管理创新增量绩效测度指标体系如表3所示[12，13]。（3）指标数据的无量纲化处理方法为了使指标数据和成效结果可比性强，在计算管理创新成效的过程中，将绝对数据进行无量纲化处理。对于正向指标，i单位该项指标数据得分按比例求出：Iij=xij/max(xj)×100其中，Iij是i单位j指标的得分，xij是i单位j指标原始数据。对于负向指标，i单位该项指标数据得分：Iij=max(xj)-xijmax(xj)-min(xj)×100根据上述指标数据得分，将所有评价指标转化为得分，则第i个单位的能力指标评分如下：S能力i=j=15j=1ΣwjIij，i=1，2，…，n其中，S能力i为第i个单位的能力维度指标得分，wj为第j个指标的整体权重，Iij为i单位j指标的得分。在此基础上，第i个单位“三集五大”体系建设综合绩效的总评分为：S综合绩效i=S效率i+S效益i+S能力i（4）采用二次指数平滑法，预测并计算各单位常规发展综合绩效设x1，x2，…，xn为某项指标的原始序列数据，则一次平滑值st(1)、二次平滑值st(2)的计算公式分别为：st(1)=axt+(1-a)st-1(1)，st(2)=ast(1)+(1-a)st-1(2)其中，a为平滑参数，0燮a燮1。由此可推导出预测公式：x赞t+T=at+bt×T，式中，T表示预测时间，x赞t+T表示t+T时刻的预测值，at=2st(1)-st(2)，bt=a1-a燮燮st(1)-st(2)燮燮，t=1，2，…，m。（5）分解出管理创新所带来的新成效=Si综合绩效-S赞i综合绩效其中，Si综合绩效是i单位的实际综合绩效，S赞i综合绩效是第i个单位基于指标历史数据预测的综合绩效，为二者差值，值为正说明“三集五大”建设对试点单位综合绩效的提升有积极作用，值为负则说明试点单位的“三集五大”建设由于某种有待深入分析的原因没有使得该单位综合绩效有所提升。

2.电网企业管理创新增量绩效评价模型应用

文章应用上述电网企业管理创新增量绩效评价模型，以国家电网公司“三集五大”体系建设为例开展实证测度研究（“三集五大”体系建设是国家电网公司近年来开展的一项重大的管理创新系统工程）。文章选取国网江苏和重庆公司数据为例开展实证研究。应用上述增量成效评价模型，根据2007年到2011年国网江苏公司、国网重庆公司实际数据，计算结果如图3所示。按照国网江苏、重庆两公司2007-2010年各指标数据采用二次平滑指数法预测2011年数据，计算如果不实施“三集五大”体系建设、按照既定发展趋势发展的情况下，两家公司的综合绩效得分分别为76.6分、60.2分，而根据2011年实际指标数据计算的实施“三集五大”后的绩效得分分别为89.0分、69.8分。两公司实施“三集五大”后与不实施“三集五大”的绩效差值均为正，说明“三集五大”建设对试点单位综合绩效的提升有积极作用。

四、结论与建议

文章在企业管理创新绩效测度和管理创新能力测度文献综述的基础上，采用增量绩效思想设计了一套针对一般企业实施某项具体管理创新举措的成效测度模型，继而在一般企业管理创新成效测度模型的基础上，研究修正建立了针对电网企业的管理创新成效测度模型，并应用电网企业管理创新增量绩效测度模型以国家电网公司“三集五大”体系建设的两家省公司为例开展了实证研究。通过研究文章得出如下结论和建议：

1.开展企业管理创新增量绩效的定量测度十分必要而迫切处在变革时代的企业，为了适应内部形势和外部环境的变化，都在积极推进企业管理创新，但是一项管理创新举措的成效如何，必须有科学的测度方能为后续的创新举措实施提供决策参考，从而避免盲目、过度创新。

2.增量绩效思想是测度企业管理创新成效的可行思路以及方法文章研究建立的增量绩效测度模型尽管不能达到放之四海而皆准的要求，但是对广大企业测度管理创新增量绩效都具有重要参考价值，为企业科学评判管理创新举措的成效提供了方法理论。

3.管理创新举措的实践成效可以从效益贡献、效率提升和能力增强三个方面予以反映尽管企业管理创新举措的成效可以有多个表现形式，但是总结归纳起来，可以综合反映在企业效益、效率和能力提升三个方面，其他有关成效或效果的展现可以用传统的定性判断予以评价。

4.电网企业有必要采用增量绩效评价模型进行年度评价和内部对标考虑到我国电网企业的特点，电网公司下属的各省公司相对具有独立运作实体的性质，电网公司推进重大管理创新举措，在各省公司有同质性，因此通过对各个省公司的管理创新增量绩效进行科学测评，藉此实施内部管理对标，有利于提升内部各单位的企业管理水平。

篇5

分类开展差异化绩效培训，进行理念渗透。改变对全员一概而论的绩效培训思路，分类开展差异化的绩效培训。对普通员工，培训重点是绩效管理对于企业业绩和个人发展的重要性、绩效管理基础理论，以及公司绩效管理制度，通过理念渗透提高其认可度；对管理者，培训重点是绩效经理人的工作职责和管理技巧，改善其履职水平和专业能力；对专兼职绩效员和绩效内训师，培训重点是绩效管理实务和典型案例，发挥其中坚力量的作用。建立以绩效为导向的企业文化，形成良好氛围。加强企业文化与绩效管理的一体化建设，使二者进一步整合，形成有绩效特点的文化特质。一方面，让企业文化从执行的层面上实现更深层次向员工思想渗透，把企业文化的核心理念与行为规范转化为绩效管理的一部分，通过绩效管理体系的运行，建立以绩效为导向的企业文化；另一方面，通过以绩效为导向的企业文化的传播和落地，在公司上下形成良好的绩效氛围。科学设立绩效目标，落实企业战略。绩效目标的设立必须源于企业战略的层层分解，确保企业战略的有效落实。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据公司的年度经营目标，围绕本部门的业务重点，制订部门计划。然后，根据员工的岗位职责，将部门计划分解到具体责任人。只有这样自上而下地传递绩效压力以及分解工作任务，企业的战略目标才能真正落实。

2、模式创新策略

实施激励与约束并重的全员绩效管理模式。在“定员、定编、定岗”的基础上，编制清晰的岗位工作标准，梳理核心业务流程，形成企业、部门、岗位三级关键指标库体系，使绩效管理成为落实企业战略、提高组织绩效、强化岗位责任的战略性管理工具。拓展绩效结果运用的广度和深度，促进绩效管理与薪酬分配、员工配置、能力评价、人才选拔、教育培训等人力资源模块的有机结合。打造“五环节、六体系”的战略绩效管理模式。建立战略绩效管理模式，以企业战略为导向，把握“绩效计划与合约、绩效实施与辅导、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈、绩效考评结果应用”五个环节，贯通战略绩效管理；着力建设“制度体系、组织体系、绩效指标体系、考核评价体系、过程监控体系、结果运用体系”六个体系，推进战略绩效管理落地。“五个环节管理”与“六个体系建设”紧密结合，使战略绩效管理模式变为现实，确保战略绩效管理落到实处。探索与公司业务深度融合的精益绩效管理模式。以“五位一体”（岗位、流程、标准、制度、绩效）协同机制建设为契机，探索与业务深度融合的精益绩效管理模式。融合优化公司全景级、区域级、流程级、环节级，监测类、考核类、对标类“四级三类”指标体系，构建基于业务流程的公司运营管控一体化指标池，确保指标与流程、岗位的紧密结合和无缝衔接，实现公司各项业务精益化管理，巩固“三集五大”建设成果。

3、流程创新策略

明确不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位。绩效管理需要各层级人员共同参与，人力资源部门的主要职责是组织和管理，是绩效管理的设计者和维护者，是绩效经理人和员工的业务指导和专业顾问；而具体的指标设计、目标制订、评价考核、结果运用等工作则应由各级绩效经理人和员工来完成，绩效经理人是绩效管理的主体，一般员工是实现绩效目标的具体执行者。只有明确了不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位，公司绩效管理流程才能正常高效运转。构建“三全四化”绩效管理智能平台。公司已自主研发“全员覆盖、全过程监控、全业务融合和指标体系集成化、绩效合约模板化、考核流程标准化、结果分析科学化”的绩效管理智能平台，建立公司统一绩效指标库，确保电子化绩效合约的规范性和可操作性，通过包含“计划与合约、监控与辅导、考核与评价、沟通与改善”的全流程业务构建，达到流程的规范统一。智能平台已上线运行1年，目前正在控股县级供电企业推广。

4、方法创新策略

篇6

1.企业人力资源管理的弱化。一些企业经济管理过程中对人力资源管理比较弱化。企业领导对于员工的管理主要依据个人经验，有的领导对员工缺乏人性化关怀，这种随意性的管理让员工无所适从，不适应企业长期发展对人力资源管理的科学要求，对员工缺乏岗位职业培训。有的企业对员工没有形成良好的激励机制，对员工的奖励还依靠领导对其评价，这样就造成了员工与业绩的偏离，员工薪酬与福利偏低，就不能有效激发员工的工作积极性，也使得企业失去了经营活力。因此，企业经济管理中对人力资源观念滞后，缺乏合理开发人力资源，这样在动态发展的市场环境中，人力资源管理就变得迟缓。

2.企业的网络技术应用水平还比较低。在互联网信息时代，企业的经济管理必须跟上时展的变化。然而，有的企业在经济管理模式上还是生产工艺或服务上，都没有结合互联网的特征进行改善。这样对于互联网信息技术的应用水平低，就脱离了社会发展的方向。互联网能够加快信息传递速度，也能提高企业经济管理水平，企业忽视了对信息技术的提升，就难以实现信息化的办公。还有的企业不能很好地利用网络进行宣传与公关，这样就失去了低投入和高产出的效果。还有的企业没有重视网络计算机人才的培养与招聘，就难以提升企业员工整体的网络技术应用水平，不能提高工作效率，企业的经济管理水平还比较低，这样就不能产生良好的经济效益。

3.企业还没构建知识经济的经济管理模式。在知识经济的环境下，企业的经济管理模式要进行调整，构建健全的知识特征的管理体系，才能满足社会发展的要求。但是，一些企业没有认识到社会这样的变化趋势，仍然坚持原有的管理模式，这样就不行满足复杂经济环境的管理新要求。对于缺乏知识特征的企业组织来说，就不能进行动态与开放式的经济活动，缺乏创新意识与创新能力。企业经济管理模式的发展方向不能依据规模效益来获得竞争优势，而是要考虑到消费需求的变化，要以个性化的产品与服务赢得消费者的青睐，这样就要使企业重视生产工艺流程，精准把握终端市场的消费者的消费动向。但是，缺乏对知识经济环境的分析的企业，其生产决策与终端市场的消费者消费诉求相分离的格局。此外，知识经济也要求企业员工具有较强的创新力，要求企业技术与员工知识不断更新，但是，一些企业做不到这样的主动变革，就被市场所淘汰。

二、提高企业经济管理有效性的措施

1.提升企业人力资源管理能力。企业的发展需要人力资源作为支撑，因此，企业就必须建立和完善人力资源管理制度，采取科学的人力资源管理方法，构建良好的劳资关系。企业要为员工进行职业规划和职业培训，构建学习型的组织，企业要保障员工的各项福利和权益。企业要发挥激励机制作用，这样才能更好地进行人力资源管理，激发员工的工作积极性。企业还应建立奖惩制度，这样才能在企业内部创造公平公正和积极向上的工作氛围，更好地发挥员工的潜在能力，也促使企业更好地发展。企业应该构建良好的企业文化，通过这样无形的文化来规范员工的行为，实现以人为本和柔性管理，为企业的发展提供人力资源保障。

2.增强网络环境下的企业经济管理能力。在信息时代，企业应加强经济管理信息化水平，增强网络信息技术的应用能力与管理能力，为企业的发展中创建信息共享平台，实现各部门的网络信息管理。企业应培养和引进具有较强信息技术的人才，提升企业的网络信息技术应用水平。通过网络信息技术的应用，提高企业管理组织执行力，优化企业的组织管理结构。网络信息化还能为企业开拓新的市场业务，提高企业的经济效益。

3.构建知识型的企业经济管理模式。当前，信息化加快了知识与技术的传递，使产业发展迅速。这样就必须促使企业构建知识型企业，采取以知识为基础的经济管理模式。企业要采取以人为本的管理理念，要给予员工尊重，通过提升组织团队的知识能力，来增强企业的创新能力。以知识经济为导向来改善企业的经济管理效率，改进产品生产工艺和优化企业运营流程的方式来提升企业对终端市场需求的响应速度，增加用户对企业产品或服务的感知价值，企业应当通过建立终生学习式企业的方法来稳步提升员工的综合职业素养和业务技能水平。

三、结语

篇7

美国著名经济学家熊彼特（JosephSchumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。

纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。

现代信息技术（IT）是企业创新的助推剂。从1954年美国通用电器公司运用计算机来计算工资，到数据库、互联网、电子商务，无一不是IT技术的功劳。

所以，创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。

国外有关专家在举办的培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求，（2）也可以不打开信封，（3）还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？

不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的。我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破。要发展就必须创新。

什么是创新

创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。

按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式，（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料，（5）采用新的组织形式。

其实，还应包括观念和思维的创新。这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。

创新的特点

创新的最主要特点是新颖性和具有价值。

1、新颖性。新颖性包括三个层次：（1）世界新颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。

2、具有价值。这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。

大卫.史密斯发明了"邮包炸弹"梅利莎病毒，到案发时已使100万台电脑瘫痪，造成8000万美元的经济损失。

这不是创造价值，而是价值大破坏。

创新的分类

提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种：（1）思维创新，（2）产品（服务）创新，（3）技术创新，（4）组织与制度创新，（5）管理创新，（6）营销创新，（7）文化创新。下面逐一介绍。

思维创新

这是一切创新的前提。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法（注意），定的目标是1小时内想出100个。原来以为至多能想出50个，结果却是103个。

若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人。就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了"思维空间站"，其目的就是进行思维创新训练。97年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大。当时遇到的困难主要是思维方面的。下面的案例对我们颇有启发。

谁接董事长的班？

董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。

董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的,白的是二儿子的，谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后在考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。

产品（服务）创新

对于工业企业来说，是产品创新。对于金融服务而言，主要服务创新。手机在短短的几年时间已从模拟机数字机可视数字机可以上网的手机。手机的更新演变生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。英国70年代首创传统型分红保单。平安保险在大陆率先推出"世纪理财投资连结产品"(unit-link)。现在平安正在着手筹建callcenter，这在大陆也是创新。麦考密克(CyrusMcCormick)的收割机和Intel的微处理器是创新的典范。

技术创新

就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。人们把军事上核技术转移到核电站建造上；平安保险总精算师StephenMeldrum制定的标准被采纳为英国行业标准等等皆是创新，举不胜举。不过，我们在此很想介绍一下世界最大零售企业沃尔玛(Wal-mart)的技术创新。沃尔玛1985年启用HughesNetworkSystems六频道人造卫星。老板SamWalton通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50%，故所有Wal-mart分店改用条形码系统。

组织与制度创新

组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论--组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论--在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论--企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。

组织与制度创新主要有三种：

1、以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责。调整管理幅度。

2．以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革。GE总裁韦尔奇执政后采取一系列措施来改革GE这部老机器。有一个部门主管工作很得力，所在部门连续几年盈利，但韦尔奇认为可以干的更好。这位主管不理解，韦尔奇建议其休假一个月：放下一切，等你再回来时，变得就像刚接下这个职位，而不是已经做了4年。休假之后，这位主管果然调整了心态，象换了个人似的。

3．以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。

管理创新

前面提到，世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。Intel总裁葛洛夫(AndrewGrove)的管理创新：（1）产出导向管理--产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；（2）在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责：打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。有人把管理创新划入组织与制度创新之中。

营销创新

营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。马总的报告《平安新价值管理文化--以价值最大化为导向完善平安企业文化》中提到的彼得·沃首创保险电话直销。上海寿险提出"营销文化"的概念。重庆产、寿、证联袂进行交叉销售，并创办客户学校，为客户和准客户提供综合服务。通过文化促销，重庆产险获承保一家美资电厂。Avon的直销和Amway的传销皆是营销创新。

文化创新

文化创新是指企业文化的创新。以价值最大化为导向的平安新价值管理文化就是创新。平安厦门分公司（寿险）传经送宝，帮助厦门地税部门创建税务文化。

什么是创新管理

创新管理是什么？创新管理有三种互有联系的不同含义：1、管理的创新，2、对创新活动的管理，3、创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。

当今的趋势是由单项创新到综合创新（全方位创新），个人创新转向群体创新。

如何创新

首先，树立全方位创新理念，建立创新激励机制。前面介绍的七种创新，缺一不可，是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。创新激励机制至关重要。

任何工作岗位都需要创新，也存在创新的可能，不管该岗位是多么平凡。请看下面的案例：

德国农民卖土豆时把土豆分成大中小三类，这样卖比混着卖能赚更多的钱，但分土豆工作量大，却不是一件容易的事。汉斯家卖土豆时从不分捡，但也能卖好价钱。奥秘何在？原来他们先把土豆装进麻袋，然后再选颠簸不平的山路走，等到城里时，小的落在下面，大的在麻袋的上面。道理就这么简单。

平安将创新作为企业价值观之一，平安团队价值观--"团结、学习、活力、创新"；平安经营理念--人无我有、人有我专、人专我新、人新我恒。

其次，企业具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能。营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见，员工普遍习惯于采纳同事的意见。许多跨国公司都建立合理化建议奖励制度。

第三，公司在资源配置上要倾斜。创造本身需要投入，产品创新和技术创新更需要大投入，国外公司的产品研发费用每年动辄数亿，数十亿美金。为了开发unit-link，平安专门成立了项目小组，先后花巨资聘请国外精算师和咨询公司参与。巨人集团的脑黄金生物制品的失败在很大程度上是由于其投入不足。建立创新激励机制也需要投入。比如为训练员工创造力所花的费用。

最后，加强创新方面的训练，提升创新技能

创新能力并不是天生的，在很大程度上取决于后天的学习和训练。

若干重要创新工具和方法

1、头脑风暴会系列(A·奥斯本所创)

规则：5-10人，其中一人为主持人，1-2名记录员（最好不是正式参加会议的人员），人人参与；会议时间为1小时之间，地点不受外界干扰，自由奔放，严禁批判（延迟评价原则），求数量，善于利用别人的想法开拓自己的思路。试验：在1000多公里外的电话线被雾淞所损害，无法进行远距离通讯联络，怎样在最短时间内修复。参与者为飞行员，他们想到第36个主意才是使用直升机。

2、头脑风暴会的几种变异形式：

A、默写式头脑风暴法（西德人鲁尔巴赫所创)6(人)3（个主意）5（分钟）法（用卡片）

B、卡片式头脑风暴法

(1)CBS法（日本人创）--最初10分钟，各人在卡片上写设想，接下去30分钟，轮流发表设想，余下20分钟，与会者相互交流探讨，以诱发新设想。(2)NBD法--5-8人参加，每人提5个以上设想，一张卡片上写着一个设想。会议开始后，各人出示自己卡片，并说明。若有新设想立即写下来。将所有卡片集中分类，并加标题，然后再讨论。分项检查法3、多路思维方法，一个方面一个方面地想问题，WhyWhereWhoWhomWhatHow，二战中，美军使用这种方法改善了许多兵工厂的工作。有无其他用途，加减，综合（组合）。例如，改变光线波长，发明了紫外线灯、红外线加热灯、灭菌灯。

4、类比、联想创新法（略）

5、信息交合法

我们通过案例来说明信息交合法。

曲别针有300000种用途。

1993年夏，世界创造学会研讨会上，日本专家村上幸雄说，请诸位动动脑筋，说出曲别针的各种用途，看谁说得多而奇特！与会者大约说了20来种。有位先生递条子说有3万种。其他人不信。第二天这位先生写上"曲别针用途求解"，讲四字概括：勾、挂、别、联。要突破这种格局，创造性地讲出曲别针的千万种用途，可用信息标与信息反应场。"曲别--总体信息分解成材质、重量、体积、长、截面、颜色、弹性、硬度、直边、弧10要素，把这些要素用直线连成信息标--X轴、再把有关人类实践活动进行分解，连成信息标Y轴。两者垂直相交，构成信息反应场。

每轴各点上的信息依次与别轴各点上的信息相交合。奇迹产生：Y轴的数标与X轴上的"弧"的要素交合，曲虽针可弯成1、2、3、4、……、9等数字，也可变成+、-、×、÷等。

Y轴"电"标与X轴"直边"或"弧"相交合，曲别线价导线或线圈。

信息交合法的三条原则：

(1)整体分解按序列得出要素；

篇8

利益是企业家追求的唯一目标，无论是物质利益还是精神利益，当前利益还是长远利益。然而企业价值的实现不应只是通过与利益相关者的合作而获得，更大程度还是取决于自身创新能力，企业创新就是实现利益最有效途径。利用创新，拥有自主知识产权，更好的为企业创造价值。企业创新的过程，一定要有质的变化，一定是有利于企业发展。在创新过程，认识到管理的不足，及时适当补充管理制度的缺陷，不断更正，不断发现问题，这才是一个企业可持续发展的基本方向。既是企业实现持续发展的过程，也都是追求收益最大化的过程。

二、提高企业管理创新能力的措施

1.提高企业高层管理者的管理理念

管理理念是管理者在管理过程中对于特定事例的理性的认识，是其所持有的思想观念。当今的管理理念是从传统的以物为本转向当前以人为本、甚至于以知识为本的趋势。高层管理者是企业创新的主体，在管理活动中处于主导地位，其管理理念对于企业的创新是至关重要的。任何企业，高层管理者的思想甚至可以说是企业管理制度的高度集中表现，对管理方式的不重视，对传统管理方式的不创新，对企业的发展没有清晰的认识，必然导致企业走向衰落。因此，企业创新过程中，适应市场建立合理的管理战略思想，对于不合理的管理制度及时合理修改，并且保证制订的管理制度公正、有序的实施。打破传统管理理念，摒弃狭隘的管理观念，要上升到开放、合作和互赢的管理理念。

2.提高管理组织创新

日新月异的经济社会，不适合企业发展的组织管理、制度、流程等要果断放弃，统一战略思想，调整定位，转变思想观念。企业创新就是要让企业的管理组织更好的适应环境的变化，可以从改变组织内部结构和改变影响组织的外部因素这两方面综合考虑。鼓励企业对于组织管理能力的创新，是企业获得持久发展的保证，也是其进行改革创新的动力。利用先进的计算机管理技术有助于企业按人尽其能，各尽其职的原则进行合理的分配与管理，通过互联网技术可及时了解相关行业的研究动态，加强企业间的信息交流与传递，及时将信息资源进行整合。

3.提高管理决策的判断

决策是管理活动中的核心内容，决策的质量关系到企业各项管理工作的成败，正确的决策不仅有利于合理分配和利用资源，还可提高企业经济效益。科学决策极重要的原则就是创新原则。管理者的决策最终目的也是为企业的健康发展，但绝不能根据领导的喜好而制定，需根据传统方式与适合企业的创新方式相结合。因此，决策对于管理者也是重要的考验，决策者不仅要充分认识企业的发展策略，还要有远大的目光。员工参与；充分考虑可执行的所有方案；选择最合适而不是最佳方案；等都是为了更好的提高管理决策的判断。

4.建立长效管理体制

长效管理体制是企业管理者出于企业自身利益，保证企业正常运转并长期为企业服务的制度体系。长效管理体制是随时间、企业不同发展阶段为适应新形势和新任务而不断丰富与完善。推动企业管理，加强企业与企业间，间的交流与合作，结合我国具体的国情，吸收国外优秀的管理经验，坚持责、权、利的高度结合，建立一套科学、公正的考核、晋升机制体系。在管理过程中，注重人性化管理，尊重企业员工，为优秀员工提供顺畅的发展通道，完善激励与惩罚机制，物质与精神奖励相结合，使企业员工的个人利益与企业的经济效益挂钩，激发企业员工的主观能动性和创造能力，以达到企业与员工双赢。

三、结语

篇9

关键词：商业环境，管理思维，管理导向，企业管理

上世纪80年代后期，特别是进入90年代后，企业所处的商业环境发生了巨大变化。经济全球化、计算机网络普及、知识取代资本成为核心生产要素、顾客需求的多样化导致企业竞争加剧和商业环境的不稳定性、不确定性和复杂性前所未有地提高，企业管理和经营面临着巨大的挑战。商业环境的变化从根本上改变了时间和空间对企业的限制，不仅扩大了企业可利用的资源，而且加剧了企业之间竞争的压力。传统的企业管理思维已不能适应新的商业环境的变化。因此都迫切需要建立一种与现代商业环境相适应的企业管理新思维。

一、现代商业环境的特征

(一)经济全球化

现代商业环境的一个重要和显著的特征就是经济的日益全球化。有人形象地把当今世界比喻成“地球村”，可以预见。未来世界的全球化的浪潮将会越来越汹涌。经济全球化促进了贸易与技术的扩散。导致国内竞争的国际化，要求企业战略的制定必须具有国际视野。

(二)计算机网络的普及

互联网自20世纪70年代商业化以来。在全球呈爆炸式增长．目前用户数已达7亿之多。在互联网迅猛发展的同时，内联网(．Intranet)、外联l网(Extranet)等局域网在信息技术的支撑下也得到了长足的发展。企业的组织架构和运作流程也因此发生了巨大的变革。电子商务作为一种全新的交易方式，具有消除中介的特征．它的发展使商业交易的时空得到无限拓展。商家甚至可以在零库存的清况下维持正常的商贸业务，这无疑将极大地提高劳动生产率。

(三)知识成为核心生产要素

在工业经济时代，资本是最核心的生产要素。20世纪90年代以来。资本增值的规律发生了巨大的变化，高科技企业的资本回报率远高于传统企业。贝佐斯、杨志远和大卫•费罗、马云、李彦宏这些没有资本、只有知识的年轻人所获得的巨大成功令人瞩目。这都说明今天知识已成为比资本更重要的生产要素。

(四)顾客需求的多样化

由于科学技术的进步，企业的新产品研发能力不断加强、研制周期大大缩短。与此相对应的是产品的更新换代速度加快、消费结构发生改变，消费需求多样化。同时，计算机网络的普及，使得消费者能够。货比三家”，对产品及其相关信息的搜索更便捷，交易博弈中消费者的主导性大大提高。消费者需求的多样化和快变性对企业的产品创新能力提出了更高的要求，企业之间基于产品创新速度的竞争更为激烈。

(五)社会经济环境的复杂性

在经济转轨时期，构成社会经济环境的诸多要素存在着不稳定和不确定性。价值观多元化增加了企业管理的难度，文化背景多元化、收入差距扩大导致消费需求多样化，法制社会建设过程中表现出的政策法律环境的不稳定，资本市场风险的不确定性、税收政策的多变性等等都将直接影响企业组织的稳定性，企业必须调整策略以适应社会经济环境的变化。上述因素导致了现代商业环境的复杂性、动态性和多变性，对传统的企业管理思维形成了巨大的挑战。

二、企业管理的复杂性新思维

复杂、动态、多变的商业环境要求企业的管理者必须抛弃机械的、还原论的传统管理思维，代之以复杂性思维来考察企业的发展、制定企业的战略、指导企业的管理。复杂性思维本质上是以整体性思维、非线性思维、过程性思维、情境思维为主要特征的考察事物运动变化的思维方式。

(一)整体性思维

企业组织原本就是一种复杂的有机构成。要准确地描述出来几乎是不可能的，惟其如此，才使得任何对社会生活中的事件的分析都不能孤立地进行，而必须用之以整体性思维。在我国，乌杰教授在《整体管理》一书中主张管理忌讳。片面思维”。而应当强调管理思维的整体性，即管理者必须把对象整体地装入“脑子”才有利于决策、控制和管理；席酉民等人所倡导的。和谐管理理论”强调，系统不仅要达到复杂系统(包括大量子系统或组成部分)活动的一种相互合作、协同的作用和效果。更应注重人和子系统的积极主动性的发挥，以使系统成为一个和谐整体，形成总体稳定、协调、能动发展的动态机制等等，都充分体现出这种整体性思维。

(二)非线性思维

在企业这种复杂系统中。充满了无数的非线性相互作用，从而使得我们在很多情况下必须以一种非线性思维来进行分析和考察。现今社会是一种以高度的组织结构复杂性和信息网络连接为特征的社会，经济全球化、计算机网络的普及、消费需求的多样化和社会经济环境的复杂性使企业所处的商业环境具有一种飘忽不定的性质，从而使得管理者不得不面对不可预见的未来进行决策。在这种复杂的因果网络中，最显而易见的解决方案通常是没有功效的。一项好的决策总是需要相当的时间来收集数据，分析结果并提出相应的措施。但是有关的数据常常是零乱的、非定量的、甚至是缺失的。其结果是．任何决策当它起作用的时候可能就已经过时了。为此，在一个复杂的、非线性的世界中，决筹者必须保持一种高度的敏感性。

(三)过程性思维

随着竞争的日益全球化以及变化节奏的加快，如何保持对市场的迅速反应能力和获得全球化运作的好处，便成为当前许多企业所面临的问题。为了适应这种新环境的不稳定性，“寻找正确战略”的概念已经被“战略灵活性”的思想所替代——既能够设定一个明确而宽泛的战略方向，又能够随着顾客需求的变化和新的竞争威胁与机会的出现而不断地适应和学习。而且许多组织已经发展出了一种更加全面和综合地看待自己的视角，即不再把自己看作是一系列被清晰界定的职能，而看成面向顾客的流程的集合。就像企业流程再造理论(BPR)告诫我们的，不应当把注意力集中在单个部门如何工作，而应当把注意力集中在这些部门如何协同给顾客传递价值，集中在信息和产品是如何流经整个组织的。

(四)情境思维

受传统科学和理性主义的影响，以往的管理理论大都带有普遍真理的色彩，追求理论的普遍适用性和最合适的原则、最优化的模式，但是真正在解决企业的具体问题时．却常常显得无能为力。复杂性科学为我们提供的基本洞察是：那样一种全局性的、完整的优化观念不过是一种形而上学的虚构，在任何意义上都不可能得到经验的证实。这种思想在管理学中的体现，就是所谓的权变观。这种观点的实质是，在企业管理中要根据企业所处内外环境、条件的变化而随机应变，没有一成不变、普遍适用的管理理论与方法。当然，权变观并不能为管理一切组织提供通用的管理原则．但是可以作为在具体情况下的企业诊断和管理行动的指导方针。也就是说，管理应视情境而定。这种情景规划并非对事情发展进行预测，而是指让企业的各类管理者多思考企业未来可能出现的各种情况。

三、新思维指导下的企业管理导向

(一)由实物经营向虚拟经营转变

传统企业的经营形式是在固定的时间以固定的模式进行运作，商流、物流和信息流的运动是在现实空间中进行的，企业提高经济效益的主要途径是通过规模经济来降低生产成本，用企业内部行政化管理来取代市场交易费用。网络环境的快速成长赋予了商流、物流和信息流的结合以新的内涵，企业可以在网络空间中迅速完成信息运动和商流过程，企业间协作的交易费用大大降低，企业间跨越时空障碍的合作变得日益便利，从而促使了企业经营的形式由传统的实物经营向虚拟经营转变。虚拟经营是指两个或多个拥有核心能力的企业，依托网络环境，彻底打破地理上的限制，仅保留企业中最关键功能，而将其它功能虚拟化，使外部经营资源与企业内部资源中具有竞争优势的活动联系起来，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现。

(二)组织结构扁平化

传统企业的组织结构是自上而下、等级控制的金字塔型，决策层与作业层之间存在着庞大的管理中间层。导致组织对环境变化反应迟钝。现代商业环境下，消费者在交易中的主导权更加突出，消费需求趋向个性化、多样化，大规模生产逐渐被小规模定制取代，要求企业对市场机会的反应更加敏捷，传统的组织结构中的中间组织的监督协调功能和上传下达功能被计算机网络代替，企业的组织结构向着敏捷的扁平型的柔性组织转变。扁平型柔性组织，减少了中间层，极大地发挥员工的创新能力，有利于企业获得外部信息，有助于企业内部信息的交流和沟通。以保证信息的真实性、完整性和及时性，使企业对环境变化反应敏捷，及时有效地为市场提供个性化和多样化的产品和服务。

(三)重视合作与联盟

经济全球化和计算机网络的普及，导致市场的全球化和竞争的全球化。在庞大的市场上，面对强大的竞争对手及日益多变的顾客需求，单个企业能力的有限性越来越突出，各种形式的企业间合作与联盟成为一种潮流。“新型企业没有明确的界线划分，它的作业过程、运行系统、操作及全体职工都相应地与顾客、供应商、合作伙伴、甚至竞争对手相互作用和有机联系在一起。其竞争优势表现在通过建立联系实现互利而创造的价值上。”同时，长期以来被视为理所当然的传统行业的分界线也正在变得模糊起来，并从许多方面消失。在这样的背景下，企业可能会经常意外地发现，所面对的是那些不处于同一个行业、不太可能遇到的竞争对手，基于常规竞争与合作的战略，将让位于共同进化的战略。因此。管理者要把自己的企业看威由供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者共同组成的商业生态系统有机体的一部分，而不是把自己的企业看做单个的企业。商业生态系统的目标是生产对顾客有价值的产品或服务。整个系统常常倾向于围绕其中一个或多个核心企业指引的方向，合作演进各自的能力和角色。在

这里，竞争主要不再是在产品与产品、公司与公司之问进行，而是在商业生态系统之间进行。

(四)强化学习创新能力

传统的商业环境中．企业获得竞争的优势主要来自于资金和核心技术等。但在现代商业环境中，知识取代资本成为企业的核心生产要素，而知识的获取和创造依赖于企业的学习创新能力，因而学习创新能力成为企业核，0能力的内核。企业的竞争优势主要来自于学习创新能力。由于知识能够在网络环境中以边际成本接近零的情况下被迅速复制和分配，所以这时一个企业的惟一竞争优势取决于其能否从现有知识中创造新知识的能力。即学习创新能力。这种学习创新能力不仅是为了避免企业脱离既定目标，而且更重要的是形成超常规的洞察力．通过战略行为的实施，创造新的竞争优势，获得行业竞争的关键制胜因素。

参考文献：

[1]芮明杰等．新经济•新企业•新管理[M]．上海人民出版社．2002

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企业文化与信息管理之间有着天然的联系,如人性、知识、创新等。信息管理与企业文化不可分割,信息管理是企业文化的时代坐标和准则,信息管理建设还要文化的支撑,也正是为了高效益地进行信息管理。

一、企业信息和企业文化同属于企业的软资源

企业的资源可以分为硬资源和软资源。企业信息和企业文化都属于企业的软资源。企业信息和企业文化具有如下特征:

(一)可再生性

硬资源是有限的,是不可再生的。而企业信息和企业文化相对来讲是无限的,是可再生的。知识、文化、思想、理念等,不是越用越少而是越用越多。在使用中会不断得到增长。知识、技术、文化、理念等都是可以不断创新、不断发展、不断增加的。信息资源是有寿命的,随着时间的延长,信息的使用价值逐渐减少甚至完全消失。但是信息在不同的时间、地点和目的又会具有不同的意义。从而显示出新的使用价值。

(二)共享性

硬资源一般具有独占性和排它性,是有明显边界的。但是企业信息和企业文化却不同,具有共享性。知识、技术、文化、理念等都是可以进行学习和掌握的,是无边界的,靠的是一种学习的能力,而能力又是软资源,也是可以通过培养、训练而造就的。企业信息也可以为多方所利用。

(三)边际成本递减,而边际效益却是递增的

硬资源的边际成本是递增的。而企业信息和企业文化则不同,并不会随着使用量的增加而使成本递增,相反随着使用者的增多、使用量的增加而使其成本递减。知识、技术、文化等是越学越多的,积累得越多,再学习的成本就越低,掌握新技术、新知识就会越来越快、越来越多。知识、技术、文化等是可以不断得到提升,其边际效益是递增的。

(四)具有高附加值、强竞争力

以硬资源为主的产品,容易被学习和模仿,随着产出的增加,卖得越多则利润越低,形成“薄利多销”。而信息产品却不同,由于技术含量多、文化品味高、社会效应大,难以被学习和模仿,具有一定的垄断性等。在企业服务与管理中,良好的企业文化体现在良好的营销关系、市场效应中。

二、企业文化作用于企业的信息管理

(一)企业环境因素

企业环境是塑造企业文化最重要的因素,是企业生产经营所处的社会和业务环境,包括市场、政府、技术环境等的状况。这些因素都是影响信息管理实施的直接原因。信息技术的高速发展唤出了知识经济的出现,而世界范围内对于知识经济的不断唱响促进了企业对于信息资源的高度整合和提炼,并达到充分共享,这实际上就是信息管理。

(二)价值观念因素

价值观在企业文化中处于核心地位,是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。企业的价值观实际就是企业思想文化、意识形态体系中最核心的内容,也是企业的精神、信念、动力和追求。比如很多国内外企业都有着自我的核心价值观,而且,这些价值观都在引导着本企业的文化和发展,都收到了良好的效果。实施信息管理的企业,坚持知识为核心的价值观实际也是坚持以人为本的价值观,因为知识主要存在人的大脑中。这种跟传统工业时代不同的价值观会促使企业形成一种崇尚知识,尊重人才的企业文化氛围。且把这种指导精神和具体的信息管理思想及方法转化为企业的日常管理和员工行为,使员工在工作中表现出异乎寻常的积极性并愿意为企业发展尽心尽力,最终从主观上促进信息管理的顺利实施。

(三)激励文化因素

在信息管理中,知识型员工在重视物质激励的同时更加注重声誉等精神方面的东西。企业应针对这些新特点新需求,尝试增加更具效力的新的激励内容。

(四)企业文化网络因素

文化网络是指企业文化信息传递的主要渠道和路径,是企业价值观和英雄轶事的“载体”,是传播企业文化的通道。企业管理者往往通过正式性和非正式性的文化网络渠道,传播有利于信息管理开展的相关信息,对企业的发展使命、战略、价值观、企业精神等文化进行宣传和教育,达到潜移默化的作用。

三、企业顺利实施信息管理必须进行相应的企业文化创新

企业要顺利实施信息管理,必须认真研究信息管理下企业文化的特点,通过不断创新,积极构建促进信息管理的企业文化体系,最终促进企业经营的管理水平,提高企业创造价值能力。

(一)强调以人为本的企业文化

“以人为本”企业文化的重要特点是重视人的价值,正确认识员工在企业中的地位和作用,激发员工的整体意识,从根本上调动员工的积极性和创造性。知识型员工自我发挥、自我发展、自我实现的需要,只有在“以人为本”的企业文化环境中才能获得满足。

(二)激励创新的企业文化

鼓励创新,支持变革,是促进信息管理的企业文化的鲜明特点,信息管理背景下企业除了通过创新活动把知识资源转化为新产品、新工艺、新的组织管理当中去之外,还要设法将创新之成果迅速生产并推向市场,这就必须借由企业文化创新之协助,以促使企业内部达成求新求变的共识。企业在创新途中还会遇到种种挫折,要想做到百折不挠,必须建立鼓励不断学习与容忍失败的企业文化。

(三)创建学习型的企业文化

企业必须提高获取知识和有效应用知识的能力,而学习、研究与开发正是获取这种能力的基本途径。企业应为所有员工营造学习的环境,提供共同学习的机会,鼓励员工善于学习,掌握最新知识,提升学习能力和执行能力,把学习贯穿整个职业生涯并有所创造。

(四)构建和谐与信任的共享型企业文化

知识的交流和共享不是无条件的和免费的,企业知识交流和共享需要有一个和谐的环境和相互信任的人际关系。企业应该营造知识交流共享的氛围,建立从高层管理者到普通员工之间的友好、合作的共享型企业文化。当然,这种共享型的企业文化必须有相应激励和惩罚机制加以引导和约束,同时还应采取相应的知识信息交流方式,比如通过电子邮件、BBS论坛、实时的信息交流工具QQ或博客等来保证实施。