医院经济管理工作计划范文
时间：2023-04-10 21:28:26
导语：如何才能写好一篇医院经济管理工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
在针对于医院会计工作的管理中，需要结合医院的实际情况，采取针对于的管理对策，确保医院会计的有效进行。而精细化管理主要就是结合医院会计的管理实际，采取细致的管理，进而提高会计工作的质量，下面针对于医院会计工作的精细化管理进行具体的分析。
1 会计工作在医院中的作用
会计工作是医院经营管理中的重要组成部分，其在医院具有重要的地位，通过进行有效的会计核算和财务管理，能够优化医院的经济结构，进行产业化管理，提高医院的经济效益，促进医院的长远发展，进而使医院能够开源节流，进行资源的合理配置，提高资源的利用率，有助于医院经济结构的更加合理[1]。具体说来，医院的会计工作主要有如下几个方面的作用，首先，为医院的经营管理提供有效的经济性数据，根据对会计信息的分析，有助于医院做出正确的经济决策，提高医院的经营水平。其次，会计工作能够进行有效的核算，有助于财务部门更好的参与到医院的经营管理当中。再次，在完善会计控制制度的基础上，有助于医院经营管理的科学化和合理化，促进医院的长远发展。因此，医院的管理者需要充分的重视会计工作，并且采取有效的管理措施，提高管理的水平，确保会计工作的顺利开展。
2 医院会计工作的精细化管理策略
2.1 构建完善的会计管理系统
在针对于医院会计工作的精细化管理中，首先需要构建完善的会计管理系统。伴随着我国社会经济的不断发展，信息化时代已经到来，计算机等信息技术应该全面的应用到各个领域中，在实际的会计管理工作中，需要利用先进的信息技术构建会计管理系统，进而针对于会计工作形成系统化的管理[2]。医院可以针对于不同的科室进行联网，与会计管理系统进行有效的连接，进而及时的对医院的账款以及流动资产、固定资产进行管理，进而实现医院会计的系统化管理。通过构建完善的会计信息管理系统，能够实现医院会计信息化管理，促进医院的长远发展。
2.2 执行定期成本分析制度
在医院的会计精细化管理中，需要执行定期成本的分析制度。由于在过去的很长一段时间内，在医院的会计工作中没有执行定期成本分析制度，进而导致医院的会计工作出现很多的问题，而在实际的工作中，却没有及时的发现，导致医院的经济受到严重的损失，不利于医院的发展[3]。因此，在进行医院会计管理中，需要执行定期的成本分析制度，对成本进行有效的分析，进而了解医院在经营的过程中，存在着哪些的问题，并且依据分析的数据进行有效的管理和改善，这样，才能够确保医院的正常运营。另外，在执行定期成本分析制度的过程中，需要相关的管理人员根据医院的实际经营情况，以及会计人员的专业水平进行了解，才能够结合实际情况，执行定期成本分析制度，提高会计工作的质量。
2.3 提高会计人员的素质
医院会计工作质量较低的主要原因就是会计人员的素质不高，而在医院会计工作的精细化管理中，需要对会计人员的素质进行管理，以便进一步提高会计人员的综合素质。在对会计人员素质管理过程中，需要做如下几个方面的努力[4]。一，严格聘任机制，严把聘任关，医院应该聘任一批专业素质强，工作经验丰富的会计人员，进而有助于提高医院整体会计的水平。二，对会计人员进行严格的考核，针对于会计人员平时的工作表现以及工作成绩进行考核，对于在工作中表现突出的会计人员应该进行一定的物质奖励，反之，对于在工作中，专业素质以及工作能力都较低的会计人员，应该采取一定的惩罚措施，以督促会计人员能够通过自身的努力提高工作能力和专业素质。三，对会计人员进行定期的培训。由于会计方面的知识也是在不断发展中的，如果医院的会计人员不对发展中的知识进行学习，将阻碍会计工作的发展。因此，医院应该定期组织会计人员进行培训，针对于一些先进的理论性会计知识让会计人员学习，以进一步提高自身的综合素质，提高会计工作的水平，为医院的发展做出应有的贡献[5]。
2.4 加强对应收医疗款项的管理
在医院的会计工作精细化管理的过程中，还需要加强应收医疗款项的管理，从目前很多医院的发展情况来看，很多医院的医疗款项无法及时的回收，导致医院的正常经营受到影响，不利于医院的长远发展。因此，在针对于医疗款项的管理上应该结合医院的实际情况进行管理，具体体现在如下几个方面。首先，医院应该根据患者的疾病，合理的收取住院的抵押金，并且应由会计人员对费用的使用情况进行跟踪，如果患者的抵押金已经用完，应该及时的催款。其次，像，一些急诊患者，在治疗急救的过程中，家属由于多种原因没有及时的缴纳预交金，而在为患者急救完毕，应该由专门的会计人员进行催款，确保医疗费用及时到位。
篇2
内部审计是通过对医院财务经济管理活动的内部监督与检查，来提高资金的使用效率和使用效果，对经济实行科学化的内部监督机制，内部审计在经济管理中发挥着重要的作用。
1．1实行内部审计，有利于有效的补充其他监督手段。内部审计在经济管理中发挥着重要的作用，内部审计的工作人员是要求能力和素质高的，需要达到一定标准的，这样才能更好地做好内部审计工作，内部审计需要对医院财务经济管理的每一个环节进行监督与检查。内部审计有利于防止一些医院对老百姓乱收费的现象，使医院能够依据物价部门规定的标准合理的收取费用，对医院收入细心核对，账簿详细登记，保证其准确性。对医院药物、医疗器材的订购或与其他医院有经济来往的，都要进行有力的监督检查，对医护人员的工资进行核对，所以，内部审计有利于防止“贿赂”的现象，提升医院的形象，还可以保证医护人员的合法收入。
1．2内部审计可以预防违法犯罪，维护法律树立权威。改革开放以来，计划经济向市场经济的经济体制转换，医院更新了的经济管理体制和管理的方法，经济违法犯犯罪行为也不断增加，并且使用技术手段完成，增加了查案的难度，内部审计可以协调平衡发展社会效益和经济效益，对内部审计监督，节省资金，可以促使医务人员遵纪守法，提高了工作效率，将节省下来的资金鼓励那些获得患者好评的工作人员，提高医疗服务质量，树立医院的形象，形成和睦的医患关系。内部审计需要详细记录医院的医疗费用，以便于查询，还有做好医院的预决算工作，掌握医院财务经济的运营状况，及时调整经济管理，促进医院财务经济发展。内部审计也要遏止一些腐败的现象，比如，贿赂、浪费，私吞等，维持一个良好的医院环境。
二、加强内部审计，提高医院财务经济管理水平
要想全面发挥内部审计的作用，必须采取有力的措施来加以实现。
2．1对医院的财产严格监控。对医院资金内部审计，每一个月的运营情况都要及时、准确、完整的以书面形式向上级进行汇报总结，并且在医院开展财务报告会，组织相关人员讨论、并总结出接下来的经济管理工作计划，监督检查财务预决算部门，有利于内部遵纪守法，保证财务预决算结果的完整性与准确性。
2．2经济管理工作相关法律法规加以完善。相关法律法规是保证医院的经济管理工作有效运行的重要手段，医院的经济管理工作需要有法可依、有章可循的法律法规，完善规章制度，建立完整的法律体系，才能更好地发挥内部审计在经济管理活动中的作用。
2．3对医院财务人员整体素质的提高。医院财务经济管理工作的核心人员是财会人员，医院财务经济管理工作的好坏最主要的因素就是会计人员素质的高低。所以，加强对医院财会人员思想道德素质和职业道德素质的培养，增强医院会计人员的专业知识，提升他们的职业道德素养。保证医院内部审计工作能够充分发挥作用。
篇3
一、工作计划
（一）积极争取政府支持，通过增收节支等途径筹措资金，努力改善医疗保健业务用房紧缺的状况，以适应保健业务发展的需要，力争实现妇幼保健院的整体搬迁。
（二）大力引进人才，补充后备力量。
（三）加强妇科设施管理。
（四）提升新生儿监护水平。
（五）完成化验室检验设备的更新及增设
二、工作目标
（一）做好医院整体搬迁前的各项准备工作。
（二）继续开展妇幼保健和临床新技术、新项目。
（三）加快医院信息化建设。
（四）提高妇幼卫生工作质量管理。
（五）改善医院内部环境。
（六）加强职工队伍建设。
三、具体要求
(一)临床医疗工作
1、开展新技术、新项目。
2、抓好“三基三严”培训和质量监控，确保医疗质量安全。
3、落实消毒隔离措施，控制院内感染的发生。
(二)妇幼保健工作：
1、继续加大健康教育宣传力度，提高婚检率。
2、加强两个系统管理，降低孕产妇和儿童死亡率。
3、巩固爱婴医院成果，提高母乳喂养率。
4、开展妇幼保健新业务。
(三)行政管理工作：
1、搞好医院文化建设。
2、做好专业技术人才的培养和引进。
3、加强行风建设和医德教育。
(四)后勤保卫工作
1、加强后勤管理，保障后勤供应。
2、逐步改善医院环境。
3、加强医院污水、污物处理管理，防止环境污染。
4、加强安全管理，维护医院安全。
四、主要措施
(一)行政管理
1、认真贯彻执行党的妇幼卫生工作方针，因地制宜实施改革与创新，抓好两个效益，保持医院稳步发展。
2、加强院科两级管理，继续实行竞争上岗和全员聘任制。
3、加强医疗服务质量监管工作，使服务质量进一步提高。
4、发挥信息系统作用，搞好宣传报道和医疗保健信息管理。
5、加强群团组织工作，丰富活跃职工业余文化生活。
6、继续抓好计划生育工作。
(二)业务管理
1、妇幼保健：认真抓好孕产妇和儿童保健管理工作常规的贯彻落实，进一步重视孕产妇和儿童的全程保健管理，不断规范保健技术服务，提高保健服务质量。加强对各项工作制度落实情况的检查指导，及时提出工作建议，巩固提高妇幼保健各项质量指标。
（1）保健科负责具体的业务技术指导工作，对各乡村卫生院、所的业务指导全年不少于4次。
（2）继续实行基层妇幼人员例会制度，以定期总结交流工作情况，布置各阶段工作任务，不断提高工作的主动性和责任感，扎实做好岗位工作。
（3）采取专题培训以会代训等方式，对基层妇幼人员进行2次以上业务知识培训，重点培训高危孕妇筛查与管理、体弱儿筛查与矫治以及孕产妇和儿童保健等业务知识，不断提高业务水平。
（4）第二季度对妇产科质量进行一次检查，对产科质量所存在的问题提出改进建议。第四季度对孕产妇和儿童保健基础情况进行一次抽样调查，以分析妇幼保健工作面临的困难与薄弱环节，进一步完善工作措施。
（5）努力扩展农村妇女病查治覆盖面，安排妇女病查治工作，按公共卫生服务的要求，开展妇女病查治，提高妇女的健康水平。
2、临床：优化服务流程，提高服务质量。
（1）妇科:开展无痛人流、无痛分娩，同时充分利用薄层细胞自动涂片机、艾滋病初筛系统等设备，开展对宫劲癌及艾滋病预防等妇科疾病的防治，确保医疗安全。
（2）产科：加强孕期监护，完善孕产妇管理，特别是高危管理，减少围产儿死亡率。力争创建产科ICU，更好的发挥我院在全县孕产妇抢救治疗中的重要作用。
（3）化验室：按国家认证要求完成标准化实验室的改造，开展微量元素、电解质、细胞涂片、薄层细胞自动涂片机、艾滋病初筛系统等新型化验项目；
（4）辅助科室：加强与临床的协作配合，进一步提高辅助检测技术水平和质量。B超室开展乳腺超声检查；
(三)经济管理
1、加强财务管理，完善经济核算与分配办法。
2、严格执行医疗收费标准和政府统一采购制度，强化监督管理。
3、搞好院科两级核算，控制医疗成本。
4、做好成本效益分析，坚持“总量控制——结构调查”。
（四）后勤保卫工作
1、加强后勤管理，全力保障后勤供应。
2、完成医院搬迁协调及准备工作，争取搬迁项目早日开工。
3、加强消防安全及综合治理工作管理，确保病人与医院安全。
篇4
【关键词】新时期 护士长 护理管理
护理管理是学习和运用现代化的管理知识和管理方法，对护理工作进行以质量控制为中心的科学管理。随着现代科学的飞速发展，医学模式的转变，护理知识的不断更新，护理观念也发生了深刻的变化，因此，“经验式的管理”显然已经不能适应现代医疗护理活动的要求[1]。护士长只有努力提高自身素质，学习护理管理技巧，才能够有效地实施护理管理、完成高质量的护理管理工作。
1 护士长应具备的素质
1.1较强的影响力
护士长的影响力一般由权力性影响力和非权力性影响力构成。权力性影响力是由组织赋予个人职务的权力、地位造成的；非权力性影响力是由本人的素质和行为造成的。现代管理理论认为，护士长自身的行为是护士的典范，护士长作为护理管理的基层管理者，要带好一批人，单靠行使上级赋予的权利是不够的，影响力像太阳，用自身的光和热使人乐于追随[2]。 所以护士长平时一定要注意做到：（1）凡事要从医院大局出发；作风要正派，处事要公正，工作中敢于承担责任；（2）护士长必须严以律己，以身作则，有高度的责任心和奉献精神，说到就要做到，要在护士队伍中树立高尚的职业形象；（3）带头创造一种和谐的工作环境，用自己的言行感染下属，说服下属，把大家的积极性调动起来。
1.2较高的业务素质
护士长应有扎实的专业知识，以严谨的科学态度、高度的负责精神、精湛的专业技术立足于护士之中，才能让护士心服口服，为护士做好表率。在危重患者抢救及临床护理过程中能指挥并带头做好各项护理工作[3]，同时应学习护理新知识、新技术、拓宽专业知识面，成为科室学习的带头人，技术上的排头兵[4]。
1.3良好的思想素质
护士长是医院最基层管理者，而做一名合格的护士长，首先要热爱护理专业，全身心扑在护理事业上，牢固树立全心全意为患者服务的思想和勇于克服困难的精神，一切从职业道德和病人利益出发；有高尚的道德修养，谦虚、谨慎、光明磊落、以身作则，在护士中树立起较高的威信，使下属从心理上信服、尊敬、顺从和依赖，并改变她们的不良行为。
1.4出色的管理艺术
管理是一种行为艺术，而行为人所具有的能力是决定管理行为效果的最基本的重要条件[5]。管理艺术是管理者在运用管理理论进行管理实践时所表现出的个人行为态度与行为方式。一位富有管理艺术的护士长，善于用简练的语言表达自己的意图；善于做思想工作，抓住护士的心理；善于交往，能够与各种不同意见的人沟通思想；善于明察秋毫，辨明是非，具有敏捷的思维和准确的判断能力，能及时发现问题，做出正确的决策。
1.5护患代言人
（1）现代医院的企业运营需要管理者运用更科学的管理方法，做到以人为本，实现人性化服务[5]，护士长首先要关心、爱护、尊重、理解护士，对自己的下属要以诚相待，做护士的知心人，尽量满足护理人员的群体利益。积极鼓励护士参加成人教育学习，为护理专业发展创造良好的环境和发展空间，努力形成一种有利于调动护士积极性和温暖友爱的工作氛围，使护士心情舒畅，发自内心地主动工作。代表护理人员与其他业务人员协商业务工作，与行政后勤部门协商为护理人员争取利益，护士长用人性化服务的理念去服务工作人员，让其安心医院工作，把自己当成医院的一分子，医院才能更好的发展[6]。（2）护士长要代表患者的利益，反映患者及家属的要求，与有关人员联系和沟通，为患者解决困难，尽量满足他们的需求。
2 护士长应具备的能力
2.1人才管理能力
激励是现代管理学中的一条重要原则。护士长应具备激励他人的能力，要学会应用激励政策，善于因势利导，激励他人向着既定目标努力奋斗，创造一种团结向上的氛围，增强护理队伍的团队精神。
2.2经济管理能力
随着我国市场经济的发展，企业化的经济管理与成本核算制度已经成为卫生事业的发展趋势，一名优秀的护士长必须具备财务管理能力，要学会成本核算，保证资源不被浪费，管理好人、财、物。在提高护理质量、履行社会责任的同时发挥好效益原理作用，以最小的消耗换取最大的利益。
2.3协调沟通能力
协调人际关系是护士长工作的重要职能之一，也是做好护士长工作的关键之一。有资料表明，护士长实际工作中74％的时间用于交流。
护士长应运用良好的艺术沟通，主动坦诚地与上级领导交换思想，争取领导对科室护理管理工作的支持。对待下属工作上要一碗水端平，严于律己，尤其要搞好被管理者的关系，把自己融于群众之中，善于利用自己的特殊地位做好各方面、各层次的协调沟通工作。
2.4创新工作能力
护士长应具备思维敏捷、思路清的能力，工作要有重点、有计划，目标要明确，破除只满足于完成工作任务，不出差错事故就满足的守旧思想，要了解国内外护理工作的新动态，并善于观察和总结，捕捉新的学术信息，开展技术革新和科研。
3 如何实施护理管理
3.1作风民主，公正和公开处事，合理安排人力
护士长要广泛听取医护人员的意见，及时纠正工作中的失误和偏差；人是管理的第一要素，任何管理活动的全部要素的整体过程都需要人去掌握和推动[7]，切不可戴有色眼镜，厚此薄彼。护士长要公正，奖励、分配机制要公平、透明，这样能极大地调动护士的工作热情。让护士参与病房管理，增强主体意识和责任感，可开展角色互换的讨论，从而达到相互理解。
护士长应根据每个护士的性格特点、工作能力、专业技术水平安排工作，对于工作能力强、专科知识水平较高、善于交流的护士，参与带教工作，带教新护士、实习护士、进修护士，以保证这部分人员能够尽快掌握专科知识和技能，减少差错的发生，排班时注重新老搭配，以老带新。
3.2重视护理质量管理，落实护理管理职能
护士长管理工作的主要任务是根据护理工作的特点和规律，进行科学的计划、组织、控制和协调，因此护理长应以严格的质量控制为根本，建立健全护理工作制度，做到制度严格化、职能明确化、操作规范化，要着眼于各要素质量，以统筹全局，具体抓环节质量，重视终末质量，进行质量的反馈控制。将评价结果进行分析并反馈，达到改进护理工作，提高质量的目的。
3.3注重护士业务技术水平的提高
护士长要组织全科室护理人员定期或不定期进行业务学习，反复训练专业技术操作，使之精益求精；要经常组织开展新业务新技术的学习，以拓宽知识面，采取考试、考核、以老带新的方法，对不同年资护士，进行不同的培训[8]，毕业不足3年的护士，主要以“三基训练”为主，巩固在校所学的知识，练好基本功，融会贯通，做到理论与工作相结合。毕业4-5年的护士，应采取自学与集体学习相结合，通过护理查房、业务讲座、参加学术活动等形式，丰富专业知识提高专科技术水平。毕业5年以上的护士，除以自学为主外，还应肩挑重担，负责临床教学与低年资护士的培养。
3.4正确把握工作中严与情的尺度
护士长在管理中应刚柔相济，掌握严与情的尺度。执行医院制度、科室的规章制度及护理操作规程必须严格，在严格管理的同时要充分体现情，护士长在现代医院管理中要倡导情感管理，实施人文关怀，做到关心人、尊重人、体贴人，经常了解护理人员的思想动态、心理反应、工作与生活困难，并尽己所能为他们排忧解难[9]。
3.5管理有序，条理清楚，善于应用激励技巧
护士长要在护理管理上下功夫，制定各班工作职责，使工作井然有序，及时发现护理安全隐患；加强薄弱环节人才资源配置，应注意工作人员业务能力的搭配，随时采取可行性的应急措施。同时应通过各种激励方法激发护士的主观能动性，常见的激励方法有奖励激励、感情激励、目标激励以及行为激励[10]。
3.6加强护理文件的书写管理，制定切实可行的护理工作计划
各科室护士长应根据护理部及科内工作计划，制定本科室的具体护理工作计划并确保实施。及时安排好月工作、周重点。制定工作计划时应注意从实际出发，群策群力，制定切实可行的计划，不轻易改变或废止，但可根据情况变化作必要的修改。同时护士长应重视护理文件的书写管理，特别是危重病人、特殊病人的护理记录是否存在隐患、护理措施是否到位等。
护理管理是医院管理的重要组成部分，随着医学的发展，社会对护理工作的要求日益提高，护士长的特殊岗位，决定着对护士长的特殊要求，护士长观念要不断更新，思维不断创新，要从传统的“护理”观念中解放出来，不断学习更新知识，不断提高综合素质，才能做一名合格称职的护士长。
参 考 文 献
[1] 严生玉，李书华.论护士长的管理技巧对团队凝聚力的影响[J].现代护理，2006，12（14）：1338.
[2] 徐清玲.非权力影响力在护士长管理中作用[J].护士进修杂志，2004，19（3）:229.
[3] 覃彩燕.新护士长的自我管理[J].现代护理，2005，11（13）：1058.
[4] 金京星，朴素宙.当代护士长应具备的素质和能力[J]. 吉林医学，2006，27（2）：215-216.
[5] 潘绍山，孙方敏，黄始振.现代护理管理[M].上海：科学技术文献出版社，2002，21.
[6] 母晓莉，单茂英.应用换位思考加强护理人员管理[J]. 临床护理杂志，2008， 6:78-79.
[7] 左然.护理管理学[M].北京：人民卫生出版社，1997：44.
[8] 叶文琴，朱建英.现代医院护理管理学[M].上海：复旦大学出版社，2004，11.
篇5
【关键词】医院 内部审计 内部控制 管理决策
目前，随着社会主义市场经济体制的进一步发展和完善，关于医疗体制的改革也在不断深化，与此同时，由此带来医疗卫生行业的竞争也变得日趋激烈。这些形式都为促进医院内部清正廉明，医院内部的正常运营以及更好地实现为社会服务的职能对医院内部的审计工作的质量和效率提出了更高的要求。
内部审计的工作内容正在逐渐扩充和工作范围也在不断的拓展，内部审计工作也正提高经济效益，进一步加强了管理工作，加强内部控制、堵塞职能漏洞等方面开始发挥举足轻重的作用。内部审计工作的质量和效率对于促进医院内部监督制度的执行、提高医院的经济、社会效益等方面有着重要的现实意义，并在一定程度上发挥着指导作用 。目前，内部审计工作已经在我国大部分企业中得到了广泛的开展，内部审计工作质量和形式有着很大的进步。但是医疗卫生事业单位的内部审计工作还处于起步阶段，仅仅在某些三级甲等医院得到了良好的应用实行，在众多的医院中，内部审计工作并没有有效的开展和实行，同时，在内部审计工作中还存在着众多亟待解决的问题。与其他完善的管理制度相比，内部审计制度在医院还有很多不足，需要得到进一步完善。
一、内部审计工作中的问题
（一）内部审计制度体系不完善
医院为事业单位，政府审计和社会审计对其工作行为的约束力很小。同时由于医院单位对其内部审计工作的认识不够完整，基本上是在财务部门或者纪检部门的内部管辖范围内设立相应的内部审计机构。内部审计机构与监察部门同属于监督性质的部门，但是他们两者之间的业务内容有着很大的差异，这些都严重制约着审计工作的独立性。财务部门从工作性质上就更不能保证审计工作的独立进行，很容易产生互相包庇的现象。
（二）内部审计人员的缺失
由于在医院内部审计工作发展不够完善，往往是从来自于纪检检查部门或者财务队伍中选取一部分工作人员作为企业的内部审计人员，这些人员的专业知识单一、覆盖面较窄，缺少自主性，工作质量很低，这些都无法满足服务组织的质量要求。
（三）内部审计的方法和手段落后
现在，许多财务管理工作都要配合计算机处理工作来完成，审计对象已经由传统的纸制账、表、证转变成了电子数据、文件；审计范围也逐渐扩展为计算机系统平台、电子数据、业务处理系统和操作安全性等。传统的审计范围往往只限定为对财务报表，审计工作更多的倾向于事后的监察，管理中的许多复杂情况不能得到有效的预防。
二、改善内部审计工作的建议和方法
（一）转变观念、提高认识
采取措施转变内审工作人员的责任观念。制订工作计划，提高相关审计人员对审计机构的职能的认识。监督职能，审计工作能有效监督各级部门财务管理的完善性，并且对会计核算的合法、合规以及各项经济指标的真实性，资产的完整性，规章制度执行状况进行有效的监督。鉴证职能，审计通过分析审计取证的资料，合理判断各个审计事项，同时出具相应的审计报告。这要出具相关的审计意见书，并且做出相应的审计决定。管理职能，审计的管理职能是通过监督检查来实现审计的这项职能，最终目的是找出差距，找出问题，最终帮助和提高被审计单位的业务管理水平。
（二）提高内审人员的素质水平，加强学习
单位在配置内审人员时，要吸收和选择那些业务能力强，政治素质高，以及拥有某些相当职称的人。内审工作的涉及范围很广，审计人员不可能做到滴水不漏，内审人员必须加强专业知识的学习，不断汲取新知识。提高自己的知识面的广度和深度，要在熟练掌握相关审计知识的前提下，加强对财务、招投标、基建工程、经济管理等各种法规、文件的熟识度。目前有各种灵活多样的学习方式。内部审计人员要在工作中坚持不徇私情、严格执行的审计态度，坚持按照法律、法规办事。
（三）拓宽内审工作，做好事前监督的工作
审计工作不能局限于对财务收支审计和对事项的事后监督，还应该做好事前监督的工作。内审人员应该积极参与到单位的各项管理活动中去，进而发现并解决相关的问题，最终达到降低成本、增加效益的目的。
（四）完善内审制度，建立相应的管理模式
内审部门要在监督制定其他部门单位的同时建立、健全相关的规章制度，从而达到以制度管事、以制度管人的目的。制定相应的内部控制制度以及配套的激励机制、责任制度，从而达到规范审计人员行为的目的．
三、结论
实现医院内部审计制度是现代化管理的一项重要措施。积极开展医院内部审计工作，对于完善审计体系、满足卫生审计的要求，实现医院的生存发展、提高医院经济效益有着积极的意义。
参考文献
[1]吴红，詹才胜.试论医院内部审计管理[J].中国农村卫生事业管理，2008(03).
[2]贺璇.浅谈如何加强医院内部审计管理[J].检验医学与临床，2010(01).
篇6
1.1门诊网络开通门诊网络后，可以有效提高门诊管理的实际效果，及时掌握药品信息与现有门诊量。可以统计年、季度、月份的全部信息，甚至可以对每天的医院运营情况进行统计，使药品、处方、效益、金额等数据更加完整。
1.2健康教育档案在病人就诊时，可以使用健康教育档案辅助医生宣传医疗知识，帮助患者了解更多科普知识，对提高全民健康水平，加强患者自我保护意识，起到了推动的效果。
1.3网络化住院部通过网络化的住院部，可以实现药房、病区、住院部的快速互联。通过网络化档案管理系统，直接计算出住院患者每天所需的费用，患者可以自行查询，使医患矛盾得到有效控制。
1.4信息共享通过信息系统，可以在全院快速地传输电子版的档案与病例，不同科室可以直接调用系统档案，使患者信息更加准确，帮助医生判断病情提供帮助。根据档案可以对患者进行跟踪质量，而且也可以实现不同医院间的信息交换，使各级医院的联系更加密切。
1.5建立医德医风档案建立完善的医德医风档案是为了改变行业的不良风气，通过计算机网络技术等有形载体，对推动医德医风教育起到了极大的帮助。近年来医患关系逐渐紧张，有很大程度上是受到行业不良风气的影响。通过医德医风教育，为医务人员树立正确的职业道德标准，使医院内部管理更加系统性，通过标准的业绩考核制度与奖罚措施，提高医院服务水平。目前医德医风系统包括满意度、考核结果、物质文明、医德医风、人员管理等系统功能，可以记录医生的具体服务情况、获得荣誉、投诉几率等信息，并且对科室获得的荣誉种类、便民措施、主题活动、投诉情况进行统计，开展各项满意度调查活动，获得更加准确的医德医风改进意见。根据收集的投诉调查与满意度分析，可以直接了解到不同科室的实际管理效果，并且对医疗服务、质量、环境的得分进行排序。
1.6网络化人事档案管理在人事档案中应用网络化技术，可以解决繁杂的人工劳动，使管理人员可以开展其他工作，有效节约人力物力。通过网络化技术可以直接发表职务变动、工资变动、档案信息、人员名单等标准信息，使档案检索、人员名称等信息更加正确。管理人员可以直接查阅入党情况、工作时间、学历、性别、科室等信息，方便制订医院工作计划，对提高医院运营效率有着非常重要的意义，也可以节约大量人力物力，为院领导制订医院发展措施提供准确信息。
2网络化档案管理措施
2.1建立组织协调机构为了实现新时代医院体系改革的目标，建立起完善的网络化档案管理体系，必须先建立组织协调机构。通过组织协调机构的宣传功能，来提高医院工作人员对档案管理工作的重视，并且制定出科学的档案收集、利用、归档、保管制度，将制度纳入绩效考核之中，实现真正的动态档案信息管理效果。医院必须加强网络化档案管理系统的资金投入，支持档案管理系统的建设与发展，添加新型网络管理设备，使医院档案管理水平得到有效的进步。
2.2培训网络化档案管理知识传统的档案管理主要使用人工方法，而纸质档案虽然有其独特的优点，但是繁杂的人工操作会影响管理效率，使档案管理的实际效益无法发挥，阻碍了医院提高档案管理工作的推广与执行。档案管理人员必须及时了解新的网络知识，并且定期展开技术培训，加强管理人员专业素质，使其可以肩负网络化档案管理的工作任务。
2.3加强网络安全防范医院必须加强网络化档案管理系统的安全防范效果，完善网络安全方案制度，明确划分工作人员的个人职责。相关人员必须严格遵守系统操作原则，实施掌握系统的运行状态，发现问题后上报问题。在院领导同意后，需要及时进行处理，如果出现硬件故障问题，就需要联系维护人员，进行故障处理工作。升级防病毒技术，及时更新病毒库，选择适合的计算机防病毒软件。由于计算机病毒更加严重，对网络化档案管理造成了严重的威胁，而且病毒的复杂程度与破坏性也在逐渐增加，所以必须做好医院档案的防护工作。保证医院档案的安全性，避免发生病毒感染问题，不会使档案数据外流。使用现代技术，建立完善的数据检索工作，并且设置相关权限，避免患者资料泄露。
3结语
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关键词：公立医院；预算管理；全面预算管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.23.072
1 引言
在我国当前阶段，公立医院是提供医疗和卫生服务最主要的单位。随着经济的高速发展和人们生活水平的逐步提升，公众对医疗卫生服务的需求也越来越多，但是，当前我国的医疗卫生体制发展却相对滞后，难以满足人民群众日益增长的需求。并且市场经济日益繁荣的今天，一些民营资本也开始进入到医疗卫生服务领域，这也对我国公立医院造成了巨大的冲击。政府主管部门已逐渐意识到存在的问题及其严重性，逐步推进医疗卫生体制改革来应对人民群众的医疗卫生要求。如何能提高财务理念、尽快地适应市场经济环境的新要求和满足人民群众的要求成为公立医院的首要任务。当前在企业中最常用的管理方式就是全面预算管理，其能较好较快地解决公立医院当前面临的主要问题。
2012年初实施的新医疗会计制度对医院全面预算作了修改，其中明确提出医院所有收支应全部纳入预算管理，并且在第二轮“三甲”医院评审细则中把医院全面预算管理作为重要的考评内容，基于制度设计和管理需求，各级各类医院均在不同程度地落实全面预算管理，进行预算编制、执行、考核及分析总结，但是笔者根据近年来从事医院预算工作的经验，医院全面预算管理在不同的医院之间存在着不小的差别及差距，有的医院不够深入，有的医院流于形式，很多单位的预算脱离单位的日常管理工作，不能真正发挥预算作为一种严格的资源定量配给机制的作用，降低了预算在有限的医疗资源中合理分配的作用。下面笔者将从预算管理的含义及其现状及存在的问题和预算编制出发，从预算执行到预算考核及分析总结等方面并结合工作实际提出自己的一些看法。
2 公立医院全面预算管理的起源与内涵
2.1 公立医院全面预算管理的起源
关于预算的概念最初起源于国家的预算，直至19世纪末，开始应用于企业管理，随之产生了全面预算及全面预算管理。在我国计划经济时期，由于医疗卫生服务当时是属于福利性质的，所以其实际成本要远远高于其收的费用，但并未对其成本和收益进行核算，最终导致了十分严重的浪费现象。之后，国家开始逐渐对医院的预算管理模式及收费模式进行改革。1985年，国家提出了“对于现行不合理的收费制度要逐步进行改革”的号召，开始对城市卫生机进行改革，明确公立医院收费制度，调动了广大公立医院的积极性，满足了较大部分群众对医疗卫生服务的需求。1988年，财政部和卫生部联手制定了《医院财务管理办法》，这也是我国第一个较为全面的针对规范医院财务管理的文件。近些年，公立医院财务管理等方面日趋精细化和科学化，作为一种被企业广泛使用的管理办法，全面预算被逐渐应用到公立医院管理之中。卫生部于2005年颁布了《医院管理评价指南（试行）》，其中明确指出“将预算管理纳入医院管理考核内容的一部分”。2012年，财政部和卫生部颁布了《医院财务制度》，其中明确指出“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”。作为公共财政预算的一个重要组成部分，公立医院预算将全面预算管理的理念纳入到公立医院管理制度之中，对公共财政和公立医院自身的经营管理水平都将有重大的意义。
2.2 公立医院全面预算管理的内涵
公立医院全面预算管理是指公立医院利用预算对院内各部门的各种财务、非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调，完成既定的经营目标。全面预算管理具有一套完整的内部控制体系，能够全方位地管理和全方位地控制全体参与人员，在预算、执行、控制和考核等环节合理地分配资源，通过全面预算，合理、科学、高效地安排各项支出，降低成本的同时实现公立医院长期运营目标和短期利益不标的双赢。公立医院全面预算管理的显著特点：指导性、战略性、综合性、约束性和效益性。
3 公立医院全面预算管理存在的问题
3.1 公立医院对预算管理的重要性认识不足
公立医院的管理者、财务部员工和普通员工都存在对预算管理的重要性认识不足的现象。大部分公立医院的管理者都认识全面预算管理是财务部门的事情，与他们关系不大，普通员工更是如此，如果对全面预算管理的重要性也认识不足的话，那么这个一样的预算管理就很难开展，就算开展了，也只能是流于形式，应付检查罢了。而较多的财务部工作人员也没有认识到问题的重要性，认为预算管理只是电脑里面和桌上的几个表格，并没有将它们和医院的实际状况紧密相连，更是没有全面预算管理的理念。
3.2 预算编制不合理
当前大部分医院在预算编制的时候采取的是增量预算编制费，即在上一年的财务数据的基础上简单的按比例调增调减，具有浓厚的会计色彩，同时也将上一年度不合理的开支不假思索的继承；与此同时参与编制的部门仅限于财务科，而没有使全院各个部门都参与其中，没有考虑医院预算年度的特殊性及近期的战略发展方向，确实准确的预算目标，使预算编制脱离于实际工作，闭门造车。
3.3 预算管理执行效率低，缺乏有效的约束机制
医院预算的执行效率低，随意性大，且对预算过程前、中、后的约束力度不够。一方面是由于预算编制的随意性，准确性低，而且对预算结果的真实性和准确性也没有科学合理的复审机制以及相关的奖惩措施，使得医院的预算难以严格的落实，达不到预期的效果；另一方面，医院对预算的执行情况也没有相应的考核，预算的有效与否难以量化，且对以为年度预算中出现的问题也不善于总结，缺乏对预算管理的积极主动性，仅仅将预算限制在中低层领导的审核范围，因而缺乏对高层领导决策分析，导致预算的执行力与约束力低。
3.4 全面预算监督评价机制不够健全
在整个预算管理系统中，预算编制属于计划部分，预算执行属于控制部分。在现阶段我国公立医院的预算管理中，预算编制一般要经历院长办公审核、职工代表会议审核等程序，但是在预算执行时却没有与之相应的监督机制和考评机制，不能对预算执行结果进行有效的评价，因此，全面预算可能达不到最初想要达到的预期目标，全面预算管理也不能最大发挥其作用。
4 改进我国公立医院全面预算管理的对策探析
4.1 健全全面预算管理及其机构
全面预算管理机构是全面预算的基础和保证。成立预算管理委员会，并由院主要领导任负责人，作为医院预算管理的最高决策机构；在院内成立以财务科为主，其他职能科室为辅的预算管理机构，设预算管理委员会办公室，对预算管理委员会负责，具体审核、平衡及确定医院预算草案，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价；在各具体的智能部门设预算专管员，具体负责预算的执行和监督考核。
4.2 制定科学合理的预算编制方法
预算管理与工作计划是相互联系、相辅相成，工作计划是预算的基础。因此，各预算编制部门应该根据下一年度的计划来编制下一年度的预算，严禁根据上一度的财务数据简单的调整，要求上报的预算，详细的列出下一年度的工作计划及预算。
4.2.1 收入预算
主要是针对临床医技科室，我们可以根据预算的工作量指标，均次费用指标，床位周转指标等指标，结合设备投入、工作量、床位变化等来确定科室收入预算指标。进而自下而上，上下结合的方式确定下一年度合理的收入规模。
4.2.2 支出预算
变动成本中的可变成本是支出预算需管理的重点对象，主要包括智能科室和后期管理部门，三类主要控制的支出为人员经费、非医疗性支出，预算外支出。人员经费支出应该控制在总收入的合理范围内，每月设定一个人员经费的发放上限，倒推绩效工资应发总额。对于与医疗没有直接关系的支出，如差旅费、培训费、招待费等支出预算，应该实行总量控制，定额、定量管理。预算外支出应该通过规定的追加或者调整途径以后，方可开支，如无特殊情况，应尽量减少预算外开支，维护预算的严肃性。
4.2.3 采购预算
以医院计划为上限，按照科室计划确定下一年度的药品、耗材及固定资产采购计划，具体流程：科室上报―相关归口管理部门审核―上报采购管理委员会审核、汇总―形成年度采购计划。
4.3 建立监督考核体系，严肃预算执行及考核
预算一旦确定则不得随意更改和追加，医院应当以全面预算为手段，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。将预算指标层层分解，从横向纵向落实到医院各个科室和智能科室以及各个岗位，形成全方位的预算执行责任体系。此外，还应实施分期预算控制，将预算目标进行分解，分解为季度和月度数据。为了实现上面的目标，医院必须建立严格考的核制度的同时还还必须执行预算执行情况内部审计制度等。预算在期末时应对其执行和完成情况进行考核，通过合理的程序进行考评，罚劣奖优，发挥预算的约束和激励作用。
4.4 加强医院信息化建设，提高数据综合处理能力
为适应现代化医院管理的需求，必须将预算管理与计算机系统相结合。其核心就是将预算管理的思想及方式用计算机系统准确的量化出来，在计算机财务系统中讲年度预算用预算项目表示出来。在年度计划分解到各个归口部门管理，使得会计核算和全面预算管理、成本核算相衔接，实现医院财务管理各种数据的机密集成及财务数据的共享。目前，很多一样已应用的众多信息系统和预算系统软件无法直接共享数据，这使得在实际工作中，预算管理人员把大量的时间花在数据来源和整理的正确性上，而非数据分析和完善系统内容上。这就要求我们提高医院的信息化水平，进行软件之间数据的对接，以提高预算的准确性，以为为管理者决策提供更多的有价值的信息。
总之，我们的医院全面预算管理的基础还很薄弱，因此在实际工作中会出现很多这样那样的问题。医院应加强预算编制，严肃预算执行，加强预算考核。通过全员、全额、全过程的全面预算管理，使得医院的经济管理工作越来越精细化，从而提高医院的管理水平，提高医院的核心竞争力，最终实现医院的战略目标。
参考文献
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篇8
一、统筹安排好2014年绩效目标管理工作
（一）完成2014年度项目绩效目标设置工作。在2014年预算安排的项目中，选择涉及民生、社会公众普遍关心、具有较大经济社会影响的5个项目进行绩效目标设置，为下年度的重点评价工作打好基础。具体为：石碌敬老院和流浪款成年人求助保护中心建设配套资金、医院综合大楼建设、东文路道路工程、内环路改造工程、环城西路二期工程。
（二）加快推进预算编制绩效目标管理工作。结合强化财政项目库管理工作，计划从2015年起，将绩效目标管理纳入预算编制项目申报过程，选择一定资金规模的项目实施绩效目标管理，范围覆盖全部预算部门。通过专项指标评价体系的设立，提高财政资金使用的透明度，优化财政资金的使用效率，为领导科学决策和外部有效监督提供重要的参考依据。
二、开展好2014年度预算绩效运行跟踪监控
计划对2014年涉及经济建设管理、教育、医疗卫生和社会保障、农业经济管理等方面的20个项目的预算执行过程开展绩效运行监控。通过建立事中绩效运行跟踪监督机制，进一步增强支出责任和效率意识，积极构建贯穿预算编制、执行、监督全过程的预算绩效管理体制，提高财政资金使用绩效和科学化精细化管理水平。具体项目为：涉及经济建设管理部门的候车亭防雷防漏电装置改造工程、节能改造绿色照明项目、五联农贸市场建设、石碌肉联厂、老人免费乘坐公交车实行营运补贴经费、2013年利用车购税修建农村公路工程配套资金、富安路工程项目、防震减灾工作经费等8个项目；涉及教育管理的与中学帮扶互助活动经费、全县贫困寄宿生生活补助县配套资金、全县中小学教师培训、中小学校长培训和幼儿教师培训等3个项目；涉及医疗卫生和社会保障的石碌敬老院和流浪未成年人求助保护中心建设配套资金、阳光家园计划居家托养服务配套经费、数字化监控建设项目、妇幼保健配套项目经费等4个项目；涉及农业管理的叉河基地储水池及监控设施、“农信通”信息服务费、禽流感防控经费、能繁母猪配套资金、县级财政配套农机购置及作业补贴等5个项目。
三、组织实施好重点评价工作
（一）确定重点评价项目。从2013年已设置绩效目标中选择4个涉及民生、社会公众普遍关心、具有较大经济社会影响的项目（地方政府债券项目除外）开展重点评价。
（二）科学设立绩效评价指标。组织由财政部门、项目单位和有关专家对重点评价项目进行绩效评价指标设立，并制定评价实施方案。
（三）开展重点评价。按照绩效评价工作实施步骤，采取项目部门自评——财政部门核查——专业中介机构量化评价的方式开展项目重点评价。
（四）重点评价结果上报和公开。评价工作结束后，形成书面材料分别报送省财政厅和县政府审批。经审批后，依法将重点评价项目的评价报告在县政府信息公开门户网站公开，接受社会监督。
四、组织实施好预算部门（单位）绩效自评工作
（一）加强学习培训，打好全面推行预算单位绩效自评的工作基础。采取“走出去和引进来”相结合的方式，在加强与其他先行试点市县的交流，提高我局业务指导水平的同时，聘请省厅业务处专办人员和院校专家学者，面向全县预算单位举办两期绩效自评工作专题培训班，提高项目部门自行开展绩效自评的工作能力，确保全县绩效自评工作的顺利开展。
（二）制定方案计划，逐步扩大预算单位绩效自评覆盖面。把绩效自评与绩效运行跟踪监控工作相结合。为了提高绩效评价管理业务指导和业务推进的便捷性，计划对2014年实行绩效运行跟踪监控的预算单位，同时开展绩效自评工作，确保两项工作的相互融合推进。
五、做好县级财政支出及部门整体支出绩效评价工作
（一）抓紧完成县级财政支出和预算管理绩效自评。严格按照省财政厅《关于印发市县财政支出管理绩效综合评价方案和市县财政预算绩效评价方案的通知》要求，于5月中旬完成我县财政支出管理和财政预算绩效的自评工作。
（二）有序推行部门整体支出绩效评价。一是要制定好我县开展部门整体支出绩效评价实施方案，明确推行部门整体支出绩效评价工作的目标、步骤、方法和要求；二是要全面加强学习培训，提高各预算单位对开展部门整体支出绩效评的思想认识，了解和掌握自评操作的方式、方法，提高部门整体支出绩效评价的质量和水平。
六、其他几点工作
（一）要继续加强预算绩效管宣传。要充分利用电视、政府门户网站和宣传横幅等多种方式，加强预算绩效管的宣传力度，倡导预算绩效管理理念，进一步提高各预算部门（单位）对预算绩效管理的思想认识，有效引导各方面了解支持预算绩效管理、监督绩效结果应用，共同营造“讲绩效、重绩效、用绩效”的良好社会氛围。
（二）推进财政绩效管理的纵深发展。完善财政管理综合绩效考评,逐步推行县对乡一级的财政管理综合绩效考评。
篇9
【关键词】医院;财务;管理都要在这一原则下进行。
1加强财务机构建设,强化财务管理职能
计划财务科是医院唯一一个财务管理部门,在院长的直接领导下,担负着医院的预算管理与控制、资金管理与运作、投资评价、物价管理、绩效评估等多项工作。
1.1 机构建设计划财务科设有财务科、门诊收费处、住院出院结算处等科室,负责全院会计核算和财务管理,各科室确立了明确的职能分工和岗位职责,配备了科级干部,干部梯队向年轻化、专业化方向发展。
1.2 人员素质建设为了提高财务人员的综合素质和业务水平,并定期组织工作人员参加业务学习和职业道德培训,鼓励职工利用业余时参加专业学习和考试。目前本科以上学历人数占全处职工总数的85%;中级以上职称人数占全处职工总数的60%。
2 建立内部控制制度,防范经营风险
建章立制,加强内部控制是医院财务管理的首要工作。几年来,医院计划财务科不断完善各项财务管理制度和内部控制制度,先后制定了科长工作职责和科室工作制度及《医院预算管理制度》、《医院财务内部控制管理规定》、《医院财会人员岗位轮换暂行办法》、《预算经费支出管理规定》等规章制度并汇编成册,使各项财务工作有据可依,有据必依,为财务行为的规范提供了制度保证。同时通过对收入、支出、付款、物资、物价等工作流程的优化,强化处内各科室之间,每个科室的不同岗位之间相互监督、相互制约机制,如门诊收费处、住院出院结算科的收费要经由财务科审核汇总入账;各项公用经费支出先由预算审核,财务科才能支付;绩效工资管理科发放绩效工资须经财务科审核,每一笔业务收支都要经过两个以上的科室和岗位核对后方才开支。
为了加强内部工作人员的管理,医院计划财务科实行财务人员定期(两年)轮岗制度,既保证资金收支安全,又促使财务人员在不同岗位上接受锻炼,丰富工作经验,全面发展。对医院内部非法人独立核算单位,根据文件精神,实行会计人员委派制,把其全部财务收支、核算纳入医院财务部门统一管理。
3 利用科学管理手段,促进社会效益和经济效益共同提高
随着社会经济的发展,物质文化生活水平的提高,广大人民群众对医疗的需求也发生了较大的变化。原有的粗放式的经营模式和落后的财务管理水平已经不能适应“以病人为中心”的服务理念的需要。针对这种情况,医院强化财务部门的统一领导,从成本管理、预算管理改革以及分配制度改革入手,认真探索新的管理模式,在降低运营成本,提高经营绩效、服务于患者、服务于临床科室等方面进行了积极有效的探讨,使财务管理更加科学化,医院的经济行为更加
4 改革预算管理体制,提高资金使用效率
根据医院长期战略发展要求和医院经营管理的需要,为了优化资源配置,改善资金调配结构,科学有效地使用有限资金,增强预算管理的透明度,推行以财务收支预算为主的全面的三级预算管理模式,立足于临床、医技科室,形成“医院―职能部门―临床、医技科室(基层预算单位)”的三级预算管理体系,坚持全面与重点相结合,多种预算方法相结合,建立了编制-执行-分析-改进等一整套措施,并与医院综合目标管理和成本考核结合,使医院各级责、权、利主体收入目标明确,支出计划合理。三级预算管理体系是对“收支两条线”的贯彻执行,也为医院加强财务管理,规范经济行为,增强全员理财能力,提高医院经营管理水平提供了制度保障。
篇10
无锡市第二人民医院（下称“无锡二院”）自2010年就开始了事业部制改革的探索，并在2014年以“医院事业部制改革――扁平化提高执行力”这一课题，获得了亚洲医院管理大奖。
组织结构扁平化
目前大多数公立医院实行的是一种直线职能式结构，虽然注意到了管理职权的适当分工，有助于提高医院管理的条理性，但仍然是一种集权式结构。职能部门所起到的只是参谋性、辅作用，而医院领导仍然难以从日常的经营决策中解脱出来，从而缺乏足够的精力来考虑医院的长远发展问题。而随着医院管理事务的复杂化、多元化，各部门之间的协调难度急剧上升，再加上医院规模不断扩大，管理层次也在增多，信息损失和效率损失也大大增加，阻碍了医院领导层对信息的实时感知和决策的及时干预。
这种情况下，组织结构扁平化是解决这一问题的有效方式。这种类似金字塔型的组织结构，通过减少中间环节、增加管理宽度、减员增效，形成一种纵向变短、横向加宽的扁平组织结构。其真正意义在于组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，减少决策在时间与空间上的滞后。
具体说来，无锡二院在坚持部门内设科室总数不变的前提下，按照事业部制要求，将医院原有20多个职能部门和临时机构整合重组为7个部。第一是医疗发展部，负责全院医疗质量、教学科研、医患沟通及信息管理。第二是护理部，负责全院护理管理工作，加强院感管理，完善客户服务系统。第三是综合部，负责医院日常行政事务、人力资源管理以及机关日常事务管理。第四是党群工作部，负责医院日常党务工作、群团组织工作、党风廉政管理工作。第五是资产财务部，负责医院经济管理、医保管理、绩效管理、审计管理工作等。第六是建立了保障部，增挂采购中心，负责全院后勤保障系统的管理、基本建设的管理、安全保卫的管理、三产的管理，以及药品采购、设备采购、耗材采购、后勤物资采购等工作。第七是门诊部，负责门急诊部的日常管理、预防保健工作管理、职工医疗工作、体检工作等。
各大部在整合的基础上，依据科内人员情况合理分工，制定各部的职责、分工、实施方案和具体工作计划。各大部实行部主任负责制，由部主任统一协调、统一管理，并直接对院领导班子负责。在人员设置上，各部设部长1名，副部长1～2名，原科长助理作为部委员充实到部门管理团队。
部内原职能科室对外仍履行先前管理责任，相关负责人仍保持原有职级不变，并负责做好本业务范畴和条线内相关工作，在此基础上按照部主任统一领导，协同做好部内工作。
集权分权相互平衡
无锡二院自实施事业部制改革以来，已取得了明显成效。例如，机构设置得到了精简，但办事效率逐步提高；人力资源得到了优化，人员结构趋于合理；管理幅度变宽，管理层级适度减少，管理架构更显合理化、科学化，而垂直管理使信息更加畅通，各项工作落实更到位。另外，优化办事流程、采取集中办公、以服务临床一线为主导的做法，使临床科室对各部门的服务满意度逐步提高。此外，组建事业部制改革的过程，既是体制和机制变革的过程，也是全体员工更新观念的过程。团结协作的观念、资源优化配置的观念、信息互通的观念、效率优先与兼顾公平的观念比任何时候都深入人心。
事业部制改革的成功，离不开集权与分权的适当平衡。
对事业部来说，必须专注于自己的管理职能所在。对医院领导层来讲，采取的则是多元化的管理策略，即通过多事业部的协同，扩大规模，壮大实力，增强抗风险能力。因此，从某种意义上说，推进事业部制是医院发展战略在管理组织上的一种落实，是医院管理发展进程的一种必然选择，而其本质是一种分权模式。
事业部制以分权为手段来实现医院的战略目标，为了确保事业部可以像独立个体一样保持灵活性和专业化，必须给予其足够的组织职权。与此同时，医院领导层又必须保留若干战略性管理权，以保持对事业部足够的控制力，使之不至脱离医院的整体发展轨道。在事业部体制下，医院领导层与事业部之间的关系事实上是一种委托与关系。作为人的事业部必然倾向于减少自己的核心职责，而要求更多的组织职权，呈现出一种部门本位主义，与医院领导层在组织职权的划分方面潜在地存在冲突。因此，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是医院事业部制成败的关键。
