数据分析岗位工作计划范文

时间:2023-03-23 16:27:52

导语:如何才能写好一篇数据分析岗位工作计划,这就需要搜集整理更多的资料和文献,欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文,供你借鉴。

数据分析岗位工作计划

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一、 薪酬的作用及存在问题

薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。据调查,有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低,所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。目前,很多企业特别是国有企业在薪酬管理方面主要存在以下几方面的问题:

1.企业支付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性,对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查,支付给员工的薪金低于同行平均水平,使其在对外上缺乏竞争性,由于人是具有趋利性的,人才流失就在所难免了。当企业的薪酬高于市场平均薪酬的15%时,这时,企业是比较具有竞争力的,而且不会给企业带来过于大的负担,但是大部分企业还是会低于这个薪酬水平。

2.收入趋于平均化,没有起到激励作用。目前一些企业,特别是国有企业“大锅饭”现象较为普遍。岗位之间工资层级差别很小,奖金的发放也不能按照实际贡献的大小来考核,工资级别差异本身就很小,奖金也几乎是平均,因此,这样的工资体制根本起不到激励的作用,更有可能产生一些负效应。

3.薪酬体系不利于员工职业生涯发展。人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力,又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬,还要为员工提供一个发展的空间。但现在很多企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分,而没有形成一个体系。

二、做好薪酬管理的大体步骤

1.薪酬调查。薪酬调查是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程。开展薪酬调查,不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况,帮助企业及时调整自己的薪酬策略,还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标有重要的促进作用。(1)确定调查范围。①确定调查的对象。在选择薪酬调查的具体对象时,一定要坚持可比性的原则,一般来说,有以下几类企业可供调查时选择:第一类,同行业中同类型的其他企业。第二类,其他行业中有相近相似工作岗位的企业。第三类,与本企业雇佣同一类劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业。第四类,在本地区同一劳动力市场招聘员工的企业。第五类,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。②确定调查的岗位。③确定需要调查的薪酬信息。④确定调查的时间段。(2)选择调查方式。一般常用的调查方式有:企业之间的互相调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开信息以及调查问卷等形式。(3)薪酬调查数据的统计分析。为了提高统计分析的可信度,薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。一般常用的分析方法有:数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图标分须法。(4)提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。

2.工作岗位分类。(1)工作岗位分类的主要步骤:工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作,具体步骤一般为:第一,岗位的横向分类,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别。第二,岗位的纵向分级,即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别。第三,根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依据。第四,建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分布及配置情况,为企业员工的分类管理提供依据。(2)岗位的横向分类所遵循的原则:第一,岗位分类的层次宜少不宜多。第二,直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质和特点来确定;管理人员岗位的分类应以他们的具体职能来划分。第三,大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,在具体操作中,可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。

3.工资制度的设计和调整。工资制度中必须明确的内容有:工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。(1)企业工资制度的分类。①岗位工资制。②技能工资制。 ③绩效工资制。④特殊群体的工资。经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度,通常以一年为时间单位确定经营者的基本工资,并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种工资制度。(2)企业工资制度设计的主要内容。①工资水平是一个相对的概念,指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额和员工的平均人数来决定,其计算公式是:工资水平=工资总额 / 企业平均人数。影响工资水平的因素有:市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规、企业的自身特征以及企业决策层的工资态度。在设计企业的工资制度时,要全面考虑以上几个因素。②工资结构及其类型。工资结构是指员工工资的各构成项目及其各自所占的比例。工资结构的类型主要有:绩效工资制、岗位工资制、技能工资制、组合工资制。绩效工资制优点是激励效果好。缺点是使员工只重视眼前的利益,不重视长期发展。这种工资制度适合于工作任务饱满,有超负荷工作的必要,员工可以通过主观努力改变绩效的企业。③工资等级。工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别,它以岗位评价和岗位分级的结果为依据来划分岗位等级,并使工资等级与岗位等级一一对应。同一工资等级中根据员工的能力、绩效等情况又划分为若干个档次。(3)企业工资制度设计的原则。设计企业的工资制度要遵循公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性的原则。(4)企业工资制度的调整。工资调整,主要指工资标准的调整,大致可以分为三类:第一类是个体工资标准的调整,包括工资等级的调整、工资档次的调整;第二类是整体工资标准的调整;第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。从具体内容来看,工资调整可分为:工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。

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关键词:人岗匹配;岗位管理;步骤

在企业岗位管理中实现人岗匹配是企业岗位管理最希望达到的结果,为了实现企业的人岗匹配状态,在企业岗位管理过程中可以采用以下方法:

一、以人岗匹配为导向的岗位培训

(一)工作职责与知识技能

应对岗位工作的职责范围和在组织中的地位进行讲解,使员工清楚工作的主要内容并在岗位职责范围内开展工作,从而保证各个岗位的工作有条不紊地进行。另外,虽然在岗位配置的过程中人员的素质已经与岗位要求相匹配,但为了使员工更好地了解岗位的性质和自身应具备的素质,需要对岗位的要求进行详细的讲解,使员工更好地适应岗位要求,提高人岗匹配程度。

为了使员工迅速进入岗位角色,在培训时还需要对岗位工作所用的技能和相关知识进行系统的培训,加深员工对工作技能和知识的理解和掌握程度,提高工作能力。

(二)职业生涯规划

1.了解企业战略目标。员工的职业目标是借助企业而实现的,离开了企业这一载体,便没有员工的职业发展,员工的职业规划需要围绕企业战略目标而制定。因此,对员工职业生涯的规划前,必须进行关于企业战略目标的培训教育。

在职业生涯规划中,企业战略目标和员工职业目标的关系是:企业战略目标是所有员工职业目标的总目标,而每个员工职业目标的实现也能促进更好地实现企业战略目标。

2.对员工分析与定位。为了帮助员工更好地了解自己,企业需要对员工进行全面分析,主要包括对员工的需求、目标、素质、性格、气质、兴趣、特长、价值观等方面内容的分析,企业可根据情况选择。通过对员工的全面分析,可以得出员工做适合从事的职业类型和等级,从而帮助员工进行自我定位。

3.环境分析。知己知彼方能百战百胜,不仅要对员工个人进行具体分析,还应对员工所处的环境进行科学全面的分析,员工的环境分析主要包括组织环境分析、经济环境分析和社会环境分析三方面的内容。

4.帮助员工制定职业生涯规划。员工的职业生涯目标可以分为短期、中期和长期目标:短期目标通常为一年至二年,短期目标又细化为日、周、月、年的目标;中期目标通常为三年至五年;长期目标通常为五年至十年,这三种目标分别和短期、中期及长期规划相对应。

在目标制定时,首先根据员工的个人情况和环境情况确定员工职业发展的长期目标,然后将长期目标分化,根据员工的能力和组织发展情况确定中期和短期目标。员工与领导共同讨论制定这些职业发展目标,并填写好员工的职业生涯规划表。

5.职业生涯规划的评估与反馈。企业需要定期对员工职业生涯计划的执行情况进行评估,得出员工能力的开发成果,并将评估结果发给员工。根据评估结果,帮助员工对目标追求过程存在的一些问题,并提出工作的改进措施,同时对员工表现优秀的方面给予肯定和表扬,引领员工朝着职业生涯规划制定的目标方向不断努力,最终实现员工的职业生涯目标。

随着环境等因素的不断变化,职业生涯规划某些方面与职业发展不适应的情况必然存在,针对该种情况,企业应在评估后与员工共同修改职业生涯规划的不适方面,以保证员工职业生涯取得成功。

(三)企业文化培训

企业文化的培训内容可以分为硬件和软件两个方面:在硬件上,可以把企业文化写出来挂在墙上,放在企业内的路标上,做到在公司的任何醒目位置都可以看到公司的企业文化,员工随时随地都可以受到公司企业文化的熏陶,使企业文化在他们脑海中形成深刻印象;在软件上,为讲解公司企业文化的含义及精髓,以及与他们工作的关系,使他们意识到企业文化的重要性,充分深刻地了解企业文化的内涵,并且随着员工对企业文化的理解程度与热爱程度的加深,还会对外主动宣传本企业的形象。还可以在培训中设计一些游戏活动,使员工共同参与其中,让他们感受到企业的集体力量,并在活动中加强沟通、促进友谊,从而把员工凝聚起来共同为企业的发展而努力。

二、以人岗匹配为导向的绩效考核与管理

(一)制定工作计划

首先由员工制定本岗位的工作计划,然后交给直接上级审核,经过双方的充分沟通,确定最终的工作计划。岗位工作计划包括以下几方面内容:

1.具体工作任务;2.绩效考核标准:必须进行量化,从工作任务完成的数量、质量、使用资源情况、时效性及客户评价等方面进行;3.各项任务权重:根据各项任务的重要程度设置权重,权重和为1;4.参与评价者:即上级评定时的参与者。

(二)完成工作计划

员工按照工作计划完成岗位工作,直接上级需要对工作情况进行及时监督,明确指出工作过程中出现的问题并提出改进建议。

(三)工作绩效考核

1.绩效记录。员工在每项工作完成后应按时对工作情况进行记录,填写工作任务评价表,在工作完成过程中,如果出现重大计划调整(权重大于0.2的工作任务的增减或工作任务权重增减后大于0.2时),必须重新填写工作任务评价表。

2.上级评价。上级对员工本月度的工作表现情况进行打分,打分内容包括工作任务完成情况和工作态度两栏,分别占打分的80%和20%。

3.成绩汇总。首先,根据工作任务评价表的内容,计算员工绩效记录总分数。计算方法是每项任务的得分与任务权重相乘,再将各项任务的得分相加。然后计算员工绩效的最后分数。计算方法为员工绩效记录总分数与上级评价分数,确定绩效考核的最终得分。

4.绩效面谈。上级和员工就季度工作任务的完成情况和工作态度进行沟通,针对工作中出现的问题进行讨论(例如员工某项的能力提高或者岗位所提供工作设备的改善),制定相应的改进策略。

三、以人岗匹配为导向的薪酬回馈

(一)确定岗位工资

1.划分岗位等级与标准。首先,收集企业岗位的有关信息及资料,主要内容包括:岗位的名称、编码,岗位的所属单位、上下级单位以及上下级之间的关系,工作职责、要求、内容、工作条件及环境。接着,在广泛收集资料的基础上,确定岗位的几个最主要的因素。接着,对岗位因素进行评价,划分岗位的等级。最后,根据各个因素的不同条件,确定岗位等级下不同条件的权重。

2.确定岗位薪酬标准。首先,对该岗位的薪酬市场进行调查,薪酬市场调查的主要内容为:几年来该企业各岗位的薪酬情况、同类企业相同岗位的具体薪酬情况及该企业与其他企业各类人员薪酬结构对比,汇总结果然后,对企业员工的薪酬期望进行调查,得出各个岗位的员工期望薪酬。最后,根据对薪酬市场调查情况的汇总结果和企业员工的薪酬期望值,确定企业的薪酬标准。一般企业的薪酬标准要处于本地区同行业的上、中等水平,使员工对于薪酬的满意度提高,增加企业的竞争力。

3.计算岗位因素薪酬。将岗位的权重与薪酬标准相乘,即可计算出与岗位因素有关的薪酬。

(二)确定奖金

为了提高员工的工作积极性,需要对员工发放奖金,奖金的金额根据员工的绩效考核情况而确定。首先,制定奖金的具体标准。然后,根据上面所介绍的绩效考核的计算方法,得出员工的绩效结果。最后,根据绩效考核结果结合和标准,相乘后得出奖金的数额。

(三)报酬汇总

根据基本工资、工龄工资与岗位工资计算工资额,然后将工资与奖金相加,得出员工的报酬。

(四)发放福利

企业应根据自身情况与员工期望,设置福利内容。

通过对岗位工资的分级设置、奖金与绩效的对应以及福利的发放,提高了员工的满意度,增加了员工工作的积极性,促进员工自觉地提升自身素质,从而达到很好的激励效果,更好地实现了人岗匹配。

四、以人岗匹配为导向的职位调整

(一)实现动态岗位管理

通过员工的绩效考核结果,评选出淘汰和晋级范围,进入淘汰范围内的员工将给予待岗处分,然后根据下一次的绩效考核结果确定是否恢复上岗,晋级范围人员则处于考察阶段,考察其各方面的能力是否与上一层岗位的要求相符,管理人员进入淘汰范围直接给予降级处理,促进员工不断提高自身素质,达到甚至超越岗位要求的标准,实现员工素质与岗位要求的动态匹配。

(二)管理岗位竞争上岗

对管理岗位实行竞争上岗机制,进入晋级范围的优秀员工通过竞争晋升管理岗位,为员工创造平等的机会,使员工形成自我提升的意识,营造一种鼓励员工成长的氛围,达到人才培养的目的。

(三)技术岗位职称评定

企业通过组织职称考试,结合绩效考核的结果,确定技术人员的职称等级。

(四)建立优秀员工培训中心

为了提高员工的自我提升意识,可以在企业设立优秀人才培训中心。在工作中表现优异的员工,企业会授予优秀员工称号并给予奖励,然后企业会定期对这些员工进行培训,学习新的技能和知识,并开办讲座让优秀员工介绍自身的工作经验和心得,随着员工工作表现的变化情况,不断调整培训中心的人员。这样不仅提升了表现优秀员工的工作满足感与自豪感,同时对于表现落后的员工是一种鼓励和鞭策。

参考文献:

[1]刘正周.管理激励[M].上海:上海财经大学出版社,1998:208-212

[2]杨传华.如何制定工作计划[M].北京:北京大学出版社,2005:30-37

[3]王爽.国有投资公司薪酬制度设计研究[D].武汉:武汉理工大学,2008:34-56

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第一章 人力资源规划

一、人力资源规划—指

为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据

企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进

行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实

现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。

工作岗位分析

二、人力资源规划的内容:

战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规

三、工作岗位分析的内容:

1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系

统研究。

2、界定工作范围和内容后,提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。

3、制定出工作说明书等岗位人事规范。

四、工作岗位分析的作用:

1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。

2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重

要步骤。

五、工作岗位分析的程序:1、准备阶段;2、调查阶段;3、总结分析阶段。

六、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是组织中各类岗位某一专

项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

七、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位

关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

八、岗位规范和工作说明书区别:

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心,而岗位规

范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多,只是其有些内容与工作

说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上,解决 “什么样的人

才能胜任本岗位的工作”的问题;工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题,还

要回答 “该岗位是一个什么岗位?这个岗位做什么?在什么地点和环境条件下

做?”

3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制,可繁可简,结构

形式多样化;岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则,统一制定并发布

执行的。

九、工作岗位设计的原则:因事设岗。

十、工作岗位设计的方法:

1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。

2、所有岗位是否实现了有效配合,是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。

3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应,它与上下左右岗位之间的相互关系

是否协调。

4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。

十一、企业定员的作用:1、是企业用人的科学标准;2、是企业人力资源计划的基

础;3、是企业内部各类员工调配的主要依据;4、有利于提高员工队伍的素质。

十二、企业定员的原则:

1、以企业生产经营目标为依据;

3、各类人员的比便关系要协调;

2、以精简、高效、节约为目标;

4、人尽其才、人事相宜;

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;6、定员标准适时修订。

十三、企业定员的基本方法:

某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作

(劳动)效率

(1)按劳动效率定员:

定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率 X 出勤率)

(2)按设备定员:

定员人数=(需要开动设备台数 X 每台设备开动班次) /(工人看管定额X 出勤

率)

(3)按岗位定员:

①设备岗位定员

班定员人数 =共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间 -个人需要休

息宽放时间)

②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业

的可能性等因素来确定人数。

(4)按比例定员

某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数 X 定员标准(百分比)

(5)按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术

人员的定员。

十四、企业定员的新方法

十五、人力资源管理制度体系的特点与构成

特点:1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整

五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。

十六、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。

原则:(1)共同发展原则;(2)适合企业特点;(3)学习与创新并重;(4)符合

法律规定;(5)与集体合同协调一致;(6)保持动态性。

要求:(1)从企业具体情况出发;(2)满足企业的实际需要;(3)符合法律和道

德规范;(4)注重系统性和配套性;(5)保持合理性和先进性。

步骤:(1)提出人力资源管理制度草案;(2)广泛征求意见,认真组织讨论;(3)逐步修改调整、充实完善。

十七、人力资源管理费用审核的方法与程序:

方法:(1)确保审核的合理性;(2)确保审核的准确性;(3)确保审核的可比性。

程序:要检查项目是否齐全,尤其是那些子项目。

1、工资项目下的子项目,各企业不同的情况有不同的子项目;

2、基金项目下的子项目,一般都是根据国家有关规定设置的;

3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围,而不属于工资

与基金项目下的费用。

十八、人力资源费用控制的作用与程序:

(1)建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。

(2)确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。

(3)制定本企业的人力资源管理标准成本。

①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。

②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资

源重置标准成本三类。

(4)审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的

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(合肥工业大学;芜湖职业技术学院 园林园艺学院,安徽 芜湖 241003)

摘要:园林规划设计课程是高职园林工程技术专业的主干课程,是实现相关专业人才培养目标的必修课程.本文从园林规划设计课程定位和培养目标入手,通过分析工作内容与课程教学内容之间的联系,探讨如何将实际工作任务引入到课程教学,以提高学生兴趣、改善教学质量、实现教学目标.

关键词 :就业岗位;园林规划设计;课程;教学

中图分类号:G712文献标识码:A文章编号:1673-260X(2015)05-0248-02

芜湖职业技术学院园林工程技术专业是省级专业综合改革试点专业,开设于2002年,最早叫城市园林专业,现每年招生人数在150人左右,毕业生就业形式较好.学院每年均对往届毕业生做就业情况跟踪调查,通过毕业生的反馈,我们了解学生在工作中真正需要的知识、能力、素质具体是什么,为我们开展以就业为导向的专业建设奠定了基础,也为我们改革课程教学方法提供了依据.据此,结合我十年的园林规划设计课程教学经验,对高职园林规划设计课程教学改革进行探讨.

1 园林规划设计课程在园林工程技术专业中的定位

1.1 园林工程技术专业培养目标

根据《高职高专教育专业人才培养目标及规格》要求,我院园林工程技术专业培养目标为:培养适应目前我国经济建设和人居环境建设事业需要,具备园林规划设计、园林工程与管理、园林植物栽培和养护能力和相关工种基本操作能力等生产第一线技能型专业技术人员,以及自主创业或在其他企事业单位从事与本专业有关技术工作的优秀高端技能型专门人才.

1.2 园林规划设计课程定位

园林规划设计课程是园林工程技术专业中重要的必修专业课,课程目标是通过教学使学生掌握园林规划设计理论和技术,学会从功能、技术、形式、环境诸方面综合考虑园林设计,并能正确表达和表现设计内容,提高绘图技能、技巧,为今后参加园林设计与施工的工作打下坚实的基础.

2 园林工程技术专业就业岗位分析

2.1 园林工程专业主要就业岗位

通过对园林工程技术专业培养目标的分析,可以将其培养目标概括为三个就业岗位方向群:工程施工管理及相关工作、设计及相关工作、植物栽培养护及相关工作.设计及相关工作作为专业方向,其课程构成主要包括专业核心课:园林规划设计、园林建筑等,专业基础课:园林制图、计算机辅助设计等.

2.2 毕业生初次就业岗位情况分析

通过对2008~2014届近800名毕业生就业情况的统计分析,我院园林工程技术专业初始就业各岗位方向群占比如图1.

可见,在毕业生初次就业中,从事设计及相关工作的毕业生只占毕业生总数的10.3%,也就是绝大多数毕业生在就业之初并未从事此项工作.这是和当前就业的大环境紧密相关的,由于设计工作相对属于知识密集型的工作岗位,因此企业在选人用人上优先选择学历更高的本科及以上学历的毕业生,而高职学生大多在一些较小的设计公司从事设计工作,或者在一些工程公司从事小型的景观设计工作,这类岗位的社会需求量相对较少,也就造成了设计及相关工作的初始就业占比较少的情况.

2.3 毕业生工作3年后的岗位情况分析

在对毕业生初始就业情况分析同时,我们也对往届毕业生在工作3年以后的工作方向进行了统计,如下图:

通过对2008~2010届279名毕业生3年后工作岗位分布情况的分析,我们发现从事施工、养护、设计这三个方向的人员占比均有所减少,但施工工作相对较为稳定,设计工作减少最为明显.原因包括:一、大多是小公司,业务少,待遇低;二、很多时候没有真正的设计工作,经常忙于画施工图、效果图等操作性工作,工作强度大且很难提高自身的设计能力;三、知识储备要求较高,一旦没有从事设计工作,很多知识和技能要重新掌握非常困难;四、设计工作竞争压力大.这四点是我院园林工程技术专业毕业生从事设计工作的人越来越少的主要原因.

3 就业岗位能力需求与课程教学内容的关系

我们通过分析就业岗位能力要求发现,大多数毕业生的就业岗位均对园林规划设计能力有所需求,即使不从事设计工作也需要一定的设计知识与能力,只是在设计能力的需求程度和侧重点上有所不同,通过归纳总结,我将设计能力分为四个层次:

第一层次:读图识图、按图施工的能力.这是设计的基础能力,要求学生能够看懂园林景观设计图与施工图,在从事园林景观工程施工管理中,能够将图纸上的设计内容准确的在现场表现出来.这是一个园林工程技术专业学生所要掌握的最基本的能力.

第二层次:现场设计的能力.园林工程场地复杂,情况多变,设计图纸不可能将现场的所有情况都表现出来,难免出现一些设计偏差甚至遗漏,因此,作为一个具有专业素养、懂知识、有技能的园林工程技术人员,仅仅掌握按图施工的能力是不够的,他们需要能够根据现场的实际情况,通过沟通、分析,能够对图纸上的问题提出修改、变更的意见.我们把这方面的能力称作现场设计的能力,这是我们要求大多数毕业生在毕业之时索要掌握的基本设计能力,也是课程教学中对要求学生普遍掌握的设计能力.

第三层次:独立设计的能力.独立设计是指学生能够在查阅有关资料和相关数据上,分析绿地的功能和景观要求的,独立完成小型绿地的设计,做到设计图纸规范,设计内容符合项目要求,或者在专业设计师指导下,完成某个大型园林绿地设计项目中一部分工作的能力.这是课堂教学的提高性要求,通过具体的设计任务,提高学生的学习兴趣,培养学生此方面的能力.

第四层次:创新设计的能力.创新设计是指充分发挥设计者的创造力进行创新构思,设计出具有科学性、创造性、新颖性及实用成果性的设计活动.创新更多的来自设计者的知识储备、经验与阅历,不是课堂上短短几次课程能够培养的,也不是所有的学生都能掌握的能力,因此,这部分能力的学习不是课堂教学的目的,可以通过建立兴趣小组、组织设计竞赛等方式对感兴趣的同学进行培养.

课程内容的选择是课程设计的决定性因素.就业导向的职业教育课程内容的选择,应以职业实践中实际应用的经验和策略的习得为主、以适度够用的概念和原理的理解为辅,即以过程性知识为主、陈述性知识为辅[1].就业岗位中对于设计能力要求的四个层次是由浅入深的,因此在具体的课程教学内容设计中,我们也应从大多数岗位都需要的设计能力抓起,让学生都能达到第二层次的要求,在此基础上,通过一些具体设计任务的练习,使学生掌握一定的独立设计能力,教师可以在课堂上树立学生的创新意识,至于创新设计能力的培养不应是课堂教学的目标.

4 课程教学方法创新

园林规划设计课程是一门要求有丰富的理论知识,同时强调实践能力的课程,相对于大多数课程以教师讲授为主,本课程的教学过程坚持学生是学习的主体,根据课程性质、教学内容和学生的特点,创造性地进行教学设计,以培养学生心智技能和操作技能为目的,对园林规划设计课程设置并提出体现技能要求的工作任务,建立“课程—模块—课题—任务”的课程体系结构,按照“任务设计—任务分析—知识分析—任务实施—任务评价”的五步教学法实施教学.

4.1 任务设计

任务设计按照就业岗位实际工作内容为参照,以岗位的具体工作任务为依据,选取实践性好、可操作性强的工作任务作为课程任务,按照从易到难的顺序在教学中依次完成,真正做到工学结合,学以致用.让学生在完成具体工作任务的同时明白学习的目的是为了什么,通过学习能掌握什么样的能力,解决学生为什么学的问题.

4.2 任务分析

任务分析是通过目标分解、调查、观察等工作分析的基本方法,对构成岗位职责的各项任务逐一归纳与整理,使之清晰化、系统化与模块化的过程.[2]针对每一个具体的工作任务,教师组织学生共同分析,共同找出任务的目标,完成任务所需的条件以及完成任务的方法等,解决学生怎么学的问题.

4.3 知识分析

将理论知识的学习融入到具体的任务之中,通过分析具体的工作任务,让学生明白每一个任务需要哪些的知识基础,解决单纯的理论讲解枯燥乏味的问题,让学生明白理论与实践之间的紧密关系,解决学生学什么的问题.

4.4 任务实施

和学生一起共同完成任务,理论的部分本着“先进、精练、实用”的原则,以课堂讲授为主,在深奥难懂的部分,更多的采用互动讨论的方式让学生更容易理解.在实践操作的部分,教师做好领航者的角色,把握好方向,对于学生出现的问题,不能一味的强调对错而打击了学生的学习兴趣,而应用鼓励引导的方式引导学生正确的完成任务,此处解决学生怎么做的问题.

4.5 任务评价

在任务完成后,针对学生的学习效果或者是具体的成果与作品,要进行合理的任务评价.在具体评价方法中,不能简单以教师点评的方式评价学生作品的优劣好坏,而应将学生自评、互评与教师点评相结合,明确其优点,找出其不足,让学生在完成任务后知道自己做的怎么样,又该如何改进的问题.

在任务实施过程中,教师不是学生具体学习过程的主导者,而是项目内容的设计者,项目计划的制定者,是动态教学的调控者,[3]应多与学生沟通互动,对学生的学习以鼓励引导正向激励为主,培养学生的学习兴趣,营造良好的学习氛围.

5 结语

高等职业教育是培养面向生产和服务第一线的高级技术型人才,将岗位工作任务融入到园林规划设计课程教学设计中,不仅能提升教学的针对性与目的性,同时能让学生提前熟悉以后的工作岗位与工作内容,使学生的学习目的与教学目标融为一体,增强学习兴趣,提升学习效果.将就业岗位能力要求融入到课程教学中,是我院园林规划设计教学研究的方向,希望能对其它院校相关课程产生一定的指导意义,也能为其它课程教学改革提供一定的借鉴意义.

参考文献:

〔1〕姜大源.论高等职业教育课程的系统化设计[J].中国高教研究,2009(4).

篇5

(成都理工大学,四川成都610059)

摘 要:薪酬管理是企业人力资源管理的重要一环,薪酬水平的高低与员工的满意度息息相关,因此,薪酬在企业发展中扮演着举足轻重的角色。一个企业只有设立公平合理的薪酬制度,薪酬与员工的直接岗位价值挂钩,才能更好的发挥激励作用,吸引、留住人才,而使用不当则会给企业带来危机。随着宽带薪酬的广泛使用,设计科学的宽带薪酬体系对于企业的可持续发展具有重要意义。本文主要以一个中小企业为依托,按照宽带薪酬设计的一般步骤,一步步演示如何进行宽带薪酬设计以及实施中应注意的细节问题。

关键词 :薪酬;宽带薪酬;薪酬设计

中图分类号:F270文献标志码:A文章编号:1000-8772(2014)22-0238-04

收稿日期:2014-07-22

作者简介:党雁(1992-),女,汉族,山东省济宁市人,在读大学生,研究方向:薪酬管理之宽带薪酬。

一、理论概述

(一)薪酬概述

1.薪酬的概念与实质

薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬,是指员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。具体包括经济性报酬(基本工资,奖金,津贴,利润分享,股权…)和非经济性报酬(参与决策,发展机会,职业安全…)两种。薪酬是组织对成员的贡献包括员工的行为、态度以及业绩等所做出的各种回报,其实质是一种交换或交易,包括外部回报和内部回报两种。外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报,内部回报是指员工自身心理上感受到的回报措施,主要体现为一些社会和心理方面的回报。

2.薪酬的功能

薪酬对员工、企业、社会都有或多或少的影响。对员工而言,可以提供一定的经济保障,满足员工的生活消费,激励员工的工作积极性,起到一定的社会信号功能。对企业而言,可以更好的控制人工成本,改善企业的经营绩效,以及塑造和强化本公司的企业文化。对社会而言,可以实现劳动力资源的再配置功能,稳定社会就业环境等。

(二)宽带薪酬产生

宽带型薪酬起源于20世纪80年代末至90年代初。1987年美国经济开始走下坡路,到1990年正式进入衰退期后,宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点就是压缩级别,将原来十几甚至二十、三十几个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,适应了当时新的竞争环境和业务发展需要。[1]

(三)薪酬设计的原则

战略导向原则:制定的薪酬策略要根据企业战略制定,体现企业发展战略的要求。

经济性原则:企业设计薪酬时必须充分考虑自身的发展特点和支付能力,不可一味求高。

体现员工价值的原则:要使员工的发展和企业的发展充分协调起来,保持员工待遇和员工创造之间的平衡。

激励作用原则:强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励效果。

相对公平原则(内部一致性原则):要同时兼顾横向公平和纵向公平。所谓横向公平是指企业中所有的员工之间的薪酬标准和尺度应该一致。而纵向公平是指企业设计薪酬时要考虑历史的延续性,一个员工过去的投入产出比应和现在以及将来的基本一致,还要逐步的略有增加。

外部竞争性原则:强调企业设计薪酬制度时还要考虑同行业竞争对手的薪酬水平,保证本企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力。

薪酬设计的团队原则:建立团队奖励以鼓励团队成员之间的相互合作。

薪酬设计的隐性原则:直接报酬与间接报酬相结合,提供职业类报酬(如职业安全,自我发展,晋升机会等)和社会类报酬(如地位,荣誉,成就感等)。

薪酬设计的双赢原则:企业和员工共同协商,找到劳资双方都满意的点。

员工参与薪酬设计原则:让员工参与薪酬制度的制定,增强员工的责任意识。

二、宽带薪酬设计的一般过程

(一)宽带薪酬设计的流程

分析企业情况,了解企业的发展战略以及对应的人力资源战略绘制企业的组织结构图分析部门职能,形成岗位设置表工作分析,完善岗位说明书制定评分指标,并进行赋值进行评分并汇总排序市场调查,了解岗位的工资状况分等定级,制定薪点系数表,设置企业的薪酬水平评分与等级对照,形成各岗位的工资表得出企业的薪酬结构图薪酬试运行并进行调整和完善正式实行。

设计薪酬时,对岗位的评价方法有很多,如分类法,排列法,要素计点法,因素比较法等,但最常用以及评分涉及最全面的是要素计点法,因此我们只讨论使用要素计点法进行宽带薪酬设计的情况。

(二)宽带薪酬的具体实施细则

1.分析企业情况,了解企业的发展战略以及对应的人力资源战略

了解企业的发展状况,明确企业所处的发展阶段,根据企业的发展战略制定人力资源战略,进而制定相适应的薪酬战略。一般来说,创业初期,企业最需要的是“老黄牛”式的员工,因而勤劳的人比较重要,所得应最高;成长期加大了对技术和市场的需求,有开拓和创新能力的人所得应最高;成熟期,因规模壮大,管理问题越来越制约企业发展,优秀的管理人才所得应最高;转型期,多元化发展需要,更需要复合型人才,因此智囊型复合人才所得应最高;衰退期,企业应尽可能减少人力资源成本,采取收缩型人力资源战略,薪酬水平应降低。[2]如:xx公司想要扩大市场,提高知名度,那它就更加需要市场销售和技术人才,在设计薪酬体系时也要考虑到这一点。

2.绘制企业的组织结构图

绘制组织结构图时要根据企业现有的部门,同时要考虑企业下一步的计划,如有无计划创建新部门,并购其它公司等。如xx公司部门结构保持稳定,无变化,根据现有情况,就可画出它的组织结构图,如下:

3.分析部门职能,形成岗位设置表

针对各个部门的部门职能和部门的岗位设置表进行分析与统计,如xx公司的销售部的部门职能和岗位设置表如下:

部门职能:负责执行完成企业下达的年度、季度、月度销售目标和销售计划;负责密切与客户联系,建立、健全客户档案,定期拜访客户;负责统筹销售信息、进行销售分析;有责任配合本系统内相关部门作好推广促销活动;负责建立合同、客户档案等资料的保管和及时转交工作等。

销售部岗位设置表:

4.工作分析,完善岗位说明书

对工作进行分析时,要本着公平公正的原则,针对岗位进行分析,而不是对岗位上的人进行分析。岗位说明书要尽可能的详细具体,要包括工作描述和工作规范两部分,具体要包括工作名称,工作条件和物理环境,工作职责,任职资格,绩效考核标准等。

5.制定评分指标,并进行赋值

评分指标是用来衡量企业中所有参与宽带薪酬设计的岗位,所有指标体系的构建要全面,因素定义要详细具体,最好能够量化,分值设置合理,一般使用千分制,不同因素的赋值是根据该因素所占的权重来划分的。

例如xx公司,采用的指标有责任因素,知识技能因素,岗位性质因素,工作环境因素四个方面,每个因素下又划分出几个小的要素,例如责任因素分为:经营损失的责任,领导管理的责任,内部协调责任,外部协调的责任,工作结果的责任,人力资源的责任,法律上的责任,决策的责任8个方面。每一方面的具体定义都像下面这样详细具体,等级分值对应清晰明了。

6.进行评分并汇总排序

评分时要注意对岗不对人,本着客观公平的原则,按照给定的评价因素表,针对该岗位在每一因素中的等级对应的分数评分,不可随意打等级以外的分数。多位员工参与打分,最终取平均分进行汇总,按照岗位分数由高到低的顺序进行排序。对于那些位次明显不合理的岗位,很可能是员工对该岗位上的人进行了评价,主观情感导致的过高或过低的评价,这种要重新打分,强调对岗不对人。

7.市场调查,了解岗位的工资状况

进行市场调查是为了让本公司的薪酬“接地气”,既不过高,导致用工成本的增加;也不过低,失去竞争力。市场调查一方面是要了解同行业的竞争企业中的薪酬水平、工资结构、发放时间、形式、范围、以及其他非货币的报酬,要求做到尽可能的详细真实,以便为企业的寻求合适的薪酬标准;另一方面要调查本地区的最低工资标准以及一些薪酬方面的政策,为企业制定薪酬制度提供政策参考与支持。

8.分等定级,设置企业的薪酬水平,制定薪点系数表

一种典型的宽带薪酬结构只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值和最低值的变动比率达到200%-300%。[3]但在我们的实际操作过程中一般选择3-6级别,每个级别下再划分几个档次。分级时根据岗位的评分的总体趋势,寻找断点与拐点进行分级。从下图中我们很清晰的看到图像的断点和拐点,就可以很好的进行分级分档处理,例如600-700划分一个档次,700-800一个档次,800以上一个档次。

薪酬级数的多少要根据企业的规模和工作的性质进行调整,一般情况下,大中型企业内部的员工级数应该在15-25左右。极差也有等级差和不等极差之分,采用哪种类型的极差,以及极差的大小要根据企业的情况来定。等级差中采用同一百分比或某一绝对值递增,不等极差中,薪酬极差随着岗位层次的提高而不断增加。相邻的级别之间宽带会有重合,中间级别重合度大,两边较小。下面是xx公司的工资等级表,可以看到这一点。

根据工资等级表,以一级一档的工资为基数,很容易得出薪点系数表,下图就是与上图的工资等级表对应的薪点系数表。

9.评分与等级对照,形成各岗位的工资表

将各岗位的评分与级别对照,一个级别对应一个分值区间,例如xx公司600-700分划为四级二档,该公司的销售经理岗位得分为660.71,属于该档,故销售经理的岗位工资为4800元。按照这个规律,公司的其它岗位也可对应找出自己的岗位工资。

10.得出企业的薪酬结构图

根据各岗位评分和对应的各岗位工资可画出企业的薪酬结构曲线,例如xx公司的薪酬结构图:(横坐标:岗位得分纵坐标:岗位工资)

11.薪酬试运行并进行调整和完善

引入宽带薪酬制度十分注重管理层和员工作之间的有效沟通,以便使得全体员工能够清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的战略。[4]因此,试运行阶段,要做好沟通工作。薪酬试运行时要注意考察有无问题,并对发现的问题及时进行调整,完善薪酬体系设计。

12.正式实行

调试完成的薪酬体系正式实行,实行阶段要注意进行阶段分析测试,以求适应企业的发展,必要时要进行调整,小的调整可以变动薪点系数表,大的变动就要重新进行岗位评价和薪酬设计。

三、总结

宽带薪酬是现代薪酬体系的一个新的方式,企业实行宽带薪酬是大势所趋。良好的宽带薪酬设计打破了等级观念,使薪酬体系趋于扁平化,有利于职位的轮换,便于调动管理。本文重点阐述了宽带薪酬的设计过程,以及设计过程中的一些操作要点和注意事项,并结合xx公司的宽带薪酬的简略设计过程,简单易懂的阐释了设计的方法,便于学习和模仿,加深了对宽带薪酬理解,使为自己的企业量身设计一套宽带薪酬体系成为可能。

参考文献:

[1]胡顺荣.宽带薪酬管理综述[J].经济研究导刊,2012(6):128-129.

[2]韩梅.宽带薪酬在企业中的应用分析[J].经济经纬,2007(5):108-111.

[3]何冲.论宽带薪酬[J].台声.新视角,2005(1):35-36.

篇6

1指导思想

根据教育部、人力资源社会保障部和财政部《关于实施国家中等职业教育改革发展示范学校建设计划的意见》(教职成[2010]9号)、教育部《中等职业教育改革创新行动计划(2010―2012年)》精神,以及学校编制《国家中等职业教育改革发展示范学校建设计划项目建设方案》的要求,坚持以就业为导向,以能力为本位,以素质教育为基础,不断深化我校人才培养模式、课程体系和教学模式改革,在充分调研论证基础上,构建基于校企合作、工学结合“双元联动”人才培养模式下的课程新体系。

2职业岗位分析

2.1主要就业行业领域分析

A院校以服务东莞经济发展为办学宗旨,根据东莞产业结构布局、行业发展现状和趋势,A院校会计专业将主要面向生产制造业(电子信息、电子机械、纺织服装、家具、玩具、造纸及纸制品业、食品饮料、化工)和商业服务行业(批发、零售、餐饮、酒店、税务服务、会计中介咨询)培养应用型、技能型会计专业人才。

2.2主要就业岗位分析

通过广泛的市场调研,根据企业财务岗位设置和需求情况与A院校会计专业毕业生去向调研结果,结合人才市场财务岗位招聘要求,A院校会计专业毕业生将主要面向生产制造、商业服务、会计中介服务等行业从事会计助理、往来会计、统计员、财务文员、办税员、收银员、会计代理、税务代理、出纳员等财务基础性岗位就业。

2.3培养目标

构建“双元联动,双向融合,三个合一”的人才培养模式,培养以就业为导向、能适应生产、建设、管理、服务第一线岗位需要的实际工作能力,能胜任会计助理、往来会计、统计员、财务文员、办税员、收银员、会计代理、税务代理、出纳员等岗位,且具备良好的职业道德、健康的个性品质和较强的可持续发展能力的高素质技能型人才。

3调研结果分析

3.1中职会计毕业生适合从事基础型、协助型岗位

通过对标准化管理的企业财务人员的深入访谈,企业建议中职会计毕业生可从事收银员、出纳、往来会计、费用会计、办税人员、会计代理、审计助理、会计助理等岗位。这说明,按岗位内容,中职会计专业毕业生可承担主办会计部分工作内容,如应收、应付、审核、办税等工作;按岗位胜任,中职会计专业毕业生可胜任出纳、收银等级别较低、技能操作较易等基础型岗位工作;按岗位功能,中职会计专业毕业生可从事会计专门岗位的文员、助理等协助型岗位工作。

3.2中职会计毕业生在岗时间短,离职比率高

通过对A院校会计专业毕业生首次就业数量与第二次就业数量进行对比,同时对首次就业岗位的离职时间进行分析,发现A院校中职会计毕业生岗位离职率为48%,且离职时间多为半年内。这说明,A院校会计专业毕业生第一次就业岗位胜任情况不佳,或岗位匹配程度较低。

3.3职业岗位群的五种分类及行业归类

通过对岗位群的研究分析,会计职业岗位群具有反映、监督、决策的职能,岗位主要涉及核算、审计、税务、出纳、统计五项主要内容。企业根据业务类型及岗位群技能要求,核算、审计、税务、出纳、统计的岗位工作内容重心也有所差异。

核算工作方面,主要要求核算人员对资产、负债、所有者权益、收入、成本核算、利润进行核算计量能力,需要掌握会计核算方法及操作流程的基本知识;审计工作方面,主要要求审计人员具备内部控制、财务的真实性和完整性以及经营活动的效率和效果评价的能力,需要掌握会计知识、审计准则及资产、负债等业务审计的基本理?和技术方法;税务工作方面,主要要求税务人员具备办税、报税、纳税的能力,需要掌握税收相关法律、法规、制度及账务处理方法;出纳工作方面,主要要求出纳人员具备处理现金收支结算、银行转账结务及辨钞点钞能力,需要掌握出纳实务及财经法规知识;统计工作方面,主要要求统计人员具备对资料及数据进行调查、统计分析的能力,需要掌握统计知识及方法。

4调研结论

4.1改变就业观念,调整就业心态,做好职业生涯规划引导

通过对A院校毕业生就业异动情况的调查,发现A院校毕业生在岗时间较短,离职比率较高。企业员工的高离职率,普遍存在于中小民营企业当中,一直为企业的经营发展带来困惑和阻碍。学校应开设职业生涯规划相关课程,指导老师须帮助学生树立好自己的职业生涯目标,引导学生了解自身特点及社会环境因素,帮助学生分解职业生涯目标并制定短期的可操作性目标,再根据学生情况不断的调整和改善目标。

4.2以出纳、统计技能为基础,加强核算、税务技能培养

通过岗位群及岗位群技能调研,会计岗位主要涉及核算、审计、税务、出纳、统计五项主要内容。审计类岗位要求最高,中职学校会计毕业生难以达到相应能力要求,其次为核算、税务类岗位,出纳类、统计类岗位要求相对较低。出纳类岗位技能涉及辨钞点钞、银行存取款、转帐结算等技能;统计类岗位涉及数据整理、图表制作、函数公式、软件运用等技能;核算类岗位技能涉及流动和固定资产、成本、社保、差旅、薪酬及利润核算等技能;税务类岗位涉及税费计算、税务处理、纳税申报、纳税筹划等技能;在人才培养的过程中,应结合技能要求的难易程度,结合相应理论知识夯实技能训练。

4.3以需求为导向,就业为目标,设置合理的课程体系

通过对相关中职学校会计专业课程设置的研究,发现不同学校根据产业行业特点,或特殊技能要求,皆对人才培养方向进行了区分,最终体现在不同的课程设置方面。课程的设置无论是坚持“以学生为中心”的理念,还是坚持“以能力为本位”的核心,都需要进行准确的“市场定位”。

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关键词:需求计划;岗位分析;胜任力;招聘体系

1 制定人力资源需求计划

人力资源需求计划是结合企业现有人力资源情况,根据企业未来战略发展需要,科学准确地预测、分析在变化环境中的人力资源需求情况,确保企业长期利益。制定人力资源需求计划要从企业目标与任务出发,针对人力资源的质量、数量和结构科学编制,保证人力资源与未来企业发展动态相符。人力资源需求计划制定一般分为决策层预测、需求部门预测、分析制定三个过程[1]。

决策层对企业人力资源整体情况进行盘点,根据企业战略发展、人才队伍建设以及所承担任务工作量,预测各部门未来人力资源需求。

需求部门结合本部门现有人力资源状况,根据未来工作任务和人才梯队建设情况、可预测的自然减员情况科学预测本部门人力资源需求。

决策层汇总需求部门预测的人力资源需求,按照“控制总量、突出重点、优化结构、提高素质”的方针,分析企业总体人力资源需求,制定人力资源需求计划。

2 岗位分析

岗位分析是获取与岗位有关的详细信息的过程,岗位分析通常包括岗位描述和岗位规范,列举岗位所包含的工作任务、责任以及职责对岗位进行描述;列举完成岗位工作而必须具备的知识、技能以及其他特征对岗位规范进行描述。

岗位分析是一项复杂的系统工程,企业进行岗位分析必须统筹规划、分阶段地进行。岗位分析采用问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈以及观察等方法来掌握岗位主要工作任务、工作职责特点和岗位任职资格,制定岗位说明书。在招聘过程中以岗位说明书所要求的专业知识、技能以及特质为依据,做到人岗匹配,有的放矢,提高了选拔的信度和效度,降低了选拔成本。

3 招聘甄选

3.1 胜任力招聘甄选标准的确定

1973年,哈佛大学教授McClelland在美国《心理学家》杂志上发表了题为《测试胜任力而非智力》的文章并提出了胜任力的概念。McClelland对胜任力模型的定义为:对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述,确定关键能力和完成特定工作所需要的熟练程度。通常用冰山模型对动机、特质、自我认知、技能和知识这五种类型胜任力进行形象描述。

知识和技能处在水面以上,这些特征只是对胜任者基本素质的要求,是有效执行工作所需的最低程度,容易被观察和评价,而且能够通过培训进行开发,又称为基准性胜任特征。而自我认知、特质、动机隐藏于水面以下,这些特征是看不见、摸不到、不易被感知且难以培养的,决定着人们的行为与表现,是区分表现优秀者与表现普通者的关键要素,又称为鉴别性胜任特征。一般的专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质,在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素,则是一个人的“自我认知”、“动机”、“特质”。因此,构建基于胜任力模型的招聘体系,可以充分实现新员工内在素质与岗位的匹配。

构建胜任力模型必须将个人因素与企业战略目标、文化价值观、愿景联系起来,才能找出最胜任职位的人选,构建出来的胜任力模型才切合企业的实际,企业的人才战略才能为发展战略服务,从而发掘出符合企业未来要求的最胜任的人才。

根据岗位分析的结果,结合企业发展战略等因素,确定招聘甄选标准。根据制订的招聘甄选标准,抽选一定数量的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工,进行访谈和调查。通过分析和比较得出岗位胜任力要素的初步描述,对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计并提炼出显著的胜任力要素,并且确定其层级。

为保证胜任力模型的准确性,采取编制量表的方法对胜任力模型进行验证。选取较大规模的样本进行测试,进行因素分析,考察是否与原有胜任力模型吻合,科学修正原有的模型要素,最终确定胜任力招聘甄选标准。

3.2 胜任力模型的应用

以胜任力模型为标准,对应聘毕业生进行面试甄选,主要针对毕业生的专业知识水平、岗位匹配度和综合素质三个维度进行考察。

专业知识水平通过应聘毕业生的简历、毕业课题、专业知识答辩情况等进行评价。围绕不同岗位分析结果和偃瘟σ素对应聘毕业生进行测试面试。以某研究院为例招聘应届毕业生均从事科学研究,科研岗位对知识技能要求较高,不但要考察参加面试人员所掌握的专业知识情况,还要考察学习能力、技术应用力、思维能力和创新能力,此维度考察更看重应聘毕业生的从事科研工作的潜力。

岗位匹配度通过参加面试人员行为举止、求职意愿、课题研究方向、心理测试和用人单位岗位需求满足情况对参加面试人员态度、协作力、角色定位和成就导向进行评价。人岗匹配是人力资源招聘的黄金法则,成功的招聘应该是“职得其才,才适其用”,胜任力要素将企业战略目标、企业文化、岗位需求融为一体,作为企业招聘工作测试考察要点和标准,并作为评委评价应聘毕业生唯一标准,使面试过程更为系统、招聘选择更加准确指导招聘甄选和决策,人岗匹配度大大增加,新员工更容易融入团队,创造高绩效,并且流动率低。

综合素质通过参加测试面试人员的个人形象、行为举止、现场表现、心理测试和个人简历等对毕业生人格特质进行评价。科研工作从小试研究、中试放大到工业应用是一个漫长的过程,要求科研工作者要具备坚韧、主动、稳重的性格特质,有责任心、心理素质好,能够从不断的失败走向成功。

以岗位分析为基础,通过对比分析提炼出来的科研岗位胜任力要素应用于招聘甄选环节,标准更为真实可靠,可以更好地预测和选拔出具有较高知识技能水平、较高岗位匹配度和较高通用素质的优秀毕业生。

4 招聘实施效果

基于胜任力模型的招聘体系实施为企业挑选符合岗位需求的人才提供有理的支持和保障。通过胜任力模型指导招聘,提高人岗匹配度效果显著,员工热爱岗位工作,能够对于岗位工作投入较高的热情而愉快地工作,从而人才流动率控制在较低水平,有效降低企业人才招聘的成本。

5 结束语

科学的人力资源需求计划、准确的岗位分析和胜任力模型的有效应用构建起规范的招聘体系,有效指导招聘甄选工作,为企业选拔合适的人才提供有力的保障,提高面试甄选的效度和信度,降低企业招聘成本,有效保障企业在激烈的人才竞争中占据制高点。

参考文献

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关键词:巴陵石化;编码管理系统;项目;功能设计

中图分类号:TM73 文献标识码:A文章编号:1007-9599(2012)03-0000-02

The Application Development of Coding Management System

Xu Kang

(Baling Petrochemical Technology Information Department,Yueyang414014,China)

Abstract:In this paper, petrochemical enterprises coding management system project carried out a detailed feasibility study, a systematic analysis of the actual needs of users of the project, technical solutions and economic effects.

Keywords:Baling Petrochemical;Coding management system;Projects;

Functional design

一、石化企业编码申报情况介绍

物料编码在ERP实施当中是一个比较重要的一个环节,ERP的成功与否,编码工作的细致起到很关键的作用,随着中国石化各地区公司ERP系统逐步上线运行,作为基础数据的物资分类与编码对ERP系统正常运行产生重要影响。

目前,巴陵石化内新物料编码是由各事业部技术员到总部编码网站进行申报,由于下属各事业部技术员较多,人员变动也较多,对于编码网站的提报要求认知不够,加上技术员与物资装备部计划员缺乏沟通平台,出现编码错误率较高、编码通过率和使用率较低等问题。针对上述问题,拟通过建立巴陵石化编码管理系统,将编码管理、提报和信息反馈通过本系统实现,成为事业部技术员与物资装备部计划员的一个沟通平台,确保新增物料编码的及时准确,以确保各事业部需求计划提报的顺畅。

二、技术架构

在中石化总部编码网与总部ERP编码管理平台的技术总体架构指导和规范下,进行企业编码管理平台的建设。系统采用J2EE、Portal、EAI等主流的技术模式,选用成熟的资源整合平台进行系统设计。由于企业的业务流程会涉及到多个应用系统,利用企业应用集成(EAI)技术,可以通过把中间件作为粘合剂,来连接企业内外各种业务相关的异构系统、应用以及数据源,从而满足系统之间无缝共享和交换数据的需要。

三、系统总体功能设计

编码管理系统作为石化企业信息化建设的一部分,设计开发应符合公司信息系统总体规划,在系统的设计中遵循以下原则:总体规划,分布实施;重点突破,追求实效。具体目标为:

规范编码以及编码申报流程;

避免编码重复,能够实现物料与ERP系统物料描述及编码的统一;

提高编码申请通过率,快速传递申报信息,提高生产效率;

辅助管理,提供申报数据分析,增强了物料编码的科学性、合理性和实用性。

同时,安全性、可靠性和稳定性是设计中考虑的主要因素。系统对数据和应用的安全性作充分考虑,并提供完善的日志跟踪与分析功能;提供多种备份手段,设计完善的数据备份策略;提供快速恢复手段,确保灾难状态下系统的快速恢复;意外故障时,保证所提交的单据数据不丢失。整个体系基于平台之上,既有坚固的基础架构,又能够满足将来系统的扩充。

(一)编码申报

由用户在ERP系统里和总部编码网站上进行查找核实不存在所需的物料编码,在系统进行编码申报。

(二)编码分解

操作用户对提交上来的编码申报进行分解,主数据管理员根据物料编码的小类进行定义区分。

(三)编码查询

通过系统提供的多种编码查询功能,用户可以方便地对编码数据继续查询。部分查询的结果可以直接导出。查询功能主要有:1.通过编码树查询编码;2.定位查询;3.模糊查询;4.准确查询;5.查询指定范围内的重名物资;6.查询指定物资类别下的所有子类别。

(四)辅助管理

1.申报编码通过率分析

为了提高编码申报的通过率,避免编码重复申报,因此,事业部计划员在提报编码时,必须在ERP系统查询所需的编码,以确认编码是否存。事业部提报的数据,提交给业务科计划员进行复核,再次确保编码不重复申报。系统提供事业部编码提报的准率的数据分析数据,以某一时间段内,业务科计划员在复核数据时,发现数据在ERP系统内已经存在的数据与所有提报的数据进行分析。系统分析数据时,可以个人为单位或以事业部分单位进行提报通过率的分析。同时系统提供详细的明细数据。

对于业务科计划员岗位,系统要求计划员认真复核各事业部提报的数据,避免编码重复提报。

业务科计划员复核准确性的数据分析,系统提供导入接口,先由主数据管理员在总部编码网系统内,定期将一段时间内,提报未通过的所有编码信息导出为本地Excel文件,再将数据上传给本系统。系统自动匹配与分析数据,分析基本原理同上。

2.业务办理时长分析

系统采用流程驱动中间件的方式实现,能实时记录数据从上一岗位提交给下一网位的所有信息,包括时间、审核人、处理时长等。系统可以提供某岗位某操作用户,以处理数据为基数,计算出办理数据的平均时耗;同时,也可以以流程为单位,计算出某时间段内,各个流程岗位所办理数据的累计/平均时间。

3.实时信息传递、统计分析

系统将采用待办事项列表方式的显示各个岗位的数据,实时显示每个岗位当前应办事项(即待处理数据);对于各用户已经办理的数据(对于用户,已办数据的实时状态跟踪显得更为重要),系统将根据各个登陆用户不同角色,自动(根据客户的业务需求)将数据分为不同的阶段,形成一目了然的统计信息,方便用户链接查看。以事业计划员岗位为例,未形成闭环的已提报的数据会很多,但数据会分布于后续流程岗位的多个环节,系统自动统计分析出不同的流程岗位存在多少数据,方便用户跟踪查询。

四、关键技术点

技术实现上,采用微软的最新数据库SQL2008。首先建立编码的大中小类库(总部已提供相应的Excel文件,可以直接导入数据库系统),对各大中小类编码进行第一部管理,即对每一个大类、中类或小类,分配相应的主管理采购科室与计划员,实现一对一管理;使用单位在申报编码时,只能选取大中小类库中的码进行申报,以形成对申报业务和第一次把关管理。

第二步,建立常用编码库。整个编码库的数据量非常庞大,但对应到不同的企业领域,其常用的编码数据量级别并不是很大(针对本企业而言,约20万条);因此建立企业常用的编码库是可行的。使用单位在申报码后,由主管采购的计划员进行编码申请,计划员可以人工在企业常用的编码库中进行查找(系统也可以自动进行验证),若新申请的编码在常用编码库中存在,则不允许申请。

另外,若正式申请完成的新编码,最后又进入编码库,进一步扩充与完善企业的常用编码库,即做到一个码最多申请一次,从而提高编码的申报效率。

系统在实现上,采用当前主流的B/S系统结构,客户端只须有浏览器即可(IE7或以上、360浏览器等),无安装其它插件,实现客户端零安装,以简化系统的问题。实现语言采用C#,框架上采用和多结构,采用AJAX技术,提高用户操作方便性。

系统采用多岗位流程审批机制实现,使用工作流中间件实现系统数据在各岗位间的传递与共享。引入工作流,其目的之一就是要将业务逻辑与实体流转逻辑分离,提高效率、灵活定制流程(即业务处理流程变更时,可以重新调整流程,而应用程序不用改动或松散耦合)、便于应用程序扩展、以及业务处理流程效率分析。由于使用工作流系统,系统自动记录了每一岗位每一操作人员的每一步操作耗时,因此可以分析出系统流程的效率,进而进一步分析流程的合理性,给企业进行业务流程的调整提供有力的数据说明,达到提高生产效率的目的。

五、系统实施效果

通过实施编码管理系统,可以将最先进的管理理念贯彻到整个企业,摆脱手工提报编码的随意性和不规范性,真正实现企业的物料编码现代化管理。该编码管理系统是基于总部编码和ERP进行编码提报、审核、查询、维护的工作平台,能够将所有物料编码的提报编码全部加载到系统中,实现编码的综合查询、分类查询、模糊查询等方便快捷的功能,为物料编码的提报、审核提供了极大便利,工作效率大大提高。通过系统实现了对物料编码的集中申报和网上审核,做到科学、准确、合理、实用。

参考文献:

[1]刘积仁.软件开发项目管理.北京.人民邮电出版社.2002

[2]Simaan M Abou Rizk and Daniel W Halpin. Probabilistic Simulation Studies For Repetitive Construction Processes [J].Journal of Construction Engineering and Management, 1990, 116(4):575

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【关键词】电力岗位应知应会标准;培训模型;智能化

1、建设背景

电力企业培训模型被提及比较多的有电力企业岗位胜任能力模型等,但由于各种原因以及和实际培训工作存在一定差距,始终没有找到合适的方法加以推广和利用。行业内一度认为职业胜任能力模型“看起来很美“,但是无法在实际教育培训工作中加以应用。

2010年,佛山供电局作为广东电网公司教育培训创先工作的责任单位之一,主要负责学习项目子体系创先工作。学习项目体系是教育培训创先的主线,围绕公司组织能力需求,全面梳理内部知识,以关键技术技能培训标准和课程课件建设为突破口,实现对公司内部知识的系统管理。以岗位胜任力为基础,以岗位说明书、作业指导书、关键绩效指标等为依据,对应专业(工种)、岗位和作业目录,制订覆盖公司管理、技术和技能专业领域的、以应知应会为核心的能力培训标准。借助国内外企业培训先进理念,从课程设置和课程设计入手,开发菜单式培训课程,使每一个岗位的专业知识和业务技能模块化,形成具有广东电网特色的学习项目培训系列教材和电子化课件。

佛山供电局根据本单位实际情况,分析了国内外的先进培训手段,结合广东电网公司创先工作思想及智能电网先进思路。积极探索利用信息化手段和网络技术,在原有网络教育培训系统的基础上,开发基于岗位应知应会标准的电力智能化网络培训系统。

2、岗位应知应会的标准的定义

岗位应知应会标准,是指员工完成某岗位工作所应具备的理论知识和技术能力,将这些知识和能力进行梳理和规范后,制定出的可量化的标准。

岗位应知应会标准是各单位开展年度培训需求分析和制定培训计划的主要依据,是系统建设的核心。

岗位应知应会标准模型(图1):

3、系统的构建策略

3.1建设思路

由于系统建设的成败关键在于岗位应知应会模型的建立,主要工作都围绕岗位应知应会模型建设来展开,根据广东电网教育培训创先工作方案的要求,建设以岗位胜任力为基础,以岗位说明书、作业指导书、技术标准,以及设备和技术参数、关键绩效指标等为依据,对应专业(工种)、岗位和作业目录,制订覆盖公司管理、技术和技能专业领域的、以应知应会为核心的能力培训标准。

佛山供电局人力资源部和信息中心通力合作,开展了岗位应知应会标准培训模型信息化落地工作。邀请专业咨询公司及软件开发公司,对人力资源部梳理出的工作内容进行了进一步研究和划分,拟定需求分析说明书、系统架构设计、拟定应知应会培训项目编码规范和项目开发监理,由实施厂家进行系统设计、开发以及相关数据转换工作。

3.2建设方法

3.2.1业务再造流程先固化后优化。为了保证流程再造成果得以迅速推广应用,在项目实施中佛山供电局采取“先固化后优化”的工作思路,由“点到面”的推广方法对系统进行逐步的升级和完善。

3.2.2集中开发、统一部署。该系统是在原有系统的基础上进行功能扩充改造,以佛山供电局为中心进行集中的软件开发、测试,统一对各部门和区供电局进行部署。

3.2.3加强业务流程再造宣贯与培训。为更好落实“先固化后优化”的实施策略,佛山供电局通过专项培训情况,开展了针对培训业务人员的流程扩充成果的逐层宣贯工作。

3.2.4充分发挥监理的作用。利用监理方丰富的实施管理经验深度介入项目的组织管理工作,从项目的准备工作开始时就要求监理方深度介入项目的每一个环节,配合做好项目的组织、进度监控、成果审查和测试等工作,保证了项目的进度和质量。

3.3系统的架构

3.3.1信息系统总体架构(图2)

3.4建设目标

佛山供电局网络教育培训系统在原有的网络教育培训系统上进行扩充,在充分考虑与人力资源等其他业务系统进行集成的基础上进行建设,主要实现以下建设目标:依据佛山供电局岗位应知应会标准,建立一套科学、灵活的全员培训管理体系,实现培训项目的全过程管理;提高培训宏观管理能力,依据单位对人才的需要,制定切实可行的培训方案,并依据远近期目标,选择所需的培训知识和技能及评估绩效等;建立员工的全方位培训档案管理,可记录员工的历次培训情况、培训得分等,作为对员工技能的考核与能力选拔的重要依据;可依据培训目标制订详尽、周密并可操作的培训,并可从培训、业务主管部门、直属上级等不同层次对培训目标的监督考核,保证严格按培训计划与要求将培训落到实处。

4、系统的主要功能介绍

4.1应知应会标准固化与维护 由各负责单位培训员负责录入标准,可实现各个岗位的应知应会标准维护。通过人员编码与岗位代码的一对一映射关系,可自动形成人员编码与培训项目代码的一对多映射关系。

4.2岗位符合度评估 根据人员和岗位信息,通过一定的公式和逻辑关系,得出个人积分,依据岗位应知应会标准,计算出人员岗位符合度。

4.3培训需求调查管理 由员工所在部门利用岗位应知应会标准,确定员工应知应会差距清单,识别差距对员工培训的要求,从而得出年度培训需求,形成年度需求报告。

4.4培训计划生成 年度培训计划应包括岗位应知应会培训需求调查每年自动生成的、员工自己选择的、直接上级领导指定的。由各单位培训员负责汇总录入每个人的计划,自动形成部门年度培训计划初稿。对下年度培训项目进行策划,选择合适的方式和时间,编制培训预算。

4.5培训项目实施管理 实现培训课程管理、题库管理、师资管理、培训机构管理、培训场地管理、专家团队管理和培训证书管理。根据年度培训项目计划,举办培训班,网上报名,培训班上报,并进行归档,并可进行在线的考试和成绩登记。

4.6培训考核与评价 将教育培训目标考核的内容在系统中进行定义,对能够自动采集的数据实现自动采集。下一步在时机成熟时,将试行由各责任单位定义培训目标考核指标及评价标准,并经人事部审查后正式。

4.7统计分析与报表 可动态分析每个员工培训情况与岗位的符合度情况,作为了解员工知识结构与水平、以及人员选拔的依据之一,可依据某一岗位统计出单位内非本岗位员工岗位培训度情况,并按积分从高到低进行排序;直接上级、主管部门可动态跟踪、统计员工的培训情况,有针对性的了解需求、组织培训;员工可动态的查看本人需培训的课程,本人的培训档案与积分情况,以便及时参加相关培训,能动态地查看计划与完成情况的对比。

5、系统的建设和推广解决的问题

5.1实现了局培训的全员覆盖 系统的使用实现了全局全员培训的完全覆盖。截止到2012年7月,系统已经稳定运行了了将近2年时间,审核并固化了全局698个岗位应知应会标准,为支持网络培训应用,开发了将近400门电子课件,并同步建设了基本涵盖所有岗位的配套题库数万道,节约培训成本,提高效率。

5.2实现了培训的智能化全过程管理 依据佛山供电局岗位应知应会标准,按岗位制订培训方案,自动生成员工的培训计划,并结合课程课件,推送到员工的学习任务中,实现员工学习过程的监控,培训积分的自动计算、学习档案的自动归档,实现培训项目的全过程管理,有效提高培训宏观管理能力,并可依据远近期目标,选择所需的培训知识和技能及评估绩效等;

5.3实现对员工岗位符合度评估 根据人员和岗位信息,计算个人积分,依据岗位应知应会标准,推算出人员岗位符合度。可按员工进行分类统计,查看详情后,可查看具体的员工已完成的课程与实际应学习的课程之间的对照关系,为员工绩效评价和人才选拔提供依据。

5.4实现网络培训的在线管理 实现从培训项目的建立到培训效果分析等一系列在线管理功能。可由系统生成学员报名、办班管理、学员学习情况监测与统计、培训效果评估、月度、季度、年度等报表,实现办班管理的网络化、数字化,提高各项数据查询的速度与准确性;

5.5实现培训的监督考核管理 可依据培训目标制订详尽、周密并可操作的培训,并可从培训、业务主管部门、直属上级等不同层次对培训目标的监督考核,保证严格按培训计划与要求将培训落到实处。

6、小结

国外先进企业早已有通过培训模型信息化来实现智能化培训的案例,国内一些较先进企业也已经逐步开展岗位胜任力模型及岗位知识库的建设工作,但大多由于电子化培训资源不足没有得到很好的推广。

佛山供电局基于岗位应知应会标准的电力智能化网络教育培训系统的建设以“智能化、实用化、标准化、集约化”为基本原则,以“创先”为指导思想,运用“大规模、低成本、高效益”的远程网络教育为主的培训方式,以岗位课程体系为指引,以课件教学为依托, 以培训管理机制为约束,以岗位符合度考核为手段的培训教育模式,强调以人为本、整合培训资源、优化培训流程、注重培训效果,使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作价值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜能,提高个人和企业的业绩,推动企业和个人的不断进步,实现企业和个人的双重发展,使教育培训工作在服从企业主业发展过程中逐步发挥重要作用。

参考文献

[1]广东电网公司远程教育系统建设规范

[2]佛山供电局网络教育培训系统扩充需求说明书

[3]佛山供电局网络教育培训系统扩充建设实施方案

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(一)尚功罚明、尊尊亲亲、尚德重能

尚功罚明与尊尊亲亲是古时候齐国与鲁国治国方略,通过历史我们可以看到结果,当时齐国的强盛,鲁国的积弱积贫。现代煤炭企业由于长期计划经济,内部人力资源结构关系复杂,用工形式更是多种多样,裙带关系、利害关系、传统关系,导致组成现在错综复杂上下级关系,就出现了国有煤炭企业夫妻同科室一正一副工作,董事长是丈夫书记是妻子,同级别领导等一些让人理解有些困难的事。人力资源结构调整并没有具体的制度以及实施措施,原来的绩效考察方法,没有及时改进,问题多多无从改进的局面。由于这些关系存在对国有煤炭企业发展制造了不可避免的阻力,要彻底根除就要从治企理念及根源着手,尚功罚明是树立企业文化崇尚正气的有力工具,是企业发展的基石。后现代社会价值观出现了多种思想体系,至今还没有统一的定论,由于信息化的普及,人们阅读到了这些,正确与不正确价值观充斥在社会中间,国有企业有义务引导员工树立正确的价值观,树立企业荣辱观,让个人价值在企业中得到充分发挥,从而实现企业社会价值。

(二)工欲善其事,必先利其器、欲利其器,必制器,欲制器,必择其材

这是一个亘古不变的道理,企业人力资源管理也要遵循这一法则。煤炭企业在当今职业化操作、专业化市场中建构科学合理人力资源管理机制:尚功罚明①基础岗位创新、贡献奖励机制,绩效考核员工其创造效益真实准确性。②部门评价评估机制,绩效考核部门人、事、物、资金、四个方面进行,资金利用价值率、物增值衰减率、事完成成败效果率、人效能效用创造正向或负向价值率。③专业创造利润率、技改创新率、新兴市场拓展率、对外创造形象比。通过层级递增人员效能体现,对岗位职能职责进行调配人力资源,以岗位要求使用人才,人尽其才安排工作岗位,形成岗位效能体现调配机制,把那些不适应岗位要求的人员安排在合适的岗位。尊尊亲亲①尊敬爱岗敬业的人,尊重技术创新的成果。②亲近有功德员工,鼓励亲和基层一线职工。尚德重能①崇尚有德行的员工,为她们创造晋升、培训、锻炼机会。②重视有能力员工,为她们提供重要岗位帮助她们发挥才能为企业服务。通过营造人力资源正向能发挥空间扩大,抑制企业负向能发挥,提高企业核心竞争力,降低资源浪费。

二、建构现代科学职业化晋升调配机制

(一)岗位职责功能设定

现代企业应用现代信息技术、软件技术、机电一体化技术等一些技术,对企业目标实行统计、预算、计划、组织、协调、循环闭合管控。相应对具体岗位要求进行职业资格界定,国家2003年也对从事这方面工作的人员也有了规范文件。现代企业管理技术已离不开计算机汇总分析、预算计划编制及执行、组织协调信息传递、绩效考核数据分析、以数据运算建构数据库新型现代企业正逐步成为企业管理发展方式。以上企业管理五个环节效能发挥高低,将直接影响企业效益及发展决策,规范这五个节点管控对提高企业管理水平是头等大事。统计体系建构①基础数据保障,一线岗位要保证采集数据时效性、准确性,要求操作人员具备一般逻辑思维能力,知道数据之间逻辑关系,岗位职业要求达到初级职业资格。绩效考核与职业资格双重管理岗位,考核放在岗位表现上。②部门数据汇总统计分析,对人、财、物、事运行效能高低数据报表,岗位要求操作人员具备数据逻辑编程能力,数据正负向分析能力,结果体现上层判断决策依据,职业化操作人员具备统计师资格及水平。③专业化公司专业统计数据要体现经营现象,中间过程变化规律,形成行业专业横向比,纵向建议发展改进建议依据。预算计划体系建构①过去统计规律数据为依据,建构全面预算管理体系。②预算总量控制体系,价值波动依据、价格体系、均衡资金策略、可控预算操作措施、结算体系考核以上这些都要在总体预算分类同时进行。③单元基础预算要计划执行统一。以上这些经营预算编制岗位要具备预算员、造价师、经济师、经营分析师、建造师等资格水平及执业资格。组织协调是执行计划手段及策略,管控整个体系运行效率,结果体现价值利润,是企业盈利能力核心竞争力的具体表现。

(二)科学合理建构人力资源调配机制

所谓科学合理就是安其位履其责,时代在发展,社会在进步,知识在创新,这说明知识有更替性,人力资源调配机制要遵循这一原则,要把与企业发展同步知识型员工调配在合适的岗位。⑴员工评价评估机制:①德行表现评价,两个方面生活上、工作中。②敬业表现评价,两个方面工作效率、创新能力。③企业忠诚度,具体思想、行为对企业表现。④根据人生价值观综合评估得出结果。⑵员工晋升机制:①工作效率、绩效考核、综合评估结果,实行晋升。②学历、职业资格、认证制度。③奉献精神、团队精神。④晋升后风险预测及公司创造价值。⑤根据以上安排合适岗位。杜绝力小而任重的局面出现。⑶员工教育机制:①企业培训及自我学习相结合。②企业岗位诉求培训,满足岗位技能要求。③鼓励员工自我学习培训,参加职业(执业)资格考试,满足企业岗位技能诉求,满足企业资质升级需求。通过以上措施对企业人才队伍梯次管理,实现现代企业人才发展战略,更新员工等、靠、要、拉关系、找门子的思想。

三、科学架构企业发展人力资源体系建设

煤炭企业生产与经营关系,于其他行业有共性也有不同之处,人力资源工程架构要符合企业发展战略需求。现代煤炭企业的生产岗位技能要求越来越高,安全放在第一位这就对经营策略提出考量,经营成本方式方法就要侧重于安全生产。

(一)现代煤炭企业生产与经营关系

⑴生产与经营是相互依存、对立、统一相互支持的关系。既有相互融合的一面、又有不可调和的一面,生产是生产力单元通过行为活动,创造价值福利,她的实现要用经营策略或者方式方法得以实现,两者的关系不可分割,有生产就存在经营。生产是经营第一要素,经营是保障生产活动继续,生产是有形的,经营是无形的,结果表现为价值增减。经营引导生产创造价值,生产活动帮助经营目标实现。⑵现代煤炭企业生产与经营表现为信息一体化、办公自动化、市场集约化、机电一体化。具体操作朝着职业化、标准化、精细化方向发展。这就为煤炭企业人力资源工程建构提供了依据,战略人才储备、岗位技能要求提出科学规划要求。生产与经营博弈关系,在实践中根据企业发展需求设置均衡点。

(二)现代煤炭企业人力资源工程建设方向

⑴专业化:专业化市场的形成,职业化操作形成岗位专业技能需求,内部专业市场以专业技能形成链条递接专业化管理。⑵职业化:岗位技能要求职业资格及水平,核定岗位任职资格,形成以职业资格及水平为核心的人力资源岗位供给体系。⑶市场化:随着信息化的发展,人力资源形成人力市场,企业用工诉求与个人工作诉求,达成满足状态更为方便快捷。人力资源市场中的流动充满着很多不确定因素,这给企业人力资源管理带来了困难,高尖端人才跳槽时有发生,这给企业生产衔接制造了困难,因此建构内部人力资源流动市场,满足个体单元发展意愿。建构社会人力资源市场人才储备体系,为企业战略发展猎取高尖端人才。

四、人力资源调配优化策略

(一)调配优化梯级上下策略

⑴员工岗位执行效率:①岗位技能操作要领及熟练度②岗位创新能力③敬业精神及个人专长。⑵部门执行效率:①人员测评汇总分析②工作效能测比,效益价值③物资、人力管理创造或衰减价值率④资金占用及发挥价值率。根据以上制定效能、效用指标体系,绩效考核员工、部门、专业效能使用效率,运行中岗位、部门、专业效用价值,评价评估后调配岗位,实行数据考核,数据结果体现工作表现。指标体系分阶段、分层制定,随着企业不断发展要不断调整,始终要把指标体系放在引导员工积极发挥正向能的位置上。指标体系以人的效能使用为核心对人的工作、资金、物料、事情进行效用考核增减率,积极引导员工创造更高的正向指标,以此推动企业健康、快速发展。

(二)人力资源工程建设间架结构核心理论

现代企业中生产力与生产关系发生了方式方法的改变,这是知识进步,科技发展的结果,生产力向生产关系转化过程中也有不变的规律,那就是价值规律及需求与供给规律。企业与员工价值观的认同,实现了需求与供给均衡关系,在这个关系中员工诉求与企业诉求在不均衡中变化。人力资源工程就是不断调整诉求关系,让她始终保持在均衡状态,从而保障企业创新发展不被淘汰。现代生产与生产力关系逻辑关系没有改变,社会、企业要通过生产力的释放满足生产需求,生产中生产力是主体,企业中生产是主体,生产力的释放要通过生产得以实现,生产要通过生产力得以实现,生产力与生产的供求价值关系并没有改变。企业通过生产实现社会存在价值,人力资源通过生产创造实现社会、企业、家庭、价值。社会引导企业发展方向,企业岗位诉求引导人力资源发展方向。社会规划发展方向决定企业规划发展目标,企业发展产生岗位技能诉求,岗位诉求产生职责职能。这些逻辑关系人类社会发展到今天一直并没有改变,但是知识进步、科技发展、岗位技能诉求也同时提出更高的要求,现代社会应运而生岗位从业职业资格、水平绩效。简单说就是专业化团队、职业化管理、格式化操作,把企业生产行为放在标准化、精细化的位置进行管控,把生产与经营放在循环生息的位置进行战略规划岗位诉求。

五、结束语