家居建材团购活动十篇

家居建材团购活动篇1

要让团购活动做的更有效果，联盟内部的小伙伴大家都能广泛获利，异业联盟就必须要走的更长远，联盟内部的所有成员就坚决不允许三心二意心猿意马，必须坚决杜绝今天和这个拉帮，明天和那个结派，昨天还是一起玩耍的小伙伴，今天就成了针尖麦芒的死对头的现象发生。

在这样的状况之下，势必对联盟的要求就会越来越高，当然组织的向心力也会越来越牢固，只有当联盟渐渐成为无坚不摧牢固不破的团队之时，大家再在一起团购活动才能真正从长计议，而不仅仅着眼于一次性活动的成交上。因此就促使联盟必须要有货真价实具有相当威信的领头人，能够真正带领大家一起找业主，搞活动，拿单子，多成交的灵魂人物。

首先、联盟就必须要有合适的人担当领头人。这样的人物选择的标准自然不低，第一，这个领头人一定是也必须是在当地家居建材行业内内的资深人士，经营生意时间长，经营品牌实力雄厚，销售业绩更是市场老大，在当地生意场上有口皆碑，一提起大伙都是竖起大拇指之人；第二、这个领头人人选一定是人格魅力十足，人脉资源丰富，公关交际能力非常强，当然最好也是个比较乐于助人之人；第三、盟主必须是管理能力、组织能力、协调能力等综合能力上乘，能够领导一帮人做事情。只有这样的盟主才能服众，才能带领大家伙将事业不断推向胜利。

其二、联盟必须拥有几个核心品牌的成员。常言道：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。虽说有了强有力的领头人，但没有几个给力的核心成员，异业联盟依然犹如一盘散沙，魅力十足的盟主，孤掌难鸣难撑大局，甚至成了光杆司令。联盟要形成真正的团队，就必须保证所有成员的心在一起，因此也就必须要有核心的品牌成员，形成联盟内部的管理组织架构，担任联盟的主要工作职务（如：销售部、市场部、财务部、监察部等等），这些核心品牌成员在当地也一定是生意经营较好，品牌实力足够，同样具有一定的人格魅力和号召能力，执行力比较强，且在团队活动中能够起到主动和带头作用，始终能够做到胜不骄败不馁，能够紧跟联盟的步伐，保持高度的联盟认同感和忠诚度。

其三、联盟必须要有规范的管理制度体系。没有规矩不成方圆，异业联盟作为一个组织或团队，也必须要有维持其基本运作的大家伙共同讨论并达成一致的规章制度，健全的制度是确保组织执行力的有力武器，这样的制度也能够促使联盟所有成员共同遵守，共同维护，每次活动过程中监督到位，执行有力，也便于团队内部形成统一的思想，一切行动听从指挥。所以这些基本的管理制度就一定要有：联盟的组织架构、各部门的工作职责分工、联盟内部的会议制度、奖惩制度、监督机制等等，这些都是确保团购活动能够顺利执行和良好效果体现的保障。

家居建材团购活动篇2

在服务建材家居企业的同时，我们还与企业一起创造了很多用来概括建材家居营销某种行为的专有名词，有些名词当时叫出来只是为了更加方便的理解某个营销方法和行为，而如今却在这个领域叫开了、叫响了，成为这个领域的专有名词。例如：商公司化运营、单店营业能力提升、导购接触成交率、360度贴心服务等。

鉴于一些专有名词的专业性和丰富性，我想有必要让您在正式阅读本书之前对建材家居的名词有个大致的了解，以便更好地阅读和使用本书。

专有名词将从企业战略、消费者、渠道、终端、推广、售后服务等多个方面进行解析。

产业链垂直一体化：指企业从产业链角度出发，在原材料供应环节、研发、生产制造、渠道建设、终端、直到客户的会员制管理，实施全产业链打通的战略行为。

消费者三级体验：一个采购建材家居产品的客户一般会在售前、售中、售后三个环节体验产品、品牌和服务。售前体验包括厂家的小区推广、网络宣传、设计师推广、大型品牌联合团购会等，售中包括终端体验、导购体验，售后包括安装体验和服务体验等。每个建材家居企业都需要在这三个体验环节上下工夫，才能最终获得消费者的订单。

商公司化运营：指商转变个体经营的模式，构建完整的组织体系和人才，将私人个体的经营转化为规范的企业行为，按照品牌性企业分公司运作模式运作市场，以适应激烈的市场竞争，为消费者提供更加完备的服务。(由于中国过去及现阶段仍旧存在大量个体户经营的现实，因此建材家居领域的商公司化运营仍旧是未来非常重要的课题。)

单店营业能力提升：指围绕离消费者最近的体验场所——品牌专卖店的销量提升为目标，进行一系列营销方法的改进与提升销售额的行为，主要包括单店硬件提升、软件提升和管理提升三大内容。

单店营业能力可衡量的财务指标：可采用两类算法，一是用在不同店面的费销比比较，可采用月度或者季度费销比，即每个月的销售额除以店面租金及导购人员开支之和。二是单店不同历史时期的同比，一般采用月度销售额除以单店面积。上述财务数字可以明确的让店面经营者了解店面销售能力和销售变化。(本指标为容纳咨询提出，仅供经销商经营参考)。

建材家居后终端时代：建材家居的终端定义主要指品牌专卖店，但在当前市场竞争阶段，有相当多的消费者在未到达专卖店就有做出购买决策的行为。例如参加网络团购或者参加小区的推广时签单。因此，容纳咨询认为随着网络、设计师、小区、品牌联合签售、团购促销等新型营销推广手段和载体的出现，必须扩大终端含义的外延，即将和消费者接触的最终的所有载体都归类为品牌的终端。这就包括了设计师、展会、小区、网络、团购等。因此，当前的营销阶段，容纳将其定位为后终端时代。

明星导购员评选：一种建立导购员企业品牌忠诚度、提高销售积极性、提升销售及专业服务能力的营销专项活动，通过产品知识、销售知识、服务知识的学习并进行书面问卷答题、现场提问及实践演练等模式评选优秀导购员，最后给予激励。该营销方法被各大建材家居企业广泛使用，对市场一线的导购队伍的综合能力提升和销售提升帮助较大。

导购接触成交率(或进店接触成交率)：成交消费者数量除以月度接触的消费者数量，一般超过20%的已经非常优秀。该指标可以用来衡量导购员对目标消费者的销售能力。

小区推广16步：容纳咨询结合过去小区推广的经验，总结出小区推广的16个步骤，包括建立小区专职队伍、建立楼盘档案、楼盘分类、评估与确定进驻方式、小区物业公关、进驻前准备、正式进驻、小区接待介绍、扫楼推广、接受预定、旗舰店、家装课堂、团购、小区回访、制造口碑传播、会员制管理。

网络营销：包括网络的推广、建立独立网站、参加建材家居专业网站组织的网络团购等多种行为的网络营销模式。

家居建材团购活动篇3

笔者通过长期调查发现，在家居建材行业的团购会活动中，每年带来的销量至少可以占到全年销售的3成以上。如此看来，团购会俨然成为拉动销售的强大武器，因此团购会是必须要做的，而且是一定要做好的，否则就会造成既浪费资源，还不得人心，人生短短几个秋，不做不罢休。那么到底怎么做才能最后与业主缔结姻缘呢，这个还需娓娓道来：

首先，我们说团购会能够非常有效的拉动销量，但其作为促销活动的一种，绝对要掌握好活动的节奏，不能过于频繁，也不能过分保守，否则给业主带来要么没感觉，白恋了一场。要么刺激不够等待时间太长，造成移情别恋。掌握良好的活动节奏，让商家与业主最后能够缔结良缘，才是活动成功的先决条件。怎样的节奏才是合理的呢？我们先从装修的周期来看，自然会发现通常情况下业主的装修大致需要3-6个月时间，以一年时间计算，也就不难看出业主装修潮一年大概也就2-4波，每次活动为了抓住最大部分装修潮中的业主，通常我们一年搞3-4次活动是较为合理的。活动的时间具体怎么分布，上半年（节后1到2个月，3.15左右开展一次是合理的），五一劳动节开展一次是必须的，在五一和十一期间虽然时间跨度较大，但由于夏日炎炎，期间的装修潮基本会集中在8、9份，因此十一开展一次活动是必要的，十一之后春节之前，装修潮特别是赶在节前想搬家的业主人数不少，因此在11月下旬-12月上旬开展一次活动是有必要的。

其次，每次团购活动开展前，为了能够更好的为业主提供服务，依靠一个品牌单打独斗成功的概率实在太小。给业主提供一个一次性购物的平台和机会，真正打动业主才是我们获取业主的有效手段。在这种情形之下，我们势必要在家居建材行业内组建异业联盟，在与自己的品牌知名度和实力都相接近和匹配的情况下，选择业内唯一一家进行合作，尽可能多的吸纳联盟成员组建大型联盟组织，这样的联盟不开展活动就足以震撼业主，真正开展活动以后也能做到费用共同分摊，人力资源可以统一步调统一行动，活动内容互补关联，既达到资源共享，又具有充分的排他性，其雄厚的实力，活动的架势都足以征服一切，真正一开展活动很快就能让业主在不知不觉中开始恋上团购会。

再次，当业主恋上团购会以后，你会发现一个很明显的现象正在上演：团购活动有做的时候，人潮涌动川流不息，大把的业主纷至沓来，活动的现场忙个不停，团购砍价甚至都让人感到买建材产品就如同买大白菜一样轻松。但在活动开始之前和活动过后，你却发现消费者似乎很不给力，市场内人数寥寥无几，执手相看泪眼，商家尽是无言。可越是在这种时候还得越是要沉得住气，越是伸长触角全方位、立体化、多角度地告诉业主我们的存在，我们的团购活动正在如火如荼紧锣密鼓的准备中，当然活动内容一定要有特色，有魅力诱惑力。如果活动宣导到位，业主自然会有感觉，以至于很多本想立即购买的业主，偏偏就被活动吸引而暂时停顿下，等着活动的到来。另外还有不少业主原本还要过段时间再购买的，也直接就冲着诱人的活动来了，如此一来自然就会造成活动的前后相对客流少，市场状况清淡。这其实也是告诉我们当业主恋上团购会以后，我们需要更多的走出去找客源锁定客源，而不是守株待兔，最终只能坐以待毙。

家居建材团购活动篇4

从九月份到现在，我调动到北京营销工作已近3个月多月了，在这不算很长的时间里作为个人来说我是十分充实和宝贵的一段经历，加上我在我武汉的实习工作和在总部的培训加入st集团已经有一年多的工作时间了。如果把我个人的工作认识分成三个阶段，我现在已处第三个阶段。同时我也是按照公司对我们的要求和个人制定的学习计划循序渐进开展工作和锻炼自己。以下我将从市场层面，渠道层面，和操作层面的门店管理以及财务核对谈谈我个人对我们帅康产品在渠道市场和销售的想法。一、市场层面建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，武汉康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会！挑战！从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以北京市场百安居XX年“五一期间七天满买厨卫电器XX送XX”活动案例来看，就具有相当的代表性。分析具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。（不足六千元，此券无效）3、此券有效期从5月1日—5月15日。从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，（因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。

家居建材团购活动篇5

第113届广交会共有法国欧尚集团、日本CAINZ公司、日本似鸟株式会社、日本唐吉诃德株式会社、中国台湾特力集团、日本港南商事、奥地利WINDHAGER集团、芬兰Onninen公司、美国中央采购有限公司、韩国乐扣乐扣株式会社和美国生牌公司11家大型采购企业参加第113届广交会跨采服务。

法国欧尚集团

法国欧尚集团1961年创立于法国北部的Roubaix，是以经营大型超级市场为主的国际商业集团，2012年财富杂志世界五百强公司排名149位，全球十大零售商之一，法国第二大零售商。经过50年的开拓发展 ，截至2012年8月，欧尚集团在全球12个国家和地区拥有1464家门店，其中包括678家大型卖场和786家超市，28万名雇员，3个电子商务网站。2012年，集团净营业额达562多亿欧元。欧尚全球的超市和大型卖场分布在法国、西班牙、意大利、葡萄牙、卢森堡、波兰、罗马尼亚、匈牙利、俄罗斯、乌克兰和中国内地及中国台湾。

本届主要采购产品如下。

上海分公司：户外类、家庭用具类、婴儿用品类、家具灯具类、纺织类、食品类等；

广州分公司：玩具类、圣诞装饰类、家用电器类。

奥地利WINDHAGER集团公司

WINDHAGER集团公司是欧洲最大的园林、园艺用品进口商及销售商，总部在奥地利，在德国、瑞士、法国、捷克等国家设有分公司。WINDHAGER在欧洲有超过5000个销售网点，客户包括欧洲各大知名的连锁超市。2012年全球采购额约3亿美金，从中国采购金额约为5000万美元。

本届主要采购产品：各类园林、园艺用品及工具，纱窗，隐私篱笆，防水油布，竹子及制品。各类园林、园艺用品及工具，纱窗，隐私篱笆，防水油布，竹子及制品。

芬兰欧宁集团

欧宁集团成立于1913年，是北欧最大的技术性建材批发商。自1913年开始营业以来，一直为合同商、工业企业、公共组织、技术产品零售商和供应商提供多种的材料服务和解决方案。在8个国家（芬兰、瑞典、挪威、波兰、俄罗斯和波罗的海三国）有2800名员工。2008年8月，欧宁集团在上海设立了采购中心。详情请访问： 。

本届主要采购产品：轴承类、卫浴类、管件类、通风类、钢材类、制冷类、工具类、线缆类、电器类和灯具类。

美国中央采购

美国中央采购是美国最大的五金工具零售商之一，在全美有超过400多家门店。公司有着30多年采购的成功经验，采购量每年持续增长，并新增更多门店。美国中央采购还通过其网站提供网上购物平台和邮购方式实现销售。美国中央采购销售超过5000种产品，是全球众多工具品牌中的最佳选择之一。

本届主要采购产品：新型电动工具、木器制造、铁具、制造机械工具、新的手工工具、小车、卡车修车工具、物料搬运设备、花园工具、安全产品、户外装饰品、五金制品、花园家具、露营、打猎和户外生活品、栅栏、工作靴、工作衣、农场装备及饲养装备、拖车、液压元器件。

美国生牌公司

美国生牌公司是Nasdaq的上市公司，旗下拥有众多占据市场主导地位的知名品牌，并凭借其强大的产品研发能力，创新的设计与优良的品质不断发展壮大。公司拥有在美国家庭日用品领域排名前100位的著名品牌，包括kitchenAid、Pfaltzgraff、Kamenstein等。

本届主要采购产品：厨房炊具、各类菜板、厨房用刀具、金属蛋糕烤盘/陶瓷类产品、芝士火锅、餐桌用玻璃制品、厨房用塑料制品、竹制品、木制品、家居装饰类产品（玻璃、铁线、树脂制品）、香薰制品。

韩国乐扣乐扣株式会社

韩国乐扣乐扣株式会社于1978年在韩国首尔创立，迄今为止，连续9年居韩国同行业排行第一位，是目前韩国最大型厨房用品企业，在韩国市场占有率在60%以上。2012年销售额达到约5亿元美金。2010年1月在韩国上市后，乐扣乐扣股价飙升至143%。

乐扣乐扣株式会社目前在韩国、中国、美国、日本、意大利、德国、越南等地共有全资销售法人机构22家，全球总部设在韩国首尔，大中华区总部设在上海。目前，业务遍及全世界114个国家和地区，独资经营的直营店170多家，销售渠道4659个，同时拥有全资制造企业韩国1家、中国3家、越南2家。

本届主要采购产品：精制陶瓷、不锈钢保温、环保材质、家居、婴童、酒店等系列用品。

日本唐吉诃德株式会社

日本唐吉诃德株式会社成立于 1980年9月5日，公司总部设立在日本东京。公司是以CV（便利）+D（实惠）+A（乐趣）的经营理念经营家用电器、日用杂货、食品、钟表、时尚用品、运动休闲品、DIY用品等的综合大型便利店及折扣店。目前唐吉诃德拥有220多家店，分布在日本以及美国夏威夷，年营业额约5000亿日元，是便利折扣领域占据第一位的知名上市公司。公司每年仅在中国的采购额就达1300万美元，为方便在中国各地采购，该司分别在中国的上海、义乌、广州设立了代表处。

本届主要采购产品如下。

家用小家电：挂烫机、电风扇、电水壶、取暖器、个人护理用具、浴室用具、其他产品。

节日用品、毛绒玩具、模型玩具、电动玩具、太阳眼镜、功能眼镜、护眼工具、各类挂钟、办公家具、居家生活家具。

体育以及休闲旅游用品、男装女装正装、男装女装休闲装、男装女装运动装、绅士鞋、PU休闲鞋、其他纺织品及鞋类、男女单肩包、手提包、斜挎包拉杆箱、旅行箱、计算器、绘画用具、笔类书写用具等。

特力集团

特力集团是一个全球性的集团，拥有30多年的对外贸易实务经验，为全球世界各地的知名零售卖场提供物超所值商品。而目前特力集团已发展为一个集于贸易、零售、电子商务、工业设计等全方位领域的大型事业体，并在全球26个国家设有36个分公司，数十个关系企业。

特力集团自1978年成立以来，秉持诚信、努力耕耘，为全球的零售商与制造商搭起一座座长期合作桥梁，这些密集交织的网络横跨众多不同产业，遍及各地。

本届主要采购产品如下。

五金汽车：手工具、电动工具、五金配件、汽车用品、汽车配件；

季节商品：户外家具、园艺用品、烤肉用品；

卫浴收纳：收纳用品、卫浴用品、旅行箱包、旅行用品；

起居用品：家用电器、家用灯饰、家厨用品、家饰用品、圣诞饰品、运动用品；

文具家具：文具用品、室内家具、办公用品、计算机周边、计算机配件。

日本似鸟控股株式会社

该企业创建于1967年12月，总部位于日本东京。公司从事家具、室内装饰用品（Home Furnishing）的企划、销售，新建住宅的室内整体搭配，海外进口商品，海外开发商品的销售、广告、宣传事业。2002年10月在东京证券交易所一部股票上市。在家具和家居行业排名第一。截至2013年2月底，有300家店铺，其中中国台湾有14家店铺。为更好地在中国开展业务，集团分别在上海、广州、深圳设立了分公司，以及似鸟（惠州）物流中心和上海物流中心。

本届主要采购产品：餐厅用品、厨具用品、清洁清扫用品、家居照明、小家电、储物用品、简易家具、装饰品、户外用品、季节性用品、儿童用品、浴室用品、纺织品、民用家具、办公家具。

日本CAINZ公司

日本CAINZ公司是日本超大型零售企业，位于2012年日本零售商排行榜第30位，在家居用品零售行业在日本同行业中发挥着引领作用。目前在日本全国已开设了188余家大型连锁店，每年新增店铺10家以上，保持着强大的增长势头。2012年销售额已达到3425.亿日元，折合美元约36亿美元，每年接待顾客人数已突破1亿。公司在上海设立了分公司以及自己的物流仓库，另外在上海、青岛、深圳设有物流仓库，2012年从中国出口了17000个标准箱的货物。

本届主要采购产品：家庭用品、厨房用品、卫浴用品、家居用品、床上用品、建筑资材、园艺用品、休闲野营用品、体育用品、汽车用品、文具办公用品、宠物用品、服装鞋帽、日用杂货等，其范围涉及居住生活的各个方面。

日本港南商事

日本港南商事是以DIY建筑五金为主体复合日常家庭用品的仓储式连锁超市。公司以大阪的总部为中心，北起仙台南至九州福冈，密集分布在大阪和东京的不同地区，各种业态汇集总超市数有280家，最大面积超过30000平方米。该会社是日本最大证券交易市场东京证券上市的同行业龙头企业之一，目前拥有销售额约30000亿，年进口额10亿美元，同时拥有日本最先进的物流配送系统和可仓储54000立方米商品的进口物流仓库机能。

家居建材团购活动篇6

由此，笔者对这些散客参加的团购行为产生了兴趣。能不能变被动为主动，将这些散客的行为变为有组织性的活动呢？本文以笔者服务的家装、建材业的操作的一个项目为案例，就散客的团购行为进行研究，并希望与同道专家进行探讨。

初战失利

我所服务的是江苏省某知名装饰公司，2004年由于竞争激烈，总部在致力于开拓地级市场的同时急需巩固南京本地市场。重任交给了我。

我对南京市场重新进行了思考。首先，南京号称价格盆地，无论哪个行业价格战打得异常激烈，消费者对价格的敏感度高；第二，装修是一项复杂的工程，消费者希望装修公司提供从设计、施工到后期材料配置的完整家居服务。“团购”的概念在我脑海中闪现出来，利用装修公司平台积累一批客户统一向建材商进行团购，必然有单户购买无法比拟的价格和服务优势：（1）、价格的吸引力：团体采购的一次购买量非常大，供应商能够提供非常低的工程折扣价，这是个人购买无法享受到的优惠。（2）、服务的吸引力：量的保证还能让供应商能够提供最优质、优先的服务，如配送、安装、特价品优先供给等。（3）、保障系数高：消费者知道供应商对大批量的客户最为看重，提供的必为质量好的产品。即使产品出现质量问题，集体投诉所造成的社会影响也比个人投诉大。

我找到了南京知名的建材大卖场，洽谈了合作意向，制定了团购运作的计划：

1、 建材卖场对场内的经销商进行团购活动征集。愿意参加的经销商提供团购折扣价格。我公司向卖场提供团体装修的折扣价格。

2、 由卖场组织，向团购客户提供统一的配送、安装、退换货等售后保障服务。并制作精美的团购服务卡，用于发送给消费者。

3、 选定“社区渠道”进行团购活动的宣传及客户的征集。我公司负责在即将交付的社区中选定15家中高档住宅社区，与物业洽谈社区交付期的团购宣传活动。

4、 15家社区进行团购活动巡回展。制作统一的活动宣传品，在交付期间，现场向客户发送团购卡以征集团购客户。

活动如期开展起来了，但现场的反馈却让我觉得很意外，1个星期活动做下来，仅有10户消费者领取了团购卡。这是怎么了？是团购模式错误吗？是折扣不吸引人吗？是社区宣传活动不精彩吗？我陷入了沉思之中……

站在消费者的角度去思考

我询问了现场的营销人员，他们认为活动的不成功有2个主要问题：（1）由于装修业的进入门槛很低，很多小装修公司的通过不正当的途径买到客户名单进行拉客，对客户的骚扰很大，造成客户对装修公司非常不信任，而团购卡的领取需要留下联系方式，很多客户一听要留电话立刻转身就走。（2）活动选择社区交付期，也就是客户拿钥匙的时间段进行活动，时间大约在10~15天，造成客户无法集中。当我们的营销人员向客户宣传团购的好处的时候，客户说，产品出了问题集体投诉会造成社会影响，但是我参加你们这个活动，又不认识其他人，出了问题我怎么联合其他人呢？

如果我是客户，我看到这个活动应该是怎样想的呢？首先，我家要装修，装修需要花一笔不小的开支，我会很谨慎，不太会轻易相信社区现场的活动。其次，假如我参加了团购活动，买了产品却出现了质量问题，别人没有问题，等于还是一个人进行投诉。那我应该怎么做呢？会去找已经装修过的朋友，吸取一下他们的经验与教训。对，突破口找到了！团购活动需要找到“关键人物”作为舆论领袖。

思路理顺了，可是做起来却不容易，消费者的朋友涉及太广，如果对他们进行宣传费用太高，并且不易得到他们的认同，这是摆在我们面前的又一个难题。

我想到了利用网络，南京有一家著名的房地产网站，其中的家装、建材论坛人气很火爆。而且该网站有一个特色，为即将交付的社区建立网上的“社区专版”。首先，我专门对网站的客户进行了分析。

·消费者上网的行为分析

（1）了解知识，了解家装的误区问题，比较咨询过的装饰公司，主要询问报价、施工过程中出现的各种质量问题、签合同时需要注意的地方。

（2）询问网友对各品牌装饰公司的评价。

（3）寻找包清工的工程队。

（4）各种材料的选用问题及购买何种材料、购买的地点、销售商、价格。

·网络消费者分类

1、网络专家类：工程监理、设计师出身，或亲自经历过家装的业主，对家装的流程非常清楚。在网上乐意解答网友提出的各种问题。

2、意见领袖类：一般是各小区的业主。有一定的号召力。属于小区的意见领袖，通常为各小区版块的版主。

3、“学生”类：一般为有装修需求的业主或正在自行装修的业主。他们乐意参加团购，受价格影响程度大。受网友（已装修过）的影响大，尤其相信网上专家的意见。

4、“托”：一般为小型装饰公司的市场部人员。上网的目的是打击竞争对手和拉客户到本公司。

“关键人物”找到了！就是上述的网上专家和各小区版块的版主！

精心策划，再战而胜

在走访客户的过程中我发现了一个有趣的现象，很多年纪较大的客户反映，原来住在老房子时，邻里的关系很好，而搬到了新居之后，这层关系就没有了。现代化的住宅阻隔了人们之间的交流。发现了这个现象让我兴奋不已，人们渴望交流、渴望被别人接受。团购的切入点也找到了！

·为消费者建立交流互动平台

我与合作方进行了协商，调整了运作方案，以“亲情生活共创美好家园”的社区主题活动切入市场。活动的宗旨是，创造业主交流的平台，建立和睦的友邻关系，美好的社区需要所有人来共同创造。

活动共为三个内容：（1）“真心换真情”业主联谊会，安排了户型解析会和施工工艺讲座，让业主明明白白装修，建立业主与我方的信任。（2）“我家我设计”儿童房设计大赛，我们邀请了媒体参与进来，让活动富有亲和力，拉近了我们与消费者间的距离，业主与业主之间也能通过该活动进行交流，建立友谊。（3）“家装靠大家”团购促销活动，业主联谊会及社区现场活动发放团购卡及征集团购客户。

·选择强势品牌，制定有竞争力的团购价格、服务体系

参加团购的产品需要有一定的品牌知名度，为区域强势品牌。团购价格与提供的大宗客户服务要有竞争力，这样才不会产生“叫好不叫座”的现象。我们改变了从建材超市征集经销商的做法，将团购产品划分为“地板”、“陶瓷”、“卫浴及五金”、“橱柜”、“布艺”、“移门”、“灯具”等七大类，每类产品挑选高档、中档知名品牌各1家，并以建材超市统一形象设立配送和安装的工队。

·抓住核心“关键人物”，建立意见领袖群传播

我与网站洽谈了一下，他们对我们的活动很感兴趣，愿意全力配合，在网站的组织下，我们赞助了网站的“网友见面会”，公布了我们的计划，并与各网络专家、各小区的版进行了充分的交流和讨论，建立了良好的关系。

·建立团购活动的监督体系

为了体现专业、负责的态度，我们建立了有效的监督体系。邀请南京市消费者协会家装监督站与网上专家共同组成专家团，对本次活动进行监督。周六、周日，专家团还将在社区现场和物业管理处设立咨询处，与消费者进行面对面的交流。我们告诉客户，网络是自由的、开放的，如果出现了问题，我们已经在网上开设了团购专版，你可以到网上进行投诉。

·整合传播，公关致胜

家居建材团购活动篇7

文/ 许洁

百安居，外资建材超市大佬；物美，国美零售商业巨头。近日，两方突然宣布在一起了。

2014 年12 月22 日，物美集团与百安居的母公司英国翠丰集团签署正式协议，物美以1.4 亿英镑( 约合14 亿元）收购中国百安居70% 的股权。该交易将在获得中国商务部审核批准后完成。据悉，收购完成后，翠丰集团仍将持有百安居30% 股份。物美方面称，未来将向百安居输入零售经验和对中国市场的深度了解，百安居品牌也将继续保留。从高调进入中国市场，到连续亏损7 年之久把七成股份卖给物美集团，百安居为何会走到这一步？又是如何跟物美结缘的？被收购之后又会面临怎样的改变？

百安居的落寞与无奈

元旦期间，位于北京西城区马连道路上的百安居依旧照常营业，看上去，店里的客人并不多，当记者问及一名员工是否知道百安居和物美的合作时，该员工表示还没有听说。而相比马路对面家乐福超市的客流，百安居卖场里寥落的人气似乎也在昭示着这个外资建材巨头在中国的落寞与无奈……

1999 年，百安居正式踏入中国市场，第一家门店开在上海的沪太路。彼时的中国市场，尚无类似大卖场的家居连锁企业，新颖的商业模式，加上房地产市场的欣欣向荣，百安居一路顺风顺水。

2004年百安居中国建材业北京峰会上，百安居指出，在发达国家建材零售业90％至95％为仓储超市业态，达到这个比例用了20 年时间。他们雄心勃勃地表示，在中国这个时间将缩短到5 年，5 年后中国目前占主导地位的传统摊位制市场必将退出江湖或转型。

2005 年，百安居收购世界第四大建材连锁欧倍德在华业务。高峰期时，其在华门店达63 家，甚至一度选择在南京栖霞自购土地建立卖场。

只不过，它所推行的自建模式始终后劲不足。由于引进诸多生产企业自己做运营，通过依靠消费者DIY的方式赢取销售成绩等，百安居的这种“超前”模式很快就出现了水土不服。

2009 年5 月起，百安居开始大范围撤离，陆续关停了包括北京、上海、天津、成都、青岛等地共计22 家门店。此后，百安居企图通过“门店形象、布局设计、产品陈列”等环节的升级改造，以开设“新一代中国零售门店”。不过，这种转变似乎并未达到最初的预期。由始至终，大多数消费者都不太愿意买它的账。

2013 财年翠丰集团年报显示，在入驻的12 个国家及地区中，法国、英国和波兰三个主力市场中的5 个家居建材品牌为集团8.05亿英镑的总利润贡献了97.17％的份额，中国内地的营业利润出现了600万英镑的亏损。

而这已是其中国区业务连续第七年亏损。近期，记者在百安居马连道店看到，店内几乎挂满了打折招牌，但前来购买的消费者却是少之又少。卫浴产品几乎都是满1000减200 元，地板则纷纷打出买十送二等招牌。因为冷清，销售人员也是无精打采。百安居店内的萧条，似乎已经成了常态。

结缘于莫干山路？

自物美收购百安居的消息传出，顿时跌破不少人的眼镜。因为在此之前，有媒体向物美就与百安居合作的传闻进行求证时，后者曾表示，是“不存在的事”，也表示对建材行业不感兴趣。谁能想到，剧情却出现了巨大反转。一时间，物美和百安居是如何结缘的成为众人的疑问。

如果要深挖两者缘起何处，得从杭州莫干山路上的巧合说起。

2010 年6 月，百安居杭州莫干山路店关闭时，店门口原本鲜艳橙黄的“B&Q”标志被撕下的同时，“物美大卖场即将开业”的横幅也被一起挂出。作为百安居在杭州开设的首家门店，莫干山店在经历了多年的运营不善后，最终还是选择了关闭大门。此后，其相关产品、服务等后续工作也归并到了上塘店。

半年后，正是在原百安居杭州莫干山店的位置上开业的物美大卖场却始终保持着较高的人气，和半年前百安居的冷清形成了鲜明的对比。由于这一带居住小区聚集，附近也没有大型商超，物美的到来一下子就解决了周边居民的吃穿用等各种采购问题。

“以前百安居在这里的时候，晚上看过去都是黑乎乎的，基本上没什么人，物美来了以后，人气一下子就聚集起来了。”家住附近和睦新村的李静生表示，自己也想不明白，为什么同样的位置，换了一个商家，差别竟然如此之大。

如今，因为零售业巨头物美的收购跨界收购外资建材大佬这一重磅新闻的曝出，让更多的人回忆起莫干山路店的这桩“巧合”，让人不得不怀疑，物美此次收购中国百安居的股份，是否还有其他的设想？

而此前，也有业内人士分析，物美之所以这么做，是看中网点优势的可能性更大。不过，目前这还仅仅是推测而已。那么，面对百安居连续亏损7 年之久的局势，物美为何挺身而上呢？

物美为何挺身而上？

根据物美和崔峰的公告，百安居品牌仍将保留。至于未来的发展计划，物美有意大力发展电子商务平台，利用自身密集的门店和会员资源，开展促销推广等活动，多业态多渠道发展百安居在中国的业务。

采访中记者了解到，眼下，中国零售行业已从高速扩张的时期逐步步入发展调整期，和大多数连锁超市一样，物美其实也面临着利润下滑的危机。去年，集团旗下的上市公司物美商业迎来了净利润6 年来首降的尴尬。今年上半年，其商业实现净利润3.06 亿元，同比下滑9.8%。但是，在2014 年11 月份召开的物美集团20 周年庆祝会上，物美相关负责人称，2021 年将集团规模发展达到1000 亿元。而要在短短几年内实现千亿级别的销售规模，并购整合、开拓新的业务增长模式是物美必须要走的一条路，收购百安居也被解读为物美向千亿元级别企业进军的一次重大举措。

“零售业目前都在寻求生存和发展的突破口，一方面要抵御电商的冲击，另一方面要谋求转型和自己的电商化，压力和挑战很大。”

有业内人士称。也因为此，不少人分析，物美收购百安居的直接目的，就是为开设会员店做准备。

说到会员店，很多人首先想到的就是沃尔玛。一个事实，随着越来越多高消费群体的崛起以及私家车拥有者的增加，沃尔玛山姆会员店的模式的确得到了越来越多的认同。

虽然近年来沃尔玛一直在关闭自己的大卖场，但山姆会员店却始终在跑马圈地。其中的关键原因就在于：会员店的坪效高，盈利多。据悉，一家会员店的销售额就相当于一家区域零售公司的销售额。

对物美来说，这显然是一个新的发展突破点。而“牵手”百安居，则能在很大程度上借力发力。

据了解，发展会员店这样的仓储式商场，对选址的要求很高。而百安居在国内的诸多布点，俨然能满足上述大部分条件：有分析曾经指出，百安居的选址一般要求租赁面积达到6000 到1万平方米，周围5 公里内覆盖50 万以上的人口，并且拥有充足的停车位。

用物美董事长蒙进暹的回答可以准确的回答我们开头提出的问题：“此次整合可以使企业之间优势互补，可以共享系统资源、顾客资源、网点资源等，最终提高企业的运营效率。”

收购正在进行中

家居建材团购活动篇8

4月12日，由《广告主》杂志、中国传媒大学MBA学院及国家广告研究院联合主办的第五届中国广告主峰会暨金远奖颁奖盛典在北京天伦王朝酒店隆重举行。此次峰会也将建材家居行业作为一个单独的分论坛进行了讨论。本论坛由和家网首席营销官林俊毅主持，圣象集团企划部总经理陈志华、九牧集团营销总裁张彬、业之峰装饰企划总监冀仕丰、原科宝博洛尼新媒体中心总监、家具行业互联网营销专家王雷以演讲或者互动的形式进行了深入的分析和讨论。

模式决定成败

在家居建材行业营销分会场中，圣象集团企划部总经理陈志华首先发表了主题为“产业链成就行业领袖”的主题演讲，与在座嘉宾分享了圣象集团的绿色产业链模式。

陈志华表示，家居建材行业是一个“低关注度、高参与度”的行业，目前这个行业主要有三种商业模式，分别是：产供销的普遍模式；轻资产的品牌模式；产业链的系统模式。

陈志华透漏，在1995年之前，中国的地板是没有品牌的，圣象是第一个做品牌的，第一个在央视进行广告投入的，成立了行业内第一家经国家认可的部级实验室……圣象拥有家具行业拥有无数个第一。产业链模式也是圣象最早倡导和实施的，并在“全产业链”的基础上，将整个模式上升到 “绿色产业链”。圣象绿色产业链，是圣象集团及其股东提升企业市场竞争力，推进行业发展的一种运营组织形式。旨在协调内部分工，深化市场交易程度，并成为圣象集团的企业战略之一。历经17年发展，圣象绿色产业链已涵盖林业资源、基材、工厂、研发、设计、营销、服务七大有关联的链条环节，对中国地板行业的延伸和扩展，有着举足轻重的作用。圣象集团的绿色产业链模式实现了多方面的共赢，不仅仅体现在企业的市场竞争层面，更是企业价值观和践行社会责任的一种体现，是企业走可持续发展的必然之路。2013年，圣象集团将继续夯实绿色产业链，积极进取，我们继续对消费者保持敬畏之心，将继续把高品质的产品奉献给600万圣象忠实的用户。

品牌营销：“以人为本”

营销大师菲利普·科特勒在营销1.0和2.0时代的基础上提出了营销3.0的概念，指出人文关怀和普世价值也将成为指导营销发展的新思路。“营销3.0就是要和人们在价值观和精神上寻求共鸣”。从产品到顾客再到人文精神将是世界营销发展的大趋势，未来企业的竞争是文化的竞争。贩卖具有精神属性的产品更能使消费者在购买物品的过程中获得心理满足、情感表达或者身份认同等情感因素。

随着市场竞争日益激烈，消费者品牌意识的日益成熟，越来越多的企业在品牌营销中开始选择以人为本，推出各种营销活动。作为中国卫浴领军品牌，九牧厨卫无疑便是其中的典型代表。

九牧集团营销总裁张彬表示，企业进行品牌营销必须以人文本，就是要“取人本发展之势，明人文创新之道，优人性沟通之术”。在他看来，随着新媒体的不断发展，人性得到了最大化的尊重，个性得到最大化的张扬，人们的参与度越来越高。在消费者感情漂移的时代，企业必须从点滴做起，做好自己的产品和服务，而不只是停留在表面上。这就要求企业必须从品牌的核心DNA做起，做到以人为本。在理念方面，以人为本去沟通；在行为方面，以人文去行动；在品牌方面，以人文去塑造。

他以苹果手机等国外的一些知名品牌的典型案例，并与国内一些只单纯追求形式而忽略以人文本的失败案例进行了充分对比，对“以人文本”的进行了充分诠释，指出以人文价值为核心，是企业进行产品营销的核心。在他看来，品牌等于人文价值，等于营销传播。过去企业都是先进行产品生产，然后才考虑产品如何进行营销；现在企业应颠覆过去从生产到销售的营销模式，先从消费者的需求出发对产品进行定位，生产消费者需要的产品。最后，他表示，不管做什么事情都要回归到原点、本质，就是要以人为本，人文、人本、人性地进行沟通。离开了以人为本的营销就是扯淡营销、流氓营销，忽悠营销。

解析O2O模式

近年来，随着电子商务的快速发展和消费者网购意识的加强，众多实体商家纷纷开始涉足电商，而电商也开始拓展线下经营，线上、线下“合流”日渐成为一种趋势，O2O模式应运而生。建材家具行业由于产品的特性，O2O模式更是被业内普遍看好，认为是未来发展的趋势。

今年年初，传统家居建材经销渠道商居然之家成立专门的公司，据悉，居然之家网上商城预计将于今年11月11日正式上线，届时将以居然之家作为经营主体，采用O2O模式，从线下向线上渠道进行覆盖。这是继行业巨头红星美凯龙去年中期“触电”后，又一传统经销渠道尝试电子商务。

而以网络团购发展起来的家居建材装修电商齐家网年初欲出资10亿元接盘东方家园，计划2015年开出100家线下体验店，今年将率先开出25家。

在下午的圆桌论坛中，众多嘉宾围绕“建材家居行业如何利用O2O模式”进行了深入探讨。

业之峰企划总监冀仕丰表示，从广义上来说，业之峰装饰也在做一部分线上工作，但这在整个体系内的比例还非常小，线上仍然只是线下的一个补充。在他看来，不管如今线上规模有多大，都离不开线下的体验，消费者只有在线下进行了充分了解、体验后才可能进行网上购买。

家具行业互联网营销专家王雷表示，O2O其实并不是什么新鲜的模式，早在6年前，博洛尼就开始利用这种模式，通过互联网等新媒体找到潜在用户，然后将这部分用户吸引到实体店里，当时将这种模式称为“鼠标+水泥”模式。但O2O也好，电子商务也好，不管是什么新的模式，还是新的方法，其根本都要考虑给消费者带来了什么，给消费解决了什么。在他看来，家具行业开展营销都要解决两个根本问题：一是用户体验；二是服务。

家居建材团购活动篇9

关键词：宁夏中房集团；房地产行业；财务管控模式

一、中房集团发展现状

目前中房集团公司成立近30年，业绩在本地区属于领头行业，针对目前市场的变化及其集团架构成立，成立财务管理中心。

从中房集团的其中一项新的战略措施，我们可以从侧面对此集团的发展方式有一定的了解。中房集团在新的思考当中认为：作为人口众多、人均有效土地少的国家，没有那么多可再生资源容许我们和我们的后代在居住空间上享受奢华，作为必须走向低碳时代的中国，居住的小型化是必由之路。作为一个家庭来讲，居住空间的减小可以直接节省一系列的相应费用，相应的家庭碳排放量会大大降低。然而住房可以小，生活质量不能低。即使我们居住的环境并不大，但是社区的综合环境却非常优越，在八十平米的小空间中可以想到到八千平米的生活享受，使我们的小家被放大到了整个社区。这样一来，实质上为很多家庭减轻了买房和供房的负担。

同样，对于国家来讲，这样的小户型，大家庭；小家具，大生活的推广和运用也为整个社会节约了资源，促进了环保和可持续发展。可见，中房集团已经具备了一定的科学及可持续发展理念。

二、在科学的发展理念之下，拥有专业并规范的财务管控模式

（一）明确财务管控的范围和权责。对于房地产集团来说，财务部门无疑是整个集团的经济命脉，在制定一系列的管理控制模式之前，首先必须要明确的是财务部门以及财务相关部门的结构以及自身和相互之间的权责归属问题。对于一个集团公司来说，单单具备了财务管理机构和人员是不够的，应当全面地包括财务会计部门，登记审核部门，质量监督管理部门等所有与经营生产有关的部门构建。只有在各个部门构建全面的前提之下，才能根据构建部门的具体结构和经营需要，进行制度的设定。此项制度应当严谨有效，将各个财务管理部门的权责明确划分开来，不得出现职权重叠的现象，制度一旦设立，所有工作人员都应当严格遵守。

（二）财务制度以国家政策和法律法规为前提，可以加入本集团的特色和发展模式。任何企业和集团的财务制度设定，其根本前提都是不能违背国家的财政管理要求，不得违法乱纪。作为集团公司的高级管理人员，监察人员以及财务控制人员都应当在遵守法律的大前提下，积极完善本集团的财务管控模式，将各种富有新意，有利于本集团发展和改革的内容加入到财务管控制度当中去。只有制度完善，方式方法正确有效，才能将宁夏中房集团的发展策略更好的实施下去。如最近着手进行的绿色低碳环保生活。

（三）明确责任，精确到人。在财务管控的过程当中，之所以要首先明确各自的权责和职能问题，归根到底是为了将所有的工作内容都归属到相关的人员之下，互相之间的工作划分都可以清晰明朗，避免发生问题或者纠纷的时候互相推诿，无从下手。一般来说，财务的管控，需要高级领导者如董事会，总经理以及相关监督人员的决策和审核，而财务本部门的总负责人则要负责安排会计人员将具体的经营收益，资金成本，资金流动状况，信贷资金以及其他各项收入支出状况做出数据上的汇总和报告，保证数据的真实有效，以供决策者进行参考和今后发展战略的制定和调整。

当然，在财务管控模式当中，除了管理人员身负重任之外，其基层的数据搜集和整理人员的工作也十分重要。因此，要将每一项数据的搜集工作明确交给固定的人员，使其更加具有工作效率，更加具有针对性的去完成数据的整理和搜集工作，一旦发生问题，可以很快地找到根源。

（四）房地产财务管控中材料供应的管理和控制。在房地产行业当中，财务管控的很大一部分内容是材料的购进和资金管理。在这项过程当中，每个环节的管理和细分关系着财务管控模式的整体效率性和精确性。

相关工作人员应当在每个月的固定日期进行下一次或是下个月的材料购进计划的制定，并将需要的资金和手续内容详细列出，交与财务管控部门进行审批；相关专业人员和实地调研人员根据采购和供应的关系和需要进行实际考察，找出最为合适的供应厂商，与其进行交谈协商并签订具有合法效率的书面合同文件；文件签订完成之后，要按照既定的过程和要求，结合项目工程的实际需要和建筑进度进行材料的采购和配送，对于采购过程的每一项资金和手续都要进行一一审核和签订，以供财务管控部门日后的审核和账款结算；在制定材料购进计划以及每月报表的同时，要将相关供应单位，合作厂商的收据或是凭证保存完整，在固定的时日之内，交至财务管控部门，以便记录在册，保留质量和相关问题的追究权和审核查证的根据。

（五）注重细节，避免纰漏。在宁夏中房集团公司这类的大中型企业当中，除了大量的资金流动，材料中专以及收支记录之外，还有着非常繁琐众多的小型资金流动。如水费，电费，杂务费，管理费用等等，这些虽然看起来都是小账目，小问题，但是容不得忽略。

公司对于这些杂费和小型资金流动不得有疏于管理的态度和想法，要选用专门的管理人员对这些费用的流动和审批进行掌控。每一项资金的上报可以交给专门的工作人员，最后上报给财务部门，办理好正确的手续，并要记录在案。

任何一项小的支出，在长期以往的流动过程当中都会由小变大，成为公司的一笔不可忽视的账目，所以要在工作的一开始，就不放过每一个具体的环节，保证财务工作的精确到位。

（六）奖惩及监督制度。对于房地产行业来说，要想提高自身的综合实力在市场中立于不败之地，就要最大限度的调动公司所有工作人员的工作积极性和创新能力。财务管控是非常注重严谨性和科学性的工作，在这项工作当中，工作人员付出的不仅是脑力和体力的双重消耗，更有孜孜不倦的心血。

为了鼓励财务管理工作人员能够长久地，热情地在公司工作下去，将公司的利益和自身的利益看成一体，积极献计献策，就要制定相应的奖惩措施。对于每个月或者一年当中工作表现突出，工作报告成果显著的人员给予表扬和奖励；对于一些没有严格遵守公司制度的工作人员，要给予适当的批评和实质惩罚，让其意识到自己犯下的错误对于公司整体发展的损害。

综上所述，宁夏中房集团目前已经走向了绿色科学发展的模式，今后应当构建科学规范的财务管控制度，保证各项经营活动的顺利持久进行。

参考文献：

家居建材团购活动篇10

虽然目前还无法给出定论，但种种迹象表明，家居电商+实体店模式正成为一股潮流，受到消费者的追捧。

颠覆原有家居卖场模式，通过线上购物，线下实体店体验，既可以将家居行业的暴利水分挤出去，又能让消费者获得实惠。家居电商正在向市场各个角落渗透。

家居“三驾马车”正处于失衡

以美乐乐家居网站为代表的家居电商企业，能为合作伙伴带来质的变化吗？

但至少，与美乐乐始终保持合作的家具厂商都能给出一个肯定的答复——在2008年全球经济危机发生以后，依靠传统外销的家具企业面临严重危机时，美乐乐搭建的家居电商平台，为它们提供了一个喘息的机会。

在度过危机之后，随着美乐乐的用户数陡增，这些合作伙伴平均每年以15%的净利润保持平稳增长。曾经，外销受阻之后的落寂已灰飞烟灭。取而代之的是，企业规模开始加大，生产早已排满甚至有时必须超负荷运转才能满足用户需求。

“或许我们不能说美乐乐拯救了外销家具企业，但两年多的合作经验表明，美乐乐的确给我们带来了利润，让我们能保持一个稳定的增长。如果没有美乐乐家居电商平台，或许我们会是另外一番景象。作为供应商，之前从未涉足过电商，是美乐乐让我们找到了另一种模式。”

身为美乐乐的供应商，广东飞腾家具总经理岳良勇接受记者采访时表示，美乐乐解决了两个终端的困惑——一个终端是消费者的困惑，希望线下线下价格统一，通过实体店体验之后能买到物美价廉的产品；另一个终端是供应商生产终端，在外销受较大影响的情况下，可以通过美乐乐订单生产拓展内销市场份额，并且保持稳定的利润来源，不至于因外销受阻或亏损抽身隐退。

当传统家居卖场身陷亏损泥淖，企业外销受到一定影响时，供应商们期待一种新的模式，可以让他们走出阴霾。正是基于这样的构想，美乐乐为家居供应商搭建的家居电商平台，让企业对外销的依赖正在减少，从而为他们盘活巨大的内需市场。

没有人否认，传统家居卖场面临极大的生存压力。

如果把出口、渠道（家居卖场）、内需看作驱动中国家居行业的“三驾马车”，那么，如今的这“三驾马车”似乎和中国经济的整体步伐一致，正处于失衡而急需新的模式解决家居行业发展的瓶颈问题阶段。

外贸盛世下的创新惰性

首先来看出口。中国家居行业的外销业务有过长时间的辉煌。其中，家居行业中的代表类别——家具拥有明显的特征。2012年初，中国家具协会理事长朱长岭表示，近20年来，中国家具行业以20%的速度在增长，使中国成为家具第一生产国和出口国。

统计数据显示，1988～2007年，中国家具行业产值增长130倍，家具出口额增长了294倍，年增长34.9%。

2007年全行业总产值近5400亿元，占当年全球家具行业总产值的25%；出口额为226.2亿美元，占全球家具贸易额的22.6%。

事实上，中国家具业的兴起是以出口为导向的发展模式。辩证地来看，这种导向是符合当时的经济发展规律的。但问题在于，中国家具业过多依赖于出口比重，一旦国际环境变化，对中国家具业的影响则是致命的。

来自上海嘉肯市场咨询有限公司的数据显示，2001～2008年，中国家具规模以上企业出口额比重越来越大，由2001年的50.7%上升到2008年的64.1%。始于2008年的全球经济危机对中国家具而言是一记重创，2009年中国家具规模以上企业出口比重大幅下降，为51.7%。

受此影响，2009年国内规模以上家具企业中，增长率是近10年的新低，为13%，同期家具行业出口增长为负值。此后，中国家具开始在下降通道中前行。

数据显示，2012年家具行业出货值与去年同期相比主要子行业呈下降趋势，少数行业上升。木质家具累计出货值同比增长8.8%，较2011年同期下降1.4个百分点；2011年，中国木制家具产品出口量为2.016亿件，比2010年下降0.99%

如果不是2008年全球经济危机，或许中国家具行业还会有好光景。但一切来得突然，2009年成为中国家具行业、中国家居卖场的分水岭。

过惯了好日子的家具企业缺少创新的动力。在过去10年中，以淘宝为代表的中国电子商务的兴起之后，迅速带动了一大批行业电子商务平台。比如汽车之家、乐峰网、聚美优品等，和这些行业相比，家居电商平台的声音非常微弱，并未抓住与电商同步发展的机会。

中国家具业患了居安不思危的企业病。盛世之下，被连续高增长的现象迷惑了双眼，缺少前瞻和创新。任何一个可持续发展的企业，都会在盛世中主动发现危机并进行变革，而家具行业在国际经济环境变化中如此脆弱，凸显了生存立足的羸弱。

卖场阵营博弈下的乱象

其次我们来看国内市场的销售渠道（即以家居卖场为主的渠道）。2008年以后，由于国际市场外销受阻，中国家具业开始转向内销。其实，从2008和2009年的走势来看，当年家居卖场的拓展呈现分化为“激进派”和“阵亡派”两个阵营。

“激进派”以国内知名家居卖场居然之家、红星美凯龙为代表。2009年，居然之家进入高速扩张阶段。先后在山东、黑龙江、河南、湖北开店。当时，居然之家的设想是在未来3年内再开20～30家连锁店，全国店面要达到50家，营业额突破200亿。

1986年成立，红星美凯龙从零开始发展到如今，在全国80多个城市拥有113家商场。红星美凯龙的愿景是，未来7年再建87座家居Mall，到2020年建成200家家居Mall。

“阵亡派”以曾经红火的百安居、好美家、北京环三环为代表。2009年好美家在国内关掉14家，同期环三环家居城关店，而百安居在2009年底要关22家门店。

业内人士分析，2009年家居卖场出现明显的阵营分化，已释放出某种信号。彼时，更多的家居卖场或扩张或谋求转型，鲜有转型家居电商或借助IT信息技术提升知名度及业绩的，创新惰性为日后的家居卖场陷入困局埋下了伏笔。

商务部流通业发展司、中国建材流通协会的数据显示，2012年全国规模以上建材家具家居卖场全年销售额为12467亿元，同比下降2.46%，而2013年1～3月累计销售额为2136亿元，同比下降2.43%。

另一组数据则诠释了家居卖场过猛扩张后存在的隐忧，一些二三线城市人均家居卖场面积已接近极限。数据显示，无锡，市区人口 200余万，目前卖场总面积 150万平方米，近期还有60万平方米要开业；烟台，100多万人口，卖场面积 80万平方米；石家庄，市区人口200万，市区内的家具卖场已经超过了100万平方米。

眼下，在全国各地大中城市都上演着家居卖场严重过剩的故事。关店，已成为供应商或家居卖场迫不得已的做法。否则，越是维持现状，亏损幅度就越高。

最后来看内需。经历2008年以后，中国家具以出口为导向的销售模式开始转向内销。事实上，随着城镇化步伐的加快，对家具建材的消费需求有增无减。

事实上，家居卖场亏损和需求无关，市场上并非需求减弱，而是由于家居卖场的营销模式陷入困局，缺少可持续创新来吸引消费者。以家居电商为主的美乐乐日均访问量100万人次，截至5月中旬，在全国范围内设立155家体验店，印证了市场上存在的巨大需求。

消费者的需求变了，但传统家居卖场无法满足其需求，这种商业规则上存在的根本性矛盾或者说是企业的大忌一旦出现，意味着盛世危局越来越近。

家居行业“三驾马车”中，外销、渠道已成困局，值得欣慰的是，在加快城镇化建设的背景下，家居业仍有利好预期。问题是，传统家居卖场无法满足需求，对于内需的撬动作用越来越弱，唯有用新的商业模式和平台，才能激活内需。

三足鼎立的家居电商模式

已经意识到危机的家居卖场在酝酿着新的变革，试图通过家居电商模式改变现状。

就目前而言，市场上已经或正在酝酿的模式包括：家居卖场打造电商平台、O2O专业网购平台、以线下为主的团购平台。

进入5月，居然之家、红星美凯龙先后传出消息，意在进军电子商务领域。定名为“居然在线”的全新线上平台，以中高端为经营定位，以O2O模式为切入点，坚持同一经营主体、同一品牌、同一价格、同一服务的“四同”原则，居然在线启动后，将成为家居建材行业B2B2C平台垂直类网上商城。

5月中旬，红星美凯龙星易家旗下的O2O团购活动在红星美凯龙所属的近百个商场全面展开。同时，星易家的其他业务板块，如B2B2C平台、B2C自营店以及以家装设计为主要发展内容的资讯板块迅速发展。

传统家居卖场进军电商领域，有其明显的优势，比如供应商、客户群等，但同时可能也会存在劣势。即在产品体系、价格体系和服务体系上，能否做到同步值得商榷。

一旦同步，那么原有卖场租金是否会减少？因为只有减少租金，产品价格才有可能下降，达到与网上价格相同的目的。换个角度，即使网上与实体做到价格同步，如果没有价格优势，消费者也可能会用“脚”投票。

前车之鉴是国美电商与国美实体店，尽管都隶属于一个集团，但两者之间明争暗斗，互打价格战。对红星美凯龙、居然之家来说，电商和实体店结合是大势所趋，但如何平衡两者之间的关系，是一道需要突破的门槛。

目前来看，家居电商O2O专业网购平台具有一定的优势。身为中国领先的集装修、建材、家居于一体的O2O网站，美乐乐具有价格优势、服务优势的美乐乐，目前在市场上具有一定的影响力和知名度，但能否成为行业的领军者，还需假以时日。

以线下团购起家的齐家网对家居卖场的冲击不可小觑。但齐家网和美乐乐的区别在于，后者不举办线下团购活动，而是通过发展实体店，把价格降到最低，从而吸引大量消费者。

来自北京的陆先生，就是通过在北京十里河美乐乐实体店体验之后，所有家具都在美乐乐下了订单。打动陆先生的除了价格以外，还有质量、设计和服务。