员工管理论文十篇

员工管理论文篇1

现阶段压力研究已成为企业界和学术界的热点问题，针对员工进行有效的压力管理将对现代企业在知识经济时代更好地生存产生重要影响。本文从工作压力的来源、压力的症状分析了员工压力的具体情况，并从企业和员工自身角度提出了员工压力管理的具体方法。论文频道的人力资源管理论文针对员工工作压力展开讨论，论员工的压力管理(1)，内容如下： 论员工的压力管理(1) 目前“压力”一词已经受到企业界和学术界的日益关注。根据美国国家职业安全健康机构的报告，工作压力过大已经成为了社会问题，由此引发的疾病是生产力减员的一个主要原因，甚至可造成经济损失。 简单地讲，压力就是指生理和心理的一种适应性转变状态；压力管理是让个体的压力处在适当范围的一系列方法。对于现代企业而言，针对员工进行压力管理方面的指导，不仅可以帮助员工保持健康，有效地提升工作士气，更会对企业的整体绩效产生积极的影响。 员工工作压力的来源 不同的人群感知压力的程度是不同的：同样的工作，对一部分人来说是具有压力的，而对另一部分人来说却未必如此。工作压力受到多种因素的叠加影响，比如刚刚贷款买了房子的员工，因为财务方面的支出变大，更容易产生工作压力。一般而言，工作压力有4个主要来源，如图1所示。 （一）重大的人生或工作变故 无论是生活还是工作，重大的变故总会对人产生压力。国外学者的相关研究证明，人类在生活或工作状态发生变化时最容易产生压力；变化发生的时间越短，程度越大，则压力也越大。常见的例子如结婚或离婚、升职或降职、亲人生病或离去等，在这些变化发生的时刻，员工最容易产生压力。 （二）工作中的角色问题 员工在工作中担负一定职责，扮演特定的角色，这是产生压力的重要来源。常见的问题有角色冲突、角色模糊、工作负担过重或过轻等。比如老板要求部门经理开除某员工，但这样做却有违于经理的价值观，这就产生了角色冲突；办事员在工作中收到让人混淆、甚至是自相矛盾的指令，这就产生了角色模糊；工作负担过重会让员工觉得工作永远跟不上计划，感到疲惫不堪，进而产生压力；员工总是希望通过努力能够自我实现，工作中无所事事一样会给他们造成压力。美国一项涉及400多名不同类型公司员工的研究显示，无论负担过重还是过轻都会产生压力，工作太少所制造的压力比工作太多所制造的压力更多。 （三）没有工作安全感或失业 在经济高速发展的全球化时代，员工会因为担心公司被兼并、收购或者组织结构重组而失去工作安全感。在缺乏安全感的状态下，工作中的政治斗争会比以往更加激烈，员工为了保证自己的工作，常常延长工作时间、降低工作薪酬、减少福利要求，由此产生了巨大的工作压力。失业比没有工作安全感所造成的压力更大。失业的员工比一般人更有可能会抑郁、自杀、犯罪。美国近年来枪杀公司同事之类的办公室暴力事件不断增多就与失业压力增大密切相关。 （四）恶劣的工作环境 权威的健康机构曾指出，恶劣的工作环境同样可以制造工作压力。危险的办公地点、混乱的办公环境、不符合人体工程学的办公设施等，都会加剧员工工作压力的产生。工作中偶尔发生的灾难也会造成极大的压力，比如“9.11”恐怖袭击就是造成最大负面影响的工作灾难，至今仍有不少美国白领担心类似袭击会再次发生，对在高楼中的工作产生了压力。 现阶段压力研究已成为企业界和学术界的热点问题，针对员工进行有效的压力管理将对现代企业在知识经济时代更好地生存产生重要影响。本文从工作压力的来源、压力的症状分析了员工压力的具体情况，并从企业和员工自身角度提出了员工压力管理的具体方法。论文频道的人力资源管理论文针对员工工作压力展开讨论，论员工的压力管理(1)，内容如下： 论员工的压力管理(1) 目前“压力”一词已经受到企业界和学术界的日益关注。根据美国国家职业安全健康机构的报告，工作压力过大已经成为了社会问题，由此引发的疾病是生产力减员的一个主要

员工管理论文篇2

职场妒忌，作为一种“讨厌的情绪”，或许是因为它被看作是社会禁忌，所以往往被组织成员和学者超合理化和忽视。这种社会的不可接受性也使职场妒忌比其他组织情绪更隐蔽。当前有关职场妒忌成因的探讨都是基于社会比较理论、相对剥夺和自尊维护模型(Self-esteemmaintenance[SEM];Tesser,1988)。每个模型都为职场妒忌提供了强大的理论解释，但由于组织生活既是不确定的，又是竞争性的，因而这两点都会引发争取满足自我评价和提高的社会比较。组织环境中的大量工作情形，例如晋升，以小组或团队为基础的工作设计，加薪，奖金，绩效考评等都可能会引发社会比较，造成员工之间的妒忌，进而导致许多破坏性后果(Duffy&Shaw,2000)。首先，组织的许多员工进行着紧密而频繁的互动，并且相互依存程度很高。因此，这些工作便提供了大量的社会比较。其次，当代组织往往采用基于“客观”的绩效考评，而事实上，组织设计和使用这一暗含妒忌诱导的绩效考评系统通常是为了激励员工获得更好的绩效。再次，许多人在工作上花费了大量的时间和精力却得不到合理的报酬或奖励。因此，职场妒忌也就应运而生。

二.职场妒忌的后果

职场妒忌会深入一个人的职业身份。Vidaillet(2006)认为职场妒忌会触及“谁是专业的，他们想成为谁，他们认为自己是谁和他们没有成为谁”的感受。人们评价自己在组织中的职业身份是通过评估他们从组织中收到资源的水平和质量得来。职场妒忌会产生很多后果，本质上典型地表现为人际关系不和睦。体验到妒忌感的员工要经历不同的反应阶段。最初，他们可能会对仅仅基于一种对职业身份的预期威胁而表示怀疑。在这个阶段中，他们可能会通过收集额外信息来了解更多关于这种威胁的事实。一旦怀疑得到证实，他们可能会采取措施以消除这种威胁。这些措施可能包括试图诋毁被他们妒忌的同事。而在某种程度上，由于职场妒忌而产生的负性情绪会导致过度的压力，并且渐渐破坏员工协同工作的能力，进而影响其工作绩效。而如果这些反应措施不能够消除这种威胁，将会导致负性情绪持续下去，而未能得到解决的强烈的妒忌感会导致员工的愤怒情绪，这种愤怒情绪会促使员工做出破坏性或暴力性的行为，这些行为也有可能是蓄意的。此外，这种负性情绪的后果还可能会导致员工之间的工作离职，而在一些情况下，这些离职的员工也许是管理者最为重视的。

三.职场妒忌的应对策略

毋庸置疑，职场妒忌会对组织带来很多不利的消极影响，为了建设性的应对职场妒忌所产生的严重消极后果，管理者必须采取行动并且实施针对以下目标的手段：

1招聘求职者时要考虑其情感成熟度

在一项研究中，确定了一些个体天生就会更加倾向于体验到负性情感。因此为了有效应对职场妒忌的产生，管理者必须试图努力去辨识出求职者在工作应征中潜在的性格问题。改善选拔工作的一个方法是询问求职者关于之前的工作经历，以此来确定其在工作中是否有过消极体验的经历。考量求职者对于未来可能持有的消极态度的一个指标是这个人对于先前的职位以及与过去主管和同事们的关系所持有的态度。另外，在录用时可以参考一些具体问题来判断一个求职者是否具有团队精神，并且能够以一种成熟和负责任的态度来分担团队中成员的不信任和责备。如果求职者表达出对于先前同事的敌意，那么就有可能探查出其产生妒忌的倾向性。一些推荐问题如下：“在你先前的工作职位中有没有一些情况或者在哪些地方你觉得自己没有被公平对待？”“在提供绩效薪酬和晋升机会方面，你的管理者是否能够公平对待？”“跟我讲述一下你曾被不公正对待的具体情况以及你当时的反应如何”。

2推动团队合作及参与性管理

长期以来，许多社会科学家们一直认为竞争的环境是“滋生各种病态情感的温床”。在组织中引入基于市场的竞争系统增强了员工与同事之间对于薪酬进行比较的趋势，从而也为职场妒忌的产生埋下了隐患。通常情况下，在一个团队文化中，员工必须协同合作来完成组织目标，因而团队合作可以作为管理竞争系统的功能的异常方面一个很有力的工具。尽管在某种程度上，竞争是对组织有益的，但是严重的竞争往往会引发同事之间的妒忌感。因此团队能够借助合作来融合和协调个人能力，进而会促进员工之间的积极关系而不是通过对集体目标的聚焦关注而激起员工的威胁感和不安全感。团队合作重要性的另一个表现是命令性的工作轮换的原则。如果员工从一个工作调换到另一个工作，久而久之，他们将不会形成对这个特殊职位的拥有感，也不太可能会将同事视为对他们个人幸福感的威胁，从而能够避免职场妒忌的产生。

3实施一个支持合作的激励制度

组织可以通过设计一个激励合作的控制系统来管理职场中的妒忌，包括一个恰当的激励制度。这个制度应该依靠客观标准而不是对绩效的主观性测量。此外，以群组为基础的薪酬奖励（尤其是那些包括奖金和利润分享的奖励），可以促进员工之间的努力合作。这样的激励制度有助于提升员工之间的一种观念，即相比于将同事视为获得奖励的竞争对手，他们会将对方视为其获得奖励的潜在助手。随着与特定技能的掌握密切相关的报酬的提高，技能薪酬也可以被用来对抗负性情绪。此外，一个人的工资在这样的系统中是否值得被提升的判断往往是基于同事对其胜任力的评价。

4鼓励开放式的交流

预防职场妒忌的一个有效方法是通过创设一个工作环境，使员工能够与管理者或同事轻松自在的交流和相处。为了减少管理者与员工之间的相处距离感，管理者应当参与到这种开放政策中来。另外，部门或分公司应该对经理和下属定期举行工作例会，鼓励大家都来讨论任何问题，包括员工之间的紧张关系。这种方式给员工提供了表达意见以及对他们可能会体验到的压力来源进行讨论的机会。因为此项策略鼓励所有的员工参与，所以它同时也传达了一个所认可的公平的标准，进而在一定程度上能够减少员工妒忌感的产生。

5开展导师计划高度

员工管理论文篇3

1.自我意识浓厚，心理承受能力差。“80后”“90后”基本上是随着中国改革开放成长起来的一代，改革开放使人们的生活水平显著提高，加之中国实行的独生子女政策，使得新生代集万千宠爱于一身，在家庭中基本上是有求必应，这养成了他们凡事以自我为中心的个性，很少考虑他人的感受，表达方式上基本上是“单刀式”的直来直往。他们不像上一代人那样具有忍耐力，对未来充满理想化的憧憬，一旦现实中遇到困难、挫折，很容易灰心丧气，把负面情绪扩大到工作、生活的各方面。

2.宅。独生子女的家庭背景，加之电子信息技术、互联网的飞速发展，使得这一代人普遍成为了“网虫”“宅男”“宅女”的代名词，他们可以在电脑、网络的世界里一呆就是几天，足不出户，甚至于与家人的交流和互动都减少了，交流、沟通几乎全部建立在键盘、鼠标之上。现代电子商务的发展，进一步增强了这种“宅”的趋势，借助互联网、足不出户，就可以帮他们获得生活所必须的衣食住行等要素。

3.追求民主、平等、尊重。改革开放使西方民主、自由、平等的思想不断冲击着中国社会的传统观念，新生代受西方自由、民主思潮的影响较大，加之现代社会的良好教育，使他们非常重视对民主、平等、自由的追求，一旦感觉受到不公正待遇、不自由、不被尊重，就会引发他们强烈的反抗，甚至离开组织。

4.创新性强。伴随着改革开放、全球一体化的进程，新生代生活在一个价值多元的时代，加之互联网的普及，使他们可以迅速从网络获取大量各方面的信息、资讯，他们视野开阔、思维敏捷，能够迅速整合所学、所知完成创新过程。

二、新生代员工职场特点

1.团队意识薄弱，协作性差。由于其强烈的以自我为中心意识使得新生代员工在工作中更愿做的是表现自我而不是倾听建议、配合他人工作，不同于上一代员工的强烈的集体意识、荣誉感，他们更关注个体目标的实现，缺乏团队意识，往往对部门、组织的目标不太关心，摆出一副“事不关己，高高挂起”的姿态。

2.沟通能力差———以虚拟交流为主，面对面交流较少。新生代员工关注自我、以自我为中心，比较宅，他们习惯利用现代通讯手段在虚拟世界交流，不愿在现实世界中与人打交道。他们的直来直往式的沟通方式，往往让上一代员工和管理者们很难适应，沟通困难。

3.淡化权威和权力。在追求自由、民主、平等的理念下，使新生代员工对组织中传统上的等级观念不太认同。他们没有上一代的严格等级观念，面对上级、领导仍然可以侃侃而谈，提出自己的看法和意见。他们更愿意与上级建立起一种朋友、伙伴式的关系，而不是壁垒分明的上下级关系。他们不迷信领导权威，更愿意挑战权威、表现自己。

4.职业需求多样化。一方面，与上一代人相比较，成长中的良好的物质生活条件使新生代们基本没有吃过苦，更愿意享受生活，享受现代社会能够提供给他们的种种方便与快捷，而这都需要强有力的经济条件作为支撑，致使他们非常重视物质报酬。同时，现代社会生存压力加大，身为独生子女的他们，结婚、成家后不得不面对2+4的供养模式，较大的生活压力也迫使他们对物质报酬尤为关注。此外，新生代们往往把物质报酬作为衡量自我价值的尺子，用所获工资报酬的多少来完成对自身价值的衡量。同时，在工作环境和工作条件方面，他们有着比上一代员工更高的要求，普遍要求舒适的工作环境、现代化的办公条件、便捷的办公地点等。另一方面，新生代员工强烈的自我意识，使他们对个人期望较高，有较为强烈的自我价值实现需求，渴望获得来自同事、上级的肯定、赞赏，希望组织能够为他们提供足够宽广的职业发展平台，不断提升其能力，增强其职业竞争力。同时，他们讨厌单调、枯燥、缺乏挑战性的工作，希望有灵活的工作时间和宽松的办公环境，讨厌制度、规章的束缚，希望能够从工作中获得乐趣、享受工作而不是成为工作的奴隶。

5.学习能力强，创新能力强。伴随信息技术、互联网的发展成长起来的新生代员工们，较之上一代员工都是“技术达人”，他们充分借助微信、微博、网页、论坛、视频网站等进行学习，高效又不受时间、场合的限制，可以在上下班途中及家中进行学习。开放性的思维也使得他们不容易受制于传统的固化思维方式，往往在工作中愿意采用一些新的方式、方法。

三、提升新生代员工管理的有效策略

1.提高招聘工作的有效性。由于新生代员工有着极强的自我意识，一旦发现组织与其期望相悖，很容易就会选择离开组织，因而在招聘环节，组织就应该关注新生代员工的这一独特性，把好招聘关。首先在招募环节，应该充分组织和岗位的相关信息，如企业文化、薪资待遇、岗位职责、对任职人的要求等，使其对组织和岗位有较为充分的认识，确保企业提供的条件满足个体的初步心理期望，避免进入企业后再发现与自己的期望相悖，从而影响绩效甚至最后离开企业。其次，在选拔环节，组织和应聘者会有多次近距离接触，组织需要进一步地向应聘者展示企业发展前景和近期、未来对人才结构和能力的要求，避免与应聘者的期望不一致。同时，组织除了关注应聘者的能力，还应该进一步地了解其价值观、薪资福利要求等，看是否与组织一致，提升雇佣双方心理契约的一致性。

2.企业内部建立起PDCA的绩效管理体系。基于新生代员工自我意识强、强调自我价值的实现、关注个体职业生涯的发展、缺乏集体意识的情况，我认为在组织内建立起科学的绩效管理体系是提高组织管理有效性的重要手段。首先，把组织目标分解到具体的部门和岗位，通过员工参与、上下协商的方式，建立起考核期的绩效目标和考核标准，使员工既能认同自己的目标，又可以使其个人目标与部门、组织紧密相联。其次，在绩效实施阶段，管理者针对员工的绩效目标和标准进行检查、辅导，发现问题，及时沟通、反馈，共同探讨解决问题的办法，帮助员工实现既定目标。同时，在这一阶段注意对员工绩效信息的收集，形成文档，为接下来的考核奠定基础。再次，利用绩效信息记录文档完成对员工的考核，保证考核的公平、公正，并将考核结果应用到具体的管理活动中，使考核与奖惩挂钩，如：薪资调整、职位调整等。最后，绩效反馈和改进阶段。管理者把考核结果反馈给员工，总结成功、失败之处，进一步共同制定绩效改进计划。通过这个绩效管理体系的构建，能够把漠视集体、以自我为中心的新生代员工与组织的发展紧密联系在一起。在绩效考核结果的应用上，可以按照部门、团队的绩效考核结果结合个人的绩效考核结果，各占一定的权重，再进行奖惩，使部门的绩效与员工个体的利益紧密相联，迫使新生代员工们，不得不关注部门、团队的绩效，帮助其树立团队合作意识。

3.参与管理。针对新生代员工有较强的自我意识、自我价值实现的需求，在管理中，可以通过工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等方式进行参与管理来适应新生代员工的这种特点。工作轮换、工作扩大化，可以改变工作的单调、枯燥，使工作具有新意。工作丰富化，纵向上增加岗位职责，进行充分授权，使员工在一定范围内具有自主决策的权力，能够独立选择完成工作的方式和方法，为其提供创新的空间，使工作具有挑战性，可以充分调动新生代员工工作积极性。

4.有效激励。针对新生代员工多样化的职业需求，在组织内部应该实行多元激励，既有物质激励，又有精神激励；既有短期激励，又有长期激励。物质激励方面。首先在薪酬水平上，由于新生代员工普遍比较重视物质报酬、追求平等，组织需要结合市场同类岗位、员工的薪酬水平，提供与岗位工作及个人能力、绩效相适应的薪酬水平，同时，注意随员工岗位及能力、绩效改变进行调整，使组织的薪酬支付水平与新生代员工的用薪酬衡量个体能力的价值观念相吻合。其次在奖金上，设置针对个体及团队的奖励性报酬。设置创新奖，鼓励新生代员工在技术、流程、成本等方面的创新，肯定其能力。设置团队绩效奖金，按照个体在团队项目中的贡献值计发奖金，使新生代员工既重视个体的绩效提升，又能够与他人协作带动团队绩效提高。同时注重精神层面的激励。在组织管理中，管理者要对新生代员工的成绩多加肯定、表扬，满足其爱表现、从工作中取得成就感和满足感的精神层需求，使其能够从工作中找到乐趣；另一方面，尽可能满足其对工作环境和工作条件的要求，设置相对宽松的办公环境，允许新生代员工按照自己的喜好装点办公环境，设置茶水间（提供各种饮料、水果、点心，配置冰箱、微波炉等）、休息室等。

5.实行弹利制。在法定福利及企业提供的固定福利项目之外，设置一些可供选择的福利套餐。组织可以针对新生代员工的需求设计出不同的福利项目，如培训项目、购房、购车补贴、子女教育补贴、旅游项目、亲子假日、补充养老保险等，由员工自行组合成福利套餐，既不增加企业的成本，又能满足员工的需求，增强激励效果。

员工管理论文篇4

一、选题的依据及意义：

目前在中小型服装百货零售企业一线员工管理中所存在的问题主要有：

零售店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。门店对员工只是简单管理，员工对门店忠诚度低。服装零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工，多数门店认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。服装零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。以下为研究背景案例：

a门店营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右(包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理),除收银员外，门店各部门几乎没有自己的一线自营员工。门店自XX开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了a门店运营成本，但a门店也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，a门店一直处于亏损状态。

b门店一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，b门店就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型服装门店的各个岗位，全方位学习日本服装零售商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。b门店开店后，商品部服装除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人，在门店各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时b门店还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为b门店的未来发展储备人才。

其研究的意义：

1、促进中小型服装零售业的发展，规范中小型服装零售业的管理模式

由于系统管理可以实现信息资源共享，在网上组织最优秀的培训指导销售，使员工在网上可以学到最新的知识，因此是中小型服装零售业员工管理发展的方向。通过本项目的研究与实践，使系统管理更能为员工提供一个建构主义的学习环境，充分体现员工的首创精神，员工有更多的机会在不同情境下去运用他们销售技巧，而且员工可以根据自身的行动的反馈来形成对客观事物的认识和解决实际问题的方案，从而提供系统管理的质量。

2、辅助中小型服装零售业营销模式的实行，促进其循环运转

系统管理可以更客观地反映公司管理现状，更能给管理者提供客观的数据参考，为其下面的准确决策提供帮助，为整个公司的经营运转作润滑剂。

3、提升中小型服装零售业的业绩，促使其长期健康发展

采用规范化的系统管理模式，加强组织的信息畅通性，现代企业只有运用到信息时代产物(通讯设备)，才能务实有效的提升其业绩，这也是现代服装零售业生存的源泉。

本项目的研究目标是：

利用目前中小型服装零售业的管理现状案例，对其进行深层分析解剖，得出适合其发展的员工管理系统模式。

预期成果形式

成统一的上行下效的系统管理模式，避免传统管理的零散性，不具统一合理的规章制度，或者说有制度但执行离低的局面。

二、国内外研究概况及发展趋势

1、中小型服装零售员工管理缺乏系统性

通过对国内外有关的杂志刊物(如《vogue》和《elle》还不错，《瑞丽》算是入门级，“《昕薇》、《米娜》、《elle》、《时尚》、《瑞丽》 、《vogue》、上海服饰等)的期刊进行分析，结合现代员工管理理念，寻找时尚、服装、销售、管理的契合点。设计研究主要是关于适合企业发展的员工管理需求分析等方面，缺乏系统的研究。可以说，服装零售企业员工管理的设计理论的研究还处于初级阶段，还有很多问题需要去研究和探索。例如，在信息时代如何用通讯工具进行协商互动、利用工具进行创造销售的设计以及服装指导性销售活动的设计等方面，都值得我们去研究。

2、中小型服装零售员工管理缺乏创新性

随着internet应用的普及，系统管理已成为一种重要的管理模式。然而，与传统管理模式相比，系统管理的结构体系却显得不够完善、健全。如何保证系统管理的完善性，建立一个行之有效的系统管理模型，已成为服装零售行业员工管理的一个重要课题。而对如何组织评价、如何获取定量数据、评价数据如何促进员工管理的规范。目前，系统管理的支撑平台还缺乏创新性。

3、中小型服装零售员工管理缺乏适应性

很多服装零售公司都是拿来主义，不考虑公司内部结构，不考虑与公司运营模式的冲突，更不关心与公司发展前景的相向性，照搬其他公司的管理模式，既不规范又不统一，更不取适应性。

三、研究内容及主要特色：

(一)研究的主要内容

1、中小型服装零售业内外部环境分析

俗话说，知己知彼，方能百战不殆。内部结构、外部环境形式构成企业的运转环境，对于服装行业来说，外部一要做到前卫，二要看清企业发展趋势和行业现状。内部要管理好内部员工，优化组织结构。

2、中小型服装零售业员工管理系统的研究　(1)工作分析

对各岗位员工职责进行全面分析，得出岗位说明书。

(2)招聘

根据岗位说明书确立的岗位职责甄选符合要求或具有潜力的员工。

(3)培训

通过系统化的专业知识技巧对员工进行各阶段的专业培训及反馈。

(4)绩效管理

通过调查分析，对员工的分析，与及根据岗位说明书得出的绩效考核指标制定符合公司发展需求同时又能激励员工努力工作的绩效管理体系。

(5)薪酬管理

薪酬一般都跟绩效跟的很紧，服装零售行业更是如此，特别是一线的导购，绩效是他们薪酬的重要组成部分。当然薪酬包括物质和精神上的，根据不同的职位编制都应该有所不同。

(6)人力资源管理

这是公司通过实践与反馈应该适时作出调整的一大版块，必须与公司发展战略相统一。

3、中小型服装零售业员工结构分析

中小型服装零售行业主要的岗位有采购、系统管理员、会计、店长、领班、收银、导购等，必须对其各个岗位的员工性格、需求进行分析，制定适合员工发展的管理制度，包括工作条件、薪酬福利等。为每个岗位甚至是每个员工编制在本公司的职业生涯规划。

4、符合中小型服装零售业发展需求的员工管理研究

各个行业的员工管理大致一样，但是对于每个行业来说都有其特点。行业特点决定企业用人计划及管理模式。管理是个删繁就简的过程，同时又是个双向沟通的过程。并不只是下达命令，还需注重各方面的调查与反馈。

(二)研究特色

1、创新点

(1)打破传统中小型服装零售业员工管理模式

(2)建立基于系统化的各类员工管理体系。

(3)开发出创新适合的系统管理模式

2、理论意义

传统的管理模式是应用借鸡下蛋式的套用方法解决精简费用的问题和需求，确立解决他们的方法与步骤。现代员工管理理论已经不拘泥于传统的理论基础，不强调对费用的绝对控制，逐渐放弃呆板的设计模式，开始强调系统的关系性、灵活性和实时性与及适应性，从而更加有利于规范中小型服装零售业的员工管理。本课题的理论成果将完善和发展传统的管理设计理论与方法。

3、应用价值

(1)通过课题的研究与实践，总结并形成基于可变环境下的管理系统设计的理论与方法，优化中小型服装零售业员工管理模式。

(2)通过课题的研究与实践，探索并总结信息化时代如何改革传统的思想和模式，使中小型服装零售业利用系统管理的思想对员工进行管理。

(3)通过课题的研究与实践，探索适合中小型服装零售业员工管理的方案及模式。

(4)通过课题的研究与实践，开发出具有应用推广价值的员工管理系统设计。

四、工作进度安排：

XX-10-1——XX-11-1信息收集

XX-11-2——XX-11-15，信息整理，编写开题报告

XX-11-16——XX-1-30，完成论文初稿

XX-2-1——XX-2-30，导师审核修改定稿

XX-3-1——XX-3-30提交毕业论文(设计)评阅稿。

XX-4-1—XX-4-30根据评阅人意见修改毕业论文(设计)。

XX-5-1——XX-5-30，毕业论文(设计)答辩、最终定稿并提交归档。

六、参考文献

[1](美)弗洛伦斯·尼蒂雅:性格解析.广州：中山大学出版社，1997

[2](美)丹尼尔·戈尔曼:情感智商.上海科学技术出版社，1997

[3](美)戴尔·卡耐基：人性的弱点.北京：中国发展出版社，XX

[4](美)哈维·麦凯:攻心为上.生活.读书.新知三联书店,XX

[5]张向前，知识经济与人力资源管理[j]，科技与管理，XX(3)：51-53

[6] 张向前，知识经济与人力资源管理[j]，科技与管理，XX(3)：51-53

[7]]丁政：多样化员工配置与管理，中国人才，XX第3期。

[8] 李黎：企业文化多元化的成因及其管理，辽宁行政学院学报，XX第6期。

[9]仇雨临.员工福利管理.复旦大学出版社,XX,(7).

[10]丛日明.关于职工福利的思考.中国人力资源开发,XX,(8).

[11]郭小花.弹性福利在我国企业的应用研究.XX,(6).

[12]蒋柠懋.浅谈当前我国企业员工福利问题.XX,(6).

员工管理论文篇5

一、企业新员工培训管理现状分析

1.企业新员工培训管理方式单一。企业新员工培训管理方式单一,主要体现在企业在新员工入职培训上,大多数的企业采取单一的培训方式是你说我听,问卷考核等。企业新员工培训管理这种方式不能体现出员工的优势能力,某种程度上成为企业定向的培养有潜力的人才的障碍,而且这种单一的培训管理企业新员工的方式缺乏一定的创新,使得企业在选拔,合理任用人才上有所欠缺。2.企业新员工培训管理缺乏理论指导。企业新员工培训管理缺乏理论指导,主要原因来自于企业对于新员工培训管理不够重视,从而导致了企业新员工培训管理意识薄弱,缺乏一定的理论指导。由于新员工培训管理缺乏相应的理论指导,就使得企业新员工培训管理实践工作无法着实有效的进行,更不能发挥企业新员工培训管理应有的价值。而且缺乏理论指导的企业新员工培训管理不能够更好的服务于企业,反而会使得新员工对于企业的形象大打折扣等,影响企业形象的树立。3.企业新员工培训管理考核过于形式化。企业新员工培训管理考核过于形式化,主要在于考核的方式以问答为主,或以卷面测试为主。这种过于形式化的新员工培训管理考核没有新意,而且这种考核并不能突出企业新员工培训管理的优势和特色,由于缺乏考核机制的创新研究,更加起不到对新员工提高自身能力的督促作用。

二、企业新员工培训管理创新研究

1.企业新员工培训管理模式创新。企业新员工培训管理模式创新,应该在充分认识到原有培训模式缺陷的基础上进行创新研究,弥补企业新员工培训管理模式中的不足之处。首先,对企业新员工培训应该各取所需,根据不同层次的员工,选择合适的培训管理模式,以此增强不同层次员工的各项必备能力。如企业基层新员工培训管理模式,应该注重培养基层新员工团队合作意识、团队协作能力等培训管理模式创新研究,以增强企业基层新员工自身实际工作能力为根本目标。而对于中高层员工的培训管理模式,应该倾向于培养其领导能力、应对突发事件的能力、挑战能力等为主要目标,从而激发企业中高层员工的工作的积极性,为企业带来更多的经济效益。除此之外,还应该注重企业新员工与老员工、及中高层的互动、交流培训管理模式创新研究,从而增强企业的集体协作能力和企业集体荣誉感。最后,企业新员工培训管理模式创新应该具备灵活性,根据不同的需求选择适当的培训管理方式,灵活的处理企业新员工培训管理中出现的各种问题,并通过各种针对性的培训管理创新模式解决企业新员工在工作中遇到的问题。2.企业新员工培训管理理念创新。企业新员工培训管理理念创新,主要来自于企业管理层的基本思路,企业管理层对新员工培训管理思想意识,决定了企业新员工培训管理理念创新能否被实现。首先,企业管理层应该重视对新员工培训管理理念的创新研究,充分认识到新员工培训管理理念的创新的必要性。如企业管理层与时俱进的不定期的学习新员工培训管理的相关理论知识,并结合企业自身新员工的特点,创新企业新员工培训管理模式,以便于通过创新企业新员工培训管理模式,来增强新员工的各项基本能力。其次,企业管理层应该重视对自身培训管理理念的更新,坚持与时俱进的对自己的培训管理能力和理念进行革新,以此指引企业新员工培训管理理念创新的方向和趋势。最后,企业管理层应该重视借鉴国外先进的培训管理经验和理念,将先进的培训管理理念应用在企业新员工培训管理理念创新研究中去,以此形成企业特色的新员工培训管理理念为其服务。3.企业新员工培训管理考核机制创新。企业新员工培训管理考核机制创新,主要是为了促进企业新员工不断的提高自身的实践能力、各项技能和水平等,激发企业新员工斗志,从而提高企业新员工的竞争力,不断增强企业的综合实力。首先,企业新员工培训管理考核机制的创新,应该以为企业培养人才为根本目标,并为新员工树立良好的企业形象,统一企业新员工的核心价值观等。其次,企业新员工培训管理考核机制的创新,应该注重对考核形式的创新研究,通过研究企业新员工培训管理考核形式,并使其与绩效产生必然联系,从而提高企业新员工各项技能和水平,并因此获得更多的劳动报酬,为企业创造更多的经济价值。最后,应该建立新员工培训管理长效考核机制,通过不同的考核方式,如定期考核、抽象考核、个人考核和集体考核等。对企业新员工进行全面的考核,并对企业新员工培训管理考核后的效果跟踪记录、及时反馈,建立企业新员工培训管理考核档案记录,以便于对企业新员工培训管理考核机制的进一步创新研究。

员工管理论文篇6

薪酬是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。薪酬分为经济性报酬(也称为外在薪酬，extrinsic compensation)和非经济性报酬(也称为内在薪酬，intrinsic compensation)。经济性报酬，包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬、各种激励性薪酬和各种延期支付薪酬。间接薪酬包括各种员工保护项目、各种非工作薪酬和服务与津贴。非经济性报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件，是一种内在的报酬。

员工的心理收人是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性报酬的范围。员工希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从每一次成功中体现自身的价值。

所谓的心理收人就是人们常常说的人文关怀。无视心理收人的企业，只把员工看成是金钱的奴隶，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。过多地看重物质激励因素而忽视了员工的心理因素的作用，不仅会达不到预期的效果，反而会带来如下一些负面的影响:

(一)影响企业产值

人文关怀在大多数的企业中还是极其缺乏的。多数企业领导从没有仔细去想过，怎么样去真正关心自己的员工，他们到底需要的是什么?一个企业如果内部人际关系非常复杂，不团结，许多员工不愿意在钩心斗角的环境中上班，即使工作，积极性也不高，这些必然会影响到整个企业的收人和产值。这些都是提高企业产值很重要的一部分。

（二)工资成本增加

企业为争取或留住某些优秀的人才不得不增加工资开支，导致企业的人工成本不断上升。工资是企业的很大一笔开支，尤其在一些服务性行业里所占比例更高，如果仅用工资这唯一的杠杆来解决员工的激励问题，必将会引起工资成本的大幅提高。

(三)情感缺失

缺少感情联系的纽带和必要的信任基础，公司与员工的关系只是雇用与被雇用、工作与报酬的关系，会导致企业与员工之间形成一种对立的局面，很难调动员工的工作积极性和责任感以及培育员工的主人翁地位。

(四)价值观偏向

忽视了员工的心理报酬，很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值观体系。导致企业中人性化和精神层面的东西没有了，大家只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活。

(五)管理难度增加

员工管理论文篇7

__x区建设和交通系统曾经是松江区的大口单位，鼎盛时期，下属单位有__个，在职人员号称万名大军，退休人员也有三千多。随着单位改革，政企分开，任务调整，现仅有下属单位x个，在职人员不足千人，其中机关事业单位x个，机关事业编制人员__人，而机关事业编制退休人员__人。在机关事业单位退休人员与在职人员的比例已成明显的倒挂之势，由小见大，从全区乃到全市、全国，老龄化趋势已十分明显。做好这一人群的管理工作，对社会稳定和经济发展至关重要。广大退休人员是社会财富的创造者，我们今天的物质文明和精神文明成果蕴含着退休人员的智慧和劳动，凝结着他们的辛勤汗水和业绩贡献，努力为退休人员创造一个安享晚年的氛围，保障和促进我区两个文明建设的健康发展是我们义不容辞的责任和历史使命。所以，进一步加强退休人员的管理工作，是历史赋予我们的一项重要任务，也是各级退管组织的一项重要职责。下面我从如何做好机关事业单位退休人员服务管理谈几点不成熟的想法供大家参考。

一、机关事业单位退休人员的特点

1、政治素质好。机关事业单位退休人员党员多，占总数的80%以上，他们经党组织培养教育多年，经历的多，见过的世面多，阅历和经验丰富，分析判断能力强。

2、文化层次高。机关事业单位退休人员文化层次较高，75%以上为大专以上文凭或有中级以上职称，退休前，他们经验丰富，是单位工作的骨干力量，退休后，他们思维多元，接受新生事物快，且空闲时间多、接触面宽泛、了解民间的事情多，主意多、办法多。

3、民主意识强。机关事业单位退休人员领导干部多，50%的人退休以前都曾在领导岗位或在行业领域独挡一面，所以有较强的自我管理、民主决策意识。

4、生活需求多。不少从领导岗位上退休的老同志，退休后的心理落差大，往往与一般岗位退休的老同志或退管工作人员少接触、不融洽，需要多渠道、多方位开展工作，逐步解开心结。且随着时间的推移，越来越多的退休人员相继进入“双高期” （高龄期、 高发病期），高龄、多病、自主生活能力不断减弱，他们的需求会逐渐增多。

5、 工作精力旺。机关事业单位退休人员仍是我国社会主义现代化建设不可或缺的力量。从退休人员的年龄结构来看，60-70岁年龄段的退休人数最多，他们当中相当一部分人身强体壮、经验丰富、知识面广、组织能力强，不少人活跃在经济工作、宣传教育、平安创建等第一线，仍在发挥着重要的作用。当前我国正在建设节约型社会，他们具有政治、经验、技术、管理等许多优势，是我们国家重要的人才资源，加强对他们的管理和服务，利用好这一资源，也是建设节约型社会的具体表现。尊重老同志、关心老同志、爱护老同志，是我们党的光荣传统，也是新形势下实践科学发展观的重要内容。广大老同志在宣传和弘扬党的优良传统、树立和实践社会主义荣辱观、关心和教育下一代等方面，将发挥不可替代的作用。

二、 当前退管工作中存在的主要问题

（一）新情况、新问题

1、退休老人中相当一部分已进入高龄期、 高发病期的“双高期”，他们生活上的困难将会越来越多，患大病重病自费数额大给家庭带来困难的人数越来越多。

2、高龄退休老人由于行动不便及家庭原因，与社会及单位老同志间的联系和交流不断减少，许多家庭成为空巢家庭，整天就老两口或一个人独处，生活上寂寞，精神上空虚。所以老年人精神慰藉问题关系到老年人晚年的生活质量，关系到老同志身心健康、家庭和睦。

3、随着退休人员社会地位、生活内容和生活方式的变化，特别是变小的生活空间、单调的生活内容、变慢的生活节奏，给退休人员的心理带来不同程度的影响。目前，机关事业单位退休人员都是由原单位负责管理服务的，大多数单位安排政治理论学习都是从在职人员角度考虑，很少通知退休人员参加活动。退休人员长期得不到组织教育，思想上、政治上很难做到与时俱进，这也在很大程度上拉大了他们与所在单位领导和同事的心理距离。

4、近年来，机关事业单位退休人员队伍发生了很大变化：一是退休人员的数量明显增加；二是文化程度和学历层次明显提高；三是兴趣爱好更加广泛。四是事业单位退休人员所占比例明显提高。退休人员队伍的发展变化给退休人员管理服务工作提出了新的要求，由于大部分基层单位对新形势下退休人员管理服务工作出现的新情况、新问题调研不够，工作中一直延用一贯老方法，已明显跟不上退休人员的需要。

（二）管理服务工作的难点

1、思想有误差。多年来，在部分单位的领导干部思想上普遍存在这样一个误区，认为为老服务就是指离退休干部，谈到退休管理工作就是指离退休干部的管理服务工作；因而各单位在为老服务的学习场所、活动阵地建设以及经费等方面，只从离退休干部的数量方面考虑，导致庞大的退休职工队伍缺少必要的学习场所和活动阵地，各基层退管组织缺少必要的经费和退管工作人员。

2、认识不到位。在构建社会主义和谐社会的新的历史阶段，可以说大多数单位都非常关心各个层面的群体；但是毫不讳言，不少单位忽略了退休人员，特别是退休职工政治上和精神上的需求。现在退休干部的退休金、各类慰问金等，都直接打入退休人员的个人帐户上，造成退休人员无事也不登“三宝殿”，单位开展有什么活动没有退休人员的份，老同志们一年难得到单位一趟，导致在职人员特别是领导和退休人员之间缺缺少沟通，从而产生隔膜。

三、退管工作建议

（一）加强退管队伍建设，提高退管人员服务质量。加强退管队伍自身建设，提高退管服务质量，是做好退管工作的基础。退管工作人员要树立“尊老、敬老、爱老”意识，对老同志要有爱心、责任心和使命感，对老同志要动真情、用实劲、办实事，用亲情服务、关怀服务、主动服务、周到服务和真心、诚心、热心、细心、虚心、耐心的工作理念，来当好退休人员的公仆，切实把退管工作做深、做细、做实。退管工作者要把进一步转变工作作风，强化服务意识，提高服务水平作为工作的

重中之重，加强退管工作中的感情投入，要常怀尊老之情，恪守敬老之责，多办益老之事，把全心全意为退休人员服务作为工作的出发点和落脚点。同时，通过工作实践强化对退管工作政策的理解和应用，不断推进退管工作者的思想政治素质、业务能力和服务意识的提高。

（二）加强退管阵地建设，丰富退休人员精神生活。老年人精神慰藉问题关系到老年人晚年的生活质量，关系到老同志身心健康、家庭和睦。退管组织要从实际出发，利用现有的组织资源，密切与退休人员的联系，做到多上门，多慰问，多家访，多沟通，随时掌握老人的身体、生活、家庭关系的情况。特别是基层退管工作人员，要熟悉政策、熟悉面孔、熟悉现状，做退休人员的贴心人。同时，要注重加强与退休人员子女的联系，会同他们共同做好工作，做到常问候老人，常回家看看。退管工作者要注重在精神上切实关心那些不能出门或很少出门的老同志，结合实际情况，加强人性化关怀，提高他们的精神生活质量。如定期调查研究，主动与这些老人联系，或打电话、上门看望；结合离退党支部活动，定期开展读报、讨论、听报告、拉家常、交流思想等活动。为适应 “双高期”的特点，经常组织他们开展一些喜闻乐见、易于参与、益寿益智的活动，使尽可能多的老同志走出来、动起来、乐起来，保持良好的精神状态。要积极鼓励老同志上老年大学或参加社会活动，这些活动可以增进了老同志间的友谊，拓宽他们的视野，放飞了他们的心情。这些举措会使绝大多数老同志生活更加充实，从而消除抑郁、孤寂和不安，精神生活质量将得到明显提高。

（三）完善退管保障体系，落实退休人员各项待遇。

1、落实政治待遇。认真落实退休人员政治待遇是退休工作的重要任务，也是做好退休人员思想政治工作的基础。各单位要认真贯彻党中央、国务院的方针政策，把退休人员的政治待遇落到实处。一要建立定期学习制度。凡退休人员该参加的重要政治活动，传达有关文件，听取政治形势报告，都要按时通知退休人员参加。要组织退休人员学习现代科技知识，增强退休人员明辨是非、反对封建迷信和伪科学的能力。有条件的单位每年给退休干部订一份报纸，参加一次形势报告会，组织一次社会考察活动。二要健全党员组织生活制度。对退休人员中的党员要按党组织的要求严格教育管理，根据退休人员的生活特点建立正常的组织生活制度，增强退休党员的组织纪律观念，坚定共产主义理想信念。对高龄、多病、行动不便的党员，可通过定期上门传达文件、电话通报党组织活动情况等灵活多样的形式，使他们与党组织保持经常联系，及时接受党组织的教育。对居住地距离单位较远或长期在外的退休人员党员，可把他们的党组织关系转到所在周边社区的党组织，参加社区的组织生活。三要建立单位领导与退休人员联系制度。为了使退休人员退位不退心，各单位领导要定期和不定期地召开退休人员座谈会，听取退休人员意见和建议，尤其是涉及到退休人员利益的一些重大改革，要认真征求退休人员的意见。单位领导要定期向退休人员通报本部门的工作情况。

2、落实生活待遇。对于退休人员生活待遇问题，凡是符合政策规定的要及时给予解决；对有些一时难以解决的，主动说明情况，争取退休人员的理解。要坚持把做好退休人员思想政治工作同解决他们的实际问题结合起来，在涉及到实际问题时既要讲道理，也要办实事；既要以理服人，又要以情感人，把思想教育融汇到解决退休人员切身利益最密切的生活待遇之中。一要建立退休人员生活待遇台帐。各单位从事退休管理工作的专(兼)职人员要对退休人员的各种生活待遇、福利标准及健康状况建立台帐，做到心中有数，对退休人员提出的疑问耐心解释，做到不推诿，不上交，将矛盾解决在基层。根据国家有关规定，在区政府统一部署下，及时调整有关生活和福利待遇，确保退休人员的合法权益不受损害，确保退休费、医药费及规定的生活补贴按规定发放。二要认真落实走访慰问制度。各单位要积极主动热情关心退休人员的生活和实际困难，在服务中做到热心、细心、耐心、诚心，及时了解掌握他们的思想动态、身体状况和生活情况。对有特殊或重大困难的退休人员要及时掌握，经常进行走访，并给予必要的帮助，关心退休人员冷暖，主动为退休人员排忧解难。三要积极开展学习和文体活动。各单位要采取灵活多样的方式，组织退休人员参加各种健康有益的、适合退休人员身体特点的、喜闻乐见的，融知识性、思想性、科学性、趣味性、艺术性于一体的文化、健身活动，寓教于乐，反对各种不利于退休人员身心健康和迷信等伪科学活动，为他们营造一个健康良好的社会环境，使退休人员在“学会生活，积极养老”的活动中真正体会到老有所学、老有所乐，提高精神活力。四要关心健康，多办实事。要重视和关心退休人员的身体健康，定期组织体检。每年组织一次退休老同志健康检查，建立健康档案，对生大病住院的做到及时探望，努力实现老同志老有所医。建立健全机关事业单位特困退休人员帮扶机制，积极开展好冬送温暖，夏送清凉工作，让他们体会到党的温暖和组织的关怀。

（四）实施退休人才开发，充分发挥“老年人才”作用

随着退休人员逐年增加，由此产生的“老年人才"绝对数量日益增多。建设系统退休人员中不乏身体较好且有一定技能特长，让他们从事一些力所能及的工作，既充实了自己的退休生活，又能发挥人才资源的余热。因此，实施退休人才资源的二次开发，已成为退休管理工作的重要内容。

1、提高做好老年人工作的认识。机关事业单位退休人员是社会财富的创造者，努力为退休人员创造安享晚年和发挥余热的环境氛围，保障和促进我区三个文明建设健康发展是我们义不容辞的责任。我们要站在维护改革、发展和稳定大局的高度，充分认识做好新形势下退休人员管理工作的重要性和紧迫性，努力在“充实老有所养、丰富老有所乐、加强老有所学、抓好老有所教、增强老有所为"方面创出新路子、探索新办法，不断开创我区机关事业单位退休人员管理工作新局面。

员工管理论文篇8

近些年来，随着高校后勤社会化改革的不断深入，高校后勤无论是机关还是实体，都不同程度地引入了一些新的人力资源，尤其是后勤实体，较大幅度地吸收了一些非事编的员工。在一些高校的后勤实体，如浙江工业大学、苏州大学等，新进的大学生还逐步地进入了管理中层，成为后勤可持续发展的中坚力量。一种全新的高校后勤人力资源格局已经逐步形成。

美国著名的人力资源管理专家Dave Ul-rich认为：一个组织的人力资源水=平取决于成员能力和投入程度两方面的因素，即人力资源=能力水平*投入程度，而投入程度是由忠诚度决定的。因此，引进新型后勤管理人才和高素质一线服务人员，培养一支忠诚于党的教育事业和高校后勤社会化改革大业的后勤人才队伍是高校后勤实现可持续、跨越式发展的根本依托。

一、高校后勤加强员工忠诚度管理的重要性

高校后勤加强员工忠诚度管理是后勤社会化改革对后勤人力资源管理提出的新要求，具有重要意义：

1、员工忠诚度制约着后勤服务的绩效。后勤服务的“直接产品”是通过后勤职工的服务而“生产”出来的。后勤员工的工作热情、效率、品质等直接决定着后勤服务的质量，也成了推动后勤服务绩效走向的主要动力。一支稳定的后勤队伍，能不断接受后勤服务专业化的培训，把量化的工作积累转化为更高品质的服务层次。员工流失率过大，将直接影响后勤队伍稳定，影响学校后勤保障体系的正常运转。

2、员工忠诚度是员工与后勤之间关系的平衡器。在市场化的后勤服务环境中，劳动者（后勤员工）的自由流动是后勤社会化改革取得阶段性成功的一个重要标志。这种条件下，员工会根据自身的判断不断寻找适合自己的发展空间，“跳槽”已经成为高校后勤特别是后勤企业人力资源管理必须面对的一个普遍现象。一个较强的员工忠诚度，能促使员工与后勤建立起相互信赖和真诚的劳动关系，维系后勤稳定的人力资源基础。这也推动着后勤领导和人力资源部门去进一步加强员工忠诚度管理。

3、员工忠诚度高低关系到后勤保障力的强弱。“兵马未动粮草先行”，一流高校需要一流后勤。或许多数高校的后勤不会参与到后勤社会化市场竞争，只是做好“守土一方”的职责。但是，从静态竞争的角度看，如果出台“高校后勤排行榜”，还是可以看出一校的后勤保障实力的。因而，不管是“外向发展型”还是“坚守本校型”，都有一个后勤保障力强弱的问题。越来越多的高校后勤已经认识员工的忠诚感是关系后勤保障力的一个重要元素，特别是那些优秀的管理、服务骨干，对于后勤综合服务实力至关重要。

4、员工忠诚度影响着后勤的人力资源管理成本。后勤人力资源管理的成本越来越大已经成为一个既成事实，很多后勤部门尤其是后勤企业绞尽脑汁、千方百计想把这个成本降下来。除了扩展较快的后勤实体外，多数后勤企业人力资源成本的最大开支在于员工的流失率较大，导致新员工的招聘、培训等支出不断增加，而且后勤服务效率一时难以上去，形成置换成本和交替成本。无疑，打造一支较高忠诚度的后勤队伍，能减少后勤人力资源管理成本，减少不必要的开支。

二、影响后勤员工忠诚度的因素

影响后勤员工忠诚度的因素很多，但是主要集中在以下几个方面：

一是工资福利制度。由于后勤社会化改革的历史和现实原因，“老人老办法、新人新办法”的实施，在一定程度上导致了“同工不同酬”等问题。一些一线的员工尤其是非事编员工的工资偏低也是客观存在的一个现象。这些都会导致员工忠诚度的下降，或者说从一开始就高不到哪里去。作为物质层面的薪酬和福利影响到作为精神层面的员工忠诚度的一个基础性因素，没有合理的或者说是优渥的薪资待遇，忠诚感只是水中花、镜中月。

二是职业发展空间。毫无疑问，没有事业编制的后勤新人和一线员工的后勤职业发展空间是比较狭窄的。很多后勤企业遭遇到“新人晋升瓶颈”的问题，对于优秀人才的流失也颇感无奈，但是体制问题不突破，这个问题就无法根本解决。一些后勤企业起用大学生担任中心主任一级的职务，已经非常不容易了。因而，要么学校放开后勤新人的编制，要么等事业单位彻底改革成雇员制，取消身份限制，否则后勤新人的职业发展空间是有限的。

三是人力资源管理机制。很多后勤部门没有把人力资源制度建设放入最核心的工作来抓，不能从用人机制的大环境上营造“想干事的人有事干、会干事的人干成事、能干事的人干大事”，“能者上、平者让、庸者下”的公平公正的氛围，在具体举措上也缺乏对员工的激励、培训等，做不到奖优罚劣。这些都会影响到员工的工作积极性，最重要的是会挫伤了员工的忠诚感，给后勤队伍的不稳定埋下了隐患。

四是价值观的因素。一个共同的价值观，一个共同的愿景，是高校后勤发展先进生产力的精神内核所在。但是，现实情况中存在着一些老职工对后勤改革和后勤现代化、专业化、科学化的不认同；存在着一些新员工对忠于党的教育事业还是为了物质利益的思维混乱。而一些认同后勤价值观的新人，因为维系这个价值观的基础的脆弱，其忠诚感也相对脆弱。

五是领导的个人魅力。这是一个 非常奇特的因素，但是有调查发现几乎所有的员工都希望在一个魅力型的领导带领和指挥下努力的工作。后勤员工也是如此。一个先员工之忧而忧、后员工之乐而乐的领导往往能带出一支比较稳定、高效而且忠诚的后勤服务队伍。

三、提高高校后勤员工忠诚感的路径

几乎没有人会怀疑提高员工忠诚度的重要性。但是，如何提高员工忠诚感，是值得高校后勤领导、各级管理者、人力资源部门等深入思考和探索的。本文从忠诚度管理的五个阶段，对提高后勤员工忠诚感做一个路径分析。

（一）招聘期——以忠诚度为向导

招聘是现代人力资源管理中员工进入企业的“必经之路”。高校后勤在招聘过程中，要做好员工的忠诚度管理，必须把好“入口关”：

1、排除跳槽倾向。很多社会企业在招聘新员工的时候，往往只重视求职者的学历、技能、工作经验等指标，而往往忽视了求职者的求职心理诉求。有些求职者自身条件非常优秀，因为暂时不能找到称心如意的工作，选择了先就业再择业，在后勤进行“中转”，伺机跳槽。还有一种情况，有些求职者的条件都符合后勤企业招聘的要求，但是求职简历反映出他们频繁跳槽，一个频繁换工作的人在其主观方面一定存在问题。这些求职者进入后勤，对后勤企业的发展不是很有利的，很难建立他们对后勤的忠诚度。后勤企业在招聘中要清醒的认识到这些方面的问题，可以预先“屏蔽”那些跳槽倾向较大的求职者。

2、注重认同感。员工对后勤有了认同感才有执行力。在招聘的过程中，后勤企业除了考察应聘者的学历、技能、工作胜任程度等因素的同时，还应考察求职者对高校后勤这个特殊的服务行业的认同感。应该向其充分展示在高校后勤工作的优势和空间，从高校后勤社会化改革和构建现代后勤保障体系的角度来阐释后勤发展的长远愿景，比如本校后勤发展的十二五规划等，培养应聘者的认同感。苏大教服集团每年都要招聘相当数量的应届大学生充实到后勤队伍中，这些应届大学生有着良好的接受能力，合理的知识结构，通过培训、磨合之后，容易对现代后勤服务产生认同感。

3、崇尚诚信、兑现承诺。在市场化条件下，后勤单位和求职者虽是“一个愿打、一个愿挨”的双向选择机制，但是在两者的“PK”中，求职者属于弱势群体。一些后勤企业在招聘的时候，过于夸大后勤实力，作出无法兑现的员工职业规划和承诺。新人到了后勤企业后，发现“进门”之前的憧憬和“进门”之后的实情差距悬殊，容易产生心理落差，其忠诚度建立的基础被直接摧毁了。因此，后勤企业要本着实事求是、崇尚诚信的态度，给求职者一个真实的承诺。

（二）使用期——培养提升忠诚度

1、设立共同目标。一般来讲，求职者进入用人单位成为一名新员工后，对本单位的发展目标非常关心。苏大教服集团每年之所以能够吸引大量优秀的研究生、本科生加盟其中并能长久合作，与其宏大的发展目标是分不开的，即要建设成“具有教育属性、学习型组织特征，具有创新能力和可持续发展的现代教育服务型企业”。在这个后勤与员工共同的奋斗目标的号召下，来自五湖四海的青年才俊齐聚建设现代后勤的大旗之下，以“我为后勤添砖瓦”为荣，与后勤共成长、共发展。

2、重视培训工作。新员工进入后勤，从不适应到适应需要一个过程。后勤用工单位在这一过程中，应加强员工的培训工作，主要是专业技能和后勤文化的培训。通过培训，新员工能够尽快的胜任自己的工作，从心理上对后勤提供的这份工作抱有非常乐观的态度，从而能够更好地发挥他们的特长。这是提升员工忠诚度的一个必不可少的方法。

3、注重交流沟通。员工是企业发展的基石，在劳动密集型的后勤企业更是如此。后勤领导、中层管理者要经常与一线骨干、员工交流沟通，掌握员工的思想动态。通过召开会议、面谈、征集意见、微博互动等形式，将后勤的有关情况与相关精神及时传达下去，让员工更多的了解后勤、理解后勤、支持后勤。通过相互间的平等交流，员工对后勤容易产生认同感，从而提升对后勤的忠诚度。

4、做实待遇晋升。高校后勤特别是后勤企业要建立合理的酬薪制度和透明的晋升体系。员工到单位工作，必须给予相应的利益报酬。一般说来，这些利益报酬有两个方面：一是要满足员工生计所需要的经济利益，即马克思讲的劳动力的再生产成本；二是个人发展的前途利益，即马斯洛讲的个人实现的需求。只有满足了这些基本的需求，员工对企业的忠诚度才是可靠的、稳定的、长久的。

5、重视后勤文化。随着高校后勤社会化改革的进一步深入，外来农民工和大学生进入后勤系统工作的人数逐年增加。这些后勤新人需要通过接纳后勤文化成为后勤大家庭的一员。后勤系统应重视后勤文化建设，可以通过党组织、工会等组织关心员工，实施人性化的管理，培养员工的团队意识；也可以通过开展保洁员舞会、员工生日Party等活动，让员工感受到家一般的温暖，让后勤成为员工的“家”，员工自然也就忠于后勤了。

（三）离职潜伏期——挽救忠诚度

由于员工忠诚度管理是个动态的过程，其中变数很大，因此后勤部门在管理忠诚度的过程中也要不断调整举措，以适应新的变化。如果后勤部门不能及时的察觉并解决关系员工忠诚度的问题，那么员工的忠诚度就有可能下降并导致员工离职，从而彻底丧失忠诚度。当员工表现出工作消极、抱怨现状等状态，流露出跳槽的意向时，后勤用工单位必须分析出现这种状况的原因，积极挽救员工的忠诚度。对于那些对后勤发展至关重要的管理人员、技术人才、骨干员工，一旦有离职倾向，应该积极地采取措施，制定挽救方案，包括从工资待遇、发展平台、发展环境等方面予以优化，尽力避免这些人员的流失。

（四）辞职期——完善忠诚度管理

员工一旦确认辞职，后勤人力资源部门要及时作出反应：一方面要重新招聘人员来填补空缺的岗位；另一方面，要郑重地与其进行离职面谈。在这个时候，后勤人力资源部门以及相关管理者应该考虑到如何让离职的职工体现对单位的“最后的忠诚”。很多用人单位的管理者一提到员工辞职就惶恐不安，或者就“翻脸不认人”了，这种错误的认识不利于单位内部环境的稳定。

从实践的经验来看，做好员工的“最后的忠诚”的管理，对于后勤用人单位也是很有好处的。一般情况下，要离职的员工没有太大的心理负担，这种状态下说出的很多话比较客观公正，也能够反映单位目前存在的一些问题，为后勤今后更好地完善忠诚度的管理提供有力的依据。

员工管理论文篇9

关键词：中小企业核心员工薪酬管理

市场经济条件下，中小企业内控制企业关键能力的核心员工成为提升企业竞争力的重要因素。企业为核心员工制定合理的薪酬，能够有效保留核心人力资源，充分发挥其在企业中的积极性和创造性，提高企业运营的稳健性和持续性。

一、中小企业核心员工的内涵及特征

中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工，是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，在重要岗位上任职，包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训，或有长期的从业经历和阅历，比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能，对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:

1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代，员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂，是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散，能为企业带来超额价值。

2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源，他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职，企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代，企业业务流程运作能力受到消弱，往往使得企业元气大伤。

3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺，核心员工具有很强的再受雇能力。近年来，面向中小企业的人力资源总体上供大于求，但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工，成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。

4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验，核心员工具有很高的人力资本价值。同时，在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下，其人力资本具有很强的价值增殖能力，在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望，比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位，以自己的杰出才能为企业创造超额价值，藉此获得身心的全面超越；另一方面也期望企业能够投桃报李，给与合理的回报，从而得到企业和社会普遍的尊重。

5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽，核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚，不再局限于企业内部寻求职业发展，普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步，以及个人价值的最大化实现，如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。

二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题

1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄，业务内容相对简单，流程较短，少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高，企业生存的压力主要系于核心岗位员工，发展的动力也主要来源于核心员工。

中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言，中小企业经营风险高，职位稳定性差，职位发展空间有限，求职的吸引力不大。对内部人力资源而言，企业盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的风险较高，导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差，削弱了产品和服务的市场竞争力，客户满意度下降，影响了企业运营的稳健性和持续性。因此，核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值，制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。

2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高，薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑，要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制，要在工作分析的基础上，不断优化核心岗位的工作设计，增加工作的挑战性和趣味性，对核心员工适度授权，适时进行岗位评估，在货币性报酬上准确反映岗位价值。

合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则，必须建设科学的业绩评估制度，将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性，但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度，导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理，核心员工的薪酬满意度较低。

3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业，核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支，但并没有有效地留住核心员工，其根本原因在于，企业管理者对员工薪酬存在片面认识，对核心员工的薪酬坚持金钱至上观，缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。

现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观，认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值，包括基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验，包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能，应当互为补充，构成完整的薪酬体系。

相比普通员工，核心员工更加追求内在的报酬。研究表明，核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为：个人成就（34%）、工作主动（31％）、业务成就（28％）、金钱财富（7％）。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上，良好的工作环境，充分的信任，自主开展工作，成为核心员工关注的焦点。

4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制，这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高，除了表现为即期价值实现能力强，还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用，但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时，采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。

三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施

1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年，发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂，而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。

企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别，企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略，通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失，为了吸引和维持核心人力资源，核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价，真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同，现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言，核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬，两者各自具有不同的激励功能，应当互为补充，构成完整的薪酬体系。

内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水，校园周边大小湖泊星罗棋布，圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺，美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色，华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会，接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本，改善了支付结构，满足了教授们对薪酬的多维性要求，稳定了教授队伍。

受此启发，中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”，来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念，通过创造一个又一个“雷尼尔”效应，可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构，善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言，平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活，与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度，成为稳定核心员工队伍的法宝。

3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三个层次，即外在公平、内在公平和个人公平，其中外在公平强调薪酬的市场竞争力；内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性；个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性，其离职导致的风险损失大，中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序，核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点，要扩大薪酬市场调查的地域范围，加强核心员工薪酬的市场跟踪调查，采取具有市场竞争力的薪酬策略，提高核心员工薪酬的支付水平。

4.优化货币性薪酬管理

（1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级，使每个职位等级涵盖的范围变宽，在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点，核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限，采取宽带薪酬制度，将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来，打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制，对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。

（2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等，体现企业对核心员工长期服务的重视，也是对核心员工长期服务的合理回报，对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用，激励他们将个人发展同企业的发展相结合，与企业共担风险，从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平，必须完善其他人力资源管理职能，发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用，为薪酬管理提供支撑。

企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白，核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中，评估职业生涯机会,设定职业生涯目标，使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划，根据员工的兴趣、特长和公司的需要，制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上，开展岗位价值评估，为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上，要贯彻公开、公平和公正的基本原则，尊重核心员工的内心感受，给与核心员工充分的参与机会。

参考文献：

[1]钱振波:人力资源管理：理论·政策·实践[M].北京:清华大学出版社,2004

[2]薛亮:核心员工的特征及管理策略.中国人力资源开发,2005(9)

员工管理论文篇10

论文关键词：钢铁企业，绩效考核，思考

 

一．加强钢铁企业绩效考核的重要性

当前我国钢铁企业已经进入了发展的关键时期，在面临着越来越激烈的国际国内市场竞争的同时，资源和环境对企业所造成的压力也越来越大，钢铁企业面临着转变发展模式、产业结构调整的战略期。其中钢铁企业作为我国钢铁市场的重要主体，只有以更加积极主动的态度和姿态去迎接和应对新形势下市场要求，才能在世界钢铁行业的新一轮竞争发展中占据更为有利和主动的位置。另一方面，从当前钢铁企业具体运作中不难看出，仍存在着许多制约企业进一步发展的因素和问题，影响着钢铁企业的经济效益和社会效益。究其原因，有多方面，但其中的关键都离不开企业人力资源这一核心资源。作为钢铁企业生存和发展的核心性关键资源，人力资源的重要性越来越受到关注，加强和完善人力资源管理的重要意义也日益凸显。如何管理企业的各类人才，最大限度地调动和发挥其主观能动性成为当前我国钢铁企业管理者必须面临的问题。绩效考核作为企业人力资源管理的有机组成部分，也是最为有效的一种企业管理手段，在评价激励员工、增强企业活力和市场竞争力，实现企业人力资源管理的现代化和高效化方面起着不可替代的积极作用，是人力资源管理的核心[1]。钢铁企业通过绩效考核环节工作的改善与提高，实现对员工绩效的客观公平公正的考查与评价，并将绩效考核的结果运用到企业人力资源管理的其他环节中，真正地推动员工为企业创造更大的价值和贡献，从而培育和强化企业的可持续发展能力，实现钢铁企业的健康发展。另一方面，绩效考核作为一个先进的管理系统，我国钢铁企业绩效考核工作在具体的开展和实践过程中仍存在着许多问题。因此，如何将当前世界管理领域先进的绩效管理经验进行引进、吸收、借鉴与创新，提高钢铁企业绩效考核的质量和水平人力资源管理论文，是一个具有现实意义和理论意义的重要课题，具有重要意义。

二．钢铁企业员工绩效考核现状及问题分析

随着钢铁行业的深入发展和我国市场经济发展的不断完善，我国钢铁企业为了更好地适应企业发展和市场发展，企业人力资源管理都不同程度地得到重视并进行改进与完善。但从整体上来看，我国钢铁企业人力资源管理仍处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的转型时期，现代人力资源管理部门的建设及人力资源管理职能的发挥仍受到一定的限制，在绩效考核环节表现得尤为明显。当前许多钢铁企业绩效考核在实行中存在着较多的问题也是一个不争的事实。

一是，由于人力资源管理部门的战略性地位尚未得到真正的明确，绩效考核工作落实便有了一定的难度，直接表现为员工与管理人员的低参与度，甚至也较多地存在着对于绩效考核工作不配合、影响绩效工作开展的例子，影响绩效考核的真实性与有效性。

二是，人力资源管理专业化水平的欠缺直接影响到了我国钢铁企业绩效考核工作的开展。绩效考核作为一个先进的管理系统，不论是考核指标的设计、考核方法的选择还是最后考核结果的分析运用，都对考核人员有着较高的专业化水平的要求。但另一方面我国钢铁企业人力资源管理人员中真正具备相应专业化知识和水平的人员并不多，从而导致钢铁企业绩效考核存在着的一系列问题。

三是，对于绩效考核在认识上存在着偏差和误区。从本质上来讲，绩效考核是企业人力资源管理的手段和重要环节之一，其进行考核的最终目标都在于通过绩效的改进与提高提升企业绩效，促进企业的进一步长远发展。而在具体实践不论是中高层管理人员还是基层员工，都对于绩效考核在理解上都不同程度地存在问题，如简单地将绩效考核等同于对个人绩效奖优罚劣的层面上，单纯地把“把薪酬与绩效结合”，加上绩效考核中又不同程度地存在着缺陷，尤其是考核过程缺乏透明性及公开性，使得被考核人员产生逆反心理和抵触情绪，对考核工作应付了事；也存在着部分员工认为企业绩效考核只是走走过场，无太大的实际作用，难以从思想上重视绩效考核，导致绩效考核流于形式[2]。

四是，绩效考核体系建设不完善，缺乏具体量化、操作性强的绩效评价指标，“德、能、勤、绩”四个指标仍是考核的关键，主观性强，易受个人主观因素影响，尤其是主管人员个人的好恶及领导风格，难以真实反映出员工的绩效水平；同时在绩效考核指标的设计也存在着不科学的问题，直接表现为考核指标内容不全面、考核标准不严谨、考核标准一致化、脱离岗位与工作任务的具体要求，不同岗位关键绩效指标不突出等；或者直接照抄照搬别人的绩效考核体系，难以形成较为全面、客观的评价结果，加上考核方式手段过于单一化甚至方式滞后，缺乏规范化、程序化的操作，考核方法没有统一的尺度，达不到考核的预期目的，影响考核激励作用的发挥。

五是，对于绩效考核缺乏明确定位，考核目标不明确，只是为了考核而考核，考核结束后将考核结果放置一边，未能真正地起到约束激励的作用，更谈不上对于员工工作中存在的问题给予指导与帮助并督促其进行改进，既造成了浪费大量的人力、物力、财力的同时，也导致钢铁企业绩效考核体系形同虚设，影响绩效考核真正作用的发挥，更使得对绩效管理形成认识上的误区[3]。另外人力资源管理论文，在绩效考核过程中，缺乏沟通、考核周期设置不合理等也是影响绩效考核结果的重要因素之一站。

三．建立健全绩效考核体系，完善激励机制

新形势下，钢铁企业间的竞争将更加的白热化，每个企业只有不断地强化自身的核心竞争力才能在市场竞争中占据有利地位。通过健全和完善绩效考核机制，提高企业人力资源管理水平，为企业的发展提供源源不断的动力支持和智力保障是保障企业持续健康发展的基础和重要途径。

首先，要树立人才竞争意识，认识到人力资源是企业发展的第一资源，高度重视钢铁企业的人力资源管理工作，将企业人力资源管理工作的开展放到关系到企业长远发展的战略位置，真正地提升钢铁企业人力资源管理部门在钢铁企业组织架构中的地位，实现人力资源的战略化管理。只有从思想上重视人力资源管理工作，才能更好地发挥人力资源管理各个模块的作用，包括绩效管理。

二是，在做好人力资源管理各项基础性工作的前提下，着重把握人力资源管理过程中的绩效考核环节，提高绩效管理水平，通过对员工的正确客观评价实现有效的激励，提高员工绩效从而改善企业绩效。具体来讲，要做好以下几个方面的内容：

1．正确认识考核的作用和意义。要切实提高企业领导者和管理层对于绩效考核重要性的认识，更新观念，树立科学的绩效观，强化绩效意识和效益观念，重视考核工作在改进员工绩效、激励员工中的积极作用，摒弃走走过场的考核形式，积极推动企业绩效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精细管理的转变，提高绩效管理水平。企业领导与管理者在给予人力资源管理部门最大支持的前提下，要以更加积极的态度参与其中，为员工形成良好的示范效应，引导员工行为；要积极推动以绩效为导向的钢铁企业文化的建设，为绩效考核工作的顺利开展和有序进行营造良好的企业氛围和大力支持[4]。另外，绩效考核从本质上来讲不同于我国传统意义上的人事考核，要利用各种渠道和途径加大对于绩效考核制定的宣传力度，提高员工对于绩效考核的认同度和支持度，为绩效考核的开展奠定良好的人员支持。

2．明确企业绩效考核目的，杜绝“为了考核而考核”，把绩效考核与企业的长远发展实现有机联系和结合，实现绩效考核的战略导向，使其更好地服务于钢铁企业的战略发展要求，即“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”的紧密结合。具体来讲，绩效考核的目标在于使员工在做正确的事的基础上，能够不断改善，把正确的事做得更好，真正地提高工作质量，从而促进企业经营目标的实现，同时也能够为企业人力资源管理的其他工作，如员工培训、薪酬管理、职位调整等提供更为公正、透明、客观的依据。只有准确定位，正确认识绩效考核的目标所在，明白绩效考核所针对的内容和所要问题，才能保障钢铁企业绩效考核工作的有序开展。

3．合理设计考核指标体系。行之有效的考核指标体系是绩效考核成功与否的关键，以“岗位分析评价”为基础，根据专业化分工及岗位差别化的原则，全面综合地考虑各个岗位的工作摘要考核内容的指标体系，使绩效考核工作能真正地服务于企业的经营发展需求。同时人力资源管理论文，鼓励员工积极地参与绩效考核指标的设定，真正地体现出公平与公正的原则，也有利于从一定程度上提高了员工对于绩效考核的认同度，有利于绩效考核工作的推进。

4．提高绩效考核方法的科学性和有效性。在保障考核过程公开化及透明化的基础上，要进一步提高钢铁企业员工绩效考核方法的准确性及客观性，积极引进和借鉴国际先进钢铁企业的科学考核方法，如平衡计分卡BSC等，保障绩效考核结果。合理设置绩效考核周期，实现考核周期系统化，将平常考核、月度考核与年度总考评进行相结合，并进行综合分析以提高考核结果的真实性、准确性和科学性。重视民主测评在企业绩效考核中的重要性。

5．重视绩效沟通，改进过往绩效考核单方向运作的缺陷，将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题，从而达到通过绩效沟通，帮助员工及时发现问题、认识问题，并积极主动地协助员工进行绩效的改进计划的确立，明确下一阶段努力的方向和奋斗的目标[5]。同时对正确的行为要给予积极的肯定进行正强化，提高员工的满足感和自我成长的需要。另外，通过绩效沟通，使员工有机会能够进行自我表达，畅所欲言，有利于民主宽松的企业氛围的建设，最大限度地减少员工的消极抵触情绪，

6．提高绩效考核结果的运用深度和广度。为将绩效考核工作真正地落到实处，恰当地运用考核的结果是关键。要发挥绩效考核结果的多元化作用，不仅仅是员工薪酬福利水平制定与调整的依据，也是企业员工晋升、培训与开发的依据，将绩效考核结果真正地运用到人力资源管理的其他各个环节。

参考文献：

1．张建军．国有钢铁企业人力资源管理问题分析与对策[J]．辽宁科技学院学报，2009，01．

2．董秀娟，宋亚静．国有钢铁企业人力资源管理探研[J]．生产力研究，2009，22

3．范秀仁．国有企业战略人力资源管理的内外结合策略[J]．企业经济，2009，12．

4．董秀娟．国有钢铁企业中层管理人员绩效考核研究[J]．价值工程，2010，31．

5．李学斌．浅谈绩效考核在企业中的应用[J]．经济师，2011，01．