老员工如何管理制度十篇

老员工如何管理制度篇1

笔者曾服务过的经销商老高所遇到的集体关机事件。

事件详情：老高由批发商成长为A、C两个品牌的经销商，为了更好的发展，老高为企业完善了内部管理及职责任，为此老高请教各厂家人员，同时借鉴同行业的内部管理制度，制定了包括：仓储运输，财务，内勤，业务操作等制度。并细化了员工的管理制度：如请消假制度，以及各人员的工作职责等。同时并制定了企业理念，经营宗旨，企业发展愿景等。悬挂于各职能办公室内，以备引导与执行。

但问题就在于，都没有完全执行，管理制度一直成为摆设，人员对此不屑一顾。

要点：经销商老高深知要想做大，必须弱化个人，强化制度的经营意识是好的，但没有执行。

分析：当个体户转为经销商时，人员增加到超过老板一个人的视线之内，内部管理必须由个人决断交由制度监督，但这对于亲力亲为习惯了的经销商来说，无异于夺爱之嫌，其观念一时难以转变。经销商表面上的制定了非常详细的管理制度，但个人为大，而非制度为强的观念是导致制度成为装饰的根本原因。

经销商老高要让公司制度化运作，首先要解决三关：1、心理关，个人与制度的平衡关系，弱化个人强化制度。2、亲情关，由亲情导致的经销商内部亲属与员工同工不同酬，同过不同罚的问题。3、放心关，一旦交由制度来管理，那么经销商势必清闲下来，公司大了老板不能事事过问，交由制度管控，又不放心。事事亲为导致员工危机感加重。

导火索：出尔反尔，承诺不兑现。老高在公司会议或私下曾经给员工作出过许诺，比如：1、在本公司工作满三年者给予购买各项保险；2、公司发展了业务人员的工资按照一定的比例增加。以上两项迟迟不兑现，严重挫伤了公司员工的积极性与创造性。就连曾经一心为公司效力的小王，至今已经为老高的公司服务了四年，但是还没有购买保险。小王提出了异议。公司新员工看到小王的今天，似乎看到自己的明天，开始懈怠，消极出工。

要点：违背了商业交往中的诚信原则，挫伤了员工的工作激情。

分析：当处于转型时期的经销商在发展的过程中不可避免的出现了信任危机，这种普遍现象还是在老高身上重现了。个体户为了生意的发生，往往会随意承诺给下游客商，我会如何，如何支持你，你要多卖我的货。但真的客户卖好了支持也兑现不了，这时的说法一般是，你看你的销量大，利润自然就高，这不就是我对你的最好支持吗？门店因得到较丰厚的利润回报，故不会深究。但员工就不同了，员工所得都为汗水所铸，不兑现自然要讨个说法。这是懈怠消极的根本原因。经销商老高要提高人员的积极主动性，只有按照管理学说中的兑现大于承诺，让员工得到意外的惊喜，或许老板才会得到意外的惊喜。

着火点：给业务员的承诺，报销手机费用不兑现。并由此引出的种种制度不执行的问题。

老张最信任的小王，最终成了关机事件的领导者，群体关机，拒接任何电话，导致老高的业务暂停了一天。公司接到定单后，内勤找不到司机，找不到业务员，最后只能找到老高。当第三个客户打电话给老高时，老高直到下午还找不到一个业务人员时才开始着急了。老高第一个反应就是反了，怎么如此，看来要 “开会”了。

灭火：稳定人员找原因。第二天上班一到齐，老张就组织公司全体人员开会，就关机事件进行分析，大家纷纷诉说我在何地在做何种工作，没注意，手机没有电了。开始老高提出大家发言，为何所有人员全部关机了，是怎么回事，并评述了一天没有发出的货单损失，对公司形象造成的损失，并没有责怪任何一个业务人员。业务员开始说实情，小张提出无钱交费，小李提出既然天天来公司报道，我个人的手机，我不想接朋友的电话，所以就关机了。大家群情激愤，眼看就没法收场了，老高为了平息员工的情绪，针对不兑现的管理制度，现场清除了相关的管理条文。同时也使出了杀手锏，提出了私营企业老板就是一切的实际理论。并且警告如果再有这类事件的发生，立即开除相关人员。

散会后，留下小王谈心，小王最终道出承诺不兑现问题，费用不报销问题。加班不给工资问题，员工思出路的实情。

要点：只注重利润，没有关注利润的运营体人员的待遇；只注重个人喜好，随意承诺不兑现，会给企业发展带来硬伤。

分析：作为经销商的老高已经不在是直接与下游客户打交道的业务操作人员，那么作为老板的承诺，员工听到后会喜出望外，并日盼兑现，如果仅以个人为主体来进行人员管理，那么势必会为企业的发展带来严重的障碍。

结果：事件过后洁白的墙面上留连下了几处钉子的印迹。一场关机事件草草了事，老高看似胜利的背后是所有员工的更加出工不出力。

针对具体情况经销商老高在会后，以私自会唔的方式，分别对员工进行补发，但员工已找不到昔日的工作劲头，经销商老高很困惑，提出该给予的我都给了，为什么他们没有以前的激情了呢？难道非要全体更换才行吗？

老员工如何管理制度篇2

站在老板的角度上来看，制度太多了，往往成为某些人推卸责任的借口。他们会说：“不是我没能力做，也不是没有看见，更不是做了对公司不好，而是制度没有规定必须我做，我为什么主动去做呢？万一惹来麻烦怎么办？”于是老板看到这样的行为，就更加完善制度，形成厚厚的管理手册，但不要忘记，任何制度都是有漏洞的，就连微软的软件都要出问题，就连《刑法》都要反复地修改，更不用说管理制度了。往往制度越完善，漏洞越多，还不如在职务说明书上写上“其它公司交代的任务”，来修补所有的漏洞。

如果制度非常完善了，有的老板会想：“现在什么都有明确的制度，都按照流程操作，都上电脑了，我请个文员就可以了，为什么要请你这个经理？你不是太贵了吗？”老板是对的！经理就是填补制度空隙的。任何制度，就其本身来说是不完善的。经理的作用就是让它完善。制度是刚性的。经理是柔性的。制度是木扳，经理是填补木板的胶。这样才能发挥制度和经理最大效果，才是完美的。所以从这个角度上来看，制度太多是经理无能的表现，喜欢制定制度完善管理的经理，他们是徒劳的，他们有摆脱责任的嫌疑。

任何制度和之间，不可能平滑过度的，总有一些东西遗漏，那经理就是制度之间的黏合剂。任何制度都要靠人去协调执行，那经理就是拼接不同制度的装配工人，经理让制度平滑过渡。比如说。制度规定要对客户的信用进行评估，然后才给予或不给予信用额度。那信用经理通过拜访客户，发现在这个客户面对提问心神不宁，于是决定不给信用额度。这个“心神不宁”，就是经理主观判断，制度里面没有办法规定，属于制度之间的过度地带，全靠经理的判断。所以站在管理的角度上来看，经理是来贯彻制度，修补制度、黏合制度的。

培训中，还有的经理说：“我对下属的管理是规范的，我从来不把个人感情带到工作上，因为那会影响工作。”我听到了抬头望了望，觉得好笑，也不好当众反驳，暗自在想：“如果你不把个人感情带到工作上，那公司要你做什么？如果是这样的管理方式，还不如把什么都规定好了，一切按制度执行，不比你的管理更有效，还更便宜？你的管理方式和机器，和冰冷的制度相比，有什么区别？”

在企业的管理中，大多数制度就是建立在无情的基础上的，它把员工当做无生命的工具，当做不愿意工作，而希望拿高收入的人。正因为如此的设计，才有了制度存在的价值。制度是老板阴暗面的体现。制度是不信任员工的集中体现。制度是非人性化的集中体现。

老员工如何管理制度篇3

跟我一起创业的一个老员工，50多岁，由于家庭的问题，他有点不愿意干了。他觉得自己作为公司元老，应该得到额外回报，如果自己主动离职就什么也得不到了，只好不情愿地在公司耗著。另一个老员工，年龄小了十几岁，人非常积极，愿意承担责任，但在我觉得他驾驭全局的能力还不够……

我觉得有点两难：一面是和老员工间的情义，另一面是企业环境变了，不得不与时俱进，不得不用新的方式做生意，而老员工可能跟不上了。一方面是企业的生存发展要求变化，另一方面是老员工对“创业回报”的期待和自身能力的“衰老”。就像前面例子里的两个人：一个不想干下去了，另一个虽然积极，但他的能力似乎不够。总之，就是各种问题吧，不知怎么办才好。

回答：有了一定规模和年龄的企业，类似的中老员工问题的都差不多。老板解决了经营问题后要解决的下一个问题，通常是人的问题，而人的问题中，老员工问题又最难解决。对这个问题，我建议您不要纠缠于细节，而是追问自己最大的问题，那就是到底在这件事上“如何做才是正确的”？在老员工问题上的正确，我认为是这样的： 无论如何做，都不能损害公司的长远利益，都不能降低对老员工的道德要求，都不应该伤害老员工的感情，尽量满足老员工的利益诉求，对老员工“知人善用”或“知人不用”。

元老级员工，在一个岗位上时间久了，无论是成文的还是不成文的规则，都是十分的熟习。给他们布置任务，经理们需求的话语少得多，能到达的质量或者效率却象用尺子量过一样稳定。这就是元老级员工的益处，因而企业就省下了培训新员工和团队磨合需求的本钱。不过这只是其一，不少元老级员工常常自称“老油条”，公司的规章制度，哪些是实打实要恪守的，哪些是墙上的画，挂着看的，也都清分明楚。当然，短少进取心，没有冒险肉体，以至不把指导当回事，也是元老级员工容易犯的缺点。

难道企业有元老级员工不好吗？不能武断的答复好或者不好。老，并不一定是顽固、落后的代名词，一些老科学家、艺术家仍然活跃在一线就是很好的例子，如果能够充分站在他们角度，想他们之所想，打开心结，相互体谅，是可以挽救看似顽固他们中的相当一部分人，让他们继续发挥经验、带动新人，何乐而不为？经常与元老级员工描画企业的战略目的以及对他们提出如何才干到达或完成战略目的，引导他们不时持续的学习；最后就是要引进岗位竞争机制――能者上庸者下，让元老级员工做合适的事。这样，就会把元老级员工障碍企业开展的系数降低，让其从事本人合适的岗位，从而使元老级员工对企业开展起到该起的作用。

首先，必须让那些“元老”们认识到，他们是处于一个企业之中，不是私人团体；必须服从企业的管理制度。你可以和他们说清楚，工作上，你是领导，他们必须听从你的管理和指挥，私下里，你们可以是朋友，必须要公私分明。要让他们意识到管理的重要性。并且，是“元老”还应树立起良好的榜样，不然，就是不尊重你和企业。

如果一个老员工正直，勤奋，积极主动，但不是很聪明，千万不要低估这样的老员工的潜力和能量！这样忠诚善良的老员工最终是公司的宝，正像稻盛和夫总结的那样：“那些能力受到质疑的员工始终如一地与京瓷相随，尽心尽力为京瓷发展添砖添瓦。正是他们对京瓷的热爱和努力工作的态度，让他们最终都成长为优秀的企业领导”。

如果一个老员工不再勤奋，不再主动，不愿改变，但也不会做出对不起公司的事情，建议你找到一个双方都认可的方式，给予老员工足够的补偿，请他体面地离开。

管理者面对元老级员工，不能“一棍子打死”，应该在充沛地肯定其为企业带来奉献的同时，施行人性化的管理，给予其应得的利益与关心，同时，也给其相应的“紧箍咒”，以让其成为企业的一个分子，而不是游离于企业之外，只要老板转变了管理的思绪，变指挥、命令为流程化、制度化，不时地引入优秀人才，管理者才干不畏惧元老级员工的“造反”，从而才干打破开展困局，更好地稳健行进！

老员工如何管理制度篇4

关键词：编外用工 规范化管理 对策

编外用工打破了计划体制下的僵化用工模式，对事业单位用人制度的改革产生着积极影响。但是，在一个单位中“双轨制”的合理性与积极意义只限于“暂时”，一旦固化，就必然对事业单位的发展产生消极的影响。

在实施全员聘用制以来，在事业单位编制限制和成本控制下，在管理者陈旧观念的局限下，如何打破编制内外的差别，尤其是在更多专业技术人员和高素质、高学历人员加入了编外人员的队伍对事业单位有着很大的贡献的情况下，管理好这部分人力资源，不仅仅对于单位本身发展有积极影响，对社会就业稳定和人才合理配置也产生助推作用。然而目前的现状却是编外人员承担着编内人员相同甚至更多的任务，却由于身份等级的存在，得不到相同的报酬，心理不平衡，缺乏归属感，从而造成编外人员流动性大、工作积极性受挫、整体单位服务品质下降。因此，如何通过合理的手段加强编外人员的规范化管理，成为了目前事业单位人力资源管理部门所面临的重要问题之一。

一、完善编外人员的用工形式及流程

目前事业单位的编外用工体制，大多以朋友介绍、同事推荐等为主，虽可以降低用工短缺现象的出现频率，但却增加了许多人力资源管理上的隐患。如何参照编内员工的“公开、平等、竞争、择优”的招工原则，规范编外人员的招聘程序，提高编外人员的整体素质，成为编外人员规范化管理的基础。编外人员这个群体在知识结构、爱好习惯、价值取向呈现出多元化、多样化、多变化的特点，并且有着较强的权益意识、民主意识、参与意识和成才意识。针对这样的群体，应规范管理体制，秉承以人为本的管理理念，注重他们的发展，帮助他们做好个人职业生涯规划；在组织上关怀他们的感受，构建和谐的工作环境，增强他们的归属感，体现更人性化的管理。

二、完善“同工同酬”制度的概念

在目前体制中，所谓的“同工同酬”的前提是在同一体制下，换言之“编外”人员所属的体制为企业单位体制，而“编内”人员所属的体制为事业单位性质。也就是说如何在相同的工作环境中有效地结合两种体制人员情况，在控制用工成本的大前提下，合理地分配各类人员的劳动报酬，成为当前阶段解决“同工同酬”制度的关键问题。首先，人力资源部门需要结合岗位分析，根据工作岗位、工作内容、工作业绩的一致性，对编外人员所在岗位的工作绩效进行客观合理的评估。对于符合标准的编外人员尽可能视同工制度。其次，待遇到位。同酬是制度的落脚点和关键点的关键。对于视同工的人员，视情况兑现等同于同岗位人员的待遇，同时引入公平竞争机制，能者居上、能者争优的概念。尤其是对于通过考核，符合编制要求的高学历、硬技术的优秀人才给予享受入编优先考虑的资格，充分利用人才，鼓励编外人员工作的积极性和主动。另外在给予编外人员合理的基本工资待遇外，奖金、各项社会保险、福利待遇等要跟上社会市场经济发展步伐，缩小两类人群的差距，最大可能地调动编外人员的工作热情。最后，加强培养。随着编外人员主人翁意识的增强，为了加强单位人员的向心力，增加编外人员的归属感，对于编外人员需进行更多的专业业务培训，以满足他们对自我价值的实现，给予编外人员同等的政策辅助与单位的发展机会，例如支持编外员工继续深造或进行评优、推荐入党等。

三、完善编外人员的社会保障制度

目前编外人员缺乏归属感的另一项原因是自身的社会保障问题。编外人员的合同是否规范化签订、是否适用养老保险政策、单位是否为编外员工缴纳、编外人员个人养老金的缴纳依据和计算，成为编外人员的“心头隐患”。能否实现在养老保险政策上一视同仁，将是编外人员规范化管理的提升。随着社会的进步，编外人员的自我保护意识增强，懂得用法律的手段维护自己的合法法律权益。如何规范与编外人员签定、续签、变更、解决劳动合同，也是对编外人员的一种社会的保障制度。同样的，单位需严格按照《劳动合同法》等相关法律法规，积极为编外员工办理养老、医疗、生育、事业、工伤等各种保险手续，让他们感觉到社会的认同，也是规范编外人员管理的一种。

四、完善编外人员的文化管理

老员工如何管理制度篇5

俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。

我见过一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？

老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。

有二种类型的经销商永远做不大。

一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。

另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。

经销商是如何做大的

真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：

首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。

其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。

再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。

第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。

第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。

经销商怎样才能进步

有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西；但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。

首先，经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。

其次，要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。

如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。

大经销商应该做什么

规模扩大后，老板不再亲自做市场了。那么，老板每天要干些啥呢？我认为老板主要应该做这样三件大事：

第一，研究市场。首先要研究厂家，摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么，准备开发哪些产品，如何对市场进行调整，准备如何与竞品竞争等；其次要研究商家，其他经销商怎么做，终端怎么做；最后要研究消费者，研究他们的消费规律。

老员工如何管理制度篇6

熊红梅

（东方地球物理公司矿区服务事业部离退休人员管理处，涿州072750）

摘要：处理好管理和服务之间的关系,是做好离退休工作的关键。在离退休工作中，管理不能单独存在，服务也无法脱离管理。离退休工作片面强调管理,则无法得到老同志的认可和支持，片面强调服务则会管理上形成漏洞，给离退休工作带来影响。正确认识管理和服务的辩证关系，是每一位离退休工作者做好本职工作的基础。

关键词：管理和服务

正文：

管理和服务是离退休工作永恒的主题。两者之间既有共性又有冲突，既相互依存又相互影响。管理和服务几乎涵盖了所有的离退休工作内容，从我们各基层管理服务站的名字上（新安离退休管理服务站）就可以看出，我们的日常工作既有管理又有服务，处理好管理和服务之间的关系,是做好离退休工作的关键。结合几年来的离退休工作实践，从管理和服务的辩证关系上如何正确理解和处理两者的关系,如何解决管理和服务中存在的矛盾，谈一下个人的观点。

一、离退休工作管理和服务的辩证关系

在《辞海》中，管理的解释为“办理、解决、治理、处理、执掌…”；服务的解释为“办事、供职、任事、任职”。不难看出，管理和服务在履行职责、为他人提供方便等方面存在着共性。但是,我们也能看出管理包含着约束、控制，这与服务的内涵存在着一定的冲突和矛盾。和社会单纯的服务行业、管理行业不同，老同志既是离退休工作部门的服务对象,也是管理的对象，这种双重关系决定了我们工作性质、工作方法、工作理念的特殊性。在离退休工作中，管理不能单独存在，服务也无法脱离管理。离退休工作片面强调管理,则无法得到老同志的认可和支持，片面强调服务则会管理上形成漏洞，给离退休工作带来影响。正确认识管理和服务的辩证关系，是每一位离退休工作者做好本职工作的基础。

二、离退休工作中管理和服务的最佳平衡点

在离退休工作中，要处理好管理和服务的关系,就要根据不同层面上对象、环境、条件的特点，通过工作上的不断创新和实践，在管理和服务之间寻求一个最佳的平衡点，让两者能够产生相互促进的作用，不断提升离退休工作水平。我认为应从三个层面上理解和处理管理和服务的关系,在管理和服务之间寻求一个最佳的平衡点。

在离退休工作部门的机关层面上，抓好管理是工作的“主基调”。离退休工作部门的机关,是从事离退休管理和服务的中枢，它具有管理服务、组织协调等多项职能。机关在贯彻上级精神、结合实际形成各种管理措施，通过下发文件、开展活动、召开会议等形式,将各种措施落实到基层。一个措施是否实施有力，需要机关进行全过程的监督、协调和服务。这里的服务主要是机关对各基层管理站之间的、为了有效落实措施而对其进行的帮助和指导，这也是属于广义范畴的管理。离退休工作部门的机关部门，应该把“管理”这一职能摆在首位，机关工作人员要唱好管理的“主基调”。只有提高了机关的管理水平，才能提升离退休管理服务的整体水平。科学的管理措施的制定和实施，是基层搞好管理和服务的前提和保证。因此，作为机关工作人员,要善于学习、勤于思考、勇于创新，切实加强思想素质和业务素质的培养，凡事要率先垂范。作为管理科，不仅有对公司所属各离退休部门的指导职能，出制度、拿方案，还要对涿州各管理站4000余名老同志的健康体检、文体活动、特困救助、关系划转、节日慰问金统计等关系到老同志切身利益的日常具体工作出制度、拿方案、规范工作流程。如果管理上没有思路、没有创新，工作开展起来就会有一定难度。

机关要重管理，是不是就可以忽视对离退休人员面对面的服务呢？答案是否定的。机关的工作性质决定了无法经常性地参与对离退休人员的直接服务，但是机关工作人员必须要注重深入基层，深入老同志中了解情况，调查研究，只有这样才能掌握第一手资料，为开展管理、制定措施打下基础。

离退休人员管理处开展的以“进千家门，听千家言，知千家事、暖千家心”为主要内容的“四千”活动、老同志健康体检活动、“电话系真情”慰问联系制度等等为机关工作人员和广大离退休人员之间搭建起了一座交流的桥梁。在活动中，机关各科室要对自己承包的管理站的老同志进行走访慰问、体检值班、健立定期联系制度，了解和帮助解决实际困难。结合当前开展的HSE联系制度，处机关各部门还组成调研组，深入到7个管理站在老同志中开展调查研究，了解情况,广泛听取老同志的意见和建议。这些机关人员直接为广大老同志服务的举措，不仅达到了深入基层了解情况的目的，同时也为机关人员与老同志交流思想、学习经验、增进感情提供了良好机会，有利于促进离退休队伍的和谐稳定。

在离退休基层管理站层面上，既要当好管理的“二传手”，又要当好服务的“主攻手”。基层管理站是离退休人员管理服务的一线。从管理方面看，基层管理站是机关各种措施、制度的执行者，管理站开展管理服务的方式、方法和水平，直接反映着全处离退休工作的工作理念、工作要求和工作水平，可以说管理站是机关各项管理措施的“二传手”。当好“二传手”必须注意两点，一是要做好规定动作的“二传手”。这是指上级的指示精神需要原原本本向下传达，其步骤和计划应该严格按照上级要求认真抓落实。二是做好自选动作的“二传手”。对于那些灵活性较强，需要根据各站工作实际加以落实的管理制度、措施等，基层管理站就要充分发挥主观能动性，积极组织开展形式多样的活动贯彻落实。和体操运动员一样，自选动作有时更能显示基层管理站的管理服务水平。比如今年的七一党员活动，在管理处党委的精心组织，周密安排下，各管理服务站积极行动，组织开展了庆祝建党89周年“五个一”（制作一期宣传橱窗、举办一次“夕阳红”志愿者义务劳动、悬挂一条宣传标语、重温一次入党誓词，发放一本“五先”集体先进事迹宣传手册）系列活动，在完成以上规定动作的同时，永安管理站还举办了一台以歌颂党、歌颂人民和低碳生活为主题的文艺晚会，老同志们自编、自演为建党89周年献上了一份厚礼。自选动作充分展示了基层管理站有思路、有创新、有举措。

从服务方面看，由于基层管理站直接面对老同志，工作人员就是对离退休人员服务的“主攻手”。服务质量的好坏在这里一目了然，老同志对离退休工作的评价往往是来自于服务。因此,抓好服务成为基层管理站展示管理水平的重要途径。我处常年坚持 “走访慰问不断线”、“志愿者上门服务”、“大力倡导亲情服务”等工作理念、方法以及“创建最佳活动室，争当优秀服务员”活动的开展，在实际工作中获得了很好的效果，全处基层服务质量得到了持续提高。

在离退休自管区层面上，应该把服务的触角伸到每一个角落。如果说机关是“中枢神经”，管理站是 “主动脉”，那么自管区就是管理服务的“毛细血管”。这些地方如果活力不足，与“主动脉”循环不好，就会影响整个机体的正常运转。所以,要想方设法让自管网络健康的运行，把服务的触角伸向每一个角落，把温暖和关怀传递给每一位离退休人员。要实现这一目标，必须认真抓好党支部的建设。在实际工作中,我们将离退休党员按居住楼群分别编入各党支部，形成了处党委、党总支、党支部、党小组“四位一体”党员管理网络，在健全自管网络的基础上我们还建立完善了相应的管理办法，规范了管理网络的建立、协调、运行机制，使各项工作能够利用网络及时传递落实到位；另一方面,通过学习培训，选拔任用一批能力强、威信高、有责任心、踏实肯干的老同志，充实自管网络的骨干力量，同时适当增加支部书记、区楼长的补助，在精神和物质两方面给予激励，充分发挥老同志自我管理、自我服务，在管理和服务工作中不断体现网络管理的优势。今年6月份，在公司上下全面开展“创先争优”活动之时，离退休人员管理处组织了党支部书记、支委培训班，邀请了中国报业协会全国老年报分会常务副会长、辽宁省老年报社总编辑李元教授给老同志们讲解了如何搞活新时期企业离退休党支部思想工作，进一步增强了大家做好离退休党支部工作的信心。天津中天职业心理健康咨询服务中心专家李军老师还给老同志们上了一堂生动的老年心理课，以及如何更好地度过老年生活。培训达到了党建理论素质和知识能力双提高的目的。

三、管理制度化、服务标准化,是管理和服务有机结合的统一

离退休管理服务对象数量庞大、结构复杂，在日常管理服务中难免会遇到问题和意见。这时，我们要仔细分析问题的根源、认真总结经验教训，及时调整方法、弥补不足。作为离退休工作人员，在工作实际中不仅要听到老同志对管理和服务方面的意见，也要听到基层工作人员的抱怨。老同志反映的问题集中在服务应该更加周到、家庭实际困难无法解决等方面；工作人员反映的问题主要是由于老同志不理解而引起的矛盾，拿他们的话说“管严了，会引起老同志反感，甚至有的老同志认为管理站只要为我们服务就行；管松了，会影响整个队伍，让队伍管理的难度加大。有时候，明明服务得很到位，但老同志还是觉得不满意。”这些问题其实大多是因为管理和服务发生了冲突和矛盾而引起的。如果解决了管理和服务的矛盾就可以减少上述问题的发生，我们的管理服务水平也就可以得到进一步提高。

在管理和服务发生矛盾的时候，如何才能解决呢？通过近几年的工作实践，我认为制定科学的管理制度和规范的服务标准，是解决矛盾的有效途径。今年，离退休管理处社区职能的划分，管理服务对象发生了变化，离退休管理处根据实际情况制定了一系列行之有效的管理规定和服务标准，包括《基层管理站工作标准》、《服务员工作标准》、《活动室管理标准》和《岗位职责》。“三定”工作的制定和实施，使基层管理服务更加规范有序，做到了事事有人管，人人有专责。遇到问题，每一位工作人员都能明确该不该管？该谁管？怎么管？管到什么程度？对于老同志应提供哪些方面的服务？该怎么服务？服务达到什么标准？离退休人员可以对照制度和标准评价和衡量管理服务的水平，不再象以往那样对工作人员进行没有依据的评价，从而避免了挫伤工作人员积极性以及和老同志发生误会等情况的发生。

在日常工作中，离退休工作部门不仅要求工作人员正确认识管理和服务的关系，还注意我们教育引导老同志转变思想，使他们从内心接受“管理是为了更好地服务，尊重管理才能享受服务。”在活动室建设上,把文化品位建设作为重点，通过加强活动室软硬件建设,精心办好、办活宣传栏,张贴立意新颖的文明标语等形式，把活动室的功能从单纯为老同志开展活动拓展到教育、影响、提高老同志层面上,努力营造和谐文明的环境，让每一位老同志都感到自己是优美环境中的一分子，激发他们自觉遵守活动室各项管理规定。新安管理服务站的“远离烟草、指留兰香”、“快乐自己回味、安静留给大家”等提示语让人倍感温馨。

四、在服务中体现管理，在管理中强化服务,是处理管理和服务关系的最终目标

老员工如何管理制度篇7

经销商周老板最初从做建材五金起家由于五金产品自身的特性，他做大做强的理想一直没能实现。周老板并没有气馁，他相信只要找到合适的投资初会，就一定能够成功。

周老板的困惑

2003年年初，经朋友介绍，周老板结识了奥博陶瓷的马总。一番推杯换盏之后马总将奥博陶瓷九江地区的权交给了周老板。

经过几年的辛苦打拼，周老板不仅成了九江地区的霸主，更因其出色的经营业绩成了奥博陶瓷江西省总。

2006年年初，马老板告诉周老板奥博陶瓷的竞争对手新雨陶瓷在南昌开了一家营业面积800平方米的专卖店对奥博陶瓷的冲击很大，他建议马老板把小店换成大店。

接受马老板的建议后周老板在当地一家建材市场的东北角物色了一大块地，虽然位置是稍微差了点。但是周老板决心将这家店打造成南昌最豪华、最大的陶瓷专卖店。他相信，凭借自己市场运作的能力一定能在短期内把专卖店经营得风生水起。

拿下地以后，周老板按照奥博陶瓷设计部和市场部的最高标准进行设计和装修。两个月的紧张筹备后，堪称南昌市最豪华、最大的奥博陶瓷营销中心隆重开业。然而令周老板意想不到的是经历了开业促销短暂的喧闹后专卖店开始门前冷落车马稀。这下可急坏了周老板，要知道这家店可是砸进了他多年的积蓄。

是不是宣传力度不够，周老板投入大量资金进行宣传造势可销售却没有大的起色。为了突破困局，周老板又推出一系列促销活动，效果仍不理想。

2006年7月，周老板对专卖店上半年的经营业绩进行了盘点结果显示，虽然店面营业面积比过去大了，店面装修也比过去豪华许多，但销售收入和利润却不升反降，这尤其让周老板感到困惑。

周老板的遭遇在建材行业中颇具代表性，近年来，很多经销商盲目追求营业面积和装修档次，店营业面积越来越大，装修成本越来越高，但销售收入和利润却不见提升。其中的原因何在?

小店到大店，你准备好了吗

经销商的发展史从根本上来说就是“傍大款”的过程，一个经销商的发家史常常是因为跟对厂家的结果。但随着市场竞争日趋激烈，厂家对经销商的要求也越来越高，这时候经销商已经养成了一些经营习惯，他们对于厂家的新要求不是盲目跟随就是徘徊不前。作出相应调整，这就存在很大的问题，盲目跟随者的经营能力如果不能随着市场竞争格局的变化进行提升，迟早会被市场淘汰，而徘徊不前者则常常被厂家无情的“抛弃”。

奥博陶瓷在新的竞争环境下对周老板提出了建大店的要求，周老板在缺乏对自身情况考量的情况下就盲目服从厂家，结果却陷入被动。面对来自厂家的压力，以及整个行业都热衷的大店比赛，经销商该何去何从?

经销商首先应当审时度势，通过五个问题对自身能力做一番审视，

一问：目前的经营是以坐销还是行销为主？经销商只要认真分析一下自身的业绩构成，等客上门、关系营销和自身营销各自的业绩贡献率便可以得出结论。如果自身营销的业绩贡献率在40％以上，具有经营大店的潜力和能力，否则最好放弃。

二问：在运作模式上，是夫妻店还是公司化经营？如果目前整个经营工作的核心工作还是由一家人搞定，那么还属于夫妻店形式。反之，在整个经营活动中有了明确的组织职能，各组织结构下的员工有着明确的岗位职责和分工则为公司化经营。

三问：你是否具有人才队伍建设意识?大店的经营是需要专业人才的，一个老板是否具有“礼贤下士”、“三顾茅庐“的精神在很大程度上决定了企业的人才竞争力。

四问：经销商自身的营销意识如何?是否每周都走访市场，拜访终端客户，与消费者沟通，与员工沟通。真正高效的营销手段都是在对消费者和市场充分了解的基础上产生的。小店到大店，对经销商的个人营销和管理能力提出了更高的要求。

五问：厂家的发展前景如何7合作厂家的产品线是不是完整，产品的质量和管理体系如何?产品的更新速度如何?管理是否规范?对于市场的变化能否及时推出有针对性的营销策略等。经销商做大店必须找一家持续市场竞争力的厂家作为后盾。

2．精打细算，寻找定位

周老板每月算一次账，但仅仅限于销量、成本、利润这些基本指标。他对于各品类产品的贡献率、店面平效、人效等数据并不清楚，这样的糊涂账如何管理一个大店呢?做大店首先的算清自己的账，首先通过PMA(Product MovementAnalysis)商品移动分析表(见表1)得出一些经营指标。

从表1中我们很容易得到各品类对于利润的贡献度、在整个产品线中的销售占比，以及品类的利润贡献。这样一来，我们就能区分哪些产品是冲量产品，哪些产品是利润产品，可以有针对性地设置绩效考核体系。

除此之外，我们还必须清楚如下几个公式：

营业费用率=(营业费用／营业额)×100％

净利额达标率=(税前实际净利额／税前目标净利额)×1 00％

净利率=(税前实际净利额／营业额)×100％

毛利率=(毛利额／营业额)×100％

商品周转率=(期间销售额／期间平均库存金额)×100％

商品耗损率=(耗损金额／期间销售金额)×100％

坪致。营业颈／卖场面积

人效=营业额／员工人数

通过以上公式，我们就能清晰地看出目前的营业面积是否饱和，如果增大营业面积将增加多少成本，通过哪些有效的营销手段可以提升多少销量以及利润。

3．用大店思维经营大店

市场竞争态势瞬息万变，经销商的成败不仅取决于营销水平或管理水平的高低，更取决于其面对市场的应变能力。对经销商而言，你可能是经营小型店铺方面得心应手的能手，但在店面扩大之后，如果你仍然沿用管理小店的方式来管理大店，其结果必然难尽如人意。因此，经销商在决定扩大店面之前应首先审视自己是否具备经营大店的能力。

在店面扩大的情况下，周老板依然用管理小店的方式来管理大店，没有把主要精力放在提升单店盈利能力上，落入了“店面越来越大，利润却越来越少”的怪圈。为此，笔者给周老板提出了以下建议。

扫楼：变坐销变为行销，把营销做到店外。建议周老板将销售人员分组，轮流派至目标楼盘散发传单并扩宽团购渠道，增强专卖店的影响力。

制造人气在客流量一定的情况下，

营业面积增大容易让人感到冷清，所以大店需要采取一些措施来提升店内的人气，营造出热销的场面。建议周老板推出一些互动性较强的促销活动，将消费者吸引到店内，提升人气。

店内布置，采用鲜艳、明快的色彩将专卖店进行装饰。做好终端生动化工作。摆好堆头，现场POP也要设置得错落有致，特价信息要采用限时连环价格的方式。

大店经营，如何避开陷阱收获玫瑰

大店的玫瑰周围遍布陷阱，如果不具备大店营销、管理能力，经销商很难摘得玫瑰，反而很可能落入周围的陷阱。意识到自身存在的问题后，周老板按照笔者建议，进行了4个方面的改进工作，并取得了初步成功。

1．转变经营思路

周老板通过朋友了解到某国际品牌服装的专卖店做得很成功，于是辗转与对方取得联系，赢得了去观摩学习的机会。经过一周时间的学习，周老板对于整个专卖店的管理体系以及从来没有认真想过的品类管理、销售人员管理、信息管理、库存管理有了系统的认识。

学习归来，周老板召开了全体员工会议，周老板和大家分享了学习心得，并根据公司情况提出了有针对性的10大问题并让员工集体讨论，要求每位员工都写5条～10条的改革建议，一场“思想的革命”就此拉开了序幕。

周老板首先对自己的管理水平和经营思路进行了审视，他意识到自己原来只呆在自己办公室可以说是一名直接开发客户的大业务员，距离一名合格的管理者还有不小的差距。周老板意识到，通过学习提升自身营销管理水平已经成为当务之急。周老板一方面向同行业中的成功者取经，另一方面，他聘请一些专家为公司把脉。市场上能够买到的管理学和营销学书籍，周老板都会一读为快。上行下效，一个月之后，周老板惊喜地发现自己的营销团队已经把学习变成一种自觉行为，并开始主动探讨工作的最佳方法。

2．变坐销为行销，放大大店关注度

周老板一改过去等客上门的习惯，制定了详细的客户开发计划，每位员工都制订自己的行动销售计划。为了弥补人才短板，周老板还物色了策划专才，提升公司的整体营销、管理水平。

周老板还与房地产开发商合作，在楼盘的销售单张中夹带建材超市DM促销单。设置“幸福专线”，接待开发商采购人员到自己的专卖店进行团购，根据团购的成交额给予开发商适当的返点，比如5家以内联合购买可以享受8折优惠，6家～10家享受7.5折优惠，11家～15家享受7折优惠，16家～20家享受6.5折优惠，20家以上享受6折优惠。

凭借自己多年的积累的资源，周老板还建立室内设计师俱乐部，组织高级设计师为消费者现场授课，此举大大提升了专卖店的人气和销售额。经过一系列的转变之后，周老板店的生意日益红火起来。

3．主抓基础管理，铸团队基石

看着生意日渐兴隆，周老板并没有因此而放松，他更加积极地投入到学习中。他明白，要想让专卖店具备可持续竞争力，就必须通过不断学习“强身健体”。更重要的是，要把公司的经营模式由夫妻店改为公司化运作。

俗话说：小店经营靠老板，大店经营靠制度。这是因为，当企业很小的时候，管理者可以事无巨细，什么都自己管，可以管得很好。但当企业规模扩张后，管理者就必须建立规章制度和绩效考核体系。

周老板采取自下而上的方式，让员工参与制订一些规章制度，不仅让员工体会到了主人翁的责任感，建立起来的制度也更具人性化。

在管理架构上，周老板将全体员工划分为“销售组”和“服务组”。两大部门，分别制订相应的流程和制度，然后经由全体员工讨论，直至全部通过。一个月之后，新的规章制度基本成形。周老板又根据规章制度制订了员工绩效考核体系。

老员工如何管理制度篇8

（一）坚持实事求是，从实际出发，着力用科学发展观武装头脑。

（二）坚持突出实践特色，务求学习实践活动取得实效。

（三）坚持领导班子和党员领导干部带头，组织广大党员全程参加学习实践活动。

一是围绕科学发展观的主题，以“倾心服务情系民生”为总体要求，提出倾力打造Xx社区“老年日间照料服务站”的工作思路。即：努力把社区打造成为全方位服务老年居民日常生活的“老年之家”，组织并服务老年人文化娱乐生活，让老年人真正感受到老有所养，老有所依，老有所乐。

二是按照科学发展观的要求，根据分析检查中存在的问题，我社区明确五大思路：针对社会服务与公共服务模糊，社区公共服务缺失的问题，提出建立社区公共服务管理体系的思路；针对社会服务发展缓慢，社会服务与管理缺失的问题，提出建立社区社会服务管理体系的思路；针对居民花钱买服务的心理预期不足，社会经济严重缺失的问题，提出整合社区资源，开辟社区服务的思路；针对居民参与社区公共事务积极性较低，社会动员机制缺失的问题，提出建立社区社会动员机制的思路；针对居委会服务群众不到位，自治职能缺失的问题，提出发展基层民主政治的思路。

三是根据社区发展中面临的新情况新问题，Xx社区确定了今后的发展思路，着力打造四大平台：巩固治安环境，搭建综治管理平台；倾心服务民生，搭建社区服务平台；努力促进和谐，搭建社区管理平台；立足长效机制，搭建城市管理平台。

结合实际，深入研讨。社区党总支要求党员在科学发展观的指导下，认真总结回顾在社区建设、社区管理、党的建设、平安创建、干部队伍建设等各项工作中存在的问题，发动全体干部分析查找原因、提出解决办法。具体问题包括：如何完善社区卫生服务体系；老旧小区改造全面完成后，如何进行有效管理和维护；如何继续完善劳动社会保障进社区工作；如何创新探索规划服务社区工作；如何完善城市街道管理的新体制、新机制，促进地区科学发展；如何完善“物防、人防、技防”三位一体社会稳定群防群控工作体系，维护辖区安全稳定。

（四）坚持群众监督、群众评议的学习实践活动。

（五）通过学习实践活动完善了新体制新机制。

（六）通过学习实践活动形成了新思路新认识。

二、学习实践科学发展观活动开展情况

按照街道党工委深入学习实践科学发展观活动统一部署，社区迅速成立领导小组和工作机构，并制定《Xx社区学习实践科学发展观活动实施方案》。同时召开动员部署会议，对党员干部进行思想动员。在学习调研阶段，社区通过采取个人自学、集中学习、送书上门、召开支部生活会、进行座谈研讨等形式，组织党员学习。社区进行深入调研，并撰写调研报告。我社区向驻区单位、人大代表、辖区居民等不同层面的党员群众代表，广泛征求对社区科学发展的意见和建议。在分析检查阶段，社区召开班子专题民主生活会。同时领导班子形成《Xx社区学习实践科学发展观活动分析检查报告》，并通过座谈会、书面评议等方式组织群众对分析检查报告进行了评议，满意率达95%。在整改落实阶段，社区对照查摆出来的突出问题和需要完善的制度，制定了《Xx社区深入学习实践科学发展观活动落实整改方案》，做到“四明确一承诺”，即明确整改落实项目、明确整改落实的目标和时限要求，明确整改落实的具体措施，明确分管领导、分管部门的责任；整改落实方案在一定范围内公布，公开承诺。同时坚持边学边改、边查边改，集中解决突出问题，通过建立和完善体制机制，为社区科学发展建立制度保障。

三、学习实践科学发展观活动初步成效

（一）通过学习实践活动形成了新思路新认识。通过深入学习实践科学发展观，党员干部进一步理解科学发展观的内涵，增强了贯彻落实科学发展观的自觉性，使科学发展观成为指导各项工作发展的行动方针。

（二）通过学习实践活动完善了新体制新机制。

为实现Xx科学发展的长期性、有效性，社区领导对照科学发展的要求，认真梳理现有的规章制度，对废、改、立工作做出安排，积极稳妥推进体制机制创新和制度建设。

四、巩固和扩大活动成果的努力方向以及主要措施

（一）巩固治安环境，搭建综治管理平台。

（二）倾心服务民生，搭建社区服务平台。

（三）努力促进和谐，搭建社区管理平台。

老员工如何管理制度篇9

回答这个问题，要透视电商现有人才机制以及环境的变化。由于行业发展迅速且竞争激烈，不管是电商企业还是正在准备做电商的传统企业，为了夺得市场，大多陷于“价格战”等泥潭中无法自拔，除分身乏术之外，无法顾及人才的培养和员工培训，加之行业对有经验人才的需求增加，各电商之间不惜高薪互挖墙脚就不可避免。

笔者认为要解决这一“人才”困局，电商们需要从员工需求和电商一把手入手，制定—个有“明确预期”并且“能落实”的人事制度，这样才能够为有实力的新员工提供一个快速融入、充分发挥和迅速进步的职场环境。“明确预期”靠什么？靠新老员工各安其位，“能落实”靠什么？靠一把手亲力亲为。

人事制度如何“明确预期”

有明确预期即员工根据过去的经验和对未来形势的判断，做出对未来形势的明确判断和估计。放在人事制度上，则是表现为员工根据企业人事制度预估和判断是否该采取某项行为，如跳槽、转岗、加薪等。那么“明确预期”靠什么？笔者认为应该靠新老员工各安其位。

如何使新老员工各安其位

首先应明确新老员工在诉求上的差异。老员工希望延续老板曾经给予的长期承诺所带来的安稳感，新员工希望在专业上获得老员工的认可，甚至希望在其表现特别优异情况下也获得老板的长期承诺从而与老员工平起平坐。其次，对老板而言，新老员工在想法、做法等方面的应该（should）和不应该（should-not），必须一开始就很明确，并且要有一套完善的表达机制，既不能什么话都讲在明处，也不能让人乱猜、乱想、乱尝试。

什么时候应should？新职责不明确，老员工得过就且过，无明确岗位职责肯定不行，这个是基础，应该一开始就should。奖罚不分明，新老员工区别对待，对这种老好人作风也应一开始就表明立场坚决杜绝。

遇事分工不明确，三个和尚没水喝，吃大锅饭，粗放式管理，绝对should-not。新员工目标不清晰，工作无方向，老员工工作拖沓无动力，这说明激励不到位，也是一开始就should-not，根据新老员工的不同需求，制定合适的激励机制。新员工能力不足，遇事想做不会做，培训不到位属于should-not。

以上是一些具体的实际举例，电商们在实际中应根据企业和员工的实际情况，权衡轻重，综合考量，并制定完善的表达机制。但是一定切记明确预期，有预期，新老员工才能各安其位，从而各司其职。

人事制度“能落实”靠什么

有了明确预期的人事制度，就需要切实地落实，“能落实”靠什么？靠一把手亲力亲为。为何必须一把手亲历亲为呢？因为一把手作为一个有组织的单位的最高领导人，基本特征是拥有实际上的人事权、经营管理权、财务管理权和职务、薪资调动权，在企业具有绝对的决定权，其在企业内外部的影响力也最大。而从孙中山立志革命数十次未果经历中，也不难发现，自从其创办黄埔军校，革命事业才算真正落实。由此得出启示：在根据企业现实需求，制定具有“明确预期”的人事制度后，并由企业一把手主导，亲自监督执行，可以在培育人才和发挥人才作用上达到更好的效果。

老员工如何管理制度篇10

1.提前退休。由于目前我国的养老保险基金的发放制度是无论所缴纳基金的年限长或是短，在方法养老金时都是按照同样的金额发放，这就使得一些参保人员动起歪心思，想尽办法办理提前退休手续，以此来减少对养老保险基金的缴纳年限，且能够提前申领养老金。这样以来，就使得国家的养老保险基金征收降低，支出增大。

2.冒领养老金。我国的养老金发放年限是从参保人员正式退休以后，直到去世这段时间都会对其发放养老金。但一些参保人员由于经常更换住址，使得相关管理部门很难确定其是否仍在人世，以及养老金是否应当发放。据调查，有些人在去世之后，仍有其亲属冒领本应该停止发放的保险金，这就形成了养老金发放的一个漏洞，导致基金白白流失。

3.制度不规范。在为参保人员办理退休手续或调整养老金时，存在着标准不统一、制度不规范的问题，造成企业与机关事业单位同类人员待遇水平有较大差距等问题。

二、在养老保险基金的征收方面存在的问题

1.养老保险覆盖面窄。既然是社会保险，就必须充分体现其“社会性”，而“社会性”又以广泛性为基础，但我国养老保险的现状是，国有企业基本实现全覆盖，城镇集体企业覆盖率为75.39%，但其他经济类型企业仅为17%。这显然谈不上广泛。

2.少缴、漏缴、欠缴养老保险基金。在我国，养老保险基金管理工作的实施虽然已经有了一段时间，国家政府对养老工作的重视度也有了一定程度的提升，多数企业已经开始为旗下员工购买了相应的养老保险基金，但在一些非公有制企业中，仍然存在着企业剥夺员工权利，不为其缴纳或少缴纳保险基金的行为。部分企业为了降低其经营成本，对旗下员工的福利以及权利进行剥夺，甚至编造各种理由来降低员工养老保险的缴纳基数，不为旗下员工缴纳养老保险基金，只重视企业自身的经济利益，甚至在维护企业经济利益的基础上去侵害旗下员工的切身利益。企业的少缴、漏缴或不缴行为，是造成养老保险基金流失的重要因素之一。

三、在养老保险基金的管理方面存在的问题

1.养老保险基金的安全问题。我们知道，养老保险金是一项惠民政策，它关系到我国公民在年老之后的安置工作与实际利益，参保人员上缴的每一份保险金额都是自己或家人退休以后的“活命钱”，它是参保对象辛勤劳动换来的血汗钱，也是其在年老色衰，没有工作，没有收入来源以后的主要经济来源。因此，负责养老保险基金管理工作的人员应该严守纪律，尊重其职业道德，做好强有力的安全防范措施，确实保证养老保险基金的安全。任何部门、单位和个人都不得以任何借口将其基金挤占或挪作它用。

2.养老保险基金的升值问题。要想在不增加或少增加参保人负担的情况下，持久地维持养老金的支付承诺，就必须提高养老保险资金的投资效率，实现其持续的保值增值。

四、如何保障养老保险基金的安全运行

由上述分析我们可以了解到，虽然养老保险制度对于加强我国社会保障体系建设起到非常重要的作用，但在实际的执行实施过程中，并没有真正完全体现出养老保险基金的功能和应有作用。在养老保险基金征收、发放以及管理中存在的问题必须要尽快得到有效解决，只有这样，才能确保养老保险基金的安全运行。笔者建议，可以从以下几点措施进行管理：

1.建立和完善养老保险管理制度。建立健全养老保险基金管理制度，劳动保障、财政部门和社保经办机构，按照各自的职责，协同配合，齐抓共管，形成行政监管、专业监管、内部监管和社会监管四位一体的监管机制，对基金的运行实现全过程的监管。

2.尽快出台《养老保险法》。现行的社会保险法规不能对缴费单位采取查封银行帐户、拍卖资产等强制措施，社会保险费征缴也缺乏法律手段。

3.加大养老保险基金的征缴工作。在加强养老保险基金的管理工作中，一定要做好养老保险基金的征缴工作。相关部门应该做到定时定期的对其基金进行征收，在征收过程中，一定要做到资金的足额收取，避免部分企业或个人投机取巧，少缴纳或不缴纳的情况发生。如果在征缴过程中遇到了以上所述情况，对于故意拖延缴纳时间的缴纳对象，不论是企业还是个人，都要做到严格执法，绝不姑息，坚决加收其拖延对象的滞纳金，提高养老保险基金的公正性。、

五、结语