软件日常工作计划十篇

软件日常工作计划篇1

【关键词】计算机；软件项目；计划；进度

1、软件项目计划任务

软件项目计划的目标是提供二个能使项目管理人员对资源、成本和进度做出合理估算的框架。这些估算应当在软件项目开始的一个时间段内做出，并随着项目的进展定期更新。具体地讲，软件项目计划的主要内容包括确定软件范围，确定需要进行哪些活动，明确每项活动的职责，明确这些活动的完成顺序，估算资源、成本和进度，制定项目计划，编排进度等。

1.1确定软件范围

确定软件范围是软件项目计划的首要任务，是制定软件开发计划的根据，是整个软件生命周期中估算、计划、执行和跟踪软件项目活动的基础。因此，应该从管理角度和技术角度出发，对软件工程中分配给软件的功能和性能进行评价，确定明确的可理解的项目范围。具体地讲，软件范围包括功能、性能、限制、接口和可靠性。

1.2估算项目

软件项目计划的第二个任务就是估算完成该软件项目所需的资源、成本和进度。

（1）估算项目规模。项目规模的度量可以是软件的功能点、特征点、代码行、需求数和页数。规模估计的工作产品和活动的类型有：运行软件和支持软件，可交付的和不可交付的工作产品，软件和非软件工作产品（如文档）和开发、验证和确认工作产品的活动。为便于估计项目规模，需要将软件工作产品分解到满足估计对象所需要的粒度。

（2）估算工作量和成本。为了使开发项目能够在规定的时间内完成，而且不超过预算，工作量与成本的估算和管理控制是关键。但由于影响软件工作量和成本的因素众多，因此对项目的工作量、人员配置和成本的估计，有一定难度，目前还不太成熟。如果可能，应利用类似的项目的经验，导出各种活动的时间阶段，做出工作量、人员配置和成本估计在软件生命周期上的分布。

（3）估算资源。项目所需资源包括人力资源、硬件资源和软件资源。对每种资源都应说明资源的描述、资源的有效性、资源的开始时间和持续时间。后两个特性又统称为时间窗口。

2、软件项目进度

项目目标一旦确定，就需要组织项目团队，绘制专业领域技术编制表、建立工作分析结构（WBS）以及项目组成员的责任矩阵，并在此基础上进行工期和预算的分摊，即制定项目的进度和成本计划。

2.1编制项目进度表

项目进度表与软件工作产品的规模估计（或规模更改）、软件工作量和成本估计有关。在编制软件进度表时，若有可能，要利用类似项目的经验。应注意的是：软件进度表受规定的里程碑日期，关键的相关日期及其他限制，软件进度表中的活动要有合适的时间间隔，而且里程碑要以适当的时间长度分开，以支持在进程测量上的精度。

2.2成员能力评估

为了让项目组成员各负其责，应明确规定他们在项目组分担的责任。一种有效的方法就是绘制技术编制表及责任表，在项目开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着项目的进展，有可能要把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理需要了解项目组的每个成员，清楚他们的特长、经验以及掌握的技术情况。

2.3软件项目开发的并行性

对于具有一定规模的软件项目，通常参加的不止一人，这样开发工作就会出现并行情形。

在软件项目的各种活动中，首先是进行项目的需求分析和评审，此项工作是以后工作的基础。只要软件的需求分析通过评审，系统概要设计和测试计划制定工作就可以并行进行了。如果系统模块结构已经建立，则对各个模块的详细设计、编码、单元测试等工作就又可以并行进行。待到每一个模块都已经测试完成，就可以组装、测试，最后确认测试，以便软件交付。

在软件开发过程中设置了许多里程碑。里程碑为管理人员提供了指示项目进度的可靠依据。当一个软件工程任务成功地通过了评审并产生了文档，就完成了一个里程碑。软件项目的并行性对进度提出了要求，要求进度计划必须决定任务之间的从属关系，确定各任务的先后次序和衔接，确定各任务完成的持续时间，确定构成关键路径的任务。

2.4各阶段工作量的分配

在估计出总工作量后，还需要对各个阶段的工作量进行分配。而某一阶段的工作量所占的比例需要根据经验数据确定。根据比例确定了各个阶段工作量的分配，再确定每一阶段所需的开发时间，然后在对每个阶段进行任务分解的基础上，再对各个任务进行工作量和开发时间的分配。

2.5进度安排

进度是计划的时间表，软件项目的进度安排与任何一个多重任务工作的进度安排类似。按照计划安排进度，需要完成的工作包括估计每项活动的工期、确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间、计算项目预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最早时间、利用项目的要求完工时间计算每项活动必须开始和完成的最迟时间、确定每项活动能够开始（或完成）与必须开始（或完成）时间之间的正负时差、确定关键（最长）路径。

制定项目进度计划的第一步就是估计每项活动从开始到完成所需的时间，工期估计和预算分摊估计可以采用2种办法：一是自上而下法，即在项目建设总时间和总成本之内按照每一工作阶段的相关工作范围来考察，按项目总时间或总成本的一定比例分摊到各个工作阶段中；二是自下而上法，由每一工作阶段的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调整。经验表明，行之有效的方法是由某项工作的具体负责人进行估计。因为这样做既可以得到该负责人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少由项目经理独自估计所有活动的工期所产生的偏差。在此估计的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与项目总建设时间和总成本进行比较，根据一定的规则进行调整。

软件日常工作计划篇2

关键词:日照分析软件；应用；探讨

中图分类号:TP31文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

建筑间距、建筑物遮挡历来是城市规划与管理中的重要问题,也是易起纠纷的棘手问题.有些纠纷不惜对薄公堂,用法律讨回自己的“阳光权、空气权”.国家法律对此并没有明确的条文,只是在某些国家标准中有些原则性的规定,执行起来颇费周折.计算建筑的遮挡问题,需要投入相当大的人力、物力,消耗了很大的社会资源,随着计算机信息技术的发展,日照分析软件的出现使这些问题变得相对轻松.

1 日照分析软件及其应用方法

目前,国内所采用的日照分析软件,大部分都是对矢量绘图软件AutoCad、3DS等生成文档的分析,有些分析软件可以脱离开这些绘图软件平立运行,有些需要嵌入到这些绘图软件中.国内目前较为流行的日照分析软件主要有:众智日照分析软件、清华日照分析软件、SUN日照分析软件、天正日照分析软件、鸿业日照分析软件、三维日照分析软件等.这些日照分析软件均是遵循国家规范[1-3]中对建筑的间距要求编制的,可供有关设计部门和管理决策部门使用参考.例如:《城市居住区规划设计规范》中的住宅正面间距是按照国家气候分区、日照计算标准日、有效日照时间带及计算标准起点分别规定了1、2、3个小时的有效日照时间,日照软件在分析时也同样按照该要求,通过设定参数,计算出1、2、3个小时的有效时间带。而且,日照分析软件所能设定的参数比国家规范中要求的还多,这就大大增强了软件使用的灵活性,更能符合规划设计和规划管理的要求.某日照分析软件是嵌入到Au-toCad中运行的,它有8个模块,分别是:日照建模、日照分析、体量建模、标注、表格、编辑、观察和在线帮助,其中日照建模和日照分析是日照分析软件的核心模块.建模是基础:日照建模就是建立一套能让软件分析的环境,如墙体、阳台、屋顶、日照窗的建模等;分析是目的:按照日照分析报告要求对建筑物或建筑群进行日照分析,输出各种分析结果.包括明确主客体日照关系的遮挡分析、分清拟建前后日照结果的窗报批表、单点和多点分析、等照时线、实时的动态日照分析和日照仿真等等.其他几个模块为软件的辅助部分,增强了软件的宜用性和方便性.

2 与传统日照分析方法的比较

计算机日照分析软件出现以前,传统的建筑间距、日照遮挡的计算是通过手工计算的.利用传统的作图工具和计算器,采用经验数据进行的综合判断.由于采用了遮挡建筑最大阴影长度与建筑高度的比值,通常又称为系数控制法.例如,某市的日照系数为1.5 h,指建筑物产生的最大阴影为该建筑物高度的1.5倍,是通过对太阳高度角的计算近似采用的比率.目前大部分规划管理部门所采用的依然是这种方法.我们以往的管理办法也是以系数控制法来进行规划审批的.系数控制法的优点是容易掌握,审查、审批速度快,但也存在许多缺陷.首先,系数控制法在制定时就考虑了“安全”系数,偏于保守,建筑间距定得过宽,浪费了不少宝贵用地.其次,该办法对于具体审批建筑的实际情况(高层、异型、非正南北方向等)考虑不周,只能在审批过程中由承办人员出主意、想办法,过于依赖承办人员的技术水平,也增加了很多工作量.特别是遇到特殊情况,不同的技术人员的认识理解和所把握的分寸各有不同,会出现一些问题和矛盾.第三,国家规范的要求是对建筑物的窗户日照时间的控制.因而,如果被遮挡物处没有窗户,或者有窗户而没被遮挡的情况下,完全可以通过技术处理压缩建筑间的控制间距.系数控制法没有具体要求,使本来可以节省的土地由于缺乏依据而不得不放弃。

3 系数控制法与日照分析法的比较

首先,日照分析法技术成熟,完全按照国家规范的要求设计的模块,适用范围广.在计算机日益普及的今天,几乎所有的规划院、建筑设计院均采用计算机成图的情况下,日照分析软件明显优于系数控制法。其次,日照采光的分析计算涉及到时间、地点及建筑几何形状等多种复杂的因素,计算的工作量极大,手工计算非常困难.日照分析软件的使用比手工计算提高效率数百倍,且精确、高效、方便.使用日照分析软件可以从日照的角度精确地分析目标土地的价值,提高土地的使用率,有利于城市用地的合理安排,并可比系数法节省土地。(请参考表1)

表1系数法和计算机分析法的比较表

4 日照分析软件在规划管理中的意义

日照分析软件的宜用性、准确性在城市规划管理中的意义是显而易见的。

首先,日照分析建立了分析地点经纬度的地球与太阳的数学模型,从几何学和光学的角度利用计算机进行大量的数学计算,从根本上解决了建筑物的阴影及其影响的关系.可以准确地计算该建筑物影响范围内,任意地点、任意时间的建筑物的详细情况,为规划审批提供科学直观的计算数据.以此为依据结合国家有关规范就可以剔除不科学的“富余”压缩建筑间的间距,从而达到节约城市建设用地的目的.其次,日照分析软件可以轻松地对建筑群相互影响进行分析,给出直观的结果.通过对结果的分析利用,可以对居住区内各类建筑物进行更加科学合理地安排.根据按季节计算出的日照地区选择不同的花草种植区域,还可以巧妙地利用建筑群体间的阴影进行遮阳设计,优化居住区的空间环境.再次,传统日照系数控制法使用,是由于技术手段落后而不得不采用的一种简化计算法,其本身就是一种近似的方法.同时,由于其无法考虑审批过程中具体的建筑形式,从而导致审批结果的差异性,形成科学、合理、公正的尺码较难.所以可以说,系数法是技术原因导致的一种粗放式的且不规范的规划管理模式.而采用计算机软件法,只需设定好计算的条件,所有的结果均由计算机绘出,同一种情况准确结果只有一个,这样就消除了人为因素造成的“误判”,不仅提高了审批的科学性、时效性,保证了审批的公正性,而且还提高了工作效率,提升了管理水平。

5 日照分析软件在规划管理应用中应注意的几个问题

5.1 在日照分析中,应严格掌握影响范围内的现状建筑物(高度、长度、形状)、地形、地貌,避免分析结果出现偏差,造成审批失误.特别是丘陵地区,一定要考虑到前后建筑的地面标高以及建筑窗台的实际高度。

5.2 处理日照问题不仅要尊重城市历史格局,维护现状建筑物的日照权利,还要积极推进城市建设和改造,促进城市发展.在新建项目审查过程中,当发现新建项目确实影响到周边建筑日照,且不能满足现行国家有关日照标准的要求时,应积极协调建设方和有关部门或居民达成协议,免得造成建设过程中或建成后的被动.管理部门应尽可能的做好协调工作,保障城市改造和城市建设项目的顺利实施。

5.3 应该体现“公平性”准则.原建筑群本身由于历史原因造成日照的问题,不应由新建项目全部承担日照责任,应采取“对等虚拟”(在待建地块中按已建项目的规模、间距等要素用对等、拷贝的方法虚拟)的方法来分析。对以特定日照标准为尺度的现状住宅,不应以现行的标准来“保护”其“权益”.应按下列方法进行处理:①按间距系数控制的现状住宅,换算成日照标准,以此日照标准评价相邻项目对其日照影响.②按某日照标准规划建设的住宅区,按原标准评价相邻项目对其的日照影响[4].

5.4 应保证拟建项目对周边未建设项目的“权益”.在对拟建项目进行日照分析时,建议仍采用“对等虚拟”方式,在拟建项目周围的影响范围内,按照“合理”、“公平”的原则预设项目.在此条件下的日照分析,有效地保护了未建设项目的“权益”,减少了日照影响的纠纷.这种“对等虚拟”是以“平等性”为基础的,尽管不是非常精确,而且还有不同地块具体条件的影响,但在“方法”层面上是成立的,而且能够“定性”地保障不同地块的“对等权益”。

随着城市建设的不断发展,建筑的高层化趋势愈加明显,建筑间的日照关系愈加复杂,同时,居民的法律意识、维权意识越来越强,对日照等问题也越来越关注,对城市规划管理的要求也越来越高,规划管理部门对日照问题的处理也要愈加严谨,更需要规划管理工作者结合当地实际,不断探讨有效的工作方法,互相学习共同提高。

参考文献:

[1] JGJ37-87民用建筑设计通则[S].

[2] GB50180-93城市居住区规划设计规范[S].北京:中国建筑工业出版社,2005.

[3] GB50096-1999住宅建筑设计规范[S].

软件日常工作计划篇3

关键词：局域网；网络病毒；杀毒软件；网管软件

中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2014）20-4678-02

Analysis a Case of Anti-Virus in Local Area Network

JI Wei-wei

Abstract： Analysis a Case of virus bombing in our local area network， and establishing corresponding measures. Observation a year， ideal effect.

Key words： LAN；virus；anti-virus software；network management software

我院从2007年开始使用瑞星中小企业网络版杀毒软件[1]，该款杀毒软件杀毒和防毒能力都还算不错，因此于2012年7月续签合同，购买了1个系统中心，30个服务器和450个客户端，为期3年的升级服务的合同。我院计算机都封堵了USB口[2]，有部分部门可以使用注册的移动硬盘来存储数据。

2012年底开始，我院部分科室的计算机中毒较深且已严重影响了日常的工作。虽然客户端的瑞星能查杀出病毒，但是不能彻底查杀干净，导致客户端计算机和移动硬盘多次被病毒重复感染。

1 分析

1.1 瑞星系统中心日志情况分析

通过系统中心日志分析了整体染毒情况，大部分客户端均存在感染型病毒，报毒数量较多，整月染毒数量约为10万以上，主要以lpk和感染型病毒居多。

1.2 瑞星系统中心的定制策略

手动测试正常，定制的策略可以生效，但中心回馈延时较大。

1.3 针对部分感染较严重的机器进行处理

1.3.1 客户端1分析

查看病毒染毒记录，多数为lpk.dll文件及执行文件报毒，exe执行文件均被挂入lpk.dll的钩子文件，进入安全模式下执行扫描，报毒次数为300多次，其中windows目录下lpk.dll文件提示不处理，部分临时文件夹目录下产生的随机文件提示延迟删除，其余染毒文件均提示清除或删除染毒文件成功，重启后再次进入安全模式查杀，仍然提示存在染毒，后经分析，发现瑞星程序目录下exe文件均有挂入lpk.dll的情况，自身程序文件被感染，包括ravmond.exe及scan扫描进程，查杀全盘过程中未扫描自身目录，单独扫描RAV目录可报毒，修复或重装过程中存在100095533的报错提示，使用光盘刻录升级文件执行升级，升级后再次扫描仍然存在全盘感染。

1.3.2 客户端2、3、4分析

染毒情况基本与客户端1情况相同，软件仍然有感染后被破坏的迹象，故引导机器进入PE环境，实施PE杀毒，查杀完成后再次修复瑞星并执行扫描，未见再次感染，判断为可处理干净。

综合以上情况，此次染毒可以通过PE集成的杀毒环境处理干净。通过整体病毒日志分析，病毒来源初步断定为移动存储介质的感染和共享文件感染，染毒类型为混合型感染病毒，加强防范，针对移动存储介质实施管理措施。

2 措施

根据以上分析，在瑞星系统中心下发指令执行全网查杀已经解决不了问题，因为瑞星自身的安装目录都会被感染，而且会重复查杀到病毒，病毒查杀不彻底。只有对网内的计算机逐台进行PE查杀，才能解决根本问题，同时制定详细、周密的日常查杀计划，才能逐步地将病毒查杀干净。为此，分以下四个步骤来完成。

2.1 梳理瑞星系统中心

2.1.1 正确设置瑞星系统中心的3个菜单项

首先要正确设置好瑞星系统中心的病毒查杀类型。检查系统中心的“设置防毒策略、设置客户端选项、设置主动防御规则”这几个菜单项的设置是否合理。设置防毒策略菜单项里有以下几个选项“实施监控设置、嵌入式杀毒、手动查杀、定制任务、其他设置”。前四个选项可以分别设置在实施监控、嵌入式杀毒、手动杀毒、定制杀毒时的查杀文件类型及处理办法，这四个选项的查杀等级一定要设的高一点。定制任务里还可以设置定时的日自动查杀任务，我院系统中心设置的策略是周一至周五11：20全网定时查杀病毒。“其他设置”里有一个选项叫排除设置，当某些软件被瑞星误杀时，可以在这里添加软件的安装目录，瑞星就不会误杀。

2.1.2 客户端划分组

瑞星系统中心默认的分组只有一个分组“剩余组”。当客户端点数比较多，网段比较多时，不容易管理，所以我们按照楼房名称并结合VLAN的原则来划分组，比如体检中心是一个楼房名称，该楼里有3个VLAN，分别为1、16、23，那就可以分为3个组，“体检中心1、体检中心16和体检中心23”。

2.1.3 定时扫描操作系统漏洞及补丁下载、分发

设置客户端选项菜单里可以设置自动扫描操作系统漏洞补丁，我院设置的是每月1号12：00自动扫描。次日，根据扫描出的漏洞结果，导出网页形式的漏洞清单，去互联网上下载漏洞补丁。在客户端相对空闲的时间内，分发补丁至每一客户端。

2.2 组织人员对全院计算机进行逐台PE查杀

瑞星公司提供了一张PE环境下的查杀工具，效果比较好。首先要引导机器计入PE环境，然后用PE自带的解压工具把杀毒程序解压到本地硬盘，然后再执行查杀。如果在正常windows环境下解压，有可能杀毒程序就会感染病毒，影响杀毒效果。

2.3 制定病毒查杀计划

为了确保以后不再发生类似的大规模病毒爆发事件，我们还制定了详细的日、周、月查杀计划。

2.3.1 日计划

日计划含3项工作内容，一是打开瑞星系统中心主界面，核对每个分组里客户端的数量，主要是查看客户端数量有无增加或减少，因为有时因瑞星通讯故障造成信息中心监听不到客户端，需要手动检查才能发现；二是查看每个客户端的监控、主动防御、当前版本有无异常；三是查看病毒日志界面，对查杀到病毒的计算机要特别关注，继续追踪，病毒是否已经彻底查杀干净。

2.3.2 周计划

周计划含4项工作内容，一是在剩余组中，按照分组规则把新增客户端手动移至合适组里，并手动设置“设置防毒策略、设置客户端选项、设置主动防御规则”这3个菜单项；二是如有新增计算机，则需手动扫描漏洞；三是在漏洞管理工具界面，选择空闲时间给漏洞计算机打上补丁；四是病毒库升级。

2.3.3 月计划

月工作每月15日展开，包含2项工作内容月工作，一是联网查杀客户端计算机，需提前几天通知计算机用户在指定的时间内开启计算机，一般是选在中午午休时段。因我院计算机有500多台，所以需对计算机进行划分，分批次进行联网查杀；二是统计当月感染病毒的计算机

2.4 列出需重点监管的计算机名单

首先把近段时间内病毒爆发较多的计算机列入重点监管范围内，再结合每月感染病毒的计算机名单，最后汇总成一个总表，这个总表就作为下月的重点监管名单。

3 结束语

严格执行以上制定的措施，经过一年多时间后，本院的病毒已趋于稳定。总结几点，安装正版杀毒软件是非常有必要的，但是不能一装了之，平时需要有专人维护杀毒软件，定期组织全网查杀，一旦发现问题，就要及时跟踪处理。我院虽然购买了正版的杀毒软件，后续如果条件允许，应购买网管软件[1]，网管软件可以弥补杀毒的不足。安装使用网管软件用以控制网内每个计算机的行为。可以防止由于人员的有意或无意的操作通过其他媒介给局域网带来新的病毒。网管软件有以下几个作用，例如：如何真正控制、管理内网终端设备的运行；如何对内网的IP进行监管；如何对内网终端上传、下载文件等行为进行监管；如何对内网的敏感信息进行管理；如何发现终端设备的软件漏洞并分发补丁；如何防范移动设备随意接入内网等，这些都可以安装使用监控软件来实现。

参考文献：

软件日常工作计划篇4

应当看到，人口与计划生育部门内部审计信息化过程中存在着许多矛盾和弊端，阻碍着内审信息化的进程。一是人口与计划生育部门内部审计信息化先天营养不足。人口与计划生育部门内审信息化作为人口与计划生育部门信息化的重要组成部分，本应伴随母体，健康成长。但事实上却脱离了计划生育部门信息化的进程，得不到母体“营养”的补充，成了“无性生殖”的子代。“十一五“期末，全国人口与计划生育信息化体系框架已初步建成，至今更加日益完善。据了解，《国家人口计生委关于加快推进人口与计划生育信息化建设的指导意见》（审计发[2005]26号）所要求的主要数据准确率达90%以上、50%的服务事项能够网上处理、90%的乡级以上人口与计划生育工作人员熟练掌握相关操作技能的目标已全面实现。而人口与计划生育部门内审信息化要求却没有被涵盖其中，错过了与母体同步发展的良机。二是人口与计划生育部门内部审计信息化各地差异较大。有的地方人口与计划生育部门深受“计算机舞弊”的危害，对内审信息化要求急迫，不仅加大了经费投入，加强了硬件配备，选择了恰当的审计软件，并注重发挥计算机辅助审计作用，取得了明显成效；有的地方人口与计划生育部门虽然懂得内审信息化的重要性、紧迫性，却满足于配备了硬件、购买了软件，工作起了步，但是人机结合不好，利用率不高，作用也不明显；更有的地方人口与计划生育部门错误认为内审信息化就是搞高科技，不相信自己部门能搞成，等待观望，结果耽误了发展。三是人口与计划生育部门内部审计信息化软件研发不旺。我国财经软件开发的百家齐放和门庭观念的影响，除国家审计署以外的国家机关对“金审工程”重视程度不高，人口与计划生育部门在内审软件使用上采取“拿来主义”，参与研发的主动性、积极性不高；内审计软件开发倾向性大，往往考虑参与研发方的意见多一点，人口与计划生育部门作为“局外人”，用起来不会那么匹配；审计软件的市场向来是“小众”，国家机关、企事业单位内审信息化程度比较低的现状决定了审计软件市场需求的低下，适合人口与计划生育部门的审计信息化产品很少；现有的审计软件，虽然有些在人口与计划生育部门还比较好用，但在售后服务上没有及时跟上，使用者叫苦不迭，甚至有些审计软件接口不能与人口与计划生育部门财务软件配套，内审人员在采集数据时常常遇到困难，使用计算机进行辅助审计，反而进展更慢。四是人口与计划生育部门内部审计信息化缺少法规支撑。目前我国审计工作的法规中，针对内部审计信息化的法律法规依然是个空白，人口与计划生育部门内部审计信息化也只是顺应时展的有益探索，就连审计署《关于内部审计工作的规定》，还未将内部审计信息化的内容加入条文之中，更没有具体可操作的人口与计划生育部门相应的规章。

2人口与计划生育部门内审信息化的改进建议

一要统一发展进程。将人口与计划生育部门内审信息化加入到全国人口与计划生育信息化体系框架中，和整体信息化统一规划、统一组织、统一标准，抢抓机遇，尽快跟上整体信息化步伐；加强分类指导，区分不同地方的发展状况，思想认识没跟上的要作足思想工作，少资金的要加大资金扶持力度，缺人才要加快技术培养，尽快扭转不利局面。二要加快人才培养。创造好的工作氛围、大的展示平台、足的精神鼓励，来稳住现有的内审信息化人才；提供更好待遇条件、更大的发展空间、更多的升职机会去吸引优秀内审信息化人才；通过送出去培训、给机会煅练、一对一帮带来培养身边的内审信息化人才。总之，一切能够加快内审信息化人才好想法、好机制都要进行有益的尝试。三要对接市场需求。充分考虑各地各部门的现实情况，以销定产，研发适销对路的人口与计划生育部门内审软件产品，提高市场占用率；主动谋求供需双方见面的方式方法，发挥市场钮带作用，平衡供求关系。四要寻求制度保障。尽快搭建人口与计划生育部门内审信息化标准体系，改进审计流程，提高人口与计划生育部门内审信息化效能；建立健全人口与计划生育部门内审信息化质量、安全、保密各项规章制度，确保人口与计划生育部门内审信息化系统的正常运营；加快人口与计划生育部门内审信息化立法，出台审计署《关于内部审计信息化工作的规范》。

3结束语

软件日常工作计划篇5

of the project management

内容摘要： 随着信息产业的飞速发展，项目管理对于以应用开发为主的软件企业是一个行之有效的管理方法，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。本文主要通过对项目管理在软件开发中的应用的成因、存在的问题以及相应的解决方案进行了分析和论述。

abstract content : with the development at full speed of the information industry, the project management is an effectual office procedure to the software enterprise relying mainly on application and development, the application in software development of the project management

is paid attention to day by day. this text has been analyzed and described

through the origin cause of formation , existing problem and corresponding

solution of application to the project management in software development

mainly.

关键词：项目管理，软件开发

key words: project management , software development

如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

项目管理的两个问题

1、什么是项目管理？

项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目

的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

2、为什么要有项目管理？

没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目

的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。

3、项目管理的发展与现状。

今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在

项目管理在软件开发中的应用的成因

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。

目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。

因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。

软件项目管理常见问题及解决方案

对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。

后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。

问题一：缺乏项目管理系统培训 （相关对象：项目经理、管理人员）

项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。

问题二：项目计划意识问题 （相关对象：项目经理）

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。

解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

问题三、管理意识问题 （相关对象：项目经理）

部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。 在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

问题四：沟通意识问题 （相关人员：项目经理、项目组成员）

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

问题五：风险管理意识问题 （相关人员：项目经理）

项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

问题六：不重视项目经验的总结 （相关人员：项目经理、管理人员）

项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或

者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。

解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。

问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、

工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

问题八：项目团队内分工协作问题 （相关人员：项目经理、项目成员）

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任

分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。

解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。

结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。

参考文献：

吴照云 《管理学原理》　经济管理出版社

stanley e. portny（宁俊等译） 《如何做好项目管理》 新经济工商实务丛书

neal whitten（孙艳春等译）《管理软件开发项目》（第二版） 软件项目管理系列丛书

软件日常工作计划篇6

【关键词】软件工程 网络信息开发 管理模式

通常来讲，软件工程网络信息开发中的信息系统就是指的一个人机系统，它的功能主要就是要对收集起来的数据根据指令进行收集、传递等要求，它最日常生活工作中拥有非常的的作用，它可以对某个项目，某个决策进行计划、预测等等，而且的“办事”效率远远的大于人类，出错几率也非常的小，由于现在的企业项目日益复杂，要处理的事物也日益繁多，这就要求了软件工程信息开发商能够开发出质量更好，性能更前的管理信息系统。可是眼下看来，软件工程信息管理再开发中还存在着许许多多的问题，只有不断的去发现这些问题及时的纠正这些问题，软件工程网络信息开发才能够更为顺利的进行，研发的软件系统，才能够更为市场所接受。

1 软件工程网络信息开发管理中遇到的问题

1.1 现下软件工程网络信息开发过于呆板强调理论化

由于在软件工程开发过程中对软件的内容设计不够切合实际，过于强调理论，导致在软件开发过程中往往会出现对原本想要设计的内容太过笼统，这样就很难完成一个能够达到要求的软件，或者设计出的软件，中有很多功能是无用的，而需要的功能却不能在软件上的到体现。而且我国的软件工程开发过于的强调理论化，很多的项目不能够联系市场的需要，有的软件工程设计的软件或者是网站的确是制作精良，信息包罗万象，再设计时考虑到方方面面，但是真正到投入使用的时候，就会发现其实很多软件的功能或者是网站它被人们需要的内容就是那么几个，而由于功能过于强大，内容过于细致，反而显得??拢??没Т?葱矶嘣谑褂蒙系穆榉场

1.2 缺乏团队精神闭门造车研发周期长

研发这在软件工程信息开发中占有重要的地位，但是通过一些软件信息开发公司用人单位的反映，很多的开发者都会存在个人英雄主义的实现，他希望在这个软件或者是网站中的每一步，每一个细节多按照自己的想法去做，都要有自己的智慧在里面，因此在研发过程重案事无巨细，都自己宝兰，这样就造成了研发周期的延长。

1.3 没有合理的计划重复开发导致资源浪费

常常会出现软件设计团队再设计软件中一个很小的环节用大量的人力或者物力，但是对于设计的核心却不能够给与科学系统的设计。导致最终的设计不合理甚至不可用。这就浪费了研发这的脑力以及投入的人力、物力与财力。尤其是面对一个大型的软件开法，它里面会包括许许多多个小的工程，很多小工程的内部原理其实是一样，但是仍然要分不同的团队去研发它这就会造成，重复开发，不同的团队在做同一个项目研发工作。

2 如何解决软件工程网络信息开发管理中遇到的问题

2.1 讲求实际应用开发软件工程项目

在研发一个软件或者是制作网站之初，应该要做好市场调研，以保证研究成果能过迎合人们的需要。让研究出的产品更能够受到市场的欢迎。

2.2 团队合作，避免个人英雄主义

再设计之初要对企业的研发者进行好任务的划分，避免个人英雄主义的出现，挑选好合适的团队，要知道，由于哟个软件的制作或者是一个大型网站的制作他不是一个人能够完成，它需要一个集体的力量，需要团队与团队之间的相互合作，团队中的每一个都应该要发挥自己的重要性。

2.3 进行合理的计划

一个软件项目工程从设计之初开始到最后完成，会出现很多个程序和设计过程，而且整个的程序或者设计过程都会比较复杂，如果对于这些设计程序或者设计过程没有很好的规范，就会很难保证软件最后能过保质保量的完成。因此，项目设计之初就应该要设计安排好人员的开发项目，没一个人的研发责任，避免出现了重复研发的问题，节约研发成本，节省研发时间。

3 结束

软件工程信息网络开发，是以个庞大而系统的工作，它需要软件工程信息管理开发者中每一个人都付出自己

的智力与精力去研发，一个好的管理模式可以帮助软件工程网络管理开发更好的去完成，同时也的得出更好的效果，本文结合现实实际，讨论了软件工程网络信息开发中包括软件的制作，网页的设计，中会出现的管理上的如现下软件工程网络信息开发过于呆板强调理论化，缺乏团队精神闭门造车研发周期长，没有合理的计划重复开发导致资源浪费的问题，针对这些想出了讲求实际应用开发软件工程项目，团队合作，避免个人英雄主义，进行合理的计划的解决办法，希望可以帮助到广大的软件工程网络信息开发的管理者。

参考文献

[1]马容生.软件工程网络教学系统设计[j].煤炭技术，2011，（02）：199-201.

[2]周小峰，蔡国初.基于网络信息技术的设备管理模式戴秋华[c].中国航空学会，2012.

[3]杨小溪.网络信息生态链价值管理研究[d].华中师范大学，2012.

软件日常工作计划篇7

关键词：软件网络图进度控制前锋线

中图分类号：TP31文献标识码：A 文章编号：

Abstract: this paper introduces the software in the project schedule control of the characteristics of the application, and to MengLong project management software for example detailed introduced the use of software to plan, add resources, and implementation of dynamic control of the specific operation method, and how to the project schedule and cost more effective control.

Keywords: software network diagram schedule control options

随着建设单位对工期的要求越来越严格，工程进度控制在项目施工中起到了举足轻重的作用，说起进度控制,首先要提到进度计划,安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间,而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求,由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。进度计划的表示方式通常有: ①横道图; ②网络计划技术。

1、使用项目管理软件进行项目进度控制的特点

(1) 运用项目管理软件编排施工进度计划,在项目投标及工程开工前后均能用这些软件来编制计划。

(2) 通过进度和资源结合使用,分析资源的强度和资源的使用安排是否满足要求。企业和项目能够通过项目管理软件的资源分析和成本管理的功能,合理配置资源,节约成本。

(3) 根据施工组织措施来编制进度和资源计划,根据计划来安排生产,通过计划对进度进行控制。有部分项目的计划编制十分漂亮,资源配置也很合理,但是现场施工没有按照计划来执行。这就要求计划的编制人员必须按照施工方案来编制计划,现场施工人员按照计划安排生产,并及时将实际进程向上反馈,实施动态跟踪。目前国内已有部分大型项目正在按照该模式进行动态控制。

(4) 项目管理的数据与企业管理信息系统(MIS) 集成,通过数据共享,减少重复输入。通过项目管理软件的接口功能与企业的管理信息系统连接。

(5) 通过Internet 和Intranet 对远程项目进行控制。分散在全国各地的分公司或项目工地上的工程数据通过Internet 和Intranet 传递到本部,在总部进行汇总和统一安排,并将指令通过邮件、即时通讯等方式下发给分公司或工地。这对于地域跨度较大的企业和战线偏长的项目是非常必要和必需的。

2、项目管理软件的应用

结合梦龙智能项目管理系统我们来看一下如何通过软件进行项目的进度控制。

2.1.1 制定计划

在制定计划前应做好以下准备: ①做出项目的工作结构分解(WBS) ; ②对各作业、工序进行具体分析, 估算作业所需时间; ③分析组成项目的各作业,制成工序表,明确紧前工序和紧后工序; ④确定里程碑。 如图1：梦龙软件绘制的进度计划网络图。

图1：梦龙软件绘制的进度计划网络图

做好上述准备之后,就可以利用软件工具制定计划了。与传统的手工制定计划相比,利用软件工具有以下优势：①数据计算更加准确、快捷,能够自动实时计算工期、时差等数据并标示出关键线路；②迅速、快捷地对网络图进行修改、调整,而工期、关键线路等会随着修改、调整实时做出相应的改变；③自动检测逻辑关系,并实时提醒,保证了网络图逻辑关系的正确性；④可以方便地从图库中引入已经存在的网络图,并进行网络图或工作的复制,同时可以自动生成流水,极大地提高了制图的效率；⑤随时对网络图界面进行调整，使其更加美观,这对于招投标来说非常重要。

2.1.2 添加资源

对于进度计划来说,资源是否能够合理分配至关重要,这就要求软件能够将资源和进度相结合起来,这就是使用软件进行动态控制的第2 个层次。梦龙智能项目管理系统提供了多种方式,方便使用者为网络计划添加资源,以制定出更合理的进度计划。

(1) 资源库提取法在修改状态下双击需要添加资源的工作,在弹出的工作信息卡中选择资源栏。资源分为“人力、机具、材料、其它”等几项,在资源定额库中点击人力资源、建筑类、普通工,选择工种,输入强度(每天需要消耗的人数) ,进行添加。接着进入统计栏, 统计总费用,系统自动将该工作所需费用及人工日进行汇总。如图2：资源添加示意图。

图2：资源添加示意图

(2) 用户自定义法通常应用在实际招投标工作中,由于时间紧迫,不能采取给每项工作输入资源的办法。此时可以采用自定义方式添加资源,通过经验和累计数据按时间段进行添加。

2.1.3 实时动态控制

针对项目实施过程中影响因素多、变化多的特点, 使用梦龙智能项目管理系统可以很容易地实现项目的实时动态控制。

(1) 生成实际进度前锋线

首先,需要确定计划检查时刻。检查的时刻需要根据项目的实际情况科学地制定,以确定合适的检查周期。周期过长,容易使项目进度失去控制;周期过短,容易造成各种资源的浪费。然后,将每项生产任务的实际完成情况以百分比的形式输入计算机,计算机自动将每项工作在计划检查时刻的实际进度所达到的前锋点连接成1 条折线,即实际进度前锋线。前锋线在计划检查时刻左边的为滞后项目,在右边的为提前完成项目。此时,我们对项目当前的进度就有了直观的掌握。如图3：前锋线示意图。

(2) 前锋线拉直

即将所有工作以计划检查时刻为新的开始日期,按完成工作量的百分比重新确定各项工作所用时间,并重新计算关键线路。在梦龙项目管理软件中,此过程只需按下一个命令,即可由计算机瞬间完成所有的计算和绘图。此时,我们将看到按照实际的进度情况重新制定的工程计划。如图4：前锋线拉直后的进度示意图。

(3) 分析调整

在生产计划会上找出产生新的关键线路的原因并加以分析。以关键线路为计划调整目标, 由生产、技术、材料、预算等部门以费用最低为原则进行计划的调整,尽量在单项生产任务中完成调整工作。对于调整单项生产任务难度较大的项目(多为客观原因造成) ,将调整范围扩大到一项或多项紧后工作中,将各项工作一起调整,将客观原因尽量转化为可调节的主观原因,直到将关键线路调整到与原计划关键线路相一致。由于在调整过程中,网络图一直随着调整而变化,因此这时下一步的生产计划网络图编制工作也已经完成,并且下一步计划中的工作重点也已明确。生产调度人员可按新计划和重点工作合理调度, 以保证计划的完成。按照新的计划执行一段时间至下一个汇报时间, 录入此时每个工序的实际完成率,又得到1 组前锋线, 此时即可进行新一轮预测,直到预测结果与计划相符合为止,这与PDCA 循环理论一致。在整个进度控制与调整的过程中,项目进度始终处于动态可调整的状态,便于项目经理对项目的总体控制和管理。

3、结语

软件日常工作计划篇8

关键词：工程项目管理；软件；运用

中图分类号：E271文献标识码： A

软件应用作为企业在新时代中的重要生存武器已经被人们广泛认可 ，但是各个企业在应用过程中仍有许多问题 ，而且各个企业在不同领域的发展也是差距很大 ，所以普及软件知识对于各个企业的工程项目管理十分重要。在实际的工作中，将一个工程项目的管理看作是一个复杂的系统工程一点都不过分。尤其是在大型的工程项目中，工程量就更大，这个工程系统就更为庞大。在系统工程中，项目管理质量的高低主要取决于采用管理技术的高低。而与工程项目管理有关的管理技术主要有进度管理、质量管理、造价管理以及目标管理等。纵观这些技术，都是以手工为基础的，应用在项目管理中取得的效果并不是很理想。而结合IT技术的项目管理软件P6可以大大简化管理流程，获得意想不到的效果。因此对工程项目管理的软件综合应用进行探讨是非常有必要的。

1工程项目管理的内容和功能

1.1工程项目管理的内容

一个完整的工程项目管理过程主要包括五个环节，预测、决策、计划、实施并控制、控制反馈等环节。具体来说，工程项目管理的主要内容可以细分为以下过程。战略制定、综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理等等。

1.2工程项目管理软件的功能

工程项目管理软件由各类不同的功能模块构成，一般有信息输入模块、数据分析模块、数据存储模块、信息实时查询模块、图形图像处理模块、报表输出模块等等。通过这些模块来实现工程项目进度控制、人力资源配置、资金合理调配、项目成本控制以及项目分析、项目风险识别和控制等诸多功能。工程项目进度控制是基于进度计划，在项目实施当中，预测出干扰项目的因素，并且对这些因素进行跟踪监控，一旦预测或者发现偏差即时采取相应的控制措施加以调整，使实际结果达到预期目标或者减少与预期目标的偏差。项目管理软件的核心功能是进度计划，软件通过合理的计划网络，将计划进度与实际进度进行对比，识别当前状态并分析进度不一致的原因，及时调整影响因素的各种参数，以对资源进行重新调整。对于人力资源配置功能，工程项目管理软件在提高人员管理水平方面有有显著效果，通过项目的资金、计划、进度以及质量等方面来对人力资源做出合理的规划，组成合理的项目组织结构。此外项目管理软件在收集充分的信息时，能自动建立起智能化判断的知识库，以对项目成本进行分析，实现项目资金合理高效调配。

2工程项目软件在推广过程中遇到的问题

虽然工程项目软件的作用已经显而易见，但是在真正运用和推广过程中还是有很多问题的。首先，工程项目管理软件的普及度还远远不够，企业管理层的意识还不够高，很多中小型企业还是没有意识到软件的重要性。而且落实到实际中时，一些企业还是没有积极的态度，不愿承担过高的软件费用。某些企业虽然使用了管理软件，但是大多不是主动运用软件，而是属无奈之举，也就是说各部门的决策者没有主动自觉的行为。而且部分软件的价格对于一些中小企业确实是难以承担。由于在技术、管理、经济效益等方面的差距，不同企业在软件使用的深度和范围方面都大不一样，中小企业在资金、企业水平、硬件设施和人才运用方面都不能与高水平企业相提并论，所以一般不能拥有一个完整的项目管理软件系统，也因此不能像大型企业一样在这方面得心应手。而在一些大型企业和超大型企业中，管理层不能将软件与实际操作良好结合，某些企业空有完善的软件管理系统却不能将其作用发挥出来，造成企业资源的严重浪费，这种现象在很多大型企业里面比较常见，一方面是企业的管理制度不够完善，另一方面是能充分地使用这些软件的员工不够。

3针对以上问题的解决办法

对于中小型企业来说，不能承担过高的软件费用并不代表这些企业不能拥有一套整体的软件管理系统，软件管理系统对于一个企业来讲是实现高效率办公的最重要的手段，是企业实施科学的管理的重要的途径和体现。决策者可以只在某些重要部门运用高端的软件系统，而那些普通的部门可以通过人才培训来解决，一方面可以减少企业经营管理的成本，另一方面长此以来员工的素质和技术也会得到进步，企业经过稳步的发展终会建立一套完善的软件管理系统。

而对于大型或超大型企业来说，拥有一套完整的软件管理体系已经不是问题，但是管理层要做到把这些软件系统的作用发挥到极致。要将软件与员工的操作完美结合，员工要熟练掌握软件的工作原理和整个部门的工作流程，做到人机合一。管理层要将每个部门联系在一起，杜绝各个部门管理中的不科学、随意性大等现象，将项目管理与软件相互融合，最终做到先进的管理理念与企业的具体情况完美结合。

4工程项目管理中常用的软件

4.1 计划的编制

在P6软件中，对于各种工程项目的管理，进度计划的编制是采用编制不同 内容的多级计划。多级计划是编制一个计划，在EPS、项目、WBS、作业、步骤上形成从粗到细的、按照项目渐进明细特征的层层细化的计划，计划的层次远远 超过传统意义上的多级计划。而这一计划对不同级别的使用者来说反映不同的重 点，对于高层领导，多级计划是看见较高级别的问题，从宏观的角度看是否存在工期的滞后、费用超出的问题，而对于计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划。

项目进度计划编制及审查将工程分为四级进度计划进行控制与管理，各级计 划相互依存。二、三、四级进度计划工序间与工作分解结构编码( WBS )对应，需要注意的是各级进度计划相互独立，之间不要有网络关系，高级进度计划是低级进度计划的汇总，低级进度计划要符合高级进度计划的里程碑日。

4.2 计划的维护与更新

在计划编制完成后,需要对计划进行评估、分析和调整,如果存在着不能满足 合同或管理要求时,就需要对计划进行调整,以确保计划能满足实际要求。

（1）时间调整。查看最新的项目完成时间是否符合项目的必须完成日期，调整关键路径上的作业的总浮时中存在的负值。

（2）资源调整。核查是否存在资源用量超出限量的现象。另外,要根据资源直方图核查资源的使用是否做到尽量均衡。根据检查情况对资源进行平衡,资源平衡需要与时间进度安排一起进行,以达到时间进度安排与资源使用均能满足要求。

（3）建立目标计划。调整后的施工计划,经过相关的审批程序批准后,将该 计划作为整个工程施工的目标计划进行保存。当保存完成目标计划后将进行目标计划的分配以便于查询对比分析。

（4）目标计划的维护。只要计划进行了调整,就需要重新进行目标计划的维 护工作,维护的操作方法与前面叙述的方法相同。因为目标计划可以保存一定的数量所以只需在计划调整完成后进行目标计划的维护即可。

（5）计划的更新。施工三级计划需要按月进行数据的更新和反馈，施工四级计划需要按周进行数据更新。更新主要包括:进度、费用、工程量等情况的更新及汇总数据,最后还需要对计划进行总体更新,以便计算出作业状态等内容。

（6）汇总。完成总体更新后,将所有的数据进行汇总,从而达到PV模块与PM模块的同步以及在PV模块中反映出汇总数据情况。

5结论

软件在工程项目管理中的应用目前正处于重要阶段，是机遇也是挑战，企业管理者应认识到软件在工程项目管理中的巨大作用，企业管理者要具备长远的眼光，将工程管理软件普及到每一个部门，各个层次的决策者要相互沟通合作，深入长远的将软件作为工程项目管理的核心。拥有了扎实的软件基础企业才会在残酷的竞争中占据不败之地。

参考文献：

软件日常工作计划篇9

 关键字：施工计划，项目管理，动态管理，project 2010

中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：

编制施工进度计划，是为了指导施工并控制项目的总体施工进度，使其始终处于受控状态。依据运用Project 2010软件对有关项目施工进度计划的动态管理，简述运用Project 2010 软件对工程项目进度计划管理控制的一些具体做法。 施工进度计划的编制与管理工作是一个动态管理过程。施工进度计划编制完成，工程项目开始施工后，为实现工程项目实施的预期目标，有必要定期（或不定期）对实施情况实施跟踪管理。根据施工的实际进展情况，及时发现问题，及时修改、完善原定的施工进度计划。Project 2010 软件为我们实施上述工作准备了较为完善的工具和相应图表，在实际工程项目中对施工计划的管理主要体现在以下几个方面：（1）比较基准。为了有效地积累工程项目的管理经验，我们可以创建一个体现项目预期进程的比较基准计划。随后，如果要使用 Project 软件跟踪实际的进度，则可以使用比较基准将项目的最初计划和项目的实际进程进行比较，可看到哪项任务早于或晚于计划开始，哪项任务花费的时间比计划的要多。这些信息有助于防止将来项目计划中出现的问题，作出更好的时间估计，还可以发现并解决二者之间存在的差异。项目结束后，可以将此比较基准计划应用于以后的类似项目，这会使项目的日程排定更加准确。在保存计划文本时，系统会提示是否保存为有比较基准的计划文本，为实施跟踪作好准备。（2）跟踪甘特图。单击“视图栏”上的“甘特图”子菜单，点击“跟踪甘特图”，指向“视图”菜单中的“表格”子菜单，然后单击“差异”命令，向右拖动分隔条以显示差异域。跟踪任务是否按时开始和完成非常重要。拖后开始或完成的任务通过延迟相关任务的开始日期或完成日期，可以使整个项目脱离日程。提前开始或完成的任务可以为落后于日程的任务腾出资源。 Project 2010 软件将使用输入的实际值来重新排定项目中的剩余部分。

（3）更新任务。指向“工具”菜单中的“跟踪”子菜单，然后单击“更新任务”命令，在“实际”下的“开始”框和“完成”框中键入日期。输入任务的实际开始日期或完成日期将更改该任务相应的目前规划日期。但是，比较基准日期并不受实际日期或目前规划日期变化的影响。如果多个任务按时开始和完成，则可以一次为所有这些任务设置实际开始信息和实际完成信息。具体方法是：在“任务名称”域中选择按时开始和完成的任务。指向“工具”菜单中的“跟踪”子菜单，单击“更新任务”命令，然后输入任务的实际开始日期与实际完成日期。“跟踪表”、“跟踪”工具栏、“更新任务”对话框、“任务信息”对话框，供我们输入任务实施的实际执行工期、剩余工期以及已完成任务百分比等数据信息。如果知道任务进行的天数并且任务正按计划进展，则可以输入该任务上已完成的工期来跟踪进度。输入任务的实际工期时， Project 2010软件将更新实际开始日期、任务的完成百分比和日程中任务的剩余工期。（4）资源导向日程排定。使用资源导向日程排定方法时，不应该更改任务的目前排定工期或实际工期。替代做法是：调整资源的工时量或资源单位来更改任务工期。（5）进度线。它是一个可视描述工具。对于一个给定的日期，Project 2010软件画出一条连接正在进行中任务的线，建立一个线形图。利用该线形图，可直观地判断任务实施的超前或延迟情况。如果要为项目进度创建一个可视化的表示方法，则可以在“甘特图”中显示进度线。对于给定的进度日期，Project 2010软件 绘制一条进度线，来连接进行中的任务。并由此在“甘特图”中创建一个图表：对于落后于日程的工作有指向左方的峰线，对于提前于日程的工作有指向右方的峰线。峰线到垂直线的距离指示在进度日期上，任务提前或者落后于日程的程度。我们还可以为项目中不同的日期显示多个进度线，并可以改变线的外观。还可以相对于实际计划或者保存的比较基准计划来显示进度线。（6）报表和自定义报表。单击“项目”菜单栏，选择“报表”子命令，再选择“当前操作”项，即可出现：“未开始任务”、“即将开始的任务”、“进行中的任务”、“已完成的任务”、“应该已开始的任务”、“进度落后的任务”等六个信息窗口，我们可以选择其中任一项来考察计划的执行情况，并且经编辑后输出报表。对于自定义报表，我们可在选择“报表”子命令后，选择“自定义”项，即可出现：“关键任务”、“阶段点”、“任务分配状况”、“谁在何时做什么”、“预算报告”等二十五类自定义报表以供选择，我们可根据实际情况，选择其中的一种或多种报表来满足实际需要。调整相关要素形成新的计划。运用有关工具、图表对已编制的计划实施跟踪或根据实际施工进展，发现计划存在不完善或存在错误之处后，我们就可以使用Project 2010软件的编辑功能，增、删任务；修改任务的开工、完工时间；改变任务之间的逻辑关系等形成新的计划。然后，根据新的计划，继续实施跟踪，根据新的问题，再次进行修改、完善。如此循环往复，从而使我们编制的计划更加符合实际，更具指导作用。

通过Project 2010项目管理软件对施工计划的管理控制介绍，在实际工程项目管理上，我们完全可以借助计算机来实现施工计划诸多方面的实时动态管理，做到整个项目自始至终信息化管理，在提高项目管理水平的同时，也挑高了管理效率，尤其对以后工程项目管理上积累了更全面、更科学的可参考经验。

参考文献：1.张振虎;孙虹;Microsoft Project 2003在工程建设进度管理中的应用[J];江苏建筑;2011年04期

软件日常工作计划篇10

关键词：计算机；实训室；维护方法；技巧

随着我国对教育事业的不断重视，计算机技术的日新月异的发展，各类高职院校为了满足人才培养目标，组建计算机实训室，不仅培养学生的计算机操作能力，也为今后的职业能力的提升打下基础，达到较为理想的教学效果。但是在日常使用中，常常会出现各类计算机故障问题，要及时合理进行专业维护，结合计算机的使用情况，提升维护技巧，进而提高计算机的使用效率，发挥最大的利用价值。

1加强日常管理，建立科学管理措施

1.1建立一套完善的计算机实训室规章制度和管理体系。为了保证计算机的正常使用，学校要加强日常管理工作，完善计算机实训室的管理制度，管理制度的内容具体包括：《计算机实训室日常管理制度》、《计算机实训室操作规范》、《实训室计算机使用规范》等相关的配套制度。1.2加强计算机实训室日常管理力度。定期对计算机相关设备进行全面检查和维护。有条件的高校可以在计算机实训室安装监控设备，对计算机在使用过程中进行全程监控，对违反相关制度的行为进行及时的纠正。计算机实训室的用电安全是重中之重，因计算机耗电大，用电比较集中，严禁乱插乱拔，不使用其他电器，每日关门前工作人员要对电源进行认真检查，以防火灾。1.3明确责任划分，共同管理维护。划分实训室使用中教师和学生的责任，形成硬性指标，规范师生的使用行为，合理使用计算机，延长计算机的使用寿命。此外，计算机管理人员要做好维护工作，制定计算机检查维护表，做好维护计划和日常维护记录，提高计算机实训室的综合利用率。

2提升维护技巧，提高设备利用率

2.1加强系统的备份与还原，通过加装硬件还原卡的方式，保持计算机的预设功能，无论做任何修改，都会保持计算机的固定设置和内容，很大程度上避免了病毒的侵害，为系统安全稳定运行提供保障。此外，也可以在计算机中安装一键还原软件，一旦计算机发生问题或是需要恢复的情况下，可以进入软件后选择恢复备份状态，即可实现计算机的备份与还原。2.2提升应对各类计算机故障的技巧及策略。1）硬件故障。所谓硬故障是指电脑系统中的硬件设备在机械方面或电子线路、电子元件等方面发生故障或者受损，硬故障的产生往往会导致计算机无法正常启动。主要有以下几个方面：电源故障、主板故障、声卡故障、内存故障等。电源故障主要表现为风扇不转动、开机无反应，首先应仔细检查计算机实验室内的电源设备，电路是否出现故障，其次还可能是主板的CMOS电池，对其进行放电。主板是硬件的重要组成部分，主板在启动失败时无显示；CMOS设置无法保存；在Windows中安装主板驱动程序后崩溃；CMOS设置时会出现崩溃现象；主板COM端口或并行端口，IDE端口失灵。内存出现故障都表现在开机的时候屏幕没有显示，并伴随着滴滴的声音，或者计算机在启动的时候计算机进行自检的时间漫长或者停止自检。检查计算机内存故障的方法是把计算机的内存条小心拔下，使用软橡皮对内存条针脚部位进行慢慢擦拭，擦拭之后重新安装到计算机内。2）软件故障。普遍的计算机软件故障主要有：显示器显示不能进人系统无法开机、程序软件出现罢工、杀毒软件之间存在冲突导致死机、IT菜单异常、系统文件丢失、计算机运作极为缓慢网页无法正常打开等。需要指出的是在维护的时候出现的最为频繁的是开机问题、杀毒软件存在冲突以及电脑中毒等。软件故障发生的原因主要有以下几种：一是内存管理的不恰当；二是计算机系统配置之间存在冲突；三是CMOS的参数设置不对。常见的软件故障排除方法有安全模式法、软件最小系统法、程序诊断法以及逐步添加/去除软件法。3）网络故障。计算机在使用过程中常出现网络故障的问题是网络连接不通，故障情况主要是：网线连接点松动，没有插严，网络数据不能正常传输；主板和网卡的连接口出现松动，只需把网卡插紧即可。