客户调研报告十篇

客户调研报告篇1

一、我行客户现状

(一)高端客户数量占比低。高端客户具有较高的关系价值，能够给银行带来较高的利润贡献。麦肯锡公司的调查报告指出，目前大约有3000万户中国城市家庭可以被称作中高收入家庭这些家庭的年人均收入在4300美元以上，其中4%即120万户家庭拥有10万美元以上的存款，这一富裕客户群实际上占中国商业银行个人存款总额50%以上，且贡献了整个中国银行业赢利的一半以上。但是，我行贡献度高和富有发展潜力的客户数量偏少，占比仅仅只有%，缺乏优质客户。

(二)客户满意度低。银行客户对目前金融机构的满意度较低，低于亚洲75%的总体水平，这一比例在亚洲受访国家和地区中排在倒数第三位。这表明，客户的满意率大大低于总体满意率，越是层次高的客户对大型商业银行的满意度就越低。

(三)客户忠诚度低。客户忠诚度偏低，很多优质客户已经将其最主要的银行关系转移至其他银行。优质客户的转移或流失显示了他们对银行现有服务的不满，许多富裕客户已经放弃了我行，投向了那些新兴的、更有客户意识的竞争对手。特别是近年来，随着中国国内金融市场的逐渐发育，竞争主体不断增多，日趋激烈的市场环境使客户满意度对忠诚度的影响力度不断增强，不满意于我行的优质客户在与其它商业银行的激烈争夺中大量流失，造成了我行优质客户忠诚度的急剧下降。

二、我行在客户营销中主要存在的问题

(一)整体营销机制不完善。一是线条之间的协同作战能力不强，难以拧成一股绳。二是没有快速反应机制，营销中遇到的问题难以找到组织，容易出现踢皮球现象。

(二)客户服务理念滞后。一是以产品为中心的经营理念导致我行只对产品进行管理，不对客户进行管理。二是以产品为中心的经营理念导致对所有客户提供标准化服务。客户不论大小、新老、是否赢利、均平等对待，只讲公平、不求效率、不能对目标客户实行有效细分、忽视不同客户群体的金融需求，没有专门研究客户结构和个性化需求，客户价值未能得到应有的重视，缺乏通过提高客户的满意度和忠诚度来竞争优质客户的意识，造成我行在业务量高速增长的背后，隐藏着优质客户的大量流失问题。三是以产品为中心的经营理念导致大型商业银行只注重交易关系，不注重客户关系。只强调服务态度，片面地认为帮助客户办好业务，使客户基本满意即可，当业务处理完毕，与客户的关系即告结束，只限于浅层次的普通服务，主动吸引客户、深入挖掘客户多方面金融需求的意识不强，缺乏与客户建立维护长期合作关系的主观意愿与动机。

(三)客户服务架构僵化。一是纵向的多层分工体系降低了客户的服务效率。二是横向的“业务中心型”组织架构增大了客户的交易成本。

(四)客户服务模式粗放。一是客户定位模糊。目标市场不清晰、市场定位不准确，客户的分层次、个性化服务没有得到真正落实。二是缺少个性化服务。综合性个人理财较少，难以销售高端、复杂的金融产品，无法为优质客户提供“一对一”的个性化服务。三是信息资源分散。客户信息资源始终处于分散扩散状态，没有充分挖掘、整合和利用起来，难以形成强大的客户竞争与服务优势。

三、整改措施

(一)客户结构调整战略应坚持循序渐进

客户结构调整是一项长期、复杂的系统工程。需要兼顾历史、立足现实、着眼未来。根据基层建行的历史沿革、客户特点，客户结构调整可分为三个相互依托、层级递进的阶段。

第一阶段：客户调整初始阶段。围绕价值最大化，实施稳固大客户群体、重点拓展优质小企业群体、全力扩大个人客户规模的策略，把有限的资源集聚到符合产业政策、属于区域经济主导产业的目标客户上．逐步把对公客户发展成效益源泉、把个人客户打造成发展基础、把战略业务客户培植为发展后劲。

第二阶段：客户调整中期阶段。进一步强化“中高端客户为主”的客户战略、资产管理与零售业务相结合的个人金融战略，同时大力拓展网络经纪业务，形成发展特色，突出比较竞争优势。

第三阶段：客户调整深化阶段。利用发达的人力和信息科技资源，向中高端客户群推出具有较高附加值的产品。如销售信托、保险，开展投资顾问咨询和发展网上银行业务等非传统业务。在此阶段，将健全全方位服务模式，坚持以优质客户为先，经营重心全面向优质客户调整，具体模式为：二级分行致力于服务大中客户。支行成为业务处理的“工厂”，从而提升服务级次、简化工作流程，鼓励客户经理及员工融入存量和潜在客户群体。使我行逐渐成为“批发式零售银行”。

(二)客户调整战略需要系列经营政策的支撑

一是倾斜性资源配置政策是实施客户战略调整的前提

1.坚持人力资源配置为客户战略服务的理念。减少后台人员比重，扩大前台人员规模，加大员工培训力度，优化前台柜员数量和质量；加强客户经理队伍建设，完善客户经理机制，对高价值客户，配备高等级专业客户经理，最大限度地满足和开发核心客户金融需求。

2.发挥财务资源在客户战略调整过程中的引导作用。在财务资源配置上，改变以层级配置为主的分配方法，实行层级配置和条线配置相结合。区分不同客户综合贡献度。灵活运用价格政策，通过对小额账户收费和降低小额账户利率淘汰低端客户，对高端客户实施优惠价格以提高此类客户忠诚度，达到优化客户结构的目的。要提高经营部门和前台对市场、客户的价格反应速度和服务效率，不断完善价格管理机制，在有利于创造价值、有利于防范风险的前提下，加强价格管理，提高综合议价能力。

3.完善渠道资源配置机制。着力构建物理网点、虚拟渠道、客户经理三位一体的服务网络，形成渠道、产品、客户相互依存的价值链条。要围绕全行发展战略，强化布局规划，高起点、高标准改造。实现由交易核算型向营销服务型的转变。在电子银行渠道建设上。要加强离行式自助银行建设，把大量标准化、规范化的交易业务迁移到电子银行渠道。加快对柜面业务的替代速度。要坚持个人客户经理、公司业务客户经理、产品经理一起抓，完善考核机制。提高综合营销能力。

4.加强对信息资源的利用。要强化企业网运行，发挥行内信息渠道和信息平台的作用，全面把握国内和区域经济形势，认真分析经济动态和行业信息，实现行内信息共享，提升信息加工整理能力，让行内外信息资源为建设银行客户筛选、甄别服务。

二是完善经营机制是实施客户战略调整的保证

1.强化营销机制。转变既有的营销手段和机制，从广度营销向深度营销转变，从推销产品逐步向营销金融综合服务方案转变，协作客户把握自己的财富，逐步实现从让客户满意到让客户增值的转变，提高客户的忠诚度。

2.强化服务机制。在客户细分的基础上，围绕差别化服务实施上下、左右联动，围绕产品整合实施公私联动，并与其他金融机构实施外部联动；制定细化的服务创新考核标准，激励服务创新，引入六西格玛管理方法，完善服务文化建设评价和监督机制。

3.强化考核机制。以客户满意度为标准，实行定性与定量指标相结合，综合使用物质与精神激励等多种手段，达到激励有力、约束有效的目的。

三是加快流程再造、产品创新步伐是实施客户战略调整的平台

1.加大组织结构优化调整。按照建立矩阵式经营模式的要求，对业务条线进行事业部制改造。提升经营重心，就是提升重要客户的经营层级，缩小经营半径。优化组织架构的核心是明确划分经营行与维护行的责权利，落实责任和利益分配关系。

2.再造业务流程。基本目标是建立以客户为中心的高效的服务链，最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代环境，提高市场竞争力。

客户调研报告篇2

一、实施客户经理制必须坚持三个原则

（一）要体现以市场为导向。客户经理制的出现适应了市场经济对新型金融服务方式、服务手段和服务途径的迫切需要。在建立推行客户经理制过程中，应当紧紧围绕市场不断增长的服务需求，挖掘自身管理潜力，充分利用人才资源，不断创新和提供金融服务产品，增强金融服务与市场经济的融合力。农村信用社实施客户经理制须紧密结合本社、本地实情，只有这样，市场竞争能力才能逐步增强，服务领域才能越拓越宽，市场客户才能由少到多。

（二）要体现以客户为中心。客户经理制是要打破传统的等客上门经营方式，其核心在于建立以客户为中心的服务体系，树立牢固的社会信誉，保持优良的社会公众形象。鉴于农村信用社与其他商业银行相比处于竞争弱势，因此在实施客户化战略中，应自始至终以城乡居民为基本客户群体，以服务“三农”生产经营为载体，注重研究需求，不断更新服务内容，大力开展标准化服务、承诺服务、理财服务等项目，并把金融产品创新作为一个重要目标。对优质客户配备客户经理，改变过去客户到农信社办理业务的传统，由客户经理主动上门并调动本社各部门为客户办理各种业务，最重要的是亲情化、个性化服务，对客户创造性开展“快乐营销”。

（三）要体现以效益为目标。推行客户经理制，建立以客户为中心的市场营销体系，其根本目的就是以效益为目标，坚持创利趋利原则，把短期利益和长期利益结合起来。实现以最佳的投入获得最优的产出，实现“安全性、效益性、流动性”的最佳组合和有机统一。一方面，要对现有客户群分类管理，以其发生业务的频率为定性评价指标，将客户划分为经常联系户、流动户、休眠户，以业务规模状况为定量评价指标，将客户划分为大型客户、中等客户、小客户。在此基础上建立客户档案，分类进行户群管理。另一方面，要针对不同类型的客户逐一开展市场调查，加以综合分析，重点研究金融服务需要投入什么，采用什么方式投入，以及投入量多少，投入的对象能够产出什么，产出量多少，做到投入产出合理配置，坚决杜绝过去那种不顾自身承受能力，一哄而起垒大户的盲动行为。

二、实施客户经理制重在把握三个环节

（一）建立客户经理部，优化客户经理配置。首先，要调整城乡机构网点建制，合并核算单位，是资源向经济发达地区倾斜，集中城乡农村信用社的人才优势和管理优势。其次，建立客户经理部，围绕客户业务范围和管理职能，分别设置资产业务、负债业务和中间业务经理助理，专门负责客户项目的调查推荐、新业务拓展、低成本资金组织、中间业务营销和业务经营管理。第三，引入竞争机制，优选客户经理。客户经理部经理、副经理和联社客户经理等一律进行公开选拔；信用社的客户经理通过双向选择、竞争上岗的其选拔，并按其岗位分别明确职责。

（二）加强客户资源管理，完善服务保障功能。客户经理要围绕拓展市场、管理客户、营销产品、优化服务四个重点环节认真履行职责，搞好客户资源管理及开发服务。一是搞好客户需求调查，详细搜集和整理客户的各种信息，包括财务信息、生产信息、销售信息、管理资源信息、行业和产品市场信息等，并建立客户档案。二是制定市场开发战略，合理确定客户经理的营销方向、工作目标和作业计划，积极寻找客户，向客户大力宣传、推荐本社经营的各种金融产品。三是根据客户现有业务量、未来发展和可能带来的综合业务收益，定期对客户的服务需求“量身订做”金融产品。四是做好跟踪服务，对客户定期访问，及时改进服务方式，处理双方合作中的问题，与客户保持良好的合作关系。五是密切关注客户的经营状况，及时搜集整理客户的动态信息，研究客户生产经营发展趋势，发掘客户对金融产品的潜在需求。

（三）建立激励约束机制，实行绩酬挂钩。客户经理制能否有效实施，客户市场能否迅速拓展，关键在于激励机制能否到位。应本着奖勤罚懒、奖优罚劣的原则建立与之配套的考核分配制度，实行绩酬挂钩办法。客户经理的效益工资按其市场营销和工作业绩进行考核，通过定量考核和奖惩，拉开客户经理之间的收入差距，增强竞争意识、营销意识和危机意识，调动开拓业务的积极性。

三、实施客户经理制需要解决好三个问题

（一）树立主动营销理念，切实转变经营方式。客户经理制的根基是市场营销，它有无生产力取决于市场营销状况。因此，必须引导全体员工牢固树立面向市场、面向客户、面向效益的营销，切实把资源配置优化、客户对象优化、市场占有率提高的基本要求贯穿于业务经营全过程，并从经营思路上改变过去那种“自己有什么就推销什么”的封闭型被动方式。要走出去研究分析当地市场格局，深入解剖客户需求状况，不断创新服务种类和服务途径。只有这样才能发现市场、开拓市场，培育优质客户群体，才能为创造最佳效益获得广阔的市场空间。

（二）加强人才培养和引进，合理调整岗位分工。要做好市场营销这篇大文章，必须拥有一支综合素质高的营销队伍，建立一套分工合理、职责明确、功能完善的内部运行和管理体系。要突破长期形成的传统岗位分工制，按客户经理制管理模式进行岗位设置和职能划分。一方面要广开门路，招贤纳才，适当引进急需专门人才，同时立足现有员工加快复合型人才的培养。另一方面，要对现行专业岗位进行统筹考虑、合理调整，并妥善解决授权授信问题，使客户经理责权对应。

（三）加大科技投

入力度，保障服务方便快捷。在市场经济条件下，客户评价和选择银行的基本出发点是利率高低、安全方便和服务优劣，其中最大的尺度是安全方便。因此，只有最大限度地提供服务上的方便快捷，才能满足客户这一根本性需求。农村信用社目前多数网点仍以手工或人机并行方式操作，资金结算的汇划方式已成为制约业务发展的瓶颈，必须加大机构网点的科技投入，高起点、高质量地建设现代化结算系统，开发利用各种新型金融产品，使客户群体在同一时间的不同地点、不同网点、不同客户经理获得高效快捷的一揽子“金融套餐”服务。这是客户经理制有效推行的基础，也是现代金融服务实现多样化、综合性发展的前提条件。　 四、实施客户经理制应搞好三个创新

（一）业务制度创新。统一法人社后，县市联社应尽快完成从现有行政管理型科室向经营管理型部室的转型，以利于及时收集客户信息、持续提高人员素质、大力开拓目标市场。

客户调研报告篇3

在成立两年多的时间里，“经销商战略联盟”以帮助客户达成最终销售作为自己的目标和责任。通过电视媒体、广告客户、经销商三方的紧密配合，实现从广告宣传到市场销售整个营销过程的畅通性。以产品铺货、直接营销、广告促进、危机公关等方面的合作促使三方达成利益共同体，从而为广告客户及经销商提供切实有效的广告增值服务。

联盟成立至今，独特的服务方式得到了广告客户的普遍认可，服务理念逐步发展成为省级媒体纷纷效仿的广告增值服务新模式。

目前，作为全国电视媒体广告增值服务的领跑者，“经销商战略联盟”正秉承着不断完善，持续创新的思路大步向前。在此过程中，“行业”和“市调”成为“经销商战略联盟”可持续发展的关键词。

实践证明：行业划分是对庞大的经销商数据体系进行科学管理的实效模式。

“经销商战略联盟”自成立以来，选择日化、食品、医药保健品、通讯、家电、饮料、酒类、汽车、房地产、金融、旅游、服装、教育十三大行业的重点品牌，为其提供消费者调查及零售市场调查，第一手掌握各行业流通及销售环节资讯，建立基础数据的档案，形成周期性的市场调查。

行业服务采取全面开花，重点突破的方式

经销商战略联盟与本地专业调研机构开展长期合作，定期为客户的重点广告投放品牌的产品、铺货、价格、促销与销售情况等进行详细调查，形成经销商数据的周报制度。该项工作以广告客户的实际需求出发，以图片形式记录产品货架摆放与产品促销行为（如下图所示）、对比调查行业各品牌的市场动态信息、对比分析各品牌的广告投放特征，力求以最细致的服务方式为客户提供直观的终端情报，有效促进客户与经销商的良性沟通。

在此基础上，“经销商战略联盟”建立日化、饮料、食品、药品、家电等重点行业的零售市场季度报告体系，这种权威的行业报告对经销商选择品牌、寻找终端缺陷和对广告客户及时了解市场状况、调整销售策略来说，价值都是不言而喻的。

以食品行业市调报告为例，今年8月“经销商战略联盟”为某全国著名食品企业提供的重庆食品市场专业调研报告，对重庆区域方便面行业竞争态势、重庆方便面市场消费状况、重庆方便面市场主要竞争品牌市场推广及营销策略等方面进行了详细的阐述。以下列举部分调研数据：

1.重庆市场各方便面品牌市场份额：

2. 重庆消费者购买方便面时考虑的因素：

3. 重庆消费者对方便面口味的偏好：

该报告调研数据涉及到方便面销售市场的53个项目，以及与之相关的20个媒体投放策略项目，成为客户制定下一年度重庆广告投放计划的重要参考依据。

媒体资源的充分运用，使经销商战略联盟成为行业服务的权威机构

同时，“经销商战略联盟”定期开展经销商服务项目，先后与重庆市零售商协会共同推出“重庆百姓最喜爱的超市评选活动”；与重庆医药行业协会共同推出“2006百姓最满意星级药房评选活动”；把握每次年度行业会议的商机，如房交会、药交会、日化会、车展等，为行业经销商提供最大限度的媒体宣传服务。

在今年7月举行的“2006百姓最满意星级药房评选活动”中，“经销商战略联盟”精心打造了为期50天的全方位、多视角的宣传计划，网罗电视、电台、报纸、网络、POP多元传播途径，对活动进行全程跟踪报道，为参评的各大药房做广泛的正面宣传。强大的媒体资源优势，多方位的通力配合，在阶段时间内造就了重庆药品行业的宣传热潮。

“市调”：验证电视广告对市场销售的巨大推动力

“经销商战略联盟”成立后，将电视媒体单一的广告策略服务，扩展到客户产品和竞争品牌的产品研究、终端网络、卖场陈列、消费者行为、销售情况等各方面的服务。将媒体广告投放数据与市场销售调研成果进行对比和分析，通过真实数据和终端回馈协助客户制定营销方案，从而构筑渠道竞争力。

通过“经销商战略联盟”两年多的调研分析，对所有客户的终端数据采集均证明了电视广告对市场销售的巨大推动作用。以某国际著名日化品牌为例：该企业的牙膏类产品2005年至今销售份额与广告投放效果对比如下图所示：

可以看到，该产品于2005年在重庆区域仅有零星广告投放，2006年后在重庆区域加大广告投放力度，随着广告触达率的增加，根据经销商战略联盟的市场调查数据显示，该产品在重庆区域的市场销售份额显著增加。

“市调”：行业内的“外在性”原理

“灯塔效应”是经济学解释“外在性”原理的案例：该效应是指只要海边建立了灯塔，那么灯塔就是为所有过往船只服务，而不仅仅针对建造者服务。

将这一理论运用到“经销商战略联盟”，就是每建立一个客户（经销商）档案，都要对客户（经销商）所属行业进行全面梳理，该档案一旦建立，就能适用于该行业的所有客户（经销商）。该方式大大降低了“经销商战略联盟”的工作规模与成本。

客户调研报告篇4

其实咨询公司和甲方一样在思考如何将“完美”咨询报告或方案转化为客户持续发展的关键因素，如何改变现状已成为一个技术性课题。那么该如何解决？如何找到突破口？如何高效率地协助客户实施方案呢？

为此，我们要了解咨询方案无法有效落地协助客户咨询项目成功的原因。

首先，传统咨询模式最大的问题是咨询顾问和咨询方案实施者是两个不同的群体，即咨询公司提供咨询报告和方案，客户甲方进行方案实施和推动。由于项目性质导致项目内容和信息密切沟通的可能性不高，致使咨询方案多数是在非吃透（真正了解）咨询方案逻辑、实施条件以及成功因素的条件下实施的，因此多数咨询方案难以落地。

其次，传统咨询方案的调查及撰写过程属于非对称模式，咨询顾问和项目实施者两张皮，即咨询顾问撰写报告占咨询项目周期中80%以上的时间，而客户了解咨询报告和方案的时间非常短。也就是说，客户没有时间吃透和了解咨询报告和方案的精髓，那么奢谈咨询报告和方案落地便成为痴人说梦。

最后，虽然咨询顾问千方百计对咨询方案进行缜密思考并严密假设与验证，同时客户作为方案实施者也极力推动项目实施，但是组织智障的存在导致咨询顾问方并不真正了解企业实际状况，即系统性和逻辑缺少天然存在。这里的组织智障是指组织由于文化缺乏开放和自我思辨导致组织智慧低于个体智慧的现象。

引导技术的特点

咨询顾问和客户在一起成长的过程中都发现传统咨询模式的弊端，发现在咨询项目实施过程中缺少沟通和探询的环节是导致咨询项目难以落地的核心原因。如何探询咨询项目背后的真意，如何寻求咨询项目目标的共识，如何引领或带动咨询项目有效实施等问题，成为引导技术嵌入咨询项目过程背后逻辑的雏形。

首先，引导的特点是团队工作，其背景是团队共同解决问题。这是引导技术区别于其他管理技术的因素之一。在咨询项目过程中，无论是咨询公司方面还是客户方面，都可以认同为团队工作模式，因此将引导技术和咨询项目过程有机结合成为可能。

其次，引导的特点在于团队就某个课题或者问题进行达成目标前的探询，即从模糊到清晰，从质疑到共识，从未知到已知；而咨询项目的特征本身就和引导过程非常相似，也是不断从繁纷复杂的信息中寻找解决问题的路径并提供解决问题的方案。

再次，引导的特点在于无论团队成员来自组织内部还是由内、外部共同组成，都需要一个引导者主持研讨会并推动目标的达成。

最后，引导的特点在于共同完成团队某项任务，即从发起到成果，都是由一个团队成员完成。

引导技术在咨询项目的实践

那么引导技术如何提高咨询项目效率和有效推动咨询项目落地？我自己的咨询实践是可以在咨询项目的前期、中期和后期借助引导技术进行，而且侧重不同，效果也不同。

咨询项目前期。传统的咨询项目前期包括访谈、调研、调查问卷和资料分析等，这是常规动作。如何嵌入引导技术倍增咨询效率呢？我常用的方式是在整体调研结束后第一次咨询项目组内部进行咨询项目目标的定向时导入引导技术，将传统的非结构化的研讨会变成嵌入引导技术的工作坊，常用团队共创这个工具对前期项目访谈进行讨论和成果的汇总，效果奇佳。

咨询项目中期。传统咨询项目此时已进入第一次咨询报告或方案初稿汇报阶段，而传统咨询报告的汇报以念读PTT（Word）为主，缺乏互动与探询，不利于客户对咨询报告或方案的深度理解。如果此时嵌入引导技术进行探询式的工作坊模式，就会使咨询报告和方案的精髓随着工作坊的推动进一步加深理解，有利于咨询报告后期的落地。

咨询项目后期。传统咨询项目采取报告提交后由客户进行项目实施，偶尔电话或者邮件就一些项目实施问题进行答疑，但实践证明这不利于咨询项目成果的落地。嵌入引导技术中的相关工具就会加速咨询项目报告的落地。如咨询项目后期容易不断出现各种各样的问题，需要顾问进行答疑解惑，如果嵌入引导工具世界咖啡法就会使咨询项目的干系人勇敢面对问题，共同解决问题，并在解决问题过程中相互理解，共同提高相关能力。

技术永远来自实践

那么引导技术在咨询项目中要注意哪些点或者应该具有哪些特征呢？

引导技术在咨询项目过程的研讨会必须以结构为王。所谓结构为王是区别于传统的漫谈式工作会议，作为咨询顾问必须在引导会议之前对本次会议有结构化的思维，即必须明晰会议流程和结构，便于整个会议研讨的顺利进行。我们看到太多的会议缺乏结构，缺乏控制，导致时间飞速过去但是会议结果寥寥无几。因此，结构为王成为咨询顾问使用引导技术的一个技术要点。

引导技术在咨询项目过程的研讨会必须流程为上。所谓流程为上是指作为使用引导技术工具的咨询顾问必须尊重引导工具的流程化指引。引导工具都是经过多年管理实践和不断完善的，以目标为导向，引导工具已经非常完美和利于研讨会成果的得出。

客户调研报告篇5

竞争情报产品按照其服务时间特点，可以分为两类，竞争对手监测与竞争对手调研。竞争对手监测，即针对特定的竞争对手，按照一定的时间周期来提供情报产品。竞争对手调研，即在某个时间段内，按照需要，对竞争对手进行全面或特定的研究。这两类产品，按照客户需求的全面深入程度，可以在以下坐标图中找到对应的位置：

笔者从事竞争情报工作以来，发现项目的全面、深入情况与客户价值感知并不成正比，即泛泛而全面的调研，带给客户的价值感知并不高。全面到某个程度后，价值感知不再提升，即，过多的信息反而成了“累赘”；深入但指向某个点的调研结果，却可以带来较高的价值感知，例如各类产品的销量收入数据。

竞争情报产品过于“全面”并非好事，首先，资源是有限的，如果产品涵盖范围过广，不利于专心解决客户最关注的问题。二八法则同样试用在这里，20%的成果可以取得客户80%的满意，只要对客户最关注的20%问题有深入的解答，即可以取得较高的价值感知，我们的客户服务人员，在产品推广过程中，最重要的是要抓住这20%的问题。

深入程度可以带来较高的价值感知，当资源有限，目标广泛的情况下，如果确知某些问题无法得到较好的解决，可以部分内容做更深入的调研，借此来提升客户的价值感知。例如：竞争对手的产品为什么销售情况比较好？是价格便宜？还是渠道广泛？如果原因是渠道广泛，那如何来打造广泛的渠道，如何推动渠道积极性？如果原因是价格便宜，那么竞争对手为什么可以做到如此低廉的价格？竞争对手是如何降低成本的？

因此，我们的项目方案，不能呈现出“全面而泛泛”的形象。也许我们可以用疑问句来设计项目方案，这样可以更明确客户到底想知道什么问题，而且我们的调研也可以找到聚焦的方向，深入挖掘工作也有目标。例如：竞争对手近两年为什么高速增长？是因为营销体系产能提升？那么是如何提升营销体系产能？还是因为政府的扶持？获得了哪些政府扶持？还是因为推出了更物美价廉的产品？怎样的产品？卖点是什么？如何做到价廉物美？……如果明确客户要了解的问题，我们可以根据这个问题进行深入的研究，不断挖掘，这样调研给客户带来的价值感知将更高。如果单纯就是调研竞争对手的产品体系、价格体系、生产概况、销售情况、营销体系……这样全面而泛泛的方案与报告，不仅看起来索然无味，而且调研没有更多深入挖掘发挥的动力和空间，对客户经营策略的调整也帮助不大。

综上所述，竞争情报产品提升客户价值感知需要做到以下三个方面：

1、 客户服务人员找到客户最为关注的问题。

2、 调研人员对特定问题进行深入的调查与分析。

客户调研报告篇6

关键词：客户重要性 ；审计质量 ；公司治理

近年来，国内外爆发的大量上市公司审计失败案使注册会计师的审计独立性受到了社会公众的普遍质疑，让人们坚信客户重要性会对审计质量产生不利影响。本文对客户重要性与审计质量的研究文献进行综述，并提出了以后的研究方向。

一、 客户重要性与审计质量呈负向关系

DeAngelo（1981）认为客户与事务所之间是一种双边垄断关系，审计师为留住客户，可能会损害独立性而签发对客户有利的审计意见。由于大客户的审计费用等较高，审计师对客户的财务依赖性会影响审计师的独立性，进而影响审计师对盈余管理的抑制作用。

国内的研究也有同样发现。鲁桂华、余为政和张晶（2007）通过对2004年沪深两市上市公司的研究发现，相对较小的客户（相对于其审计师事务所的其他客户）被出具非标准审计意见的概率较高。即客户规模越大，越容易影响审计师事务所出具的审计意见。张继勋、张丽霞（2011）运用实验经济学的方法研究了客户重要性对审计谈判的影响。他们发现在审计谈判的过程中，客户的重要性会明显地影响到审计谈判的结果，越重要的客户越容易获得有利的结果，更可能得到一个激进的财务报告，降低了审计质量。陆正飞、王春飞和伍利娜（2012）以企业集团作为一个整体来研究集团客户重要性对审计师独立性的影响，也发现集团客户经济依赖性会损害审计师的独立性，对于小规模事务所而言尤为严重。

二、客户重要性与审计质量呈正向关系

国外支持客户重要性与审计质量正相关的观点和证据主要来自于职业界和部分学者。他们认为在现有的法律环境下，审计师承担相当大的法律责任，非审计服务的提供不会影响审计师的独立性，反而可能使审计师能进一步深入了解客户的营运方式及业务流程，提升其专业能力，进而提升发现财务报告舞弊或错误的能力。DeAngelo（1981）认为即使由于市场的有效性、事务所规模及声誉的抵押品属性等，低价揽客是对审计市场竞争性的反应，不会影响审计的独立性。Reynolds J.和Francis J.（2001）则从单个客户对事务所分所的重要性（以客户销售额取自然对数除以分所所审上市公司销售额对数的总额表示）角度来检验客户规模对审计师独立性的影响。结果发现，对地区分所而言，客户的规模越大，审计师签发的审计意见则更为稳健，表明就事务所分所层面而言，对大客户的经济依赖并不有损于审计师的审计独立性。进一步，Hyeesoo et al.（2003）分别以客户总费用、非审计费用占分所收入的比例表示经济依赖性，也发现其不影响审计质量。Craswell et al.（2002）则以是否出具“非标”审计意见作为因变量检验了澳大利亚市场中审计收费依赖性对审计师独立性的影响，结果没有发现审计收费依赖性的提高降低了出具“非标”意见的倾向。

国内的研究也有同样发现。喻小明、聂新军和刘华（2008）以我国A股市场2003-2006年数据为样本，以Jones模型计算出的可操控性应计利润作为审计质量的替代变量，以客户资产规模对数/事务所所有客户资产规模对数之和为客户重要性的标志， 实证检验客户重要性对事务所审计质量的影响。结果发现， 2006年，客户重要性与审计质量显著正相关。潘刘峰、谢斌和黄宇明（2009）也发现规模大、审计收费高的客户并没有迫使审计师在质量方面做出让步。

刘启亮和陈汉文（2006）考察了法律责任加重以后，客户重要性与盈余管理之间的关系。研究发现，随着客户重要性的增加，审计师会更加谨慎，进而会抑制公司管理当局的盈余管理行为；相对应规模较大的事务所而言，在规模较小的事务所，客户重要性对审计师的影响仍然存在。王兵、苏文兵和方长春（2011）基于2001——2008年上市公司的数据研究发现，除在个别模型中公司提供餐旅费在微弱条件下损害审计质量外，没有一致证据表明餐旅费与审计质量的降低存在显著关系，这表明公司为审计师提供餐旅费，并未对审计师决策产生实质影响。这也从侧面反映了经济依赖性不会影响审计师的审计意见。

三、 公司治理对客户重要性与审计质量关系的调节作用研究

Cadbury（1992）和Hampel（1998）在各自的研究报告中均一直认为，作为一个系统的公司治理水平的改善有助于审计师独立性和审计质量的提高。Ahmed等（2006）以国际“五大”或“四大”2000至2004年审计的公司为样本，实证检验审计师、董事和机构持股者三大公司治理机制对激进财务报告（用非正常应计作为变量）约束的影响。他们研究发现了客户经济依赖性与非正常应计存在正相关关系，即事务所对某客户的经济依赖度越高，则该客户审计后的财务报告的非正常应计越多，审计质量越差。他们还发现只有当各种公司治理机制都失败时激进的财务报告才会出现。因此，他们强调公司治理在限制激进财务报告方面的重要作用。Sharma等（2011）研究则发现审计委员会能够很好地减少客户重要性对审计独立性的威胁，从而能够提高审计质量。

倪慧萍（2008）研究发现在审计委员会未设立公司中，审计覆盖范围不足、客户重要程度过度对审计质量不利影响更为严重；在董事长与总经理两职未分离公司中，审计覆盖范围不足对审计质量不利影响超过了客户重要程度过度对审计质量不利影响。李明辉和刘彩霞（2013）研究发现客户重要性与审计质量总体上正相关，但当公司治理水平较低时，两者呈显著负向关系。

三、文献评述

综合以上文献表明，审计师对重要客户的经济依赖是否会损害审计质量，这一问题很早就引起学者和监管部门的关注。然而，除Ahmed等（2006）、sharma等（2011）、倪慧萍（2008）等少数研究外，很少有文献考察公司治理对客户重要性与审计质量关系的调节作用。因此，从公司治理的角度出发，研究客户重要性与审计质量关系是一个重要的发展方向。

参考文献：

客户调研报告篇7

收集客户相关资料

收集客户资料是客户经理了解客户、掌握信息的基本手段。客户资料主要包括基本资料、财务资料、信用资料等。

收集客户基本资料。如果是企业客户，其基本资料主要包括营业执照、代码证、税务登记证、章程、验资报告、法人代表身份证等；如果是个人客户，则其基本资料主要包括身份证、户口簿及其家属的资料等。

收集财务资料。客户财务资料主要是资产负债表、利润表、现金流量表等三张会计报表，一般要求收集客户近三年的相关会计报表，通过报表数据计算客户的流动比率、资产负债率、销售利润率、应收账款周转率、现金流量等基本财务指标，初步了解客户财务状况。

收集信用资料。目前收集客户信用资料最简便的方法是通过人民银行征信系统查看客户信用报告。通过信用报告，客户经理可以对客户过往信用记录、当前实有负债、或有负债、担保记录、诉讼情况等一览无余。

与客户进行良好沟通

从沟通的高度来看，贷前调查应从宏观和微观两方面入手。宏观层面上，客户经理要了解客户经营行业在国际国内的总体走势、当前国内对客户经营行业的政策导向等；微观层面上，客户经理要了解客户经营行业在当地的产业集群状况，以及客户在产业集群中的区位优势、经营状况、产品特色、产品的上下链情况等。

从沟通的角度来看，贷前调查应从名誉和信誉两方面入手。客户经理在与客户沟通前有必要通过调查对客户有一个框架性的认识，了解客户的社会认知度，然后通过面对面的交流对客户有一个全方位的认识，并且以此为参考依据对其进行客观评价。客户经理还可以从客户的诚信入手，了解客户过往的信贷关系史，掌握客户的信用意识和信誉度，以此作为判断客户优质与否的重要标准。

从沟通的力度来看，贷前调查应从数量和质量两方面入手。客户经理在与客户沟通的过程中要在所掌握的各方面的数据上下力气，了解客户的资产、负债、现金流、年产量、销售能力、利润率、生产成本、税收、职工人数等数据，对客户的资产规模、资金实力、经营能力等进行大体判断。客户经理还可通过客户对产品品质的要求等，了解客户的管理方法，判断客户的管理理念是否先进。

从沟通的深度来看，贷前调查应从策略和战略两方面入手。客户经理在与客户沟通交流的过程中要深入询问客户的经营策略、销售策略、管理策略等。经营策略是客户团队的智慧所在，策略正确，生产经营就相对顺利。客户经理还要关注客户的发展战略，判断客户发展战略的可行性，从而洞察客户的发展前景。

实地调查突出“四诊法”

望：看生产饱和度，看工作秩序。生产饱和度是客户经营项目是否良好运作的重要指标，生产饱和，说明经营状况良好，生产停滞，说明经营存在问题。工作秩序体现了员工素质，但更多的还是反映了客户的管理水平。客户经理可以以工作秩序中折射出的管理水平与员工素质作为对客户评判的依据之一。

闻：听经营思路，听员工评价。思想指导实践，客户的管理层必须调整好思路，明确发展方向，才能插上智慧的翅膀。因此，客户经理可以从客户的经营思路中判断客户未来的成长性。另外，员工评价好、工作积极，通常可以说明员工对工作比较满意，不存在工资拖欠问题，也能间接证明客户的经营状况较好。

客户调研报告篇8

这就是行业经验与知识。

下面，我们来谈一谈中小型医药保健企业在介入外脑时的最关键三个因素。

企业客户在介入外脑机构之前，首先要在战略的高度注重三个问题：即外因动力、资源整合及模式搭建。在本篇文章中，我们来谈一谈外因动力的问题。

一般情况下，企业在欲介入外脑进行大规模营销变革等决策时，都是处于生存阶段。否则，在企业顾客的发展蒸蒸日上之际，很少有将企业命运全盘托付于外脑机构的。

从这个角度上说，企业客户介入外脑的主要目的是欲在内部范围中“搅活一潭春水”，从而达到生机勃勃的经营状态。或许在介入外脑之前，企业客户做过很多次的变革，但大多数都是由内的。没有强势有效的外因介入，靠企业客户的“内水”做自身运动，也是“只搅不活”的。所以，成功的营销决策变革，实际上也是借助外脑机构的经验与知识，在外因运动。

这就需要介入企业客户变革的外因，是强势外因。什么样的外因是强势的呢？企业客户在选择外脑机构时，如何甄别外因动力的强弱？外因动力的有效无效呢？

首先，作者还是很倾向于业内的“团队型外因”。外因动力最基本的一个强势标准就是“行业经验”与“行业资历”。

同样道理，在任何变革行为中，“逻辑”及“经验”是确保变革成功的主要因素。如果仅从事件的本身而论，诸多广告公司型、策划型外脑及“空降兵”们给企业客户的方案都没有错误，但却失败了。我们在营销理论上称这种“无错之败”为缺乏逻辑论证及经验指导的白策，俗称纸上谈兵。

毋庸置疑的是，在企业客户决策变革过程中“外因动力”的强势与否是非常重要的。多数企业客户的内部因素对变革决策只有助澜作用，而推波作用需借助强大策动力的“外因”。我们需要在这篇文章中郑重强调的是：

甄别外脑机构，是成功合作的第一步——如何甄别？

1、【考试法】　以“企业前期运作的失措”为考题，以企业自身痛切总结的教训为参考答案，考一考外脑，听听他们的诊断结果是否与企业自身总结出来的相近。

答案特征：

〖专家级〗　诊断出来的结果会令企业吃惊，原因是没想到人家外脑机构对这些失措分析得很透彻，外脑机构对企业做的日常营销工作或很普通的营销动作，提出了很多系统的意见。比如说，

企业客户做了夹报宣传之后，没有效果。

外脑机构在听取了企业客户介绍情况后，评价是“没宣传效果是必然的”，理由是：

科学的夹报宣传手段应该：五选、三细、一监控

“五选”：一选渠道，二选媒体，三选时间，四选数量，五选区域

选渠道：

因高科技产品的第一目标消费者是知识分子，“插门缝”的报纸投递方式坚决杜止，而要选择正规的发行渠道，报纸正规的发行渠道有三种：传统的邮局订阅方式；报社自办发行；报摊或个人零售。前两种方式发行比较正规，便于后期参与控制，是首选。

选媒体：

一种报纸拥有一种人群，正确选择夹送载体报纸，是夹报能否按预期要求到达定位人群的关键因素，报纸分类和读者群体细分如下：

党政机关报：此类报纸多为日报，发行量大，读者知识层次、社会地位高。

休闲娱乐报：该类报纸融休闲、娱乐、新闻等于一体，深受广大市民的欢迎。

广电报：是专面性、实用性较强的报媒，特点是入户率高，保存时间长，发行量

大，读者多是有一定生活保障（最起码家里有电视）和良好生活习惯（有选择的收看节目）的人。

老干部报：当地离退休干部公费订阅的报纸，多为《省市级日报》《文萃周报》《参考消息》等。

夹报媒体应首选日报和离退休干部订阅报为宜。

选时间：

一周中，何时夹报将影响夹报效果，选择时，应采取排除法。

周一：经过两天休息后，报纸多，工作多，若夹机关报效果差。

周五：各种报纸发行周末版，版面繁多、内容精彩会降低夹报宣传的效果。

周六、日：公休日，夹报诸多不便。

因此，每周夹报应选择在周二、三、四。且最好中间隔一天，即以二、四为宜。

选数量：

每次的夹报量是讲求科学的，而非多多益善。应视两种因素而定：首先是人力限制，即夹报数量与现场监控人数最有效、最大化效率相平衡；其次是热线电话接听能力的限制，热线咨询对促成购买往往起到决定作用。如果咨询者，拨打热线，屡拨不通，有可能会放弃咨询。因此对于3人以下、一部热线电话的经销商而言，每次夹报数量在2万份以下，是最为适合数量。

选区域：

夹报区域也是选择目标消费者的重要因素，所以夹报区域选择也尤为重要。机关单位、商业网点较多的地区，居住者收入偏高，知识层次也较高，市场潜力大。

教育区，科研开发区，知识分子较为集中，但该区居住者多具有“谨慎购买”的消费心理，该地区有典型病例和忠实顾客时，夹报效果事半功倍。

工人较多的区，受经济条件限制，夹报效果差。

鉴于后两区居住者，购买过程较慢，因此建议先在机关单位，商业网点较多的区夹报，以便效果立竿见影，也能形成一定的市场氛围和口碑。

三细：调研细、安排细、检查细

调研细：调研工作细致化主要以二点为重，其一是根据邮局调查各发行局报纸的实际订阅数，编排夹报计划，并剔除郊区的发行量，切实做到专刊数量与实际发行数量相等，不浪费一张报纸。其二要详细考察投递站情况，看投递站空间是否足以在预定的时间内进行现场夹报操作，杜绝夹报浪费。

安排细：依据调研情况，编制夹报计划：发放日期、发放数量、夹报的报纸名称，夹报区域，监控人。一式三份，报社（或投递站）及经销商及监控人各持一份。

检查细：有效的监督是夹报效果的必要手段。因此，最好在夹报计划或合同书中“夹报检查要求”具体事项，如：投递站是唯一夹报现场、现场、全程监控、订户随即抽查等。另外，提供与投递量相等的专刊量，是否有余量也是验证夹报是否到位的标准。

检查投递是否到位的方法有以下几种：从发行站的报纸订阅表随机抽出几个订阅户，拨打电话落实夹报情况；向订阅该报的老顾客电话落实。

与报社（或发行站）订立合同，合同条款注明允许误差标准，及超差责任和赔偿，是必要的措施。

“一控制”：

即夹报全控制，在夹报过程中，要全员参与，全程控制。

夹报日，公司人员应跟随报社的送报车到各投递站，现场监督，若遇投递员夹报不熟练的情况，有必要暂时性参与夹报，以保证在预定的时间内夹完报纸，不耽误投递。夹报之后，应派员随投递员检查投递情况。

此外，每次投递过后，应对夹报效果进行评估，以便编制更有针对性的夹报计划。

… …

一个小小的夹报，就能被外脑说出这么多的系统性要素。

这是专家级外脑机构，属于最强势的变革外因——首选！！！

〖经验级〗 这类外脑机构一般有跑题嫌疑，不正面回答企业，总是以自身的经验为说服理由，转来转去总是在强调他们自己的观点。

比如：问——我们企业在做终端推广的时候，为什么会做不好，有什么良策？

答：产品营销是需要广告宣传的，

… … 品牌啦… …

… …知名度啦… …

… …拉动需求啦… …

… …引导消费者啦… …

… …产品定位啦… …

等等。

或问——我们企业在做广告宣传时，为什么各种因素都考虑了，却没有宣传效果？

答：广告宣传是要讲究整体战术的，

… … 软文质量啦… …

… … 队伍素质啦… …

… … 价格啦… …

… … 客情关系啦 … …

… … 陈列面积啦 … …

等等。

这类外脑机构只是凭借自己的固有经验来说服企业客户。如果外脑固有的经验与企业自身相互配备，或正是企业客户所缺乏的，也是首选！！

〖讲师级〗 这类外脑一般是没有实战经验的，但是谈判经验比较丰富，抛出的答案宏观上很有逻辑性、战略性。介于学院派及泊来派之间，在企业客户的问题面前大量堆砌华丽概念、堂皇名词。同时能撩拨每个老板“杀入世界首富前十名”的狂想症。整个谈判过程，都象是为企业客户的老板在描述、憧憬企业的美好远景，未来的高楼大厦、千百名衣着整齐的员工、世界著名的品牌 … … 沉醉在老板梦之中的企业一不小心，就会被蒙蔽过关，一个劲的往机构提供的方案里砸钱。

企业客户对这类外脑机构一定要提高甄别力，多在日常营销细节问题上一问便知：没有地基的空中楼阁。

医药保健品业界中，很多著名品牌的老板在创业时期都有过被喷的教训，我本人就遇到过这样的合作机构。企业客户小心啦！！！

〖混合型〗 介于经验级、讲师级之间的各种变形种类，不一一阐述了。

2、【调研法】　一般外脑机构都有过服务项目，让外脑机构列举几个曾经服务过的企业客户。从中挑选某个与自己情况相似的老客户，与机构的老客户建立联系，通过电话进行了解，必要的时候可以上门拜访、暗地调研、员工走访等。

〖要点〗 一定要外脑机构提供你选中的老客户企业的《合作合同》、《立项书》、《方案征询文本》、《市调报告》、《项目评估书》或《内部资料》等，否则你正好选择上了人家一个朋友开的公司，一样被骗。

如果对方不能给出企业调研源，或声称这样、那样的借口等——水落石出！！！

3、【研讨法】　企业在甄别外脑机构过程中的能力不一，即使几种甄别方法一起使用，或许也有漏网之鱼，可以借用研讨法进行甄别：

同时选择几个外脑机构，负责对方的食宿车马费。让机构代表与企业的营销经理一起谈论企业营销方案、总结过往教训，采取“招标法”来选择机构，在研讨过程中企业可以通过各自主张、见解等甄别对方，同时多渠道听取专家意见，整合方案。

〖要点〗　招标 报销　观察　引导争论　摄像纪录等

… …

以上我们谈到了外脑机构强弱势的甄别方法，但是甄别、选择了强势外因动力仍然需要进一步考核。

考核的要素为，项目合作的利益取向有哪些？

在此，我们要强调企业客户与外脑机构合作的“对接力”及“继承力”。

外因动力及内因能力相结合。即若成功了，但是企业客户往往获得的只是项目合作的最表象的利益，俗语云“受之一鱼”是最贴切的写照。

所以，企业客户在考虑项目合作及方案实施时，必须审视自身的资源，是否具有与“外因动力”相配备的对接力及继承力，也就是我们通常所说的“授之以渔”。围绕着“内因对接力及继承力”，我们无妨做这样的比喻：变革成功，不仅促使企业客户的利益得以增加，更为重要的是，企业客户同时获得了增加利润的方法及技能。

所以，企业客户在谋求变革“外因动力”时，主要利益取向有三点，即是“技能提升”、“方法延续”、“业绩回报”；而主体获得取向有两点，即是内部的“对接力”及“继承力”。

如果企业面临亏损，来了一个外脑机构合作。进入企业后就一顿折腾（软文+硬广告+会议营销+专卖店模式+招商），搞得企业内部乌烟瘴气、鸡飞狗跳，烟消云散之际还没等企业老板明白过来，方案实施已经结束了，企业竟然盈利了！！！

那么，明天呢？后天呢？将来呢？企业是否还得靠外脑机构生活啊？

这就是企业在介入外脑之际需要掌握的第一要素，我们来回顾一下：

【外因动力】

〖实战经验〗　〖行业资历〗　〖行业知识〗

【甄别外脑】

〖考试法〗　〖调查法〗　 〖研讨法〗

〖专家级〗　〖经验级〗　 〖讲师级〗　〖混合型〗

【利益取向】

〖业绩回报〗　〖方法延续〗　〖技能提升〗

〖对接力〗　〖继承力〗

客户调研报告篇9

关键词：气象影视广告；市场现状；营销策略；经济效益

河南电视天气预报自1993年开播至今，已有十几年的历史，其主流频道的节目收视率在各个电视台均名列前茅，现已成为河南电视服务类栏目中的一档名牌栏目，作为该栏目重要支柱的电视天气预报广告市场也在河南气象影视发展中越来越为人们所关注。在做好电视天气预报服务工作的同时，不断加强电视天气预报的广告市场营销工作，有利于促进气象影视工作的可持续发展，很值得气象影视广告工作者细心研究与探讨。

一、电视天气预报的广告市场现状

收视率是电视节目价值的重要体现，电视天气预报广告的价值也随着电视节目收视率的日益攀升而得到了充分的体现。

随着气象预报准确率的逐步提高，气象预报产品的不断丰富，尤其是各类生活气象指数预报产品的制作与播出，使气象信息越来越贴近普通百姓，经过这么多年电视天气预报栏目在各大主流电视台黄金时段的播出，此栏目收视率节节攀升，如何依托这个收视率高、收视群体广泛的巨大平台，敏锐地捕捉市场信息、精心筛选客户，从而更好地驾驭气象影视广告市场，是当前电视气象广告工作者应当认真思考和研究的一个重要课题。

具体到河南省来说，河南卫视天气预报的广告经营，最受气象部门及相关媒体与广告客户的关注，在河南气象影视节目的广告经营中具有典型性。河南卫视天气预报栏目在行业中知名度还是比较高的，几乎所有的客户都知道这个栏目，并且它的广告价位与收视率性价比较高，播出效果客户比较满意。

近几年来，河南卫视天气预报栏目的广告上满率为100%，并常常要排队等待。上半年，太阳能、种子、化肥、农药等针对广大农村市场的广告客户纷纷争先亮相；下半年，各大品牌的羽绒服广告客户开始登场，经常还有其他广告客户出现，如涉及学校、啤酒、白酒、饮料、景点等的广告客户。因此，进一步加强客户的规范化管理与服务，留住现有客户，开拓新客户，制定出以主流频道带动非主流频道，以效益好的黄金时间段带动非黄金时间段的广告营销策略，已成为当务之急。

二、电视天气预报广告的营销策略

市场分析表明，河南电视天气预报栏目凭借十几年的积淀，已拥有了广泛的群众基础和稳定的收视率，它所蕴含的广告效应，使得河南电视天气预报广告愈来愈受到市场关注。要充分利用和整合现有资源，在如今竞争日益激烈的广告市场中，不断吸引客户，树立形象，积极开发电视天气预报的附加值，以取得更好的经济效益。

细心研究一下电视天气预报广告，不难发现，电视天气预报广告依托天气预报节目，观众在收看天气预报的同时自然就接受了广告内容，避免了插播广告时观众可随时调换频道的弊端；对于消费者来说，在每天收看天气预报时，重复地看到某一个品牌，可以不断地强化记忆，在选择购买产品时自然就有所倾向；相对于经销商而言，他们也喜欢这个栏目，因为他们每天都要面对消费者，在销售产品时，他们可以告诉消费者在每晚固定时间播出这个产品的广告，以帮助顾客下决心购买；对于厂家而言，他们当然也很乐于接受这个在同时段价位很低的广告栏目。这些都是电视天气预报栏目的优势所在。

当然，电视天气预报栏目也有不尽如人意之处，广告在播出时没有声音，且不是全屏，因此，电视天气预报背景广告难以在短期内产生轰动效应，但可针对用户的意图及产品推介的时期及行业特点，加以引导和推荐，对广告业主的品牌和形象宣传可达到很好的效果。在经营气象影视广告时，电视天气预报栏目工作者应充分利用天气预报栏目宣传特点，注重发展适合该栏目的广告客户，主攻并发展有广告意识和有较高知名度的企业。

电视天气预报栏目已成为广大群众生活中的一部分，河南是一个农业大省，农民朋友是天气预报节目最热心的观众，电视天气预报栏目工作者应结合栏目受众特点和市场热点确定营销策略。自2002年10月，我国对种子行业实行开放政策以来，国有种子公司垄断经营的格局已被打破。抓住市场主体，面向农村开展针对种子行业的广告营销策略，可有效带动河南及周边省份的气象影视广告业务。

近几年，太阳能产品生产厂家纷纷进军河南市场，太阳能产品因其环保、节能成为政府向广大群众推介的产品，很多品牌产品被选为家电下乡产品，因太阳能和电视天气预报栏目有切合之处，并且广告价位和受众群体又正好适合生产厂家需求，所以，全国各地太阳能品牌登陆河南市场后,首选的宣传栏目就是河南卫视天气预报的开窗画面，太阳能产品生产厂家成了河南卫视天气预报栏目的主打客户，一直占有整个栏目的半壁江山。2011年，太阳能品牌经过几年的激烈竞争后，最终一些优质太阳能品牌胜出，某些太阳能品牌退出河南市场，也自然退出了河南广告市场。

三、电视天气预报广告市场存在的问题及对策

（一）存在问题

1.缺乏专业的市场调查和客户后期追踪服务，对重点客户的培养和后续服务不足。客户无序地掌握在每个业务员手中，对长期客户没有建立科学的规范管理。

2.广告客户主要集中在河南卫视新闻联播天气预报栏目中，其他频道、其他时段的电视天气预报栏目的广告客户几乎没有。

3.目前，河南省广告业务管理尚处于手工操作阶段，没有一套完整的客户档案。

4.广告业务员培训机制尚处于初级阶段，广告从业人员大多由本部门抽调或分流，广告策划、创意等方面的知识相对薄弱；新业务员对市场营销、谈判技巧等了解不多，在广告谈判时难以自如应对精明的广告客户。

5.电视节目形式单一，难以满足各个层次观众的需求，更难以满足不同客户的需求。

6.一直没有建立起天气预报栏目的横向联合和纵向联合。很多大企业都是在全国同时投放广告，遗憾的是各个电视台天气预报栏目缺乏横向联系，企业经常要委托社会上的广告公司做整体广告营销策划，然后再由广告公司和各地的电视台分别联系有关事宜，这样既耽误客户整体广告的实施，也不利于电视台的整体发展。

（二）对策

1.针对重点客户，组织有关人员或委托专业市场调查公司，在河南省各地市气象局所在城市统一进行城市天气预报社会公众调查，获得第一手资料，以准确把握市场，调整工作思路。

2.整合电视气象广告资源，加强河南及邻省气象系统影视广告部门间的合作，制订多频道联合套餐式营销方案，构建网络营销模式，实现立体化、全方位的广告营销组合，为企业提供一流服务，为广告客户带来较高的经济效益，以达到经营方和投资方的共赢。

3.尽快建立完整的客户档案，以提高广告业务系统化管理水平。

4.健全广告业务员业务培训体系，提高广告营销人员的整体素质，以实现行业操作的规范化。

5.根据各个频道的特点，结合受众的差异，听取广客户的建议，吸取其他节目的精华，制作出形式风格多样的电视天气预报节目。

四、结论

随着中国广告业的成长，精明的企业主面对纷繁的媒体，开始理智起来。企业主意识到关系广告、回扣广告等极易导致广告效果不佳，最终影响企业形象，市场效益得不到预期效果后，他们会客观地根据其企业特点和实力，来选择适合自己的媒体投放广告。这种转变，对气象影视广告是个机遇，同时也对广告业务人员的综合素质提出了新的挑战。

历经十几年的电视天气预报栏目的广告营销工作，笔者深深体会到，已形成品牌的电视气象栏目的广告价值越来越为广大广告客户所认同，而影视广告的不断发展又反哺着气象影视节目，为气象影视节目的不断发展和完善提供了坚实的经济保障。只有进一步提高天气预报节目的制作水平，确保已有的高收视率，电视气象栏目广告的商业附加值才能得到充分的体现，才能为气象事业作出更大贡献。

参考文献：

［1］《中国电视广告十年》.唐忠普著.工商出版社2000年10月版；

客户调研报告篇10

2010年大学毕业前，邵丽如在一家4A广告公司实习过，当时觉得“做的事情太飘”；后来她又去一家期货公司实习，天天看K线图让她觉得无聊；直到在一家咨询公司实习时，因为机缘巧合，她开始对市场调查感兴趣。“我曾经是个理科生，我喜欢有根据的事情，但又不想要一成不变的生活。”于是她去了艾德惠研的研究部，主要负责定量研究。

一个公司想要知道自己某个品牌的广告投放效果，在消费者心中的形象以及未来应该推出的产品，这些都需要市场调查公司的分析报告，而邵丽如所在的团队，就是负责设计问卷，由执行部门进行实际调研，然后通过数据部门处理的数据进行分析，最终给客户一个具体的市场反馈和分析报告。

刚到公司的时候，邵丽如完全不懂要怎么开展项目，毕竟客户的要求只是“看看我们的产品是谁在买”，而就这个简单的要求，要具体变成可操作的问卷，难度也是很大的。如何确定人群，如何用具体的指标去衡量消费者的诉求，都是没有既定框架的。邵丽如说：“越有意思的项目越难做，因为要做的工作真的非常多。”曾经有个客户给出了“看看现在的年轻人都喜欢什么”这样的问题，邵丽如和团队通宵了无数次才把客户想要的数据和故事都挖出来。

不会做好看的PPT这件事也曾经让邵丽如郁闷，所谓好看，就是呈现给客户的每一张PPT都包含数据分析和思考，“数据背后是活生生的人和故事，报告的逻辑应该是故事性的，随便把数字堆砌成柱状图谁都会，但是靠一张PPT就把客户的痛点指出来是很难的。”

因为勤学善问，邵丽如成长得很快，做了一年多研究员后她就升职为高级分析员，同时也被分派到另一个团队。这个团队的风格更加严谨和细致，对方法的要求也更高，邵丽如足足花了一年的时间去和这个团队磨合，“在思维发散型和勤恳严谨型中找到平衡这事儿特别难。”

现在邵丽如工作到第三年，也升职为定量部门的项目经理，跟客户打交道的机会更多了，也要承担更多的责任。比如，品牌主决定选择市场调查公司，要经过比稿环节，这是同行之间的竞争。“做分析员时，我只负责其中一小部分，做了项目经理以后才发现比稿几乎就是完成一个小项目，特别辛苦。”