水务集团营销工作计划十篇

水务集团营销工作计划篇1

一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台XX年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。XX年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此XX年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。

二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“XX年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。

3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。

年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。

4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。

今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。

5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。

部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。

6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。

由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。

三、改进计划和预算管理工作的措施

水务集团营销工作计划篇2

区域经理是指拥有营销经验能力；或拥有成熟营销团队；或拥有成熟地方、领域市场资源的个人或企业。下面是小编给大家整理的证券公司区域经理年度工作计划，希望大家能够喜欢！

 

 

证券公司区域经理年度工作计划一

一、市场环境调查

针对自己所在区域，提前展开详细调查，了解区域内的人口数量、素质、投资氛围，对国信品牌的认知程度，以及经济发展的重点，该区域的定位，银行网点，周边券商在该区域业务的开展情况等。

二、SWTO分析

1、优势分析

国信品牌的优势：鑫网、金理财、金色阳光证券账户、金太阳、财富周刊，开户效率高，每天都可以开户，单个营业部规模比较大。

个人优势：本人金融学本科毕业，因此有一定的专业背景优势；而且投资资本市场有四年了，积累一定的经验及一些分析技巧；希望在这方面能为团队成员提供到一些帮助。

2、劣势分析

营业部数量相对较少，荐股准确率比较低，部分客户经理素质有待改进；另外部分新的客户经理普遍存在专业知识不全面的及不够专业等情况。

3、机会点部分企事业单位炒股人数并不多，佛山市场仍未达到饱和状态，新开户的潜力还很大，尤其是偏远地区。

4、威胁各大券商之间大打佣金战，这是一种饮鸩止渴般的自杀，有如当年电视行业大打价格战，最终胜者几何！尽管如此，但其它券商有价格优势，我们要扬长避短，加强员工的培训。

三、制定行动计划及营销策略（重点）

1、银行网点的维护与营销

2、户外营销

3、新渠道的开拓

4、与其他单位进行合作营销

5、提供一定的激励措施

6、加强与员工之间的沟通

四、团队的管理

自己本身从销售到管理的转变。帮助客户经理确定每月的行动目标。全力支持客户经理业务的开拓。帮助部分优秀的客户经理成为团队明星，树立大家学习的榜样。经验的分享与交流。提高客户经理工作的积极性。团队要有三方面的要素才能称得上是团队：一是目标要集中，二是关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。

五、自身能力的学习与提高

参加一些有关沟通与管理知识的学习；

本身对股票市场行情的关注与持续性学习；

通过与客户的交流接触，从客户身上学习；

六、团队文化的探索

团队文化作为一个二十一世纪现代化企业的灵魂，文化是一个经济主体能实现可持续性发展的关键，至于如何能探索到适合我们自身的团队文化，我会通过观察、沟通与交流等尽快建立起一支高效、积极的团队，探索出适合自身团队的文化。

证券公司区域经理年度工作计划二

一、加强客户管理，优化服务流程

1、走访客户制度化，增进沟通促进共赢

建立走访客户制度，旨在进一步加强与客户之间的交流和沟通，为客户提供更优质的服务，向社会展示邮政部门崭新的形象和高层次的服务水平。为了把走访工作做实，不流于形式，明年将把这项工作作为制度纳入服务规范。走访客户时，走访人需详细填写《客户走访日志》，每月末交负责人核实处理情况，并填写意见。在走访过程中，注重与客户开展面对面交流，积极倾听客户的意见和建议，把握客户需求的新导向，切实为改进服务收集材料和依据为下一步开展营销获取第一手资料，以此增强营销的针对性和提高营销效果。

2、积极推行客户经理制，规范大客户开发与管理流程。

在过去一年走访客户过程中遇到一些问题，比如，由于走访人之间缺乏交流和沟通，出现被走访人的重叠性，客户的难点问题以及意见、建议的处理没有得到很好监督，等等。为此实行走访人督办制度，即遵循“谁走访谁督办”的原则，如由于客观原因不能当场答复的，或不属于本部门职责范围的问题应向客户说明原因并详细记录下被访用户的资料、用邮困难以及对方提出的意见建议，送交相关专业局处理，并协调督促实施，事后将处理结果告知客户；负责人负责对《记录表》的收集整理工作，每季度以报表的形式将走访结果报相关领导，并对近期走访工作进行梳理，并对客户意见建议的处理结果进行分析、评议。

3、对大客户实行分级管理，开发统一版本的客户关系管理系统

为了不断地深化、优化服务质量，大客户中心将从多方面着手改善、提高服务质量，以满足大客户的要求。首先实行客户经理负责制，并对大客户实施分级管理制度，强调服务的时效性、及时性，以制度化保证客户服务工作得以顺利进行。同时开发统一版本的客户关系管理系统，在走访客户时关注企业、客户动态，了解新年新动向和搜集信息，以保证时时更新大客户档案，为下一步开展营销获取第一手资料，以此增强营销的针对性和提高营销效果，有助于提高运行效率，降低运营成本，限度地减少内耗，实现客户资源的共享。

二、学无止境，全面提高客户经理整体素质

客户经理是企业与客户之间的桥梁和纽带，客户经理能否对客户提供“标准化、个性化、超值化”服务，直接影响客户对企业的“信任度、满意度、忠诚度”。大客户中心将把握机会，创造条件，致力于客户经理整体素质的提高。

1、强化邮政业务学习，提高业务素质作为客户经理，首先必须对邮政业务有着深刻的了解。大客户中心将定期组织学习邮政业务，以成长为可以随时接受公司指令与大客户进行业务谈判的营销专家为目标，积极参加各专业局的业务讲座，并与各专业局保持高度沟通，不断提高自身业务素质。

2、美化言行举止，提升客户经理形象

客户经理不仅要有强烈的事业心、高度的责任感和高尚的职业道德，其一言一行还代表着邮政企业的整体形象，工作效率、服务质量和个人素质直接影响着客户对邮政企业的认知。为此，在新的一年里，我们将系统提升客户经理商务礼仪和沟通技巧，进一步美化客户经理的言行举止、提升客户经理形象，有助于赢得客户对邮政企业的好感，从而有利于营销工作的顺利开展。

3、丰富营销知识体系，提高营销水平

为了进一步提高营销水平，大客户中心将创造条件通过远程培训、优秀营销书籍等途径获得专业化销售流程的知识与技能，丰富营销知识体系，增强拜访与服务客户的能力、提升工作信心与客户服务的满意度。

通过学习，旨在对邮政业务有全面的了解，对市场营销和大客户管理也有更深刻的认识，培养客户经理的服务营销意识，同时开阔事业，提高觉悟，使客户经理认识到营销不仅要通过优质的服务让客户满意，而且要通过积极有效的客户关系管理培养客户的忠诚，并掌握培养客户忠诚的方法和技巧，为今后的工作打下了坚实的基础。

证券公司区域经理年度工作计划三

__区域整体而言属于综合能力不弱的区域。在我目前的了解中无论在业务还是渠道网点分布数量上__均位于中等水品。五大乡镇都有五星核心的商，在多次重大的劳动竞赛中经常能发挥很强的实力。针对此次调整我首先感谢公司给予我机会到下面去锻炼，对以后的工作我主要从以下方面入手；

一、关于区域人员整体执行力的问题

工欲善其事，必先利其器。此项目标包括我自己在内都需不断加强，对加强区域人员业务技能素质的提高是我下去潜移默化的一项工作，大家建立在有效率的工作环境中能够起到事半功倍的效果。在这方面我有足够的信心从自我做起，要改变目前人员普遍执行力的现象，必须持之以恒的加强队伍培训工作，制定培训计划，在工作技能、电脑操作、服务客户、协调处置能力中将基础抓闹，在不断学习的氛围中加强团队的凝聚力。

二、管理工作

1、员工绩效：公司劳动竞赛下达的第一时间，迅速将工作落实到实处，采取大圈包小圈层层相环的方式，即以公司GS目标为主线制定当月绩效任务。渠道为主、集团为辅相互协作对当月工作目标进行一个循环执行，当月未完成的指标步入下月进行再次循环。区域人员的绩效制定需分工明确，针对考核者、考核指标、程序及周期有针对行和兑现性。

2、渠道：一是做好内部资源调整和外部市场的有机结合，根据各网点的实际情况和公司相关政策做好事先分配，发挥资源优势，进行有效的业务提升。二是督促区域活动的实用性，渠道面对大众市场，面广、针对性不强，但区域核心客户的提升需主要靠网点进行捆绑，在这一块会根据时段的特殊性进行维系。

3、区域核心客户：重点是要走出去，各区域客户经理普遍存在只做服务及维系工作，对内即未将核心客户很好的进行服务，对外也未对网点进行任务的分解。目前客户经理需发挥本质工作，捆绑、回流是硬道理，分清职责才能更好有工作的方向。

4、服务：区域自办营业厅、五星网点的业务提升都建立在优质的服务上，提升人员的业务素质需公司加强此项工作的培训及督办力度上。（初步设想，除每月必要的服务检查外，区域提供针对性的培训需求，公司能够及时的、有效的进行网点上门培训）

三、给自己的要求

我性格相对理智，在日常生活的和工作上对自我要求较高，即使在某些事情的观念和处理方法上与他人有所差异，针对团队精神上我有自己的期许和目标。面对此次公司给我展现自己的机会，我很期待、也有担忧。将期许运用到实际工作中会有很多的困难，但我相信在不断的磨合中终会找到属于自己的方式，也请公司领导在工作中不断对我进行指点与纠正，我将不断改进，更好的在公司展现自己的价值。谢谢！

证券公司区域经理年度工作计划四

一、带着一颗“爱心”去工作1、带着一颗“爱心”去工作。保持良好的礼节礼貌，要从服务他人的角度出发，让客户觉得你是真心地关心他，缩短经纪人与客户之间的距离，对客户思想形成正确方'案的引导。

2、做好宣传，严格执行公司的服务规范，做好来电咨询和新客户的预约开户工作。定期联络客户做好客户的维护工作。

3、做好沟通|方|案范|文库=整理%^汇报，工作无小事，对重要事项做好记录并传达给公司相关负责人员，做到不遗漏、不延误。

二、自身素质方面在认真工作的同时，我也会努力提高自己的自身素质。不断提升职业道德，掌握证券从业规律，拓展证券知识，提高自己的证券业务水平。

1、多学习、学习先进的证券业务理论，学习公司同事的宝贵经验，学习专业知识。

2、多琢磨、以便构建良好的客户关系。证券经纪人只有与客户之间相处得融洽，相处得愉快，才能更好更深入的完成任务！

3、多反思、多总结。自我反思是提高业务素质的基本途径。对于自己证券从业工作中的成功或失败，要及时总结，不断为自己今后的工作积累经验。从而不断进步，自己超越自己。在以后的日子中。我将勇于进取，不断创新，努力完成公司分配的工作和任务，争取取得更大的进步！望公司领导和同事多多帮忙和指正。我认为最重要的一点就是激励制度：那同样是家族企业，同样是“给自己干”的制度，为何有的干得好，有的干得差?郭凡生认为，家族企业的制度主要包括两个方面，一个是激励制度，它体现财富的分配规则，在经济学里，就是“为谁干”的问题。激励制度做得好，人们就愿意努力干。二是管理制度，主要解决“生产什么”和“怎么生产”的问题，体现财富生产的效率规则。激励制度的核心是调动人的积极性，管理制度的核心是使激励制度调动起的干劲科学化、高效率。

没有合理的激励制度，再好的管理制度也没有意义，但仅有好的激励制度，管理制度不科学，企业也很难成功。激励制度鼓励人们努力工作，激发人们心中向善的东西，主要是为大好人制定的，它使大好人工作更努力、更有创造性和自主性。而管理制度则是假设人都是自私的，从管理“坏人”的角度入手，它使坏人干不了坏事，被迫不断去干好事，长此以往把坏人变成大好人。在管住坏人的同时，也使大好人不至于在利益的诱惑下去干坏事，成为更好的人。因此，激励制度增加了大好人，管理制度减少了坏人。如果都像上面所说的，我相信没有干不好的工作。没有完不成的任务。

证券公司区域经理年度工作计划五

一、营销组织架构为确保本次集合资产管理计划顺利发行，本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组具体负责本次计划的营销组织工作。营销组织架构集合资产管理计划工作小组销售管理组客户服务组营销策划组。

二、代销活动组织安排

一组织安排本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，__证券有限责任公司以下简称“本公司”拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。

销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。

二协议签订为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《__证券“____”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《__证券“____”集合资产管理计划销售协议》以下简称“代销协议”，明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。三销售活动安排

1、按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。

2、获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司__证券“____”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。

3、获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。

4、发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。

5、发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。

三、直销活动组织安排一组织安排本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：

1、机构设置目前，本公司在全国设有24家营业部以及北京、上海2个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。

2、人员安排为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：

1路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；2北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；3华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；4南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；5西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。

二销售活动安排

1、获得证监会批文前前的直销客户走访工作自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。

2、获得证监会批文后的路演推介工作1本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；2各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；3在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。

水务集团营销工作计划篇3

一、创新煤炭营销机制,实现集中高效控制

营销是企业运行的关键,是煤炭运销分公司的中心工作,企业提效增收最终要靠营销来实现。而要实现这一目标,就要牢固树立以市场为导向的营销理念,转变营销机制,加快建立具有商品销售、市场调查研究、生产与供应、创造市场需求和协调平衡公共关系职能的现代市场营销体系。围绕这一改革思路,峰峰集团迅速实施了煤炭产品收购制。也就是将各矿厂生产的煤炭产品,由煤炭运销分公司统一收购,所有煤炭产品的外销,一律由煤炭运销分公司统一签订合同、统一定价、统一销售、统一调运、统一回款,变过去的两级销售为一级销售,变分散销售为集中销售,以实现内部资源的快速整合、重组,发挥集团的整体优势,增强集团参与市场竞争的综合实力。为此,煤炭运销分公司构建了新的管理运作模式,即由分公司销售科负责合同的签订,安排销售去向和产品数量;财务科负责确认收款;调运中心组织装车发运;信息科负责按照计划及《价格目录》审核把关;驻矿厂销售部凭调度装车或地销通知单装车发煤,从而真正实现了煤炭产品由专业化公司、专职队伍进行集中销售,形成了分工明确、规范严谨、环环相扣、相互制衡的管理运行机制。

1.强化信息数据管理。改制后,煤炭运销分公司从强化信息捕捉入手。一方面,利用网络、广播、电视、报纸等大众媒体,了解国家宏观经济政策导向,洞悉市场需求变化;通过参加行业协会的有关会议、与兄弟单位交流等方式,获取相关行业及同行业信息。另一方面,发挥大批销售业务人员直接接触用户的优势,密切掌握和反馈用户的经营状况、煤炭需求等相关信息,据此,及时汇总商品煤销量、去向、用户构成比例等综合数据,做到点面结合,深入分析,集思广益,为销售价格的制定和销售策略的调整提供快捷、准确的决策依据。

2.把握商机,灵活应对。煤炭运销分公司牢固树立了“把握商机,灵活应对”的市场观,在商品煤售价上敢于超前预测,领先应对。其产品顺应市场调价之快,调价增幅之大,被同行业视为华北南部商品煤销售的风向标,受到中国煤炭运销协会的关注和赞许。在煤炭价格管理体制上,煤炭运销分公司专门设立了由分公司党政及有关部门人员组成的煤炭价格管理委员会。一旦遇有市场波动,业务人员迅速做出反应,及时向价格管理委员会上报市场调研的数据分析,提出具体的销售建议。经价格管理委员会集体讨论,并由与会人员签字后,印发最新的《价格目录》,并在内部网络上执行,有效地杜绝了过去的“人情价、关系价、权利价”现象。

3.强化落实销售作业计划。营销的最终目的是如期完成销售目标,而落实销售目标的重要环节离不开制定和下达销售作业计划。针对集团公司所属矿点分散、煤炭品种繁多的现状,为确保销售方案的落实,特别是遇到市场变化时能够快速地做出反应,达到组织有序、分工明确、执行到位的目的。几年来,煤炭运销分公司始终坚持每月末召开销售作业计划会,通报市场信息,总结、分析工作,下达销售目标。尤其是遇到市场较大波动时,及时调整作业计划,严格实施业绩考核,并与工资分配联挂,形成了以作业计划为主线,分公司机关与驻矿厂销售部各司其职、协调联动的运作机制。

4.构建信息化网络管理平台。为了更好地实施现代化、网络化管理,煤炭运销分公司建成了以集团公司核心交换机为中心,从分公司到各矿厂交换机,再到驻矿厂销售部各个磅房的三级星型网络,开发了煤炭运销计算机管理信息系统软件,高效率地通过局域网下达《价格目录》、销售计划、销售去向和销售数量等,实现了从销售计划编制、合同管理、调度发运,到货款回收等全部销售数据的实时上传、信息共享,构建了规范、科学、闭合循环的销售系统。同时,为防止个别不法分子在销售计量上作弊,煤炭运销分公司采用高科技手段,在汽车磅房安装了动态摄像机、红外线对射及传感器数据线保护等报警装置,实现了全方位监控车辆过衡,有效杜绝了调换车辆、藏匿重物、撬动磅体等作弊事件的发生。并通过计算机自动采集衡器计量数据(自动打印过磅单镜头),杜绝了人为干扰因素,实现了销售管理的集中高效控制。

二、弘扬企业服务文化,打造优良营销环境

煤炭运销分公司党委始终坚持“以人为本,融入中心,服务大局”,不断完善监督保障体制,大力弘扬企业服务文化,锤炼过硬队伍,为运销工作的健康发展提供了可靠的思想和组织保证及群众基础。运销工作的宗旨就是服务,只有靠优质的服务,才能推动企业管理水平的提升,只有高效地服务于矿厂、铁路、用户,才能实现多方的互惠共赢。营销人员必须把优质服务,贯穿于运销工作的全过程。对矿厂的服务,不仅体现在过衡准确和保持衡器状况良好上,更重要的是掌握生产动态,及时根据生产需要调配车量;还要随时向矿厂反馈市场信息;并通过《矿厂意见反馈卡》,及时征集矿厂意见,加强双方的沟通,协调矿厂生产适销对路的煤炭产品。在为铁路服务方面,煤炭运销分公司建立了定期与铁路部门沟通的机制,及时向北京铁路局通报本集团的原煤产量、库存及运输需求,安排请批车计划;调度中心24小时值班协调指挥;驻矿厂销售部全力协调矿厂完善储、装、运系统,加快验车、登记、装车等取送车作业,提高车辆周转率,争取较为宽松的运力资源。在为用户提供优质服务方面,煤炭运销分公司始终注重为用户提供质量合格的产品,及时处理商务纠纷;加强与用户的交流;急用户所急,尽量满足用户的用煤需求。当重点用户发生用煤告急时,无论其合同兑现率是否超过100%,煤炭运销分公司都不计较眼前利益损失,真诚服务于用户,千方百计加大发运量,帮助用户一次次渡过难关,赢得了用户的赞誉。为锤炼营销队伍和建立学习型企业组织,煤炭运销分公司党政坚持每年联合印发对机关科室及驻矿厂销售部的工作考核细则;每月按目标完成情况核定工资总额;各驻矿厂销售部对每个岗位人员量化考核后,实行“优秀员工、合格员工、试用员工”三工并存,动态转换。同时,以岗位练兵和选树典型为载体,强化各个岗位的技能、技术培训。通过一系列激励机制,形成了“工作中学习,学习中提高”的良好氛围,有力地推动了员工素质的提升。在发挥党委监督职能方面,煤炭运销分公司党委,坚持对煤炭价格的制定、销售流程的执行等重点工作进行全过程监督、监察;专门设立了举报箱、意见箱,广泛接受社会各界的监督;实施了基层销售部经理易地工作的交流制度;强化了权利公开和效能监察,确保了煤炭运销工作的健康发展。三年多来,煤炭运销分公司先后荣获了集团公司文明单位、思想政治工作先进单位、纪检监察先进单位、先进职工之家等荣誉称号。

三、着眼多方互惠共赢,谋求最大经济效益

实施改制后,煤炭运销分公司快速应对市场的能力产生了明显变化,经营能力得到了显著增强,企业效益快速提高。

1.调整产品结构迅速,谋求最大经济效益。煤炭产品统购统销后,企业可以根据市场需求的变化,及时调整精煤、动力煤的销售比例。精煤紧俏时就减少直销原煤,加大入洗量,增加精煤产量,从而大大提高了销售收益。2003年4月,精煤市场骤然升温,精煤价格持续上涨,动力煤市场却较为平淡。煤炭运销分公司抓住商机,迅速向集团公司提出产品结构调整建议。通过调整作业计划,5月份首次实现了十年来单月销售35万t的最好水平。从此,峰峰集团进入了一个新的精煤高产期:由改制前2002年年产销量290万t(2003年380万t,2004年420万t),增加到改制后的2005年创出的精煤产销量470万t历史最高纪录。产品结构调整之快,精煤产量上升之猛,实现了历史性的突破。截止到2006年8月,因调整产品结构,共计增加精煤销量513万t,扣除动力煤销量减少因素和精煤涨价因素,因增加精煤销量直接增收1.9亿元;因市场变动,精煤售价的提高,共计增收15.3亿元。

水务集团营销工作计划篇4

1.煤炭企业集团化重组是贯彻落实煤炭工业发展规划和产业政策的重要举措

国家煤炭工业发展“十二五”规划对煤炭企业实施兼并重组整合等都提出了具体要求，个体企业仅仅依靠自身发展，不通过联合重组，短期内很难达到国家发展规划的要求，在新一轮行业整合中的主体地位将会被消弱。

2.煤炭企业重组是应对煤炭行业改革发展大趋势的必然选择

大型化、规模化、集约化是煤炭企业改革发展的重要趋势和成功经验。近年来，山西、陕西、河南、河北、宁夏、黑龙江等14个省区相继组建了大型煤炭集团，这些重组后的大集团发展势头迅猛，实现了裂变式发展。

3.煤炭企业重组是加快企业转方式调结构的长远之计

重组前的煤炭企业存在着规模小、后背资源不足、资源综合利用水平低等问题，重组后能有效解决企业分散开发、重复建设等问题，变资源优势为发展优势，变单体优势为集群优势，增强企业发展后劲。

4.煤炭企业重组是增强对外资源开发能力和提高市场竞争力的现实需要

近年来，随着资源紧张的矛盾日益突出，在资源开发策略上只有省内、省外开发并举，才能实现可持续发展。组建大煤炭集团有利于集中企业自身优势，形成合力，拓展发展空间，提升企业的综合竞争能力。

二、对国内部分煤炭集团营销管控现状的调研

1.A集团

(1)A集团概况

A集团成立于1980年，是一家以煤炭产销、装备制造和金融投资三大产业板块为业务核心的大型企业集团，并在2009年被某省政府确定为全省煤炭资源整合的七家主体之一，具有兼并、重组、整合地方中小煤矿，建立煤源基地的资格，是某省最大的企业集团之一。

(2)A集团煤炭营销管控模式

整合前原有煤矿的煤炭营销模式为：各矿拥有自行销售权，销售机构独立运行，集团公司仅掌握年度铁路运力，但并不负责签订合同、维护客户关系。整合后煤矿的煤炭营销模式为：集团公司营销中心拥有整合后煤矿全部煤炭、煤副产品的销售权，集团下属各市地公司负责货源组织，集团公司营销中心负责签订合同、维护客户关系，煤炭结算方式为先由市地公司向集团开具发票，再由集团公司对客户开具发票。

(3)物流贸易工作的开展运行情况

作为国内煤炭贸易起家的煤炭企业，A集团格外重视煤炭物流贸易工作的开展。目标是打造“生产与贸易相互支撑，资源与市场整合衔接”的现代化煤炭供应链。

目前，A集团已相继在煤炭资源所在地的内蒙和林格尔、二连浩特两地分别建设了煤炭物流园区；在煤炭资源中转地的河北京唐港、曹妃甸港、山东日照港三地参股建设了煤炭物流园区；在煤炭消费地的江苏靖江、广西湛江、福建可门港三地规划建设煤炭物流园区。全部物流园区内均将建设数字化配煤中心、洗选加工中心等相关配套设施，园区全部建成后将打通从煤炭资源地物流园区铁路海运配煤中心客户的煤炭供应链。实现占有资源、占有市场的大营销格局。

(4)相关机构设置

集团公司设立煤炭营销中心主管集团煤炭营销业务。营销中心下设市场营销部、调运部、结算部、市场研究部等主要部室。目前营销中心人员有50人左右，待资源整合完成后人员仍将继续增加。在各地设立的市地公司行使煤炭资源组织职能，但不享有煤炭销售权。

2.B集团

(1)B集团概况

B集团是国家规划的全国13个大型煤炭基地的骨干企业之一，是中国目前规模最大的优质炼焦煤生产企业和炼焦煤市场主供应商。现有焦煤、肥煤、1/3焦煤、瘦煤、气肥煤、贫煤等多个煤种。

(2)B集团销售公司概况及管控模式

B集团销售公司做为B集团整合成立后优先到位，率先运行的专业化公司，由原整合前单位的煤炭销售部门合并组成，合并后的公司以煤炭集中销售为标志，在合同、计划、价格、结算、市场布局、货款回收方面实行“六统一”政策。B集团销售公司在市场上始终以一个声音说话，大幅提升了集团公司在煤炭市场中的话语权，建立起了国内高端煤炭产品的市场形象，同时也取得了丰厚的市场回报，进一步凸显了集团整合的优势效应。通过统一销售树立了焦煤品牌，彰显了大集团形象，实现了与客户共谋发展、共获双赢的良性发展态势。

(3)B集团下属贸易公司的概况

B集团下属贸易公司是B集团的控股子公司，创立于1995年，注册资本1亿元人民币。公司主营煤炭、焦炭、矿石、钢材、化工、成品油、机电设备等业务；控股和参股了十一个实体企业，涉及焦炭生产、煤炭洗选加工、炼焦储运、IT产业、港口货代等业务。

(4)B集团销售公司的组织架构及考核体系

B集团销售公司目前下设30个单位和部门，分别是：两个专业管理与监督服务中心（集团公司直属单位，销售总公司管理）、六个职能部门、五个业务部门、四个专业化管理公司、三个驻地公司、十个区域市场公司。具体如下：

B集团销售公司为B集团的下属经费部门，全部销售费用由集团公司划拨使用。承担集团公司下达的商品煤销量、精煤销量、火车运量、煤炭货款回收以及商务纠纷处理等五项主要考核指标。B集团销售公司的销售费用使用额度与集团考核指标直接挂钩，在总公司内部，依据不同部门职责，将考核指标细化后对下属部门及公司予以考核，并与员工收入直接挂钩。

3.C集团

(1)C集团概况

C集团始建于1878年。该公司地处某省境内，煤炭主销华东、华南市场并远销海外，公司有大型矿井12座，选煤厂8座，总资产142亿元。企业煤炭产品有肥煤、焦煤、1/3焦气煤等煤种齐全，主要供应冶金、焦化、发电等大企业。

(2)C集团煤炭营销、物流贸易的管控模式

C集团在企业管控模式的探索上，在不同发展阶段，设立了不同的组织架构，有效地促进了企业煤炭营销及物流贸易工作的大发展。2002年C集团按照专业化分工的要求，由原集团销售部（处级单位）变革为集团下属的分公司——经贸分公司，隶属经理管理层下的企业管理部管辖。该经贸分公司下设的煤炭营销公司和物资供应公司及物流贸易公司三个经营平台，将煤炭销售与物资采购、物流贸易集合到一个平台，实现了“两集中，五统一”的经营战略，“两集中”即：销售集中、采购集中；“五统一”即：计划统一、合同统一、价格统一、发运统一、资金回笼统一。经贸分公司在实际工作中注重发挥两个基本职能：对内提供服务的职能和对外物流经营的职能。

随着经贸分公司业务的不断扩张，为了建立与职责相适应的管理组织结构，C集团在2010年9月份，再次对组织结构进行了调整。原经贸分公司拆分为主管煤炭销售的销售分公司、主管物资供应的物资分公司以及承担现代化物流职能的C集团国际物流有限公司等三家公司，三家公司均为C集团二级单位，目前从业人员达到了2400人。同时将事业部改为物流贸易管理部，负责对三家公司的指导、监督、协调、考核等工作。组织机构调整后同时明确了现代物流业作为开滦集团的支柱产业，物流贸易工作分别由三公司在各自公司内部共同开展，为今后物流贸易规模的扩展奠定了组织基础。

目前，销售分公司本部下设销售科、物流贸易科、调度科、经管科、信息科、质数管理科、结算科、综合科、党群科等九个科室。区域市场设立三个区域公司。驻地设立三个驻地公司。在七个生产矿点设有销售部。

国际物流公司本部下设物流管理部、信息技术部、工程项目部、安全技术部、党群部、财务部、综合部等七部室。驻外下设十六个子（分）公司。

(3)C集团煤炭营销及物流贸易工作的运行情况

C集团提出了由煤炭生产商向煤炭物流服务商的战略转变。在管控机制方面，对传统的运作模式实施了流程再造，建立独立的核算体系；物资供应物流实施集中采购、集中储备、集中配送、集中结算的“四集中”新机制；煤炭销售物流实施统一收购、统一定价、统一销售、统一结算、统一回款的“五统一”新流程；搭建了“源头采购集中化、终端销售超市化、中间配送扁平化、过程控制信息化”的新平台。

物流贸易工作的开展实施煤炭供应链管理、煤炭市场化交易、煤炭储配相结合的“三位一体”运作新模式。构建以“煤、路、港、航一体化，供应链管理和工贸结合、物商互动”为特色的综合服务型物流新模式。

三、调研企业煤炭营销和物流贸易管控工作的特点

1.各企业均高度重视煤炭营销及物流贸易工作

各企业对煤炭营销以及物流贸易工作高度重视。A集团作为以贸易公司起家的煤炭企业集团，历来重视煤炭贸易工作的开展，集团在某省内各市地均设立了分公司，负责煤炭货源收购以及整合后资源的销售工作，建立了自煤炭生产源头到最终消费地的完善的物流网络，将煤炭贸易工作作为做大集团公司规模的主要支撑。B集团销售公司作为B集团成立后率先成立的专业化公司，充分显现了集团公司对煤炭营销工作的高度重视，将煤炭营销的统一做为整合后煤炭集团的首要举措，也是B集团能够顺利实现规模效应的重要成功经验。B集团下属贸易公司经过多年的发展壮大，目前已经与诸多上下游企业建立了战略合作关系。该公司规模不断壮大的主要原因，也主要是得益于依托集团公司现有的营销渠道和良好声誉，集团公司在资源建设和渠道培养上不遗余力的关注，使得近几年公司获得了超长的发展。C集团自2002年起就开始探索煤炭销售与物流贸易的结合，在国内煤炭企业中率先提出了向煤炭物流服务企业转变的战略规划，B集团已经明确提出了将现代物流业作为公司的战略支撑产业，集团公司对煤炭物流贸易的持续关注，必将进一步推动现代物流产业的高速发展。

2.建立了相对完善的煤炭营销统一管理的系统体系

三家集团做为国内大型煤炭生产企业，在集团成立之初，就建立了一整套完整的煤炭营销管理体系。不论是B集团成立的专业公司，A集团设立的营销中心，还是C集团最初成立的经营贸易分公司，“统一销售”制度都是集团公司始终支持的，无论市场还是组织内部怎样改变，这项制度都被坚持了下来。尽管三公司的“统一销售”制度运行之初，仍会遇到诸如组织磨合、跨区域协调难度大、属地纳税环节多等困难，但只要集团公司继续坚持“统一销售”不动摇，上述困难总会找到解决的办法，调研企业公司规模的迅速扩张就是最好的证明。

3.在市场竞争中都发挥了突出作用

随着国内煤炭企业的整合重组，煤炭市场的竞争主体已经由原来的单个企业向集团化公司转变。在当前这种市场竞争环境下，原有单个企业在竞争中的劣势地位更加突出，而大企业集团无论是在资源保障能力还是对上下游企业的议价能力上，都不是单个企业可以比拟的。例如B集团，现在已经是国内冶炼精煤的最大供应商，尤其是对于下游钢铁企业来说，能否得到B集团的资源支持，将会直接影响企业的正常运转，这在B集团成立之前是无法想象的事情。统一销售工作的开展，为B集团赢得了更多的市场话语权和市场空间，完成了资源向商品转换的最关键一环。

4.物流贸易的开展伴随着煤炭营销工作统一规划，快速发展，为企业的迅速壮大提供了有力支撑

深入分析所调研企业物流贸易工作开展的现状，A集团在煤炭贸易方面已经形成了利用国内、进口、出口三个市场，贸易与生产相互支撑的现代化物流供应链，随着诸多物流园区的相继建成，规模进一步扩展的基础已经成型，A集团将会进入发展的快车道。作为B集团的下属贸易公司，在公司的统一规划中，截止2009年，已累计实现销售收入超290亿元，占B 集团营业收入的比例达到了38%，物流贸易已经成为B集团公司的支柱产业。尤为突出的是C集团对物流贸易工作的支持力度，C集团对物流贸易工作不仅思路领先，动手较早，而且根据目前C集团的组织规划，分离后成立的国际物流公司负责人为集团公司总经理助理，较平级的销售公司及物资公司负责人职务还要高，C集团对煤炭物流贸易的支持力度为物流贸易产业的做大做强提供了最有力的支撑。

5.物流贸易工作以煤炭产品的贸易为基点和中心，与煤炭营销工作相辅相成，共同发展

通过对调研企业的分析，各企业的物流贸易工作开展的重心和中心，都是围绕着煤炭贸易来运转。以B集团来看，B集团下设两家物流贸易公司，目前两家公司主要业务都是围绕着煤炭上下游企业来开展，涉足的产业集中于下游的钢铁、焦炭以及为煤炭企业生产提供的机电设备和物资，形成了与煤炭行业密切相关的上下游产业链，充分发挥了B集团的资源和市场优势，与B集团下属煤炭销售公司在市场上形成了资源和客户的互补，进一步拓宽了市场空间。A集团依靠着多年来在市场中建立的完善市场网络，打造了一条自煤炭生产源头到中转地，再到最终消费地的产供销供应链，实现了企业规模的扩大依靠贸易来拉动和支撑的企业创新目标，相信随着B集团煤炭资源整合进程的加快，公司打造的现代化物流产业链将会发挥更大的作用。C集团在物流贸易工作的部署上，以建设现代化煤炭供应链为目标，通过打造与煤矿、铁路、港口、航空等供应链各环节的战略合作关系，已经初步建立了具有现代物流服务规模的产业链集群，在集团内部，随着物流贸易规模的扩大，通过对组织的重新分工以及对职能的再次划分，销售、物资采购与国际物流三家公司竞合发展，共同将物流贸易工作向前推进。

四、调研企业煤炭营销和物流贸易工作带来的启示

分析调研企业的特点，在重组后煤炭集团的营销架构设计上，可以从中得到以下启示：

1.建立完善的煤炭营销统一体系，提高企业产品市场定价话语权是大集团发展和市场竞争的必然选择

随着国家能源发展规划以及产业政策的转变，煤炭企业的大集团趋势更趋明显，各省已经纷纷组建煤炭集团，煤炭市场中的供应主体已经由散、小的单个煤炭企业向集中化、大型化的煤炭企业集团转变。无论是钢铁行业，还是电力行业都在通过产业整合、资产重组争取煤炭采购定价权，煤炭企业的重组整合正适应了这种趋势。要想在煤炭市场竞争以及煤炭资源的获取上赢得主动，就必须充分发挥大集团统一运营的优势，只有建立了煤炭营销的统一体系，才能将大集团的协同效应和规模优势发挥出来，实现国家煤炭产业政策调整的初衷。

2.重组后的煤炭集团必须高度重视煤炭营销和物流贸易工作

从调研企业反馈的信息可以看到，大集团在成立之初就明确了煤炭统一营销和物流贸易重点开展的工作思路。在思想观念上，各级企业领导对该项工作都能充分理解和支持，通过强力推进逐步将统一营销工作纳入了正轨，发挥出了积极作用。在组织架构上，各调研企业都建立了与各自煤炭营销、物流贸易实际情况相适应的组织运行结构，同时，随着业务规模的不断壮大，注重对组织架构的及时调整，保证了组织与业务的相互适应，发挥出了大集团统一营销和物流贸易的优势，促进了大集团工作的开展。具体到煤炭企业重组后的实际情况，建议可依托资源开采，在煤炭产地集中采购煤炭资源，扩大资源拥有量，通过加工、储存、运输控制物流渠道。利用完善的销售网络，扩大贸易量，迅速做大企业规模。

3.重组后煤炭集团的煤炭营销与物流贸易应采用专业化公司经营的总体思路

通过对调研企业的分析了解，在当前国内煤炭市场的市场化程度越来越高的整体环境下，只有建立起与市场化环境相适应的专业化市场机构，才能有效发挥出大集团的整体优势。为了有效规避集团内部不同单位的业务重复，以及由此产生的组织内耗，必须在煤炭营销和物流贸易的组织机构建设上，按照市场化运作的总体思路，突出专业化、公司化运营的优势，在全集团内外形成一个声音、一个运作主体。

五、对重组后煤炭集团营销及物流架构设计工作的思考

参照调研企业的成功经验，要实现重组后煤炭集团煤炭营销及物流贸易工作尽快组建和运行的目标，必须进一步转变思想观念，制定行动措施，切实推进这一工作目标的实现。

1.在营销观念的转变上，应通过加大宣教力度，务必使大集团上下思想统一，步调一致

有思想才有出路，重组后的集团内部应统一思想认识，转变低水平下的营销观念，充分认识到只有统一营销才有出路的市场现实，自觉与公司理念保持一致。对此，建议首先大张旗鼓地开展对重组前公司营销机构、销售网络、煤质煤种、重点客户等营销情况地调研，以此进行集中统一销售的宣传贯彻。使各重组前公司对重组后集团的发展思路和发展方向保持清醒的认识，尽快转变自身的定位和角色，以便于大集团成立后煤炭营销秩序的有序衔接和稳定运行。

2.应及早设立专业化营销机构，理顺重组后煤炭集团的煤炭营销秩序

在首先摸清下属企业煤炭营销现状的基础上，按照“精简高效、专业分工、优势互补”的组织原则，应及早成立煤炭营销机构，充实相关营销人员，树立起“统一管理、统一销售”的煤炭营销新体制，确保在集团重组成立之初就开始运营，充分发挥重组后企业的协同效应，增强市场竞争能力。

3.物流贸易工作应与煤炭营销统一规划，为物流贸易工作的快速壮大提供一切有利条件

优先发展现代物流产业，是重组后煤炭集团的企业战略目标之一。因此打造与煤炭营销工作相互适应和支撑的物流贸易格局，借助煤炭营销的优质客户资源和销售渠道，以及下属企业已经成型的贸易营销格局，建议尽快成立专业化现代物流类综合公司。按照以煤为主，适度多元的战略规划，进一步明确煤炭贸易、物资贸易、国际物流三项工作在整体战略规划中的布局，充分发挥出重组后煤炭集团营销渠道广、市场信息丰富、营销网络布局完善的优势，通过营销与贸易的协同配合，尽快建成物流贸易的主渠道，实现企业发展的战略使命。

水务集团营销工作计划篇5

【关键词】全面预算管理 内部控制 预算分析 建设单位管理费

全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会等联合了《企业内部控制配套指引》，这被业界称之为《中国的塞班斯法案》，在文件中，明确提出了将全面预算管理作为内部控制目标有力措施之一，鼓励大中型企业采用全面预算管理来提高企业的经营管理水平。全面预算管理是企业日常经营活动和财务收支活动的有力控制手段，是评价和考核责任主体层面与公司经营业绩的重要“尺度”。

云投集团作为云南省成立最早也是最大的综合性投资控股集团，是省政府的投资主体、融资平台和经营实体。截至2013年6月底，云投集团合并总资产863.98亿元，投资涉及铁路、旅游、林业、地产、石化燃气、金融、医疗等领域。如此广泛的投资领域势必需要企业不断提高经营管理水平来加强对公司经营活动的管控。云投集团在实行全面预算管理之后，经营管理水平得到了极大提升，但也遇到了一些问题，本文试图通过分析云投集团的全面预算管理的整个流程，找出预算管理的存在的一些问题，并希望能够使预算管理在实践中得到更好的运用。

一、云投集团全面预算管理的内容

云投集团全面预算由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。云投集团的预算报表是在浪潮GS软件里面编制完成的，是委托浪潮集团专门开发并嵌入到财务软件之中，实现了对预算和核算的一个统一，非常便于查询预算的执行结果。本套预算编制系统共由40张报表构成，另外，针对预算执行情况分析还专门设置了月度资金计划执行情况表。

预算报表的组成如下表：

业务预算主要包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算及其他支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、存货预算、经营及管理费用预算等。销售部门负责销售预算的编制，主要包括根据历史情况、发展定位、经营目标，确定预算年度的销售数量，制订销售完成进度计划，同时制订对主要销售商、销售地区的销售策略、销售回款计划，以及对销售价格及变动范围的作出合理评估，确定销售总收入和资金回笼金额。

生产部门负责生产预算的编制，主要包括根据已编制的销售预算，结合存货结存、仓储情况，确定预算年度的生产数量，制订生产完成进度计划，根据历史情况、发展定位、经营目标，制订生产工效、直接材料的消耗、生产维护费用等的预算。

专门决策预算主要包括固定资产投资、长期投资等资本性支出以及相关资金筹集预算。集团总部战略发展部负责固定资产投资、长期投资等资本性支出预算。投资预算的编制，应当符合成本效益原则和风险控制要求。投资预算在对投资项目进行可行性研究、论证和履行完毕《集团公司投资决策管理办法》审批程序的基础上，合理安排投资结构和资金投放量，严格控制投资风险。

计划财务部门负责根据资金本性支出预算编制相应资金筹集预算。筹资预算的编制，应当以资本性支出计划和资金成本测算为基础，合理安排筹资规模和筹资结构，审慎选择筹资方式，保持最佳资金成本，严格控制财务风险。

财务预算的编制，应当以已编制的业务预算、专门决策预算，进行复核并予以汇总，以货币形式完整反映预算年度的经营成果、财务状况和现金流量。计划财务部门负责编制财务预算。

二、云投集团预算报表编制的程序

云投集团编制年度预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

每年10月中旬前，云投集团预算委员会根据集团公司发展战略，在对预算期经济形势作出初步预测和决策的基础上，及时提出下一年度集团公司预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定预算编制政策，下达集团所属各预算执行公司。

云投集团所属各预算执行公司应按照云投集团预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本公司预算的具体方案，按照云投集团预算委员会统一格式的预算报表进行预算编制。于当年11月30日前将本公司全面预算（预案）上报云投集团预算委员会。各预算执行公司编制的预算预案须经本公司负责人签章确认。

云投集团预算委员会对集团各控股公司上报的全面预算进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分沟通，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行公司予以修正。

云投集团计划财务部在有关预算执行公司修正调整的基础上，经进一步修订、调整后，正式编制年度预算草案，报云投集团预算管理委员会、总经理办公会议审议。经预算管理委员会、总经理办公会议审议后，各控股公司按照集团下达的预算方案报各自股东会批准后执行。云投集团预算方案，经董事会批准后执行。

三、云投集团实行全面预算管理中所遇到的主要问题分析

由于云投集团下属的公司众多，本文作者选取了曲靖市燃气有限公司作为一个代表，通过剖析2011年的预算报表，分析可能遇到的一些问题并提出相应的建议。

（一）曲靖市燃气有限公司的20111年预算编制情况

曲靖市燃气有限公司（下称本公司）于2008年6月23日正式成立，在曲靖市政府及有关部门大力支持及全体员工的不懈努力下，土地使用权、特许经营权已办理完毕，自2009年8月15日曲靖中心LNG储配气站正式开工建设以来，中心气站建设、城市主管网建设、小区入户安装等工程项目稳步推进，2010年10月已完成主管网建设13公里，中心气站主要设备已安装完毕。

2010年，公司本着立足曲靖、辐射周边县城的思路，先后成立了师宗县燃气有限公司、富源县燃气有限公司、建水县曲燃工业燃气输配有限公司、曲靖市车用燃气有限公司、曲燃建材供销公司，加上2009年成立的罗平县燃气有限公司，曲靖市麒麟气体能源有限公司，公司已有全资子公司5户及控股公司2户共7户。

公司2011年将严格按预算管理办法执行预算，重点保证生产经营及投资资金，严控非生产性费用支出。曲燃公司本部及各控股子公司均独立核算、独立采购销售。

2011年度按合并口径计算，预计实现销售收入8962万元，利润总额899万元，净利润674万元，销售净利润率为7.52%，年末总资产预计达40175万元，新增借款15580万元，资产负债率为62.85%；新增工程项目投资27357万元。

（二）2011年曲靖市燃气有限公司的经营业绩考核目标如下图表所示

（三）预算执行结果的分析

在年底进行经营业绩考核时检查时发现，该公司基本满足对收入和利润的要求，这说明全面预算管理达到了起到了一定的作用，提升了公司的经营业绩。但是在取得成绩的同时，也暴露出了一些问题。一是公司的项目建设管理费过高，部分项目还在调研阶段，就产生了大量的建设管理费，而且有的项目公司为了实现其自身的目标考核任务，将大量的管理费用及销售费用放进了建设管理费，在一定程度上实现了对利润的操纵。二是对资金的预算不够明细，预算软件系统没有将资金预算分解到月份，导致公司的现金流没有规划，无法对现金收支进行科学的管理。三是投资项目的手续不够完备。投资类的公司，在其发展的早期，会同时开展多个项目，但这些项目的批准手续是否完善，是否经过了公司的集体谈论，程序是否完备，有无相关行业主管部门的批准，都是一个问题。四是业务流程与预算管理流程没能紧密契合，没有将预算管理细化到各个部门。由于彻底的实施全面预算管理涉及各个方面的利益，需要改变很多生产经营观念以及实际业务操作的流程及顺序，但由于预算管理的理念还停留在纸上，导致众多员工认为其没有用处，公司某些部门认为流程改造之后对公司以及个人没有多大增值。在此种情况下，预算软件系统的一些分析和预警的功能也就无法充分发挥作用，在实际的业务关键点上没有相对应的控制措施。

（四）对预算管理的一些思考

预算管理的目的是提高企业的经营效率，在这个目标的驱动下，本人认为应通过如下手段来增加企业的预算管理水平：

一是在制定考核目标责任书时，要考虑建设单位管理费的影响因素。作为云投集团，其下属公司众多，而且作为投资类的企业，就是通过不断寻求好的投资机会，在适当的时候，开展项目建设，直至到项目顺利运营。在建设的过程中，建设单位管理费就是一个需要关注的重点。根据基本建设财务规定“建设单位管理费是指建设单位从项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支。包括：不在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费，办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资产使用费、零星购置费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费和其他管理性质开支；业务招待费支出不得超过建设单位管理费总额的10%。”对处于在建的工程项目，要按照《建设单位管理费总额控制数费率表》财建（2002）394号的规定，严格执行相应的费率标准，规范建设单位管理费的列支标准。

二是将资金预算分解到月份，真正实行对集团资金的有力管控。通过笔者的思考，发现了一些较好的设想，可以考虑将《月度资金计划执行情况表》进行按月分解并通过每月考送集团的方式，来强化对资金的控制。此外，在预算编制及执行过程中，全面落实各公司按责任部门进行预算管理，要让业务部门参与进来，预算管理是整个公司的事情，而不是仅仅由财务部门承担。通过预算与公司的部门业绩考核相联系，使得各个部门能够不断通力合作，将极大的促进预算落到实处。

三是建立完善的投资项目监督管理制度。对处于投资阶段的公司来说，其公司高层管理人员存在着一种投资饥渴症。根据委托理论，一个公司的高级管理人员，控制的资产规模越大，其权限也就越大，对其越是有利，而不管增量资产所产生的经济价值，这样，就偏离了企业的运营目标。企业是追求“公司价值最大化”，而不是资产规模越大越好。在全面预算管理工作中，要发挥预算监督的作用。对于投资项目较多的集团公司来说，要严格审核其投资项目，看是否符合投资条件，有无投资价值及是否履行相关的审批程序，建立预算投资项目库，只有进入预算投资项目库的投资项目，才可以编制项目预算并使用资金，否则，一概不许开支，这样，才能保证投资项目是符合企业的发展战略，并能够引导公司不断发展壮大。

四是积极实行对标管理，开阔视野，在更大的行业空间里做大做强。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。选取国内或者同行的领企业作为预算标杆，不断提高企业的预算管理水平。

参考文献

[1]财政部、证监会等[M].企业内部控制应用指引.2010年4月26日.

[2]阎达五.[J].内部控制框架的构建.

水务集团营销工作计划篇6

最近，本报连续刊登了工业与信息化融合的地区调查报道。这不，本报记者又来到山东省调查了一批具有代表性的工业企业，有生产第一辆重型汽车的中国重汽，有老企业济南二机床集团，还有老字号企业济南钢铁集团，通过对这些企业的调查走访，第一线的记者发现: 面临日益严峻的资源、能源和环境挑战，作为传统产业大省，两化融合为山东省转变经济增长方式、使产业结构由“硬”变“软”提供了重要途径。

智能销售网络

在走访山东省的企业时，记者发现，提高产品销售网络的智能化水平是体现信息化的一个重要方式。

中国重汽这些年的销售直线上升。这家企业的前身是济南汽车制造总厂。1960年，这里创造了一个历史，第一辆重型汽车――黄河牌JN150八吨载货汽车的试制成功，结束了中国不能生产重型汽车的历史。2001年，新重汽成立，重型汽车产销量从2000年的3800辆增长到2007年的突破10万辆，市场占有率从2000年的4%增长到2007年的21%。2007年全年产销重型汽车10万多辆，位居全国重卡行业之首。

“这样的成绩要归功于中国重汽近年来一直通过信息化手段不断提高管理水平。” 中国重汽执行董事王善坡表示。

中国重汽的营销网络分布在全国各地，并且条件各不相同，不适合采用传统的计算机管理方式。在这种情况下，中国重汽利用GPS全球定位技术、GPRS移动通信技术、RFID智能标签技术、互联网网络系统、车载专用设备，结合计算机技术、数据库技术、电子地图技术等，建立了“车辆销售物流信息管理系统”和“送车系统”，应用高新技术提升传统物流管理水平，节约了大量的人力物力。

“在每辆车下生产线之前，我们都在驾驶室外粘贴了具有信息存储功能的智能标签，并在车辆下线时使用手持设备把车辆的基本信息写入智能标签。经过质检、入库、出库等环节，在车辆出厂前使用手持设备把车辆的保修卡号、合格证号等信息写入智能标签。”王善坡介绍。

在车辆的销售环节，分布在全国各地的分公司、4S店、经销商和改装厂则使用“物流管理手持机”来完成接车、盘库、交付等操作，然后扫描车辆上的智能标签，车辆所在的经纬度信息、时间信息、经销商信息、车辆信息等，通过移动通信的方式直接传输到集团管理中心，无需计算机和因特网的支持，操作简单，方便使用。

为了实时监控来自生产厂、分公司、经销商等的各种信息，管理中心以电子地图的方式直观查询，及时、准确地对车辆进行监控。同时，系统还实现了各分公司和经销商的库存管理。

通过“车辆销售物流信息管理系统”和“送车系统”，中国重汽的盘库操作均由经销商自己完成，分公司无需派人操作。并实现了在1小时之内把全国各经销商库存全部盘点，对车辆物流的监控由2～15天缩短到几秒钟，且能够保证完全正确，大大提高了工作效率、准确度和管理水平。

中国重汽年产重型汽车目前已达10万辆份，营销网络迅速扩大，已延伸至全国各地和海外市场。“这种业务的复杂性和规模化，决定了重汽的销售业务必须甩掉账表，走信息化管理的道路。”王善坡表示。

“软化”产品

产品信息化是直接体现信息化与工业化融合的一个重要方面。在产品中应用信息技术，使产品具有较强的信息处理能力，可以提高产品智能化的比重，进而提高产品的竞争力和附加值。

国内市场迅速与国际接轨，中国机床工业面临前所未有的挑战。企业技术发展的逐步升级，使通过单纯的技术引进，获得核心技术的空间也越来越少。企业要在激烈的市场竞争中占据一席之地并胜出，必须不断提高自身核心竞争力。

“要挑战国际顶尖企业的垄断地位，打造国际一流机床企业，就迫切要求企业增强技术创新能力。”济南二机床集团（下称济二集团）常务副总经理卢建生表示，基于三维的设计、分析、加工一体化技术一直是济南二机床研究应用的目标。

作为构建企业核心竞争力一个重要方面，济二集团高度重视企业信息化建设，特别是近几年，国内外订单的增加，使企业对信息化的依赖程度也越来越高。

2006年，济二集团购置了SOLIDWORKS三维软件系统，配置了满足一个设计小组的三维设计软硬件环境，选择了几个压力机产品和典型部件进行三维设计、仿真分析一体化应用，基本上达到了应用目标。2007年，济二集团与UG公司进行合作，使用UG三维软件设计了奥运福娃三维模型，同时生成加工程序代码，并使用济二集团自己生产的数控机床进行加工，实现了设计、加工的一体化应用技术。

“目前，集团公司领导层已经把三维设计的全面实施和应用，提到了企业发展的重要位置，并正在进行着详细的调研和论证过程。”卢建生透露，在济二集团的五阶段信息化规划中，2009年规划与实施数控机床网络环境，改造数控机床网络接口，把数控设备连入PLM系统，构建设计、工艺、加工一体化应用的网络环境; 并开发与实施工艺信息管理系统，拓展PLM系统的应用功能，实现设计、工艺、加工一体化应用。

“柔性”生产

当前，装备制造业正呈现智能、柔性、精密、绿色和网络化、信息化、全球化发展，技术含量成为竞争取胜的关键。

在记者走访中，山东省的企业，无论是离散型生产企业还是流程型生产企业，规模较大的企业均采用了生产过程控制系统，有的已达国际先进水平。通过生产过程数字化，企业的经济效益逐年提高，有效提升了在该产业中的竞争优势。

济钢集团的生产运营一体化管理就是一个最好的例子。

“利用信息技术改造、提升传统产业，不仅仅是技术上的革新，更是对传统观念、粗放的管理模式的挑战。”济钢集团副总经理徐有芳认为，对企业来说，信息化建设和基础设施建设必须同步规划、同步实施、相互依存、共同提升，这是实现工业化和信息化融合的重要原则和必由之路。

济钢是1958年建厂的大型钢铁联合企业。经过50年的跨越式发展，目前已成为产品以中板、中厚板、热轧薄板、冷轧薄板为主的国内精品板材基地。

在信息化推进战略实施8年来，济钢结合自身实际，以结构调整为主线，利用信息技术，积极探索传统产业改造、提升之路，加快工业化与信息化融合进程。“如今，信息化已经渗透到财务、销售、采购、生产等越来越多的业务范围和发展循环经济的各个领域，济钢以信息化为脉络的科学、精准、高效的生产经营管理模式已初步形成。”徐有芳如是说。

2006年，低速增长使中国钢铁业进入“先进淘汰落后”的阶段，国内钢铁企业在品种、质量和服务上都激烈竞争。济钢集团是行业内信息化武装生产的先行者。

早在2005年，济钢就开始采取引进与自主开发相结合的方式，在主要产品生产线实施建设MES系统，并先后建成了三炼钢-中厚板MES系统、冷轧产线MES系统、三炼钢-热轧MES系统。这三条核心产线MES系统的开发投运，使济钢形成了以ERP、MES为主要组成部分的产销一体化管理信息系统，覆盖了济钢从订单、生产计划、作业计划、产成品入出库和发货管理的全部业务流程，伴随着业务流，实现了产品质量自动设计、自动判定及质保书的自动查询，从而实现了产销业务流程的优化和高效，为济钢扁平化生产组织管理模式打下了坚实的基础。

“MES的实施内容，是冶金企业信息化建设产销衔接的关键环节。”徐有芳表示，MES的核心是建立了以客户订单驱动生产的敏捷制造管理信息系统，以实现产销一体化。济钢的MES系统，则真正实现了生产运营一体化管理。

首先，基本解决了产销矛盾。基于产线管理的思想，建立了以客户为中心的订单生产模式，提高了承接个性化订单和实现大规模定制生产的能力，达成产销配合。其次，改变了生产指挥模式。从ERP系统接收订单、计划下达到生产和装运发货，按照扁平化的模式，建立了贯穿全过程的一体化生产计划指挥体系。第三，实现了全过程质量管理。实现了数字化的在线过程质量控制和管理，构筑了高效的质量判定系统。特别是三炼钢-中厚板MES的基于PDCA循环的质量管理及质量自动判定，成为国内钢铁行业质量管理创新的亮点。

“自己动手”

定制开发

“信息化‘富有富的搞法，穷有穷的搞法’，不一定靠国外引进。”这是济钢集团信息化部门的一句名言。济钢有280人的信息化队伍，大部分的信息化工作都由自己的队伍完成，并且水平很高。

“自己动手”的观念起源于济钢最初考虑实施ERP系统的时候。那时，济钢内部就选择套件还是定制开发进行了长时间的调查和论证，并最后决定选择套件。“我们的目标不是为了开发软件，而是利用软件系统实现企业的信息化，重点在于‘用’。”徐有芳表示。

定制开发的困难可想而知，济钢不仅要靠自己的力量理清流程，而且开发人员流动大，系统的延续性很差。“当时我们认为，通过实施ERP，引进先进的管理理念更加重要。”

济钢的ERP项目通过引进国际上先进的管理平台，并充分结合钢铁行业的实际情况，对采购、库存、财务、成本、生产、质量、销售和设备管理等生产经营核心环节的管理流程进行了梳理、优化和变革。

系统上线后，济钢的生产经营过程控制得到了强化，业务流程有效精简，生产运营效率大幅提高，实现了物流、资金流、信息流三流合一。合同兑现率，产品交货期和交货精度、库存周转天数、采购结算时间等指标都大大优化，管理费用和库存资金占用显著降低。同时，集团各业务范围190多个绩效考核指标全部从系统中提取，为生产运营绩效管理提供了客观、有效的依据。

接着，济钢以ERP为依托，还建立了企业数字化质量管理体系，应用于ERP、MES、计质量系统中，实现了从销售到生产的全过程产品质量设计、质量过程控制和质量结果自动判定，应用范围涵盖了公司所有品种和规格，在生产质量控制、设计、判定中发挥了重要作用。

ERP项目的成功实施，为济钢的生产经营管理带来全新的变革。它不仅为济钢从全局的角度分析企业生产运行提供了全面的数据支撑，而且也为济钢战略决策层面的企业管理提供了科学手段。

链接

中国重汽的定制开发

自己动手，定制开发软件平台仿佛成为大企业的通用作法。中国重汽在生产管理方面也是采用自主开发的方式，开发了ERM.sinotruk（中国重汽版企业资源管理系统），包括生产管理系统、集团版物资管理系统、整车质量档案管理系统、整车库存管理系统、总成生产管理系统及商务平台等核心模块，对企业的全部资源进行优化和整合，并实施全面管理的综合信息管理系统。

生产管理系统通过对整车生产全过程的控制管理，从接到客户订单开始，对订单进行维护，按照订单配置制定预排产计划，形成要货指令，同时，采集从车身上线到整车入库全过程的时间和相关信息。

水务集团营销工作计划篇7

制定工作计划的过程是个思考的过程，制定好工作计划以后，在心中基本上对某个项目已经有谱了，“胸有成竹”了。制定的过程中，已经将工作思路理清了，下面做起来就自然“水到渠成”了。小编为大家准备了酒店营销工作计划范文参考，仅供大家查阅。

酒店营销工作计划范文参考一

一、参与酒店经营理念、酒店市场定位

1、充分了解酒店各种经营设施、经营项目。

2、销售部提出酒店市场定位建议，以报告形式上呈总经理。

3、参与酒店各部门价格制定，提出合理建议，以报告形式上呈总经理。

二、市场环境分析

1、酒店周边经营环境分析。

2、竞争对手情况摸底分析。

3、酒店优劣式分析。

4、销售目标分析。

5、召开市场分析会议，以报表形式将销售部分析的情况告之酒店各经营部门。

6、提出合理改进意见，以报告形式上呈总经理。

三、制定销售部岗位职责、规章制度

制定好销售部岗位职责、规章制度，以报告形式上呈总经理批示。

四、制定酒店销售策略、销售部政策与程序

1、制定酒店销售策略，以报告形式上呈总经理批示。

2、制定销售部政策与程序，以报告形式上呈总经理批示，并分发酒店各职能经营部门。

五、人员培训

1、依据酒店员工手册，酒店及部门的规章制度对员工进行综合素质培训。

2、依据总经理批示的销售部政策与程序对员工进行专业技能培训。

3、依据酒店的现有情况对员工进行爱岗敬业、团队意识培训。

六、参与建立酒店企业文化

1、确立酒店标识。

2、制作酒店企业简介。

3、制作酒店各种客用印刷品以及客用问询表格。

4、参与酒店各部门经营环境的布置。

5、参与酒店各部门经营项目的确立，并提出合理建议。

酒店营销工作计划范文参考二

一、建立酒店营销公关通讯联络网

今年重点工作之一建立完善的客户档案，对宾客按签单重点客户，会议接待客户，有发展潜力的客户等进行分类建档，详细记录客户的所在单位，联系人姓名，地址，全年消费金额及给该单位的折扣等

建立与保持同政府机关团体，各企事业单位，商人知明星士，企业家等重要客户的业务联系，为了巩固老客户和发展新客户，除了日常定期和不定期对客户进行销售访问外，在年终岁末或重大节假日及客户的华诞

通过电话、发送信息等平台为客户送去我们的祝愿。今年计划在恰当时期召开次大型客户答谢联络会，以加强与客户的感情交流，听取客户意见。

二、开拓创新，建立灵活的激励营销机制。开拓市场，争取客源

今年营销部将配合酒店整体新的营销体制，重新制订完善20xx年市场营销部销售工作计划完成任务及业绩考核管理施行细则，提高营销代表的工资待遇，激发、调动营销人员的积极性。

营销代表施行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销代表。

督促营销代表，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解搜集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。

强调团队精神，将部门经理及营销代表的工薪发放与整个部门总任务相结合，强调互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极的工作团体。

三、热情接待，服务周到

接待团体、会议、客户，要做到全程跟踪服务，“全天侯”服务，注意服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行特别和有针对性服务，限度满意宾客的精神和物质需求。

制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户的需求，及时调整营销方案。

四、做好市场调查及促销活动策划

经常组织部门有关人员搜集，了解旅行业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，把握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。

五、密切合作，主动协调

与酒店其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与酒店其他部门密切联系，互相配合，充分发挥酒店整体营销活力，创造效益。

加强与有关宣传新闻媒介等单位的关系，充分利多种广告形式推荐酒店，宣传酒店，努力提高酒店知名度，争取这些公众单位对酒店工作的支持和合作。

xx年，营销部将在酒店领导的准确领导下，努力完成全年销售任务，开拓创新，团结拼搏，创造营销部的新形象、新境界。

酒店营销工作计划范文参考三

为了实现20xx年的销售目标，结合公司和市场实际情况，确定20xx年几项工作重点：

一、扩大销售队伍，加强业务培训

人才的引进和培养是最根本的，也是最核心的，人才是第一生产力。企业无人则止，加大人才的引进大量补充公司的新鲜血液。铁打的营盘流水的兵，所以在留着合理的人才上下功夫。在选好人，用好人，用对人。加强和公司办公室人沟通，多选拔和引进优秀销售人员，利用自己的关系，整合一部分业务人员，利用业务员转介绍的策略，多争取业务人员，加大招聘工作的力度，前期完善公司的人员配置和销售队伍的建立。另外市场上去招一些成熟的技术和业务人员。自己计划将工作重点放在榜样的树立和新榜样的培养上，一是主要做好几个榜样树立典型。因为榜样的力量是无穷的。

人是有可塑性的，并且人是有惰性的。对销售队伍的知识培训，专业知识、销售知识的培训始终不能放松。培训对业务队伍的建立和巩固是很重要的一种手段。定期开展培训，对业务员的心态塑造是很大的好处。并且根据业务人员的发展，选拔引进培养大区经理。业务人员的积极性才会更高。

二、销售渠道完善，销售渠道下沉

为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。合理有效的分解目标。

市场是公司的核心竞争区，在这要完善销售队伍和销售渠道。一方面的人员的配置，另一方面是客户资源的整合，客户员工化的重点区域。要在这里树立公司的榜样，并且建立样板市场。加以克隆复杂。其他省市以一部现有业务人员为主，重点寻找合作伙伴和一些大的商。走批发路线的公司在销售政策上适当放宽。如果业务人员自己开拓市场，公司前期从业务上去扶持，时间上一个月重点培养，后期以技术上进行扶持利用三个月的时间进行维护。

三、产品调整，不断推出优惠套餐

产品是企业的生命线，不是我们想买什么，而是客户想买什么。我们买的的客户想买的。找到客户的需求，才是根本。所以产品调整要与市场很好的结合起来。另外，要考虑产品的利润，无利润的产品，它就无生存空间。对客户来讲，也是一样。客户不是买产品，而是买服务。追求提供高优质的服务，是不变的法则。企业不是福利院，所以为企业创造价值化，就是管理的最基本要求。从发展才是硬道理到赚钱才是硬道理的转变。

水务集团营销工作计划篇8

【关键词】 煤炭运销集团； 财务风险； 管理控制

山西煤炭运销集团有限公司（以下简称“煤销集团”）成立于2007年7月，主要经营范围包括煤炭、焦炭运输销售，投资煤炭企业开发，煤焦科技开发、技术转让，煤炭化工、煤炭发电等。集团下设11个市级子公司、98个县级子公司、40多个全资和控股企业、165座煤矿、140多个铁路发运站、300多个储配煤场及一批煤炭超市，1家上市公司。集团位列中国企业500强（按2011年营业收入指标）第66位，位居中国煤炭工业100强第4位，被中国企业联合会评为“中国优秀诚信企业”，2012年7月入选财富世界500强企业（第447位）。

煤销集团紧紧围绕山西省委、省政府“实施转型跨越，再造一个新山西”的重大战略部署，按照“12345”发展思路和“三步走”的战略步骤，把集团建设成为以煤炭生产为基础，以贸易物流为支撑，适度多元，链式发展的现代化综合能源集团。

1.煤炭生产业。煤销集团资源整合后，保有煤炭储量110亿吨，规划年产能1.3亿吨。秉承“办大矿、办安全高效矿井、办现代化的本质安全型矿”的办矿理念，按照“一井一面，装备技术现代化，重大灾害治理措施落实，矿井质量标准化动态达标，控制入井人数、提高员工队伍整体素质，组织正规循环作业、严禁超能力生产”的“六大阶段性目标”，以本质安全型矿井建设为重点，用3年左右的时间把集团公司的矿井全部建设成为“安全、高效、数字、绿色、发展”的现代化新型矿井。

2.煤炭贸易物流业。煤销集团依托原有的站点和网络优势，加快物流信息平台的建设，即吸收和推广物联网技术，实现商流、物流、信息流、资金流的“四流统筹”。推进铁路专用线、集运站、公路洗配煤中心、仓储超市等物流节点的合理布局、整合及建设。立足山西，面向全国，构建大物流体系，构建支撑煤炭物流“巨无霸”基石。加快煤炭物流营销团队建设，建立专业化采购，专业化销售，数字化、均质化配煤，科学化配送，信息化保障的“五化”队伍，实现从传统的、行政的煤炭贸易物流管理到现代化服务业的根本转变。

3.多元产业。高起点、高标准，走“板块化、园区化、循环化、差异化”的道路，与煤炭生产、贸易物流两大主业相辅相成，互为补充，形成产业链。积极推进焦化企业联合重组，发展以焦炉煤气制烯烃、制芳烃为主的煤化工；加快煤电一体化步伐，积极推进和电力企业的整合重组，筹建坑口电厂、矸石电厂、瓦斯电厂，走绿色、循环电力的发展道路；大力发展以煤层气、焦炉煤气、LNG、CNG为主的清洁能源；走高端引进、消化为主的煤机装备制造道路，加快装备制造的“高级定制+保姆式服务”的产品研发及服务；延伸产业链，推进贵金属矿资源整合；发展现代服务业，促进集团文化产业和后勤服务业的逐步发展壮大；积极推进能源产业基金募集工作以及租赁、财产保险等融资业务的开展。

一、煤销集团存在的各种财务风险分析

前些年集团公司在会计核算、财务管理方面也进行了一些创新，基本形成了符合本公司实际情况的运行机制，对促进公司经营管理也发挥了作用。但从总体上看，主要存在以下问题：

（一）财务风险管控意识低下

许多单位的财务风险管控意识较差，财务风险管控手段不适应形势发展需要。每个企业只要存在经济活动，就会发生相应的财务活动，也必然存在着财务风险。煤销集团许多单位财务管理人员缺乏控制管理财务风险的意识，认为财务管理就等同于财务风险管控，或者管理好货币资金就不会产生财务风险，因此没有采取积极的手段和办法应对，且财务风险管控的手段已不适应集团形势发展的需要。同时集团公司的内部控制体系不够完善，相关部门和人员的内部控制意识不强，内部控制程序和方法缺乏规范性，控制手段还比较原始和落后，某些经济活动领域内部控制的责任与权力不相匹配，甚至存在明显的脱节现象。

（二）资金风险管理不合理

集团成立初期尚未成立资金管理中心，集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的现实矛盾成为资金管理的突出问题，各级单位多头开户，资金流管控缺失，形成资金运营风险。大量的资金在各级单位沉淀，资金不能形成合力，无法有效地在集团内部调剂和使用，另一方面集团各级单位因煤矿资源整合购并及支付资源价款又需要大量的资金，加重了各级单位的银行贷款及集团公司委托贷款的压力，加大了筹资成本，降低了企业的盈利水平。

（三）债权债务风险管理不到位

煤销集团从事物流贸易行业，当年货款回收率较低，且两年至三年期以上应收账款较大成为困扰企业发展的顽疾。其中既有客观因素也有主观原因，客观因素是上游企业的预付款，煤炭超市的占用，加上用户的经济低迷，造成大额采购资金被占用。主观原因主要是各单位在货款回收上没有引起足够的重视，各部门配合、协调、沟通不利，对下游企业没有采取有效的手段，导致过多的营运资产呆滞在应收账款上的问题与集团各级单位货款回收监控体系缺失的矛盾日益突出。市场经济的瞬息万变随时有可能导致债务人财务状况恶化而无力偿还到期债务，掣肘集团企业的发展，并造成一定的经济损失。

（四）煤矿成本费用支出管理缺失

煤矿生产是集团的主要利润来源板块，并且随着煤销集团转型发展和整合煤矿建设，煤炭生产经营日益重要，煤炭生产（洗煤、焦化）成本管理是提高企业经营管理的主要环节。基建煤矿的大投入、整合煤矿投产的大幅增加与集团煤矿成本管理的缺失无形中增加了集团企业的生产经营风险和整合煤矿所贷款项的资金风险。

（五）全面预算管理推进缓慢

全面预算管理作为一种管理工具，在合理配置资源，强化内部管控，指导企业经营发展，实现企业战略目标上起着举足轻重的作用。煤销集团作为山西省内首屈一指的大型煤炭集团企业，自成立后预算管理工作推进步伐缓慢，主要原因是集团各级单位在全省分布广、战线较长、业务板块多，共涉及近800家子企业，3大板块、8种行业，预算管理难度很大。如何在全面预算上既能做到抓大放小，统筹兼顾，又能综合平衡、管理到位是推进全面预算管理工作的关键所在。

（六）会计工作质量水平亟待提高

集团公司缺乏一套统一适用的会计工作考核办法，无法对所属单位的会计工作质量进行客观评价，既不利于所属各单位确立自己的努力方向，也不利于会计人员规划自己的行为。同时基层单位的会计基础工作薄弱，尤其是煤炭资源整合后，核算程序和方法不够规范，严重影响会计信息质量，特别是不利于集团公司合并会计报告的编制。

二、煤销集团财务风险管控创新

根据煤销集团的自身实际，针对上述几种财务风险，客观分析面临的形势、环境和各种矛盾，以“加强财务管控、规避风险、提高集团公司经济运行质量”为总路线，创新管控思路，选取三大板块财务管理中的风险易发点，有针对性地提出控制措施、步骤和方法。

（一）建立财务风险控制制度体系

1.建立资金收支预算制度。年度资金采取以收定支、以支筹资的办法，控制无计划、无预算项目资金，遏制随机性、临时性、突发性的资金支付。

2.推行项目资本金制度。对各公司的基本建设项目要求30%的项目资本金要提前筹集到位，既符合商业银行的信贷要求，又能保证后续资金的跟进；既能加强项目信贷融资管理，又可防范信贷风险。

3.试行预算管理。对基本建设项目优化设计，加强工程概算、预算和工程竣工决算审计。规范各种临时性、专项性的费用预算管理。

4.规范重点项目资金审批程序。建立管项目同管资金相结合、谁审批谁负责的制度，构建项目资金分口管理、分级负责的项目审批流程。

5.推行项目责任制办法。各单位的单项重点项目资金按三大板块上报专业部门，专业部门从专业的角度进行审查。职能部门在职责范围内进行审查。财务部根据意见批复，资金中心办理资金拨付。在项目资金管理上，各司其职，责权统一。

（二）建立“两级资金管理中心”集中管控体制。规范资金及有价证券的管理

1.充分调动两级管理积极性，充分授权地市公司资金管理。集团资金管理中心宏观调控、统一信贷平衡、控制信贷规模、调剂内部余缺。13个二级中心集中各地市、直属单位的结算资金，并推动内部统一结算工作。与相关银行构建银企直连协议，14个资金中心直接监控所属单位资金使用情况，实现实时监控，信息上传。借助银行结算平台，对各地市公司（存款）集中开户并开展委托贷款业务。两级资金中心建立后一方面可盘活资金、减少财务费用，降低银行存贷比、提高资金使用效率；另一方面可推进内部统一结算。

2.规范银行承兑汇票的统一管理，防范集团物流贸易用户经济往来资金收付过程中的潜在风险。各级核算单位、直属单位发生经济行为签收的银行承兑汇票，统一交由两级资金管理中心保管。各单位煤炭贸易及用户经济往来，以货币资金进行结算，个别情况可以签收银行承兑汇票，严禁商业汇票结算。原则上各单位承兑汇票一律在内部资金管理中心贴现。对规模大、机构健全、体制完善、承兑汇票管理好的三级核算单位、直属单位经上报二级单位批准后，可以授权承兑汇票的保管工作。

3.在此基础上，煤炭采购资金管理要在以下几个方面进行突破：一是煤炭物流贸易要充分利用交易结算时间差，对煤矿、焦化厂统购结算期适当延长，对直供用户（电厂、钢厂）执行预付款制度，利用负债经营，做好资金供需平衡调剂，差额部分可以通过两级资金中心内部平衡，以委贷方式解决缺口；二是对煤矿、焦化厂主机配件、汽修配件等全面推行“仓储代储”业务，由供应商对上述配件进行专项供应和委托定点维修，不再对配件类储备，实行“零库存”管理；三是适时开展设备融资租赁有利于企业的技术升级和加快资金周转；四是对各生产单位、生产矿井要核定原材料最低储备定额，有效控制储备积压、减少库存、加速周转。

4.严格专项资金使用，遵循“先提后用，量入为出，量力而行、保证重点、兼顾一般、突出效益、留有余地”的原则。年度资金计划下达后，应维护资金计划的严肃性，严禁计划外工程和设备，严禁擅自超计划提高标准和规模。

（三）引入煤矿成本考核，推进基建矿井的优化设计及预算复审

煤炭生产是集团公司三大板块之一，并且随着集团转型发展和整合煤矿建设，煤炭生产经营日益重要，煤炭生产（洗煤、焦化）成本管理是提高企业经营管理的重要环节。

1.生产矿（厂）成本指标应纳入经营责任制考核，制定全集团原煤吨煤成本降低比例。

2.通过提高煤质、优质优价、减少运费实现增收。

3.通过加速折旧、增提安全资金、提效增利、增加工资储备等形成专项储备。

4.所有生产企业消灭亏损，保证投资回报率，减少整合煤矿贷款资金风险。

5.对重点煤矿基建项目进行优化设计和预算复审，对超基建投资预算的项目，组织专项预算审查，制定建设成本审减目标。

（四）严格债权债务管理制度建设，加大货款回收、旧欠清收力度

1.制定货款回收和旧欠清收考核目标。各单位结合实际完善“应收账款清收办法”，在货款清收、旧欠清收、内部结算方面形成制度。

2.加强集团煤炭物流贸易环节的监管监控，有效控制货款回收风险，推行“贸易信贷”，适时放贷、及时还贷、降低运营成本。

3.组织预付煤款、预收煤款、应收账款的全面清理，对长期挂账的煤款要制定时间，责成专人组织清收，除信誉度高的用煤客户外，其他客户应预付款。

（五）构建适应集团实际的全面预算管理体系

1.建立以集团公司资金预算为核心，各地市公司成本费用预算为基础的预算管理体制，在做好资金预算管理的同时，全面推行成本费用预算管理。

2.建立预算对标管理，每季度各地市公司将预算指标与产业指标、同行业优秀企业标准对标，找出差距，分析原因，采取措施，使各项预算执行更合理、更实际，最终达到提升集团企业整体管理水平的目标。

3.在试点基础上全面推行经济增加值指标考核，特别是在新项目可研、经济运行质量的考核上，充分考虑股东投资的机会成本、财务费用，通过EVA指标分析，为新项目建设和经济运行质量评价提供依据。

（六）推行财务重点工作样板单位试验

1.重点推进仓储代储业务的开展，选取十座煤矿试点推行仓储代储模式。各地市公司从仓储代储物资范围划定、业务流程设计、资金使用等方面给予帮助支持，各厂商按提供的计划组织货源实行代储，要求仓储代储年出库达到总出库量的50%以上。

2.选取两座基建矿井建成煤矿基建项目及设备进项税抵扣的试点单位。强化流程管理，应充分运用国家为鼓励投资给予的诸多税收优惠政策。有效化解税收风险，减少重复纳税现象，达到节税目标。

3.选取集团内物流贸易运营业务较完善的单位，全面推行物流贸易采购结算模式样板单位。

4.同时分别建立煤矿基本建设会计核算、会计集中核算、会计工作质量评价、资金集中管理、全面预算管理、物流贸易信贷、应收款项、库存煤管理、置换高息贷款、煤矿生产成本管理等各项重点工作样板单位，使样板单位充分发挥财务重点工作“领头羊”的角色，集团公司定期对样板单位的财务重点工作完成情况进行督导，及时总结样板单位先进经验，并在全集团财务系统推广。

（七）规范会计工作行为，提升会计工作质量

1.建立集团会计工作质量评价体系。按照制定的评价内容、方式、程序逐级评价，确定各单位会计工作质量等级，分析和解决工作的问题，提高集团公司及所属各单位的会计工作质量和效率，强化内部会计控制，防范公司财务风险。

2.会计评价工作按照财务关系，统一要求，分级负责。集团公司财务部直接对所属二级核算单位组织实施会计评价；二级单位对其所属三级核算单位组织实施会计评价，并依此类推。

三、当前经济形势下煤销集团财务管理应对

2012年的全球局势标志着世界经济已进入“大债时代”。业内人士对“欧债危机前景堪忧”、“美债危机旧病复发”、“世界经济下滑”已形成共识。国际市场需求低，西方经济环境恶化。欧美各国财政状况存在不同程度的恶化趋势，财政赤字上升，政府债务暴涨，财政紧缩压力加大。

受世界经济下滑的影响，2012年国内经济形势复杂多变，当前国内经济转型处于关键时期，各种矛盾凸显，掣肘国内经济发展。其主要体现在：政府力量和市场力量相互消长，通货膨胀的因素与抑制经济增长的因素相互转换，企业转型发展动力增强与发展困难因素加大并存。反映在市场上的变化是：货币金融环境处于较快变化中；房地产市场处于调整过程中；物价水平同比涨幅明显降低；出口、投资增幅下降。

2012年以来，随着国内煤炭进出口贸易逆差加大，国内煤炭市场已完全进入买方市场。尤其是6月份以来，国内煤炭市场供大于求的矛盾日益加剧，煤企降价保量更引发了煤炭市场价格的新一轮下滑和效益下降，煤销集团的煤炭生产经营也受到了剧烈的冲击。煤销企业市场份额下滑，经济效益下降。如何积极化解企业经济发展中的各种矛盾，有效规避企业经营中的风险隐患，防止企业局部性问题演变成全局性问题，全力应对经济下行严峻挑战，维护企业经济平稳运行，是摆在煤销集团面前亟待解决的关键问题。煤销集团针对当前经济形势，从财务管理的角度提出以下应对措施：

1.为开拓市场、开展战略合作提供资金支持，特别是对信誉度良好、有长期合作关系的用户和战略合作厂商，推行“特事特办、一事一议”制度，加大支持力度；在全集团推行“贸易信贷”采购结算模式。积极联系协作银行，争取信贷支持（对民企、个人支付款项实行预付款制度）。对铁路物流贸易积极提供资金支持，重视货款结算，提高资金使用效率。

2.集团公司逐步加大企业债、中期票据、非公开定向募集资金等融资项目的引进力度，积极引入战略投资者和基金投资机构，进一步增加项目资本金。同时，进一步调整公司信贷结构，集团本部增加三年以上银行贷款，市县两级公司增加两年以上银行贷款，逐步控制和减少短期贷款，力争实现5：3：2信贷结构目标，以防范经济下行、市场下滑的资金风险，争取三年以上应对市场下滑的资金防范能力。

3.针对当前形势，特别关注货款回收，保证当年货款回收率在98%以上，同时对旧欠清收实行责任制，由各相关部门参与，做到“一事一议、一户一策”清收旧欠。实行信贷资金与货款回收联责制，对回款率达到98%以上单位予以信贷支持并降低利率，对回款率达不到98%的单位，控制、压减信贷并上浮贷款利率，促进资金回收。

4.合理组织生产，压减成本费用。集团各煤矿要以销定产，生产适销对路的产品，要树立“用户第一、质量为天”的理念，不能盲目生产和大量积压占用资金。各煤矿要坚决压缩成本费用，其中材料、配件、专用工具总耗量和采购价格同比要降低15%以上，经营压力要转移消化，要精简劳动组织、整顿劳动用工、降低人工成本，生产成本降低目标完成与否要与煤矿的工资挂钩，生产煤矿不能出现亏损。

集团物流贸易企业要控制营销费用支出，大幅压减可控费用，营销费用同口径下降，贸易业务要保证一定比例的毛利率，并确定周转次数计算，确保经营利润高于贷款利率。

5.对2012年所有建设项目进行分类、汇总，按照重点项目、效益项目、竣工项目优先安排的原则落实资金。凡未列入集团公司的重点项目、无计划项目，予以缓建停工；凡短期内难以见效、适销不对路的项目停止实施；暂停非煤、非主要板块的合作项目。

6.对行政办公费用执行五停止、五降低措施。各级部门以身作则，紧缩开支、厉行节约，禁止奢侈浪费，严格执行五停止和做到五降低。

（1）五停止

停止更新、购买各类公务用车，并加大外借车辆的清收工作；停止购置电脑、打（复）印机、传真机、采录设备等构成固定资产的物品和低值易耗品；停止任何形式的外出参观和变相旅游，严格控制各类考察、出国审批；停止参加除政府部门要求安排的特殊工种执业资格（上岗证）之外的培训和学习；停止对外进行商业性赞助和支付与集团经营业务无关的协会会费。

水务集团营销工作计划篇9

20__年是我国加入WTO后零售业全面开放的第一年，中国零售企业和外资零售企业在市场上将展开多角度多领域角逐，这一年是分公司成立后迎来的第一个商家必争的黄金季节，是实现集团未来发展非常关键的一年，同时又是对我们全体员工业务素质、服务技能的一次大考核，也是对我们改革成果的一次大检阅，俗话说“兵马未动，粮草先行”。提早准备，周密部署，不打无准备之仗。我们要从以下几个方面为两节销售工作做好充分准备。

一、要充分认识搞好“两节”供应的重要意义

元旦、春节是我国的传统佳节，特别是春节，是老百姓最重视的节日，合家团圆，举国同庆，为来年祈福，成为百姓生活中不可少的重要内容，逛商场、买年货、吃团圆饭、集中消费也已经成为老百姓节日期间的传统习俗。因此各门店要抓住元旦、春节市场“峰期”黄金时段，以新的思想观念、新的经营理念、新的营销方式，以及舒适的购物环境，便民的服务措施，优良的服务质量，认真做好两大节日市场供应的各项工作，积极开展各种形式的劳动竞赛活动，起好步开好局。

二、认清形势，做好“两节”动员

根据04年两节经营业绩客观地确定了05年销售目标。指标任务分配下去后，门店要层层召开动员会，将两节销售指标分解下达，把指标具体落实到每个班组、每个员工身上，要求天天盯着计划走，细节不落空。

要在全体员工中开展“优胜杯”活动，在服务、销售、奉献、安全等方面开展劳动竞赛。强调：“两节”销售任务在全年销售工作中所占有的极其重要的地位，大家要拓展经营思路，增强风险意识、竞争意识。各支部要召开全体党员会，开展“一个支部，一座堡垒；一名党员，一面旗帜”“党员、团员、积极份子班后奉献1小时”等多种形式活动，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。发扬“敢于吃苦、乐于奉献”的精神，力争打好节供这一仗，为全年销售创开门红。

三、要千方百计组织好货源，确保商品丰富，货源充足。

这就要求各门店在组织货源上要有工作计划，配合采购中心制定备货计划。要充分发挥各自优势，广开渠道，增加货源，加大储备，特别是要组织好节令、时令商品，以及与老百姓生活密切相关的粮、油、肉、禽、蛋、水产品、豆制品、蔬菜、水果等生活必需品，做到商品丰富，货源充足，各种商品不断档、不脱销。同时，要关注市场消费结构的变化，不断开辟新的消费热点，满足不同层次的消费需求。

四、大造促销声势，整合营销阵容。

各门店要充分把握商机，开展各类有声势、有特色的促销活动，在“送QQ车”大型营销活动基础上，元旦春节再次策划力推“大手笔”的营销活动，为节日市场营销注入催化剂，制造“火爆”，吸纳客流、提升人气、促进销售。1-2月份必保销售实现万元，力争突破元大关，既向集团呈交一份收获硕果的答卷，又为全年的经营工作奠定坚实的基础。(促销活动方案尚在制定中，将尽快印发至各个门店)

五、要不断改进服务，提高服务质量

市场竞争日益激烈的今天，提高服务质量，搞好优质服务是商业竞争的主要手段，只有做好这项工作，企业才能有旺盛的生命力。各门店要将“诚信服务”作为一项重要工作来抓，要进一步提高服务质量，改进服务措施，要规范经营环境，对卖场的堆头端价的规范、通道的清理、包装箱的收敛、环境卫生的保持、运输车辆的调配、顾客购物工具的添置、停车场泊车位的增加等等事宜，要分别提出具体的要求。其次，合理调配人员，后勤人员要有计划、有重点地支援一线。另外合理安排使用促销员。两节也是各生产厂家必争的黄金季节，各厂家除给予必要的活动促销支持外，纷纷派驻促销员，一旦服务出现问题，势必会出现不良效果，所以我们要对促销员给予更多的培训，充分发挥促销员的作用。

六、要高度重视，并切实加强安全经营和食品卫生安全

元旦、春节人流较为集中，相对容易造成安全隐患。各门店要把安全经营作为一项重要工作摆上议事日程，加强对防火器材、用电安全、安保制度等方面的检查，要开展元旦、春节的节日安全自查，查问题、查隐患、抓整改、抓责任落实；要防火、防盗、防爆、防投毒，发现问题及时整改。要严格执行《食品卫生法》，严把进货质量关，食品超市要特别注重熟食、现场加工食品等质量安全，对不符合质量标准和卫生条件的坚决予以清退。

七、要加强领导，强化工作责任，搞好工作的督促检查

要切实加强领导，做好两大节日的供应工作，对市场的供需情况要加强调研，出现重大情况及时上报，要加强元旦、春节期间的领导值班制，落实相关责任。集中精力，全力以赴，深入对节日安全、供应等工作进行综合检查。让我们团结协作，共同做好各项工作。

水务集团营销工作计划篇10

那么，在新的一年里，××红河人应怎样做才能继续创造销售佳绩呢？笔者认为，主要应该做好四个方面工作。

一是要冷静面对已经取得的成绩。

总体来说，就是既要看到成绩，更要看到需要提高之处。在2008年里，××集团生产内销卷烟290.8万箱，同比增加4.5万箱，实现税利253.03亿元（含乌兰、山昆），同比增长29.95亿，增幅13.42%；红河集团生产内销卷烟169.8万箱，同比增长10.5万箱，实现税利106.50亿元，同比增长12.44亿元，增幅13.23%。应该说，2008年，我们已经取得的销售成绩是有目共睹的，这一突出成绩是全体营销人员心血和汗水的结晶。但是，在实实在在的肯定这些成绩的同时，我们也应该看到自己的不足之处。概括起来，这些不足主要表现在以下三个方面。

首先是要进一步增强独立闯市场的能力。客观地说，我们的营销工作还不够成熟，主动性、竞争性和创新能力不强。在这几个方面，我们还应该虚心向其他烟草企业学习好的经验好的做法。以1月23日烟草在线消息为例，浙江中烟在成功改版大红鹰（新品）、大红鹰（软新品）后，在近期又整合了新安江（软），更名为大红鹰（软蓝）。上市至今，在浙江诸暨枫桥市场，大红鹰（软蓝）的销量为17大箱，10元档大红鹰系列的总销量为54箱，环比上升31%。如此业绩，必然有其特色之处，值得我们去深入研究。

第二是我们要进一步提高把握市场的能力。从2006年至2008年在浙江奉化市场销量前16名排名当中，我们可以看出，红河的排名位置仍然有很大的上升空间。当然，由于烟草行业的特点，从我们自己来说，存在着这样或那样的不足，而其他品牌可能存在着这种或那种的优势，但是，这些差距需要我们很好地进行总结分析、不断进行完善和整改，以便及时准确地掌握规律、把握机遇，以更好地把握市场。

第三是要进一步减少营销运作上的不足。俗话说，“金无足赤，人无完人”，同样，在我们2008年的营销工作当中，也存在着一定的不足现象。这些失误和不利因素是多方面的，实事求是地说，既有客观的、也有主观的，既有上面的，也有下面的，既有我们自己的，也有我们的合作伙伴的。我们要认真进行总结，认真进行分析，要吸取教训，把握规律，采取有效措施，加以避免，以利于再战。

回顾过去一年的销售工作，我们要认识到，良好的销售管理是花费最小、最有效地增加年收入与利润、市场份额、现金流、投资回报及净现值的途径。与此同时，还可以战胜竞争对手，使自己成为赢者或胜者。正确地聘用、培训、报酬、激励与评估销售人员并不会增加多少开支。有效的时间与区域管理、预测、计划、预算以及良好的沟通与控制并不会比做好这些工作花费更多。

二是要进一步转变传统的营销观念。

在许多人看来，“做营销就一定能挣到钱”，但是事实上并非完全如此。营销工作是企业的重中之重，市场是企业的第一车间，是企业在竞争中求生存的第一战场。营销工作的好坏，在某种程度上决定着一个企业的生死存亡。而营销人员的业务素质、敬业精神、工作能力、创新意识和管理水平以及竞争本领本身则是决定企业营销工作成败的关键。为此，多年来，我们一直坚持在国家相关政策的指导下，下功夫与市场对接，千方百计搞好营销工作，积极抓好营销人员队伍建设。通过不断深化改革，我们实现了选人才、挖人才、用人才，推进了企业在激烈的市场竞争当中的快速发展。我们不但进一步增强了营销人员的竞争意识，促进了优胜劣汰，更加快了集团公司改革的深化。更为重要的是，通过深化改革，逐渐增强了营销人员“竞争意识、责任意识和抵御风险的意识”，树立了“为企业把好关，为企业多挣钱，就是为自己多挣钱的意识”。

三是要准确把握当前卷烟市场形势。

俗话说，“知已知彼，方能百战不殆”。虽然，通过重组，××红河集团已经成为中国第一、世界前五的大型国际烟草集团，我们拥有××、红河两大骨干品牌，但是并不意味着在激烈的市场竞争当中我们就一定能够取得全胜，我们面临的竞争压力仍然很大。

从国内来看，“品牌发展市场筛选度、集中度提高，重点品牌贡献度提升”等成为国内内行业竞争的主要特点。以2008年奉化市场为例，品牌的市场竞争相当激烈，有的品牌销量大幅提升，显现王者之风；有的品牌则亦步亦趋，步步为营；还有的品牌则明显表现出锐气不足，失地面扩大，有的已经被市场无情抛弃。以往大红鹰凭着“嘴尖、爪利、翅硬”而“纵横天下，其他品牌难以插足”的形势已经不再，利群、雄狮、五一、红梅、红河也都在奉化市场上已有了自己的一方天地。这就充分说明，消费环境的变化是不以生产方和供应方主观意志为转移的。只有真正掌握了市场规律、把握了市场脉搏，才有可能在市场竞争当中立于不败之地，才能站稳脚跟。

从国外看，一些大型跨国烟草集团在“相对规范的欧美市场受到越来越多的限制，大大影响其盈利能力”的情况下，把宣传的重点已转向规范不严的中低收入国家”，可以说是步步紧逼。以世界排名第二的英美烟草公司为例，自上世纪90年代中期起就在中国为肝炎等传染病慈善组织提供资助，试图转移公众对吸烟严重危害健康的注意力他们还大力宣传“二手烟仅仅是污染大气的一个不重要因素”，采取资助空气过滤技术，并向公众劝说，良好的通风和先进的空气过滤系统基本上能消除二手烟的危害。与宣传攻势相配合，他们还呼吁暂缓在酒店、机场、餐馆等公共场所推行禁烟，代之以把禁烟区和吸烟区分开。其目的当然是要抢占中国这一巨大的市场，要在本已经白热化的市场竞争当中再大分一杯羹。

另外，国际上加强环境保护的呼声日烈，烟草当中有害成分对人的健康方面的影响也日益得到人们的关注，这些都为集团的发展产生一定影响。

四是要进一步拓展市场搞好销售工作。

在于近日召开的集团销售工作会议上，马宗泽总监明确表示：2009年××红河集团营销工作的总体思路是：“紧盯一个目标”，突破“两个重点”，立足“三个深化”，构建“四个体系”。一个目标即集团制定的“4122”发展目标，两个重点指提升云烟品牌结构，扩张红河品牌规模。立足三个深化即深化协同营销、终端建设和一省一策。构建四个体系是指构建扁平高效顺畅的组织管理运作体系；构建预算授权控制结合的资源分配体系；构建过程控制，结果导向，绩效量化的绩效考核体系和构建以人为本，和谐创新的文化价值体系。

要落实好这一总体思路，关键是要抓好以下方面工作：

一是要围绕目标落实计划。计划包括年度计划和阶段计划。年度计划和阶段计划要与市场实际有机对接，市场对接的落脚夫点是客户。全年能销售多少产品，应有定向的合同或意向性协议，实现销售流向定位。不论是年度计划还是阶段性计划，靠估计不行，靠坐在门里等也不行，靠经验凭设想定也不行，要靠实实在在的工作，靠各种不同类型的市场预测和意向性定位。阶段性计划要在适当时机通报落实情况完成任务情况，确保生产与计划的有机衔接。

二是严格履行工作责任状。工作责任状是一种契约，同时，也是一种管理手段，要人人有压力，做到卖与不卖不一样，卖多卖少不一样。要通过责任状的履行，激励营销人员主动寻找商机，拓展市场、拉住客户，多卖产品。

三是必须加大调研的广度和深度。在今后的销售中，每一个销售区域应该进一步更多地了解和掌握相关的信息情报，及时反馈信息。同时，在信息方面要进一步加大广度和深度。比如，要及时了解和掌握本销售区域的气候条件、人口数量、民族构成、经济消费收入水平、吸食的口味、交通情况、其他品牌卷烟的厂家、数量、成本、价格销售方式等。这些都应该全面、及时、准确了了解和掌握。这对于决策非常重要。

四是要加大产品和集团的宣传力度。宣传是一种手段，同时，也是一种艺术。对于卷烟这种特殊商品，宣传工作历来是犹报琵琶半遮面，这就需要有更多的宣传技巧和手段。在这方面，集团公司已经做了大量卓有成效的工作，并还在继续加大这方面的努力。与此同时，营销人员要了解和掌握集团的基本情况（包括企业的历史、企业文化理念、取得的荣誉等），产品生产工艺情况、内在质量、获奖情况等，做到及时、准确地向用户和协作伙伴宣传和推销自己的产品，只有自己了解自己，才能更好地推销自己。

此外，营销人员、特别是营销中心的负责人还应该精心策划好用恳谈会的形式、时间、地点，完善相关制度，让更多的人了解我们、认识我们、支持我们，以这种形式，进一步增进友谊，沟通感情愿意与我们长期友好合作，以实现集团整体工作目标。