购物中心营销部工作计划十篇

购物中心营销部工作计划篇1

在计划经济时期，企业生产的产品和需求的物资大都由国家统一调配，价格由国家制定，因此企业对价格的管理并不显得重要。而今，在社会主义市场经济条件下，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营实体和市场竞争主体。因此原来旧的管理方法已明显不适应当前经济形势发展的需要。随着国家对物价的逐渐放开和买方市场的形成，现在市场中各类商品的价格差异极大，而且形成价格的因素相当得杂，在价格问题上的投机及欺诈行为也无处不在，所以企业对购销环节如果不加以有效的控制和监督，由此所造成的资金浪费和效益下降可能要比由生产制造环节的浪费更大，并且还难以及时发现，更难以补球。许多曾经辉煌过而最终走向衰落的企业，大都栽在物资的"进"和"出"这两个"黑窟隆"里。为此，企业必须要在物资"进"和"出"这两个字环节上下功夫、做文章、挖潜力。目前，国有企业实施比价管理的条件已经具备：首先，从企业外部来看，各类生产资料的买方市场经济形成，企业需用的物供大于求，有充分的选择余地；其次，从企业内部来看，只要建立严密的控制网络，制定严格的工作制度，并按照科学的程序操作管理，那么市场上混乱的价格是完全可以被企业相对控制的。

购销比价管理的基本做法，概括起来说，就是控制网络化，管理制度化、运作程序化。

一、 控制网络化

建立控制网络是比价管理的组织基础，这个网络纵横交叉，相互联系又相互制约。建立控制网络应遵循四条基本原则：一是合理分工与相互制约原则；二是不相容职务分离原则，三是协调原则；四是责任原则。亚星集团公司建立的网络分为三个层次：

一是领导到位。按照责任明确的原则，成立由总经理亲自挂帅任组长、有关副总经理和职能部门负责人参加的价格监控领导小组，形成集体研究、民主决策的工作制度。

二是机构到位。首先在审计处增设了专职的物价科，让其独立行使物价管理职能，不受外界及任何人的干扰。其次，按照合理分工与相互制约的原则，明确了计划、购销、质检、仓储、审计、财务、考核和服务等职能部门在购销比价管理中各自的职责范围，其中： 

信息中心主要是为审计处和经营公司提供准确及时的价格变化信息、政策信息和市场预测信息。

计划处是采购和销售计划的制定和控制部门。主要职责是编制采购和销售计划。

经营综合处主要职责是进行市场调研和信息处理等服务工作。

销售处是销售价格的执行和控制部门。主要职责是实施销售业务并提出销售价格建议，严格执行和控制产品的最低限价。

供应处是采购物资价格的执行和控制部门。主要职责是实施采购业务，并提出采购价格建议，严格执行和控制采购物资的最高限价。

设备处是成套和大型设备及备品件采购价格的执行和控制部门。主要职责是负责采购询价和招标投标，控制采购设备的质量和价格。

质检处是购销物资的质量检验部门。主要职责是准确和及时地提供客观公正的质量检验报告，对物资的价值进行评价。

物管处是物资人库前的综合监督管理部门。主要职责是对购销物资进行数量、质量的综合监督控制，防止超储积压和资金不合理占用。

审计处是购销比价管理的常设专门机构，负责制定企业内部价格管理制度并对购销全过程进行事前、事中和事后的监督控制。其主要职责是：制定产品销售价格、收费标准和采购物资控制价格，对超出控制价格的采购行为有否决权；检查、处理违反公司价格规定和损害公司利益的行为；参加各种物资订货会，建立价格监控台账，将大宗物资的采购价格和产生销售价格输入微机网络进行追踪管理，开展价格信息服务；每月将公司的物价执行情况向总经理报告。

财务中心是购销比价管理动态控制的最终监督部门。主要职责是购销业务的全过程实施财务管理。

企管处是购销比价管理的综合考核部门。主要职责是依据价格执行情况对各职能部门进行考核，并落实奖惩措施。

三是人员到位。在审计处物价科配备了对购销比价管理业务十分熟悉的人员。在其它关联的职能部门也配备了具有较高的业务素质和优良思想品质的工作人员。

二、管理制度化

市场经济从某种意义上讲就是法制经济。在企业内部，搞好制度建设是实施购销比价管理的工作基础。亚星集团公司制订的《物价管理条例》是购销比价管理的基本法，对产品销售价格和采购物资价格的管理以及奖惩办法进行了规范，它明确了价格的审计方法，包括权力、责任、范围、内容和考核办法。对产品销售和物资采购的价格实行分级分权管理，是"集中权力分散化"的具体表现。

《条例》规定：产品销售最低限价的制定程序和权限，首先由销售部门于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提议总经理办公室研究确定，经总经理批准后于每月30日下达次月产品销售最低限价表，转发有关副总经济和经营公司、财务、审计等部门，由经营公司执行；出口产品的销售价格，由外经处提出建议，经总经理批准后，下达出口产品的销售价格表，送发有关副总经理和外经、财务、审计等部门，由外经处执行；残、损、废次产品物资的处理价格权限，由物管处、审计处、设备处联合提出价格评估建设，经总经理批准后执行；有关部门的收费，都要建立收费标准，并经审计处物价科审核，报分管副总经理批准，发有关部门执行；任何部门和个人都应无条件执行销售价格表中确定的最低限价，不得超过权限擅自降低价格；各销售部门掌握的市场商品价格信息，必须及时反馈到有关部门和公司领导，为制定下期产品销售价格提供依据；各销售部门的年度销货合同及执行情况报审计物价科备案，接受监督检查。

同样，《条例》也对物资采购作出了明确规定，明确了主要生产消耗性物资最高控制价格权制。首先由物资采购部门于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究确定，经总经理批准后下达最高控制价格表，发有关副总经理和供应、财务、审计等部门，由采购部门执行；对主要生产消耗性原料，应签订购销合同，并标明质量标准，严格进厂检验。审计处物价科在接到发票及质量合格证明后，开具《采购物资审核通知单》，到财务中心进行结算。对达不到质量验收标准但尚可使用的，须按商定的下浮价格结算。生产消耗性辅助材料最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批；设备、机电、建材、备品各件、低值易耗品、劳保用品、办公用品等物资的最高价格控制权限，每种单价五千元以下物资的定价权由部门处级负责人审批；五千元至三万元物资的定价权由分管副总经理审批；三万元以上物资的定价权由总经理审批。对超出价格审批权限范围擅自采购的，审计处物价科对此采购行为可以否决。凡采购单项三万元以上的大型设备和成套设备，必须进行公开招标，除向审计处物价科提供完善的主合同外，还应提供由生产、技术、设备等中门参加制订的"技术要求附件"，以及定价依据即货比三家的询价情况，以加强物价监督；物资采购部门必须设立采购物资台账，详细记录供货单位的名称、商品名称、质量和价格情况，以供备查；计划处要把月义物资采购计划，信息中收要将掌握的即期物资价格信息及时提供给审计处物价科存阅和备查。

除了《物价管理条例》以外，还需制定相应的配套制度。其中《定点采购物资办法》明确规定大宗原材料物资都要定点采购，定点单位应是在质量保证体系中确立的"合格供应商"，两次验收质量不合格即否定定点供应商供货资格；《可追溯责任的比价管理台账制度》明确规定可随时或定期对各职能部门进行监督检查。关联部门为适应比价管理有秩序地开展，也都制订了相应的管理制度，如《经济合同管理制度》、《主要原材料检验办法》、《经济责任考核办法》等。

 三、运作程序化

购销比价管理有一套科学、严密、规范的运作程序，运作程序可分为"五个"阶段。

一是下达计划。所有物资的采购，首先由各分厂、车间、基建处等物资使用部门每月23日前，根据其生产经营和基建维修的实际需要填写《物资采购计划单》，报计划处进行汇总，与此同时物管处也每月填写《物资储备定额补库计划表》提交计划处。然后计划处进行分类初审，并在两日会同有关部门进行库存核实和价格交流。将各部门提报的物资采购计划价格与市场实际价格差异额控制在10%。经审计处复核后的物资采购计划由报告总绐理进行审批，然后正式下达（月度物资采购计划），交物资采购部门执行。

产品销售计划由计划处根据销售部门提供的市场供求合同，按照公司年度经营目标，在每月25日前提出下月份的产品销售计划（草案），上报总经理办公会研究同意后，正式下发执行。 

二是比较价格。经营部门根据《物价管理条例》，对主要产品销售价格和主要原材料采购价格每月都制定一个最低销售限价和最高采购控制价格表，经总经理批准同意后，发有关部门执行并进行控制和监督。

产品销售价格的制订程序按照"三级管理"进行控制。集团公司负责制订最低限价，经营公司负责制订调剂指导价，各销售部门负责制订执行价。各销售部门在批准的最低限价的基础上，根据市场状况，按照不同地区和用户，对直供户、合同户、大用户和零售户分别细分，并制定不同的价格策略。在实际销售过程中，凡出现低于各级制定价格标准的，须按分级权限层层进行相应的审批。对产品销售价格的监督，由财务中心执行。对不经批准低于规定限价销售的产品，财务中心拒绝开票和结算。

 

对采购物资价格监督由物价科执行。主要是通过审核采购业务员填报的《采购物资价格申报表》来完成的。物价科在收到《采购物资价格申报单》后，根据掌握的价格信息对价格进行比较，如果申报的价格符合市场价格，则签署同意采购的意见；如果高于市场价格，则予以否定。

三是质量监督。采购物资到库后，由物管处填写《检验通知单》书面通知质检处取样检验。要求检验人员严格按照检验规程进行"封闭式"检验，不准许采购、供货商和车间三种人员进行分析室，避免人为的因素干扰检验结果的正确性，以保证检验结果客观、公正。对凡能留样或规定必须留样的物资检验后，都必须留样备查。《检验报告单》要按规定的时间及时送达供应处、审计处、物管处等有关部门。

 

四是票据审核。对销售产品票据的审核，由财务中心检查是否具有销售部门开具的《开票通知单》，经营计划处的《产品结算通知单》，价格是否突破公司制定的规定限价？否则，一律不准开票。对采购物资票据的审核，主要是由物价科审查是否有采购计划、《采购物资价格申报单》、经济合同、增值税发票、《检验报告单》和《入库单》等，对符合要求的票据。由物价科签发《审核通知单》后才能允许到财务中心办理对外结算事宜。 

五是严格考核、奖惩兑现。对所有的销售和采购部门都实行目标责任制，凡实际销售的产品价格高于公司每月制定的最低限价的，或实际采购的物资价格低于公司每月制定的最高控制价格的，均按不同比例进行奖励，以调动购销人员的积极性。

对销售部门的考核，主要考核销售收入、产品溢价、清欠货款和销售费用四项指标。

对物资采购部门的考核，主要考核计划完成、节约额、质量和采购费用四项指标。考核时，对实际采价格低于公司制订的最高控制价格部分实行按比例提奖；对超过最高控制价部分则全额扣罚。 

四、购销比价管理的几点体会

1．比价购销，要害是分权

自1988年以来，亚星集团公司对购销的管理走过了四个阶段。首先是实行采购承包，这是权力下放阶段，在物价飞涨时代似乎起到过一些作用，但当物价回落时，承包人变得坐享其成，他们的收益同付出劳动不成正比。不久公司尝试"抓大放小"，即大项目采购由公司招标拍板，小项目让权下放，这种方法购销漏洞依然存在。再后来公司采取强化班子建设的办法，把思想品质好的人放在购销工作岗位第一线委以重任，这是权力上收阶段，但终究还是没有监督。于是公司终于找到了现在这种分级、分权制约的管理办法，现在的比价购销不同于过去简单的货比三家，它们有本质的区别，货比三家仅仅是一种手段，而比价购销却是一套完整的法制管理方法，它既维护了企业的经济利益，同时也割断了权力与腐败的瓜葛。

2．比价购销，核心是比价

比的前提是先得有价可比。公司通过建立庞大的价格收集网络，实现有价可比，价格信息来源于市场调查、国际互联网、报刊杂志、电话咨询等形式。同时，也来源于企业建立的内部计算机信息系统，这个系统把价格资料，包括购销合同、结算价格、业务台账、质量检验、资金预算、审核结果等，经过处理后，明白无误地展示出来，并接受相应职能部门和责任人的监督，使比价成为了公开亮相的经营行为，也由此获得更合理、更公正的价格修正。

 

购物中心营销部工作计划篇2

一、计划分类

1、按计划性质分,

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

购物中心营销部工作计划篇3

关键词:浅议 煤矿 内部控制

内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。对于确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性有重要作用。煤矿企业生产战线长，环节多，生产任务繁重，安全问题突出，与之相应的产、供、销等活动也表现出多部门管理、多层次联系、多环节制约。要实现管理层经营方针和目标，保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失，保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性，就必须建立与煤矿生产经营实际相适应的内部控制制度，实现对各个管理部门和各个管理岗位权利的制衡，从而达到物无重叠，事无空白，人尽其才，物尽其用，推动煤矿由粗放型松散管理向集约型精细管理的转变。

1. 煤炭企业建立内控制度，实现权利制衡的必要性

近年来，随着全国煤炭企业的兼并重组，煤炭企业之间竞争日益激烈，特别是去年以来，由于美国次贷危机引发的全球金融危机，造成有效需求下降，对煤矿企业生产经营造成更大挤压。在这种条件下，煤矿企业通过建立完善有效制衡机制，对生产过程的控制，降低生产成本的，提高产成品率;对购销环节的管理，增加产品销售量，最大限度降低物资采购成本，提高企业经济效益的，提高企业竞争能力，就显得尤为重要。

1.1 构建管理权限制衡机制是提高企业经济效益的需要

煤炭企业提高经济效益的途径主要有三条，一是狠抓生产环节，多生产优质的产品，提质增收，努力降低生产过程中的材料消耗，节支降耗，提高效益;二是加大销售力度，开拓市场，增销增收;三是从源头抓起，把好各种物资进口关，采取有效措施，实现低成本采购。只有“产、供、销”各环节的最佳配置，才能保证企业取得最好的效益。而“产、供、销”各环节的最佳配置，又是建立在各部门行使管理权限的最佳组合之上的，如果权力配置不科学，各权力部门分工协作不到位，相互制约监督机制不健全，企业的整体管理效能就难以发挥，最大限度提高企业经济效益也就成了一句空话。

1.2 构建管理权限制衡机制是国有企业建立现代企业制度的要求

产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的重要特征，实行规范的股东会、董事会和监事会“三权制衡”机制是现代企业制度的根本要求。煤炭企业要想实现新的发展，出路只有一条，那就是坚定不移地走建立现代企业制度之路，用现代企业制度去改制国有煤炭企业，规范煤炭企业的管理行为，按“高效、精干、多能”的原则，合理配置权限和组建管理机构，构建权限制衡机制。

1.3 构建管理权限制衡机制是企业管理现代化的迫切需要。

企业管理的首要目标就是最大限度地提高经济效益。企业管理职能的有效发挥，是实现企业管理现代化得前提，而管理职能的有效发挥，又依赖于各管理部门权限的合理配置和高效运转。没有一个相互协作、相互制约、相互制衡的管理机制，企业的各项管理行为就难以正常进行，更谈不上企业管理的现代化。有效的监督制约为现代化企业管理所必须，严格的监督管理不仅可以带来显著的经济效益，而且能净化企业经营风气，对掌权机构和掌权人，对企业管理整体效能的有效发挥都有着重要的影响。

2. 煤矿企业内部控制权利制衡的原则

权力资源的管理牵涉到企业的方方面面，管理权限的大小、轻重、是一个部门所担负管理工作重要程度的象征。管理权力行使得好坏与否、到位与否，事关企业的发展前途和命运、事关企业经济效益和效率高低、事关职工切身利益的得失、事关权力部门形象的好坏。只有按市场化要求，准确定位，才能确保管理权限制衡机制的全面构建。

2.1 集权分权有度，实现有效制衡

在机构与权力配置上，过于集中导致垄断而谋私，过于分散则因内耗而低效，过于集中和过于分散都可能导致企业正常生产经营的失控，针对“产、供、销”管理权力配置不科学，特别是购销管理权力集中在少数人手里，容易造成暗箱操作等问题，煤炭企业应根据企业规模的大小，科学确定管理层次和管理幅度，界定管理权限，合理集权分权，应该集中的就必须合理集中，决不能分散，造成多头管理，相互扯皮，降低管理效率。如资金的统一管理、产供销过程中重大事项的决议、企业发展战略研究决策等。应该分散的权限也不易集中，造成权力过分集中，易出现损公肥私行为，如采购中的定价权、采购权、结算权;销售中的发货、收款、销量结算权等应实行必要的分离。形成各部门各司其职、各负其责、相互协作，相互制约的权力制衡机制，确保企业生产经营工作的健康顺利进行。

2.2 科学选人用人，纯洁精干权力队伍

管理权限的大小、轻重，最终是由掌权人的素质高低决定的。权力机构配置得再合理，如果行使权力的人配备不得力，让那些心术不正、以权谋私、不懂经营的人掌握了相关管理权力，最终受害的是企业、是企业的职工，必然导致企业资金和资产的流失，给企业造成极大的经济损失。因此，采取有效措施，把好掌权人的培养、选拔、任用和监督关，对构建权力制衡机制至关重要。应在完善公开选拔制度、强化权力的监督制约上下功夫，在干部的严格考核上下功夫，在公开、公正、公平上下功夫，充分发挥党组织和社会的监督作用，以德治企、以才选人、以德用人，防微杜渐，常吹反腐倡廉之风，倡导“做正直人，行合法权，办正确事”的管理氛围，为构建管理权限制衡机制提供保证。

2.3 狠抓薄弱环节，确保资金流物流相分离

重视生产环节，降低生产消耗，已得到企业的普遍认可和重视，而购销工作未能引起高度重视，购销工作控制不力，措施不到位，购销环节中的违法违纪现象时有发生，导致企业资金和资产的流失，给企业造成极大的经济损失。按照资金流、物流相分离的要求将销售中的发货、收款、销量结算和采购中的采购权、定价权、结算权分别由不同部门负责，相互制约，严禁一线营销人员直接向客户收取货款，严禁销售部门坐支货款，防止了一线营销人员私吞、挪用货款等违法违纪行为的发生。凡产品实际销售价格比企业每月制定的执行价格高出部分按规定比例提成，采购价格低于最高控制价的，按节约额比例提成。对于了解市场价格动态信息，及时向企业有关部门反映的，秉公办事成绩突出的，视情况应给予适当奖励。对非法私自收回扣、损公肥私，不经批准将商品以各种名义低价销售给外单位或高价采购商品的，或泄露销售价格、收费标准、采购物资控制价格等机密的，根据情节轻重给予通报批评、调离岗位、罚款、记过、除名等处分。只有将约束机制引入购销管理中，落实资金流、物流的有效分离，实行购销承包责任制，才能有效地激发营销人员的积极性，为煤炭企业的持续稳定发展奠定基础。

3. 煤矿企业内部控制形式和方法

煤矿内部管理控制，是指依据各部门(或单位)对煤矿的经营活动全过程所负的管理责任权重不同进行合理分工，细分其工作职责和办事程序，从而建立起制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统。根据部门职能及权力大小和范围，煤矿企业内部控制可采用以下几种方式:

3.1 “单一”控制形式。“单一”控制形式是指管理职能简单、办事效率要求快捷、对企业整体影响不大、工作性质单一、基本不对外发生业务的部门或单位建立起来的人、财、物统一由本部门领导管理的控制系统。如对行政事务等部门实行单一控制模式，其职能与业务设置有信访、审计、纪检、监察、计生、职教、科协、退管、治安保卫等。其工作目标基本上是“直线目标”，即为一个具体的目标努力，其任务也相对明确，职责清楚、直接，不受部门之间的干预或影响。其机构设置简单，人员要求精干，可实行“单首长负责制”，以达到指挥敏捷、办事快捷、工作高效。在日常工作中，其管理职能都是相对独立开展的，如职教中心发挥本职作用，根据上级要求，结合矿井实际，把全矿各种工种详细分类，对人员认真统计，对不同工种，不同人员分别制定培训计划，按照“缺什么补什么，用什么学什么”，把职工培训教育搞得有声有色。如对处于操作层的基层区队的单项工程承包等。“单一”控制形式增强了管理人员的工作热情和责任感。

3.2 “双重监督”控制形式。“二重监督”是指业务平行或“交叉”，相互联系密切，监督直接，对企业的经营运行结果影响权重较大的部门或岗位，将其相近的业务一分为二分属两个部门或岗位，以便相互监督、相对制约的控制形式。其业务部门或岗位的设置是按照其业务的性质和管理职能而定，同时要制定明确的管理制度和岗位责任，按照一定的程序，一定的要求，处理职责范围内的工作。如调度室与生产区队，安检科(安监处)与评估队，结算中心与财务科，医保中心与医院，分房委员会与房管中心等。在运行中，调度室建立的生产现场管理制度，把相互平行作业、相互联系、难以协调平衡的事项做出明确规定，对生产现场的不同地点、不同环境的工作性质、工作任务、工作质量、工期要求，根据生产计划安排，按照现场管理制度，协调平衡，统筹安排。再如安检科制定安全管理制度，对矿井上下各作业点、各工种岗位、各生产环节的安全管理都进行了明确的规定，具有很强的操作性和实用性，在制度落实上，由评估队具体负责;安检科重在对安全工作的督察，评估队重在对日常安全工作的考核、检查。再如，在煤矿财务管理过程中，分别设立结算部门与财务部门平行运转。其中结算职能重在结算、考核和监督，一方面结算部门对矿内部各单位间发生的业务经济进行结算，即各单位在结算部门设立内部账户，按照内部价格体系，对企业内部各单位之间提供的产品或劳务进行收支结算，以反映各单位的经营情况(包括一些财务报表无法反映的内部业务状况);另一方面考核监督各结算单位的经营行为。财务部门的职能重在资金运作与成本控制，加速资金周转，对成本状况做到事前预测、事中控制、事后监督，提高管理运营效率。从中可以看到，结算和财务是从不同的角度、不同的方面对企业的经营活动进行反映与监督，形成相互关联，各负其责、相互制约、相互补充的关系。

3.3 “三权分离”控制形式。“三权分离”控制形式是指对业务管理复杂、程序要求严格、权重大、容易出现空挡或漏洞的职能部门或管理岗位，在相互制约的基础上建立有三方共同管理的模式。如物资管理、销售管理、工资管理、材料管理、资金管理等，实行三权分离、相互监督制约。如对物资采购、审批与供应环节设立经营办、采购办、物管站三单位共同管理。其管理程序为:矿属各个单位将材料计划(包括追加计划)报经营办审批，然后转供应站计划组(核实库存，编制采购计划)，由经营办根据供应站计划，组织招标采购，同时经纪委、工会、财务、审计、企管办及使用单位现场监督;经营办、供应站、采购办三方负责人对采购计划签字，由采购办凭中标的招标采购计划采购。采购办采购到矿物资，由计划员、采购员、验收员、保管员到场验收。特殊物资由使用单位及主管部门参加验收，同时也对采购人员的岗位责任制和工作制度提出明确要求，规定每一种物资必须是货比三家，同产品比质量，同质量比价格，同价格比服务。为了便于对采购工作的监督审计，在经营办建立招标采购计划台账、在采购办建立采购业务台账、在供应站建立调节计划台账，定期组织有关部门进行监督检查。在销售工作中，由销售科负责联系用户，商谈价格，签订煤炭发运协议，由用户到财务交款、开发票，再由销售科依据发票开发货单，转运销站组织发运，发运也做到计量、查验发货单与计量单、门卫监督，分别由销售人员、装运站人员和门卫共同把关。同时，矿每旬组织调度、计划、财务等部门对产、销、存进行盘点，对销售环节执行程序由纪检、监察、审计、企管办、经营等部门定期组织联合检查，对违反有关销售管理规定者给予责任追究。

参考文献

购物中心营销部工作计划篇4

一、抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的背景

抚顺石化公司隶属中国石油天然气集团公司,是以油气业务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务等为主营业务的综合性国际能源公司,是中国主要的油气生产商和供应商之一。由于石油天然气产品是非常重要的战略物资,而且集团内各子公司产品相同程度高,长期以来集团公司对大宗油气产品实行集中销售的管控模式,即各子公司生产的产品由地区专业销售公司统一销售,生产企业没有自主销售权。但随着炼化产品市场竞争进一步加剧,传统的统一销售模式在具有其优势的同时也面临着巨大挑战,尤其是在小品种和特殊化工产品领域,统一销售的规模经济效益不够明显,一定程度上更是丧失了灵活应对市场变化的能力,生产企业创效压力增大,亟需转变当前的销售管控模式。

二、抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的内涵和创新点

抚顺石化公司通过深入分析统销经营模式对小品种和特殊化工产品的制约因素,主动转变经营理念,采取重排业务架构、科学合理授权,简化冗余控制等措施,全面推行产供销一体化经营模式,实现了小品种及特殊化工产品由以产定销向以销定产、以产促销经营方式的转变,销售业务的理念从运销向营销转变,企业工作重点由只着眼于生产过程转变为着眼全局和实现市场份额和经济利润的最大化,使供求关系实现了最佳契合、无缝链接,在市场渠道建设、客户管理、产品定价、运输保障、售后服务等方面更加规范合理,促进了小品种及特殊化工产品整体经济效益的大幅提高。

三、抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的主要做法

抚顺石化公司制定下发“关于印发《合洗厂、催化剂厂实行产销一体化经营模式的意见》”,取消原有统销模式下公司营销调运部负责该项营销业务的工作范畴,在合洗厂和催化剂厂组建营销中心和物资采购中心,配备采购、销售等专业人员,并针对各自产品的特点,开展相应的市场营销和物资采购工作。

3.1 生产经营计划管理。公司在推行产销一体化模式过程中坚持从强化产销衔接管理入手,突出计划管理的龙头作用。合洗厂和催化剂厂分别设置了主责部门――企划部,全面负责生产作业计划制定、下达工作。

3.2 物资采购管理。按照公司物资采购管理制度中规定的产销一体化单位的采购权限,重新组织梳理物资采购计划、供应商管理、采购合同、材料物资质量管理、材料物资出入库、库存盘点等物资管理产销一体化流程。

3.3 产品销售管理。按照公司产销一体化相关制度要求,针对直属单位营销中心机构设置和产品销售特点,梳理出销售计划制定、销售计划调整、销售价格、销售合同、销售信息、客户档案管理、客户投诉管理、产成品出入库等9个营销管理产销一体化流程,并针对管理中存在的风险点,制定出相应的管控措施,确保经营行为受控、合规。

3.4 应收账款管理。明确直属单位的营销中心是应收账款管理的主责部门,建立健全往来账户结算、核查、清理相应流程,对超过信用期的应收账款要逐笔查实原因,分清责任,责成有关人员提出明确的处理意见,制定具体催收、支付计划,责任到人。同时,将销售收入和销售收现同时纳入考核,适当增加收现指标所占权重,并将其作为月奖最终考核指标,使销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重,对应收账款的催收也极为重视,有效杜绝重销售、轻收现的倾向。

四、推行产销一体化经营模式取得的管理效果

抚顺石化公司实施产销一体化改革以来,公司小品种及特殊化工产品市场占有率逐年提高,产销量大幅增加,经济效益显着提升,市场经营成果显着,企业连续五年获公司先进单位。产销一体化效果主要体现在以下三方面:

一是市场占有率显着提高。实行产销一体化模式以后,由于公司持续加大市场开拓力度,增强与科研院所技术交流与合作,强化产销管理高效衔接,更好地满足了客户的产品需求,公司各类小品种及特殊化工产品市场占有率逐年提高,产品市场竞争力显着增强。

二是产销量大幅增加,经济效益显着提高。实施产销一体化模式以来,产品销量大幅增加,经营形势日趋改善。2014年,催化剂厂全年签订销售订单2239吨;生产成品催化剂1810吨,同比翻一番;销售催化剂1922吨,营业收入4.28亿元,同比增长84%;全年实现边际贡献10277万元,比公司考核指标增加4127万元。

三是新产品的技术支撑能力不断增强,企业配套技术改造不断进行。随着产销一体化的逐步实施,催化剂厂不断加强与科研院所的交流沟通,成功获得中油石化院、北京石科院、抚研院、UOP等十几项新技术转让。新增了渣油加氢、汽油加氢、柴油改质、连续重整等十几个新品种催化剂的生产订单,并在炼油装置上得到成功运用。

购物中心营销部工作计划篇5

［关键词］组织结构;运营管理;变革

某医药物流公司(以下简称A公司)是某大型医药上市公司(以下简称B公司)的分公司，2009年12月注册成立。成立之初，A公司以为B公司内部各生产经营单位提供主要原材料为主营业务，肩负着B公司约70%的物料采购和仓储管理，年采购额达20多亿元，承担着上千种、几十万吨的原、辅材料和包装材料的采购供应和物料的储运、发放等工作，负责对B公司约30个子、分公司的原材料采购进行集中管控。

1 初期组织结构(0~6个月)

A公司成立之初的主营业务利润依赖集采的规模优势，大量低价采购，辅之以少量的费采率(销售价除以采购价)，其组织结构采用职能制。

A公司脱胎于B公司的供应处，起初只是负责若干B公司下属公司的采购供应，其没有营业性指标，更没有利润的概念，只是一个成本中心。在正式成立后，A公司需要由原来的成本中心转变为利润中心。总经理下属两位副总并直接管理综合科(人事、质量认证、办公内勤、安全、设备、消防等)；一名副总经理管理信息科(合同、信息技术、价格预测)和采购科(化工、包材、原料药采购)以及超市科(办公用品、劳保品、杂品、辅料采购)；另一名副总经理负责物流科(物流规划)和运输组(运输)以及仓库(生产性仓库和周转仓库)。从以上组织结构来看，其虽然有了信息科(市场部的雏形)，但仍旧没能脱离供应处的思维。A公司成立之初并未出现财务科，其原因有二：一是刚刚脱胎于B公司的供应处，财务仍由B公司统一控制；二是领导尚没有浓烈的财务意识，未意识到财务工作对公司运营的重要性。随着时间的推移，在A公司成立三个月后，组织结构中出现财务科(部)并由总经理直接管辖。各科室也相应的由计划经济时代常用的“科”改为现代市场经济普遍使用的“部”。

2 中期组织结构(6~12个月)

A公司中期组织结构逐渐趋向直线职能制，总经理下属的两位副总转变成两名总经理助理和一名物流主管。其中一名总经理助理负责财务部，并聘请了专业人士主抓财务工作。另一名总经理助理负责公司的主营业务部分，原来的超市部转变为物资超市，其业务拓展以福利用品、办公用品、生产设备配件、维修设备工具为主。物流主管主抓物流部和储运部(由周转仓库和运输部整合而成)。综合部和市场部(来源于信息部)由总经理主抓。

中期组织结构的亮点在于增加了财务工作的重要性，独立运营的公司，CFO是一个必设的职位。其次是减少了部门，运输部和周转仓库(生产性仓库剥离给B公司其他生产单位)整合为储运部，储运不分家，但物流部的职能(物流规划)并未凸显出来，A公司成立之初有搬迁计划，随着生产性仓库的剥离，周转仓库库容不足，搬迁日程再次提上议程。A公司成立了市场部(收集市场信息作出价格预测；合同管理；信息系统维护等)，希望借此为业务部门提供可靠的市场信息，但是市场部和采购部、物资超市分属不同的主管领导，其信息传递及绩效考核必然出现问题。

3 中后期组织结构(一年之后)

随着时间的推移，B公司对A公司的任务指派越发增多，B公司下达了对内销售不得高于当期采购价的指令。A公司作出了如图1所示的调整，由直线职能制转变为矩阵制组织结构。

此次调整，取消了总经理助理和物流主管；合并原物流部及储运部为物流部；取消综合部和市场部；增设人力资源部；增设公共支持部负责信息系统维护、合同管理、内勤业务、后勤服务等；将原有的采购部、物资超市、市场部分解为常规采销部(负责对B公司内部销售)和采销项目组1、采销项目组2、采销项目组3。

本次A公司组织结构设置的优点在于组织的扁平化构架，任何一个部门或项目组都由总经理直属，减少中间环节信息传递的损失，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大了管理幅度。防止被副总级人物架空，减少了部门之间的心理不平衡性。

由于B公司对A公司的指令，A公司对内销售已不能创造效益支撑本公司的生存，更谈不上发展。在深入研究后，A公司决定将采购业务分解为对内销售(常规采销部)和对外销售(采销项目组1、2、3)。依靠各采销项目组对外的销售赢利支撑企业的生存和发展，相应的绩效考核偏重于销售利润和销售收入，工资收入在所有部门里是最高的。而其他部门每月工资基本固定，其绩效考核指标之一就是对各采销项目组的支持。各采销项目组组长在人力资源部的支持下负责筹建本部门，各项目组实行横向加纵向考核，横向与其他项目组相比，连续三季度末位淘汰项目组长；纵向项目组内部人员业绩考核，连续三个月末位淘汰最后一名；空缺后的职位在A公司范围内公开选拔招聘，这样既对各项目组形成压力，又使公司范围内人员得以合理流动(要么安安稳稳少挣点，要么战战兢兢多挣些)。

4 后期组织结构(两到三年之后)

在图1所示的组织结构中，采销项目组的成立及绩效考核的偏重，在于B公司对A公司的重新定位，A公司必须迅速拓宽营业渠道，在没有任何外销经验的前提下，需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后，外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、A公司内部人员流动趋向明朗之后，过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组，会使其他部门逐渐归于平庸态势，使得公司缺乏新的利润增长点，公司整体运营效率下降，采销项目组权力过大，威胁到总经理的权威，不便管控，此时需要有新的组织结构来应对上述问题。

图2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组，改为外销部；增设总经理助理一名(从原采销项目组中选取一人晋级)：一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力；二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展；三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格，创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务，建立运输渠道及布局仓储节点，为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。

5 结 论

A公司通过组织结构的改变，不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行，降低了下属各生产单位的成本，更成为了B公司新的利润增长点，目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。A公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的，是为明确新方向、拓展新业务做准备的，由此可见，组织结构由公司运营管理决定，反过来又影响公司运营的发展，二者相辅相成，密不可分。

参考文献

［1］张泽欣，赵玉恒.制造业公司治理结构对内部控制有效性的影响——基于我国A股市场的经验数据［J］.企业导报，2010(12):79-80.

购物中心营销部工作计划篇6

一、2010年国内经济形势分析

1、国内经济形势。受金融危机影响，第一季度经济增长缓慢，随着国家出台一系列应对危机和拉动内需政策的落实，从4月份开始国内经济形势好转，消费者信心指数止跌回升，二、三、四季度经济呈现环比增长，2010年预计全国gdp增长实现保8%目标。其中：社会消费品零售总额的增长一枝独秀，同去年相比增速达到16%。2010年安徽全省gdp增长预计达到11%，比全国高出3个百分点。其中：社会消费品零售总额同比增长18.7％。城市零售额增长18.3%，县及县以下零售额增长19.1%。今年首次出现农村消费增长高于城市消费增长。

2、超市业发展形势。综观2010年的超市业发展出现四个特点

（1）第一季度销售疲软，二、三、四季度开始呈现环比增长。2010年促销力度同比增强，零售毛利有所下降。

（2）品牌超市纷纷抢占二、三级市场，经济相对落后但潜力巨大的中部地区已成为商家拓展、争夺热土，从2010年二季度后来势凶猛。

（3）品牌超市在一、二级市场优势突出、稳固，地方性龙头超市在二、三级市场具有区域竞争优势。

（4）二、三级市场超市企业将进入第二轮“洗牌”。为追求新的赢利模式多数超市进行多业态的经营拓展。

二、2010年公司各项数据分析

2010年安徽公司商品销售总额为3.17亿元，创利税1100万元，同比增长67%；完成销售扣税毛利2916万元，扣税毛利率9.2%,同比下降1.2个百分点；综合毛利达到5920万元，完成全年计划的95%，综合毛利率为18.8%；公司的利润总额达到了300万元

三、2010年公司主要工作业绩

（一）加快门店拓展，抢占市场先机

1、开新店、抢市场、保增长。2010年，公司先后开设了宁国店、中山店、陵西店、黄山二店、安庆店、定远店、繁昌店等7家门店，新增营业面积39000平米；目前，公司门店总数达到17家，网络遍及全省8个地市；新开门店共计实现销售5992万元，占到总销售的19%，有力地促进了公司经营的整体增长。

2、抓机遇、找资源，打基础。公司发展部主动出击，想方设法，积极寻找门店新资源。2010年先后在歙县、休宁、含山、宣城城区、乡镇签订新店开发项目8家，为2010年公司及今后的可持续发展储备了资源，奠定了基础。

3、主业为本，多业态推进有突破。天富置业有限公司在繁昌中心城区35亩土地的近10万平米的商业地产开发项目正在重新设计规划定稿中，在宣城的1.4万平方米的集住宿、餐饮、ktv娱乐于一体的国会台客隆大酒店已全部装修完毕，即将在元月16日隆重对外营业。两大新业态项目的启动、运营，对组建台客隆集团实行多业态管理，追求新的赢利模式以及可持续发展奠定了基础。

（二）加大门店整改，挖掘发展潜力

1、“全面瘦身”。针对门店人员编制松散、配置不合理、人浮于事等实际情况，今年3月份通过全面梳理，重新核定了门店岗位编制，总经理室带班深入门店，克服困难实施减员，共计裁员220人，达到了降低营运成本之目的。

2、“解困自救”。针对铜陵店、无为店等经营业绩较差的门店，公司进行了专题研究，采取措施进行整改。其中对铜陵店通过压缩经营面积3000平米、精减员工30余名、二楼整体招商转租等形式，最大限度地实现了减亏的目标；对无为店实施了卖场布局调整，增加了晚市经营，调整后销量环比增长在20％以上。

3、“整改弱项”。今年先后对府山店、宁国店、黄山店、定远店进行了生鲜改造，通过对蔬菜、鲜肉、水产等的经营模式由联营调整为自营，熟食重、水果更换联营商等手段，加强早晚市生鲜促销，有效地提高生鲜聚客功能，经营业绩均有了较大的提升。府山店蔬菜销售从原来的1500元/天提高到3000元/天。特别是定远店在华润苏果强势竞争中，通过对生鲜经营的及时跟进、调整，日销售从低谷的4万元/天稳定到现在的7-8万元/天。

4、“挖掘资源”。针对府山店“精品区域”经营业主素质差、商品档次低、效益不达标的实际情况，2010年春节过后公司对卖场“窗外场地”重新进行布局规划、装修和招商，重点引进知名品牌服饰类商品的经营，打造精品百货，弥补卖场品项。“五一”期间开业后得到了消费者的普遍认可。通过调整，不仅商品档次得到明显提升，且租赁效益由10年不到180万元/年增加到2010年近415万元/年，同比提高近230%。

（三）拓展采购渠道，促进业务提升

1、主动出击攀新亲。采购部通过对欧尚、大润发等大卖场商品的全品项的市调、缺项对比，今年3月、5月、8月分别多次组队到合肥、南京等大城市寻求合作新伙伴，2010年共引进新供应商255家，引进新品12104个，淘汰9365个。年底已拥有采购供应商763家，比10年508家增加255家。其中直接进入厂方的达到60家。拓展了渠道，丰富了商品，促进了销售。

2、引进竞争扩渠道。针对生鲜联营商独家多店经营后，兼顾力量弱、管理难度大的现状，通过引进竞争，重新进行规划，目前蔬菜联营商由去年的1家发展到4家，每家限店经营3家，水果联营商由去年的1家发展到3家等，这样既促进了对联营商的管理，又扩展了联营商的合作渠道。

3、推进地产搞试点。新发展门店区域性越来越强，运输半径越来越长，商品统配已很难适应经营需求。分别在黄山、安庆、定远等门店实施区域分采购体系的试点工作，通过设立门店业务科，放权单店促销等，建立当地新的采购供应链40余家。尽管推进过程中遇到了一些阻力，但这为今后实施单店公司化运作全面启动积累了经验，拓展了思路。

4、快速拓展促效益。经过采购中心共同努力，2010年优质供应商培养快速提高，年销售在1000万元以上的达到4家、在500万元以上的达到5家，200万以上的供应商21家，100万以上供应商27家。为企业的后续经营奠定坚实基础。2010年采购的经营业绩得到了快速提升。全年采购毛利达到了805万元，采购毛利率达到2.54%，比2010年2.35%增加0.19百分点。全年通道费用收入2100万元。通道费率达到6.6%，接近了外资超市企业水平。

（四）规范管理流程，强化内部管控

1、调整流程抓订货。分离采购订货工作组建物流订货组。总部向供应商要货采用必备商品上下限库存自动要货，非备库商品门店每周要货自动汇总、自动库存对比、自动生成分门店订货单，网络传真供应商的新要货流程，提高了要货的准确性，减轻了原来采购订货的工作量，提前实现了无纸化办公，降低了成本。

2、重抓商品配置。一是通过调整必备商品选择方法，加强对门店每周必备商品无要货跟踪，促进必备商品销售占比的稳步提高。从3、4月份销售占比30%上升到现在的50%多。二是通过按经营面积设定sku单品品项数，从原来按面积确定货架数，再按货架配置单品的传统方法，现逐步推行到按面积确定总单品数和经营类别，再确定类别单品数，再配置类别货架数的现代方法。宣城三店等新店的商品配置质量提升较大，经营品种数明显减少，从去年的每千平方米2500只减少到1800只，货架商品动销率明显提高。

3、组建监督部门，强化内部管理。自今年4月成立防损监察部、审计部，将门店商品防损、盘点监控、问题调查、执行督导等纳入部门工作范畴以来，门店的盘点重视程度、盘点损耗的控制比2010年大有改观。2010年共处理各类问题262余起，处罚金额近9.33万元。对公司规范化制度的建设起到了促进作用。

4、推进软件应用，提高管理效率。一是通过对用友erp财务管理软件在全省各门店的全面应用，实现了总部与门店会计帐务的实时管理，财务信息的实时共享。二是通过对供应商网上供应链软件系统的应用培训与推广使用，实现了供应商与公司经营数据的共享，促进了其参与门店商品经营管理的积极性。三是通过与联通合作，启动了台客隆内部局域网络的组建工作；再通过vpn联网，实现门店与总部数据非人工的畅通传输，实现了公司内部与门店之间工作交流、信息传递的实时性，电话通信虚拟网化。提高了工作效率，降低运营成本，达到无纸化办公目标。四是积极配合工商局推进“诚信通”——安徽省重要商品电子监管备案查询系统工作。2010年共上传食品类商品进货记录、商品信息、证件资料5000余条，对提升台客隆在当地消费者中商品质量安全的形象起到了积极的作用。

5、注重培训教育，提高业务技能。2010年组建培训部后，重点对门店开展了流程管理、操作技能的岗位轮训，共组织培训12次，培训员工200名、培训课时285个。采取“走出去，请进来”的方式，先后安排30余名店长、采购、防损等部门管理人员到杭州、绍兴、武汉等参观学习和接受业务培训；聘请北京零售业著名讲师上门讲授“门店管理”、“促销技巧”、“采购年度合同谈判”等知识，不断提高员工干部的专业知识水平和管理能力。

（五）推进文化建设，提升企业品牌

1、开展有益活动，增强企业凝聚力。为了弘扬先进，激励员工，2010年先后组织50余名优秀干部、优秀员工到普陀山、桃花岛、横店影视基地观光旅游，陶冶情操。并与团市委合作创办宣城市首届“海狮杯”“青年建功红歌会”演唱比赛活动，公司组织30余名团员青年参加，受到社会各界一致好评。

2、落实报刊网站建设，塑造企业形象。2010年共编写出刊台客隆报12期，改版、完善台客隆网站，专人进行维护，使广大员工和供应商及时了解企业发展的最新动态。

3、注重舆论监督，完善内部管理。2010年公司安排专人密切关注《宣城论坛》等网站中针对公司经营、管理、工作方面的意见和建议，及时进行收集、回复和整改。吸纳社会力量，聘请了7名义务监督员，参与对宣城市区门店商品质量、安全、卫生、服务意识、现场管理的实时监督。促进门店管理工作的进一步改进和提高。

4、着手干部储备，加强梯队建设。2010年社会招聘处长以上干部67人，实际录用26人。公司内部选拔和竞聘30多人，实际聘用4名。高校选拔大专学生30人，实际录用8名，作为公司科长以上干部进行实习、储备。

5、积极参加行业交流，提升企业品牌。今年11月公司在合肥天鹅湖大酒店成功举办台客隆（集团）安徽公司“第三届商务洽谈会”，吸引了全国各地近400家供应商代表参加，安徽省商务厅、宣城市政府等部门主要领导应邀出席会议。《超市周刊》、《宣城日报》以及宣城电视台等媒体对会议进行了专访、跟踪报道。公司应邀参加了第十一届中国连锁业会议系列活动、第三届浙江省连锁业大会，参与了中国连锁经营常务理事单位的竞选，当选为浙江连锁经营协会副会长单位。公司常务副总经理方明霞被评为“2010年度中国零售业青年英才”，府山店店长张晓明获得中国连锁经营“金牌店长”、宁国店店长马金飞获得浙江连锁业“优秀店长”称号。台客隆的区域化发展和品牌效应，引起了业内人士的高度关注。

6、加强党建工作，建设精神文明。公司结合经营实际，积极开展“科学发展观”教育活动，2010年公司党支部培养入党积极分子9名，发展预备党员3名。

四、2010年工作中存在的主要问题

过去的2010年虽然取得上述五个方面工作的提高，但也存在十分紧迫和严重的问题与不足，值得我们需要认真反思、总结、改进。

（一）门店运营基础差，公司经营核心竞争力较弱。

1、门店缺乏责任性，基础工作执行力差。

（1）要货乱：店长或处长缺乏对门店要货的审核，没有及时跟进商品排面量和库存天数的修正，导致周日无要货、过季商品、滞销商品继续要货、要货量为1只1包的商品补货，过量要货整箱退货等现象频繁出现。

（2）退货乱：许多门店的退货商品不归类、无外包装、单货不符现象不断，把退货当“垃圾”不爱护商品的思想倾向严重。

（3）收货乱：个别店长极不重视收货把关，配送商品不清点总件数，盲目查询。直送商品质量、数量、帐务把关不严，如铜陵店的鸡蛋虚假自采、黄山二店的奶粉虚假入库，损失严重，教训深刻。

（4）陈列乱：有库存没出样、易盗商品不陈列、促销商品乱堆放没气势、季节变化排面不调整，已经成了许多门店的通病。

2、店长缺乏责任感，经营意识淡薄。

（1）在思想上：面对销售滑坡、经营上不去，亏损严重的实际情况，个别店长自加压力少、缺乏危机感和职业素养。

（2）在行动上：面对竞争和困难，束手无策、手段单一，等靠要依赖性强，主动出击、想方设法的少。如安庆、绩溪、无为、湾址店等。

3、商品质量缺乏把关，投诉处罚损失严重。

（1）采购引进的商品特别是非食品自采商品无条码、无厂址的，散装食品无生产日期、无qs标志的，时有发生，2010年因此使门店受职能部门查处、处罚近9余起，供应商共承担罚款11.3万元。

（2）门店内部对商品保质期管理缺乏责任落实，日常跟踪检查不力，2010年门店因出售过期商品，受顾客投诉被工商部门处罚3起，造成公司直接损失4.5万元，其中：府山、绩溪店各1起罚款各2万，广德店1起罚款0.5万。

4、促销过于频繁，效果非常一般。2010年共促销27期，整体促销占比不到14%，剔除洗化节、饮料节等重大节日促销外，平日促销很平淡占比在10%左右。

（1）门店区域跨度大，统一促销不适合区域消费实际。

（2）促销单品选择固化，特色不足、门店氛围营造不够，缺少轰动性效果。与国内大超市的营销特别是节日促销氛围的打造包括店内宣传、地堆陈列气势等相比距离还很大。

（3）促销次数多，品种杂，效果差。耗费了采购、市场部、门店大量精力。

（4）过多的供应商促销补差，负毛利多，造成系统数据失真、考核计算困难，间接影响门店的积极性。

5、商品结构差，管理不力，竞争力弱，隐患严重。

（1）到货率低缺货多影响销售提升。2010年整体商品到货率在65-70%左右，必备商品很少达到85%。dm商品到货慢（开档后缺货多、闭档后仍陆续到货）

门店需要的畅销商品经常出现断货。一方面供应商实力有限随着门店越开越多货源已跟不上。另一方面许多必备商品一线品牌的采购都集中在个别供应商，成为断货瓶颈。

（2）商品缺乏精简，货架动销率低。采购引进商品缺乏动销把关，引进数量多淘汰少，部分商品门店无法出样。许多门店将近25%商品周转在120天以上成为高库存，结构性矛盾突出。

（3）退货多，已经严重影响了采购供应链的建设。2010年物流中心处理门店临保、高库存商品1400余万元，综合退货率超过5%，对物流运输、库位存放、人员工作量造成空前的压力，也对供应商造成了很大压力。管理能力低下，负面影响大，教训极其深刻。

（二）总部办事效率低，缺乏有效的管理手段与处事责任。

1、因缺乏有效的监督与考核，门店反映问题得不到总部相关部门及时的回复与处理。特别是工程设备的维修、问题商品的处理、物流查询的答复等。2010年门店消防工程建设不符合规范被处罚9起金额11.6万元（不包括1.4万元慰问金）。

2、因缺乏有效的选址定位和整改手段，宁国、广德、安庆、湾址、无为等部分门店租赁成本高、经营业绩无法保本，亏损严重。

3、因缺乏有效的标准和检查，运营工作重心不突出，忙于事务应付，缺乏深入门店日常检核，真抓实干。特别是在如何提升门店经营业绩方面，缺乏方法措施、蹲点跟踪。公司发展三年尚无一个可复制学习的标准店和样板店。

4、因缺乏有效的管理机制和手段，人力储备和基础管控堪忧。

（1）店长、处长、课长人才梯队出现断层，需求处于瓶颈状态；门店基层员工综合素质偏低、员工流失率高、后备力量薄弱等问题已经制约了公司的健康发展。

（2）费用管控不严。特别是车辆费支出、库存物资管理漏洞大、浪费大。采购合同费用、扣点系统录入监督不严差错多。

五、2010年经营思路与工作计划

指导思想：2010年确定为公司“质量化经营年”。

基本思路：块状发展，打实基础；创新思路，整改挖潜；规范管理，重抓效益。

经营目标：现有17门店计划实现商品销售4.3亿元，综合扣税毛利率12%，各项费用支出预算7000万元，各项其他净收入预算3500万元；计划交纳增值税600万元；计划净利率1.4%，确保净利润550万元。新开门店7家计划实现销售7000万元，全年计划实现销售5亿。

发展目标：块状布点，区域垄断，巩固市场为主线，重点发展黄山地区和宣城乡镇、社区店。计划新开门店7家，其中：7000平米以上大卖场2家（歙县店、休宁店），宣城市区及周边乡镇标超5家。建造物流中心5000平米，生鲜配送中心1000平米。

为完成2010年的经营目标和发展目标，我们应从以下五个方面务实展开工作：

一、必须始终树立三个“一”思想。

1、坚持一个中心。一切工作必须以有利于经营、有利于管理、有利于提高企业效益为中心而展开。

2、打造一支团队。努力建设一支专业、务实、和谐、有责任感的年轻的台客隆管理团队。

3、营造一种氛围。努力营造一种既重过程更重结果，既紧张又快乐，既有压力又能进步的积极向上的台客隆企业工作氛围。

二、加强运营管理，创新求变，真正提高门店经营能力。

1、制定运营标准，加大检核力度，实实在在提高门店基础运营质量。运营部要采取现场示范抓基础、蹲点协助抓经营。计划打造府山店、青阳店、繁昌店、西林店运营标准店4家。

2、拓展思路，大胆整改，解困门店经营。对达不到保本要求亏损严重的安庆店、广德店、旌德店、湾址店必须有计划地逐一进行调整，通过整合经营品项、“外引”经营项目、扩大生鲜自营、放权经营甚至撤并等手段达到解困之目的。

三、扩大采购渠道，改变促销模式，提高核心竞争力。

1、逐步建立中央采购与区域采购体系，组织人员，合理分工，加快推进。

（1）面对现实，推进地采保供应。增加门店当地区域供应商的合作，争取当地供应商资源，促进高效补货，增加单店促销活性，实实在在来降低门店的商品缺货和退货，提高门店竞争力。

（2）调整促销模式，尝试总部统一促销与门店单店促销每月一期的新模式，促进采购能集中精力扩大单品促销力度与吸引力，实实在在来提高门店的促销效果，力争2010年促销占比达到18%以上，有效降低促销商品退货率。

（3）重抓生鲜自营，打造门店经营亮点。2010年计划建立1000平米生鲜配送中心，设立生鲜经营公司，扩大门店生鲜自营的比重。推行生鲜早市与夜市的共性促销，增加经营活性。同时为公司实施“农超对接”提前做好准备。

四、创新思路，大胆尝试，建立制度，突破四大管理瓶颈。

1、建立新的可操作性强的门店经营考核责任制，行政副部长以上人员的绩效考核责任制，物流中心人员的考核责任制。

2、成立新品审核委员会，建立采购新品审核制度，防止“病从口入”，加强商品管理。

3、设立“品类管理”小组，通过强化对商品贡献率的系统数据分析，精简单品经营数量，特别是经销供应商单品的精简，门店开业二个月后的商品结构分析与调整。推进门店商品配置的优化，提高货架动销率，降低商品退货率。

4、调整或完善软件应用功能，满足企业个性化管理需求。

（1）单店的公司化运作支持系统，包括促销调价、费用录入，地采供应商的结算对帐等功能。

（2）物流配送流程的改进支持。包括门店要货整箱商品与拆零商品自动配送分离、独立数据传输、门店独立验收，拆零商品的系统复检，减少物流发货差错，加快门店验收速度等。

五、健全标准，加强培训，完善人事考核，推进企业文化建设。

1、完善规范化、手册化的企业流程和制度。包括：采购、运营、人事、培训、信息、财务、维修、物资、物流等流程和制度。

2、建立“企业职工代表大会”制度，促进企业内部的民主管理和法制治理。

3、建立长效学习与培训制度，加快后备梯队的培养。

（1）建立师资力量、课建制度、培训计划，不断提升干部员工业务素质和综合管理水平。

购物中心营销部工作计划篇7

20xx商场保安年度工作总结及工作计划【1】 光阴似箭日如梭，转眼间20xx年已经过去,在领导的带领下，我学到了不少知识和社会经验，让我在工作中基本上能独立完成各项工作，首先感谢领导对我的指导和栽培，在以后的工作中我会刻苦学习;不畏困难;更好的工作来回报上级。20xx年在领导的带领下，围绕商场的总体目标，认真贯彻安全第一、预防为主和内紧外松的工作方针，始终坚持群防群治和人防技防相结合的工作路线，积极做好商场的消防安全防范工作，维护商场的治安秩序，总结工作如下：

一 、工作的职责

疏导后院进出货物的车辆，保持后院消防通道的畅通等，登记工作：登记外来人员进入商场施工的检查;巡视工作：白天巡视商场内有无可疑人员;消防通道是否畅通;消防设施是否被占用等;晚上巡视施工区域是否有消防器材，施工证件，施工安全隐患是否存在等等;

二、消防知识

九月份消防局举行了关于消防安全知识宣传教育四个能力演讲活动，我们去听了别的商场的演讲深受感动，在此之前我们还是三个能力三懂、三会 从那以后实行贯彻消防局的意见，从三个能力三懂、三会发展到四个能力，四懂，四会让我们又学到了好多，紧接着每天的出操、消防演习，从中又学了好多知识和问题，在一次消防局的领导来检查我们的工作，我们在商场消防演习了，演习分两组：一组是组织灭火另一组是组织疏散逃生，消防局的领导看了之后很赞同认可!

二、商场开业前的商场保安工作总结准备1、所有人员集合，统一检查各通道，各卷闸有无异常，能否正常开启。2、按规定时间开放员工通道，让员工进入。3、按开业时间打开所有通道门，并维持门前的商场保安工作总结秩序，避免刚开业人员集中，发生拥挤现象。4、密切注视进出人员，因开业人员较杂，容易发生意外事件。

三、业务素质培训等

现在居民生活素质的综合提高，人们购物的最高境界也发生了翻天覆地的变化，商场的硬件已经趋向同质化，而软件方面比如人性的管理却是各有千秋，各自不同，随着保安员的进驻商场，带来的各种问题和现象也逐渐摆在了每个经营管理者的面前，商场保安的工作职责也渐渐地明朗起来。北京的中高档商场是日益增多，对商场保安的工作也越来越重视，而保安服务公司也明显发觉客户单位的要求越来越理性和规范，保安员的业务水平和技能再一次提上了日程，商场保安员的工作到底需要怎么开展，才能让客户单位满意，让保安公司放心，让北京社会大众对商场保安有个全新的认识?本文将就这方面略作引导，不敢妄言，希望同行批评指正，共同进步。

保安人员保安人员的条件1、上岗人员的商场保安工作总结条件：

(1)高中以上学历，身高1.78米以上，身体健康，品貌端正;

(2)30岁以下，个别岗位可适当放宽标准;

(3)有保安能力、知识丰富者;

(4)体格健壮、责任心强、能做到诚实的执行任务者;

一般商场的保洁工作归为商管管理，商管有人主要负责保洁队伍的日常工作编排。进行保洁员的卫生区域划分;岗位职能制定;考核标准制定;

例如：1)保洁员主要负责卖场主要通道，商场门前卫生，厕所卫生，消防通道卫生等，按工作量进行卫生区划分。

2)客流密集或敏感区域的卫生保

(4)当顾客的眼睛在搜寻时(顾客好象在找什么东西)第三天营业员工作规范为保证商场销售服务工作的连贯有序，避免工作出现遗漏或失误，特制定本工作规范，营业员应严格遵守本规范。一营业准备工作规范二交***规范三营业结束工作规范晚班营业员在营业结束前应做好如下工作

商场保安工作总结，行政部经理职责五、行政内勤干事岗位职责六、办公室内勤职责七、内勤岗位职责八、收发人员职责九、文书管理人员岗位职责十、档案员岗位职责第二节商场(超市)经营部职责规范一、经营部经理职责二、进货***职责三、物价***职责四、商品质检***职责五、条码员职

2017商场保安年度工作总结及工作计划【2】 20xx年是经营结构大调整以后，购物中心在商场调整经营新的一年。一年来，在公司董事会和部门经理的正确领导下，在中心全体干部员工的共同努力下，创新破难，搞活经营，夺得了社会效益和经济效益的双丰收。上半年商品销售总量提高，年销售达到亿元;商场在消费者中的认知度、信誉度迅速提高，品牌效应得到更大辐射。

公司对各门店进行经营结构的战略性调整以后，我们部门在新的经营环境下呈现了新的变化也碰到了新的问题：

一是经营品种定位的调整。品种价格体系比原来调整40 %，人员的业务能力提高了 %，已经成为商场经营新的排头兵。

二是业态特色明显。以百货为主要业态，加大平价服装经营比重，品牌名牌荟萃。

三是管理难度加大。企业经营人员的调动和流失，经营成本相应增加，管理难度加大。

四是行业竞争加剧。

为进一面对新的经营环境和市场竞争，为完成和超额完成今年公司下达的万元的商品销售指标，我们部门从调整商品结构到搞好营销促销，从加强内部核算到保证经营安全，动了不少脑筋，想了许多办法，采取了一系列行之有效的措施，收到了良好的效果。回顾20xx上半年年的工作主要抓了以下几个方面：

1、抓好营销促销,缩短市场磨合。商场从引进到商品适销到消费者认可有一个过程，为尽量缩短这个磨合期，我们在采购分析市场营销促销上做文章。在去年底我们部门的销售业绩的良好态势，我们部门乘势而上，抓住五一，推出一系列强有力的促销活动，聚集人气，扩大影响，促进销售，实现经营开门红。节日旺季过后，购物中心及时调整思路，把工作的重点从旺季保供应转移到淡季促销售上来。坚持有节借节，无节造节，特别是做好无节造节的文章。

针对商场客流晚上好于白天、双休日好于工作日、节日好于平时的特点，积极争取厂方支持，整合各类营销资源，统一策划营销方案，统分结合地把握好营销活动推出的时间、形式、规模和力度，放大营销资源的促销功能。同时，根据顾客把逛商场、购物作为一种休闲方式的特点，增加促销活动的娱乐性、参与性，努力使商业促销活动具有更多的文化含量。一年来，购物中心推出大小促销活动不少于次，做到了周周有活动，日日有优惠。购物中心开业一周年期间，公司统一策划推出六店同庆促销活动，规模大、范围广、促销资源丰富、优惠力度空前，形成销售高潮。五一长假几天，商品销售 多万元，创销售新高。

2、抓商品结构调整，适应市场消费需求。一年来，购物中心始终把商品结构调整，组织适销对路商品，提高商场坪效作为一项重要工作来抓落实。节日旺季过后，各部门主动对前期工作进行了分析总结，对商品的销售业绩进行排队，按照优胜劣汰的原则，抓好商品结构的调整。一年来，购物中心各部门淘汰品牌 只，引进到位品牌 只。如女装部4月份引进某品牌平价内衣，一上柜就受到消费者的青睐，最高日销售超过 万元，五月份就成为同行业平价销售的销量冠军。

3，层层分解经营指标，调动各方积极性。根据公司下达的年度计划，各部门结合实际认真分析有利因素和薄弱环节，仔细进行测算，根据品牌和季节特性，将销售指标按月、按季层层落实到柜组、品牌，明确目标，落实措施，激发员工的工作积极性和主动性，做到千斤担子共同分担。不少部门在与厂方签订合同时，针对商品特性，采用了保底销售的办法，以保证企业收益。

4、强化责任心，落实责任制。为确保企业消防、社会治安综合治理和商品质量安全，从制度管理入手，部门与柜组层层签订了安全责任书、商品质量责任书，明确责任人和责任范围，做到一级抓一级，一级对一级负责。此外，还积极了解商品在技术监督部门委托权威部门对商品的质量进行不定期的检测情况，为员工和消费者提供商品质量方面的咨询服务。

5、加强资金管理，节约费用支出。坚决贯彻执行公司资金管理制度，特别是在货款支付上强化了计划性，加大了调控力度，做到合理调配和使用好资金。厉行节约，职能部门加强对电话、空调，传真、复印以及营业用具、文具用品、广告宣传用品等的管理，及时将核算费用。合理安排班次，减少了员工的加班加点和费用支出。千方百计节能降耗，减少费用支出。

6、推进商品准入的完善性，完善合同管理。部门坚持做到引进商品由上一经部门及时审批，在同意引进并签订厂商合同后，商品才能上柜销售。严格履行商品准入制，上柜商品必须取得合法、有效证件。根据去年实行厂商合同管理的实践，今年对合同条款作了适当的修改，并要求各部门切实把合同签订工作落到实处。一年来，讨论商品引进 次 多个品牌。各部门签订商品购销合同 份。整理建立了客户档案。

7、进行商品零库存管理试点，探索新的管理方法。为适应经销模式的变化，节约管理成本，部门在公司指导下积极探索商品管理新方法，在学习他人经验的基础上，结合本部门的实际，制订了商品零库存管理办法，并在内部率先进行了商品零库存管理的试点，并取得一些经验，为逐步推广进行了有益的探索。

8、抓好业务培训，提高员工素质。一是抓好员工的上岗培训。做到了不培训不上岗。二是抓好在岗员工的基础业务知识的培训。经常及时的进行业务知识培训，在培训考核的基础上，结合员工平时表现和业绩，积极向上一级部门推荐、培养公司可持续性人才，

购物中心营销部工作计划篇8

关键词：中小企业；制造信息化；ERP；C/S； B/S

前言

近年来，软件产业及信息化技术的飞速发展，尤其是基于Web的信息技术、信息检索技术、Java技术以及分布式对象组件技术日趋成熟，应用系统平台从Client/Server (简称C/S，客户端/服务器)体系架构向Browse/Server (简称B/S ，浏览器/服务器)分布式体系架构演变，进而又演变出一种C/S +B/S相结合的新型体系架构，这种体系架构将C/S架构与B/S架构的优点结合起来，对开发成熟、高效、安全的软件应用系统至关重要。

一、C/S体系架构与B/S体系架构的比较分析

客户机/服务器C/S(Client/Server)结构是一种典型的二层结构，按照实现的功能不同，将应用程序分为两大部分:一部分用于处理数据库，称为服务器部分；另一部分用于处理应用程序、请求服务，称为客户部分。它的工作原理是:用户通过应用程序向客户机提出数据要求，客户机通过网络将用户的数据要求提交给服务器，服务器的数据库管理系统执行数据处理任务，然后把经过处理后的用户需要的那部分数据，传输到客户机上，最后由客户机完成对其所要数据的加工。C/S结构具有开放性、存取数据安全、网络通讯量低、速度快、可扩展性和易于升级等优点，且这种结构投资少、易于维护开发周期短，比较适合中小企业信息化系统的开发。

浏览器/服务器B/S(Browser/Server)结构在本质上也是一种C/S结构，它是把C/S中的客户机一侧的应用程序与显示功能分开，将应用程序放到Web服务器上单独组成一层，客户端仅用单一的浏览器。它的主作原理是用户通过浏览器端提出要求，Web服务器接受用户的请求，执行相应的扩展应用程序与数据库进行链接，并通过SOL等方式向数据库服务器提出数据处理申请，然后等数据库服务器将数据处理的结果提交给Web服务器，再由Web服务器传送回浏览器端。B/S有以下优点:降低了对客户端的要求，充分发挥服务器的强大功能;易于升级和维护;客户端用户操作简便，界面友好;更适合于网上信息等。

基于对C/S和B/S模式的优点分析，结合两者的优点，在中小型企业的ERP系统开发过程中充分发挥两者优点，避免其缺点。企业内部管理模块交换数据量大、需要频繁、高速的交换，故采用C/S模式，这样可以充分发挥C/S的专用性、交互性强、速度快的等优点。对于和企业信息量交换不大的企业外部模块，采用B/S模块，可以利用Internet及时和获取信息。在MiniERP系统中使用两者结合的模式如图1

图1 MiniERP系统中采用C/S模式与B/s模式结合模式图

二、基于C/S + B/S模式相结合的MiniERP系统的开发

（一）系统的总体设计方案

ERP在信息集成方面，有两个层次的集成(1)内部集成:实现产品研发、核心业务和数据采集的集成;(2)外部集成:实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成。对于制造业来说，ERP内部集成包括了以销-产-供、计划与控制为主线和财务的所有核心业务。MRPⅡ是ERP内部集成的主要内容。所谓核心业务，通常是指一个主导企业的营销（包括了解客户需求）、制造、采购、发运和财务等几方面的业务，也就是实现和跟踪物料和资金流程的主要业务流程。其中制造计划与控制是协调各个核心业务运作的神经中枢。ERP外部集成把信息集成的范围由内部集成扩大到企业的上下游，管理整个供需链。

针对多品种、小批量的中小型企业的特点建立MinERP系统，系统开发以生产管理模块为主，并对其它的相关模块进行相应功能的开发，完成后的MiniERP系统可为多品种、小批量的中小型企业的生产运营和整个的工作流程提供相关管理的功能模块。在具体各个企业实施中企业可再根据自身的情况进行模块功能的添加和删减。MiniERP系统可为大多数多品种小批量制造型企业提供主要模块的服务。

（二）MiniERP系统包含的主要模块

ERP系统包含的内容非常广泛，要想把它的各个功能都详尽的描述出来并用程序实现，是一个非常浩大的工程。对于中小型企业来说，各个企业的具体的管理模式和经营模式都不尽相同，对每部分功能的开发要求和应用情况也有很大的差别。MinERP以生产管理为核心，通过企业内部业务关系把各个模块用数据连接起来，组成一个面向中小企业的ERP系统，同时各个模块具有各自的独立性，系统具有良好的开放性，企业可根据自身的特点进行模块的取舍和系统的二次开发，也可以与其它的先进的系统如CAD/CAPP/CAM、PDM以及其它专业的财务管理软件进行集成。

MiniERP的系统主要包括系统管理、销售管理、生产管理、采购管理、库存管理、财务管理、人力资源管理子系统。

系统管理是对整个ERP系统用户和数据库进行管理和维护；对系统的设置和对系统主档的初始化和维护。包括用户名和密码设置、用户角色和权限设置、部门资料维护、货币资料维护、物料编码维护、物料清单维护、工艺路线维护、工作中心维护等。

销售管理用于销售部门对其日常交往的业务进行管理。有销售管理子系统权限的用户，可登陆进入销售管理子系统。进入销售管理子系统之后，用户可进行客户管理、销售员管理、销售产品管理、客户订单管理、销售产品查询和客户订单查询。客户管理可用于销售部门管理和维护客户信息；销售人员管理可以为管理部门提供销售员信息；销售产品管理可为销售人员提供企业生产产品的名称，型号等各种信息，客户订单管理用于企业生产部门生产计划的制定以及销售部门销售过程的跟踪管理。

生产管理主要进行生产计划管理和成组生产单元管理等。生产计划管理模块是MiniERP系统的核心，生产计划子系统功能:依据预计或实际销售状况自动拟定生产计划；依据生产计划自动拟定采购计划；依据生产计划分析产能负荷状况；依据生产计划自动开立制造命令；依据采购计划自动开立采购单。

（1）主生产计划。

主生产排程（MPS）是一种规划的工具，协助管理者计划未来能做什么、该做什么。它是市场需求和工厂产量之间的桥梁，可用来计划完成品的生产量，使其一方面满足市场的需求，另一方面也能考虑到工厂的产量。

（2）物料需求计划。材料需求规划(MRP)将与MPS子模块中的类相联系，以MPS子模块为处理对象。需要结合物料清单(BOM)，MPS计划来生成物料需求计划(CRP) 。CRP简单来说就是计算某个生产中心是否有能力在相应的MPS计划时段里完成该MPS规定的生产任务。在MRP系统中，材料主文件的来源分别包括采购、外包、制造、及调拨。MRP报表也依此分类衍生出相关的活动。

采购管理主要以最低的购买成本为出发点，对整个采购过程进行流程化和标准化的管理。包括采购基础数据管理、采购计划管理、采购业务处理、采购订单管理、采购系统查询和采购评估管理。对采购员资料、供应商资料以及供应商-物料对照资料进行维护；由MRP采购任务和合并后的各部门的请购单生成采购计划；可以向供应商询价，询价满意后向供应商下达采购订单，对采购订单的完成情况可进行准确控制；进行采购收货和退换货处理；对采购员和供应商进行评估。

库存管理模块主要全面地控制和管理物品的各种入库、 出库、移动、调整和盘点等操作，以达到降低库存，减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象。主要包括库存基础数据管理、库存业务处理、库存系统查询等子模块。

人力资源管理模块是用于人力资源部门的日常管理，有人力资源管理子系统权限的用户，可登陆进入人力资源管理子系统。进入人力资源系统后，用户可以进行员工资料管理、员工考勤管理、工资发放管理、部门信息管理以及部门信息查询和员工信息查询功能。

财务管理模块依据我国国家规定进行本地化开发，符合我国的财务制度。以大量的业务数据为基础，实现物流和现金流的集成。主要包括总账管理，与销售系统紧密集成的应收账款管理，与采购系统紧密集成的应付账款管理，成本管理等。

（三）系统各模块之间的主要联系

MiniERP系统从销售管理模块的订单和预测量开始，生产计划管理模块根据订单和预测量生成主生产计划MPS，然后对主生产计划进行粗能力平衡，粗能力平衡通过后，产生物料采购计划和生产任务计划，由MRP再对生产任务计划进行细能力平衡核算，核算平衡后产生详细的物料采购单和生产任务执行单，据此，采购部门开始按照物料采购计划进行采购，生产部门也将按照生产计划进行生产任务安排，采购部门和生产部门发生的成本由财务部门进行核算，库存管理接受来自采购收料入库的信息以及车间生产的成品入库，并为MPS和MRP核算提供产品库存状况，销售管理模块从库存提取成品发货，产生应收帐进入财务管理模块。

（四）编写编译代码

根据上述数据库接口模型对各部分功能模块进行编码以实现相应的功能。C/S开发平台采用Java+XML+Oracle 10g；B/S开发平台采用ASP+Java+Weblogic+Oracle 10g。同时，通过XML获取数据源数据，生成XML文档，每一型号货物的信息包括:货物名称、供货商、进货渠道、货物附加说明、采购日期、订单号等，最后对各部分代码进行编译。

三、结语

本ERP系统有一般软件的通用特性。我们所开发的ERP软件系统结构设计合理、功能完善、界面美观、使用方便、安全保密性高。在我们搭建的环境中，系统运行稳定，能够支持多用户的同时访问，这完全符合项目的开发要求，达到了预定的效果。测试表明，我们的系统是有效的、可靠的和稳定的，可以说是达到了预期的效果，具有重要的现实意义和很好的应用前景。

参考文献

[1]叶宏谟．企业资源规划ERP-整合资源管理篇[M]．北京：电子工业出版社，2002．

[2]王长江．中小企业ERP系统集成[D]．中北大学硕士学位论文，2005．

[3]陈晓静．中小型多品种制造企业ERP系统的研究与开发[D]．贵州大学硕士学位论文，2007．

[4]刘雪洁，刘衍晰等．基于C/S与B/S模式的纵向综合结构管理系统的实现[J]．吉林大学学报，2004，34(1)．

购物中心营销部工作计划篇9

计划是党政机关、企事业单位、社会团体对今后一段时间的工作、活动作出预想和安排的一种事务性文书。下面小编给大家整理的超市销售工作计划范文，但愿对你有借鉴作用!

超市销售工作计划范文120__年上半年全体员工在市领导的关心、各职能部门大力指导下，不断深化集团公司环节控制、流程管理的工作思路，以经营为中心、以市场为导向、以规范管理为保障不断完善、提升，逐步得到了广大消费者的认可，成为当地消费者公认的购物首选场所。

20__年上半年，我们共完成商品销售亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：

1、半年除根据总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售;

2、完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。

3、在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。

经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。

1、经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。

2、完善各项制度与流程。

按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。

3、月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。

在20__年下半年当中，将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使店的经营业绩在上一个新的台阶。

1、通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。

发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。

2、在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。

同时也进一步加强企业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。

3、继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。

4、做好公司的安全工作。

超市销售工作计划范文2新兴超市应制定总发展规划，由单一超市起步，逐渐转向超大型综合超市，建立连锁超市品牌。

一、经营管理

1、明确公司组织架构

(1)、经理(1人)

(2)、副经理(1人，可不设立、由总经理全部直接管理)

(3)、业务部：可根据公司实际情况在各个区域设立主管职位

(4)、财务部：出纳和会计(预计2人)

(5)、行政人事部：人事、采购、仓管等职位(预计3-5人)

2、定价管理

价格战也是一种竞争手段，并不是不可取，但定价要适度，既要实现公司目标，同时也要有助于市场的长期发展。我们首先要把市场上竞争产品价格与本公司价格进行比较，我们可以把产品分为高档、中档、抵挡三个方面，还要把产品的质量、成本和样式与对手对比，分析价差的原因，还有市场的优势和市场定位。在此基础上我们才可以达到定价要达到的标准和产品价格。

3、市场推广

(1)、我们可在地方性的媒体投放广告、大型户外广告、车身广告、POP广告，更可以以网络媒介进行宣传，根据不同市场的分阶段统筹安排。

(2)、促销活动

地方性促销活动一般要有商拟定活动方案报与厂家批准，活动规模的大小，厂家将给予支持。

①、买赠：具体做法是买满多少金额的货品，赠送相应的物品，以达到增加销量的目的。②、打折：在没有更好的促销创意时，打折是的促销方式，进行货品打折，是最直接的方法，也是消费者最容易接受的方法。但是，现在终端面临着一种困局，那就是在一些节日，众多厂家都在打折，你打八折，我也打八折，在这样一种雷同的方法中，使许多厂家的促销效果都不明显。因此，在进行打折促销活动时，可以划出特价区，与其他品牌拉开距离，另外，以特价吸引消费者进店，可以带动其他货品的销售。

③、消费券积分促销活动，不单在节假日可以做，在平时也可以做。一般分：消费卡、消费券，它是实行积分制，以赠送相应的赠品，时间较长，因此，赠品一定要有吸引力④、返现：这种促销手段，因为是直接用现金返还的，所以，吸引力较大。但是在制订促销时，要注意返现的金额，既不超出商客的限制，又能有吸引力，所以，制定合理的返现金额是十分重要的。

⑤、抢购，让消费者在规定的时间内，在终端店抢购货品，或者是免费，或者以几折来购买。这样的促销手段，在国美、苏宁等终端巨头就经常做，取得的效果也是非常明显。但要切记，做这类活动时，一定要做好安全保卫工作，如果场面失控，后果将不堪设想。

(3)、终端建设，我们可根据销售政策，将提供相应的展柜、_架、吊旗、宣传单页、横幅等终端广告宣传物料

4、店面管理

(1)、店面设计少些环绕店铺的环境和氛围是很重要的，直接关系到消费者对你店铺的印象，关系到你店铺的经营业绩。所以在设计时，一定要根据自己产品的特色和目标消费群体的特点进行设计。其中特别要注意通道设计，不要有过多的回旋环绕，要让顾客能在无意中参观完所有的商品。有通道的地方，要别出心裁地设计一些吸引顾客的东西，把不利变有利。此外，货品展示或前台设计方面，不要让顾客产生有障碍的感觉。

(2)、商品进行有效陈列商品陈列是很关键的，如果能够让顾客一目了然，容易挑选、购买方便的话，无形中会促进销售。所以陈列商品要分类妥当、摆置整齐，方便消费者能不费力地找到自己想要的产品。

(3)、增加顾客购物乐趣当今顾客不再满足于仅能买到想要的商品，他们还要享受到购物所带来的乐趣。所以在设计店铺时，除了考虑本身业态、规模及顾客阶层、商品陈列等因素外，对于服务态度、色彩和照明等装潢都要注意。

(4)注重贩卖效率店铺设计时要考虑到促进贩卖效率。从接待消费者开始到货物包装、货款收取等，都要能给店员留有适当的活动空间，方便这些动作能快速、有效地进行。此外，商品补充和库存等都要制度化。

5、售前、售后服务

(1)、真正尊重顾客。大多数超市都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的超市屈指可数。要知道，无礼的销售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的超市会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。

(2)、和顾客建立情感联系。大多数超市都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激发他们的感性需求。许多超市都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的超市环境带来的愉悦感受。相反，出色的超市力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的感觉。

(3)、快速的退换货服务。快速的退换货服务也能非常有效的与顾客建立感情，让顾客觉得在我们店购买东西会有非常好的保障，从而更加信任我们店，更能在顾客群中形成良好的口碑。

二、员工管理制度化

1、公司形象

(1)、员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构，并能向客户及外界正确地介绍公司情况。

(2)、在接待客人时的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯对方。

(3)、在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。

(4)、遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻，上班时间(包括午餐时间)应保证有人接待。

(5)、接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。

(6)、员工在工作时间内须保持良好的精神面貌。

(7)、所有员工必须按照公司规定着装，保持良好的精神风貌，树立良好的店面形象

(8)、工作时间内不应无故离岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保店面环境的安静有序。

(9)、员工胸卡一律佩戴在胸前适当的位置，不等挂于腰间或其他位置，不得遮掩

(10)、保持店面卫生

2、员工考勤制度

(1)作息时间：上午???—???，下午???—???

(2)、考勤登记，实行每日签到制度，员工每天上班、下班需签字(共计每日2次)。

(3)、员工不得请、替他人代签考勤表。

(4)、迟到早退、出工不出力、上班时间干私活、打牌赌赙、玩忽职守者，视情节轻重，扣发或停发当月津贴直至工资。

(5)、请假制度

①.病事假：1天以上3天以内由区域经理批准;三天以上由总经理批准。请假手续送到区域经理处备案。病假3天以上者需出具医院证明，每月有薪病假二天，凡请病假须有正规医院证明，如无正规医院证明则按事假处理。非常特殊情况例外。如遇突发病症，需及时通知经理，并于完假复工后补回请假手续。否则按旷工处理。

②.所有假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按规定执行一律视为旷工。

(6)、旷工

有下列情况之一者按旷工论处：

1)未办理请假手续而擅自离开工作岗位者;

2)员工向公司申请假期，未经同意而擅自离开工作岗位者;

3)准假期满未办理续假手续而未按时上班者;

4)请假理由与事实不符者;

5)在规定或约定到岗时间内，迟到超过2小时(含)并在3小时以内的，计旷工0.5天;迟到3小时(含)以上，计旷工1天。

(7)、店员须每日晚上七点前，想区域经理发送短信上报今日店面销量;七点之后产生的销量算作第二天的销量。

3、员工奖罚制度

(1)、为严明纪律，奖惩分明，调动员工工作积极性，提高工作效率和经济效率;本着公平竞争，公正管理的原则，进一步贯彻公司各项规章制度、强化工作流程、明确岗位职责，公司根据各部门之间协作事项与工作流程，特制定本奖惩制度。

(2)、公司奖惩制度本着“奖惩结合，有功必奖，有过必罚”的原则，与员工岗位职责挂钩，与公司经济效益相结合。

(3)、适用范围：本奖惩制度，贯穿于公司的各项规章制度中，公司所有员工须自觉遵守并相互进行监督。

(4)、奖励或处罚方式

①、处罚方式：现金处罚(从当月工资中扣除并通报)。

②、奖励方式：公司可实行红包奖励制度，根据各部门的阶段工作考核情况，随时或年底发放。

③、公司可设立月优秀员工奖、年优秀员工奖、年总经理特别奖等奖项。

(5)、有下列表现的员工应给予奖励

①、完成本部工作计划指标，创造较大经济效益;

②、向公司提出合理化建设，被公司采纳，并取得一定效益的;

③、节假日经常加班，并取得显著效果者。

④、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出者;

⑤、工作认真、责任心强、工作绩效突出者。

⑥、其他对公司做出贡献者，总经理认为应当给予奖励的

(6)、有下列行为的员工应给予通报批评并做处罚

①、迟到、早退

②、在工作时间嬉戏、擅离工作岗位或从事与工作无关的事情

③、轻微过失致发生工作错误造成损失的

④、不按要求打扫卫生

⑤、对同事恶意攻击或诬告、中伤他人、制造事端者

⑥、不按时参加公司的会议培训

⑦、不配合工作的

⑧、不假不到者

⑨、若被处罚员工屡教不改，重复同样错误，或不听劝阻，不服从管理者

大家必须明白一个企业的运营与成长，并非朝夕之力可以完成的，长期发展，稳定发展才是我们的目标，我们一起努力吧.

超市销售工作计划范文3一、超级市场定义：

实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，以满足消费者对基本生活用品一次性购足的需要，并普遍运用大工业的分工机理，实行对零售经营过程和工艺过程专业化和现代化的改造，普遍实行连锁经营方式的零售业态。

二、超市的发展历程：

超级市场诞生在美国，并且是在经济危机席卷全球的条件下诞生的。1930年美国人迈克尔?库伦开设第一家超市—金库伦联合商店。

目前全球零售业三大巨头分别为：沃尔玛，家乐福和麦德龙。

在中国，超市最早源于80年代自选商场的诞生，91年上海联华超市在一居民区开设第一家真正意义上的超市。90年代中期超市发展热席卷全国。武汉市的超市正是在此时开始发展，目前遍布武汉三镇的大小超市已达2000余家。

三、超级市场的划分

超市多样化的驱动力：更好的抓住顾客，满足不同顾客的特定需要是零售也考虑的首要问题。以超市的店铺面积和经营的商品种类这两个要素划分，可划分如下类型：

低价商品的

商品种类多

品牌商店的

商品种类少

限定商品的特卖

专门领域的超低价销售

根据目标客户不同可化为：

1、传统食品超市，功能与特点：面积300—500平米，经营一般食品和日用品是超市的最初原始模式。

2、标准食品超市，功能与特点：面积1000平米，增加的

生鲜食品达到营业面积30%--60%。

3、大型综合超市，功能与特点：面积2500—5000平米，

有相适应的停车场，是标准食品超市与大众用品商店的综合体。可满足消费者基本生活需要的一次性购足。

4、仓储式商场，功能与特点：面积10000平米以上，有较大规模的停车场，实行储销一体，低价销售，提供有限服务并采取自我服务销售方式的零售业态，实现对法人和个人会员实行低价销售。

5、便利店，功能与特点：面积80—100平米，具消费的即时性，小容量和应急性的特点。

综合银行，邮电，书店，快印，快餐，药店等功能，24小时营业。

四、超市商品策略1—商品定位与管理

不同业态超市的商品定位：

1、传统食品超市的商品定位：以经营食品及日用杂品为主，食品占全部商品构成的70%以上。

2、标准食品超市的定位：食品占全部商品构成的70%左右，但生鲜食品占全部食品构成的50%。

3、大型综合超市定位：在标准食品超市经营生鲜食品和一般食品日用品基础上增加百货类商品(服

装，鞋帽，家电)而形成的超市业态，食品与非食品各占商品构成50%左右。

4、仓储式商场的商品定位：与大型超市相比，其经营方式多采取批发配售方式。

目标顾客多为中小业主，企事业单位，多实行会员制。

5、便利店的商品定位：主要经营即食，即饮，即用商品，如碗面，饮料，香烟，杂志及便利服务项目。

20商品(主力商品)的选择与保证。

1、20-80原则

2、20商品目录调整：因季节，供货因素，消费需

求变化而调整。

3、20商品保证：通过6优先保证20商品发挥重

要作用。即采购优先，采购资金优先，存储库位优先，配送优先，陈列优先，促销优先。

五、超市商品策略2—采购管理

中央采购制度与分散采购的区别

连锁超市公司采购业务的组织机构：

连锁超市公司采购业务流程：

采购业务谈判的内容和合同履行

1、谈判内容：

a、三项制约文件：商品采购计划，商品促销计划，供应商文件。

b、内容：商品，数量，送货，退货，促销，付款条件，价格及价格折扣优惠。

2、合同履行：a.订单b.质量监控c.付款()

六、定价策略：

统一的定价政策：

1、统一的定价政策是连锁经营的重要内容

2、统一的定价政策不是“统一的价格)

3、体现商品“总体经营”原则。

定价方法：

1、品种别定价法：一类带来利润;

另一类是适应“一次性完成购买”条件的企业形象商品，该类商品反映价廉，省时，便利形象。

2、高周转率商品的定价方法：

低于竞争对手的价格，在超市中有时现金流量贡献率超过利润贡献率而成为企业第一位的利益目标。

3、折扣定价法：

分为：a.一次性折扣b.累计折扣c.季节折扣d.折扣等。

七、促销策略：

促销及其分类和作用

1、定义：超市促销是指超市通过在卖场运用各种广告媒体向顾客传递有关商品服务信息，引起买方行动而实现销售的活动。

2、分类：

A、从沟通方式划分，可归纳为两大类：单向沟通式，如：特价，优惠券，赠品促销等;双向式沟通，如：意见征询，有奖答题等。

B、从作用效果划分：产品入市促销和巩固重复购买促销。

促销对超市的作用：

1、促销是达成大份额销售量的主要手段。

2、促销是开展竞争的利器。

(刺激购买，消化库存)。

3、促销是反映连锁超市公司活力的显示器。

促销的误区：

不适当的促销，特别是降价或变相降价是促销的危害，是对品牌的伤害，表现在：

1、降低品牌的获利能力。

2、增强消费者的价格敏感度。

八、营销控制

采购控制由一个指标体系考核采购人员并对采购进行细化控制包括如下指标：

1、销售额指标。

2、商品结构指标(为了体现业态特征和满足目标消费者需求度的指标)。

3、毛利率指标。

4、商品周转天数指标。

5、通道利润指标。

6、新商品引进率指标。

7、商品淘汰率指标。

核算本来就是一种控制手段。连锁超市由于竞争的需要，要求建立一种适应频繁价格变动的核算制度。两种核算制度的比较：

由上可知单品进价核算制度的利益所在：

A、在日常运作中，商品的频繁变价，打折已成为商家促销的主要手段，单品进价核算可以省去商品变价的财务核算过程，适应市场竞争的需要。

B、通过该核算制度可将资金运作情况及经营状态及时反馈给决策者，是细化管理。

付款的控制：

1、付款期限的控制

2、付款审核：

在确定对供应商付款后，还需财务的付款审核：

A、审核供应商的开票价与合同价是否一致。

B、审核发票是否规范

C、审核发票价格

D、审核厂商的费用是否预扣下来。

E、审核厂商的退调商品是否得到退调。

超市销售工作计划范文4快过年了，为了加大客流量，增加更多的品种提高销售额，超市拟定筹备年货在月底前全部洽谈布置到位，现提出方案，请公司审批.

(一)计划招商引进方案

(1)由企划部出具一条街的效果图:包括尺寸陈列走向,具体修饰所需的费用等.

(2)采购部根据企划部出具的效果图,制定相关的方案.

A 费用的分摊

B 品种陈列的划分,规定

C 初步确定引进计划供应商.

(3)比例: 资金比例:

A 食品(糖果,饼干,巧克力等) 40%

B 保健品 15%

C 干货 5%

D 烟酒 15%

E 非食品 25%

(二)洽谈方案

(1)签订短期合同,只做年货,按扣点方式合作,供应商适当交纳进场费,堆头费,促销费相关等费用.

(2)签订长期合同,由供应商供货,我们定零售价,供应商适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.

(3)已和我们合作的供应商,增加的货品种适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.

(备注:供应商合作属扣点形式的,扣点率一般在8%~10%,如不上促销的扣点率在12%~15%.

年货推荐

糖果 :徐福记袋装糖果系列，阿尔卑斯糖果系列,

休闲食品:小乖乖系列,鸿胜系列化,25G旺仔QQ糖果系列,显君散果冻,洽洽怪怪豆系列,旺旺小馒头,昭八景系列,百家利糖果系列化.

保健品:维维豆奶系列,西麦系列,万基系列,喜悦系列.

红酒:张裕葡萄酒,威龙葡萄酒系列

腊味:双汇火腿系列,王中王火腿肠系列,美好鲜肉王火腿肠系列,腊肠系列化.

干货:双雄干货系列,星益干货系列,咖啡系列,雀巢咖啡系列

饼干:达利饼干系列,(散装和袋装盒装)九洲袋装饼干劲系列,天伦饼徒系列

调味:淘大系列调味品,莲花味精系列,神龙牌火锅底料系列,

非食品:

厨具:苏伯尔压力锅系列,炒锅系列,晶玉碗系列.

纸制品:心心相印系列,安尔乐系列,好舒爽系列,等等

洗涤:潘婷系列,舒雷系列,索芙特系列,蒂花之秀,顺爽系列等等.

肤肤:

购物中心营销部工作计划篇10

1 税收筹划的意义

食用植物油加工企业是涉农行业的植物油品加工、销售产业链中的核心环节，由数量众多的经营个体组成，这些经营个体在企业规模、经营范围、营业地点、经营方式、人员结构等方面均存在众多差异，因此每个经营个体所存在的增值税筹划空间也各不相同，研究好食用植物油加工企业的增值税筹划对行业内不同的经营个体都具有指导意义。同时增值税作为价外税，最终税负会转移到产品价格中由消费者买单，因此做好该税收筹划有利于企业提供质美价廉的植物油产品以提高全体国民的生活质量。

2 税收筹划的途径

增值税作为流转税，只要发生交易就会产生纳税义务。按照增值税税负链的环节考虑，可通过以下两方面寻求税收筹划的空间。

2.1 关注商品流通环节

在商品流通环节中，减少交易次数和选择有利于企业自身降低税负，合作伙伴会为税收筹划提供较大操作空间。因每增加一次交易行为就意味着增加一次增值税征缴义务，因此企业整合供、销商身份，减少交易环节就能减少征税环节。同时我国对一般纳税人纳税义务和小规模纳税人的纳税义务是差别对待的，因此消费者以同一价格从企业购买，不同纳税身份的企业所承担的税负是不同的。因而在确保企业利润相同的情况下，企业应关注合作伙伴的纳税人身份。

2.2 优化企业税负链

食用植物油加工企业在原材料的采购―加工―销售整个过程中除了材料的采购成本可抵扣外，会包含众多不能抵扣的直接、间接费用，导致没有进项的名义增值率较高。因此企业可以通过调整业务流程的方式转移名义增值额，转化部分无法抵扣的生产要素成本为进项税额，以此来实现利润的分流；也可借助市场终端消费者不需开具发票的实际情形，实现进项税额最大化保留；还可以通过兼并、分立等形式转换纳税人身份，通过转变公司形式、改变销售方式等途径实现税收筹划。

3 税收筹划方法

3.1 一般纳税人与小规模纳税人身份认定的税收筹划

食用植物油加工企业可通过无差别平衡点增值率判别法、无差别平衡点抵扣率判别法两种方法判定选择何种身份更有利于企业“节税”。实际操作中，小规模纳税人可通过合并、联合、扩大规模等方式转变为一般纳税人；另一方面一般纳税人可通过企业分立、业务剥离的形式使销售额分散，进而使公司整体或局部单位转变为小规模纳税人，进而获得更高节税利益。但在企业选择纳税人身份时，应考虑整个资金链的情况，如果销售对象多为一般纳税人，通常应选择做一般纳税人；如果客户多为小规模纳税人，则筹划的空间较大。

3.2 利用销售中的折扣和折让进行税收筹划

在实务操作中，我们应该充分利用折扣、折让政策，严格按照税法要求开具符合条件的增值税专用发票，以达到税收筹划的目的。对于现实操作中的各种销售策略，价格折扣始终是首选。但在选择纳税方案时，食用植物油加工企业还应综合考虑购买方的心理偏好，促销引起的总利润增减等诸多情况，全面考量，综合筹划，切实达到节税增值的最终目的。如果通过全面考虑，不得不选择折扣销售外的促销方式，应考虑在开具发票或签订购销合同时将销售折扣、实物折扣转化为折扣销售。

3.3 兼营行为的税务筹划

食用植物油生产企业销售的产品，通常主要为税率13%的食用植物油，同时还有税率17%的工业用磷脂及工业用油品、各种粕类产品（豆粕、玉米粕、菜籽粕等），其经营业务还涉及运输服务。其中豆粕按照13%征收增值税，除豆粕外其他粕类免征增值税。对于兼营行为的征税处理，国家有明文规定，因此在涉及兼营行为时，企业一定要分别核算销售额、营业额，最大限度享受税收优惠政策。

3.4 混合销售行为下的运输劳务筹划

当食用植物油加工企业发生运输业务时，可以运用运费扣税平衡点法予以确定。当可抵扣物耗金额占运费的比重R>23.53%时，自营车辆运输税负较轻；当R

3.5 运用代垫运费的方式税收筹划

符合增值税税法精神的个别代垫费用不算作价外费用，因此可不计入销售额内，不用缴纳增值税，企业可以利用费用性质转嫁的原理，实施增值税税收筹划。食用植物油企业在销售货物时，可以通过与购货企业按照产品正常价格签订销售合同和代办运输合同的方式，降低企业增值税负担；如果存在代垫运费情形，一定要严格按照要求开具发票并完成发票传递。

3.6 代销方式选择的税收筹划

食用植物油加工企业的代销通常有收取手续费、视同买断两种方式，两种方式下税务处理各不相同。就销货方而言，视同买断的方式较好，但此时受托方要同时缴纳增值税和营业税，实际税负增加。在这种利益博弈下，委托方如何将节约的税款与受托方进行分配十分重要。如果委托方能将节约的相关税款用于弥补受托方增加的税款甚至全部让利于受托方，将有助于双方共同选择视同买断的方式开展合作。

3.7 通过改变可抵扣税额进行税收筹划

3.7.1 扩大期末采购量，递延纳税

若食用植物油加工企业在纳税期末仍有大量的周转资金，可以通过大量购进原材料的方式获得增加当期可抵扣进项税额。具体操作为提高买价并以其他方式补偿对方以扩大可抵扣进项税额；在企业购进农产品时，若普通发票价格和取得增值税专用发票价税合计金额相同，首选普通发票。

3.7.2 存货损失的处理方法筹划

根据增值税相关政策，只有企业发生因管理不善导致的货物被盗、丢失、货物发霉变质等非正常损失情况时才可按实际发生的损失转出损失部分所包含的进项税额。食用植物油加工企业发生非正常损失后，企业往往通过报废或低价贱卖的方式处理。报废需要按照有关程序向当地税务机关进行报批，手续烦琐，需要消耗大量的人力、精力；低价贱卖会有收入实现，因此会产生销项税额，此时企业只需按照实际情况将发生的非正常损失部分对应的进项税额转出即可，操作方便，涉税综合成本相对较低，是企业首选。

3.7.3 购进固定资产增加进项税额抵扣额

食用植物油加工可以在经营业绩允许的情况下，通过分批购置或更新固定资产的方式进行税收筹划。通过增加固定资产进项税额抵扣额，既降低了当期应交增值税税额又同时为企业的发展奠定了坚实的物质基础。企业在购入固定资产时，可在满足固定资产功能需求的前提下，通过对比供应商的身份、固定资产自身新旧性质等进行纳税筹划。通常增值税小规模纳税人因不具备增值税抵扣资格，在购买固定资产时只需比对选择含税价格较低、质量符合要求的固定资产即可。而增值税一般纳税人在购入固定资产时，其所包含的进项税额可以抵扣，因此可综合考虑固定资产的质量、运输成本、售后服务等因素，运用现金流量无差别平衡点法，选择使企业现金流出量最小的方式购买。

3.8 纳税义务发生时间的税收筹划

3.8.1 充分利用赊销和分期收款方式进行纳税筹划

食用植物油加工企业若预计到货款能够当月顺利收回，则可采取直接收款方式销售；若预计到货款当月不能收回或不能完全收回，但货款回收时间可以确定时可以考虑赊销方式或分期收款方式来进行结算。在实务操作中可以通过在购销双方签订的书面合同中约定收款日期的方式来实现销售方式的税收筹划。

3.8.2 利用委托代销方式销售货物进行纳税筹划

当购货企业要求销售货物后再付款，并且付款时间无法提前预知时，销售企业可考虑采用委托代销方式销售货物，按照税法要求以实际收到的货款、代销清单分期计算销项税额，以实现延期纳税。

3.9 延迟进项税额认证、抵扣时间的税收筹划

增值税是一种流转税，我国采取凭票抵扣的方式核定应缴税额，合法的增值税扣税凭证可按照要求在180天之内进行税务认证，认证通过后方可进行税额抵扣。实务操作中，如果食用植物油加工企业在其生产经营过程中存在兼营不得抵扣的应税项目，该部分不得抵扣的进项税额无法准确划分，且企业各月收入不均衡，此时可充分利用180天的增值税认证、抵扣期限，找准最佳时间点，提前做好税收筹划并将有助于降低企业总体税负。