家居建材市场十篇

导语：如何才能写好一篇家居建材市场，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

家居建材市场篇1

但是去年以来，在不明朗的国内外经济形势、从紧从严的国家房地产调控政策以及诸多自身结构性问题等多重因素的影响下，这个巨人般的行业似乎有些略显疲态。对于行业创新的重新定义与固化结构的转型升级，将成为处于调整期的家居建材行业在把握未来方向时所面临的艰巨挑战。

数据回暖难掩心中担忧

全国家居建材景气指数（BHI）是由商务部流通业发展司与中国建筑材料流通协会联合的一个家居建材终端卖场的景气度指数。它是从全国指定的40000家家居建材商户（铺）采集的营业面积、营业额、顾客人数、就业人数等相关月度数据经汇总、计算、编制而成。这一指数反映了家居建材装饰装修材料的景气度及市场未来走向。此外，如与同期的国家房地产开发景气指数对比，还能反映出房地产刚性需求的强弱变化。

不久前的数据显示，5月BHI为109.11，环比上升1.17点，同比下降1.37点。全国规模以上家居建材卖场5月销售额为1056亿元，环比上升8.2%；同比下降0.56%。1-5月累计销售额为4169亿元，同比下降3.08%。受调控政策影响，BHI在今年2月下降至2010年以来的最低点，虽然在此之后即开始呈回暖态势，但今年的数据与去年同期相比，整体还是处于下降状态。

对此，该协会常务副会长秦占学分析认为， 5月BHI环比上升1.09%，不过上升幅度却低于此前的业界预期，由此可见，目前在房产价格上涨的预期下，一些房地产刚性需求在短期内得到集中释放，但房地产价格增幅高于销量增幅，且BHI增幅减弱，将预示房产刚需集中释放进入尾声，一旦房产价格下降，刚需将走入观望，同时家居建材行业可能还要面对更困难的处境。

业内观点普遍认为，家居建材市场已发展成为我国家居建材流通主渠道，覆盖全国的家居建材市场体系基本形成。行业上下游产业已先于家居建材市场进入整合期，随着品牌集中度的提升和优秀经销商的脱颖而出，市场内在生态环境不断发生质的变化。而且，新增投入产出边际效益大幅下滑，同时行业间竞争从发展模式、建筑模式、经营模式乃至营销手段等方面趋于同质化，行业面临租金下滑、商户流失等普遍性问题。这些无不标志着，以收取租金为主营业务的商业物业经营模式的家居建材市场，高速发展了20余年，已经初步进入了成熟期。

对此，中国家具协会理事长朱长岭认为，家居行业产品种类丰富，不同种类之间的差异也比较大，可以说很难有一个人能把这个行业研究透。一些指数研究、专家说法，很多对于市场的认知，也都比较片面，表达的是一个点而不是整个面上的问题。只有分析当前家居建材市场在发展方向上的探索和实践，才有利于结合优势，规划未来的行业发展道路。

整合资源，试水电商

近日，有关中国电商教父马云的新闻不断，先是投资1000亿元扬言建立物流全国次日达体系的菜鸟网络，后是上线半个月化零为整疯狂吸金66亿元的余额宝，阿里巴巴集团凭借着自己庞大的用户基数与看似永不枯竭的现金流冲击和改革着一个又一个传统行业。试想如果马云进入家居建材行业，势必会对现行的卖场模式带来巨大的冲击，业内已有专业人士概括：“马云要进来，谁也挡不住，所以我们要研究这个问题、关注这个问题。”

或许正是在这样庞大的压力之下，在家居流通业处于龙头地位的红星美凯龙于去年投资创立了红美商城。阿里巴巴模式是否可以复制到家居建材市场领域中来？答案未必，但肯定没那么简单。报道称，红美商城的总投资已高达2亿，其中人员和广告宣传费用就接近1亿元，可谓是豪掷千金。然而，该商城开业半年来，业绩似乎一直难以达到预期，与前期投入形成鲜明对比，因此只能进行阶段性调整。由此看来家居建材市场的电商之路，并非一路平坦。

对于红美商城的阶段性调整，业内人士分析认为，其根本原因在于初期战略定位有所偏差，以致其线上线下业务存在脱节，各自为战。上线初期并未以庞大红星美凯龙为依托，充分借用线下卖场资源，而是单独开展以家居建材产品为主的B2C业务。但以目前电商市场而言，做独立B2C的难度显而易见，没有足够的流量支撑，很难获得成功。此外，值得警觉的是，家居垂直类的B2C电商企业必须面对的是拥有海量产品的淘宝竞争，仅从产品层面想获胜的机会微乎其微，能够做到与平台有差异性就要充分发挥家居类产品重体验、服务周期长的特点。与此同时作为大宗耐用品，具有低关注度高参与度的特性，产品品牌对于消费者的影响力相当弱，顾客不到买的时候不会去关注相关的信息，他们习惯在购买前先去搜索有关家装的资讯。

不过中国建筑材料流通协会会长孟国强却表达了他的信心：“家居建材体验式的消费、定制式的消费，是目前国内电商难以具备的。红星美凯龙在渠道中的核心地位，也是目前国内电商不可取代的。车建新近期的一系列动作告诉我们，红美商城已经开始利用其线下渠道优势，将定制、消费体验与电子商务有机结合。在我看来，解决这些问题后的红美商城，其发展空间是不可估量的。”

多元化发展谋出路

对于家居行业而言，多元化发展包含多元化渠道发展和多元化产业延伸，渠道多元化已是多年之前就提出的概念，国内无论大、中、小型家居建材市场在这一方面均有所建树。多元化的产业延伸，可以根据家居建材行业的特点，探索房地产和主题性购物中心匹配发展模式。

家居建材行业的特点就是主题性商业地产开发与建设、经营与管理。在过去，我们的经营者大多只是从事自建物业、经营管理物业，赚了“经营”这一部分的钱，但还没有进入到商业地产开发领域。月星便是往上游延伸的一个绝佳范例，今年7月月星环球港，这所商业航母即将开业远航。这无疑是房地产与城市综合体结合的发展模式，以地产利润平衡城市综合体的建设资金，从而增强发展探索的可行性。

专家认为，当这种延伸达到一定规模后，就能以品牌影响力争取政府土地出让的优惠政策，有效规避房地产税收。甚至可以向围绕家居建材的主题性综合购物中心延伸，尝试在发展主题家居建材卖场特色前提下，借鉴综合购物中心发展模式，引入其他消费业态，提升市场业态的多元化和互补性。

来自北欧的宜家家居已经开始这方面的探索，无锡宜家就是在宜家家居这一主题建筑的周围，建设包括家居、生活、休闲、娱乐等功能于一体的商业百货集群。在市场发展初期，一个主题卖场靠一类产品可以支撑起十几万、几十万平方米的空间，从市场发展趋势看，城市中心的家居大卖场必然向以家为核心的购物中心转化。市场的品类越丰富，由耐用消费品增加快消消费品这个方向走得越快，品类和业态整合得越多，未来市场发展的难点就会越少。

智能家居是蓝海

家居建材市场篇2

今年暑假，我有幸进入金东山家居建材广场，成为金东山的一员，在行政办公室实习一个半月的时间，是提高我工作经验，丰富社会阅历的千载难逢的机遇。领导的悉心关怀，同事的热心帮助都让我感动于心，短暂的实习期间里，他们指导我参与市场日常管理工作，认真地完成了各项临时安排的工作以及行政部门的内勤工作，让我学到了许多书本中没有接触到的知识，在此，我谨从自己的视角谈一点粗浅认识。

企业文化成为市场开拓的金钥匙

“财富不能创造文化，文化却能创造财富”，这是国外企业流行的一句名言。初入金东山，我被眼前的景象震憾：商铺鳞次栉比，商品琳琅满目;人流、车流接踵而至，人声鼎沸，一幅买卖两旺的动人场面。她的繁荣是否也因企业文化的掘起而使得生意更红火呢?

八月底，金东山家居建材广场隆重举办的灯饰文化节给了我明确的答案。灯饰文化节开幕前夕，广场上已摆出了大幅，制作精美的展板，展示灯饰的发展史，介绍灯饰行业中最优秀的品牌，最有潜力的企业。同时，电视、网络、报纸等众多媒体的各种广告、宣传滚动出击，让商家了解最优秀、最有潜力的品牌与企业，让消费者了解最有个性、最有创意的产品。活动期间，金东山家居建材广场要求灯饰城各经销商拿出两到三款灯饰打折促销，发放活动宣传单，并举行节能灯义卖，积极提倡低碳生活，并将义卖筹集的善款捐给舟曲灾区。特别是在文化节期间举行的“灯饰行业全面升级研讨会”将本次文化节推向高潮，正是这一张张周密、人文、朴实的文化牌，才赢得了金东山家居建材品牌的效应，才树起了它在老百姓心中良好的社会形象。

金东山家居建材广场就是这样为经销商创造良好的经营氛围，积极为广大经销商宣传造势，与众多媒体建立联系及合作关系，打造“买建材去金东山”的良好口碑。

规范的管理谱写了万商云集的新篇章

金东山不断完善管理体系，用优秀的市场管理方式吸引了众多多的经销商。在短短的三年时间内，这片土地从昔日荒芜之地到如今行业商圈，从人烟稀少到商贾云集，金东山家居建材广场创造了建材行业的神话。

很多成功的企业都有一个优秀的团队,一个团队在任何队列里都是非常重要的,团队创造出意想不到的奇迹,那不是神话,是合作精神创造的结晶!在金东山家居建材广场也有着这样一支优秀的团队，他们尽职尽责，无论对经销商还是企业内部员工的管理，都体现得精细入微。在每一次的市场巡视中，不仅要维持好经营秩序的，同时要妥善解决经销商之间的纠纷。金东山要求每一位员工在处理过程中控制情绪、保持冷静，对双方进行反复、耐心、细致的协调。翻开《金东山员工手册》，明晰的岗位职责，体现了常规管理规范化、严密化，责任明确到人，不互相推诿，无论遇到什么问题都能及时找到相应的人处理好相关事情。

记得一品牌洁具在进行店面升级装修时，由于作业时防护不慎，喷漆飘落到相邻的其他品牌商铺内，客服部区域经理在第一时间赶到现场，在征得商户同意后对被污染的洁具进行清洗，及时挽回大部分损失。在协调过程中，区域经理与商户经多次协商，终于用诚心达成完美和解。

家居建材市场篇3

谢卫平回忆，大约在90年代初期，市场经济开始不久的时候，市民们富裕起来，开始讲究生活质量。在房地产市场热起来之前，家装行业和建材市场已经非常火爆了，那个时候的经营方式还是临街的门市店面，就像现在县城里的一样，而没有现在类似居然之家这样集中的大卖场。“那时候的建材是卖方市场，店主在自己家阳台上看着对面街边的店面，门口只排三四个人都懒得下楼开门的。”谢卫平这样说，虽然略有夸张，但也可以窥见当时建材市场的火爆场面。

后来渐渐出现了集中的家装大卖场，在2000年以前，太原最大的家装市场是美丽家园家居装饰市场和现代装饰城。大约在2002年左右，居然之家进驻太原，高端为主的美丽家园首先败下阵来，黎氏阁随即发展起来，其他中低端的本土家装市场受到的影响比较小。而做土木建材批发的现代装饰城受影响不大。

居然之家作为全国连锁的家装市场，进入太原给家居装饰市场带来不小的变化。“居然之家在很长一段时间里，几乎是太原唯一的全国性大规模家装市场，不像房地产市场有几个大房企竞争，家装市场上居然之家品牌硬、分店多、经营面积大，几乎形成了垄断的局面。”谢卫平说，“比如居然之家因为管理更严格，房租也相应地拉高，几年间摊位租金翻了近三倍，大大提高了家居建材的经营成本。”

当然，居然之家作为全国性的大企业，也带来很多有益的影响。2000年后很多大的房企也陆续进入太原，人们在居住上对环境要求更高，在家装方面也更讲究品质、环保、健康之类的问题。“就拿橱柜来说，以前是砖垒个台台，上面放个板板，现在都是定制的橱柜。”谢卫平说，就像对居住区的环境要求越来越高一样，对家居建材品质的要求也促进了这个行业的发展，优胜劣汰，外来的和尚会念经，本地的工人的水平也有逐步的提高。另外，从手工到流水线生产，效率也提高了很多。

建材市场与房地产市场紧密相关，房地产市场的变化也对建材市场有直接的影响。但这种影响并不是正关联、与房地产市场的起伏变化完全一致的。

在全国性大房企进入太原的那几年，太原的房价涨了，地产商们受益了，但那几年恰恰是建材商受影响的几年，谢卫平说：“因为全国性的大房企的建筑、装饰材料有他们自己的渠道，是直接针对厂家的集约式采购，不针对本地经销商，尤其是精装房进入太原之后，对家装材料和家装行业有不小的冲击。”

现在的市场形势越发紧迫，搞建材的人经常说，“九几年的时候挣钱是用推土机推的，2000年以后是用耙子耙，现在是用筛子筛。”就是说现在挣钱越来越不容易了。的确，现在的房地产市场比原来大了很多，现在需要装修的客户群也比以前大了很多，但是现在来分这杯羹的经营者也越来越多。

2010年以后，红星美凯龙进了太原，居然之家连开几家新店，现代家居国际博览中心一号馆也开了，这几个加起来就有大约五十万平方米，而在2010年之前，经营家居建材的市场面积也不过只有二十万平方米左右，营业面积一下子翻了两番。而这两年的房地产市场，恰好遇见调控，在观望情绪中停滞不前，经营扩大了，市场缩小了，这才导致建材商的日子一下子紧了。“在全国范围来说，红星经营的不比居然之家差，可惜生不逢时，现在红星在太原完全没办法和居然之家抗衡。”

家居建材市场篇4

建材超市在我国刚刚兴起，其商品全部实行统一采购、统一经营、统一定价、统一销售、统一配送、统一结算等先进的管理方式，并提供促销导购、网上购物、定制加工、无理由退货等特色服务，特别是其优质、低价以及良好的购物环境和售后服务，已受到越来越多的消费者的青睐。

以东方家园和百安居为例：

东方集团的东方家园一贯号称它可以给消费者提供前所未有的“一站购齐”、“家装课堂”、“无条件退换货”、“差价补偿”等服务。相对于其他对手，特别是传统建材市场，东方家园不论在经验上，还是在消费者的心目中，都已先行一步了。

英资企业百安居在价格上则实行“200%的价格差价保证”，如有消费者发现所买产品并非全城最低，可持相关发票证明到百安居要求补偿差价和一倍差价的奖励。 因为百安居为此所能做到的保证措施有：第一，目前百安居在中国市场，大约有50%的经营品种从生产厂家直接进货，减少中间环节，降低了进货成本；第二，无论从厂家采购还是同区域代理商合作，百安居都会进行大规模、大批量采购，进货价就较低；第三，仓储形式有效控制了成本，是保证低成本运营的关键；第四，百安居的店址大都选择在城郊结合处，地价不高，重庆以有五处地块进入百安居的视线，其中有一块就是目前的马家岩大川建材市场；第五，大多数商品由顾客自选，人力成本低。

百安居还号称“建材行业暴利终结者”，其在世界建材流通领域的地位，类似于家乐福之于百货零售业（百安居在建材行业排名欧洲第一，全球第三，世界500强企业）。百安居自1999年来到中国，以度过了市场适应期，全面进入良性循环的快速发展期，发展势头良好。在中国已有15家店30万平方米营业面积。其2003年的销售额达到了20.1亿元。未来五年的销售目标是150亿元。从以上数据我们不难算出百安居每个店的销售额为1.5亿元/年左右。他们计划在重庆三年内开到3-4家店，按每家店1.5亿元计算，在重庆则有6亿元左右的年度销售额。此外还有欧倍德、乐华梅兰、东方家园（东方家园在重庆的首家店开业当天的营业额高达300万元）、家世界之类的呢？都要来了。作为制造商的我们能坐得住吗？能小视这种新业态的存在和发展势头吗？

建材超市的进入确实为行业带来了先进的经营模式、自有的特色产品和优质的服务理念，这是不可否认的。较之建材超市，国内传统建材市场在资金实力、管理经验、市场运营、设计能力以及店面布局等方面确实存在着很大的差距。

家居建材市场篇5

上周，先是东方集团董事局总裁张宏伟神秘现身广州，为其在粤即将投资的“东方家园”建材连锁店物色地皮和合作伙伴。紧接着，号称“建材三雄”之一的“好美家”联合其粤派拍档“广州友谊”举行了一场声势浩大的供应商签约大会。据悉，本月中旬，其双方合作投资的“好美家”天河店将抢先出闸。而与此同时，世界建材家居排名第三、欧洲排名第一的“百安居”在华南的第一家建材大卖场上周亮相深圳，而另一建材家居大鳄“欧倍德”亦开始在广州选址。随着越来越多的外来资本抢闸，粤建材零售业各方势力较量已是剑拔弩张。 建材三雄先后杀到

上周三，东方集团董事局总裁张宏伟神秘现身广州。此行，他欲为“东方家园”建材连锁店物色地皮和合作伙伴。“在北京、成都、沈阳等几大区域‘东方家园’已经很成熟了，”所以，他的下一步棋就在广东。据悉，张宏伟将投资30亿元在穗开拓10家大型建材连锁店，以广州为中心、辐射其他地区，其中有仓储店、超市店和便利店三种类型，面积在3万－10万平方米左右。“欢迎广东的企业前来投资、入股、合作，结成战略联盟。”张宏伟说，“我们的目标就是到2005年在全国突破100家连锁店，销售额突破300个亿。”

紧随其后，号称上海滩“建材三雄”之一的“好美家”上周末紧急召开供应商签约大会，据好美家（华南）装潢建材有限公司总经理吕定国介绍，在上海，建材超市卖场已呈三足鼎立之势：由国内首家A、B股同时上市的上海友谊投资控股的“好美家”占了上海同类市场38%的份额，而世界建材巨企“百安居”、“欧倍德”亦不甘人后，在上海各占到了25%的份额。

随着“建材三雄”的先后拨火，“百安居”、“欧倍德”、“好美家”分别将战场由华北、华中，燃烧到华南。据悉，本月中旬，广州友谊投资的“好美家”天河店将抢先出闸，这是好美家进入华南市场的第一步，而在接下来的三年里，好美家计划在广州开三四家分店，而在华南地区则将拓展10—12家分店。据可靠消息，“百安居”、“欧倍德”等跨国建材巨子亦先后杀到。“百安居”在华南的第一家建材大卖场上周在深圳开业，目前已抓紧在广州选点。与此同时，德资建材大鳄欧倍德多次在天河一带徘徊，估计开店选址正在谈判当中。 “广州这市场有点妖”

外来资本缘何纷纷眼热华南建材零售业？

“广州这市场有点妖”，对于华南建材零售业，好美家（华南）装潢建材有限公司总经理吕定国用了一个上海人常用的形容词。据介绍，广东装饰建材市场发展空间巨大。广州市家庭装修费平均达8万元，装饰年营业额高达50亿元—60亿元，加上各种商厦、酒店、公共设备及商业设施的装饰，广州建筑装饰材料年营业额近100亿元，且每年将以30％的速度递增。

然而，与此巨大的市场空间形成强烈反差的，却是本土经营模式的落后———建材超市几乎空白（广州唯一一家中小型建材超市创成靓家居，也只有5家分店的规模），现有的几乎都是清一色的“建场——招租——收租”式的低业态市场，布局不合理，设施简陋，功能单一，缺乏经营个性和先进管理手段。有的经营秩序混乱，商品质量不保证等等。导致50％市场经营状况不佳，近1／3出现“空壳”现象。

事实上，众多建材巨头抢滩广州不单为做零售终端，更看中本地采购。吕定国表示，广州、佛山等地建材、陶瓷厂家林立，无论是价格、产品种类还是交易条件和售后服务都堪称国内最优。好美家在此设立基地，可以缩短供应链，大大降低物流成本。据初步估计，今年这有可能为好美家带来60％－70％的增长。据吕定国透露，目前好美家的商品配置70％来自本地采购，30％属全国采购。“我们希望通过扩大华南地区的采购量来降低单品的采购成本，以成本的整体降低来弥补单店的损失。” 内外资本“拔河”在即

一场内外资本在华南建材零售业的拔河在即！

毋庸讳言，以建材三雄为代表的外来建材超市，无疑将对本土建材市场造成相当冲击。它们资金雄厚、管理先进、拥有全球廉价采购配送网络，经营成本低，将使本土现有市场的价位优势不复存在。业内人士估计，国内外建材超市集团进入广东后，必将推动本土现有市场加快改组、兼并、联合和升级的步伐，淘汰一批“小、散、乱”的市场，形成一批规模大、管理先进、技术含量高的建材龙头市场。

家居建材市场篇6

笔者曾经的2017年，对2018年的发展趋势进行了大胆的预测，从市场发展的现状来看，绝大部分的判断得到了市场的验证。对于市场的判断，绝非来自一时兴起，也不仅仅来源于对整个行业的熟知，更重要的是通过社会、市场、行业、企业的研究，还有对消费趋势的研判。通过整合各方面的信息，来找到未来的突破口。

2019年对于家居建材行业而言，将成为家居建材行业新的发展元年。面对新的一年，我们既要对过往进行复盘总结，又要对未来进行规划解码。我们不担心明天的到来，我们只是要小心应对明天的变化。

2019年中国家居建材行业发展趋势将集中体现在以下十个方面：

1. 以服务和设计为导向的企业将强势崛起

2. 家居建材行业产品的环保性能将上升到战略层面

3. 装饰行业的流量将被进一步激活

4. 零售市场将进一步萎缩

5. 家居建材行业卖场业态将被重组

6. 专卖店的销售模式将被重新定义

7. 整体家居会成为全行业重要流量入口

8. 整装会促进行业企业间的横向整合

9. 以设计为流量端口的商业平台将会崛起

10. 服务导向的商业模式将得到进一步发展

以市场为导向，以消费需求为切入口、以流量为核心，以企业核心竞争力为驱动。这些要素都将成为驱动行业发展的要素，也将成为企业在制定战略过程的关注要点。

1. 以服务和设计为导向的企业将强势崛起

如果说过去的十年是以产品、价格、渠道、促销为驱动力的行业市场，那么新的十年将被定义为：产品、设计、服务和体验为核心要素的行业市场。在消费多元化的背景下，消费需求被进一步激活，对于产品和服务的认知将发生革命性的变化。对产品要求更高，对设计要求更加自我，对服务要求更加符合消费者为中心，对体验的关注超过了对产品和价格的关注。在这个方面，传统家居建材企业的营销模式、销售流程、服务体系都将被重新架构。以自我为中心的销售模式设计将进入衰退的生命周期阶段。

2. 家居建材行业产品的环保性能将上升到战略层面

环保一直是家居建材行业的主要关注点，而此刻对环保的要求已经不仅仅是针对消费者的层面，更重要的是针对企业自我生存的层面，在这个方面，国家环保政策已经完全说明了这一点，这对家居建材类的企业来说，将重新分布自己的产业布局，重新审视自己的核心优势，重新整合自己的行业资源。同时，家居建材的下游客户将倒逼全行业来全面完善环保方面的要求。全行业重新布局自己的产业链和生产要素已经成为当下必须解决的问题。

3. 装饰行业的流量将被进一步激活

装饰行业在消费需求的带动下被完全激活，消费者已经能够接受装饰行业的产品和服务，装饰行业的第二春已经到来，这与当九零后为主体的消费崛起，全市场的消费升级都不无关系。在这个方面，装饰行业将成为最大受益者。从装饰行业的产品设计上来看，家居建材行业将受到很大程度上的排挤，缺乏服务和设计能力的企业将成为装饰行业的供应商，消费品牌将被进一步削弱。

4. 零售市场将进一步萎缩

家居建材行业受宏观经济、消费多元化，电子商务完善、装饰渠道崛起、商业成本提升等方面的影响，零售市场将被进一步的瓦解，零售终端已经不是消费者购买家居建材的唯一渠道。这些都直接反映出零售市场的萎靡不振。面对这样的格局，家居建材类的企业要做的不仅仅是被动的萎缩终端，还要研究业态的升级、服务模式的升级、体验模式的升级，只有这样才能化被动为主动。

5. 家居建材行业卖场业态将被重组

作为家居建材行业的主要销售渠道之一的家居卖场，将受到全市场的影响而产生业态重组，尽管红星美凯龙已经在几年前开始规划布局，但是面对突入潮水的消费升级，这种业态的整合将成为必须。过去的一段时间内，红星美凯龙与阿里巴巴，居然之家与腾讯都完成在战略层面的整合。这对红星和居然而言，已经完成了基本的产业布局，下一步需要的就是业态方面的重构，以完成自我的救赎。

6. 专卖店的销售模式将被重新定义

曾几何时，专卖店的销售模式是家居建材行业的主流销售模式，受到市场的影响，专卖店已经不是消费者主流选择渠道，专卖店的消费者已经呈现老龄化，更多的年轻人很少选择通过专卖店的渠道完成购买，传统的销售终端将手迫于以上方面的影响，将出现闭店潮。以设计和服务为核心的终端门店将得到更为广泛的关注。消费者体验与互动，将成为门店转型的突破口。

7. 整体家居会成为全行业重要流量入口

在市场的冲击下，消费者的装修格局已经发生了变化，消费者的装修和购买流程被进一步的重新架构。以硬装、安装和软装为关键节点的装饰方式，被广泛接受。而整装企业作为安装的重要节点，已经显现出自己的优势。在这个方面从欧派、索菲亚、尚品宅配等企业的发展已经初见端倪。消费者流量很大程度被吸引到这一新的装饰需求的入口。

8. 整装会促进行业企业间的横向整合

未来，装修中硬装的节点有可能被某些商业模式所激活，硬装将实现产业化，从目前单一整装的流程上来看，并不能完成消费者装修的全流程，硬装部分还没有实现全过程的整合，在这个方面将促成更多的行业类的企业进行横向的整合，来实现整装的全流程。谁将成为第一个吃螃蟹的勇者，我们将拭目以待。

9. 以设计为流量端口的商业平台将会崛起

设计和设计师在当下的消费需求背景下，将被进一步的激活，消费者个性化设计需求将得到最大程度的满足，尤其以三维家、酷家乐为主的设计平台，将发挥巨大的作用。从行业流量入口布局来看，具有设计为导向的商业平台，很有可能进军家居建材的全行业，成为整合全行业资源的平台。

10. 服务导向的商业模式将得到进一步发展

“服务、服务、服务”作为家居建材行业当下最为重要的关键业务，虽然被很多企业所重视，但是，并没有产生根本性的价值。未来的市场需求下，哪家企业占据了服务的制高点，哪家企业就能够占据市场的制高点。设计服务、流程服务、安装服务、技术服务等维度的服务都将成为赢得市场的关键业务。

市场是残酷的、也是无情的，从行业的发展周期来看，家居建材行业已经进入了重要的拐点期，创新和变革已经成为必须，以不变应万变的商业模式，已经无法应对市场的需要，家居建材企业的商业模式将被重新审视和重新架构。未来，对设计、产品、服务重视的企业将在新一轮的竞争中获得一席之地，而那些仍然以渠道、促销、价格为核心竞争力的企业，将受到来自市场、消费者和行业发展的多重打击和影响。

家居建材市场篇7

在经过两年的试探后，全球最大的家装用品零售商家得宝（Home Depot）终于迈出了开拓中国市场的第一步。12月13日，家得宝国际业务总裁兼中国零售业务负责人温诗睿与家世界集团董事长兼首席执行官杜厦在北京签署收购协议，家得宝宣布以7亿元人民币的价格，收购中国家居建材超市家世界家居（下称家居）的全部经营权。

签字协议即将结束前，杜厦，这位中国家居建材超市最早的探路者，面对身着“血橙”颜色工作服的谈判对手，只说了一句：“请善待我们的员工。”

此次收购涉及家世界旗下“家居”部分的全部资产，共12家门店以及家居的管理团队。据了解，12家门店平均面积都超过8300平方米，分别位于天津（五家）、北京（两家）、西安（两家）、沈阳（一家）、青岛（一家）、郑州（一家）等六个城市，也是家世界旗下盈利尚好的资产。根据协议，“家居”现有管理层及员工将获得一年的留用期。

家世界旗下产业，除建材超市，还有普通零售连锁超市以及房地产。自2005年下半年以来，由于拖欠供应商货款，已有相当比例的供应商停止向家世界供货。杜厦透露，收购所得的7亿元资金将主要用于偿还供应商货款及银行欠款，以求家世界超市业务能够继续发展。

被收购的“模仿者”

这是一场有着十年历史渊源的企业间的收购，也是一个“模仿者”被“模式缔造者”收购的故事。

1996年12月6日，在天津市东丽经济开发区诞生了中国第一家建材超市――家世界家居装饰建材超市。这是一个从模仿“家得宝”起步的企业。

上世纪90年代初，家世界的创始人兼董事长杜厦凭借做房地产赚得的第一桶金――约5亿元人民币，开始了“家居”创业之旅。

曾与杜厦一起创业的家福特总裁王月对《财经》记者回忆，杜厦当时在天津买下一块地，原准备建厂房招商引资，但房地产泡沫的破灭导致计划搁浅。他们俩很快将兴趣转向了新兴的仓储式建材连锁超市。

1996年，杜厦率30余人远赴美国学习，目标正是全球最大的建材零售商家得宝。家世界甚至将家得宝的副总裁“挖”到家世界，担任执行副总裁和采购总监。

在家得宝美国总部90天的学习，使天津家居的第一家店几乎就是家得宝的中国翻版。商场的货架、手推车、软件系统等均由美国引进，连商店总经理也聘请国外经理人担任。

家世界此后的十几家店都持续这一模式，时至今日，家世界家居仍是中国建材超市中的翘楚；其后涌现的中国本土建材连锁零售商东方家园、家福特、上海好美家等，无不打上了浓重的家世界烙印。

有消息显示，从家世界在美国“学艺”开始，家得宝就与家世界展开了若即若离的谈判，最接近的一次是在1996年6月，后因家得宝董事会计划进入南美市场而搁浅。

家世界起初采取稳扎稳打的策略，从2004年开始，为了实现上市的目标，家世界以华北和西北地区为主要阵地，在天津、西安、宝鸡、咸阳、唐山、保定、兰州等北方二线城市布点，今年更大规模挺进东三省。经过十年整合，杜厦亲手打造的家世界集团旗下拥有12家天津家居、65家天津家世界连锁超市有限公司以及家世界房地产公司。

杜厦还为家世界组建了一个由全球资深零售精英组成的豪华管理团队，以增加上市砝码。据杜厦透露，当时家世界请花旗银行做主承销商，计划在香港融资2亿美元。2005年，家世界营收95亿元。杜厦个人持股比例为60.01%。

但过快的发展，使家世界的资金链变得异常脆弱。而上市计划的搁浅，更给了家世界前所未有的打击。2005年3月，家世界被曝大量拖欠供应商货款。之后，类似消息不断传出。多个供应商向媒体报料，从2005年下半年开始，家世界就开始推迟向供应商支付货款，短则三月，长则半年。目前国内有40％的供应商已停止给家世界供货。更有相关人士透露，家世界现欠款高达7亿多元，曾两次向天津市提出破产，均未获批准。

债务危机之下，家世界不得不走到家得宝的谈判桌前。

2004年6月才宣布进入中国的家得宝一直在寻找合适的并购对象。今年春节前后，家得宝找到了北京东方家园谈判，希望进行整体收购，终因东方家园董事长张宏伟不肯出让控股权而作罢。家世界的资金危机使家得宝获得了重新选择的机会。

家得宝国际业务总裁温诗睿亲自走访了家世界家居的各个门店，随后与杜厦谈判。杜厦坦承家世界集团在2004年到2006年以来遇到的前所未有的挫折，是他不得不卖掉“家居”的原因，“与家得宝签约是企业的最好出路”。

在业内人士看来，7亿元的收购价不高。不过，一位接近杜厦的知情人士告诉《财经》记者，家世界此次转让的是天津、北京、西安、沈阳、青岛和郑州六个城市12家店面的全部经营权，不包括这些店的物业产权。这12家店中，有九家的产权归家世界集团所有，其余三家（沈阳、西安、天津）为租用地产。因此，在并购结束后，家得宝还将继续向家世界集团租赁物业。

繁荣背后

家世界的命运，是中国本土家居建材连锁产业的一个缩影。

中国房地产业在1998年以后的迅速升温，带动了家居建材行业的蓬勃发展。中国家居建材行业的零售额以每年15％以上的速度增长，现在每年已超过5000亿元。

迅速膨胀的市场，吸引了大量投资者的加入，在家世界之后，东方集团投资的东方家园、上海百联集团投资的好美家，以及香港集团与以王月为代表的几名职业经理人联合创办的家福特等建材超市纷纷崛起。随后，百安居、欧倍德、乐华梅兰、家得宝等外资巨头也陆续加入。

截至2006年，由上述四家企业开创的中国仓储式建材超市，已达近70家。

然而，表面的繁荣难掩陈疾。2006年，在家世界家居被家得宝收购之前，家福特已全面“歇业”；东方家园则待价而沽，不时传来与家得宝、百安居、乐华梅兰接触的传闻；上海好美家也在勉力支撑。

与杜厦一同开创家世界的王月，对于中国建材超市面临的困境深有感触。在筹建中国第一家建材超市前，王月曾到美国家得宝实习了数月，1996年底出任家世界“家居”总裁。但最初的模仿让王月吃够了苦头。“作为第一个冒险吃螃蟹的人，我吃得满嘴流血。”王月回忆说。

王月此后辗转多家公司，先是接受张宏伟的邀请，筹建东方家园并担任总裁；后又一度出任百安居中国区执行副总裁兼南方区总裁。2003年底，王月加盟香江集团，出任新成立的深圳家福特建材超市总裁兼首席执行官。在艰难地开了六家店后，2006年10月，家福特终因资金链断裂而宣告“歇业”。

王月认为，中国的家居市场近十年来发展迅速。但家得宝式的建材超市在中国之所以发展不顺，主要是因为中国家装市场与西方区别很大。家得宝的发展，得益于美国DIY（自己动手）的文化。在欧美国家，由于劳动力资源紧缺，家装材料费用与人工费用的支出比例为1∶2，这直接催生了家得宝和百安居这样的仓储型家居卖场。而中国由于劳动力价格便宜，家庭装修更多地依靠装修公司，因此，纯粹“家得宝”式的商业模式在中国并不适合。

另一方面，上游供应商的散乱局面以及后台物流配送系统的落后，使得建材超市难以形成规模化经营。中国的家居建材生产企业，极其分散，且大多没有营销体系，多委托商和经销商来完成销售。但商、经销商制的最大问题是――这些商多为“夫妻店”，规模狭小，本身资金链也非常紧张，超市与这些商谈判很难形成规模效应。而落后的物流条件则更进一步拖了后腿。

王月举例说：“以东方家园为例，在一个区域内至少要开到20家店才值得建一个配送中心，现实是东方家园在全国也就只有24家店。家得宝在全球有1500家店，却只有七个配送中心，配送中心的货必须在72小时内分配到所有的店中，否则就被视为积压和库存。这在中国根本不可能。”

其次，大卖场从选址到土地开发、审批、最后开业，至少要经历一年半到两年的周期，而传统建材市场一般为临时用地，成本低、手续简单、周期短，反而更有竞争力。道路交通等政府配套设施的不到位也加大了企业选址的风险。

东方家园招商总监刘宏林也曾表示：“中国的市场环境不同，照搬洋模式难以成功。”刘宏林认为，现在建材超市的总体市场份额在大城市也不到10%，厂家和品牌商多通过传统摊位市场走货，建材超市难以获得采购优势。在此情形下，对中国建材超市的经营者而言，获得盈利非常艰难。一位业内资深人士认为，“很多企业的思路都是把网点建好后卖给外资来获利。”

“双雄会”

中国民营建材超市的普遍困境显然为外资的大规模进入创造了条件。而从2006年多宗外资并购中国企业案来看，商业连锁显然是外资最容易渗透，并且最不容易受阻于国家政策的领域。

2006年，凯雷收购徐工案引发了全国性的大讨论，结果是机械行业中所有外资对中国企业控股性的并购都被叫停。此后，法国赛博（SEB）并购苏泊尔、高盛收购国内肉制品行业龙头双汇集团等广受关注的并购案件，均受到商务部“严格控制”。直到年底前，中国才批准高盛收购双汇。

相比之下，零售业的并购几乎没有遇到什么阻力。美国百思买以1.2亿美元拿下五星电器51%股份，以及全球零售巨头沃尔玛收购好又多超市，均“一路放行”。

在家居建材超市行业，业内人士普遍认为，此次家得宝并购家世界，将只是一个开始，更多地意味着家得宝与百安居在全球市场的战火已经燃烧到了中国。

作为全球排名第一和第三的两家企业，家得宝和百安居的竞争由来已久。2005年，美国家得宝甚至开出了143亿美元的天价，要吃下翠丰投资集团（百安居大股东）。

家得宝对于中国市场前景相当乐观，“中国家装市场价值已经接近500亿美元，并正以20%的复合增长率快速增长。我们希望能够在这个市场中投资更多，建立更多的店面，”温诗睿表示，“在加拿大、墨西哥我们都是市场的NO.1，我们在中国的目标也是市场第一。”

留给家得宝的时间已经不多，它比竞争对手百安居已晚了整整七年。

1999年6月，百安居中国在上海开了第一家门店，2004年公司营业额达到32亿元人民币，同比增长59%。尤其在2005年4月，百安居的母公司英国翠峰集团斥资13亿元人民币收购欧倍德中国全部零售业务，包括门店、存货以及2000多名中国员工等之后，公司立即增加了13家门店。如今54家的店面规模，使百安居确立了在中国建材零售连锁的老大位置。

据统计，2006年，中国已是翠丰集团在门店数量上仅次于英国和法国的第三大市场。目前翠丰集团在全球的销售额约120亿美元，2005年百安居中国的营业额为51.6亿元人民币，利润7856.8万元人民币，中国现在是百安居全球业务增长最快的一个国家。

对于家得宝的“逼近”，百安居全国战略副总裁范益刚12月15日表示，百安居仍会按照自己的速度发展，每年至少开10家至12家门店。

百安居亚洲区总裁纪司福则透露说，2010年百安居全面连锁的店铺总数要超过100家。这将给家得宝在中国的扩张，设置一道难以逾越的障碍。

根据家得宝温诗睿的说法，家得宝在中国实施的战略，和在加拿大和墨西哥一样，将以收购当地的重要家居市场连锁巨头为基础平台，快速扩张。通过收购，家得宝在加拿大最早收购了七家门店，目前已经达到151家门店的市场规模。

温诗睿表示，在收购家世界占领中国北方市场后，家得宝同样会专注对中国华东华南市场的开发，未来也会继续探讨在上海与房地产企业合作的可能。

家居建材市场篇8

90％以上的新购房者都有过这样的经历：从拿到新房钥匙那天起，就开始找装修公司设计装修方案、跑建材市场买建材、跑商场买家居、跑商场买各种各样的家电，最后才能安心入住。这种消费方式往往要持续3到6个月的时间，期间还要解决家电家装中间的匹配问题，这种“恶梦般的经历”让消费者苦不堪言。

当“海尔家居家电一体化体验中心”001号的店牌在缤纷的礼花中被揭开时，海尔与百安居的老板认为，这预示的是中国的消费者从此告别了“装修如噩梦”的时代。

百安居&海尔 buy-a-set

在海尔家居家电一体化体验中心，消费者享受到的是百安居与海尔共同打造的“buy-a-set消费方案”。

所谓“buy-a-set消费方案”，直接的含义就是“整套购买”，这是一个家居家电一体化的消费形式，它来源于对消费者需求的把握。

由于生活节奏的加快，现代消费者无暇花费更多时间频繁往复奔波于建材城和家电卖场之间，而“buy-a-set”这种全新的消费方式化繁为简，消费者只需确定好装修和购买家居、家电的消费额度，再由专家拉出消费菜单，经消费者同意，剩下的全部工作统统交给“buy-a-set”设计师团队来完成，然后就可以高枕无忧，直接收获一个完美新家。

“buy-a-set消费方案”还可以匹配消费者的生活形态，协助消费者规划整体生活，提高了装修、家电配套的效率。

在体验中心，百安居向消费者展示了8种房型的设计方案，按照三室一厅、三室两厅、四室一厅、一室一厅等多种不同的房型，展出整套家电、整体厨房、家具地板、装修材料等用品。

消费者可以在“buy-a-set”的专业设计师指导下，根据自身的装修设计喜好、经济状况选择相应的家电家居整套方案。也可以根据居室及自身条件的限制选择个性化的装修方案。

■点评

合纵

目前来讲，产业链上下游厂商之间合作的模式在本土的家居卖场中也可以见到。北京的居然之家就是集家具建材市场、建材超市、家装设计中心、家居商场等多种业态于一体的大型品牌MALL。这已经被认为是一种有效而且成熟的营销方式。

但是上述的企业主要是建材上的整合，对于家居、家电一体化，百安居可以算开了先河。

实际上，海尔与百安居的结盟代表了一种相同平台上的合作关系，双方的合作的关键点是共赢，没有竞争使他们具备了传统意义上的合作基础。

双方的这种新型商务合作模式，就是在打破原有厂商业务边界的基础上，将固有的横向关系转化为纵向关系，将“整套装修”与“整套家电”两条服务链纳入到一条新的业务链中，共同为消费者量身定制一个整体家居解决方案，实现了“同一个地点、同一个时间、同一个团队”之下完成一个新家的愿望。

租赁式卖场与品牌厂商之间的合作关系非常值得称道，相比较来讲，同业态卖场之间就是“老死不相往来”。但是，这种强强联合、优势互补的品牌卖场间的合作已经在北京拉开了序幕。

居然之家五金涂料超市开进南集美，不但实现了业态的补充，强势品牌的捆绑也宣告原来的同业竞争对手走向合作，预示着家居行业合作共赢时代的来临。

居然之家&集美 1+1＞2

生意场上没有永远的伙伴，也没有永远的敌人，往往只有追求利益的厮杀声和讨价还价的休战期。伙伴可能因为利益冲突变成敌人，敌人也可能因为共同利益变成伙伴。

北京的家居卖场就有两位“皇帝”代言人唱着对台戏：“汉武大帝”陈宝国宣称“装房子我只来居然之家”，“乾隆皇帝”张铁林号召大家“买家具，去集美呀！”

如今，两位“皇帝”却联手唱了一出戏：南集美在30多万平方米的家具、建材版图中留下了近5000平方米的黄金宝地，挂上了“居然之家”的招牌，居然五金涂料超市名正言顺地开进了集美。

按照双方的计划，居然之家五金涂料超市将陆续开进集美定慧桥店和集美廊坊店，居然之家和集美品牌捆绑发展将成为一条主旋律贯穿在双方以后的经营管理中。

居然之家与集美撇开“门第”走到一起，在很多人看来有些不可思议，但双方却觉得两家“联姻”是浑然天成。营销界资深人士刘尘认为，此次联盟实际上建立在“相对错位”的基础之上。

居然之家多年来坚持走高端路线，而集美则相对大众化，因此两家基本上形成了错位经营。集美需要有优秀品牌进入市场作为力量补充，而居然之家五金涂料超市在北京市场是比较出色的，因此二者牵手，对企业、行业和消费者来说都有益处。并且，两个强势品牌也能为消费者带来更有力的服务保障，形成“1+1＞2的双保险效应”。

■点评

连横

与同行从竞争走向竞合，这种竞合关系在家居行业内造成的影响似乎更大。

产业链上下游企业之间的合作是非常常见的，而且在一种利益驱动下，它们之间的合作往往会达到不俗的效果。但是与竞争对手的合作就有些异样的味道，在排他型的利益驱动下，对手之间的合作就要找到可以相互弥补的方面。强势品牌的捆绑发展和错位经营更有利于发挥各自优势，形成更强劲的品牌合力，今后没有品牌的卖场将面临更大的生存压力。

刘尘认为，从松散、各自为政的单打独斗转向品牌之间的利益合作，预示着优势企业联合起来做大做强的时机已经成熟，并且将成为一种不可逆转的趋势。

企业之间的竞争最后必然要走向大联合，竞合是将来发展的必然趋势。这种强强联合能够带动和引导整个家居行业的健康有序发展，同时也有利于整个家居建材行业资源的有效配置和利用。

但是，这种竞合到最后势必还会有主辅之分，如果以家电卖场为前车之鉴，家居卖场的竞合显然不是终点，从竞合到整合，加居卖场还有很长的路要走。

■观察

苦练内家功

当“海尔家居家电一体化体验中心”001号的店牌在缤纷的礼花中被揭开时，海尔与百安居的老板认为，这是最完美的合作模式；居然之家和集美则认为，双方的竞合预示着家居行业合作共赢时代的来临；而散兵游勇灵活多变的经营方式也让各大家居卖场手足无措。

然而，这种标榜没有意义，中国的城镇化建设为家居建材行业打开了巨大的发展空间，但家居卖场企业要想实现可持续发展，还要在很多环节上苦练内功。

如今的家居卖场与过去搭棚叫卖的建材市场已经有了天壤之别，单是硬件设施就不可同日而语，比规模也成了卖场之间角逐的焦点。随着新农村建设的推进，为新农村人民的新生活提供一个低成本、广覆盖的建材流通网络，将是前所未有的机遇，但这首先需要家居卖场实现规模化发展来支撑。

在日益激烈的竞争中，企业的核心是人，企业的人才战略在未来发展中也显得至关重要。把员工打造成企业的品牌，让员工成功，这是一个企业成功的重要基础。人本的、科学的、民主的人才机制有助于营造良好的发展环境，家居卖场还需要在这一环节多下功夫。

目前家居卖场的跑马圈地是一种商业策略，但之后如何展开集约化经营是一个关键。消费者需求的提升对企业家的创新能力也提出了更高的要求，在节约、绿色、环保等方面也提出了新要求，因此家居卖场需要通过业态创新、管理创新、经营机制创新跟上市场的脚步。

家居建材行业整体在不断发展，企业之间的竞争方式也呈现出多元化，既有价格上的竞争，也有品牌、渠道上的竞争。因此，家居卖场企业需要在经营战略上坚定不移地走品牌化、连锁化的发展道路。精准的品牌定位、品牌形象的打造、品牌口碑的传播都是其成功扩张的动力。

在过去一年的时间里，“资本”一词在家居行业是大热门。融资、上市成了很多大型家居企业集团的近期计划。然而，“资本”的定义并不局限于资金，土地、技术、品牌、人才等都是企业的资本，在家居行业进入整合阶段时，谁更会“玩”这些资本，谁就能更好地玩转这个市场。

在各大家居超市、卖场的周围，还散布着以精装房、家装公司、设计师以及网络销售为代表的散兵游勇，他们并不存在规模上的优势，却也能利用机动灵活的特色与各大超市卖场形成有利的竞争。但是，这种散兵游勇由于缺乏品牌效应，因此在消费者心目中也难以占居稳固的位置。

散兵游勇 小而强大

在家居卖场掌舵人看来，精装房是首当其冲的敌人。如果开发商都交付精装房，老百姓就不用或可以少买建材，家居建材卖场的客源无疑会大量流失。这是各大家居建材卖场最不愿意看到的事情。

但是，从目前的情况来讲，消费者对精装房接受程度普遍不高。目前由于开发商素质良莠不齐，精装房在购房者的心目中还没有达到至高地位，消费者对精装房最直接的需要是以更高的诚信予以产品质量保证。

目前，家装公司已经从过去负责施工的“包工头”变成了掌握设计、采购、施工、验收等一揽子大权的“项目经理”，而一部分卖场开始选择家装公司进驻。

一方面，家居卖场希望依靠一些知名的家装公司品牌来聚集人气，以期有更大的客流量；而一些家装公司也依托大型家居卖场在消费者间的口碑将自己的家装品牌更好的树立出来。但是，愈演愈烈的家装集成严重影响了卖场内建材商的销售。

因此，家装公司又离开了大卖场这一渠道。无论是彻底清除家装公司的万家灯火装饰城，还是选择与家装公司相融共生的居然之家，都表明越来越多的卖场开始应对家装公司带来的压力。

第三类敌人是近两年才出现的网络销售。尽管这种从互联网上“攒”出来的小规模团购、集采很难成大气候，但对于产品正常的价格体系有很大干扰，有一部分消费者也被低价所吸引，不再到卖场里选购商品，因此分流了卖场的客源。

因此，各大卖场也开始进行各种渠道的开拓，网络销售也成为了必然选择。新开业的宏达丽泽建材商城就直接把网络销售与市场销售、生产厂家与直接消费者结合起来。整个卖场，每个商户都有ADSL，家家可以上网，家家都有网销人员，网民可以和销售人员直接小窗对话、砍价直至成交。

对于家装设计师，家居卖场老板认为很多设计师掌控了消费者的选择权，他们有的和家装公司联合起来整合上下游资源做集成，实力不容小视，但这类人是可以拉拢的。

■点评

各自为政

家居建材市场篇9

或许会有很多种答案，从位置到面积，从产品到装修，也可以从市场推广延伸开去......

做好一个成功的零售店，理由可以有很多。

在终端资源相当稀缺的今天，处于飞速发展的家居建材行业，使处在缓慢徘徊中的零售业态看到了曙光。家居建材零售业态与传统零售业态相比，其特点表现在：

1. 单店营业面积相对较大

建材家居产品作为高度个性化产品，需要较大的营业面积提供丰富的产品展示，满足顾客不同层次需要的前提保障。同时，由于部分建材商品的体积和质量比较大，以及考虑到营业场所地皮和租金成本，大多数建材零售企业有一定面积的停车场，且多处于城郊，交通便利的地方。

3.采用连锁加盟经营方式

与其他零售业类似，每家建材零售商都有一定的辐射半径，想要覆盖更多的消费需求，就必须增加店铺并进行合理布局。因此，大多家居建材零售企业不只是单店铺经营，多采用连锁经营方式，以扩大市场份额，同时，各个连锁店往往采用同样的布局与管理。

4 、以店面（展厅）为载体，大范围多渠道展开销售活动

总体来说，装修材料的购买者多为装修公司，装饰材料的购买者多为最终消费者。由于产品单值大，装修材料的购买是相对理性的过程，为理性消费。而所有销售围绕的前提都是以店面为核心，多渠道，广范围的展开销售活动，这相比日用品及其他零售业态而言，存在很多隐形消费的渠道，比如家居建材与装修公司合作，这是一个几乎不需要见到产品和店面就可以达成销售的交易过程。

5、 与房地产市场的起伏兴衰密切关联

作为房地产行业的下游产业，地产的兴衰与家居建材行业的发展密切关联，对于行业的扩张发展甚至是决定性的。尤其在“国八条”“限购令”这些对地产打压政策下，对家居建材行业的发展影响甚大。

做出如上分析后，我们不难分析得出家居建材零售终端成功的核心。笔者认为，在房地产行业快速发展的过程中，家居建材行业也得到长足发展，作为家装必须品，其仍然有较大增长空间。那么如何在今天日益激烈竞争中取胜？

一、得卖场资源者得天下。

作为零售终端最稀缺的资源，卖场终端资源的抢占已经成为各大品牌竞争的焦点。今天的家居建材行业已经逐步走向成熟，产品同质化、营销趋同化日益明显，如何在终端得到消费者更多认知，实现最终销售？

家居建材行业走向成熟的标志即是将卖场资源抢占体现。和当年的家电争夺卖场核心位置一样，海尔和美的在各大卖场抢的你死我活，最终“鹬蚌相争渔翁得利”，卖场得到大好处。家居建材连锁卖场红星美凯龙及居然之家为在近几年实现快速扩张，以“卖场资源”要挟各大品牌，全国大规模签订“战略协议”，向每家战略合作单位收取300万的“进场保证金”，凡缴纳者，有资格享受A类（最好位置）位置，并获得红星居然提供的全方位卖场终端资源。这两大品牌已经成长为家居建材版的“国美”、“苏宁”，在各市场上演家居建材卖场大战。

由此，家居建材行业的竞争“被”走向成熟，各大品牌在此纷争中已经意识到：得卖场资源者得天下！

二、销售渠道的竞争，厂商紧密配合，创新营销不断出现

家居建材行业的销售模式一直以来被认为“初级化、简单化”，缺乏核心竞争力，然而今天的家居建材行业已经向家电、日化等白热行业展现着自身的营销魅力。

作为中国领军橱柜品牌欧派，在2009年别出心裁的策划了一场轰动全国家居建材行业的“冠军联盟”，每个行业选择一个一线品牌，通过与一线品牌的强强联合，在终端密集制造轰动的大型专场团购，所到之处，所向披靡。引起行业震动，并成为2009-2010年间最成功的营销策划事件。

同样，卫浴行业知名品牌箭牌卫浴，持续不断的推出箭牌卫浴“十大样板间”评选活动，成为行业关注焦点，通过与家装公司及优秀设计师的结合，将品牌高度与终端销售完美结合，扩大了知名度也得到了高端消费群的垂青，可谓一举多得。

三、家居建材行业的服务要求高，投入成本高，口碑营销效果佳

家居建材行业服务成本体现在：人力资源成本高、展厅面积大带来租金居高不下；产品个性化程度高（尤其厨衣柜等定制行业）带来的生产、销售周期长，人力介入多，服务成本高；产品规格大，质量重，导致物流成本高；是典型的“三高”行业。

由于这几个特点，导致服务投入成本高，经销商在经营过程中难免会将厂家要求大打折扣，这又直接导致了销量的参差。

家居建材行业单价相对较高，服务流程长，过程多，是服务型产品和行业，服务到位后客户的口碑能带来大量的新客户，这就是做好服务的口碑营销。

家居建材市场篇10

北京建材市场的战火是越演愈烈了。

走过红红火火经营的日子，经受外埠建材市场和洋品牌建材市场进京瓜分“蛋糕”的冲击，迎来本地家居市场扩张的局面，又经历生意惨淡、客流锐减的阵痛，京城建材市场这些年的起伏波动实在不小，建材市场日子不好过已是一个不争的事实。在异常激烈的竞争环境中，市场倒的倒了，转型的转型了，还在惨淡经营中的各家居市场只能绞尽脑汁儿招揽人气，或打折，或抽奖，或请明星搭台演出，招式各异。而能在这众多“促销秀”中一举夺魁的，莫过于丽泽和明光新老两个建材城。高举的“零利润”、“负利润”大招牌不仅是行业内首创，在全国也是独树一帜。这究竟是一种短期的促销手段？还是已演变成为一种行业竞争的销售策略？

上演时间：2004年4月――至今

招牌口号：零利润

业内知名度：***

实施效果：***

位于北京市北三环的明光家居建材城是这场“零利润”促销的始作俑者。从2004年4月中旬起，明光开始了商城二层建材区部分商品“零利润”销售活动。该活动在十一黄金周期间又上演了一个顶峰，将目前北京市场15大类、145种建材产品的无利润底价全部公示。

记者日前在明光建材城看到，一块2米高、4米宽的大牌子赫然立在明光家居建材城正门大厅入口处，牌子上“零利润”三个红色大字下有一个大表格，里面列出“厂家名称”、“产品名称”、“规格”、“型号”、“市场最低价”、“零利润价格”等等，不少建材的“零利润”价格低于“全市统一最低价”近一半。而在大厅正对的楼梯上，则悬挂着“晚19：00――20：00部分商品零利润抢购”的大型条幅。