论企业的核心竞争力十篇

论企业的核心竞争力篇1

关键词：核心竞争力；核心能力；创新

核心竞争力（core competence），又称核心能力、核心竞争优势，最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。所谓核心竞争力是指“企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。而把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。”为了与已有的企业能力的概念相区分，潘汉尔德和哈默进一步提出了判断核心竞争力的三个标准：（1）核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会；（2）核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；（3）核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。其后的研究者，又在此基础上增加了一些判断标准。如：核心竞争力应当是异质的;核心竞争力应当是难以替代的；核心竞争力必须具有较强的延展性等。

而实际上，早在20世纪80年代早期，就有一批管理学家以解释被新古典经济学视为“生产函数”的企业和探寻企业竞争优势的根源所在为目标，以反叛主流企业理论和梅森——贝恩范式为基础发展了企业竞争优势外生论。鲁梅尔特（R．P．Rument）还通过实证研究证明，企业表现为超额利润的竞争优势并非来自外部市场力量，而是来自于企业自身的某种因素，即企业绩效的决定因素或竞争优势是内生于企业。在此背景下，管理学界提出了一种既不同于新古典经济学也有别于新制度经济学的全新企业理论，并以此为基础提出了企业竞争优势内生论——企业核心竞争力论。

这种从管理学角度提出的企业理论，在内容上实际经过了三个阶段的的演变。最初是以资源为基础的企业观，这是一种资源依赖论。该理论把企业看作具有不同适用性的各种资源和能力的集合，企业绩效的决定性因素或竞争优势源于企业的特有资源和能力，而竞争对手很难模仿或购得它们，可成功的企业战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配。再次是以能力为基础的企业观，即企业能力论。该理论认为企业本质上是一个能力系统，企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的是能够有效利用、开发企业内部资源的能力，因此，企业之间的能力差异是企业之间绩效差异的根本原因。最后就发展到了以知识为基础的企业观，即企业知识论。1990年帕汉拉德和哈默在企业能力理论的基础上，提出了企业核心能力这个概念，即组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

对于国内一些学者的研究，如李正中和智勇所写的《企业核心竞争力：理论的起源及内涵》一文中，作者对企业的核心竞争力也有着详尽的描述。他们指出：企业所拥有的每一种资源都能够形成一种或几种企业能力，但是，在这些能力中，只有那些能够为顾客创造价值，被市场所认可，从而为企业进入某种现实潜在市场提供机会的能力，才会被企业用于参与市场的竞争，这种能力才真正成为了企业的竞争(Competence)。只有当企业的某种竞争力具有了异质性，即能力与众不同，为本企业所独有，或者相对其他企业具有更高的效率时，才能为企业带来竞争优势。如：企业拥有一条或多条业务链或生产链，这些价值增值链中的任何一个环节都可能成为竞争优势的来源，而如果企业在这一环节上的能力能够以更高的价值或较低的成本，通过最终产品为顾客创造更多的消费者剩余，那么这种具有了异质性、独到性或比较优势的能力就可被称为独特竞争力。对于一个企业来说，持续竞争优势是竞争优势中最为关键和重要的部分，为了获得持续竞争优势，企业必须在自身所拥有的独特竞争力中寻找那些难以模仿，又难以替代的部分，只有建立在这部分能力基础上的竞争优势才能得以长期持续。因此，只有当某些独特竞争力同时具备了某种难以被模仿和替代的性质时，这种独特竞争力才成为了企业真正的核心竞争力。

关于核心竞争力的来源和构成，越来越多的学者以罗蒙西巴顿（DBBarton）为代表人物相信，核心能力不等于公司经营资源的拥有量，而是来自于公司的创造性工作。核心能力不只是技术和人力技能，更是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系。其构成包括四个方面的内容：（1）知识与技能；（2）管理体制；（3）实物系统；（4）价值观。由此，巴顿提出，组织开发核心能力的方式必须是一种制度化、系统化、长期化的行为，其重点是构建能够为公司创造竞争优势的知识体系。

企业核心竞争力是一个复杂的系统工程，它是以核心技术能力为基础的一个多层面、多角度的构成体，最为重要的是表现为八种能力：（1）企业的核心技术能力。企业的新产品研究与开发、工艺与材料的创新，以及企业技术储存量与动态技术优势问题，均成为企业核心竞争力的基础；（2）企业的核心市场营销能力。指企业营销网络与渠道、营销过程与促销政策等一系列营销环节的运作，这些运作优势对于将企业的技术优势转化为市场优势来说，是不可缺少的；（3）企业的核心品牌形象能力；（4）企业的核心服务能力。在技术差异化日益缩小的今天，服务个性化与差异化成为企业竞争力的重要组成部分，也成为核心竞争力的重要内容；（5）企业的核心生产能力。企业核心能力的水平需要通过产品来展现，而制造能力则是技术成为产品的中介，它决定着企业由技术优势变成质量优势和成本优势；（6）企业的核心管理能力。企业的管理也是生产力，它涉及企业结构组合、信息传递、沟通协调、激励奖惩以及各种生产要素的优化组合，通过高效优质的内部运作，保障技术优势的发挥，也保障了将生产优势转化为市场优势；（7）企业的战略决策能力。企业的战略决策能力决定了企业对自身优势、劣势、机会点、风险点的认知和把握，能有效地积累企业的核心竞争力、准确地分析产业与产品的前景，为企业发展选定良好的方向；（8）企业的响应能力。指企业对外界重要事件或机会或威胁作出有效的反应，从而保持竞争优势的能力。

在很多国内关于企业核心竞争力的分析研究中，都特别提到创新是企业培育核心竞争力的根本途径。培育企业核心竞争力的关键在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。只有通过不断创新，从各方面培育企业的核心竞争力，才能为企业发展提供不竭的动力。

首先，是观念创新。观念创新是培育企业核心竞争力的先导。企业领导者首先要不断进行观念创新，以敏锐的眼光时刻把握外部环境的变化，以最快的速度调整自己的经营战略，在管理理念、企业发展模式、营销理念、企业文化等方面进行创新，与国际同步才能保证自己不落后。其次，是企业文化创新，它是培育企业核心竞争力的核心。一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，赢得了消费者的忠诚，而且优秀的企业文化极大地提高了企业员工工作的积极性和主动性，极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力，员工的潜能得到最大限度地挖掘，全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，企业各种资源得到最佳配置，效用得到最好发挥，自然企业的市场竞争力会发挥到最强。企业文化的排它性、难以模仿性、建设的长期性都会使竞争对手忘而兴叹，就是模仿，也往往是貌似神离。第三，科技创新也是非常关键的。第四，市场营销创新是培育企业核心竞争力的重要内容。市场是企业决胜的擂台，也是检验企业实力强弱的裁判，企业市场营销能力的强弱对企业在竞争中的胜负至关重要。第五，管理创新是培育企业核心竞争力的重要保障。管理出效益，管理也是生产力，企业市场竞争力的高低取决企业管理水平的高低。”

小结：笔者认为，在市场竞争非常激烈的今天，培养起核心竞争力对于企业来说是至关重要，也是无庸质疑的。加入WTO之后的中国企业能否在面临国外企业大规模入境所带来的挑战时，能在竞争中取胜，关键就在于能否培育出上面所描述的核心竞争力。一旦企业把竞争力培育成为核心竞争力，那么即使竞争对手很强大，企业也能在资源的占有上具有一种类似于“垄断”的地位，获取长期超额利润而具有持久的竞争优势，从而在整体实力上挑战国外竞争对手。所以，国内现代企业应当积极利用现有的成熟技术生产用户需要的产品，提高服务的能力，多方面获取和创造新技术。企业还应有良好的领导者、良好的运行体系和良好的管理队伍，保持敏锐的超前意识，必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，建构信息系统获取、处理、吸收必不可少的市场信息，坚持技术领先。必须进行相应的资源投入来细心保护珍贵的企业核心竞争力所构成的产品优势、技术优势、品牌优势、服务优势、营销优势与市场优势。还要能够有效地集中、组合、配置和重组资源，营造、适应和改善环境。因为企业核心竞争力的形成不是一朝一夕的事，而是需要依靠企业在长期的经营实践中经验与知识的累积。

参考文献

1．帕拉哈德(C.K.Prahalad)，哈默(Gary Hamel)．公司的核心能力．哈佛商业评论．1990．

2．李正中，智勇．企业核心竞争力:理论的起源及内涵．经济理论与经济管理，2001，（7）．

论企业的核心竞争力篇2

关键词：企业 核心竞争力 提高

经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。关于企业的核心竞争力每个企业都有不同见解，并且各自有不同的方式来提高企业核心竞争力。本文在对核心竞争力的概念及作用进行简单描述的基础上，分析了如何提升中小企业的核心竞争力。

一、企业核心竞争力的概念

核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

二、提高企业核心竞争力的必要性

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中小企业欲在经济全球化的大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。核心竞争力是中小企业占领市场的关键因素，核心竞争力是中小企业特色的体现，核心竞争力是中小企业长期竞争优势的源泉，核心竞争力是中小企业可持续发展的需要。核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。研究我国企业核心竞争力，形成持续的竞争优势，不仅关系到企业从产业分工低端走向高端的发展问题，更关系到我国能否实现经济发展方式的根本性转变，掌握产业发展的主动权，实现国民经济的永续发展，提高国家的综合竞争力，其意义是非常重大的。

三、提升企业核心竞争力的有效途径

（一）建立企业发展战略，提高企业核心竞争力。选择产业发展战略，要明确中小企业在行业中所处的位置及行业的发展前景，进而应分析企业本身的现状和潜力，确定在未来的产业定位。企业是否走多元化经营战略的道路，应取决于企业的成长期和成长环境。若企业处于成熟期，同时该企业目前发展的产业拥有扩张的力度和发展的空间，那么该企业就完全可以考虑由专业经营走向多元化经营发展战略。同时还要考虑企业发展战略的地域选择范围。当企业处于同行业中的领先地位且在行业前景看好的条件下，应坚持走专业化发展战略，并不断扩大经营规模，适时在经营地域上扩展，在行业前景不佳时，可选择多元化经营战略，但应先选择相关性较高的目标进入；当中小企业的经营状况一般时，应选择同行业中的领先企业为标杆，瞄准标杆，力求在自己的行业领域和地区范围内取得更好的发展，并探索在相关行业和领域发展的可行性；面临困境的中小企业，应考虑重新调整产业定位。

（二）以创新精神推进企业自身建设，提高企业核心竞争力。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。不断推进企业制度创新、文化创新、技术创新，培育灵活高效的运行机制，建立独具特色的技术创新体系，是提升企业核心竞争力的中心环节和内在条件。企业制度创新是提升核心竞争力的保证，文化创新是提升核心竞争力的基础，技术创新是提升核心竞争力的关键。

1、建立和完善现代企业制度。提升企业核心竞争力，必须建立合理的内在机制，当务之急是按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，建立规范的法人治理结构，完善企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制，提高企业运行效率和应变能力，实现运营机制科学化、柔性化。

2、发展先进的企业文化。企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

3、拥有独创和领先的技术资源。国家鼓励中小企业按照市场需要，开发新产品，采用先进的技术、生产工艺和设备，提高产品质量，实现技术进步。政府有关部门应当在规划、用地、财政等方面提供政策支持，推进建立各类技术服务机构，为中小企业提供技术信息、技术咨询和技术转让服务，为中小企业产品研制、技术开发提供服务，促进科技成果转化，实现企业技术、产品升级；鼓励中小企业与研究机构、大专院校开展技术合作、开发与交流，促进科技成果产业化，积极发展科技型中小企业。

总之，在经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量。而企业之间的竞争，则取决于企业的核心竞争力。中小企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力；任何一个在未来竞争中获得成功的企业，必须明确应怎样建立自己的核心竞争力。核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业获得竞争优势的根源。中小企业应加快培育和提升核心竞争力，使自身充满生机，富有朝气，真正成为中国经济中最活跃的细胞，这是每一个中小企业目前及今后相当一段时间要努力实现的战略任务。

参考文献：

[1]加里？哈梅尔.企业发展战略[M].北京：昆仑出版社，1998.

[2]郑传锋.企业核心竞争力分析[J].经济师，2002，（9）.

[3]胡大力.企业竞争力论[M].北京：经济管理出版社.2002.

[4]朱国春.核心竞争力与企业文化[M].北京：中国物资出版社，2003.

论企业的核心竞争力篇3

[关键词]企业 核心竞争力 多元化经营

一、相关概念

（1）多元化经营

多元化经营最早是由美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上提出的，他指出“多元化是用新的产品去开发新的市场，多元化经营主要是针对企业的产品数量而言”。这种定义现在看来是不准确的，因为产品高度相关的企业和产品高度不相关的企业，即使两者的产品种类数量相同但两者的多元化程度肯定是不同的。1959年彭罗斯在《企业成长理论》中提出“多元化是企业在原有产品生产的前提下扩展其生产活动，开发新产品的生产。企业最终产品的增加，垂直一体化的增加都属于企业的多元化”。他的理论弥补了安索夫的不足，但是却将企业一体化和多元化混为一谈。随着多元化理论的不断完善和发展。多元化经营出现了以下的定义：多元化经营是企业为了获得最大的经营效益或为了进行长期的经营，通过发开具有潜力的产品，合并其他的企业，从而丰富其产业结构的经营模式，是企业为了谋求发展的一种长期战略规划。

多元化经营可以分为：相关多元化经营和非相关多元化经营。当公司超过30%的收入来自非主导业务且业务之间有某种联系时，该公司采取的就是相关多元化经营，他强调的是协同经营，也就是范围经济。企业可以通过行业之间的相关性，实现资源互补，从而降低产品成本，以获取更大的效益。不相关多元化经营是指企业进入与现有业务行业没有明显相关性的行业。相对于相关多元化经营，不相关多元化经营更强调资金上的协同。公司通过内部或外部投资，通过财务上的协调实现优化配置，从而节约成本。

（2）企业核心竞争力和多元化经营的关系

企业核心竞争力最早是在1990年由普拉哈拉德和哈默尔提出的，他们认为“企业核心竞争力是一种学识，是企业长期积累可以增加企业竞争力的学识”。现在，学术界普遍将企业的核心竞争力定义为：企业长期形成并且融入企业内部，从而来支撑企业的竞争优势。核心竞争力有很多表现形式，如技术壁垒、管理方法、资金保障、顾客忠诚度等相关资源。

企业的核心竞争力和多元化经营之间是相互辩证的。基于企业的核心竞争力有助于发展多元化经营。企业的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，同时多元化经营也会影响到企业的核心竞争力。首先多元化经营的成败对于企业的核心竞争力具有反作用，当进行多元化经营的企业在一个行业取得成功时，往往会提升企业的核心竞争力，促使企业继续维持其产业优势；反之则会削弱企业的核心竞争力，使企业丧失原有的竞争优势。其次多元化经营可以不断地完善和发展企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业在长期经营中形成的。多元化经营往往会给企业带来更多经济，技术，管理等相关的优势，并逐渐演变成为企业的核心竞争力。

二、企业进行多元化经营的原因

（1）分散风险的需求

单一化经营很容易受到国家宏观调控等外界因素的影响，风险较高。而多元化经营的企业可以将经营资源分散到不同行业中，当企业一个相关行业受到政府市场的风险影响遭遇经营亏损时，企业可通过其他行业盈利来弥补相关行业的亏损，从而使企业受到的整体风险降到最低。

（2）成长发展的需求

多元化经营是企业成长的主要途径之一。企业可以利用其核心竞争力来通过多元化经营继续创造价值。企业在单一化经营时，市场的成长空间有限，所以通过多元化经营来开拓企业相关市场，多元化经营可以使企业有更多的市场力量，从而凭借其规模在不同的经营领域占有优势。

三、企业多元化经营面临的挑战

（1）多元化的经营会导致企业经营成本的增加。相对于单一的专业化经营，多元化经营更需要企业在技术，管理，资金等资源上付出大量的成本。企业的资源是有限的，如果不能合理的配置资源，盲目的进行多元化经营，势必会对企业的运营带来巨大的风险，甚至导致企业因资金等问题破产倒闭。

（2）多元化的经营一定程度上容易使企业做出错误的战略决策。企业在进行多元化经营时，对于某些刚涉足的新型行业不太熟悉，所以在这种情况下，企业做出的战略决策很容易出现错误。许多企业由于抵挡不住市场的诱惑，在其主导产业尚未成熟时，就盲目的将主要资源用于其他的行业，严重违背了企业的成长规律，使得企业的主导行业地位没有得到巩固，降低了市场竞争力，而涉足的新行业也没有在市场上站住脚。企业过快的进入多个行业会使资金分配紧张，资本结构恶化，埋下重大隐患。

（3）企业的多元化经营势必带来企业管理难度的增加从而导致企业管理质量的降低。企业在并购扩张拓展新兴行业时，相对于原先企业固有的经营行业企业有着成熟的管理模式，可随着经营的多元化，企业的行业分支日益增多，而原有的管理模式并不能胜任现有的企业结构以致企业在进行内部管理时要从新洗牌，从而带来众多不便，致使管理质量大幅度降低。

四、企业多元化经营的优势

（1）内部资源的共享

企业在基于其核心竞争力进行多元化经营时，企业的资源往往具有很强的共享性，企业主导行业的竞争力，可以在其他相关行业进行共享，从而使核心竞争力延伸组合到不同的领域。多元化经营可以充分利用企业的内部优势，相比单一的专业化经营，多元化经营相当于在一个企业之内同时经营着多个专业化经营的企业。对于相关多元化经营的企业来说。企业可以充分利用其资金、技术、管理等相关优势，合理配置资源提高资源的利用效率。各个经营业务之间的相互协调，大大节约了企业管理生产等方面的成本，从而能够获得更高的投资收益。

（2）规避风险

多元化经营可以有效的规避或者减少企业的经营风险，单一的专业化经营，很容易受到外部市场经济、政府宏观政策等的不利影响，从而造成整个企业的亏损。但通过多元化经营，企业可以把其资金技术等相关资源分散到不同的行业经营。这样就可以避免企业过于依赖某一行业，当企业在某一经营行业遭遇危机时，可以通过其他行业的盈利来弥补这一行业的亏损，提高企业抵御风险的能力。

（3）获取新的核心技能

企业在进行多元化经营时，各个相关行业都是在企业核心竞争力的基础上发展的，在其取得相关行业的核心竞争力的同时，使得资源共享企业的核心竞争力在各个相关行业都进行有效的利用和开发，企业在相关领域更能获得与原有核心竞争力有较高融合力的新的核心技能。

五、基于企业核心竞争力的多元化经营策略

（1）充分认知企业自身的核心竞争力

企业自身所有拥有的资源要素在一定的时期是有限的，所以企业核心竞争力影响的范围也是有限的。企业在进行多元化经营策略时必然要认真分析其核心竞争力所在，对自身的核心竞争力有充分的了解。企业原有产业所建立的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，如果企业不认清其竞争优势而盲目的开发新产业，必然会削弱或分散企业的核心竞争力，从而弱化企业主导产业的核心竞争力，给企业带来不必要的隐患。

（2）加强多元化经营行业的相关性

企业在基于其核心竞争力进行多元化经营时，多元化经营行业的相关性往往决定了企业竞争力的强弱。企业各个经营行业相关程度越高，企业内部的协调性也就越好，企业可以运用原有主导产业的管理经验来管理相关产业，各个行业之间的资源可以共享，使得企业各个行业之间的业务单元可以彼此连接，大大节约经营成本，提高企业的整体竞争力。

（3）合理分配企业内部资源

进行多元化经营的企业，如何在多元化业务单元中分配企业的资源、建立合理的业务资源组合是企业在制定战略规划时应首先考虑的问题。资源合理分配的核心是对企业核心竞争力的深刻把握，首先要对企业内部产业情况做出合理的分析，常用的方法有波士顿矩阵、GE矩阵和产品市场发展矩阵等。企业可以针对不同的经营情况运用不同的分析方法制定出适合自己的资源分布途径。

（4）建立行之有效的管理模式

实行多元化经营策略的企业应注重其管理模式的发展，相对于专一化经营，多元化经营需要更高的管理水平，这一点对于不相关多元化经营企业尤为重要。大部分企业往往只在一个产业有管理经验，当涉足到其他行业时，企业原有的管理手段已经不能适应企业先行的经营结构，企业必须开发出一套新的管理方案。合理的管理方案可以有效协调各个行业之间的经营，避免企业因为经营问题而发生内部管理冲突。合理的管理模式可以有效的配置内部资源，大大节约企业的生产运营成本。总之，随着企业多元化经营的发展，企业的管理手段也应该适应其变化而不断地发展，以企业的核心竞争力为基础，合理的配置企业内部资源，建立一套能够充分发挥企业相关行业竞争力的管理模式，从而促进企业核心竞争力的发展。

（5）合理把握多元化经营的时机

企业在进行战略规划的同时应清晰的把握当前市场的趋势，把握多元化经营的时机，对企业的经营范围做出一个合理的剖析，发现多元化经营相关行业的机遇，并基于企业核心竞争力做出合理的战略规划。

（6）深刻洞悉国家政策

企业在市场经营中，其经营状况往往会受到国家政策和市场经济的影响，企业在进行多元化经营策略时，应充分考虑到外部因素的影响，如企业将要进入的行业是否有政府相关的宏观调控政策，其对企业的经营有着什么样的影响等，提高企业对国家政策的把握能力对于企业的战略规划有着非常重要的意义。

六、结语

通过以上的分析得出，企业在进行多元化经营策略时必然要基于企业的核心竞争力。企业的核心竞争力决定了企业能否进行多元化经营和经营范围。在建立合理的战略规划时，以原有的核心竞争力为中心，实现资源共享来提高企业相关产业的市场竞争力，从而促进企业整体核心竞争力的提升。

参考文献：

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[6]邱丽萍.基于核心竞争力的企业多元化战略分析[J]，中国知网，2011第16期

[7]刘益.战略管理工具与应用[M].北京：清华大学出版社，2010

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论企业的核心竞争力篇4

关键词：企业 独特性 核心竞争力

波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森教授将高斯竞争性排它原理——两个生存方式相同的物种不可能持久共生，引入到商业竞争之中，指出战略的基点是一个组织或企业特有的属性，也就是独特性。这种持久的独特性，界定了一个企业的鲜明特征，从自我认知到外部形象，更凸显了一个企业在实质上的超群之处：它的竞争力，它的战略所依赖的、难以被对手模仿的资源禀赋与能力组合亦或其它组织机制和行为范式。正是由于这种独特性的存在和难以模仿，基于其上的企业战略才难以被对手模仿，长期取胜才有机会成为可能。

独特性概念界定

企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须时刻保持自己的竞争优势，“竞争优势”的思想最早来源于20世纪30年代的产业组织理论，60年代后得到迅速发展。霍弗和辛德尔把它引入战略管理领域，认为竞争优势就是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场优势。”巴思认为，“当一个企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说企业拥有竞争优势”。而企业竞争优势的取得，往往又取决于企业是否拥有核心竞争能力。“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。在1990年5月至6月的《哈佛商业评论》hbr杂志上，prahalad和hamel发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出了“核心竞争力”（core competence）这一概念。“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。”他们认为，核心竞争力是企业相对于竞争对手，赖以生存和发展、具有独占或相对垄断性的竞争优势，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力，企业可以通过独特性的分析寻求提高其竞争能力的途径。由此可见，独特性是提升企业核心竞争力的关键所在。因为无论在哪一个市场中，没有永远的垄断者，任何新兴的公司都有成功的机会。成功的关键在于是否找到自己的位置。而所谓自己的位置就是企业的独特性。独特性对于所有的企业来说都是极其重要的，无论是新兴的小公司还是业界的巨头，它是企业的立足之本，任何一个成功企业的成功之路几乎都是找到自己的独特性并把它保持下来的过程。“独特性”很容易让企业在广阔的市场中凸显出来。

基于差异化战略的企业独特性

波特教授在提出的五种竞争力模型中认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着总成本领先战略、差异化战略、专一化战略三类成功型战略思想。差异化战略是将产品或公司提供的服务差异化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异化的精髓在于：独特性必须与竞争对手有明显的实质性差异；独特性不一定局限于产品的质量和特性，还包括产品的外形、名称、包装的任何改进；产品的独特性可能共有，如果某企业第一个提出来，而没有被竞争对手宣传过，“独具”的自然属性归属这个企业；独特性可能早已在企业中存在，而并非创新，只是它过去没有被提到而已；独特性利益必须真实可靠，恰到好处，避免宣传过大让消费者感到不可信，过小又无法刺激消费者的购买欲望；独特性必须能够促进销售，其利益点必须能够影响消费者的购买决策而不是空洞的独特。

实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。

企业如何培育自身的独特性

企业的核心竞争力是企业所有竞争力中最具特色，别的企业所不具备或难以企及一种能力。我们称之为独特性能力。这种独特性是企业赖以生存与发展的灵魂。有人形象地用“偷不去、买不来、拆不开、带不走”来形容核心竞争力，充分说明其独特性的魅力。社会竞争的加剧，竞争对手的增多，以及商品世界的繁华，迫使每个企业必须做到其形象的鲜明性和独特性，以显示其与众不同之处，给公众与众不同的新鲜刺激，便于公众认知、识别，吸引其注意，从而在公众头脑里留下难以忘怀的美好印象，增强认知效果。具体到一个企业而言，可以根据自身情况，从不同的角度培育自己的独特性，而如下几方面应作为侧重点：

（一）企业形象的独特性

ci作为企业识别系统，首要的功能是便于广大公众的识别。而识别的前提和基础是企业本身与众不同的独特个性。企业要在对手如林的商战中取胜，就应当在企业理念的指导下，使企业的行为（活动）识别体现出与其他企业不同的个性，而这种独特的个性，正是社会公众识别企业的基础，否则就容易陷入无差别的境界。所以，企业应当注意创立企业活动的独特性、差异性，因为广大消费正是通过这种独具个性的活动来认识企业的。

企业形象独特性是内容和形式的有机统一，一方面要求企业的外在形象具有鲜明的个性，另一方面更要求企业的内在精神，即内部深层形象具有鲜明独特性。任何割裂两者统一的做法，都不能使企业具有良好的形象。

企业形象必须在保持鲜明独特性的同时，不断调整、创新、提升自己形象，这才能适应市场需求、公众价值观、竞争状况、社会舆论、政府政策及各种环境因素的变化。

（二）企业文化的独特性

企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。对于具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业；在于针对各自存在的不同薄弱环节；在于企业有别于不同行业、生产不同产品、不同服务对象等。因此，每一个企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化，都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则。

（三）企业技术的独特性

技术是来源于科学和实践经验的知识、工具和技能的载体，可以应用于开发、设计、制造，也可以应用于产品、工艺流程、系统和服务。对于企业而言，技术也有其独特之处，在一个相对成熟的行业里，技术创新所带来的产品独特优势越来越少，企业只有确保技术或经营的新颖独特，才有广阔的市场前景。当然，技术的新颖独特必须以存在足够的市场需求为前提。独特性应能使得产品在相当长时间内保有市场，且不被仿冒。

（四）企业品牌的独特性

品牌的最初定义，是指一种能反映产品或服务的质量信誉并与其他产品或服务相区别的名称、标记、符号、口号或设计的组合。品牌代表一种熟悉程度或知名度，应该加大企业产品或服务的宣传力度。要提高知名度，必须让顾客能经常看到、听到、感受到、联想到本企业所提品或服务的独特性和优越性，应该围绕产品或服务的名称、标志、承诺和口号设计广告宣传的内容，包括本企业产品或服务与其他产品或服务的明显区别，能够为顾客带来的特别利益，显示产品或服务卓越的水平和质量。

品牌的灵魂是“独特性”，“独特”、“与众不同”、“品质差异”、“特色”是品牌的核心含义，必须充分体现企业所生产的产品或提供的服务的独特性。只有把本企业的产品或服务明显与其它企业提供的产品或服务区别开来，并充分体现其独特性和优越性，才能使其成为顾客的首选目标。

品牌的独特性不是由政府或专家设计出来的，而是通过需求调查和需求分析以及与同类产品或服务的比较得出的。它充分反映需求者关心的焦点、期望，是顾客最关心、最需要的，并能为其带来感情和功能方面的多种利益，同时也是其他竞争者无法提供的。

（五）企业产品的独特性

独特性要求企业生产出具有独特性的产品和提供与众不同的服务项目及服务质量；要求企业以简洁生动和富有感情的语言表达本企业产品的功能与质量，即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。技术对企业专业化的贡献，不在于技术的科学价值，无论多么先进的技术，都必须通过特定的产品和服务造福于人类才真正转化为生产力，通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。covne认为获得持续竞争优势的条件是：必须在产品或服务的重要属性上与竞争者有所差异，此差异是与竞争者在能力上的差距直接造成的。hill·jones认为竞争优势主要来自于较好的效率、品质、创新及响应顾客的能力，而促使企业获得这四项基础优势则有赖于拥有独特的能力。企业的独特能力可以是产品差异化或产品成本低于竞争者，而此能力来自于两个互补的来源：组织的资源和运用资源的潜能。

（六）企业人力资本的独特性

企业人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的技能只能在一种独特的环境中使用时，它就意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找到这些技能。同时，由于独特性更多的是一种隐性知识，它的开发往往有路径可依，一般需要通过体验式学习获得，所以独特的人力资本需要进行内部开发。根据人力资本的价值和独特性可以将企业内人力资本划分为四种类型。第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的，即这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得；第二类人力资本同样具有高价值，但员工拥有的技能在劳动力市场上可以广泛获得，其拥有的技能是低独特性的；第三类人力资本拥有普通的技能，具有有限的战略价值，企业可在劳动力市场上非常容易地获得这些资源；第四类人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们在创造客户价值并不具有直接的作用。

参考文献：

论企业的核心竞争力篇5

[关键词] 诚信 企业文化 企业核心竞争力

一、企业文化是企业最基础的、最核心的竞争力

1.企业核心竞争力的内涵

壳牌石油公司的一项调查发现,“1983年初名列财富杂志‘500强’排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。”一般来说,企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。

那么什么是企业的核心竞争力？核心竞争力是企业在特定环境中的竞争能力和竞争优势的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的组合。这种核心竞争力必须是独有的，能给顾客提供附加价值。“核心竞争力强调的是企业具有的‘独一无二’、‘无与伦比’的面对竞争的能力，它并不一定是目前企业中获利最多的部分，但它是企业中最有发展潜力，最具有未来获利能力的部分。”

核心竞争力主要包括四个方面:

(1)知识和技能，即企业特有的技术诀窍与技能状况，包括技术理解和学习能力。

(2)管理体系，即正式或非正式的企业内部管理控制系统，包括合理的激励机制、内部培养计划以及管理方式等。

(3)技术体系,即有形的技术系统和无形资产的技术知识系统。

(4)以企业理念、企业价值观为核心的企业文化。在这四个方面中企业文化是最基础，最核心的部分。

2.企业文化的内涵及重要意义

IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明,这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化,它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。IBM公司总裁沃森说过，就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想，企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随即决策重要得多。约翰・科特说:“只要你是成功者,你就会有一种企业文化,不管你是否想要。而没有企业文化的,只能是那些长期以来不断失败、且预兆着失败的公司。”美国历史学家戴维・兰德斯说过:“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。”

那么什么是“企业文化”呢?按照目前理论界的共识，它是以价值观念为核心，以知识能力为基础,以事业理想为共同追求，以职业道德、相关法令、政策制度为导向，这样的一套全体领导者和职工都认同和遵循的理论系统。“全面领悟,切实塑造企业文化，对于今日的工商界已刻不容缓,时不待我。”

企业文化之所以是企业的核心竞争力，是因为：

(1)现代企业的竞争已不单纯是规模与价格的竞争，根本是核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。企业文化的核心层――企业价值观，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念，并且在企业长期发展过程中被所有员工所认同，深植在每位员工的心里。正是这种独特的企业文化和每位员工对企业文化的身体力行，凝聚成了企业持续发展的动力和竞争优势。

(2)一个强大的企业不一定有很深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和大多数员工的共同的观念，员工才能互相尊重，互相理解，才能为了共同的愿望、共同的价值取向、共同的理想追求，而减少不必要的摩檫，取消毫无意义的内耗，同心同德，全心全意，共创未来。同时，在这种文化氛围里，员工和领导者都有明确的工作责任、清晰的业绩评估制度，以及最大限度的自由空间去施展自己的才能。

(3)随着市场的日趋繁荣，社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透进生活的各个领域。消费者已不单纯消费产品和服务，而是在消费过程中更多地强调一种文化。产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个充满人性化的载体。企业的文化力将成为未来企业的第一竞争力。

二、诚信是企业文化的核心价值

美国哥伦比亚大学商学院《跨国公司竞争力》课题组在研究世界500强时发现：它们树立的企业核心理念几乎很少与商业利润有关。美国著名管理学家沙因说过:“大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，但是，诚信作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力的基础。”

1.对企业进行诚信管理，可以为企业赢得忠诚的员工，增强企业凝聚力

一个企业如果没有凝聚力，这个企业必然处于精神涣散、飘浮不定的状态，这样的企业也就谈不上有什么前途。因此，培育以诚信为核心价值的企业文化，对企业进行诚信管理，对企业具有至关重要的意义。

2.对顾客进行诚信经营，可以树立良好的企业形象，打造企业品牌

缺乏以诚信为核心价值观的企业，对产品品种、质量等问题未引起充分重视，势必缺乏竞争力。企业通过诚信经营，树立良好的企业外部形象，从而使顾客信任自己，产生品牌忠诚，以至于谈起某个品牌，就自然想到了生产这个品牌的企业，从信任企业到信任企业的品牌和产品，再到忠诚地购买企业产品，这样，有众多这样的忠诚顾客的企业就可以最大限度地赢得市场，提高市场占有率，赢得利润，更赢得竞争优势。

3.诚信是建立伙伴关系，寻求合作的基础

近年来,出现大量的外部因素促进了企业之间伙伴关系的增强。其中最重要的因素是生产力的空前发展,人类社会进入经济全球化和知识经济时代，竞争必将日益激烈，市场将进一步细化，协作的重要性必将更趋凸现出来,而且协作的范围也必将日益扩大,协作关系必将更加复杂。“只有建立伙伴关系，企业才能获得竞争优势的新源泉。”而合作关系是发生在具有不同自身利益和目标追求的复杂的个体之间，所以只有以诚信为核心价值的企业才能获得其他企业的青睐,从而建立伙伴关系,才能与伙伴企业风雨同舟,荣辱与共，才能有效地改善企业自身与伙伴之间的关系,超越传统的商业关系,进而达成更为紧密更为恒久的关系,实现双赢并获得更大发展。

三、加强诚信建设，提高企业核心竞争力

1.企业要加强诚信文化建设，努力塑造诚信形象

每一个试图在市场中长期发展的企业都应该树立起正确的价值理念，提高企业信誉，降低企业与其它市场主体之间的交易成本，提高企业竞争力。首先，企业主要经营者应率先垂范，确立牢固的诚信观念且身体力行。其次，要加强对员工的管理。一方面，要鼓励员工刻苦学习，精通业务技能，以保证企业以优质的产品和优质的服务取信于民。另一方面，建立诚信经营的奖惩机制，对在经营中以诚信为本取得成绩的员工给予奖励。再次，企业要通过一定的传播方式，将企业的诚信文化向内部环境和外部环境传播。将企业的诚信文化展现给社会，树立起良好的信誉度。

2.努力打造以政府为主导的、各相关部门参与的、具有权威性的、规范性的、覆盖所有企业的社会诚信体系

工商、税务、物价等部门要加大对企业诚信经营的监管和指导力度；对企业的失信行为要及时查处；要严厉打击地方保护主义，使失信行为昭之于众；要加大舆论宣传，弘扬诚信经营精神，鼓励诚信经营行为；加快电子网络的建设，建立起覆盖全社会的信用信息查询网络系统，将诚信缺失者定期公布,便于企业和个人了解企业的信用状况。

3.采取积极措施,充分发挥市场调节功能,推动企业诚信建设

当前，我国之所以企业诚信缺失现象严重，除了政府和企业自身存在一些问题以外，从也有市场调节功能本身的原因，此问题的解决，从根本上说取决于三条:政府要强化和完善宏观调控；企业要自觉地讲诚信、重商德，夯实社会经济活动正常运行的基础；加强改革力度，以与时俱进的精神，对待市场经济实践，敢于发现新问题，善于解决新问题，完善市场经济运行的规则。

4.完善现行法律规范，加大失信成本

市场经济是竞争的经济，是信用经济，也是法制经济。诚信文化的建设在很大程度上依赖于法律规范的施行，要把诚信变成一种法律约束。国家在完善法律法规时,一方面要突出保护诚信企业的权益，坚持债权人主导的法律原则;二是要加大失信成本，使失信成本远高于失信收益,让失信者得不偿失,不敢冒失信之风险;三是要保证司法的公正性与执行的速度。达到使失信者寸步难行,而守信者畅行天下的良好状态。

参考文献:

[1]彼得・圣吉:第五项修炼[M].上海远东出版社,2004

[2]李 亚:民营企业发展战略[M].中国方正出版社,2004:192

[3]约翰・科特.企业文化与经营业绩[M].华夏出版社,1997

[4]戴维・兰德斯:国家的穷与富[M].新华出版社,1998

[5]常 征:企业家领导方法[M].中国商业出版社,2002年版

论企业的核心竞争力篇6

关键词：核心竞争力；企业；培育；建筑

中图分类号：TU文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0050-02

1 企业核心竞争力的概念与特点

企业核心竞争力即是企业的核心能力，是企业获取和配置资源、以形成并保持竞争优势的能力，是以知识、技术为基础的综合能力。它表现为两方面：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成、转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。

企业核心竞争力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。

2 企业核心竞争力的基本构成

（1）“企业的战略管理能力”是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争力的基础。企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争力提供最基本的条件。

（2）“企业的R&D能力”是获取企业核心竞争力的重点。企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性。在企业内部资源中最能体现“核心”二字的是企业的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。

（3）“组织协调能力”是培育企业核心竞争力的保证 。这种能力表现为：一是将企业的生产、科技、经营、管理、文化各个部门、各种系统、各种组织机构、各种职能、各个环节、各种流程、各个岗位、种类人员等有机地组织、整合、集成，使企业运转高度协调、统一、高效、体质、安全；二是能随时适应环境的变化，自动协调，实现企业经营、创新的动态优化。

（4）“企业核心营销能力”是培育企业核心竞争力的根本。企业必须拥有充分的用户价值，才能保证企业具备独特的营销竞争力，为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。

（5）“企业规模扩张能力”是培育企业核心竞争力的地位。少部分企业通过联合兼并，组建行业集团，成为本行业中少有的大企业。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，才能在经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、“品牌”经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。

（6）“企业文化凝聚能力”是企业核心竞争能力的表现。企业独特的创业精神，体现着企业团结、奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。

3 建筑企业核心竞争力的培育

目前建筑企业众多，规模与素质参差不齐，导致行业竞争的白热化和复杂化。因此，要保持行业竞争优势的地位，培育企业核心竞争力是我们面对现实竞争的唯一出路。

培育企业核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，首先是要取得对培育核心竞争力一致的认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入做保证。笔者认为主要从以下几个方面着手：

3.1 技术开发能力

随着社会的发展和人民生活水平、鉴赏水平的提高，现代化的居住理念和技术正逐步取代传统理念和技术中落后的部分。就建筑企业的发展方向而言，技术开发应是培育企业核心竞争力的重点。

3.2 动态创新能力

建筑企业创新型人才的培养和积累尤其重要，包括技术型和管理型人才。

3.3 综合转化能力

转化能力是将技术创新、知识创新、发明创造的成果转化为产品、服务或现实生产力的能力。只有这样才能提高企业的经营效率、效益和适应市场的能力。积极主动地把握转化能力的技能和技巧，是使企业在生产过程中始终处于行业领先地位的关键。这些技能技巧有：

(1)组合：把各种有关技术、方法组合起来系统化，形成一个可实施的组合方案。

(2)移植：将其它领域的方法、技术、知识、构思移植到建筑企业相关的技术创新中。

(3)改造：对现有的建筑技术、工艺、流程、工具、设备等用新知识、新技术、新材料等进行改造和创新。

(4)重组：将现有的方法、步骤、技巧、流程、程序、机构、组织等，随发展的不同时期及竞争的需要进行改组、整合，达到更有效、更优化。

(5)集成：用现代集成思维模式，结合现代化辅助设备，开展技术集成和管理集成，使企业运作规范化、现代化。

3.4 组织协调能力

这种能力表现为：一是将企业的生产、科技、经营、管理、文化各个部门、各种职能、各个环节、各类人员等有机地组织、整合、集成，使企业运转高度协调、统一、高效、优质、安全；二是能随时适应环境的变化，自动协调，实现企业经营、创新的动态优化。企业加强协调能力就是要将以上说的资源配置达到最优化，在优化的资源配置中取得最优的投入产出。

3.5 先进的信息获取和处理能力

先进的信息获取和处理能力能使企业在激烈复杂的竞争中先期发现机会，把握机遇，赢得市场。建立企业比如对国家政策、行业规范、市场机遇、客户来源、用户评价等信息，能通过先进的技术获取并及时处理，将赢得竞争优势。获取及处理行业信息的速度越来越成为企业生存能力的关键。

3.6 资本营运能力

企业的资产，包括固定资产、流动资产、无形资产一旦投入到企业的经营中来，便充当着资本角色。企业的资本运作就是以它们为对象，将其价值化操作，其目的就是确保资本增值和形成企业核心竞争力，实现企业价值的最大化。如建立企业的资质和以往经营活动中产生的企业信用、信誉、形象、文化都是企业的无形资产，我们可将它合理利用，在承揽工程的工作中发挥作用，这就是将无形资产物化的一种资本营运。

3.7 独特的企业文化

论企业的核心竞争力篇7

企业文化建设是企业经济实力增强的象征，也是构建企业核心竞争力的需要。随着事改企的完成，让企业文化建设的步伐跟上企业经济建设的脚步，已经成为勘察单位发展的必要条件。本文分析了企业文化塑造企业核心竞争力的重要性和勘察单位文化建设的现状，并探讨了勘察单位企业文化建设的策略。

【关键词】

企业核心竞争;企业文化;勘察

1 企业文化塑造企业核心竞争力

企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是在民族文化和现代意识的影响下形成的具有企业特点的群体意识以及这种意识产生的行为规范。

企业核心竞争力是建立于企业文化基础之上的创新力，是企业在研究开发、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。核心竞争力是企业发展的源动力，其运行机制就是建立”核心竞争力―核心产品―最终产品”的竞争力使企业获得持续的发展动力。企业文化塑造企业核心竞争力重点体现在以下两方面：

1.1 企业文化是企业核心竞争力的根基

就企业而言，企业的核心竞争力直接反映了市场竞争力，而市场竞争力又依托于产品竞争力，产品竞争力反映了技术竞争力，技术竞争力体现了企业的制度竞争力，而企业文化造就企业的制度，由此看来，企业文化是企业核心竞争力的根基。

1.2 企业文化迫使企业员工更优秀

首先，企业文化有对企业人才选拔和教育培训的作用。一些研究及实际经验表明，企业在招聘人才时，对应聘人员进行知识技能、兴趣爱好、工作偏好等进行测试，这样选聘的人员是对本企业文化认同比较高的人，入职后能很快的适应工作，更能为企业的发展贡献力量。同时在后期的职工培训中，加大企业文化建设，实现企业文化和管理理念的推广和认同能使企业管理得到效率的极大提高。

其次，企业文化是一种行为规范和准则，用无形的方式规范员工的思想和行为，使企业员工产要素的配置达到最优化，做到人尽其才、物尽其用，使企业始终处在最佳的运行状态，从而提高企业的工作效率，提高企业的经济效率。

最后，企业文化的共同价值观念和目标宗旨，对员工具有激励和凝聚作用。员工一旦对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

2 勘察单位企业文化建设现状

企业文化包含的核心内容是企业提倡的价值观，不同的核心价值观有其历史的阶段性和体制方面的成因。在不同的历史时期勘察单位的价值观也经历了不同的几个阶段，创院后纯事业单位管理属第一阶段，该阶段当属计划经济占主要成分的社会大背景下的事业单位管理模式，员工的身份为“国家职工”，员工的价值观取向受政府各种规章制度的约束，类似平均主义的大锅饭效果，所倡导价值观为“毫不利己，专门利人”，提倡的精神为“全心全意为人民服务”。第二阶段事业单位企业化管理阶段，逐渐开始有了企业的分配机制、用人机制，并形成了企业价值观取向，基本以“多劳多得”为核心价值观，由于处于事业单位向企业过度的时期，其企业精神多数含糊不清。第三阶段为企业改制后形成的较完整的企业管理模式，企业的价值观取向呈现多元化，既包括岗位内部的多劳多得，又进一步形成了以岗定筹，薪效挂钩及股权激励的管理模式，体现了企业的价值观推崇“强企富家”的核心战略，与此对应的企业精神应该体现“以人为本，和谐发展”的经营理念。

当前勘察企业文化建设仍处于起步阶段，特别是由于勘察设计单位的前身大多是事业单位，对企业文化概念的接受更是相对滞后，真正开展企业文化建设也就近几年时间，因此为实现企业核心竞争力，需加强企业文化建设。

3 勘察单位企业文化建设

3.1 人力规划与企业的愿景、使命、核心价值观等结合起来

企业文化的愿景、使命、核心价值要体现在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排上。企业的经营管理理念要体现在人员招聘计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等业务规划中来。这样做，可以使人力资源规划有据可依，有章可循，反映着企业文化的内涵和要义，有助于文化的落地和生长。

3.2 把企业的价值观念与用人标准结合起来

在员工招聘过程中，通过事前的招聘，以保证企业招收适合本企业文化的人。在招聘开始前就要描绘好所要招聘人员的整体形象，在招聘面试过程中，通过分析人的性格特点及价值观念，与面试要求和标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，最终选择对本企业文化认同较高的人员。

尊重人才的发展需要，将帮助人才成功视为一种责任。任何人才的工作行为不仅仅是为了金钱，同时也在追求个人的成长与发展，以满足其自尊与自我实现的需要。尊重人才的意见，鼓励不同思维的激荡。尊重人才的意见，就是要人才自己做出承诺并努力去实现承诺。人才参与度越高，其积极性就越大，对企业的忠诚感就越强。尊重人才渴望被重视的心理。现代的人才几乎都希望自己被视为重要的一员，没有人想成为无名之辈。如果人才在企业里长时间处于被忽视的地位时，他们往往会采取降低工作效率或另谋高就的方式予以对抗。管理者应尽量满足人才这一心理需求，从而使之成为一种积极向上的推动力，让人才甘心为企业效力。

3.3 企业文化融入企业教育培训之中

企业的职业教育培训不能仅仅局限于职业教育培训，而且还要进一步深入到员工个人生活领域即非职业教育培训。除了提高工资、福利、劳保等劳动条件外，还要通过开展非正式教育，采取灵活多样的方式。例如，组织登山协会、羽毛球协会、协会等非正式团体，通过活动大大深化了员工之间的感情、增进了员工之间的了解，解决了人与人之间的关系，培养出相互信赖的人际关系;开展劳动竞赛，争当“创效标兵”、“节油标兵”;并且收集员工的合理化建议、创立以员工命名的“先进操作法”等，积极地调动了员工干劲，使员工有荣誉感。将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，从而能潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式。

3.4 建立考核机制，靠制度强力推行

广大职工的价值理念和行为规范也必须靠制度去灌输、去约束，企业倡导的价值理念既使已被职工所认同，但如果没有制度的激励与约束，也难以转化为职工的实际行为，形成自觉习惯难在起步，重在坚持，贵在创新，尤其是在起步阶段，要培养职工的行为规范，对于简单的、无数次重复的操作是最难坚持的。所以，推行企业文化必须要有一整套规范的制度体系，对能够行价值理念体系的给予表扬奖励，对违反的也给予相应的处罚。使职工切实看到什么是要提倡的，什么是绝对禁止的，从而纠正不规范的言行，强化符合企业文化要求的言行，达到“文制合一”的境界。

3.5广泛运用多种载体，开展宣传工作

一个企业要想对内对外树立起良好的形象离不开宣传工作，优秀的企业文化要想根植于成员心中离不开宣传工作。开展宣传工作，应当广泛运用多种载体。如：制作设计院多媒体宣传片，运用文字、声音、图片、影像、动画等多种手段，全方位、多角度展现企业全貌，在社会上树立起企业良好的企业形象。制作企业宣传册，将企业最新的、优秀的工作成果及企业文化建设、学术交流、增加资质等方面最新动态呈现出来，以便建设方对我们加深了解，加强合作。积极参加省市大型博览会及协会的参会、参展活动，如城乡规划博览会、2008全国勘察设计“节能减排、技术创新”成果博览会参展，地质学会探矿工程学术交流会、全国工程勘察与岩土行业首次诚信评估工作会及全国勘察设计协会工程勘察与岩土分会会长会议等等。通过参加这些会议，加强部门之间、员工之间的协作精神和团队精神。

【参考文献】

论企业的核心竞争力篇8

关键词：中小企业；核心竞争力培育；人力资源管理

在市场经济发展的大环境下，中小企业间的竞争非常激烈，发展现状也十分严峻，如何树立并保持自己独特的核心竞争力对企业而言十分重要，通过本文的浅析，我们可以从中看到企业核心竞争力的必要性，如何更好的提升企业的核心竞争力，使中小企业更加稳健地适应激烈的市场竞争。

1.分析

1.1中小企业发展现状的基本概述

在我国，中小企业是国民经济结构中重要的组成部分，中小企业的发展在一定程度上决定着我国经济发展的总体水平。近年来，我国中小企业发展迅速，企业数量逐年增加。虽然中小企业日渐成为我国经济发展中的重要支柱，但是不少中小企业在市场中经营困难，究其原因是核心竞争力薄弱和忽视了企业人力资源管理的重要性。

1.2中小企业发展中核心竞争力的必要性分析

中小企业要发展，要扩大规模，在激烈的市场竞争中不被淘汰，必须拥有自己的核心竞争力，核心竞争力是企业发展的源泉，这关系到企业的未来和市场地位。如果产品策略，产品技术，管理理念总是模仿他人，没有自己的创新和改善，会遭到市场冷酷的淘汰。因此，中小企业应该拥有自己强有力的核心竞争力，才能占领市场。

2.国内中小企业核心竞争力的培育

2.1中小企业培育核心竞争力的途径和方法

2.1.1从企业管理方面培育核心竞争力

建立现代企业制度，提高管理能力，实施科学的人力资源管理。创新用人机制，提高人才待遇，充分发挥各类人才的社会作用，用新的方式培养和交流人才，用新的观念认识和选拔人才。不仅着眼于科学研究人才、技术开发人才，而且要着眼于管理人才，最大限度地发挥人才的创造性。

2.1.2从企业文化建设方面培育核心竞争力

从企业文化建设方面培育核心竞争力，要建立企业文化体系。企业文化是核心竞争力的重要因素，它的好坏决定了企业核心竞争力的力度， “海尔文化”构建了海尔的核心竞争力，它使海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。企业文化能培育出企业独有的核心竞争力，并且在企业发展进程中，更加稳固企业的核心竞争力。

2.2中小企业核心竞争力培育中存在的问题

2.2.1企业管理原因

在迅速壮大发展的中小企业中，企业经营管理者们大部分靠的是快速抓住了市场的既得利益，他们缺少经营管理经验和科学的管理方法，大部分的中小企业仍为家族企业，管理方式随意性很大，造成了管理上的混乱。管理手段原始、制约机制不完善

2.2.2轻视人力资源管理在企业管理中的重要性

目前，我国的许多中小企业都非常希望快速扩大生产经营规模，却忽视了人力资源管理的长远发展和战略眼光。中小企业的制度建设相对不够完善，中小企业各方面的制度建设比较欠缺，优秀的人力资源管理能在企业管理中起到贯穿始终，辅助企业营运的作用。

3.人力资源管理在中小企业核心竞争力中的作用

3.1人力资源是企业最核心的竞争力

我国中小企业大部分都是自主创业，很多方面不完善，其发展仍然受到多因素的制约，大部分中小企业的人力资源管理仍然停留在人员招聘、薪酬核算等单一的人事初级管理内容，人力资源管理没有发挥相应的作用、对人力资源规划的重要性认识不够，人力资源管理随意和人力资源管理不合法等问题，是中小企业健康发展过程中核心竞争形成的主要障碍。

3.2如何在中小企业中提高人力资源的管理水平

3.2.1确立人力资源管理是企业管理核心工作的理念

人力资源管理是企业管理的核心工作，切实可行的人力资源规划是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、项目执行层和人力资源管理部门之间科学分工协作的管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与落地实施。

3.2.2确立人力资源管理是以人为本的理念

中小企业要从狭隘的“我发钱，你干活”的用人理念调整为以人为本，以团队核心竞争力建设为重的观点上来。重视人才的需要，鼓励员工为主，并且利用自己的企业文化，企业资源培养员工的工作责任感，激发员工的工作积极性，提高自己的特长优势，并且让人才全面发展，从实现人的全面发展

4.结论

综上所述，一个优秀的企业，拥有核心竞争力，应该有自己的企业文化，使人力资源管理更加科学化、系统化、人性化。中小企业在人才吸引方面具有自己的优势，运用多种形式，吸引和留住人才。相对于大企业而言，中小企业应该实行灵活的薪酬制度，提供良好的发展空间，创造其他人性化方式吸引人才，形成企业自己的核心竞争力。

参考文献：

[1]吕勇斌，蔡根女.我国中小企业发展与核心能力培育[J].改革论坛，2002

[2]张振勇.浅析我国中小企业核心竞争力的培育途径[J].经济师，2011

[3]张德玲，倪庆红.中小企业的比较优势及战略选择[J].理论观察，2004

论企业的核心竞争力篇9

【关键词】核心竞争力；中小企业；培育；提升

对于企业来说，企业核心竞争力是指以企业的技术能力为核心，通过对战略决策、生产制造、市场营销、组织管理等整合，而使企业获得持续竞争的能力。核心竞争力是一个企业在长期的发展过程中，通过合理地运用企业内外部的经营资源而形成的，明显优于竞争对手且不易被对手模仿，能够满足用户价值需要并使企业在长期发展过程中能取得持久主动权的能力。我国的中小企业在发展过程中所遭遇的外部和内部问题，使其缺乏可持续发展的能力，比较突出的问题是中小企业缺乏有效的核心竟争力，致使它们的成长潜能很弱，平均寿命不长。如何提高中小企业的整体素质，增强其可持续发展的能力已经成为经济理论和实业界的一个迫切课题。为中小企业的发展创造一个宽松的发展环境是必然的；但同时我国中小企业也应该审视企业内部所拥有的资源和能力的薄弱环节，有效配置自身有限的资源和能力，培育核心竞争力。

1.我国中小企业核心竞争力的现状分析

核心竞争力作为企业的一项特殊的技能和能力，能够为企业在激烈的市场竞争中增加砝码，能帮助企业占领市场获得利润。当今中小企业占据了我国国内市场的大部分江山，它们在促进经济发展、增加就业、优化经济结构、活跃市场等方面都发挥了十分重要的作用。中小企业还是一个国家技术进步的主要载体。在美国，50%至60%的科技进步发生在中小企业身上，80%以上新开发的技术是中小企业付诸实现的。小企业是科技转化为生产力的“实验田”。但目前我国中小企业核心竞争力的现状却并不乐观，它们主要存在以下几个问题：

生命周期短。据统计，美国中小企业的平均寿命约为6年，日本和欧洲的约为12.5年，而我国中小企业的平均寿命却只有5年左右，80%的中小企业生命周期都不会超过5年。究其原因在于我国中小企业的竞争弱势明显，技术水平落后，劳动生产率低下，缺乏创新能力，没有足够的研究与开发的经费，其实最主要的原因是中小企业没有形成自己的核心竞争力，致使其不能获得持续的竞争优势。然而市场是公平的，竞争是残酷的，那些没有持续竞争优势的企业只会被市场所淘汰。

研究与开发投人不足，创新能力差。研究与开发经费支出占本企业销售收人的比重，是世界通行的衡量一个企业科技活动规模及科技投人强度的重要指标。据调查，我国中小企业研发经费占销售收人的比例平均水平不到0.4%。而国际企业界普遍认为，研发经费占销售额的5%以上，企业才有竞争力，占2%仅够维持，不足1%的企业则难以生存。研究与开发经费支出“绝对数少，相对数低”的状况严重制约中小企业国际竞争力的提高，削弱了企业的持续竞争能力。再则，我国中小企业技术引进与消化吸收严重脱节，两者之比为1：0.08，专利成果实现商品化、产业化的不足30%，制约了企业的进一步发展壮大。

缺乏高级人才。由于社会认识的偏差，中小企业很难吸引到高级的人才。就算企业经过长期的努力培养出了高级人才也很难挽留住。人才的缺失当然就会造成企业培育核心竞争力出现困难重重的局面。

组织结构调整及管理滞后。随着知识经济的发展，信息在管理中发挥了越来越重要的作用，为了及时的传递信息，沟通信息，必须对传统的组织结构进行调整，组织结构应向扁平化、柔性化方向发展。而目前我国很多中小企业实行的还是传统的直线型组织结构，由于组织结构调整滞后，与国内大型企业及国外企业相比，我国中小企业的管理落后，尤其是企业的战略管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不活，是影响企业竞争力的带有根本性的深层次原因。

2.我国中小企业核心竞争力的培育和提升策略

培育和提升中小企业核心竞争力的方法有很多，但我认为以下几种方法是最有效的培育和提升核心竞争力的方法。

2.1 从企业战略方面培育和提升核心竞争力

树立战略经营理念、提高中小企业战略管理能力是培育中小企业核心竞争力的前提。与大企业相比中小企业规模小、实力弱、抗风险能力差，因此只要市场稍微发生一点变化都会对中小企业有很大的影响。所以，中小企业更需要核心竞争力来保证其长远发展。

对中小企业而言在制定战略时要科学、合理、实事求是地审视自己所拥有的各种资源的优势与劣势，对本企业已经拥有或将要拥有的核心竞争力构成要素及其发展方向进行分析，并给予正确的定位。要认真开展相关调查、研究，用战略的眼光准确预测其产业及技术演变的发展变化趋势，把握市场，针对市场的变化及时作出正确的、灵敏的反应，争取扩大自己在市场中的份额。要根据自己的优势资源，突出核心专长，保持市场竞争优势，针对特定的细分市场来确立具体的核心竞争力的培育目标以及获取方式。要紧紧围绕自身的核心能力制定企业的战略发展规划，培育和提升企业核心竞争能力与企业发展战略相一致，能使企业保持长久竞争优势。

2.2 从企业人力资源管理方面培育和提升核心竞争力

人才优势是企业建立核心竞争力的根本，企业的发展离不开人才，但中小企业由于各方面原因吸引不到人才，挽留不住人才，这些现象追根究底就是由于其人力资源管理不够完善和社会认识的偏差。社会认识的偏差我们暂时是无法改变的，但人力资源管理方面的问题却是我们能够解决的。中小企业在人力资源管理上有自己的特点：员工流动性高；更需要全面素质的人才；强调人才的实用性；员工更关注与企业的关系等，这给中小企业在人力资源管理模式的选择上提出了更高的要求。作为企业应制定科学的人才战略，进行科学化的人力资源管理，让优秀人才脱颖而出。

（1）加强人才的培养和选拔。建立一套有利于人才成长和核心能力形成的机制，用新的方式和观念培养人才。通过不同的渠道和方法吸引各类人员加入组织，工作方式灵活多样，不必僵化或流于形式。在人才培养这方面惠普公司就做的比较好，惠普经常组织员工进行培训，为考试合格的员工颁发证书，还支持员工进入学校深造甚至出国深造。

（2）在工作分析的基础上，明确岗位职能与责任。在设岗时把每个人都当人才。员工的才能是要靠企业来发掘的。这种做法不仅避免工作上的随意性，而且克服了用人的盲目性，为绩效考核提供了客观公平的依据，有利于充分发挥组织的工作效率。

（3）关心员工发展和成长，引入员工“职业生涯设计”等导向机制，在了解员工个人愿望的前提下，帮助员工设计好自己的职业目标，既提高了其工作的努力程度，又培养了员工对企业的归属感。

（4）通过培训使企业与员工共同成长。培训能够使企业与员工达到双赢，员工增长了才干，创造出了更大的绩效，从而使企业获利。

（5）采取有效的激励模式。企业应有效结合物质与精神的需求，激发员工发的工作兴趣和潜在能力。

（6）建立沟通与反馈机制，使员工明确工作方向，增加工作动力，减少工作矛盾。

2.3 从技术创新方面培育和提升核心竞争力

从技术创新方面培育核心竞争力，体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效性能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。核心技术是核心竞争力的关键因素之一，一个企业要想在市场竞争中拥有立足之地，就必须有自己的核心技术，并且从核心技术方面培育和提升自己的核心竞争力。技术创新是中小企业加快发展的关键，研究开发具有自身特色的新产品、新技术，能使企业在市场中获得先机，也让竞争对手难以模仿。在技术创新过程时，中小企业可以根据自己的产品定位，瞄准产品所属的细分市场，从事专业化经营，逐步形成自己在产品、服务等方面与同行业其他企业的差异，以从技术创新方面构建自己的核心竞争力。

2.4 从企业文化建设方面培育和提升核心竞争力

企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新、创造的源泉。它是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，是企业特有的一种资源。一种开放的、尊重个人的积极向上的企业文化是现代中小企业发展必不可少的，它是核心竞争里的重要因素，它的水平的高低决定了企业核心竞争力的强弱。

中小企业在建设企业文化时应注意以下几点：一是要培育企业独特的企业精神。中小企业必须拥有自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌。独特的企业精神能使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力，使得企业长盛不衰。二是要提高企业的学习能力，建立学习型企业和创造型企业，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。现代企业是一个学习型组织，企业发展的深层原因和最后决定力量来源于学习能力的提高。对于中小企业而言，唯一持久的竞争优势是具备比对手更快更好的能力，这样企业才能对市场变化作出快速的反映，及时调整自己，适应新的环境和市场，及时熟悉、解决新问题。三是要通过文化来增强员工的归属感，以留住每位对企业有贡献的员工，特别是那些核心技术人才、管理人才。例如：惠普公司利用自己独有的企业文化使每位员工对公司有着极强的凝聚力，你到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足，员工之间那种友善、随和而很少压力的气氛很是让人羡慕，让人有种家的温暖。

2.5 从企业品牌建设方面培育和提升核心竞争力

当今世界，品牌在所有竞争优势中最为持久、最有价值，它把产品、服务与顾客紧密地结合起来。品牌的知名度、影响力就是竞争力，有了品牌商品自然就好卖，合作伙伴也好找。世界上最成功的企业无不重视对品牌的塑造，品牌这种无形资源比有形资源更难被竞争对手模仿。从某种意义上说，中小企业更需借助创立自身品牌，并以此来保证企业的核心竞争力。当然，中小企业由于自身规模、资本投入等条件的限制，要树立自己的品牌是非常困难的。但是，所谓竞争优势不过是比别人领先一步，当其他企业还没有品牌的时候，你已经树立了自己的品牌形象，那么，你就有了竞争优势，获得了核心竞争力。

参考文献

[1]周德文.走出困局：危机下企业自救之道[M].机械工业出版社，2009，2.

[2]梁建人.中小企业核心竞争力研究[J].理论探讨，2008，5.

[3]刘刚.中小企业培育和提升核心竞争力的基本策略研究[J].企业管理，2007，6.

论企业的核心竞争力篇10

关键词：国外；人力资源；激励机制；核心竞争力

知识经济时代下，不论是国与国之间综合国力的竞争，还是企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，谁把握了人才，就相当于掌握了致胜的关键武器。我国作为世界上最大的发展中国家，具有丰富人口资源优势，但另一方面来看，如何把丰富的人口资源优势转化为强大的人力资源优势，实现我国向人力资源强国的转变，则是摆在我们国家和企业面前的重要课题。其中，对于企业来讲，如何通过有效的人力资源管理途径提高企业人力资源管理水平，调动企业人力资源积极性和潜能的最大发挥，是直接关系到企业正常运作和长远发展的重要问题。

当前，从企业发展的具体实践来看，我国企业的人力资源激励机制仍存在着许多不足和问题，而且从某种程度上来讲有些问题的产生具有其深层次的原因，企业作为人力资源管理活动的直接开展者和实践者，企业要积极发挥其主动能动性，推进人力资源激励管理机制的不断完善。

一、国外人力资源激励机制的成功经验分析

（一）重视战略性人力资源激励机制管理

国外人力资源管理部门的职能不仅仅只是单纯的局限于企业员工的招聘、记录、薪酬的发放等具体的事务性操作，而是积极参与企业经营发展策略的制定与形成过程，同时基于企业发展战略目标形成人力资源激励机制的有效规划及具体措施安排，是企业核心竞争力提升的不可或缺的重要组成部分，在企业管理中占据着十分重要的地。相比之下，我国企业中的人力资源激励机制不论是职能还是其地位都处于明显的弱势地位，未受到企业经营管理者的重视和关注，更谈不上为企业核心竞争力的长远发展及战略目标的实现提供持续不断的人力资源保障。

（二）重视人力资源主观能动性和潜能的发挥

从国外人力资源激励机制例子可以看出，企业与员工间更倾向于是一种同呼吸共命运的双赢合作关系，两者具有平等的市场地位。因此，企业人力资源管理部门更能积极主动地发挥其应有职能，如通过各种方式的交流与沟通，了解员工、关心员工、引导员工积极参与企业经营管理。例如，微软研究院对于人才管理的独到之处就包括对于研究人员进行积极的引导，但不控制，最大限度地保障员工的主动能动性的发挥。具体到我国，由于我国仍正处于由计划经济体制向市场经济体制的重要转型时期，受原有传统惯性思想和整体社会氛围的影响，我国企业激励机制主动能动性的发挥效果并不佳，人力资源管理工作难以真正地调动和激发员工的潜能。

（三）重视人力资源的开发与培训

美国等发达国家企业都将企业人力资源的培训开发看成是促进企业进一步发展的重要手段，愿意投入和花费大量的人力、物力、财力，通过各种方式对企业人力资源进行培训，包括成立开办企业自身的学院及大学等。从某种意义上来讲，企业人力资源的培训开发工作已经是培育、获得和强化企业核心竞争力的一项具有重要战略意义的活动，并越来越受到密切关注。另一方面，我国大部分企业为中小型企业，受自身管理理念和实力的影响和限制，在认识上对于员工培训存在着认识上的偏差，有的企业经营管理者甚至认为对员工进行培训是浪费企业资源。不难看出，如果企业只是一味地强调对员工的使用，而忽视员工对于培训活动的需求，那么不仅会导致人才的潜能得不到进一步的挖掘，也将在一定程度上容易造成企业员工的流失。

（四）注重企业激励约束机制的建立及完善

完善的激励约束机制是企业有效激励员工、留住人才的关键。国外企业在企业人力资源激励和约束机制建设方面具有相对完善的激励约束的理论基础和支撑，尤其文化层面、制度层面、技术层面等三层面激励约束的系统性结构建设的推进，使得企业对于员工的激励与约束不断地提升到全新的高度。具体来讲，如充分利用员工工资福利因素，通过灵活、有效的分配制度调动员工的主动性和积极性，以更加投入的态度做好自己的本职工作，其中，包括最大限度地提高企业工资标准的科学性、公平性；合理拉开员工的收入差距；通过量化的考核标准体系对员工的成绩进行衡量和确定；注重给予员工的物质激励与精神激励的结合等等，促使员工自觉主动地不断提升自己综合能力以寻求更好的发展。

二、国外人力资源激励机制对我国企业的启示

当前阶段，我国企业的人力资源激励机制与国外企业先进的人力资源激励管理理念理论和成功经验来比，仍存在着巨大的差距，他山之石，可以攻玉。健全完善我国企业的人力资源激励机制，为企业实现更大范围更深层次的核心竞争力提升提供坚实的智力保障，具体来讲：

第一，转变观念，更新理念，从思想上更加重视企业人力资源的激励管理工作。从国外成功企业发展的例子都可以看出人力资源的激励管理工作的特殊性和重要性，是直接关系到企业生存和发展的一项重要工作。我国企业在推进人力资源的激励工作的过程中，最为重要的一点是提升企业人力资源的激励管理的地位，将人力资源的激励管理工作置于关系企业未来发展的战略高度。尤其是在企业经营发展战略制定和规划的过程中，人力资源部门要积极主动进行参与，同时相对应地进行企业人力资源规划及发展战略的制定，使人力资源的激励管理活动与企业战略目标的实现给予积极的配合和协调。

第二，以人为本，改变传统观念中将员工等同于其他物化资源的观念，将员工真正地看成是企业最具活力、创新性和价值的核心性资源，在员工具体的激励管理实践中，更加重视员工的主观能动性和特殊要求，通过有效的双向沟通渠道，主动对员工进行了解、关心、爱护等，理解员工、尊重员工、信任员工，重视情感交流的积极作用，真正地提高员工对于企业的归属感和认同感，为企业创造更多的价值，积极推进企业与员工共同发展目标的实现。

第三，企业经营管理者要不断地改善和升级自身的员工激励管理理念，尤其是在对于员工培训开发方面要转变观念，从提升企业核心竞争力角度出发加大对员工培训的投入，重视培训工作的开展，丰富培训内容和方式，力求通过广泛的人力资源培训，如常规教学、研讨会、案例研究、工作转换等不断地提高员工综合素质，为企业发展提供更为优秀的人才支撑。同时，在加大培训力度的同时，为企业员工的职业生涯规划提供专业化的指导，实现员工自身可持续发展与企业发展的相互协调和促进。

第四，重视企业激励文化在提升企业核心竞争力中的重要作用，通过企业激励文化的培育、强化，为企业员工的成长和主观能动性的发挥提供良好的文化氛围；同时将企业激励文化的核心价值观和理念贯穿于人力资源管理的所有环节和过程中，既提高人力资源管理的效果，同时也大大强化了企业文化，为企业文化导向、凝聚、激励等作用的发挥创造更好的条件。

第五，结合我国企业具体发展的实际状况，从技术性、制度性、文化性等三个层面逐步加强和继续完善我国人才激励和约束机制建设，重视企业人力资源个体效能的充分发挥和人才的个性。具体包括，结合市场、行业和企业内部因素，设计合理的薪酬激励体系，提高企业工资水平的市场竞争优势，加大企业吸引优秀人才的力度；在满足企业员工对于物质要求的基础上，双管其下，通过提供培训机会、晋升等奖励调动和激励员工，促进和帮助员工的自我价值实现；加强企业人力资源管理的制度建设，尤其是员工绩效考核标准的量化和科学化，为企业员工的发展提供公平公开的良好环境，实现企业人力资源管理的制度化；另外，人力资源管理过程中要做到奖罚分明，创造一个公平公正的企业激励机制的环境。

参考文献：

1、何勤,刘宇霞.精细化管理彰显企业精神——国外企业人力资源管理的启示[j].人力资源管理,2009(9).

2、雷宇,龚晓华.国外企业人力资源管理及其启示[j].沿海企业与科技,2007(10)．