协会组织架构工作计划十篇

协会组织架构工作计划篇1

行政经理的工作计划

如果我作为公司行政经理，我开展工作的计划如下：

(一)充分深入地了解公司情况。

了解公司的信息主要包括：公司的发展远景、发展战略、管理理念、企业文化等;公司的主营业务、车间各部门各项工作和流程、以及工作技能技巧，组织结构，公司的整体运作，以及公司目前状况等。获取信息的方式如下：

1.在征得你同意的前提下，从公司档案调阅有关公司远景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务、内部管理流程、组织结构等的文件资料。

2.把以往所有的通知，规定，制度全部读阅，进一步了解公司目前实际运作状况和模式，公司的发展战略、管理理念等。

(二)深入认识和领会自己的工作职责。

了解了公司的基本情况后，我还需要了解行政经理这个职位在公司的职位序列中所处的位置，以及职能。

1.根据你对我工作的职能职责的要求，并就其中的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和你进行沟通。

2.了解下属的职位说明书，并就下属职位说明书中相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通和指导。

3.查阅相关制度和工作流程，进一步明确自己在工作中的主要职责。

(三)在以上两方面的基础上，找准自己的工作定位，进而制定工作目标和工作重点。

在了解了公司的远景和发展战略等基本情况、深入领会了自己的工作职责的基础上，对自己的工作进行定位，按照行政经理职位对公司的重要程度来明确工作重点，并就这些工作重点制定工作计划方案和备选方案。

(四)具体工作业务开展。

1.开展日常工作，在不是很清楚了解公司整体运作和现行状况的时候，少说多做。

2.根据上述提案制定多项工作计划方案，包括计划目标、计划对象、计划的参与人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等。

3和下属沟通这些工作计划方案，对这些工作计划方案的各个环节进行讲解并征取下属的意见，修改完善这些工作计划方案，获取下属的支持。

4.和经理你就提案涉及的多项工作计划方案进行讨论

行政经理工作计划

一、目标概述

公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的，而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，行政部在xx年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

二、具体实施方案：

1、 xx年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查;

2、 xx年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改;

3、 xx年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。行政部负责整理成册归

三、实施目标注意事项：

1、 公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司总经理研究特批以外，行政部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。

(一)、目标概述：

职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使 公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制，也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给行政配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

(二)、具体实施方案：

1、 xx年3月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。行政部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。

2、 xx年4月完成职位分析的基础信息搜集工作。4月初由行政部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员;在4月15日前完成汇总工作。4月30日前完成公司各职位分析草案。

3、 xx年5月行政部向公司总经理提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请公司总经理审阅后备案，作为公司行政战略规划的基础性资料。

(三)、实施目标注意事项：

1、 职位分析作为战略性行政管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，行政部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。

2、 整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。

3、 职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于公司现有编制内职位信息。但向总经理提交的公司职职位分析资料必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由行政部会同该职位所属部门进行撰写。

4、 该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少行政工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，行政部注意做好部门间的协调与沟通工作。

20xx行政中心个人工作计划范文

细数行政的工作，可说是千头万绪，面对繁杂琐碎的大量事务性工作，我努力强化自我工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静处理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错。

现结合本人现状对20xx年的行政工作做如下计划：

一、制度的完善与落实

根据公司发展的实际情况，制定出合乎公司现状的规章制度，收集合理化建议意见，并在公司的发展中及时调整和完善，使制度更加规范和合理，提高制度的可执行性和有效性，切实可行地提高员工工作的主动性和规范性。加大行政督导的执行力度，有效地实施行政制度及监管，及时调整管理方式、方法，建立和谐的工作氛围与高效运作的工作效率。

二、加强部门间的沟通与协调

爱岗敬业，严格要求自己，摆正工作位置。以谦虚、谨慎、律己的态度开展每项工作，认真地履行自己的岗位职责。充分了解近期的工作重点，准确理解公司领导意图，做好上情下达，下情上传的工作。以主动谦虚的态度与其他部门人员充分沟通，尽可能及时了解各项工作的进展情况，并将信息及时整理反馈给部门负责人，有效地协助上级推进工作。在日常的工作中，注意与其它部门和同事的协作，协调与各部门之间的关系，建立服务意识。

三、加大企业文化建设的力度

加强员工教育培训体系创新，创建学习型、知识型企业。根据公司的实际情况，利用一切有利资源，加大全员培训力度，紧贴工作和岗位需求。认真落实培训需求分析工作，做好培训的设计和实施。将实现企业的经营战略目标和满足员工个人发展需要结合起来。重点加强转变思维方式和思想观念，传递企业文化与价值观等知识的培训，做到统一规划、组织实施。加大优秀员工的宣传力度，适时举办员工文化活动(每月一次)号召公司全体员工参与，活跃公司气氛，让员工时刻感受到公司给予的关注和支持，让员工对企业产生强烈的归属感。

四、日常管理

工伤管理：积极协助生产部负责人对全体员工进行安全培训，最大程度减少工伤事故的发生，对发生工伤事故的员工积极慰问，劳动能力鉴定结果下达后及时与其商谈赔付问题，在赔付问题上严格参照长沙市社保局的赔付标准进行赔付，将公司损失降到最低。及时与协议医院进行沟通，将工伤医药费降到最低。

保安管理：增强保安员的团队精神与纪律约束性;让每一名保安员认清小集体思想与团队精神的概念，对于违背团队精神，严重违反公司制度，影响员工团结，对集体荣誉产生影响者，严格按保安日常管理制度予以严惩。建立保安员的激励机制，结合日常工作表现及综合个人素质，每月评出一名优秀队员，给予适当经济奖励，最大潜力地发挥所有保安员的工作积极性。

车辆管理：公司行政用车严格实行派车单制度，且一车一派车单，所有需用车员工应认真填写派车单，交由所在部门负责人签字同意后发可用车，且各部门可开车人员需交人力资源部备案。若有预计用车需要的部门，应提前提交派车单。凭单开具用车申请表，无此单据的车辆一律不予出厂。所有行政车辆实行出车换车验车制度，若发现车辆有较为严重的损伤时，及时定责并按相关制度进行处理。适时对车辆进行清洗与保养，以延长车辆的使用寿命。

协会组织架构工作计划篇2

一、施工进度管理与生产计划运用：

工程部是生产进度的主责部门，工程进展的快慢直接牵动着工程部每名员工的神经，每时每秒都在给工程部的工作做出客观的评判。为此，工程部竭尽全力为t3b工程建设的快速推进做好每一项工作。而工程部对施工进度的管理职能主要体现在生产计划的编制、调整、执行、纠偏和保证措施上。

t3b工程的建设施工过程是一项十分复杂的生产活动。不但包括组织成千上万的各种专业建筑工人和数量众多的各类建筑机械、设备有条不紊地投入工程施工中，而且还包括组织种类繁多的，数以几十甚至几百万吨计的建筑材料、制品和构配件的生产、运输、储存和供应工作，组织施工机具的供应、维修和保养工作，以及安排施工现场的生产和生活所需要的各种临时建筑物等工作。这些工作的组织与协调，对于多快好省地进行工程建设具有十分重要的意义。

首都机场扩建工程定额工期为1610天，业主要求工期为1210天，集团公司在投标时，考虑到增加竞争力，经反复讨论协商，将总工期定为1085天。由此可见，该工程的工期压力是非常巨大的。为此，我们在确保总体工期目标并兼顾经济成本的前提下，制定了“大平行，小流水”的施工组织原则，即将该工程分为7个施工区，94个流水段，各个施工区平行施工，以期达到最短施工周期，而各施工区内又划分为若干个小流水段，各流水段进行流水施工，以期将劳动力投入和周转材料调配到最合理状态。结合该工程体量大，工期紧，工序繁杂，协作单位多等特点，为确保工程目标的完成，我们会同各分部建立了三级计划管理体系，形成了完整的报表格式和信息传递渠道。为确定关键工作，首先由总部采用网络图方法编制了整体工程施工进度控制计划，并将工程划分为“底板砼施工阶段，钢网架施工阶段（结构封顶），外装修施工阶段（结构封围），室内精装修及设备管线安装阶段，设备联动调试及试运行阶段”五个阶段性里程碑，从而确定了关键工作。然后根据现场情况，将该工程划分为abc区、d区、e区、f区和g区五大分区，分别由五个公司组建的五个分部进行施工。各分部根据总部下达的总控计划，采用横道图的方法，进一步将计划细化到各个施工工序，上报总部批准后组织实施。最后，各分部将横道图计划下发到各作业班组，由作业班组制定流水施工作业计划。

一份完整的生产计划不单单是一张网络图或横道图，还应包括计划编制依据，逻辑关系说明，上月完成形象部位及工作量，下月计划达到部位及工作量，人员、材料、设备进场计划，计划实施条件，计划保证措施，急需解决的问题，计划完成情况对比分析，如有拖期现象，还应有赶工措施，以及工程进度照片等。为提高工作效率，生产计划全部使用project软件编制，统一软件，统一版本，统一格式，统一要求，上下一致，便于修改，从而大大提高了工作效率。我们实行三级计划管理体系，不但要编制总体进度计划，同时还要编制年、季、月计划，以及每周编制双周滚动计划，以周计划保月计划，以月计划保年计划，从而确保总工期目标的如期实现。

关键线路法在施工生产中发挥着重要的作用。应用最早的网络计划技术是关键线路法（cpm）和计划评审法（pert）。我们在abc施工区深基础施工时，经认真研究，决定在地下一层顶板上立设mc480型行走式塔吊，一方面是得到了施工方案的技术支持，另一方面，也是总体进度计划中关键线路所决定的。因为浅基础砼结构必须在钢管柱吊装完成，并将与砼结构相连接的箱形钢梁焊接固定后，才能进行施工。通过详细编制的网络计划不难看出，钢管柱不安装，就无法焊接箱形钢梁，箱形钢梁不安装，浅基础砼结构就无法继续施工。因此，位于关键线路上的钢管柱能否按时完成吊装工作，直接制约到了整体砼结构浇筑时间，所以，我们在进行整体施工部署时，决定先确保关键线路上的工序，将深基础地下一层顶板上的apm轨道梁和零售桥结构等次要工作安排在钢结构吊装完成后再行施工，从而确保了整体工程的施工进度。通过科学编制网络计划所确定的关键线路，便于管理者集中力量抓主要矛盾，确保工期，避免盲目施工，同时可以更好地调配人力、物力，以达到降低成本的目的。

生产计划提供的是管理者的施工部署和决策思路，如何能够确保计划和整体部署按期进行，提高计划的严肃性，减少网络计划破网的风险，加强生产计划的动态管理，加大检查和监控力度是非常必要的。监控的内容是全方位的，从宏观的施工部署到微观的工序穿插，每一个环节都不容错过。我们主要从以下四方面进行控制：1)以关键线路为线索，以网络计划起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，指定施工细则，保证控制节点的实现。2)以总进度为依据，明确各个单位的目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。3)在不同专业和不同工种的任务之间，进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制，达到保证各分部工程进度的实现。4)按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为季度、月度和旬度、周进度计划加大监控力度和深度。

生产计划的对比分析及纠偏控制是一个循序渐进的动态控制过程。施工现场的条件和情况千变万化，我们要及时掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上指定调整措施，以保证项目最终按预定目标实现。施工计划的对比，主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异。本工程计划对比的主要内容是：计划期实际完成及累计完成的工程量、工作量占计划指标的百分率，）计划期实际参施人员、机械设备数量及生产效率等内容，以及计划期发生的对施工进度有重要影响的特殊事项及原因。本工程施工进度控制计划是采用网络技术，利用目前国内较先进的专用工程施工网络计划程序进行编制的，因此，采取在网络计划图上画前锋线的方法进行计划对比是最实用、最快捷的方法。

二、施工生产协调与工程分包管理：

工程部在狠抓生产进度管理的同时，积极为各分部和各分

包开展协调服务工作，用高昂的战斗激情和饱满的工作态度去推动各项工作的顺利开展，以高效优质的服务换得各分部和各分包的理解和支持，从而更好地进行生产进度的动态管理。可以说从年初的地下结构施工到第二战役的胜利完成，乃至年底各项生产目标的全面实现，工程部的足迹遍布每一阶段，每一环节，每一部位。

在结构施工期间，劲性梁、劲性柱和钢管柱等钢结构的安装与砼结构施工交替穿插施工，钢结构安装与土建施工的相互协调工作自然落在了工程部身上。t3b结构工程属于钢骨钢筋砼混合结构，钢骨架由劲性梁和劲性柱组成，劲性梁和劲性柱安装完成以后，才可以进行梁柱砼的浇筑，由此可见结构施工受钢结构安装的影响非常大。而钢结构的安装受两大条件制约，一是钢构件的加工、运输；二是现场安装条件，包括起重设备和现场条件。对于钢构件的加工，我们到加工厂去追踪构件加工情况，根据现场土建的施工进度情况，和厂家调整加工计划，对加工进度不能满足现场安装的厂家，采取了合同分割、外委加工，并对外委加工厂的加工情况进行追踪，同时督促五分部加快进场构件的安装，为土建提供作业面。五分部钢管柱的安装部分采用土法吊装，有的钢管柱采用土法加土法的安装方法，塔吊使用时间和频率都很高，而土建结构的施工同样离不开塔吊的使用，虹吸雨水管的焊接也影响钢管柱的安装，结构面机电预埋的电管，影响钢管柱的现场滑移，这些问题都需要去协调解决，解决不好，直接影响结构工期。钢结构的安装高峰，在5、6、7三个月，是最热的时节。为便于各工序紧密衔接，大家牺牲午休时间，每天中午1点在五分部召开钢结构协调会。会后带着问题，去各区域内检查和落实，最终确保砼结构和钢结构安装按期完成。

主体砼结构按时保质的完成，我们并没有获得丝毫喘息的机会，紧接着又开始了钢网架的施工与结构周围的站坪回填施工。为给钢网架分包单位创造更好的施工作业条件，减少钢网架边桁架支撑脚手架搭设工作量，降低成本，缩短工期。工程经理部决定先进行回填，后搭设脚手架。工程部负责结构周边40米内回填和40米以外空八回填的施工安排与协调工作。此时土建材料还没有退场，到处都是模板、脚手管等材料，而钢网架又急需拼装场地，网架材料进场，配合网架施工脚手管、木板的进场，都对回填造成了极大的影响，同时现场电缆又需要挖出改移，否则会造成极大的浪费。很多工作交叉施工，都不能延误，协调工作十分重要且十分的困难。工程部周转于各土建分部、机电分部、市政水务以及空八之间。一分部的管廊还没有施工完、二分部的防水急需施工、三分部管廊的防水保护层还没有做，四分部的脚手管需要清理，精工的边桁架材料需要挪移等等，事情繁琐，但每个环节都不容耽误。现场24小时施工，虎头铲、推土机、挖掘机、级配运输车辆、退料车辆遍布结构周边。空八回填与我单位回填同时进行，使协调工作变的更为繁重。为了回填的顺利进行，工程部与各分部的管理人员日夜奋战在现场。经过3个多月的密切配合，回填工作在不影响其他工序的同时，顺利完成，周边场地的平整为今后的施工创造了有利的条件。

在站坪回填的同时，业主下达的钢网架施工工期也是迫在眉睫。工程部深刻认识到该项工程的艰巨性和紧迫性，一定不能让我们所负责的第一个分包工程在施工进度上拖整体工期的后腿。因此，工程部在完成主体结构后马上调整心态，以最短的时间进入角色，与浙江精工参战员工夜以继日的加班加点施工，不分白天黑夜监守在钢网架施工现场，并及时督促四分部加紧抢搭边桁架承重脚手架，经过10天10夜的艰苦奋战，于7月11日按期吊装第一榀17吨钢桁架，保证了钢网架开工仪式顺利召开，并得到了业主的好评，维护了集团的荣誉。紧接着进入了钢网架的全面施工，但有很多问题制约了钢网架的正常施工。如拼接场地的使用，吊装边桁架的运输道路和浙江精工自身材料的进场等等一系列问题需要马上解决。在工程经理部各级领导直接关心和指导下，工程部与精工生产负责人一起安排落实每周的生产计划和进度部位。在现场协调问题上，只要一个电话马上赶到问题现场，有困难大家一起来解决，按照有利因素认真落实布置，拼装场地没有时就马上召集各分部生产经理依据工程需要挪移现场其它材料以保证工程顺利进行。吊装所用150t履带吊所需时间一经确定，就排除一切困难让出运输道路，保证履带吊在所需时间内顺利通过。在网架施工中所需覆盖整个t3b工程的承重脚手架体，面积之大数量之多是前所未有的。但就是在这样的大架体施工中没有被困难所吓倒，还是与各个分部生产负责人按照网架施工计划一个段一个段的抓落实、抓脚手架搭设进度，硬是在进度、安全和搭设质量合格的前提下完满交与了浙江精工网架公司使用，使浙江精工集团老总非常感谢我们的合作精神和态度。在这样的施工保障下，浙江精工全体参战人员在不分昼夜科学的施工下，于10月30日胜利完成所有钢网架施工任务，使参战t3工程的各兄弟单位刮目相看，为建工集团荣誉又增加了新的篇章。

网架施工刚结束，又一分包深圳三鑫幕墙施工就迫不及待的开始了施工准备。网架还没有退场，幕墙开始了材料的进场。为幕墙提供材料场地及钢桁架拼装场地成了首要任务。可此时正逢网架脚手架的拆除，大量的脚手管和木板堆满了结构边，二次结构正在抢工，材料堆放到处都是，使得幕墙吊车无法靠近结构边，钢桁架无法吊装。协调作业面工作又摆在了工程部面前，首先从两翼开始，一个个单元协调，然后南指廊，最后核心区。一个个工作面与土建分部协调清理，如此大量的脚手管和木板在较短的时间内清理完成相当的困难，虽然困难重重，在工程部的协调下以及各分部的大力配合下，现场的面貌一天天的在改变。经过一个多月的时间，我们基本完成了花费三个多月搭设的脚手架的拆除工作，并完成材料的清理与退场工作。同时在我们整体的部署下，各土建分部在主体结构完成后，迅速转入二次结构的施工。正是我部合理的安排，在气候转冷之际，首层二次结构基本移交幕墙公司，为2、3系统的全面安装提供了作业面。至今已经完成近90%的龙骨，并开始了铝板、玻璃、百叶的安装，而t3a至今未开始此部位工程的施工。

三、劳务管理工作：

根据集团领导的要求，结合北京市建委的相关文件精神，工程部组织各分部认真开展好各项劳务管理工作。严格要求各分部强化与各外施队合同制的管理，加强合同履约的落实检查。认真落实农民工工资发放工作，严格执行实名制管理，确保工资发放到每一民工手中。特别是在春节前保兑付、保稳定工作上，工程部从05年11月初开始，协助项目经理和书记召开了多次劳务结算、兑付情况专题研讨会，仔细摸底排查，详细掌握整个工程的劳务费结算和兑付情况以及民工动态。同时，积极与集团和各二级公司进行沟通，得到了集团和各二级公司的理解和支持，对于不稳定的施工队先行兑付，先行退场，消除隐患。此外，与各施工队驻京办事处取得联系，并经常保持沟通，通过企业之间的协作关系缓解施工队消极情绪，协商解决劳务纠纷。为了保兑付、保稳定，成立了劳务管理领导小组并制定了劳务纠纷应急预案，在发生问题时，领导小组第一时间到场，积极解决问题，防止事态扩大。2006年春节以后的工作，在总结2005年工作经验的基础上，进一步落实和完善农民工工资支付的长效机制，从年初开始，从规范市场行为和劳务用工等工作入手，狠抓长效机制的落实。

四、现场文施管理：

虽然安保部是现场文施管理的主责部门，但是工程部依然全力以赴配合安保部做好现场文施管理工作。工程部具体分管环境保护管理、现场管理、大型机械管理等几个控制要素。

环境保护管理工作主要包括：1、防治扬尘。施工现场的主要道路（环场路）采取硬化处理，现场周围的土堆用绿网覆盖，水泥全部要求放入封闭式水泥库,砂石料集中堆放,进行覆盖。每天进行撒水（水是现场用水经沉淀后，二次利用），做到路面不扬尘，不泥泞。现场钢筋加工场地和模板加工场地全部硬化，并划分责任区，定期清扫，硬化路面破坏的，利用结构浇筑剩余砼，及时修复。在办公区和生活区，有条件的进行绿化、美化。2、处理垃圾，生活垃圾和施工垃圾分开存放。生活垃圾采用带盖垃圾桶，定时清运。施工垃圾存放在封闭式垃圾站内，垃圾站边设有分拣池。垃圾站采用轻钢结构制成，设有推拉式大门，可以移动和周转使用。土方、渣土和施工垃圾的运输，采用封闭式运输车辆。3、防治水污染。各分部的砼输送泵及运输车辆的清洗处设置沉淀池，经二次沉淀后用于道路洒水降尘。现场存放油料，对库房进行防渗漏处理。施工现场的食堂设有隔油池，有专人负责定期掏油。4、内业管理，利用多媒体工具，形象生动的体现我们的环境保护管理工作，为以后的环境保护工作，提供生动的管理教材。

在大型机械管理上工程部不敢有任何松懈，每月组织2次以上的产权单位的联合大检查，着重检查机械在生产过程中的安全使用和平时的保养工作，以保证大型机械在安全生产下的合理使用，确保了生产的正常进行。通过一年的使用，使大型机械在t3b工程上充分得到了发挥，无重大事故发生，顺利的完成了大型机械在t3b工程所肩负的使命。

五、内业管理工作：

1.工程日报：根据各分包单位和各分部的工程实际完成部位及工程实物量、每天用文字说明和统计表格形式进行整理汇总后及时把现场的施工进度和工程信息报送到业主、监理及相关部门和领导手中。

2.工程周报：与计划一起、结合各分部及各分包单位的工程周报以及现场实际完成情况及所完成的工程实物量，用文字叙述和统计表格形式进行整理并汇总，通过三种不同的报表形式将工程进展情况及时反馈到业主和现场监理等有关部门。

3.工程月报：每月与计划一起、根据现场实际完成部位及所完成的工程实物量、工程经理部每月大事迹等，用文字叙述、工程照片和统计表格形式进行整理并汇总，通过三种不同的报表形式将工程进展情况及时反馈到业主和现场监理等有关部门。

4.计量申报：这项工作是比较麻烦和复杂的；每月要根据各分部与机场扩建指挥部的预算部门及现场监理核对的月度完成的实际工程计量单、进行整理、汇总一式六份按期报送到业主和监理。

5．日常工作联系单：把施工现场存在的问题以工作联系单的形式提交给业主和下发给各相关分部，今年工程部共发监理工作联系单56份，发各个分部工作联系单共109份。

协会组织架构工作计划篇3

××同志理论联系实际，运用所学知识指导实践，并在实践中不断开拓创新，提高工作质量和水平；努力处理和协调好与同事间的工作关系，顾全大局、相互支持、共同提高，以良好的工作环境、融洽的合作关系，保障了各项工作的顺利开展和出色完成。2003年完成zl40g车架系统的总体方案设计,完成后车架的方案设计及工作图设计完成,完成zl30g配自制桥前后车架的改进设计，完成zl30g前、后车架组焊胎的适应性改进设计，完成zl50f副车架支承架、zl30f前铰接架、zl50f翼箱等组焊胎及相应调整用工位器具的设计lg930轮式装载机总体方案的设计后车架方案设计及工作图设计组织、协调、安排yz18j、yz16j、zl30f-2、wz30-25、zl50f3、zl50g4等相关工艺的编制以及f系列焊接作业指导书的编制。围绕着临工工业园的全面投产，该同志积极主动地参入公司工艺流程调整，深入车间一线、服务一线，完成了结构件车间工艺流程调整布置规划，组织完成了所需工位器具的设计，组织、协调、安排lg916、wz30-25、lgs820等新产品60余套工装的设计，适应了新产品上量的需求，加快了新产品商品化过程。积极参入公司新产品的开发，参入产品组合总体方案的设计、组织结构件部分的设计、完成lg953前后车架总体方案的设计及工作图设计、结构件部分工装设计的组织与协调，组织、协调、控制lg953、lg956轮式装载机的工业性试验过程。

2006年至2007年，为实现产品组合产品的顺利过渡,作为一个设计室主管，组织完成了产品组合产品的整顿与整改,在保证产品组合产品顺利生产的同时，为满足用户对于发动机等多配置的需求,组织协调完成了组和产品的多发动机配置的开发。为了满足用户多功能配置的需求，实现组合产品变形产品的稳步投放，组织装载机室会同各专业室在优化结构的基础上完成了:lg933、lg936夹木机、抓草机、侧卸斗，组织完善了lg952所有的变形产品；lg953、lg956夹木机、抓草机、侧卸斗，lg918、lg936、lg938、lg956等快换装置、快换斗等。在保证产品组合产品顺利生产的同时，为满足国外客户对临工产品的需求，进一步开拓国际市场，根据公司2006年出口产品的需求，组织装载机室会同各专业室完成了lg918、lg936、lg938、lg956、lg958、959等出口产品的设计，发动机配置齐全，满足出口需求。特别在产品结构性能改进方面做出了突出贡献，先后解决了zl50f双缸后车架、动臂、lg953后车架等故障问题。

为了不断的充实自己，更好的为社会服务，该同志进一步学习各种产品结构及工作原理，尤其是工作装置部分优化设计、发动机的匹配设计，充分理解并消化原理性的东西，为总体设计打好理论基础，该同志参加大连理工大学的在职硕士研究生班，并以优异成绩毕业,获得工程硕士学位。该同志无论是在工艺流程调整、大型工装的策划设计、新产品的设计和试制过程以及产品结构性能改进等方面都起了很大的作用,其付出的努力得到了公司和社会的认可。

协会组织架构工作计划篇4

个人工作计划(一)

一、人力资源：

(一)建立人力资源规划工作机制。

1、协助主任调查和分析公司目前的人力资源配置情况，为招聘、加班、合理配置、定员定岗、管理层的人事决策等提供依据。

2、根据公司发展规划，提出与之相匹配的的人力资源规划。(此为工作设想，根据公司实际情况而定)

(二)招聘与配置：

1、协助主任建立特殊人才(如售后工程师、研发人员、海外销售人员等)的储备机制及长期招聘渠道。

2、计划与国内重点高校建立优秀人才长期供应关系。

3、收集和关注国内知名招聘网站的人才信息。

4、在实际应用中完善已制订的《员工招聘操作规程》、流程及相关表单。

5、协助各部门实施招聘。

6、建立招聘档案。

(三)培训：

1、在实际应用中完善已制订的《员工培训教育管理办法》、流程及相关表单。

2、巩固已初步建立的员工培训机制。

3、制作一份新进员工培训教材。

4、建立培训档案。

5、邀请深圳市专业培训机构(如管理顾问公司)为公司部门主管或相关人员作1～2次培训。培训内容根据实际工作需要而定，如时间和目标管理、人力资源管理、工作任务分配、沟通协调、领导艺术等。

(四)绩效考核：

1、协助主任制定绩效考核管理办法，为绩效考核工作的具体实施提供依据。

2、协助主任在全公司推行新的绩效考核标准。

3、继续做好绩效考核的其他相关工作(如每月跟催、汇总等)。

(五)劳动关系管理

1、退休

(1)在实际应用中完善已制订的退休流程及相关表单。

(2)协助主任制订员工退休、资遣管理制度(正在制订)，为办理退休、资遣事项提供依据。

2、辞职

(1)在实际应用中完善已制订的辞职流程及相关表单。

(2)协助主任制订辞职管理制度，为办理辞职事项提供依据。

(3)具体执行工作。

二、行政事务。

(一)车辆管理

协助主任开展相关工作。

(二)公章管理

1、协助主任做好相关审核工作。

2、制作公章管理登记薄。

(三)会议安排

协助主任安排会议议程及相关准备工作。

(四)公司大型活动的组织策划。

协助主任策划方案，并做好具体实施的相关工作。

(五)公司邮箱管理。

三点原则：

1、按时收取邮件;

2、妥当处理邮件;

3、慎重对待重要邮件。

(六)部门预算。

准确、详细登记每月发生的费用，按要求提交每月预算。

(七)宿舍管理

1、及时收取、交纳每月宿舍费用。

2、合理进行卫生安排，确保宿舍干净舒适。

三、对外事务：

(一)证照的申办、年审。

协助主任进行资料准备及提交工作。

(二)政府扶持项目的申报。

协助主任开展相关工作。

(三)与政府部门、行业协会的日常沟通。

协助主任填制和递交相关报表、资料等。

四、其他临时交办事项。

四点原则：

(一)主任交办事项，按重要紧急程度分别按要求办理。

(二)董事长、总经理交办事项，汇报主任后办理(或办理后知会主任)。

(三)其他同事交办事项，让其请示主任，征得同意后再办理。

(四)其他领导交办事项，本人请示主任，同意后再办理。

个人工作计划(二)

一、信息网络管理

1.建立直接领导关系市场部是负责公司信息网络建设与维护、信息收集处理工作的职能部门，接受营销副总经理的领导。市场部信息管理员与各区域市场开发助理之间是一种直接领导关系，即在信息网络建设、维护、信息处理、考核方面对市场开发助理直接进行指导和指挥，并承担信息网络工作的领导责任。

2.构架新型组织机构

3.增加人员配置：

(1)信息管理员：市场部设专职信息管理员3名，分管不同区域，不再兼任其它工作。

(2)市场开发助理：xx省六个办事处共设市场开发助理两名,其它各办事处所辖区域均设市场开发助理一名。

4.强化人员素质培训春节前完成对各区域的市场部信息管理员和市场开发助理的招聘和培训，使20xx年新的管理制度实施过程中市场部在人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用市场开发助理，切勿滥竽充数。

5.加大人员考核力度在人员配置、资源保证、业绩考核等方面对信息网络建立和维护作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。建立市场信息管理员定期巡回分管区域指导信息管理工作的考核制度，并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全信息管理的工作。

6.动态管理市场网络市场开发助理与信息管理员根据信息员提供的信息数量(以个为单位)、项目规模、信息达成率、发展下级信息员数量四项指标对信息网络成员进行定期的动态评估。在分析信息员/单位的分类的基础上，信息管理员和市场开发助理应结合信息员的背景资料进行细致地分析，确定其通过帮助后业绩增长的可能性。进一步加强信息的管理，在信息的完整性、及时性、有效性和保密性等方面做好比上一年更好。

7.加强市场调研，以各区域信息成员/单位提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域钢结构业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域的机构设置各趋合理和公司在开拓新的市场方面作好参谋。

二、品牌推广

1、为进一步打响“杭萧钢构”品牌，扩大杭萧钢构的市场占有率，xx年乘公司上市的东风，初步考虑四川省省会成都、陕西省省会西安、维吾尔自治区首府乌鲁木齐、辽宁省会沈阳、吉林省的长春、广东省会广州、广西壮族自治区首府南宁以及上海市举办品牌推广会和研讨会，以宣传和扩大杭萧钢构的品牌，扩大信息网络，创造更大市场空间，从而为实现合同翻番奠定坚实的市场基础。

2、在重点或大型的工程项目竣工之际，邀请有关部门在现场举办新闻会，用竣工实例展示和宣传杭萧钢构品牌，展示杭萧钢构在行业中技术、业绩占据一流水平的事实，树立建筑钢结构行业中上市公司的典范作用和领导地位，使宣传工作达到事半功倍的效果。

3、进一步做好广告、资料等方面的宣传工作。在各个施工现场制作和安装大型宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料，补充到投标文件中的业绩介绍中和发放到商各人员手中，尽可能地提升品牌推广的深度和力度。

4、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和先进的企业文化，给每一位与杭萧钢构人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对杭萧钢构及钢结构有更清晰和深层次的认识。

三、客户接待

1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。

2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。

3、继续做好来访客户的接待档案管理工作，将潜在顾客和合同顾客的档案分类保存，准确掌握项目进程，努力配合商务部门和办事处促成项目业务。

4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，来访客户也日渐增多，市场部负责接待的人员明显不足。为了适应公公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。

个人工作计划(三)

一、主要工作实绩

1、勤动脑，加强理论学习。

一是党的理论知识和最新成果的学习。xx年2月，我成为xx市首家村级公司高塘大禹实业有限责任公司的一名员工，工作后，党组织关系迁移至马家河镇高塘村党支部，我又荣幸的成为高塘村的一名党员。为了更好的发挥党员的先锋模范作用，更好的履行工作职责，因此我十分注重通过自身学习切实提高个人的理论素养和政治素养。认真学习党章，坚定理想信念，增强组织观念和纪律观念;深入学习党的xx大会议精神;贯彻落实科学发展观;学习推行“四议两公开”工作法等新的理论和实践成果，在工作中把握正确的舆论导向，为群众传播先进思想。

二是涉及工作相关知识的学习。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。大学四年所接受的知识毕竟十分有限，工作中我遇到了许多接触少，甚至从不了解的新事务、新问题、新情况，比如：“征地拆迁”、“征转分离”、“失地农民”、“安置房”建设等。面对这些难题，我首先从 了解熟悉情况入手，通过领悟会议内容、查阅相关文件、进行网络搜索等途径，把征地拆迁、“征转分离”、村集体经济组织高塘大禹公司等等这些基本概念，基本情况掌握清楚，做到心中有数，使自己很快进入工作角色，切实做好宣传和相关报道工作。

高塘村先行先试开创的“征转分离”征地拆迁模式，以村委会为建设单位建设安置房以及成立首家村集体经济组织高塘大禹公司等等这些都是在一种“先行先试，敢闯敢试，边干边试”的精神动力下实现的，我的工作也面临着许多的新情况，因此不断开拓创新，与时俱进，加强学习是做好本职工作的前提和基础。

2、勤动笔，提高业务能力。

一是细心留意。巧妇难为无米之炊，在公司领导的指导关心下，我逐渐熟悉工作情况;同时，学会做个有心人，通过自身细心观察和留意、反思和总结，提高了捕捉和发现高塘村、大禹公司最富宣传价值的“闪光点”。

二是勤写勤练。为了深入学习宣传工作业务，增强工作的针对性、创造性和实效性，我勤动笔，将勤写、勤练当成每天的“课外作业”，切实提高自己在宣传工作中的能力和水平，做到张弛有度，游刃有余。

三是深入分析。挖掘高塘村、大禹公司人物和事件表象背后更深层次的和意义，从全新的角度对高塘村、大禹公司的好人好事，先进典型进行宣传报道，发挥舆论宣传的价值和影响力。四是开阔视野。广泛涉猎经济法律、人文历史等方面的知识，丰富自己的知识结构，提高履行岗位职责的能力。

一是履职尽责带好头。作为宣传高塘村和大禹公司精神文化的工作者，我将始终按照解放思想、实事求是、与时俱进的要求，以良好的人格力量，推进宣传工作再上新台阶。

二是多了解群众所思、所想、所盼、所需，真正发挥“党和人民的耳目喉舌”作用，将报办成高塘村和大禹公司的宣传名片，办成群众爱看的报纸。

三是创新实践谋发展。认真分析总结宣传工作面临的新形势、新特点和新情况，联系高塘村和大禹公司发展实际，不断丰富宣传工作的内容、形式和手段，真正把宣传工作做大做强、做深做精、做活做透。

四是牢记此时、此地、此身的告诫。雷厉风行，现在应该做的事情，立即做起来，不要拖延到以后;从自己所处的岗位做起，为高塘村和大禹公司作出贡献，不要好高骛远;自己应该而且能够做的事情，要勇于承担，不要推给别人。不退缩，不逃避，在人生的道路上勇敢地走下去，为高塘村和大禹公司的发展贡献力量。

二、xx年工作打算

近一年来，我的工作取得了一点点成绩，但我深刻认识到这仅仅才是开始，以后的路还很长，困难也会很多。xx年我将扬长补短，继续做好上述“五勤”工作，深入学习，爱岗敬业，做好以下工作：

1、加强企业文化宣传，树立企业新形象。发扬大禹精神，发展具有大禹特色和高塘精神的企业文化理念体系。用企业精神、企业宗旨、企业作风、企业理念等文化体系，凝聚人心、协调关系、指导行动。大力宣传企业文化。利用我公司优势宣传工具，向职工进行企业核心理念、价值观的灌输，丰富广大村民的精神文化生活;把企业文化建设的学习宣传工作推向深入，营造浓厚的企业文化氛围。

2、发扬创新精神，做好报采编工作。工作将企业文化建设与解决实际问题结合起来，与生产经营管理、思想政治工作和精神文明建设结合起来，不断增强企业的凝聚力和向心力。

3、加强宣传工作，凝心聚力，认真贯彻落实公司xx年度工作部署，落实责任，改进工作方法，创新工作思路，把宣传工作贯穿到大禹公司的改革发展等各项工作中去，把舆论宣传工作与解决实际问题紧密结合起来，不断增强针对性和实效性，确保各项工作目标顺利实现。

个人工作计划(四)

一、人力资源

(一)建立人力资源规划工作机制。

1、协助主任调查和分析公司目前的人力资源配置情况，为招聘、加班、合理配置、定员定岗、管理层的人事决策等提供依据。

2、根据公司发展规划，提出与之相匹配的的人力资源规划。(此为工作设想，根据公司实际情况而定)

(二)招聘与配置

1、协助主任建立特殊人才(如售后工程师、研发人员、海外销售人员等)的储备机制及长期招聘渠道。

2、计划与国内重点高校建立优秀人才长期供应关系。

3、收集和关注国内知名招聘网站(如深圳人才网、job88等)的人才信息。

4、在实际应用中完善已制订的《员工招聘操作规程》、流程及相关表单。

5、协助各部门实施招聘。

6、建立招聘档案。

(三)培训

1、在实际应用中完善已制订的《员工培训教育管理办法》、流程及相关表单。

2、巩固已初步建立的员工培训机制。

3、制作一份新进员工培训教材。

4、建立培训档案。

5、邀请深圳市专业培训机构(如管理顾问公司)为公司部门主管或相关人员作1～2次培训。培训内容根据实际工作需要而定，如时间和目标管理、人力资源管理、工作任务分配、沟通协调、领导艺术等。

(四)绩效考核

1、协助主任制定绩效考核管理办法，为绩效考核工作的具体实施提供依据。

2、协助主任在全公司推行新的绩效考核标准。

3、继续做好绩效考核的其他相关工作(如每月跟催、汇总等)。

(五)劳动关系管理

1、退休

(1)在实际应用中完善已制订的退休流程及相关表单。

(2)协助主任制订员工退休、资遣管理制度(正在制订)，为办理退休、资遣事项提供依据。

2、辞职

(1)在实际应用中完善已制订的辞职流程及相关表单。

(2)协助主任制订辞职管理制度，为办理辞职事项提供依据。

(3)具体执行工作。

二、行政事务。

(一) 车辆管理

协助主任开展相关工作。

(二)公章管理

1、协助主任做好相关审核工作。

2、制作公章管理登记薄。

(三)会议安排

协助主任安排会议议程及相关准备工作。

(四)公司大型活动的组织策划。

协助主任策划方案，并做好具体实施的相关工作。

(五)公司邮箱管理。

三点原则

1、按时收取邮件;

2、妥当处理邮件;

3、慎重对待重要邮件。

(六)部门预算。

准确、详细登记每月发生的费用，按要求提交每月预算。

(七) 宿舍管理

1、及时收取、交纳每月宿舍费用。

2、合理进行卫生安排，确保宿舍干净舒适。

三、对外事务

(一)证照的申办、年审。

协助主任进行资料准备及提交工作。

(二) 政府扶持项目的申报。

协助主任开展相关工作。

(三)与政府部门、行业协会的日常沟通。

协助主任填制和递交相关报表、资料等。

四、其他临时交办事项。

四点原则

(一)主任交办事项，按重要紧急程度分别按要求办理。

(二)董事长、总经理交办事项，汇报主任后办理(或办理后知会主任)。

(三)其他同事交办事项，让其请示主任，征得同意后再办理。

(四)其他领导交办事项，本人请示主任，同意后再办理。

个人工作计划(五)

根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政部计划从十个方面开展xx年度的工作：进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;

3、完成日常行政招聘与配置;

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的性、有效性。

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人;

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、注意事项：

1、行政工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此行政部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，行政部将无法对目标完成质量提供保证。

2、行政工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是行政工作成败的关键。所以行政部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

3、此工作目标仅为行政部xx年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业行政建设是一个长期工程，针对每项工作行政部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，行政部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

第二部分完善公司组织架构

一、目标概述

公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。

鉴于此，行政部在xx年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

二、具体实施方案：

2、xx年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改;

协会组织架构工作计划篇5

目前，在普遍认同的风险管理和内部控制理念的指导下，国际著名证券公司建立的风险管理系统及其组织结构各具特色，个性鲜明。为了在这方面形成更加深刻的认识，从本期开始，我刊将陆续全面、详细地介绍发达国家具有代表性的几家著名证券公司的风险管理模式和实践做法，以期为促进我国证券公司健全风险管理体系和完善内部控制机制提供成功的经验和有益的借鉴。

美林证券(Merrill Lynch)从最初的零售经纪商开始起步，经过资本的原始积累和收购兼并，其经营范围不断扩展，资产规模迅速壮大。1971年，美林证券上市成为公众公司；1973年美林又改组成集团控股公司。目前，美林已经发展成为一家拥有6万多名员工、资产规模达3700亿美元、分支机构遍布全球20多个国家，业务范围覆盖整个投资银行领域并向商业银行领域延伸的巨型跨国投资银行。作为一家现代化的巨型跨国投资银行，美林的平稳、健康发展在很大程度上得益于其严密、完善和高效的组织架构。

组织架构

美林证券的组织架构可以分成四个部分，即最高决策管理，内部管理，业务管理和区域管理。这里只分析美林较为重要的决策管理和内部管理。

决策管理美林证券的最高决策管理层主要包括董事会和执行管理委员会。董事会下设董事会办公室、审计委员会、薪酬委员会等，主要负责公司的发展规划，战略管理和重大投资决策，对公司内部管理进行审计监督等。同时，它在全球范围内监管美林与公司和机构客户的关系，并加强引导以确保公司动员整体资源来满足这些客户的多样化需求。

执行管理委员会主要负责：公司的具体政策、管理程序的制定，公司各种决策的执行，以及总体业务的策划，协调及统筹管理等。该委员会包括董事长办公室和总裁办公室的行政管理者，以及负责营销企划。技术服务，风险控制，全球业务，财务监管等方面的高级主管。美林公司执行管理委员会由平均年龄达26年之久的十多名管理人员组成。

内部管理美林公司的内部管理是按照职能条线来划分部门的，其重点是实行有效的监管和激励。监管主要是通过财务稽核，法律督察和风险控制来实现，分别由财务部、稽核部，法律部和风险管理部等负责；激励主要是通过人力资源管理来实现，由专设的人力资源部负责。内部管理部门直接由执行管理委员会领导，同时他们与董事会下设的审计委员会、薪酬委员会等保持经常性的联系和沟通，以便董事会可以有效地履行监管职责。

美林的这一组织模式既不同于传统的直线型、职能型架构，也不同于按照职能，产品划分的简单的矩阵型组织架构。总体来说，美林的组织模式属于一种多维立体型网络架构。在这一架构下，决策管理层一旦作出决策，业务管理、内部管理和区域管理三方面一起行动，并通过相互间的共同协调和密切配合来发挥专业分工和团队协作的整合优势，将有关决策及时、高效地付诸实施。

美林这一新的组织架构具有以下主要特点：

一是，内部职能管理强调监管和风险控制。作为一家跨国集团，美林在全球范围内开展投资银行业务，需要承担很大的政策风险和市场风险。为了协助各营运部门管理和控制风险，美林集团无论是在组织架构中的部门设置，还是在政策制定，业务拓展方面都强调应加强财务监管、风险识别、风险测量、风险评估和风险控制，在进行成本收益分析的前提下，尽力保证公司资产的稳健运营，提高资产的营运质量。

二是，决策管理强调集中统一。美林集团的组织架构中包含了极具特色的委员会管理模式，这一模式作为集中统一管理的主要形式正在被越来越广泛地采用。一般来说，设立执行管理委员会的优势主要有两方面：一是在集团决策中可以采用集体智慧进行审议和判断，以集思广益，群策群力；二是有利于各部门之间、计划和政策之间的相互协调。

三是，多维立体型的网络组织架构独具特色。在美林的组织模式中，按照职能条线划分部门的内部管理，按照客户需求划分部门的业务管理以及地区营运总监负责制的区域管理这三个系统相互有机地结合成为一个整体，并由决策层的执行管理委员会集中统一协调。所有的重要决策，均通过执行管理委员会沿这三个方向推进，最终付诸实施。这种多维立体型的网络组织架构将多元化的专业分工与集中统一协调的优势融为一体，是美林组织架构的最大特色。

风险管理哲学

风险承担是美林证券核心业务中不可分割的组成部分。美林在从事各项业务活动时，面临着各种不同风险，包括市场风险、信用风险。流动性风险、程序风险以及其他风险，需要全面地管理和控制这几类风险。

美林集团认为，业务的主要风险并非来自金融产品本身，而是来自管理上的失误，比如违规运作和缺乏监管。十多年前，美林集团总结了一套风险管理理念，尽管风险管理的方法和策略一再改变，但是风险管理的基本理念却一直维持延续下来。

这些基本理念包括六项原则：在任何风险管理程序中，最可靠的途径和工具是经验、判断以及不断的沟通、联系：加强公司内部风险监管，强化纪律和风险意识：有关投资的决定必须以清楚、简要的方式作出，并传达到下属；风险管理部门必须考虑可能出现的意外情况并确定风险限额，找出潜在问题和不足之处；风险管理程序的执行必须灵活，以适应不断变化的环境；风险管理的主要目标是将承受损失的可能性降至最低，这样的损失通常是由意外事件所引起，大部分风险管理的统计模型无法预计。

公司风险管理委员会(corporate Risk Management，CRM)确保这些风险在整个公司范围内得到明确的定义、监控和管理。为此，公司风险管理委员会建立了一套风险管理程序，具体来说包括以下几个方面

建立一个正式的风险管理架构，明确定义风险监控程序和它的组成部分；董事会下设审计委员会对风险管理过程进行经常性审查；制定明确定义的风险管理政策与程序，并得到最适合的高级分析工具的支持；在业务部门、执行部门和风险管理部门间保持严格的责任，控制和监控隔离的同时，促进它们之间的交流与合作；明确定义和表达各个业务层次的风险承受能力，并且经常审视以确保其与公司的业务战略、资本结构、现实和预期的市场状况相符合。

风险管理组织结构

为了在基层交易部门强化风险管理机制，美林公司制定了风险控制策略和操作规程，要求相关的区域机构和单位在识别、评价和控制风险时予以遵循。这些风险控制策略和操作规程的实施由许多部门共同完成，包括全球风险管理部、信贷部以及其他风险控制部门如财务部、审计部，经营部门、法律部和纪检部等。

在风险管理的组织结构上，除了各部门自己承担其职责范围内的风险管理责任外，美林公司还成立了由风险管理部、信贷部和有关高级管理人员组成的风险控制委员会和储备委员会，监察整个风险管理机制的运行。风险控制委员会和风险管理部对所有机构交易活动进行风险监控，其中风险管理委员会除了向董事会及其财务委员会报告工作外，在运作上独立于美林集团的其他营运部门；储备委员会监察与资产和财务有关的风险事务，由财务总监主持，负责检讨和批准美林集团的储备金水平及储备金处理方法。

美林证券风险管理部门的组织结构是按照不同的地区及产品来划分的，以确保风险管理人员可以直接监察单项交易。风险管理部门的主要职责是：定期与高级交易经理会商、商讨有关风险；制订风险控制及指引，以协助交易部门对冲。制定和监督所有交易限额；同其他部门的代表负责审批新产品，新业务的开发事项，在承接有关股票、高收益产品、新兴市场包销、物业融资以及过渡性贷款等业务以前，必须事先取得风险管理及其他控制部门的批准，风险管理部有权要求削减个别交易的风险限额，甚至有权否决交易。

风险框架

风险框架(Rjsk Framewo rk)是公司风险管理委员会的主要风险监控与测量工具。这一框架定义了公司的风险承受能力以及某些领域内风险集中的异常情况。这一框架及其适用范围由执行委员会批准，而其风险参数则由审计委员会负责审定。执行委员会每年审查这一框架，并批准重大变化。风险政策委员会向审计委员会报告这一框架的所有实质性变化。

协会组织架构工作计划篇6

所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。这里的资源不仅仅是物质资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力人力资源。任何一个组织都是由一个一个独立的个人组成的。如果没有一个共同约定的框架，对这众多的独立个人在这个特定的社会群体中的相互关系和地位作用，明确地做出界定，这个组织也就不能称其为组织，而只能是一种随聚随散的社会群体，也就是一个没有共同目标、人员行为无法协调的乌合之众。

所谓组织架构设计，也就是通过对达成组织目标而必须完成的事务工作进行分析、分解，并设置分别承担事务工作相对独立而又相互依存的单位、部门和岗位，进而以此为基础界定这个组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作用。

世界经理人办公伙伴认为在一个特定的组织中，成员相互之间关系的性质，以及由这种性质决定的每个成员的地位和作用，直接取决于每个成员个人在为这个组织目标的达成上承担的事务工作的大小和多少。其所承担的事务工作越多，与组织目标达成的关系越紧密，他在这个组织中的地位就越高，作用就越大。反之相反。但是，在特定的组织中，一定成员的地位和作用，却绝不是取决于他所能为这个组织目标的达成而承担的事务工作的大小和多少。因为他的能力不一定都能在为这个组织目标的达成上发挥出来。这一方面是因为，这个组织是否会给他提供承担充分多和充分大的事务工作的机会;另一方面是因为，他是否有这种意志意愿承担充分多和充分大的事务工作。

组织架构设计的目的和作用，也就是对为这个组织目标的达成而承担事务工作的大小、多少，与在这个组织中的地位和作用之间，事先确定一个对应关系。从一方面通过这种关系的界定，把组织成员个人的意志行为诱导到为组织目标实现的努力上来，并规范其行为模式，以保障组织目标的达成;另一方面，则是让每个成员根据自己希望在这个组织实现的地位和作用，自主地选择所承担事务工作的大小和多少，进而起到激励组织成员工个人为组织目标的达成多承担事务工作的作用。

企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。但是，企业作为一个特定的社会经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成企业目标体系的决策制定，也必须在企业组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。根据其内容所涉及问题的多少、影响面的大小，把形成企业目标体系的决策的制定活动，分散到企业组织的不同层次、不同方面，让不同的岗位角色去完成。这本身就是一种资源、信息流动的程序约定。企业组织不能把大大小小的决策制定工作，都压在企业老板一个人身上，由企业老板――企业最高领导人一个人闭着眼、捋着须完成。而且，企业决策的贯彻实施，更是需要有一个事先达成的、组织成员之间相互关系清楚、工作责任明确、活动步调协调的约定。不可能什么事都让企业老板一个人来承担，让他通过自己一个人的努力，把决策所确立的目标变成现实。否则，这个企业也就不能算作一个企业了，而仅仅只能是一个地摊。相对于企业这样的社会经济组织，做什么事、谁去做，也不能事先连一个约定和安排都没有。否则一盘散沙，叽叽喳喳，闹闹哄哄，企业组织的目标也就根本无法实现，至少不可能有效地实现。

正是从这个意义上讲，企业组织架构直接是企业组织的骨骼，是让企业立起来，有效运行的基础和保障。

商业计划书：企业组织架构

3.01 董事和高级职员

列出所有高级职员、董事和核心职员。应包括每个人的完整的姓名、他或她的职位和年龄。

3.02 关键雇员

这部分里你要证实三四个属于是关键雇员的人员，给出他们背景和工作的简历。证明这些关键雇员勇于进取是很重要的。

用勇于进取者有点心理学著作文体的味道，但对于企业主而言，则不是那么回事。有人认为勇于进取者天生如此，尽管别的人认为勇于进取者的品质是可以学习的。在你所处的情形中，这方面则很简单。你必须向投资者表明你就是个勇于进取者，否则你将拿不到钱。进一步来说，你在你的行业里赚的越多，就越能激发投资者去投资于你的公司。

3.03 管理层忠诚度

从书面上难以判断你的忠诚度。但像下面这样的真实的表述将受到欢迎。公司没有任何一名管理人员、董事或主要投资者曾被逮捕、宣判有罪或被控有重大罪行;进而，没有人曾经破产过或和任何破产业务有关联。个人信用报告要证明所有个人有良好的信用记录且无大额未偿债务。

3.04 薪水

这部分你要列出所有从公司支取薪水的核心雇员、董事或官员。你应用表格形式列出每个人的姓名、职位、领取或将要领取的薪水。在薪水一项里，你要把所有费用都列进去，董事费、顾问费、佣金、津贴、薪水等等—换句话说，公司总的报酬支出。

3.05 股票购买权

你应给所有股票购买权做一个列表。除了每个人的姓名之外，还应指出已经享有的股票数目、平均的预购价格、自授予购买权以来已购买的数额以及尚余的数额。公司的购买权尚未偿付，应说明原因。

3.06 股票购买权计划

这部分要说明公司已有的总的股票购买权计划，里面有多少购买权或是在以后某日将会有多少购买权。

3.07 主要股东

在这部分用表格列出每个人的姓名、直接拥有或只有使用权的股票数额、股票购买权份额、在所有未行使购买权中的比例以及购买权行使之后的股权比例。同时说明购买股权的价格。

3.08 雇佣协议

详细列出公司和雇员的雇佣协议并特别注明和每个雇员签定的是什么协议。如果你有订立雇佣合同的合理解释，把它写入这一部分。

3.09 利益冲突

这部分被一再列出以确保所有违背公众利益的交易得到了充分的披露。这一节你应揭示管理层和公司进行的交易。例如，一位董事也许向公司提供过服务，作为回报，这位董事拿到了公司的股票或股票购买权。

协会组织架构工作计划篇7

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

注意事项：

1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。

2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

3、此工作目标仅为人力资源部2010年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

2010年度人力资源部工作目标之一：

完善公司组织架构

一、目标概述

公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在2010年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

二、具体实施方案：

4、 2010年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查；

5、 2010年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改；

6、 2010年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。

三、实施目标注意事项：

1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书；

2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司董事会最终裁定。共3页,当前第1页1

2010年度人力资源部工作目标之二：

各职位工作分析

一、目标概述：

职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

二、具体实施方案：

1、 2010年3月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。

2、 2010年4月完成职位分析的基础信息搜集工作。4月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在4月15日前完成汇总工作。4月30日前完成公司各职位分析草案。

3、 2010年5月人力资源部向公司董事会提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请公司董事会审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。

三、实施目标注意事项：

1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。

2、 整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。

3、职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于公司现有编制内职位信息。但向董事会提交的公司职位分析资料必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。

4、该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、 职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单；

2、职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请公司董事会审阅通过。

2010年度人力资源部工作目标之三：

人力资源招聘与配置

一、目标概述：

2010年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司搬迁至＊＊工业区以后、公司成立营销二部以后的现实情况，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。（人才需求数据各部门尚未提供）

人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

二、具体实施方案：

1、计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、推荐等。其中现场招聘主要考虑：＊＊地区（含＊＊、＊＊）人才市场、＊＊人才市场。必要时可以考虑广州、南京等。还可以在2、3月份考虑个别大型人才招聘会，6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等；网络招聘主要以本地＊＊人才网、＊＊人才网、海峡人才网、前程无忧人才网、卓博人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘主要以专业媒体和有针对性媒体如中国服饰报、服装时报、厦门日报、南方都市报等；猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。

2、 具体招聘时间安排：

1— 3月份，根据公司需求参加5至8场现场招聘会；

6—7月份，根据公司需求参加3至5场现场招聘会（含学校供求见面会）。平时保持与相关院校学生部门的联系，以备所需；

根据实际情况变化，人力资源部在平时还将不定期参加各类招聘会。

长期保持＊＊人才网、＊＊人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才。海峡人才网及其他收费网站，届时根据需求和网站招聘效果临时决定招聘信息。

报刊招聘暂不做具体时间安排。猎头、熟人推荐暂不列入时间安排。共3页,当前第2页2

3、为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月31日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请公司领导审批后下发各部门。

4、 计划发生招聘费用：1万2千元。

三、实施目标注意事项：

1、招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单。招聘人员的形象。

2、安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理（人事专员）

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、各部门应在2009年目标制定时将2010年本部门人力需求预测报人力资源部，以便人力资源部合理安排招聘时间。

2、 行政部应根据公司2010年人力需求预测数量做好后勤保障的准备。

2010年度人力资源部工作目标之四：

薪酬管理

一、目标概述：

根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。原因有三：一是由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；二是公司员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成相互猜薪水，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司或老板感觉不错即可调薪。容易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。

协会组织架构工作计划篇8

水利工程的管理是一项长期复杂的系统工程。水利工程建设周期长、规模大、技术条件复杂,关乎国计民生，从工程规划、勘察设计、工程实施、竣工验收到运营管理整个生命周期中，需要协调征地、移民、环境保护、水土保持等诸多环节。水利工程管理过程中需要处理庞杂的信息，对信息资源开发与共享、信息支撑技术要求更高。

信息技术的发展进一步推动了水利工程管理信息化,在水利工程管理中充分利用信息技术,开发和利用信息资源,包括信息采集、传输、存储、处理等。水利工程信息化满足了工程参与各方的资源共享要求，整合、优化了项目法人、设计、监理、施工各方的信息资源与实体资源配置。借助于水利工程管理系统,能够实时汇总、分析水利工程管理过程中产生的信息,并且根据统一的信息格式与标准,生成数据报表,提高信息的传输效率和准确性。同时,信息接收方根据接收到的信息,及时高效决策,提高工程管理效率和决策的科学性。

长期以来，水利工程管理信息化并不是由需求驱动，主要靠技术革新来推动。传统的信息化模式主要从特定的技术方案出发，未能充分考虑信息技术与组织业务的匹配程度，同时忽略了工程参与者的真实需求和所拥有的信息资源。水利工程管理信息化的解决方案应当以信息技术与业务组织的匹配关系为重点，建立水利工程管理信息化模型，以实现业务通用性。

2水利工程管理信息化的内涵与特点

2.1水利工程管理信息化的内涵

信息化不仅仅指信息技术本身的应用，它是与组织需求密切相关的一项系统工程。信息化的目标应该是,基于信息技术提供的可能性,对现有的业务过程进行综合分析和改进,然后开发和利用计算机系统。水利工程管理信息化建设过程,不仅是工程管理信息系统的建立，同时也是组织架构与沟通机制、信息共享与知识创新模式不断调整不断完善的过程。水利工程管理信息化涉及不同组织内部或组织之间、不同工程之间以及工程与政府和社会公众之间的信息沟通等一系列问题。

水利工程从规划设计、建设到运营的整个生命周期中，不同的阶段有不同的参与方,面临不同的管理问题,相应的信息化需求也不相同。在水利工程的规划设计阶段,管理信息化主要以规划为主,这一阶段的需求是设计的可视化和工程所产生效应的预测。主要包含工程投资计划情况、工程预期效益情况等方面的内容。在工程建设阶段,参与的协作单位较多,信息系统需要支持跨地域、跨组织、跨时段的协作。工程建设阶段的管理信息化以施工为主，实现施工现场的精细化、自动化控制。由于施工现场劳动密集,人员流动大,物料控制要求高,需要将现场信息及时传达至控制方,对工期、成本和风险加强控制。水利工程的运营期具有长期性,管理信息化主要以监控、维护为主,通过信息化对各种资源进行合理配置，提高管理的效率,降低运营成本,确保工程的健康合理运行，以发挥工程的最大效益。

水利工程生命周期中的各个阶段相对独立，不同阶段的管理组织形式和管理重点不相同，信息化的需求也不相同，所以在水利工程信息化建设不同阶段采用的技术平台也不相同。还应当建立与技术平台相适应的管理模式、信息沟通共享机制、工程案例知识积累与创新机制。工程管理信息化的内涵可以归纳为运营管理、伙伴协作、公众服务和集成创新[2]。根据水利工程的特点,水利工程管理信息化应当包括整个生命周期，涵盖组织管理、组织沟通、资源调配、产品生成等方面，其内涵可以归纳为：公众服务、建设管理和集成创新(见图1）。

2.1.1公众服务

水利工程项目关乎国计民生,是公益性工程项目。水利工程项目的建设会影响公众居住环境、移民安置,在信息时代，社会公众对水利工程项目建设的关注度越来越高,对工程项目建设的信息透明度有了更高的要求。社会公众对于涉及自身利益的水利工程项目享有知情权,需要了解工程项目的概况、工程项目建设的必然性、施工期和运行期可能产生的影响问题等洞时,社会公众需要一定的渠道向主管部门、项目建设方等提出意见与要求。由于社会公众的信息诉求，需要建立工程项目信息平台，通过项目信息门户，将项目信息及时向社会公众传达,特别是一些热点工程项目。同时,社会公众也可以通过信息门户与项目建设方交流、互动,提出要求与看法。建立工程项目建设信息平台不仅可以保证社会公众对项目的知悉权,增加了工程建设的透明度,为社会公众对工程项目的建设进行监督提供了渠道,保证社会公众的利益,也可以集思广益,发动社会公众为项目建设谏言献策,使项目更加顺利地实施。

2.1.2 建设管理

建设管理是水利工程管理信息化的核心。建设管理不仅是指水利工程施工阶段管理，还包括水利工程决策阶段、设计阶段及运营管理阶段。水利工程决策阶段主要是论证工程的可行性,得出评估报告。对水利工程而言，生态环境影响及移民等是最为重要的考虑因素。水利工程设计阶段主要是实地勘察,绘制工程图纸。施工阶段工程参与方众多,涉及面广,在过程上,它包括了工程前期准备阶段、主体工程实施阶段、竣工验收阶段的全过程管理。在专业分工上,则体现为对工程招投标、工程概预算、工程进度、工程合同、工程技术、质量安全、物资材料移民安置等诸多方面的具体化管理。

2.1.3集成创新

水利工程项目建设技术、工艺复杂,相关或类似工程建设知识的积累与创新，能够提高水利工程建设水平，降低建设过程中的风险。在水利工程建设的过程中，需要不断的吸收类似工程的技术工艺、管理方法等。同样,该工程所积累的知识也可以为其他工程吸收、利用和再创新。不同工程之间通过知识集成创新的方式,构建工程管理知识库、管理案例库等，最终实现对水利工程管理的决策支持和智能化。

2.2水利工程管理信息化的特点

（1）水利工程管理信息化不仅限于单纯的项目信息系统规划。信息化以工程全生命周期的效益最优为原则，而不是阶段最优,尤其不是建设阶段最优。目前，大多数的水利工程管理信息化，在建设前都没有明确的建设目标、远近期规划,信息化建设具有很大盲目性,导致信息化建设成为办公自动化的一部分,而不具有全局性。系统开发过程中，由于缺乏统一规划、标准,导致基础设施、信息系统、信息资源等难以整合,造成资源浪费。此外,信息化建设中没有考虑建设的可持续性,将信息化作为一次性项目完成,缺乏后期的维护,使得系统跟不上业务发展,最终导致系统不可用。

(2）水利工程管理信息化是全生命期的信息化。整个生命周期应当执行统一的、分层次的信息化规划。目前的信息化建设集中于工程运营期，工程建设的规划决策期即工程前期和建设期的信息化建设明显滞后。工程运营期的管理工作较为常态化，信息化建设体制、信息化所需要的信息技术体系最为成熟。管理前期即管理的规划期，由于涉及管理的规划设计、可行性研究、决策等业务工作，对于信息智能化支持要求较高，所以信息化程度较低。管理的建设期涉及参与方最多，信息交换及共享较为复杂。其信息化的程度与水平较低。在管理的生命周期当中，运营期的业务流程清晰，管理常态化，信息化的程度高，而其他时期的信息化程度较低，在管理的整个生命周期内，各阶段由于信息化的水平差距较大，信息共享程度较低，实现全生命周期的信息化问题亟待解决。

3水利工程管理信息化领域模型

水利工程管理信息化的关键在于信息资源。信息源可分为资源、施工活动、产品、项目管理组织及外部管理组织5种,这些信息源可称为建筑施工项目信息化管理系统的基本要素G简称“要素”。基于这些要素进行抽象,建立水利工程管理信息化的领域模型。其中，要素包括与工程建设及运营相关的各类组织业务流程信息系统及人员领域模型描述的是水利工程管理信息化过程中所涉及的实体以及实体间的联系。主要包括组织构成模型、资源构成模型和业务构成模型。

3.1组织构成模型

组织构成模型包括项目参与方的管理组织形式和项目的管理模式。水利工程在规划设计、建设、运营的整个生命周期中，不同阶段会有不同的参与方，因而会产生不同的项目管理模式,管理组织的构成也就有所不同。管理模式主要由项目的管理组织、管理活动及管理对象构成I信息的流动方式与效率依赖于管理组织的结构。一般而言，工程项目参建方主要包括业主、施工总承包商、分包商、监理方以及供应商等。

水利工程项目建设是一项复杂的系统工程，其建设地域分散,每个工程项目包含的信息庞大。各类水利工程项目需要统筹规划，需要实时掌握工程项目的建设信息，以保证资源调配合理、投资分配均衡。水利工程管理信息化的实现涉及与工程相关的多个组织和社会公众,是典型的跨组织信息系统应用工程。特别是大中型水利工程,具有实体设施投资巨大、技术标准复杂、建设及运营周期长等特点,例如三峡工程。此外，大中型水利工程对当地的生态环境，民生及国民经济等都有着较大的影响。通过对水利工程管理中利益相关者及参与者的分析,可以将水利工程管理信息化架构中所涉及的各类组织及人群划分为建设组织、政府部门和社会公众。

3.2资源构成模型

水利工程建设过程中涉及消耗资源和周转资源两类。周转资源主要包括机械设备和人力资源，其中，人力资源分为管理人员和工人；消耗资源主要包括构件原材料和混合材料，如混凝土、钢筋等。此外，水利工程管理中还包括征地移民、生态效应等社会资源和自然资源的消耗。水利工程项目消耗各种资源多，需要多专业的联合作业，项目建设技术、工艺复杂，有效地利用公共资源，可以降低工程建设风险，实现异构组织的资源共享。在水利工程建设过程中借鉴相似工程的方法和教训，也可以作为案例，为其他工程所借鉴和利用。

3.3业务构成模型

业务是由具体的管理活动组成的。水利工程管理的业务包括造价管理、财务管理、进度管理、质量管理、文档管理、材料设备管理等。业主、政府主管部门、施工总承包商、分包商、监理方以及供应商在水利工程建设过程中承担不同的角色，例如政府部门主要承担监管与审批职能，施工承包商以工程建设为主。管理中涉及的业务也不同，其业务构成模型也具有独特性。

4水利工程管理信息化实施架构

组织构成模型中存在建设组织、政府部门、社会公众三大类实体。组织构成模型与业务构成模型、资源构成模型协作与整合,进行信息、资源交流,产生出与组织管理模式相匹配的业务系统。

水利工程管理信息化中，各组织现有的信息系统是为适应本组织特定的需要，在其不断发展的过程中逐步引入的。由于技术周期性更新,不同阶段技术发展水平不同，考虑到组织成本与收益的平衡,信息系统逐步引入和更新,在客观上造成了技术应用的局限性。各组织的信息系统大都以孤立的方式运作,造成了信息孤岛现象。通过建立集成式的信息化协同工作平台，可以在充分保证现有业务系统流畅运行的情况下,形成较为合理的信息化解决方案。

水利工程管理信息化包含公众服务、建设管理和集成创新三方面的内容。依据组织构成模型、资源构成模型和业务构成模型的实体要素,对水利工程管理的不同参与方、不同类型的工程、不同工作内容进行信息化管理,形成不依赖于特定技术平台，能够提供跨组织、跨地域的,为整个生命周期提供信息化指导的信息化架构。水利工程管理信息化架构为基础设施层、数据资源层、业务应用层、服务层（见图2）。

4.1基础设施层

基础设施层是水利工程管理信息化的重要组成部分，为信息化架构的其他层面提供统一的支持，为系统提供运行环境。基础设施层主要包括公共设备和网络设备，为上层流程及业务系统提供共享的物理平台。基础设施层的网络部分包括有线、无线及其他特殊网络的园区网络。由于水利工程建设一般位于偏远地区，无线网络覆盖性较差，多使用有线网络。使用虚拟网络将园区网络与外部网络整合，保证了网络的逻辑独立性，在图2水利工程管理信息化实施架构理集中的同时,也具备较好的安全性。基础设施层的公共设备包括计算机设备、通信设备、服务器、数据采集装置设备等，为水利信息采集、信息系统的管理、信息资源的传输与共享服务。在基础设施层面,依托网络整合，达到了设施共用。

4.2数据资源层

数据资源层主要功能是统一存储和管理系统的数据资源，以数据管理系统为依托，以数据交换系统为保障，为各主要业务应用系统提供数据支持，并协调各系统之间的数据关系，提供一致的数据查询、管理和维护，实现信息资源最大程度共享。基础设施层的数据库硬件及网络资源进行物理集中，数据资源层的数据库资源进行逻辑集中，两者结合形成独立的数据资源层，并在此基础上建立统一的数据存储备份与灾难恢复机制。数据资源层包括数据管理系统和数据交换系统。数据管理系统包括水利项目数据库、基础业务数据库，以及与之相关的存储备份、灾难恢复机制、数据安全机制、数据接口标准等。

4.3业务应用层

业务应用层是一系列应用系统的集合。其主要功能是面向用户的具体应用，提供水利工程管理信息化协同工作平台。根据具体的业务需要，动态配置与升级应用系统。业务系统之间大多为异构平台，其数据交互与信息共享通过数据资源层实现。具体而言，水利工程管理信息化业务应用层，主要是实现监理、施工、勘察设计等水利相关企业对本单位多个水利项目建设进程的掌控，包括进度控制、质量监督、竣工验收、信息查询、动态跟踪管理等。

4.4服务层

服务层向用户提供系统界面，同时也是信息门户和交流渠道。服务层的主要功能是各应用系统身份验证部分的剥离和重构，实现用户的单点登录和多种应用。同时,对信息集成，向组织与合作伙伴信息，提供系统远程应用。办公自动化和工程案例知识管理等功能都可以基于此平台实现。

协会组织架构工作计划篇9

组织架构

美林证券的组织架构可以分成四个部分，即最高决策管理、内部管理、业务管理和区域管理。这里只分析美林较为重要的决策管理和内部管理。

决策管理美林证券的最高决策管理层主要包括董事会和执行管理委员会。董事会下设董事会办公室、审计委员会、薪酬委员会等，主要负责公司的发展规划、战略管理和重大投资决策，对公司内部管理进行审计监督等。同时，它在全球范围内监管美林与公司和机构客户的关系，并加强引导以确保公司动员整体资源来满足这些客户的多样化需求。

执行管理委员会主要负责公司的具体政策和管理程序的制定，公司各种决策的执行以及总体业务的策划、协调及统筹管理等。该委员会包括董事长办公室和总裁办公室的行政管理者，以及负责营销企划、技术服务、风险控制、全球业务、财务监管等方面的高级主管。

内部管理美林公司的内部管理是按照职能来划分部门的，其重点是实行有效的监管和激励。监管主要是通过财务稽核、法律督察和风险控制来实现，分别由财务部、稽核部、法律部和风险管理部等负责；激励主要是通过人力资源管理来实现，由专设的人力资源部负责。内部管理部门直接由执行管理委员会领导，同时他们与董事会下设的审计委员会、薪酬委员会等保持经常性的联系和沟通，以便董事会可以有效地履行监管职责。

美林的这一组织模式既不同于传统的直线型、职能型架构，也不同于按照职能、产品划分的简单的矩阵型组织架构。总体来说，美林的组织模式属于一种多维立体型网络架构。

美林的这种组织架构具有以下主要特点：

一是内部管理强调监管和风险控制。作为一家跨国集团，美林在全球范围内开展投资银行业务，需要承担很大的政策风险和市场风险。为了协助各营运部门管理和控制风险，美林集团无论是在组织架构中的部门设置，还是在政策制定、业务拓展方面都强调应加强财务监管、风险识别、风险测量、风险评估和风险控制，在进行成本收益分析的前提下，尽力保证公司资产的稳健运营，提高资产的营运质量。

二是决策管理强调集中统一。美林集团的组织架构中包含了极具特色的委员会管理模式，这一模式作为集中统一管理的主要形式正在被越来越广泛地采用。一般来说，设立执行管理委员会的优势主要有两方面：一方面，在集团决策中可以采用集体智慧进行审议和判断；另一方面，有利于各部门之间、计划和政策之间的相互协调。

三是多维立体型的网络组织架构独具特色。在美林的组织模式中，按照职能划分部门的内部管理、按照客户需求划分部门的业务管理以及地区营运总监负责制的区域管理这三个系统相互有机地结合成为一个整体，并由决策层的执行管理委员会集中统一协调。所有的重要决策，均通过执行管理委员会沿着这三个方向推进，最终付诸实施。这种多维立体型的网络组织架构将多元化的专业分工与集中统一协调的优势融为一体，是美林组织架构的最大特色。

风险管理哲学

风险承担是美林证券核心业务中不可分割的组成部分。美林在从事各项业务活动时，面临着各种不同风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险、程序风险以及其他风险，需要全面地管理和控制这几类风险。

美林集团认为，业务的主要风险并非来自金融产品本身，而是来自管理上的共误，比如违规运作和缺乏监管。十多年前，美林集团总结了一套风险管理理念，尽管风险管理的方法和策略一再改变，但是风险管理的基本理念却一直维持延续下来。

这些基本理念包括六项原则：在任何风险管理程序中，最可靠的途径和工具是经验、判断、沟通和联系；加强公司内部风险监管，强化纪律和风险意识；有关投资的决定必须以清楚、简要的方式作出，并传达到下属；风险管理部门必须考虑可能出现的意外情况并确定风险限额，找出潜在问题和不足之处；风险管理程序的执行必须灵活，以适应不断变化的环境；风险管理的主要目标是将承受损失的可能性降至最低，这样的损失通常是由意外事件所引起，大部分风险管理的统计模型无法预计。

公司风险管理委员会（Corporate Risk Management，CRM）确保这些风险在整个公司范围内得到明确的定义、监控和管理。为此，公司风险管理委员会建立了一套风险管理程序，具体来说包括以下几个方面：

建立一个正式的风险管理架构，明确定义风险监控程序和它的组成部分；董事会下设审计委员会对风险管理过程进行经常性审查；制定明确定义的风险管理政策与程序，并得到最适合的高级分析工具的支持；在业务部门、执行部门和风险管理部门间保持严格的责任、控制和监控隔离的同时，促进它们之间的交流与合作；明确定义和表达各个业务层次的风险承受能力，并且经常审视以确保其与公司的业务战略、资本结构、现实和预期的市场状况相符合。

风险管理组织结构

为了在基层交易部门强化风险管理机制，美林公司制定了风险控制策略和操作规程，要求相关的区域机构和单位在识别、评价和控制风险时予以遵循。这些风险控制策略和操作规程的实施由许多部门共同完成，包括全球风险管理部、信贷部以及其他风险控制部门如财务部、审计部、经营部、法律部和纪检部等。

在风险管理的组织结构上，除了各部门自己承担其职责范围内的风险管理责任外，美林公司还成立了由风险管理部、信贷部和有关高级管理人员组成的风险控制委员会和储备委员会，监察整个风险管理机制的运行。风险控制委员会和风险管理部对所有机构交易活动进行风险监控。其中风险管理委员会除了向董事会及其财务委员会报告工作外，在运作上独立于美林集团的其他营运部门；储备委员会监察与资产和财务有关的风险事务，由财务总监主持，负责检讨和批准美林集团的储备金水平及储备金处理方法。

美林证券风险管理部门的组织结构是按照不同的地区及产品来划分的，以确保风险管理人员可以直接监察单项交易。风险管理部门的主要职责是：定期与高级交易经理会商、商讨有关风险；制定风险控制及指引，以协助交易部门对冲；制定和监督所有交易限额；同其他部门的代表一起负责审批新产品、新业务的开发事项；在承接有关股票、高收益产品、新兴市场包销、物业融资以及过渡性贷款等业务之前，必须事先取得风险管理及其他控制部门的批准，风险管理部有权要求削减个别交易的风险限额，甚至有权否决交易。

风险框架

风险框架（Risk Framework）是公司风险管理委员会的主要风险监控与测量工具。这一框架定义了公司的风险承受能力以及某些领域内风险集中的异常情况。这一框架及其适用范围由执行委员会批准，而其风险参数则由审计委员会负责审定。执行委员会每年审查这一框架，并批准重大变化。风险政策委员会向审计委员会报告这一框架的所有实质性变化。

协会组织架构工作计划篇10

关键词：地铁车辆；架大修；项目管理；特点；组织结构

在我国现代经济社会快速发展的背景之下，社会大众交通出行的需求更加的多元与具体。受到城市用地空间有限性的因素影响，轨道交通的发展价值得以进一步凸显。在地铁客流量不断增加的背景之下，地铁车辆行车间隔时间以及间隔距离不断缩短，投入正常运营的地铁车辆数量规模持续增加，车辆维修间隔时间被迫压缩。为了适应地铁车辆运行的要求，就需要从维修管理的角度入手，不断改善维修管理的工作质量与效果。而有关研究中显示，将项目管理工作模式融入地铁车辆架大修工作当中，能够使大修工作的开展更加有序与稳定，维修管理更加理想。本文即重点针对该问题展开分析与探讨，总结如下：

一、地铁车辆架大修工作特点分析

（1）车辆类型众多，维修批量较小：调查显示，我国当前地铁公司中的地铁车辆车型众多，常见的车型包括A型、B型、L型等。同时同一车型当中同一系统的供应方也有一定的差异，牵引系统、控制系统等关键设备部件的供应方选择方案众多。同时，维修批量较小也是地铁车辆架大修期间的重要特点之一。如何实现维修能力自一种车型向下一车型的过渡，是当前车辆架大修工作中最为关键的问题所在。

（2）单车维修具有不确定性：即便是对于同一车型的地铁车辆而言，由于在送修前的的持续运行时间，车辆运行状态、车辆行走距离等方面存在一定的不确定性，故而可能导致地铁车辆在大修中的质量状态呈现出不同的表现，维修工艺流程以及维修时间也不尽相同。地铁车辆架大修并非单纯意义上的重复性作业，更多的具有一定的独特性。

（3）大修工艺难度较大：在现代机械自动化技术快速发展，电力牵引技术广泛应用的背景之下，地铁公司对于地铁车辆架维修技术的应用也有了相当显著的发展趋势，这对于地铁车辆架大修项目管理而言可以说难度巨大。当前技术条件下，地铁车辆架大修的基本工艺流程如下图所示（见图1）。结合图1来看，从地铁公司的角度上来说，除了需要保持对已开展过架大修地铁车辆的维修能力以外，还应当以新型地铁车辆或新型维修技术为着眼点，促进大修能力的改善与优化，达到完善地铁车辆维修工作格局的目的。从这一角度上来说，地铁车辆架大修的工艺复杂程度较高，实施难度较大，需要引起各方高度重视。

图1：地铁车辆架大修工艺流程示意图

二、地铁车辆架大修项目管理模式分析

为了能够使项目管理工作更加良好的为地铁公司地铁车辆架大修工作所服务，就需要以实际的维修流程作为出发点，在对维修流程进行再造或优化的基础之上，展开更具针对性的组织结构设计工作。需要注意的一点是：对于在修车类型较多，数量规模相对较大的地铁公司而言，在对一列地铁车辆架进行维修的过程当中，往往需要多个车间与工作部门相互配合。在此过程当中，若传统纵向的组织结构与横向的工作流程相互交叉，则会造成维修期间的部分资源被浪费，对整个项目组织管理的协调性以及统一性产生不良影响，降低维修流程运行效率。从这一角度上来说，在项目管理工作中，可以构建一种以地铁车辆架大修工作流程为核心的流程导向型组织形势。在这一组织形式下，整个项目管理体系当中最高的管理团队为维修部分，该部门除需要对整个大修流程体系进行管理以外，还应当肩负发展展露，组织协调各流程服务中心的积极运作。以大修流程优化为基础，建立在流程运行基础之上，构建针对性的流程管理工作团队，配合进行人力资源的分工，完成项目管理相关工作岗位的设置工作，以确保大修流程下整体目标的实现。在该思路下，基于流程导向型的大修项目管理组织结构示意图如下图所示（见图2）。

图2：基于流程导向型的大修项目管理组织结构示意图

需要注意的一点是：在实现对地铁车辆架大修项目管理流程导向性组织构建期间，为保障质量，必须依赖于信息技术平台提供完善的信息网络。在网络通信技术的支持下，确保项目管理达到理想状态。与此同时，结合相关的实践工作经验来看，若地铁车辆架大修部分需要在原有组织机构基础之上对大修期间的业务流程进行重新定位、梳理，并构建全新的组织结构，需要采取的方法为：第一步是视角的转换，即需要将管理层原来以“职能部门”为核心的视角转变为以“流程”为中心的视角；第二步是设置维修流程工作中心。通过组建该中心的方式，由专人负责对不同系列地铁车辆架的大修工作进行统一计划、组织、协调，期间注意对大修工作流程进度、成本的合理控制，确保各个车间相互之间的密切配合，将部门内的员工工作业绩水平与整个大修工作流程的执行情况相互关联，以提高项目管理效益。

三、地铁车辆架大修项目管理进度控制分析

（1）进度计划编制：在地铁车辆架大修项目开展期间，各个工序在开展顺序方面，起止时间上的计划主要是通过进度计划的方式呈现。在编制进度计划的过程当中，需要综合对资源供应、技术水平、以及工期要求等多个方面因素的考量。根据所编制的进度计划实现对进度的合理控制，由此促使整个大修项目的进度管理凸显整体性特点。为确保进度计划编制质量，要求以大修项目的活动分解为前提，通过设置相关假定条件的方式，对大修期间的各项工作进行排序，评估不同工序所对应的工作量以及工作周期。

（2）进度-资源优化：由于地铁公司在展开地铁车辆架大修工作期间会受到大量不确定风险因素的影响，甚至可能导致返工风险。此状态下，为了能够缩小所编制进度计划与实际进度之间的差异，就需要结合相关工作经验，通过有效、均匀配置资源的方式，提高进度计划的弹性。若所编制进度计划在实施期间出现问题，则可以利用进度计划的弹性优势，对各个工序项目之间的关系进行调整，重新计算工序时间，确保整个大修作业能够按时保质完成。

（3）项目进度控制：项目进度控制会伴随着大修项目的持续推进而不断发展，具有一定的动态性以及循环性特点。受到车辆临时性检修、设备故障、以及材料缺货等诸多不确定因素的影响，可能造成原有维修进度扰。为及时调整这一问题，就需要在现场调度的基础之上，从流程角度入手，动态优化进度计划。进度控制期间，除需要关注事后控制以外，还应当通过密切管理人员与技术人员协作关系的方式，在计划集成的基础之上，对大修流程的实施效果以及实施趋势进行跟踪、预测、分析，形成事前与事后相结合的进度控制方案。