工程预算管理论文十篇

工程预算管理论文篇1

全面预算管理是指基于全员即全部利益相关者、全过程即工程造价的每一个环节、全方位即综合性的对工程造价进行管理的模式，这种管理模式对于促进工程造价控制具有重要的现实意义。

(一)全员参与提升了工程造价管理能力全员参与不仅包括建设单位人员参与管理，而且包括项目设计、招投标单位（如通过第三方委托招标等）、施工单位以及监理方等多个主体在内参与工程造价控制，首先，从建设单位职工来看，作为投资方，建设单位职工必须积极行动推动工程造价控制，只有这样才能实现单位成本控制目标。其次，从其他利益主体来看，他们或者接受建设方的委托，或者需要通过市场竞争来获取建设项目参与权，这都需要发动全体职工参与工程造价控制，以提高市场竞争力，获得建设方等市场主体的认可。

(二)全过程管理提升了工程造价管理能力工程造价涉及到项目设计、招投标、施工、竣工验收等环节，只有每一个环节或者说每一个过程都落实到位才能做到工程造价的全面控制，而全面预算管理则可以达到这一目标。实际上，工程造价各环节是相互联系的，如项目设计阶段成本控制情况会对原材料采购、施工等带来重大影响，特别是项目设计不合理导致后期设计变更等可能引起工程造价大规模变动；再如招投标阶段工程造价管理也会带来重要影响，这主要表现在对可能影响工程造价的因素进行控制等方面。

(三)全方位执行提升了工程造价管理能力工程造价控制最为重要的在于执行，如果执行不到位则工程造价控制可能难以落实，全方位管理理念则有助于工程造价的落实，通过全方位的宣传、全方位制度的完善与全方位的监督管理，能够形成一个完备的制度框架体系，推动工程造价管理水平和管理能力的提升。以全方位宣传为例通过在设计人员、管理人员、现场施工人员中的宣传，能够帮助他们树立正确的工程造价控制理念，并用这种理念指导具体的实践活动，从而能够达到造价控制的目标。

二、全面预算管理在工程造价中应用面临的挑战

当前，全面预算管理理念在工程造价中尚难以得到全面的应用，这主要是由于利益主体的驱动、制度的缺陷以及工程造价本身的复杂性所决定的。

(一)各主体利益博弈导致全面预算管理难以实施工程造价控制涉及的主体多，总体来看分为委托方和方，从委托方来看，力求通过工程造价控制降低建设成本，但委托方内部职工可能为谋求个人利益如工程“回扣”等而采取放松管理、提高工程造价等行为，这就会形成一种博弈，难以实现“全员”参与的目标。特别是，在部分情况下，项目招标方与合同签订主体并不一致，即招标方只负责确定承包主体，但对于如何签订合同、合同价款如何约定等内容未明确，这就使得建设方或者说委托方可能单方面的利用合同来变更工程总造价。从方来看，除约定总结或者规定最高限额造价等方式外，在发生各种可能影响工程造价的行为时可能积极谋求通过变更签证等方式提高工程价款，或者通过拉低工程质量等方式降低工程总体造价，这实际上也是全过程、全方位、全人员参与面临的挑战。当前，我国大量的建设项目存在变更签证甚至设计变更的问题，其中不乏利益主体为获取更高利润水平而采取的行动。

(二)制度体系的不健全影响全面预算管理执行制度体系的不健全主要表现在管理制度、责任落实制度与责任追究制度不健全等方面，这也会影响全面预算管理理念的执行。从管理制度来看，虽然各主体都强调成本控制，但不同的主体在制度上不衔接、不配套，如建设方的工程造价控制制度无法在承包方执行，即使从单位内部来看，工程造价控制制度也存在虚化问题，即没有形成细化的、可操作的管理制度，而是宏观性的制度。从责任落实制度来看，工程造价涉及的主体多、环节多，现行制度难以将各主体的责任完全予以明确，这就容易导致责任缺乏明确主体等问题，如工程设计中由于设计人员个人喜好等导致在原材料采购上提出了特殊要求，加大了采购成本，这可能就是由于责任落实不到位所致。从责任追究来看，部分影响工程造价的因素无法通过制度予以明确，因此，即使有明确的责任主体也难以进行责任的划分，如对于监理方与施工方合作提高工程造价的行为，如果签证齐备则难以追究相应主体的责任，这也加大了工程造价控制的难度。

(三)工程造价的复杂性影响全面预算管理执行工程造价会受到多种因素的影响，主要包括原材料、人工、机械等直接成本因素，技术等间接影响因素以及工程市场供需情况等的影响，这些因素都会影响全面预算管理的实施。从直接成本因素来看，原材料、人工、机械等费用容易受到市场因素的影响，其中人工等费用长期保持一定的增速，这就使得工程造价可能会随着市场因素而变动，进而给造价控制带来影响。从技术水平来看，施工水平、工程设计水平等都会对造价带来影响，如当前出现的钢结构建筑等可以有效的降低建筑物到期后的处理成本。从市场供需来看，如果建筑企业数量多、竞争激烈，则可能会通过降价等方式来获取市场，反之则可能会通过涨价来获取市场。实际上，目前我国建筑业行业内部企业数量多，截止到2014年6月底，在A股上市的建筑类企业数量就达到60个，由此可见市场竞争之激烈。

三、促进全面预算管理在工程造价中应用的思考

做到全员、全过程、全方位的推行工程造价管理，必须创新理念树立成本控制意识，完善制度强化工程造价管理，强化监督与考核推动工程造价控制落实，以此形成一个完备的体系，达到推行全面预算管理的目标。

(一)创新理念树立成本控制意识意识是行动的先导，只有树立了全面预算管理理念才能应用这一理念，才能更好的指导工程早课管理工作。首先，要加强对全面预算管理理念的宣传，有关单位要通过宣传栏、企业内部网站、内部刊物等渠道展开宣传，特别是，可以结合工程造价管理的各个环节撰写专门的文章，引导相关责任主体了解工程造价管理。其次，要加强全面预算管理理论的学习与培训，相关责任主体要编制学习材料，并组织相关个体学习、了解这些材料，甚至展开集中培训，帮助他们树立全面预算管理理念。

(二)完善制度强化工程造价管理制度的完善主要包括相关的管理制度、监督管理制度等制度，其中最为核心最为关键的是要从全面预算管理理念出发，制定一个可操作的管理方案。首先，要对单位工程造价的基本现状、发展环境进行分析，即了解全面预算管理在工程造价中应用的基本情况，指出其中存在的问题，分析未来的发展潜力或者说应用重点。其次，要明确应用全面预算管理的基本原则、指导思想，以此指导、规范整个工程造价活动，统一工程造价管理思想。在此基础上明确工程造价控制的目标，一般而言可以根据同类型工程项目的造价总额，分析当前技术、成本等的变化确定控制目标。再次，要明确工程造价控制的基本路径，即要明确通过设计、招投标、施工、竣工结算等流程中所要采取的方法，明确如何让全体人员参与，如何实现全过程管理等。

工程预算管理论文篇2

摘要：目前，我国建筑工程造价管理在管理体系、计价方法、计价依据及管理手段等方面作了许多改革，使沿用多年的概预算定额从指令性转变为指导性,根据市场价格和科学合理的资源配置来预测工程造价，在工程建设实施阶段引入竞争和激励机制,以节约投资、降低造价。

关键词：概预算；编制；工程造价

一、提高概预算编制质量的措施

（一）加强管理

为了提高概预算的工作质量，把对概预算的静态管理变为动态管理，变“把关型”为“预防型”，不断总结并找出概预算编制过程中容易出错的原因，对概预算编制中应注意的问题给予高度重视，以防患于未然。同时变“把关型”为全过程的全员全面管理，严格贯彻执行“3个环节”管理程序(即事先指导、中间检查、成品校审)，根据概预算编制过程的实际情况，在影响概预算质量特性、关键部位或薄弱环节设置基础单价的计算、单价表的编制和单项工程的投资3个“管理点”。把影响概预算质量的制约因素消灭在萌芽状态，实现以防为主的自我质量控制，同时建立“质量信息卡”，对中间检查出的问题逐项记录、分析原因、制定对策，从而达到提高概预算成品质量的目的。

（二）提高人的素质

在过去的传统质量管理中，对质量的认识倾向于狭义的质量概念，对人的素质、工作质量重视不够。因为概预算不像设计画图那样，局部修改不致影响全局。概预算人员责任心不强，一旦基础单价有误，工作不细心，费率、小数点、数字位置颠倒等出错，会致使全部编制工作都要返工，造成人力、物力的浪费，拖延设计成果的出案时间。所以，必须贯彻“以防为主，防检结合，重在提高”的管理原则。在概预算编制过程中重点抓人的因素，通过提高人的素质来提高工程质量，通过提高工作质量来保证产品质量。

由于建筑工程形式多样、种类繁多，施工因素千变万化，施工方法多种多样，就是对概预算非常熟悉的编制人员，在工作中也难免会有一些疏漏和遇到一些难以处理的棘手问题，加之目前新材料、新工艺、新方法和新技术不断涌现，必须查阅大量资料，重新学习新的知识，才能较好地完成概预算工作任务。所以，提高人的素质、加强责任心是非常重要的。

（三）严格按编制规程编制概预算

概预算编制必须遵循一定的编制程序，即:（1）搜集资料，拟定工作计划；（2）计算单价；（3）编制单项工程概预算并汇总总概预算三个步骤来完成。

（四）应用计算机进行编制

建筑工程概预算编制是一项连贯性强、抄录计算量大且非常烦琐的工作。在以往的手工编制工作中，概预算编制人员不得不在大量的定额条目及各种计算表之间进行反复抄录和校对，在大量的简单重复计算工作中耗费了许多的时间和精力，不但效率低、速度慢，而且经常出错，与相关专业的设计工作很不协调。在这种情况下，改进和提高概预算的编制手段非常重要。随着我国经济体制改革的深入，建筑工程设计行业被逐步推向竞争激烈的设计市场，设计单位要想占领市场、拓宽市场，就要求设计单位及时准确地提出高质量的设计成果，提高自己的信誉，工程概预算作为设计的一项重要组成部分尤为关键。建筑工程建设项目目前已普遍采用招投标形式，也要求建设单位和施工企业能及时准确地编制工程控制价和投标报价。这些都要求概预算编制工作有大的改进，要改变传统的手工编制方法，利用计算机这个现代化的计算工具来辅助完成建筑工程概预算的编制是很有必要的。这是提高概预算编制工作的效率和质量的根本保证。

（五）编制过程中应注意的问题

1.人工土石方工程中运距的计算，要按上下坡折距(见定额附录中的规定)计算准确，特别挖填方折距应取其重心位置，千万不可按最大深度乘折算系数，且折距后应按定额中的运距单位计算。

2.洞挖石方中洞内与洞外的运距要分别计算。

3.土石方运输应把“装、起、卸”的运距计算在内，否则容易算重。

4.编单价表在综合几个定额时，要注意其计算单位，不同单位必须划成同一单位。即要注意自然方、松方、实方之区别，其相应的折算系数在定额附录中均有，应熟悉并掌握。

5.危险品，运费计算不仅单位运价高，而且必须考虑毛重系数1.35和不能满载系数0.8(指公路运输)。

6.定额规定的高程系数，结合工程所在地的实际高程调整定额；否则，高程对人工、机械效率的影响就会忽略，造成工程概算包不住。

7.单价表的计算依据一定要写清楚，简单明了、完整；否则，校对时费时间、审查时说不清。

二、影响工程投资的几大因素

（一）材料预算价格

在建筑工程中所用到的材料品种繁多、规格各异，在编制材料的预算价时不可能逐一详细计算，而是将施工过程中用量最大或用量虽小但价格昂贵、对工程造价有较大影响的一部分材料作为主材，常见的有水泥、木材、钢材、汽油、柴油、火工产品、砂石料。

在计算材料预算价格之前，应认真收集基本资料，使编制的材料预算价格符合实际。通常需要根据工程所在区域建筑材料状况、对外交通条件以及已建工程的实际经验和有关信息，根据节约资金的原则，选择合理的供货地点、各种物资供货比例及其材料的价格、合理的运输方式等。

砂石料在建筑工程中用量大，对工程造价影响很大，在编制其单价时应深入现场调查，认真收集地质勘探、试验、设计资料，掌握其生产条件、生产流程、运输方式，正确选用定额进行计算，以确保砂石料单价正确可靠。

（二）费率取用标准必须符合现行规定

在编制不同部门的概预算时，必须按各自有关部门的定额和现行规定、编制办法编制概预算，不得张冠李戴。

（三）正确使用定额和选用定额子目

在编制工程概预算时，由于设计阶段不同，选用的定额也有所不同，在各阶段定额不全的情况下，要注意定额的过渡系数。

在选用定额编制工程概预算单价时，应根据施工组织设计规定的施工方法、工艺流程、机械设备配置、运输距离，选定条件相符的定额。同时，要对定额的总说明、章说明、节说明及附录内容认真阅读掌握，熟悉各定额子目的适用范围、工作内容以及相关的定额系数的使用方法。

由于每个具体工程项目施工时，实际情况和定额规定的劳动结合、施工措施不可能完全一致，这时应选用定额条件与实际情况相近的规定，不允许对定额水平作修改和变动。当定额条件与实际情况相差较大时，或定额缺项时，应参考按相近行业的有关定额进行补充，不能随意变更或增减。

在使用定额编制概预算的过程中，要密切注意现行定额的变化和有关费用标准、编制办法、规定的变化，做到始终采用现行定额和规定。

（四）工程量计算

工程量是影响工程造价的主要原因之一，工程量计算得正确与否，都将给工程造价、经济指标带来很大的影响。所以，工程量的计算，必须严格按设计图纸的几何轮廓尺寸及定额附录规定的阶段系数计算。

（五）科学求实

概预算专业人员在编制概预算时，应坚持原则，科学求实，深入调查研究，充分收集掌握第一手资料，了解工程设计及施工条件，正确应用定额和现行规定，做到量足、价适、费准确，坚决制止巧立名目、高估冒算及搞“钓鱼工程”概算。但又不能少算漏算，要打足投资、不留缺口。

工程预算管理论文篇3

在编制工程预算的过程中，为了确定最优的方案，应当对诸多方面的经济因素综合予以考虑，建筑企业是以获取经济利益为主要目的，因此编制工程预算就是追求企业利益的最大化的手段之一。所以，工程预算编制过程中必须综合考虑各个方面的因素，要采取各种有效的办法使建筑成本尽量的降低；同时要重视施工进度与施工的质量，与成本综合权衡。不断优化施工方案应对相关影响因素予以全面考虑。遵循准确可靠的预算原则，在工程预算中要遵循准确可靠的预算原则，以保证工程预算工作能够切实立足于实际情况，确保具有可靠和准确的预算数据。因此，在编制工程预算的过程中，及时获得建筑市场的相关资料，深入了解建筑行业的信息，预算人员可以通过对实际情况调查研究来开展各种情况的预测，同时为了得到准确可靠的预算结果要大量分析客观数据。通过上述过程，使施工技术和经营管理与工程预算紧密结合，促进施工技术和经营管理水平的提高。在提升经营者管理能力的基础上保证施工技术发展与完善，只有这样才能使企业的建筑成本降到最低限度。

2.工程预算的主要作用

工程预算在诸多方面发挥着重要作用，从总体上来看主要涉及以下几方面：工程预算是对建筑工程造价、项目投资进行控制的基础；工程预算能够在对设计方案分析和设计的过程中提供指导；工程预算能够对标底和投标进行有效管理；工程预算能够在编制施工组织设计的过程中提供指导；工程预算能够为工程结算提供相应的依据；工程预算能够对施工单位的经济活动进行分析。

3.工程预算在建筑工程成本管理的重要作用

3.1工程预算能够对设计方案进行经济技术分析

建筑计划的目的是为了确定一个项目的规模方向、内容、进度和效果，应以建设工程的工程预算为基础进行建设计划的编制，以确定在建筑工程中所使用的全部费用以及建筑材料使用数量。工程预算既能确定投资额为编制建设计划提供正确的指导，还可以作为设计方案技术分析的重要工具。建筑计划是对建筑期间固定资产生产规模加以计划，同时将预算结果作为基本建设投资控制的最高限额，在未经批准的情况下，切勿在工程建设过程中突破这一限额。在建设项目的方案设计出来以后，要综合比较基本建设工程预算中的总造价指标、单位面积造价指标以及单位产品成本指标等，应不断督促设计人员改进设计方案中的不足之处。此外，为了降低原材料的消耗，应当全面分析基本建设工程预算的实物消耗量。

3.2科学的进行经营决策

以工程预算为基础数据通过有限资源在不同方面中的应用进行合理规划，企业管理者能够实现企业利益的预测，同时要根据市场动向和企业全局发展实时预测对各项预算的影响，保证企业经营决策的科学性，从而在满足市场的需求基础上提升企业的综合盈利能力。

3.3引进并创新成本控制技术

在完善预算控制和把握设计标准的过程中要提高成本控制的有效性，做好工程质量及施工安全工作，在工程施工不断推进中防止安全事故的发生。除此之外，在预算的过程中应当对成本控制办法予以创新，采用多样化的建设手段，通过借鉴现代化的建设手段提升自身的建设能力，对各种建设手段进行成本对比，依据成本、进度、质量、安全综合评估，强化成本控制。

3.4重视工程建设施工的发展前景的规划

在充分的确定自身发展目标的前提下认清建设标准，通过造价的控制以及新技术的引用来提升自身的建设能力，同时做好质量提升工作和创新技术的渗透工作，只有这样才能保证建筑业长期的顺利发展。由此可见，长期预算控制是十分必要的，尽快弥补编制工程预算过程中所存在的不足之处，切实根据建筑施工的具体情况不断完善工程预算编制质量，不断的提升自身的施工技术，使企业取得长远的进步与发展。

4.建筑工程成本管理中成本控制的有效措施

在建筑工程施工成本控制的过程中有很多的措施，应该将影响施工成本的主要因素作为控制重点。

4.1根据主要要素制定成本控制的计划

4.1.1控制人工费在生产要素中人占据着主要的地位，劳动力在生产过程中是必不可少的，人能够控制工程的质量以及完成工程所需要的时间，同时还能够对施工成本以及工程经济效益进行控制，以上这些都能够通过劳动力来实现。所以，应当在施工的过程中合理的分配劳动力，可以从以下几个方面来进行：首先，应当选择专业技术能力高、管理水平好的施工队伍，其次，能有效的管理、组织和合理安排工序避免停窝工现象提升工作的效率。然后，要对工作人员进行培训，这样就能够将工作人员的技术水平及管理水平提升上来。4.1.2控制材料费施工阶段进行成本控制工作，这对于工程施工是非常重要的，材料费在工程造价的总费用中占据了很大的比例，主要通过以下两个方面来对材料费进行控制。一方面，控制材料的用量，在施工项目中可以将施工预算中的材料分析量作为材料使用的主要依据，这样就能够精确的对材料消耗量进行预算，同时在回收剩余材料的过程中避免了各种形式的浪费，除此之外，可以通过新技术和新材料来减少材料的消耗。另外一方面，对材料价格进行控制，市场上不同时期和不同质量的材料价格且具有非常明显的差距，因此应当及时的获取市场信息以提高材料使用的性价比，合理安排采购时间，是非常有效的措施。4.1.3控制机械费设备数量和设备单价是工程机械费用的两个主要部分。应当在施工过程中合理的对设备进行分配，通过设备的充分利用来减少设备的闲置，这样既能提高设备的利用率还能降低设备的浪费，另外对于设备的检查与维护工作也要及时的进行，只有这样才能提升设备的使用寿命，达到节省成本的目的。

4.2设计阶段以工程预算为重要依据优化方案

以业主的要求以及周围的地理环境为基础，专业设计人员来进行绘制图纸。进行多方案设计、比较，工程预算作为方案优化、方案比选的重要工具使得设计各个方面达到最优设计，在设计阶段使造价得到有效控制。

4.3在施工过程中通过质量管理的提高来控制质量成本

在进行施工的过程中，不能一味的为了提高质量而增加施工过程中的成本，同时，也不要为了将成本降低就采用质量较低的产品，这样就有可能出现返工的现象。因此，应当平衡质量和价格两个因素，做到合理有效的控制。

5.结束语

工程预算管理论文篇4

1．1观念上轻视很多企业在导入预算时，缺乏成本管理意识，本质上不重视，不注重投资效益，尤其是在高层领导中表现特别突出。工程预算管理的政策规范性意识不强，对严肃性、重要性认识不到位，制度建设不完善，执行政策、制度力度不够。

1．2预算制订过程中的严重本位主义预算制订过程中的本位主义严重，总是考虑自己的利益，不能站在公司的总体利益上考虑问题。不重视工程项目的前期论证工作，导致项目规划设计不合理、投资估算漏项、估价偏低、投资估算与现实差距较大。

1．3预算执行过程中缺乏有效监控企业尽管进行了预算编制，但是没有做进度预警和分析，缺乏有效的监控。工程项目预算管理体制不健全，预算监督形同虚设，实施过程中投资分析不细致，变更手续不严谨，变更较多，导致投资增加。

1．4预算结果流于形式预算的结果没有得到很好的应用，流于形式。预算达成率不高，全过程跟踪审计力度不够，项目介入深度不足，没有及时对可能出现的投资增加进行有效监控并为管理层提供有效的参考和提醒。

2工程项目预算控制

2．1组织机构全面预算管理是企业实现资源最优配置和价值最大化的有效方法，加强工程项目预算工作主体的自我控制，使工程建设全过程得到有效管理和控制。企业要设立预算管理委员会，其成员由领导班子成员和相关部门负责人组成。单位主要负责人是工程预算管理工作的第一责任人。预算管理委员会下设预算管理办公室，负责办理预算管理的日常工作，协调解决预算编制、执行过程中存在的问题。要充分发挥预算委员会办公室的作用，设置专门岗位，配备专职人员，确保预算同工程进度相适应。

2．2预算编制在充分考虑企业发展战略的基础上，树立全面预算管理战略性地位的理念，工程项目预算编制是全过程、全方位，全员参与的管理活动，预算编制时一定要和行动计划紧密融合，建立管理导向的预算编制模式。要根据所属行业产业政策、投资决策及企业中长期发展目标和发展战略，编制投资规划，并在此基础上细化年度预算编制。同时，与预算的相关执行责任人签订业绩合同，把把关键的业绩指标分解到一年中的12个月份，让每个人都知道自己要完成的目标，并可将预算指标作为绩效考核的目标值。从而维护年度投资计划的严肃性，提高年度投资计划的执行率。

2．3预算分析与报告预算分析分为预算达成分析和预算差异分析。预算达成分析是实际完成的数量超过或等于预算目标，预算就达成了。反之则是预算的差异分析，如果实际数量大于预算，就是有利差异;如果实际数量小于预算，就是不利差异。差异分析要分析销售差异、生产预算差异，凡是需要预算的地方、关键核心的环节都要做预算差异分析。预算工作一定要忠于企业才能做好预算分析，进行差异分析后，每次要把达成差异写成预算报告，反馈给预算执行人。

2．4预算调整预算是企业内部的宪法，非特殊情况不能调整，一定要根据公司的业务现状进行调整，严格项目调整审批程序，项目实施过程中确需调整的需由设计单位出具调整分析报告，由跟踪审计单位出具详细的审核意见，并经项目单位集体决策机构决策审批，杜绝项目调整的随意性。(1)预算调整的前提条件主要有:董事会调整发展战略，重新制定公司经营计划;客观环境发生重大变化，如国家政策、市场环境;企业内部条件发生重大变化;发生因不可抗力而导致的事件;董事会或预算管理委员会认为必须调整其他事项。(2)预算调整的原则:预算调整的原则包括不随意调整和主动调整。不随意调整，就是不是公司上层要求调整就调整。主动调整，就是当公司预算的某些条件确实发生变化时，要主动调整预算。在实施过程中如存在项目规模和内容发生调整变化，初步设计建筑面积超过批复建筑面积5%，或施工图建筑面积超过初步设计批复建筑面积;建设地点变更;技术方案变更;投资额发生重大调整，投资概算超过批复投资估算15%、施工图预算或实际投资超过批复投资概算的，须由原设计单位编制项目调整报告，同时需由第三方造价咨询单位出具超支分析报告，严格执行项目调整变更程序后方可继续实施。

3持续改进策划

工程项目预算要进行持续改进策划，确定各个层次的改进计划和目标，使改进活动与组织整体目标保持一致。改进策划的目的是协调改进过程、预见变化、减少冗余和浪费，便于控制。改进策划包括定义改进的目标，改进组织的建立、资源配置、沟通等，并制定具体实施方案以实现这些改进目标，并综合和协调各种改进活动。

3．1改进策划内容改进策划内容包括分析原因、预测趋势、估计后果、改进办法，并包括“5W1H”:What—做什么?目的与内容;Why—为什么做?原因;Who—谁去做?人员;Where—何地做?地点;When—何时做?时间How———怎样做?方式、手段。

3．2持续改进实施成立持续改进小组，改进小组成员按改进计划的要求由专业人员组成并明确各成员的职责。按确定的持续改进计划对管理体系进行改进。改进实施过程包括组织、人员职责、沟通、物资与信息支持、运转协调和控制、实施反馈、实施记录。改进小组定期公开改进实施信息，广泛征集各阶层对改进的反馈意见，促进改进实施的有效性。改进小组按改进策划的节点进行改进检查，及时解决实施过程出现的问题，必要时，对持续改进计划进行修正。

工程预算管理论文篇5

1．1应编制上报工程项目分项预算方案

在编制工程项目分项预算方案前，各建筑工程项目管理部门应当认真组织对预算项目的前期论证，合理确定各项经费需求。具体来讲，就是各级预算机构应会同事业部门及财务部门，根据批准的规划、计划，提出预算项目并逐项进行可行性论证，进而再根据相应的测算依据和测算办法计算出所需经费。分项预算建议方案在上报时还应附上以下文件资料:一是批准的项目立项文件复印件;二是装备、物资采购计划批准文件复印件;三是工程建设项目的设计任务和项目经费概算。

1．2下达工程项目预算控制指标

上级建筑工程项目管理部门收到工程项目分项预算建议方案后，应根据批准的分项预算控制指标，将控制指标连同对分项预算建议方案的审核意见，通知相关财务部门以及下达工程项目预算规划的预算管理委员会。

1．3编报工程项目预算方案

各工程项目单位和部门收到上一级预算部门下达的工程项目经费分项预算控制指标和对分项预算建议方案的审核意见后，在限定的工作日内，对分项预算建议方案进行调整，拟制经费分项预算方案，经本部门领导批准后，并报上级管理部门审批。

2实行严格的工程项目预算咨询制度

在工程项目预算管理过程中，需要许多与工程项目预算有关的专家、学者的参与，他们是工程项目预算管理成功与否的智力保证。因此，为提高工程项目预算管理的科学性、准确性，也应鼓励专家和优秀技术人员积极参与，集思广益。具体办法是:建立工程项目预算咨询机构，实行工程项目预算管理咨询制度，给工程项目预算管理制定提供必要的参谋与咨询。可将工程项目预算管理中具有丰富实践经验和知识的人组成咨询班子如咨询委员会，采取下任务、定课题的方式，促进工程项目咨询人员深入调查研究，收集信息，为加强工程项目预算管理提供可靠的信息服务。一方面在制度上明确工程项目预算管理咨询机构的责任，要求其定期向有关职能部门提交工程项目预算管理的研究报告，并对如何加强工程项目预算管理提出建议，供职能部门和决策机构参考;另一方面，在制度上确立工程项目预算管理咨询机构在管理体系中的地位，规定无论是工程项目预算管理目标的确定、管理制度的确定，还是各项工程项目预算经费的审批和执行中的调整，职能部门和决策机构都必须主动征求咨询机构的意见。

3结语

工程预算管理论文篇6

关键词：预算；弊端；应对措施

在工程建设过程中，预算对于工程建设的经济效益具有直接的影响。工程建设的过程就是企业追求利益的过程。因此，为了确保企业所得到的经济效益，确保建筑的社会效益，在工程建设过程中，科学合理的预算管理就是建设的首要任务。工程预算贯穿于工程建设的整个过程，可以说其是工程建设的经济命脉。由此可见，强化工程的预算管理，抓住预算过程中存在的问题与弊端，提高工程预算的有效性对于工程建设来说是尤为重要的。

一 什么是工程预算

所谓的工程预算就是在执行工程基本建设程序的过程中，依照设计文件内容以及国家规定的指标、定额与各项费用收取的标准，对每一项新建的、扩建的、改建的以及重建的工程所需投资金额进行预先计算的相关文。在工程建设中，工程预算不可缺少的重要环节，在工程施工合同的签订、招投标的有效开展、基本建设计划的编制、工程项目投资金额的确定以及竣工结算等过程中，其都扮演这种要的角色，同时也是衡量设计方案是否合理、经济、科学的主要依据。

二 在工程建设过程中，工程预算存在的弊端

1.在预算管理的过程中，缺少项目建设全过程的综合管理思想

我国预算管理目前还基本处于阶段性管理的模式中，因而缺少项目建设全过程的综合管理意识。同时，相关的建设单位、施工单位以及设计单位之间缺少一套统一的、系统的造价管理标准，在交流沟通方面也比较匮乏，很少的参与到投资决策的分析过程中去。再设计阶段，相关的设计单位虽然对工程概算进行了精细化的预算，但是因为缺少对造价指标的约束，因此，造成投资变高以及设计保守的现象发生。在施工的招标阶段，不能对标价以及标底进行准确的估价分析，导致工程实施阶段因资金的短缺或成本管理的不严格是投资管理失去控制，延误工期。

2.预算管理工作者专业素质达不到要求

大多数的建设单位都是自我进行工程预结算的审核，自我的组织建设以及实行相关的监督管理，因此，各建设单位只有配备相关的专业人才来担任该项工作，才能进行有效的工程预算以及管理工作。但是在建设单位实际运作的过程中，除了一些大型的企业具备相关的条件外，大多数的企业是不具备该方面能力的，缺少专业的预算以及预算管理人员。相对与工程的其他岗位来说，预算管理人员的流动性比较大，通常在工程开始建设时才聘请相关人员，而等相关人员刚刚熟悉岗位工作业务后，工程也就要到交付阶段，该项业务被终止。若是预算的管理人员不能有良好的专业素质，那么就不能更有效的开展工作，不仅不能预算管理、造价控制提供便利条件，还可能给工程建设造成阻碍，影响工程经济效益。

三 如何加强工程建设的预算管理

1.综合的确定项目造价费用的构成结构

通过产品价值的构成进行分析，建筑工程的造价可以分成三个部分，分别是：盈利，劳动报酬的支出，物质消耗的支出，工程预算的造价能够充分的将产品价值的构成反映出来。现阶段，工程项目在造价费用的构成方面，把劳动消耗的部分整体上分成了两个部分，也就是将生产工人的劳动消耗算在直接费用中，相关的管理人员劳动消耗算在现场费用以及间接费用中，如此一来，就使工程在预算取费方面变得更加复杂。在市场经济不断发展壮大的背景下，应该将活劳动以及物化劳动有效的区分开，这样就能将预算的结构变得更加的简单化、易操作，并且有助于施工单位、企业在用工制度上进行优化与改革，进而促使我国在建筑工程的造价费用构成方面能够更加的国际化。下图1是部分工程建筑材料的预算结构表：

2.强化预算工作人员的专业素质，健全预算管理机制

在预算以及预算管理的过程中，若是工作人员所具有的抓也素质不能够满足造价的需求，那么在独立的处理工程建设以及工程技术的经济问题时，就不能果断良好的解决，也不能更好的控制工程的造价，更无法组织好各项目之间的关系，造成的后果非常严重。因此，在预算管理的过程中，首先应当对预算人员的资格进行审查，把好预算的第一道关。对于缺乏项目监管能力可是有要进行施工建设的单位，应当将此项工作委托于相关的权威部门进行执行，若是条件允许，建立一个完善的监管机构是最为有效的。下图2就是预算管理组织结构图。

当然，此机构必须要经过相关的部门批准，组成人员必须要有丰富的经验，并且能够代表施工建设的单位执行建设全过程的监管。如此一来，不仅能够节约财力、物力以及人力，使建设单位的预算管理能够向着高层次、科学化的方向前进。

三 总结

工程预算在工程建设的经济主线，它能够决定工程建设的经济效益，因此，在工程建设的过程中，对预算进行有效的管理是非常重要的。要想加强预算管理，就要抓住预算管理过程中存在的弊端，进而采取有效的措施进行解决，才能使管理走向科学化与规范化，促进企业发展。

参考文献

[1]徐光耀.建设工程施工现场成本管理[J].城市建设理论研究（电子版），2011（34）

工程预算管理论文篇7

关键词:铁路工程，标后预算，成本控制，施工成本

随着国家对铁路建设投入规模越来越大，越来越多的建筑企业涌入到铁路建设这一行业中，导致铁路建设行业的竞争越来越激烈。在激烈的竞争环境下，铁路建设企业为了得到工程项目的建设权，不得不进行压低中标价格，但这样的后果是企业的盈利较低。为了保证工程项目的盈利，铁路施工单位采取一切可能的措施来加强对成本的控制。其中标后预算控制方法是企业进行有效成本控制的方法。该方法需要建立有效的标后预算组织机构，具有足够的工程预算人员，从标后预算的编制入手，渐进式开展项目的成本分析和成本核算工作。在应用过程中，虽然取得了一定的成绩，但在实际执行过程中还是存在成本计算方法的不合理等问题，对铁路工程标后预算的实施效果产生了不利的影响。另外，随着人口红利的下降，材料成本和劳动力成本逐年上升，导致铁道建筑企业的盈利空间被进一步压缩，导致很多前期的标后预算项目出现预算值过度紧张的问题，很多铁路施工企业对标后预算方法的有效性产生怀疑。同时，关于标后预算的理论研究也时刻进行更新。标后预算从静态管理阶段发展到目前的动态管理阶段，如何应用到施工企业的技术密集型细化管理是值得技术管理人员关注的新课题。国内外虽然对标后预算的研究已经形成众多成果，并且涉及到标后预算的诸多方面，但是在研究过程中往往注重于企业标后预算的理论和应用结果，缺乏对新的环境下施工企业在标后预算的过程中存在的问题探讨和分析。本文通过对某铁路施工项目标后预算实施过程中存在的问题进行一系列的研究解决过程问题。

1标后预算的精细管理理论

21世纪初期，施工企业的标后预算方法开始实施精细化管理，为了保证标后预算的推行，建立了符合现代企业成本管理的结构体系，从技术方式到经济指标，再到考核兑现等各个方面都明确制定了详细的操作规程。标后预算的精细化管理在建立总公司、分公司和项目部三级管理体系的基础上，建立相对应的经济指标体系、企业定价计价体系、动态管理体系、技术方法体系和考核兑现体系，从而实现对项目成本进行精细化管理。

1．1标后预算的费用组成

根据我国相关的行业规范和国家的经济政策及相关的法律法规，铁路工程造价主要由四个费用组成。建筑安装工程费是铁路工程造价中最重要的费用，它包括了直接工程费、间接费、技术装备费、利润和税金等五个大的方面。第二类费用为设备购置费，包括与这些设备相对应的办公家具的购置费用。第三类费用包括土地补偿费、安置费、研究试验费、大型机械设备购置费等其他费用。铁道工程的固定资产投资方向调节税和贷款利息为第四类费用。为工程造价增长而预留的费用为第五类费用。对标后预算而言，建筑安装工程费不但是标后预算编制的依据，而且是标后预算过程中计算平均切块率的基数。所以，在进行标后预算的过程中，一定要根据实际情况，科学严谨的制定各项成本的预算，在基于铁道工程造价法律法规的基础上，做到对铁道工程进行标后预算管理的目的。

1．2标后预算的编制方法和实现体系

基于标后预算的成本控制方法主要分为现场调查、编制预算、执行预算和预算兑换四个部分。现场调查主要是收集施工组织设计、原材料价格、项目管理人员数量、配套的设备和设施等各类资料的信息，这些资料必须真实可靠、广泛详细才能成为标后预算的依据。标后预算的编制包含三个环节，首先是企业的合同部门根据合同进行标后预算的初稿编制，交于项目经理后根据协商结果进行修改，保证标后预算的落实。在执行阶段，公司以公司文件的形式下达到项目部，项目部通过阶段预算、日常检查和年度考核预兑现等措施，对预算的执行情况进行监控。在整个工程项目完成后，对项目的成果和各项经济指标进行审计，并对项目经理等核心人员进行考核。

2基于标后预算的工程项目成本控制

2．1工程项目的成本构成

铁道工程的工程项目的成本是从设计到竣工之间所产生的各种费用的总和，主要包括决策产生的成本、勘察设计费用、招标的费用成本和施工成本等四个方面。决策成本主要是在项目立项前搜集项目相关资料进行可行性论证的过程中产生的费用，勘察设计费用是铁路工程项目在进行勘察设计过程中产生的费用总和，招标成本主要是招标过程中产生的费用总和，施工成本主要是指标后预算费用，主要是指建筑安装工程费。施工费用占到工程总费用的90%以上，是工程费用的核心。

2．2影响工程费用的主要因素

1)铁路工程项目实施过程中所涉及的规模。工程规模越大，对资源的消耗就越大，必然会增加项目的费用。2)工程项目的质量要求。质量要求越高，对施工所需的材料、施工的工艺要求就越高，这些都可能提高项目的总费用。3)铁路工程项目工期。工期越长，产生的工程费用就越高，风险越大，从而增加工程的总的成本。4)原材料的价格影响因素。消耗的资源越多，包括各种施工的设备和人力等，消耗的数量和价格越高，产生的总的费用就越高。5)工程项目的管理水平。管理水映工程的组织能力，管理水平越高产生费用就越少，成本就越低。在基于标后预算的成本控制过程中，要充分考虑成本的各种影响因素，在预算过程中要进行详细的估算，实施过程要实时监控这些影响因素，对出现的各种问题进行及时的纠正，从而降低工程的成本。

3结语

通过对标后预算施工成本控制方法分析，建立铁道工程建设项目的工程成本控制的有效方法，为铁道工程建设过程中的成本控制提供新的理论依据。

参考文献:

［1］文岗．实施标后预算成本管理提高施工项目盈利水平［J］．经济师，2009(12):284-289．

［2］HooperJF．Planning，Programming，BudgetingSystem［J］．JournalofRangeManagement，1968(5):123-125．

［3］贺云龙．工程项目成本管理学［M］．北京:人民交通出版社，2012:7-8．

［4］王雪青．工程项目成本规划与控制［M］．北京:中国建筑工业出版社，2011．

［5］李涛．浅谈项目标后预算在项目成本管理中的作用［J］．商品与质量，2009(S1):86-87．

［6］商丹．铁路施工项目标后预算管理中“预算—核算”不相匹配的解决之道［J］．财务与会计，2010(12):55-57．

［7］郑喜勇，张红军．谈公路工程施工标后预算制度［J］．黑龙江交通科技，2007(3):116．

［8］边永霞．浅谈项目成本计划的编制［J］．市政技术，2010(S1):339-342．

［9］唐坤，卢玲玲．建筑工程项目风险与全面风险管理［J］．建筑经济，2004(4):49-52．

工程预算管理论文篇8

关键词：组织理论；国有企业；预算参与度；影响因素

一、 引言

所谓预算参与是指是指允许下级参加预算的编制，并能影响或决定预算水平，Argyris早在1955年就提出下级应该得到机会参与组织的决策，因为这些决策会直接或间接地影响他们自身。参与预算是是工业民主的重要形式。因此，研究预算参与的意义不止于预算行为的研究，还体现为在更高层次上对参与式民主在工业中应用的探索，可将其视为参与式管理和决策的典型代表进行研究。西方有关预算参与的研究成果丰富，体系完整。研究内容可分为两类：一是创造参与预算需求的前置变量，如环境的不确定性、组织结构、国家文化等；二是关注参与预算的后果，如提高激励、承诺、满意度、绩效等。我国的预算参与的研究文献近几年也有较快的增长，但总体上尚处于起步阶段，大部分研究关注的预算参与的后果，即绩效或预算松弛，对预算参与的前置因素研究较少；研究对象局限于上市公司或实验参与者，数据来源于上市公司的公开信息或实验数据，而将非上市国有企业作为研究对象，采用问卷调查获取数据进行研究的文献较少，。本文以国有大型企业集团为研究对象，深入集团内部的各分（支）公司进行调研，通过问卷调查的方式获取数据，研究预算参与的前置变量，探讨国有企业预算参与度的影响因素。

二、 理论分析与研究假设

本文以组织理论作为理论分析的基础。组织理论是一个内容丰富的体系，学者们采用不同的分类标准将组织理论形成不同的体系。其中，以斯格特的组织理论三种研究视角的分类体系最为权威， 即将所有组织理论按照理性系统、自然系统与开放系统的三个视角予以整理和归类。三个视角分别对应组织研究的三个关键层次：个体、组织、环境。若分别从这三个视角研究组织问题，则能够全面透彻地理清组织问题，系统地识别影响组织运行效率的各种因素。参与预算毫无疑问是组织问题，以组织理论作为研究基础是适当的，从组织理论的三个视角出发构建预算参与影响因素的分析框架，能够较为全面系统地研究预算参与度的影响因素。

1. 个体的控制点与预算参与度。

控制点（locus of control）的概念最早是由罗特（Julian B. Rotter）于1954年率先倡导，它源自于社会学习理论，该理论认为，行为是期望、强化、价值的函数。不同心理特质的人将事件的原因和控制归于自己的力量或归于外部的力量。将事件的原因和控制归于自己的力量的被称为内控者；而将事件的原因和控制归于外部的环境的人被称为外控者。预算参与度和参与个体的控制点有着直接的关联，内控者倾向于自我控制和自我激励，让其参与预算目标的设定是一种有效的激励，将有利于预算的完成，而外控者则倾向于外部归因，习惯于组织为其设定目标，并受该目标控制，参与预算的过程对其无激励作用，因此，内控者相对于外控者更愿意参与预算的制定和执行，而且参与的效果更好。实证研究结果表明，预算参与和控制点的交互作用显著影响管理绩效，预算的高参与程度和内部控制为主的个性特征、预算的低参与程度和外部控制为主的个性特征的匹配产生的是高绩效和高工作满意度；反之，高参与程度和外部控制为主的个性特征、预算的低参与程度和内部控制为主的个性特征的匹配产生的是低绩效和低的工作满意度（Brownell，1982）。根据以上分析，本文提出如下假设：

假设1：预算参与度与管理者的内控程度存在正相关关系。

2. 个体职级与预算参与度。

职级决定着个体在组织中的角色安排，影响个体的预算参与行为。职级这一变量在国外的参与预算文献中从未出现过，本文之所以选择将其作为研究参与预算的影响因素，是充分考虑国有企业的文化和制度特征。国有大中型企业集团是我国经济的主力军，涉及的是关乎国家经济命脉的产业。自改革开放以来，政府一直对国有企业集团的产权和管理体制进行改革，但国有企业集团的内部管理体制和文化变化有限，国有企业集团在结构上还属于典型的官僚体制，具体表现在以下几个方面：一是组织内部的权力配置模式是“金字塔”结构，等级制度森严，权力和责任对等，职级越高，对决策的影响力越大，对决策后果的责任也越大；二是组织内部权力距离大，在决策过程中，“一把手”的意见占主导地位，可能对其他领导班子成员的预算参与积极性有负面的影响。因此，职级高的个体无论是预算参与的主观需求，还是客观实际均应高于职级较低的个体。根据以上分析，本文提出如下假设：

假设2：预算参与度与管理者的职级存在正相关的关系。

3. 组织分权与预算参与度。

在组织分权的情境下，管理者对预算的决定权更大，在预算目标设定过程中能够起到更大的决定作用，参与可能带来的利益自然导致更强烈的参与愿望。因此，分权的组织环境决定了管理人员需要更大程度的预算参与。实证研究的结论表明分权与参与预算交互作用会产生高绩效，Gul等（1995）研究认为，在高度分权的条件下，参与预算与绩效正相关；而在低度分权情形下，参与预算和绩效负相关。说明了在分权状况下，加大预算参与度是取得高绩效的客观需求。因此，组织分权对预算参与度有正向的影响。根据以上分析，本文提出如下假设：

假设3：预算参与度与组织分权程度存在正相关关系。

4. 预算强调与预算参与度。

预算强调是指预算指标在管理者绩效评价中的重要程度，即在整个绩效指标体系中的比重，预算强调的程度越高，管理者自然更重视预算指标的作用，更愿意积极参与其中，以争取对己有利的指标。国外大量实证研究的结论也从侧面佐证了预算强调与预算参与度的关系。在预算强调程度不高的情形下，参与预算对绩效有弱的正向作用；而当预算强调很高时，提高预算参与度对绩效有的正向影响（Brownell，1982；Hirst，1987）。因此，当预算指标在绩效评价中的重要程度较高时，预算指标与管理者的利益密切相关，则其预算参与的积极性越高。根据以上分析，提出如下假设：

假设4：预算参与度与预算强调程度存在正相关关系。

5. 外部竞争程度与预算参与度。

组织外部环境的状况可以从环境的复杂性和不确定性两个维度进行描述，而复杂性和不确定性主要是由企业所处外部竞争状况所决定。当企业面临的外部竞争越激烈，则环境的复杂性和不确定性程度越大，要求企业赋予直接接触环境的一线经理和员工更大的相机决策权，客观上决定了对预算目标的设定拥有更大的参与权和决策权。实证研究结论表明企业外部环境对于参与预算的程度以及对参与预算与绩效的关系均存在影响，Chong、Eggleton和Leong（2005）研究认为，外部市场竞争越激烈，预算参与度与业绩、工作满意度就越正向相关。因此，外部环境的竞争程度越高，管理者的预算参与度就越高。根据以上分析，提出如下假设：

假设5：预算参与度与外部环境竞争程度存在正相关关系。

三、 研究过程

1. 数据来源。

本研究的数据来源于对某国有企业集团有限公司的问卷调查所得。该国企集团是我国一五期间兴建的156个重点项目之一，规模庞大，下属机构众多，其分（子）公司约有50余家，能满足实证研究所需的样本量。共发放问卷161份，涉及该国企集团的32家分（子）公司，回收问卷161份，其中有效问卷159份，有效率为98.8%。调查对象的结构分布：男性占93.1%，女性占6.9%；40 岁以上的占79.2%，本科及以上教育程度占62.3%。

2. 变量测量。

本文采用问卷的方式进行变量测量，问卷共分两个部分：第一部分：被调查者的基本信息， 包括职级，年龄、学历，以及所在企业规模等。第二部分：相关变量的测量，包括预算参与度、控制点、组织分权、预算重要性、外部竞争程度等，研究的问卷均根据国内外文献中使用过的问卷修订而来，在经过预调查后，通过因子分析再次进行删减和调整，确保问卷的信度和效度能够符合实证研究的要求。

3. 实证分析结果。

（1）描述性统计及相关分析。

表1给出了主要研究变量的描述性统计信息、相关系数矩阵。结果表明，除外部环境竞争状况与预算参与度之间相关性不显著外，其它因素与预算参与度的相关性均显著。而各影响因素之间除经营分权与控制点之间存在微弱相关之外相关性均不显著，解决了下一步回归分析时的共线形问题。

（2）回归分析。

为进一步研究预算参与度与各影响因素之间的关系，本文以预算参与度作为因变量，以控制点、职级、分权程度、预算强调、外部竞争状况为自变量，并以参与者个体的年龄、和企业规模作为控制变量，回归分析结果如表2所示。控制点、职级、分权程度和预算强调对企业集团分（子）公司管理层的预算参与度均有正向的影响，外部竞争状况对预算参与度的作用不显著。

四、 结论与讨论

本文分别选择控制点和职级作为研究预算参与度个体层面的影响因素，控制点代表的内部的心理特质对行为的影响因素，而职级代表的是外部角色规范影响行为的因素。实证研究的结论表明越是倾向于内控的管理者，其预算参与度越强，假设1得到支持；该结论的管理意义在于，企业对管理层的选聘应强化心理特征的测试，本文虽然研究的是预算问题，但从中也能反映出一般的管理问题，内控型的个体可能更愿意积极参与决策，更能胜任管理岗位。同时，实证研究的结论也支持假设2，即预算参与度和个体的职级存在正相关关系，说明职位相对较低的管理者在预算参与程度较低，而参与的本质要义在于让职级较低无决定权的管理者能积极为决策贡献其知识与信息。因此，国有企业集团需要改变已有的管理体制和决策模式，变“一言堂”为集体决策，为包括参与式预算在内的所有参与式管理创造良好的外部氛围，否则，参与将异化为“伪参与”，无助于管理的改善。

集团内部的分权状况是企业组织结构特征的重要因素，其决定了下属分（支）公司对于预算目标和指标的设定的自，是影响预算参与度的组织层面的因素。本文实证研究的结论表明，分权程度对预算参与度有正向的影响，验证了假设H3。这一结论说明了国有企业集团内部适当分权有利于调动分支公司管理层的参与积极性。因此，国企集团在管理实践中应改革过分集权的现状，注重适当分权，尤其是在经营方面的分权，对于提升预算参与度和参与预算的效果都是有所裨益的。企业在分权的情境下，使用何种指标控制和考核分支公司的管理层就成为关键的问题，本文研究结论显示，考核指标中预算指标的成分越高，预算参与度就越高，预算考核的利益导向是影响管理者参与预算的重要因素，假设H4得到支持。

根据权变管理理论，企业管理方式应与特定的外部环境相适应。外部环境的竞争状况对预算参与度的重要因素，但本文的实证研究的结论却表明外部环境的竞争状况与管理者的预算参与度不相关，即假设H5未能得到支持。该结论从一个侧面说明国有企业对市场竞争状况尚不敏感，国有企业应努力从产权结构、激励机制等方面加以改善，使其成为真正意义上的市场主体，唯有如此，市场压力才能作用于管理方式的变革，从而加大预算参与度。

参考文献：

1. 斯格特. 组织理论. 北京： 华夏出版社， 2002：29-86.

2. Brownell， P.A Field Study Examination of Budgetary Participation and Locus of Control.The Accounting Review， 1982，（10）：766-777.

3. Gul，Ferdinand A.， Tsui，Judy S. L.， Fong，Steve C. C. and Kwok，Helen Y. L. Decentralisation as a Moderating Factor in the Budgetary Participation-Performance Relationship： Some Hong Kong Evidence.Accounting and Business Research， 1995，（98）：107-113.

4. Hirst， Mark K.. Some Further Evidence on the Effect of Budget Participation on Managerial Performance.Australian Journal of Management， 1987， 12： 49-56.

5. Chong， Vincent K.， Eggleton， Ian R.C.and Leong， Michele K.C. .The impact of market competition and budgetary participation on performance and job satisfaction： a research note. British Accounting Review， 2005，（3）： 115-133.

6. 李斌.关于集团企业财务预算管理的探讨.安徽农业大学学报（社会科学版），2008，（1）.

7. 王晓林.基于战略的预算管理探讨.财会月刊，2008，（21）.

8. 李力.企业全面预算管理探微.财会月刊，2009，（17）.

9. 陶能虹.商业银行预算管理技术支持体系研究.金融论坛，2009，（2）.

10. 曹涛.论国库集中支付制度下的高校预算管理.当代经济，2008，（2）.

11. 张培尧.国有资产管理委托论思考.法治研究，2009，（5）.

12. 马海玲.企业预算管理探析.财经界（学术版），2009，（1）.

13. 刘光军，张艳.建筑企业全面预算管理设计.财会通讯，2009，（20）.

14. 陈湘州.理论视角下国有企业预算管理研究.湘潭大学，2008.

15. 李啸豹.中国石化长岭分公司全面预算管理研究.湘潭大学，2009.

16. 周敏.基于中小型企业全面预算管理研究.中南民族大学，2009.

基金项目：教育部人文社科青年基金项目“组织理论视角的预算管理系统研究”（项目号：10YJC790157）。

工程预算管理论文篇9

关键词：施工企业，全面预算管理，思考

 

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测；是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、投资预算、财务预算、预算说明书。全面预算管理就是通过一整套预计的财务报表和其他附表对未来的经营活动和相应财务结果进行全面的预测，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整。它是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系，通过实施全面预算管理，能规范企业内部控制管理制度，落实各责任中心的责任，明确各级责权利，确定各责任中心的考核依据，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业目标。

1.施工企业在推行全面预算管理过程中存在的一些问题

1.1全面预算未与企业管理相结合，为编而编

全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。

1.2全面预算管理与施工企业传统管理模式相矛盾

对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，子公司（项目部）在这种模式下有很大的自主权，只要他们各自能按照所编制的预算完成任务，就能确保公司目标的实现。然而现实并非如此，虽然子公司（项目部）经理有一定的自主权，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，子公司（项目部）经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导的。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。

1.3对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励

施工企业对分公司（项目部）的考核大部分仍停留在产值完成率、利润率、上交管理费、工资发放情况、安全生产指标等方面，而对财务预算的考核没有严格的规定和明确的奖罚力度。预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施，这样在一定程度上淡化了分公司（项目部）管理者的财务预算意识，无形中降低了财务预算对实际工作的促进作用。，全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。

1.4全面预算管理存在本末倒置的现象

大部分施工企业预算管理从财务预算入手，忽视了经营预算、投资预算等其他方面，着重控制期间费用，对费用支出预算非常敏感，控制较为严格，但对工程成本的管理控制不严，工程成本的巨额增长常处于控制范围之外。免费论文。因此出现了财务列支额大幅度增加，导致利润不增反降甚至是亏损的怪现象出现。而有一些建筑企业非常重视投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。

2.完善施工企业全面预算管理的思考

2.1成立全面预算管理机构，做好预算管理的基础工作

企业可以根据实际情况专设预算管理机构或者由财务部门或者成本部门具体实施。但不论如何，必须履行预算管理机构的职责，负责组织和指导基层各单位的预算编制工作；负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作；负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作；负责企业预算执行结果的考核与分析工作；负责向公司领导汇报有关预算管理工作。

2.2全面预算编制流程

对于我公司而言，对于新中标的项目，在收到中标通知后，有关部门应立即着手编制施工项目成本计划，将施工项目分为自营和外包部分，确定整个施工项目目标利润；对于在建工程，由于过去没有进行预算的编制，对存量部分要确定目标利润。编制流程如下：

（1）编制项目责任成本预算。现场调查工、料、机价格，核实工程量，编制项目责任预算；核准项目上交费用比例，组织签订项目责任成本管理承包合同。遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制，也必须先编制项目施工队承包单价，确定物资材料和设备租赁的最高限价，本着“先签合同后上场”的原则，避免先干后算带来的经济纠纷。

（2）在编制完成项目责任预算的前提下，协助工程项目部进行责任预算的二次分解、制定劳务队承包模式、明确劳务队管理办法和考核流程；指导项目部完善责任成本管理体系和实施细则；按照项目成本预算工作流程，明确各项成本管理工作及要求，将项目成本管理程序化、格式化。

（3）对项目部上报的在原责任预算以外因变更设计等增减工程量而编制的调整责任预算，必须及时审批，重新核准上交费用比例，并签订补充合同。

（4）每季度末对劳务队伍的验工计价工作进行认真审核抽查，防止对下计价突破责任预算范围，重点控制已完工程数量、结算单价。

（5）督查项目管理行为，督促项目部及时完成核准的上缴款指标。免费论文。对项目的一切经济活动都有权参与监督，做到心中有数；推广、宣传项目管理的成功经验，通报项目管理的不规范行为，提出限期整改意见和措施。

（6）每季度对项目部进行一次责任成本的考核与分析，按统一要求收集和统计分析资料，并向公司领导及时汇报。对项目部的管理现状和领导班子绩效作出公正的评价。

施工企业全面预算应该横向从财务部门到施工部门，纵向从经理到每一名员工，人人有意识，个个有指标。

2.3全面预算管理的执行与调控

预算管理的本质要求企业的一切经营活动都围绕企业预算目标而展开，在预算执行过程中就是落实企业战略目标，强化企业管理的过程。执行控制是预算管理环节的一个重要步骤，没有控制，预算将流于形式。因此，全面预算方案一经确定，执行单位应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度计划划分为月份、季度和半年度，以分期预算控制年度目标的实现；将预算指标分解到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。在实际工作中，由于工程施工过程中存在一些不可预见的因素，如图纸变更、追加工程量等，预算值与实际值之间往往存在一定的差异，为了保证预算的有效实施，在执行预算过程中要及时调整偏差，确保预算目标实现。预算的调整、变更及执行需要由公司的规章制度来监督和保证，如资金的拔付、费用的报销等都要有一套相应的批准程序，不能说已列入预算了就连审核、批准等程序也不要了；对于无法预测的资金使用和费用开支，就更要有相应的审批程序来控制。一部分财务预算的内容，则更应该被直接纳入企业的管理制度当中，如业务招待费、办公费、差旅交通费等的包干使用，工资发放办法等，这样便于控制费用开支，财务部门应按月（季）公布其实际开支情况，提高业务透明度。因业务量增加确需增加费用开支的，同样上报预算管理机构审批，各责任单位通过严格执行预算方案，确保企业预算目标的实现。

2.4建立健全全面预算管理的考评与激励机制

激励机制是预算管理不可缺少的一个重要内容。只有通过对预算执行情况进行科学合理的考核、分析与评价，奖惩分明的激励，才能确保预算管理落到实处。要将预算编制的准确性，纳入公司绩效考核体系，与绩效挂钩，与个人、集体评先评优、晋升挂钩。但又不能光以费用节约为好，不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用，而应以相对较少的费用完成较高的工作目标，只要投入产出比远大于一，一定的超支则又是必需的，不能为了不超预算而“削足适履”，这就要求对具体问题具体分析。

全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励，将促进企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，明确各部门的责任，便于对责任部门业绩的考核，也便于对企业员工的激励与约束。因而，全面预算管理是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。免费论文。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现。

2.5加强全面预算管理的宣传

要加强对全面预算重要作用的宣传，让全员都树立全面预算的管理意识，把全面预算变成全员参与的真正的全面预算。企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善全面预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程，争取实现人人头上有指标，个个肩上有任务。

施工企业普遍存在僧多粥少、垫资、交纳保证金的情况。点多面广，生产周期长，成本控制难，不定性因素多，如果事先没有统一计划，势必不利于挖掘企业的潜力，甚至造成公司资源浪费、机会成本增加。尤其是有限的现金流往往不能用到刀刃上。因此，全面预算管理的推行势在必行，一位专家指出，只存在有与没有的预算，不存在准确与不准确的预算，预算的编制仅仅是预算的开始，我们更要注重预算的执行，以保证预算目标的实现。

【参考文献】

[1] 郑英朝.论全面预算管理在现代企业中的应用[J].会计之友，2006（9上），29-30.

[2] 吴正芳.制造业推行全面预算管理的探讨[J].会计之友，2007（1中），66-67.

[3]全面预算管理中应注意的问题.WWW.whcfo.org，2007.

[4] 关于印发《企业内部控制规范——基本规范》和17项具体规范（征求意见稿）的通知[EB].

[5] 娄文赉.关于企业集团加强全面预算管理的探讨[J].会计之友，2007（6中），25-26.

[6] 中铁十四局成本管理手册.

工程预算管理论文篇10

关键词：资产管理 预算 准确性 途径

中图分类号：F25 文献标识码：A

1.引言

党的十八届三中全会提出：“全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”。将推进国家治理体系和治理能力现代化作为全面深化改革的总目标，对于中国的政治发展，乃至社会主义现代化事业来说，具有重大而深远的理论意义和现实意义。事业单位（以下简称单位）固定资产管理也应适应时代要求，探索新的管理理念、优化管理机构设置、完善管理制度、创新管理手段，全面推进资产管理机制和管理能力现代化。

固定资产管理应当重视固定资产预算（以下简称预算）管理，发挥预算对固定资产管理引导与控制作用。固定资产管理的核心目的是实现固定资产综合效益最大化，预算控制有利于提高固定资产综合效益，有利于协调各部门活动、保证单位管理正常开展、实现管理目标，是实施目标管理、评价管理成效、改进管理手段的标准[1]。

准确、科学的预算是确保预算能够充分发挥作用的前提，如何提高预算的准确性、科学性是值得研究的课题。

2.准确的预算对单位发展的重要意义

准确性、科学性是预算的生命，是预算能够发挥作用的前提，对单位有着十分重要的意义。

2.1有助于引导和控制固定资产配置活动，促进单位达到预期的经营目标

预算的编制与执行始终与控制过程联系在一起，预算为单位的各项活动确立了数量形式的财务预算标准来对照单位活动的实际效果，刚性的预算管理制度有助于防止固定资产配置过程中的违规行为。

2.2有助于实现部门间的协调

通过预算控制可以把单位内部各部门、各层次的日常工作全部纳入预算并使各项预算之间相互协调，形成一个为共同完成单位总体目标的有机整体。部门计划的最优化，对整个单位来说不一定是最合理的。为了使各个职能部门向着共同的战略目标前进，它们的经济活动必须密切配合，相互协调，统筹兼顾，全面安排，搞好综合平衡。通过预算的协调，能促使各部门管理人员清楚地了解本部门在全局中的地位和作用，尽可能地做好部门之间的协调工作。各级各部门因其职责不同，往往会出现相互冲突的现象。各部门之间只有协调一致，才能最大限度地实现单位整体目标。全面预算经过综合平衡后可以提供解决各级各部门冲突的最佳办法，代表单位的最优方案，可以使各级各部门的工作在此基础上协调地进行。

2.3 有助于提高单位的管理水平

预算提供了单位的经营目标和管理目标，为考核、评价、改进、提高管理活动提供了依据，使人们清楚地了解所拥有的资源和开支范围，使工作更加有效。在评定各部门工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析偏离预算的程度和原因，划清责任，实现奖罚分明。

3.当前预算编制工作存在的不足

3.1预算编制缺乏组织保障

目前，有些单位在管理组织体系上缺乏全面预算保障。没有事先设置稳定的决策机构，临时搭班子、临时应对，导致预算依据不充分、不准确、不科学。与财务部门同级导致预算管理部门级别较低，缺乏统筹管理的权限，预算编制人员对单位的整体战略和整体经营情况了解不够全面和深入，最终导致预算编制存在脱离单位经营实际情况的问题。

虽然目前大部分单位预算编制工作由各业务部门共同参与，但是预算管理部门级别较低，做不到从全局上统筹管理，导致汇总审核环节有时缺乏科学依据和判断标准。

3.2预算编制缺乏制度保障

预算的编制、审批、变更、执行、监督、决算等过程涉及业务、计划、固定资产管理、财务、审计、战略管理等多个部门，需要部门间的协调配合，需要部门间有效的信息共享。预算的编制需要充分的市场调研、需要充分的技术论证，需要对现有固定资产情况的准确掌握，在此基础上经过充分策划，才能编制出科学准确的预算，才能保证预算的严肃性，才能谈得上发挥预算的控制作用。目前，预算管理尤其是预算编制过程中各部门之间职责不清、流程不明、配合不利、信息不通的情况还不同程度存在。决策组织体系不健全，决策环节中缺乏约束和监控机制，决策随机性、随意性较强，容易造成单位预算不准确、不科学，甚至造成违规。

3.3预算编制不够科学不够准确

科学、准确的预算是发挥预算控制作用的前提。我国很多单位预算的准确性、科学性不够。制定预算时，缺乏事前调研，缺乏对固定资产总体需求和规划的论证，缺乏对单位现有固定资产状况的全面了解，决策依据不充分，拍脑门决策。不是基于市场价格、生产成本等因素决定，往往根据往年标准来设置，而较少考虑到市场价格的变化和原材料等成本的变化，仍然沿用原来的标准容易导致预算目标短期化，导致预算缺乏实际指导意义。

固定Y产管理部门在需求论证阶段的作用缺失，是当前影响预算准确性、科学性的另一个问题。由于业务部门对本单位固定资产总体配置情况不了解，单纯就经费定品目，随意性较强，需要固定资产管理部门把关，统一管理、调剂余缺。

由于技术进步很快，新的测量方法、新的固定资产不断涌现，已购固定资产未达到报废年限就已被淘汰。业务部门不能把握技术趋势，论证失误，是需求论证阶段普遍存在的又一问题。

4.提高预算准确性的途径

4.1加强预算管理的组织建设

预算的编制，不是简单的汇总，统计，预算的控制也不是简单的对照，预算管理需要与单位的战略规划相适应，需要展开深入的可行性论证，需要对单位的现有固定资产状况有充分的了解，需要经过充分的策划，所有以上工作都需要一个稳定的队伍。

预算管理团队的主要任务是负责制定固定资产中长期规划；根据业务需求，组织可行性论证；负责制定固定资产年度预算。团队应由业务、财务、固定资产管理部门参加，应赋予足够的协调资源的权限。

4.2加强预算管理的制度建设

根据预算管理的业务需要，根据单位的机构设置的具体情况，建立健全预算管理规章制度，细化预算管理尤其是预算编制流程。重点是明确各部门的职责权限，细化每一个环节的工作流程和工作目标，明确信息共享机制。修订和完善固定资产预算管理制度，使规章制度覆盖预算管理的全过程。应对现行固定资产管理制度进行全面梳理，对预算管理所涉及的市场调研、可行性论证、中长期规划制定、策划组织等等关键环节的相关制度进行修订和完善，让固定资产管理全过程中的每一个环节都有法可依、有章可循。理顺固定资产管理所有相关部门的关系，各部门各负其责，明确分工，协同工作，着重避免多头管理、各自为政，避免管理上的空白。

4.3做好固定资产的中长期规划

年度预算一般是基于单位当年的业务需求制定的，但是，固定资产投资的回报周期较长，受资金来源、经营指标等多因素限制，往往和单位的整体战略相关。根据单位的整体战略目标，制定本单位的固定资产中长期规划对指导编制年度预算至关重要。应当对单位环境进行分析，发现机会和挑战，识别单位的优势和劣势；在此基础上，将单位的战略目标的相关部分分解、细化，形成单位的固定资产中长期规划。该规划还应定期评价和调整，以适应不断变化的内外部单位环境和业务需求。

4.4做好固定资产的需求论证工作

需求论证的目的是确保固定资产需求的必要性、充分性、适宜性和可行性。必要性是指所提需求是单位需要的、能够给单位带来经济或社会效益的、不可替代的；充分性是指所提需求是完整的、全面的、详细的、准确的。能够严格定义所需固定资产而不会产生歧义和不确定性；适宜性是指所提需求在功能、技术指标、环境适应性、可靠性、成本、技术风险等方面经过衡量比对是合适的、恰当的、合理的，既不过高也不过低；可行性是指所提需求在技术上是可以实现的，供货周期、供货渠道、售后服务有保证，风险可控。需求证有赖于对市场、技术的充分调研，有赖于对单位的固定资产情况有全面的了解。

4.5重视预算编制的策划工作

如何编制出科学准确的预算需要充分策划、精心组织实施。提倡用项目管理的办法管理预算编制工作，这样，可以弥补人员不足、机构不健全的缺点，可以提高工作效率。对预算编制工作进行分解，形成工作分解结构；制定工作进度计划，明确分工、明确各部门应提交的文件和工作质量标准；整体综合，确保预算与单位整体战略相适应，确保预算中的固定资产、业务、财务等内容相协调。

4.6要建立健全预算变更控制程序

预算的变更应建立并遵循规章制度，应有充足的依据，应由预算的批准机关批准。现阶段，要求各单位的预算完全准确是不现实的，预算亏损、预算结余都是正常现象，预算调整是很难完全避免的。只有保证这种调整是合理的、可核查的、受监督的，才能最大限度地防止管理上的漏洞。

编制准确的、科学的预算是发挥预算的引导与控制作用的前提。要使预算能够充分发挥作用，在预算执行阶段还要采取一系列组织的、制度以及管理上的手段。应建立有效的制约与监督机制，防止固定资产管理上的违规行为，探索并建立“预算-固定资产-财务相结合的监管机制”， 发挥部门间的监管作用，发挥监察审计机关的作用，强调上级监管机构的监督作用。

5.结束语

单位固定资产管理应适应时代要求，全面提升固定资产管理水平。准确性、科学性是预算的生命，对单位有着十分重要的意义。当前预算编制工作存在不足之处：预算编制缺乏组织保障；预算编制缺乏制度保障；预算编制不够科学不够准确。提高预算准确性、科学性的途径包括：加强预算管理的组织建设；加强预算管理的制度建设；做好固定资产的中长期规划；做好固定资产的需求论证；重视预算编制的策划工作；要建立健全预算变更控制程序。在预算执行阶段还要采取一系列组织的、制度以及管理上的手段，提升预算的引导和控制能力。