老员工怎么管理制度十篇

老员工怎么管理制度篇1

你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？

你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事？为什么？

你认为什么情况下违反有关命令是很必要的，且不会受到惩罚？

你衡量一名合格经理有没有量化的标准？

讲一下你曾经提出并实施的一个不受欢迎的变化的经历，你采取什么措施来降低这种变化对员工的影响的？

那些后来不归你管理的人干得怎么样？

讲讲你在什么环境下管理得最好？

你认为你的管理方法的特点是什么？

过去，你是怎样肯定员工的贡献的？

什么事最影响员工的工作热情？

讲一个你管理一位表现较差的员工的经历，你是用什么办法来激励那位员工提高工作效率的？

过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？

把目标作为管理方法之一

有很强管理能力的应聘者知道，订立目标是很重要的领导方法。订阅目标可使员工在能力上更上一层楼。目标也是指引人事业发展的重要因素。工作取得什么样的结果越清楚，成功的机会越大。但是，心里光有某种事情的结果还是不够的，还必须制定取得这种结果应该采取的措施。这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。经理人必须把制订的目标付诸实施。下面的问题有助于了解应聘者这方面的情况。

目标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。

有效目标包括哪些因素？

经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该怎样做？

请说说你订立目标的程序。

请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。

你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有挑战性，又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）？

你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？

你怎样确保目标的现实性和可行性呢？

请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检查一次员工的工作进步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。

若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得，你该怎样要他们订立更加富有挑战性的目标？

你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去？

鼓励创新和革新的能力

我想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒险者的。

你怎样来决定某人是否具有创造性呢？

你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？

什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？

描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？佻是怎样推行重大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。

请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。

讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们适应那些变化的。

如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？

请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？

独立工作的能力

说说这样一个经历：你想出了一个方法，这个方法能够解决部门和公司的一些很严重的问题。但是你知道，你的老板在想在工作中采用这种方法。你是怎样处理这个问题的？

你怎么知道你什么时候做得不错而什么时候做得不好？

你在和他人打交道时，遇到的最有挑战性的事情是什么？当你发现这些挑战阻碍了你的工作时，你用什么办法来解决这个问题？

描述一下你参加的一个团队项目的经历。我想知道，你在这个项目中遇到什么问题，是怎样解决的。

当你正干着一项工作时，领导又让你干另一项工作，因为只有你具有相关的专业知识。在这种情况下，你是怎样处理第一个项目的？

讲一个这样的经历：在完成分配给你的某项任务前，你得学很多知识，而完成这个项目的期限又特别短。在规定的期限内，你用什么方法来学习并按时完成任务的？

假如干某一项工作，你有很好的专业知识和技能，但是还是遇到一些问题。你该怎样决定是否需要他人的帮助？

如果遇到你自己做不了的事，你该怎么办？

请说说在干体力活时，什么环境下劳动生产率最高？为什么？

你认为什么样的管理和监督方法对你的激励作用大？为什么？

办事员（及秘书）的工作技能

有能力的办事员是公司的重要财富之一，他们对提高公司管理效率起着关键作用。通过承担大量的日常管理琐事和一些公文事务，办事员使老板们能把更多的精力集中到一些更加重要的事务上。工作安排是否成功的关键是看办事员（助手）和他们为之服务的管理人员是否有很好的性格搭配。如有很好的性格搭配，办事员和他们的老板们就能形成很好的伙伴关系。下面的问题能够看出办事人员的工作效果。

你想和你的老板建立什么样的关系？

讲一下你曾经同时为多个老板服务的经历，这些老板都认为他们自己的工作重要，应该先为他们做事，你是怎样安排这些工作的？

请说说你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？

用什么具体的方法来确定你的工作重点？为什么？

请讲一个你必须为一位高层主管完成一项重要任务的经历。有时，为了做好这个工作，你需要老板的参与，但是老板不在，你该怎么办？

就你的耐心而言，你认为什么样的人最讨厌？

请讲述一下你遇到的最好地老板。哪些方面使他成为你心目中最好的老板？

请说说你遇到的最糟糕的老板。为什么是最糟糕的？在这样的老板手下干活，你会采取什么样的方法来提高工作效率？

你以前的工作中，都干过哪些不属于你本职工作的活？我想知道你为什么会干那些活？

讲这样一个经历：老板让你加班，而你本人的计划安排要求你必须正点下班。你是怎样在不牺牲自己的计划的前提下满足老板的要求的？

处理矛盾和冲突的能力

很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件之一。在工作压力下，人际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下去。面试中你应该弄清，应聘者是否能和他人友好相处。下面的问题是考察应聘者这方面能力的。

请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？你在解决这个问题中起了什么作用？

假设你是7人工作团队中的一员，7人中，有3人处得不好。如果这种局面正在危及部门的工作效率，你能想出什么样的方法来解决这个问题呢？为什么？

你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用？

请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补你们之间的分歧的？

当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？

请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信息；但另一个部门认为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个问题？

什么情况或背景下会使你的工作变得很难？请举例说明，当遇到这样的问题时，你是怎样解决的？

请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和冲突？

你目前的工作中遇到的最大的问题是什么？你打算怎样解决这个问题？

人们用什么方法来处理冲突和矛盾？

服从意识

某位应聘者被雇佣后，就成为你的一个员工。这个员工应该就工作中的一些事情向你汇报并对你负责。应聘者在未来的工作职位中能干得得心应手，并能和同事处好关系是十分重要的。但是，应聘者和你（经理）的关系能否处好也十分关键。有此应聘者有和领导发生冲突的历史，他们不愿意别人对他指手画脚，发号施令。员工说他们能够独立工作并有很强的上进心，但他们的老板们却喜欢听话的人。下面一些问题问题能够看出应聘者对上司的态度。

你喜欢被人管着吗？

讲一次你和你的老板就某问题发生意见分歧的经历。你是怎样说服你的老板的？

请说说你遇到的最糟糕的老板。我想听听老板为什么这么差劲，你又是怎样处理这个问题的？

为了把你想要做的事情做完，你是怎样获得他人的帮助的？

说说你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素质或技能使他工作效果特别好。

假如老板对你的工作进行了调整，但是在调整之前，老板并没有向你通气，假如调整后的工作很难做，你该怎么办？

我想知道你和你的前任老板一般都是怎样沟通信息的。

被管理的滋味中，哪些最令人讨厌？

你认为和你未来的老板建立和保持良好关系的最主要的因素是什么？

如果你发现你的老板要犯一个很大的判断性的错误时，你该怎么办？

据说，管别人是一种技术，而当下属是一种艺术。你认为作为下属，最有挑战性的事情是什么？

建立合作关系的能力

若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并保持合作关系的能力。在建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新雇来的管理人员一定要对自己的领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的信息。同时，这个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。下面一些问题涉及到这方面内容的考察。

你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？

当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？

讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出，并且推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什么？

你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？

你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围

管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？

你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么时候参与有必要，什么时候参与没有必要？

在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？

以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？

了解应聘者的信仰、价值观念和世界观

人们对事情的看法和某些决定最终是要建立在他们的信仰、价值观念、世界观上的。因此，招聘时，要特别考虑到把应聘者和公司的信仰、价值观念、世界观紧密联系在一起，并要看两者之间是否能包容。面对公司裁员，那些认为人员和工作是可以互相替代的经理，和那些认为每个人都有其独到之处，而这些独到之处正是公司长远成功的关键的经理，会采取截然不同的做法。同样，那些相信根据客户的需求给客户提供优质服务的销售人员和那些只顾“销售额不断上升”的销售人员在日常工作中做法也完全不同。下面的问题就是了解应聘者的信仰、价值观和世界观的。

你认为你最基本的商业理念是什么？

老员工怎么管理制度篇2

先讲一个以前讲过的笑话，说是有一只鸟和一头猪一起坐飞机，那只鸟对空姐说：来，给爷来杯咖啡。过了一会儿，空姐给那只鸟上了一杯咖啡。这会儿猪也说话了：来，给爷来壶铁观音。空姐不干了，直接把这两家伙给轰出去了。这出去了以后呢，那只鸟就对猪说：小样，爷会飞。然后就啪啪的飞走了，那头猪呢？他不会飞啊，就只能悲剧了。

笑话到这就完了，但是通过这个笑话，我们能够领悟到一些东西。猪为什么悲剧了呢？不是因为猪他没脑子，是因为他比那只鸟少一样东西，翅膀。那我们说，这翅膀让那只鸟有了飞行的能力，他才能安然无恙、悠哉悠哉的飞走了，而那只猪没有这能力，所以注定结局是悲剧的。从这个笑话我们来看我们自己，社会很现实，很残酷，如果我们想要在这个社会上立足，能够自由自在的在天空上飞，就一定要有足够的资本和能力。我们作为一名质检员，如果连五常法也没有完全理解，基本的发现问题、解决的能力都没有的话，我们就成了那没有翅膀的pig了。

我们都知道，五常法是一种人、财、物的现场管理方法。在我看来，关键就是一个“人”的管理。财和物要怎么样才能发挥他的作用？只有通过人的操作才能发挥作用。所以，归根到底的，还是一个“人”的管理。我们都是管理人员，那所谓管理，特别是对人的管理，要怎么样来管理呢？怎么样来实现我们“安全、卫生、品质、效率、形象”的目标呢？这是我们一直都要思考的问题，也是我们一直都在思考的问题。

管理，从字面上我们可以把他分成四种意思：一、你管我就理；二、不管我就不理；三、你管，我也不理；四、你不管，我也理。我们想要达到的当然是第一种，最好的是实现第四种。把这个意思理解出来很容易，要如何达到这个效果很困难。首先，肯定要有制度，无规矩不成方圆。有了制度之后，作为管理者应该要率先去遵守、执行。而且在这个过程中，管理者还有很多其他的事情要做。比如说：要让整个团队的人完全明白这个制度，为什么要建立这些制度，这些制度有什么作用，违反了这些制度会有什么样的后果，要为这些制度的执行找一个监督者等等。

有了制度之后，就会有惩罚。一个团队，不可能不出一点错误，不可能没有一个人触犯制度。当有人触犯制度之后，作为管理者的我们又该怎么做呢？可能有人会说：按制度处罚呗。处罚是肯定要处罚的，但是怎么处罚，这也是值得我们深思的一个问题。

前几天同一个粤厨的老师傅聊天，说到了处罚的问题，这个老师傅的说法和我的想法是一样的。老师傅说：我违反了制度，你可以罚我，我认罚，因为我做错了事情。按制度罚了我500块钱，罚完之后呢？通常就这么完了，我也就这么过去了，你不是要罚我吗？让你罚啊，罚完我该怎么样还怎么样，这个惩罚的效果达到了吗？我会服你吗？我会改吗？不一定。但是，你同我讲讲为什么受罚，为什么要罚这么重，为什么不通情面，罚完之后该怎么改，以后怎么把事情做好，哪怕就是骂我一顿，只要我想通了，我服你了，那么以后我肯定自己就会注意这方面的事情了，也绝不会再犯类似的错误了。

那么我认为，作为质检员，发现问题的目的不是处罚，我们的目的是把发现的问题整改了，并且让他们明白自己错在哪里，以后不再犯。

老员工怎么管理制度篇3

我是质检部高级质检员唐，于2010年3月加入湘鄂情这个大家庭，今天向大家汇报我在这个大家庭中一年的体会和感想。以下内容纯属个人观点，如有雷同，不胜荣幸。

先讲一个以前讲过的笑话，说是有一只鸟和一头猪一起坐飞机，那只鸟对空姐说：来，给爷来杯咖啡。过了一会儿，空姐给那只鸟上了一杯咖啡。这会儿猪也说话了：来，给爷来壶铁观音。空姐不干了，直接把这两家伙给轰出去了。这出去了以后呢，那只鸟就对猪说：小样，爷会飞。然后就啪啪的飞走了，那头猪呢？他不会飞啊，就只能悲剧了。

笑话到这就完了，但是通过这个笑话，我们能够领悟到一些东西。猪为什么悲剧了呢？不是因为猪他没脑子，是因为他比那只鸟少一样东西，翅膀。那我们说，这翅膀让那只鸟有了飞行的能力，他才能安然无恙、悠哉悠哉的飞走了，而那只猪没有这能力，所以注定结局是悲剧的。从这个笑话我们来看我们自己，社会很现实，很残酷，如果我们想要在这个社会上立足，能够自由自在的在天空上飞，就一定要有足够的资本和能力。我们作为一名质检员，如果连五常法也没有完全理解，基本的发现问题、解决的能力都没有的话，我们就成了那没有翅膀的PIG了。

我们都知道，五常法是一种人、财、物的现场管理方法。在我看来，关键就是一个“人”的管理。财和物要怎么样才能发挥他的作用？只有通过人的操作才能发挥作用。所以，归根到底的，还是一个“人”的管理。我们都是管理人员，那所谓管理，特别是对人的管理，要怎么样来管理呢？怎么样来实现我们“安全、卫生、品质、效率、形象”的目标呢？这是我们一直都要思考的问题，也是我们一直都在思考的问题。

管理，从字面上我们可以把他分成四种意思：一、你管我就理；二、不管我就不理；三、你管，我也不理；四、你不管，我也理。我们想要达到的当然是第一种，最好的是实现第四种。把这个意思理解出来很容易，要如何达到这个效果很困难。首先，肯定要有制度，无规矩不成方圆。有了制度之后，作为管理者应该要率先去遵守、执行。而且在这个过程中，管理者还有很多其他的事情要做。比如说：要让整个团队的人完全明白这个制度，为什么要建立这些制度，这些制度有什么作用，违反了这些制度会有什么样的后果，要为这些制度的执行找一个监督者等等。

有了制度之后，就会有惩罚。一个团队，不可能不出一点错误，不可能没有一个人触犯制度。当有人触犯制度之后，作为管理者的我们又该怎么做呢？可能有人会说：按制度处罚呗。处罚是肯定要处罚的，但是怎么处罚，这也是值得我们深思的一个问题。

前几天同一个粤厨的老师傅聊天，说到了处罚的问题，这个老师傅的说法和我的想法是一样的。老师傅说：我违反了制度，你可以罚我，我认罚，因为我做错了事情。按制度罚了我500块钱，罚完之后呢？通常就这么完了，我也就这么过去了，你不是要罚我吗？让你罚啊，罚完我该怎么样还怎么样，这个惩罚的效果达到了吗？我会服你吗？我会改吗？不一定。但是，你同我讲讲为什么受罚，为什么要罚这么重，为什么不通情面，罚完之后该怎么改，以后怎么把事情做好，哪怕就是骂我一顿，只要我想通了，我服你了，那么以后我肯定自己就会注意这方面的事情了，也绝不会再犯类似的错误了。

那么我认为，作为质检员，发现问题的目的不是处罚，我们的目的是把发现的问题整改了，并且让他们明白自己错在哪里，以后不再犯。

老员工怎么管理制度篇4

员工是企业主人的时代已经过去了，再也没人高唱我们是企业的主人翁，发扬主人翁的精神为四化做贡献了。现在的老板和员工永远是一对矛盾共同体，保持相互对立却又相辅相成，差别很大却又紧密地结合在一起。这两者之间最主要的差别笔者认为不是地位的不同，而是思维习惯的不同，思维决定了行动，行动决定了收益，收益决定了地位。源头就在于怎么使用大脑思维这个问题上。脑袋大家都一样，怎么用你这个脑袋来想问题的方式方法却是千差万别，导致的结果也就是千差万别。笔者认为为什么老板少员工多，就是因为大多数人没仔细去想清楚自己该怎样去最大化的使用自己的脑袋，去看待问题、考虑问题。少部分人认真的去想了，真正发挥大脑的作用了，并去做了，就成为了老板。笔者从业十余年以来，被人管过，也管过人，招聘过人，也被别人招聘过，在22岁拥有过百万家财，也被一张裁决书判的身负巨债，沿街跑过小店推销，也进入著名外企做过高级职员，十来年内上下左右颠倒了五六次，也算是有些经历，这其中的一反一正，一上一下，倒给了笔者不少启发。使笔者在动荡中不断的深入去思考老板和员工之间的差距及其形成原因在那里，也从个人的经历中总结出一些东西，简单点说，就是从换位思考这个角度来与大家在这里就简单谈几点。

绝大多数人都会从自己的个人利益角度出发去考虑问题，也就是本位思想，这点想必大家都是不可否认的，老板也是员工也是，区别的就是双方看待这个利益结构是怎么样来定位，利益线的长与短，是否具备前瞻性还是短期性，那么在一个企业的大环境里，老板与员工之间比较典型的理解差异呢？

干的好就加薪和加了薪就好好干

摆在第一位的，当然是薪酬关系，这本身并不是什么不好意思开口的问题，有所付出，有所获得也符合市场经济的市场规律。可是，这里的矛盾关系却又恰恰是最为突出的，老板们总是认为，你用什么来证明你的市场价值呢？那当然是业绩，也就是说，你要先干好了，我自然不会亏待你，加薪、升职都不是问题。但是另一方面，大多数员工认为，你用什么来激励我呢？没有基本保障的劳动我很难尽职尽力。你给的基本待遇够高，我肯定会好好干。

咱们来实的，每月真金白银的发下来，别玩那种好好干就可能给予怎么样怎么样的虚把戏。

三年与三个月

在经营过程中，老板作为管理者，他必须通观全局，得有长远性的战略眼光，举个形象点的例子来说，他需要看到三年后的整个市场可能发展状况，而相对的，员工的想法要简单的多，他只想要成绩以及可以直接转换的利益，他要的是三个月内的市场就能给出的业绩和答卷。比如一个销售过程，市场一线的销售人员可以提出想出很多促销方法，其核心目的就是在短期内促进销量，使自己的工作价值得到体现和利益转换。但绝少会考虑到这些短期性的促销活动对整个市场在以后若干时间段内的影响与损害。而老板动辄则要考虑市场建设的持续性与基础工作的牢固性，员工的许多短线市场动作的建议自然是不得老板的心意。

你有什么资源和你能给我什么资源

在招聘和应聘的过程中，老板挑选员工，根据他们的基本资料、学习背景、工作经历去了解员工所拥有的能力状况；员工就是企业的资源，员工的价值又大多体现在员工的能力上，老板关心的是员工具备那些能力也就是说具备那些资源，而员工则相对的查看企业环境，企业文化，工作背景等等来明确将来在工作中可能获得的那些资源。也就是说老板能给予我那些资源。

你能给予什么样的环境和你能改变什么样的环境

每一个企业的内部环境都是形态各异的，即便是一个整体较为优良的企业，也总有些存在问题和不足之处的局部环境，很多员工总习惯把工作中出现的问题往这个方面的来进行牵扯联系，反复向老板强调这个环节拖了我的后腿，导致了这样那样的事故产生。总之就是老板所给予的环境有问题，或者是没给到员工一个很好的环境。作为老板他能不知道这个问题吗？肯定知道的，员工和老板说这个一点用都没有，老板要的不是你告诉他他已经知道的东西，而是要你告诉他你打算如何来解决这个问题，从而改变、优化一些环境状况。

自己跳出来和老板怎么没看到我

每个人不管是否适合上层的工作，都希望得到升职来证明自己的价值。可是怎么“往上爬”呢？老板们认为，你自己努力，自己跳出来让我看到。而很多员工则希望企业主动给他们制造良好的学习和工作环境，扫清成长的障碍，希望老板个个是伯乐，看到自己的潜力并进行挖掘。可惜老板是“伯乐”，却不是你的“伯乐”，员工都是“良驹”，却往往埋没于大批“良驹”之中，于是“爬上去”的永远是少数优胜者。虽然说没有愚蠢的士兵，只有没把他们摆好位置的将军，可是士兵也要体谅，将军只有一个，士兵却有成百上千，你不显眼地站出来，他怎么看的到？

受邀看市场与抽查

正如上段说的，于是企业老板希望看到下属主动邀请自己看到他们正在进行的市场工作，让自己认识到“良驹”的存在，和他们正在进行的努力。可惜事实上，实际生活中，很多员工都很“害怕”领导的检查，心里嘟囔“老板可千万不要来抽查我的市场”。于是，一次次的机会就这样失去了，老板有一天会觉得你那边什么“声音”都没有，是不是不行，考虑换人，而你觉得老板怎么就看不到我的辛苦，互相不理解的种子就这么一点点种下了。

解决问题的和做事的

老板的精力是要放在对大方向的把握和资源的引进方面，至于战略分解成战术，战术转移成执行，这其中形成产生的许许多多事情老板就自然是没时间没精力去亲力亲为了，之所以要请人要招聘。就是来做这些具体的事情，这些重复繁琐的事情、这些需要有人去操心的事情，总之，老板请员工进来是进行执行和解决执行过程中的问题。当然，这计划是计划，事实是事实，这世界上的事情是不可能按部就班的，太多的干扰因素、意外因素、突发因素了，更别提瞬息万变、竞争激烈的商场了。出了问题怎么办？老板需要的思路是解决问题的思路，作为具体执行的员工要把这个思路给到老板，而员工们则又认为为自己进入企业是来按照指示干活的，按照任务单上的1234567来进行执行的，要是中途出现问题和变故，员工的第一反映就是寻找产品寻找公司寻找各个方面的先天不足。然后是设法进行问题转移或是上交，一级一级直到交到老板那里去，所以员工回答给老板的大多数是各种各样的借口和理由。把老板气得拍桌子踹板凳，“我找你们这些饭桶过来是干嘛的！！！！”

积极的新方向和消极的抱怨

老板自己圈子里的人大多也是老板，物以类聚，人以群分嘛，成功的人才能称之为老板，每个成功的老板都有自己成功的故事和范例，更多的则有对未来的展望和新设想新创想，总之是积极的，充满希望的。在这个圈子浸泡久了，对这种积极的思考出发点必然是很认同和赞可。习惯了对未来对发展的正面思考习惯。而员工因为年龄层和生活层次的关系，圈子更多的也是同类，听到的牢骚相对也比较多，总是这个老板抠门那个市场难做。听多了，自然也常常对一些牢骚产生认同感，习惯了看待事物的负面思想思考习惯，逐渐就开始忽略很多主动改变环境和工作方式的可能。

换位思考是解决问题的根本

以上的种种现象想必老板和员工都会有相同或相似的感觉。为什么这种现象在大部分的老板和员工中存在并且一再延续，周而复始的上演呢？对立总是会削弱战斗力，不是一条心怎能拧成一跟绳？怎样改善呢？换位思考是解决问题的根本。人对感觉的记忆会忘却的，孩子在小时候经常受家长或是老师的打骂，心想等我长大的时候一定会换种教育方式，但等他自己长大到当家长或是当老师的时候，恐怕又是首选这最简单的打骂型管理方式。许多员工在自己打工的时候心想着我自己要是当老板该怎么好好的对待员工，真到他自己当老板的时候也就忘的差不多了，更多的开始观察其他老板是怎么对待员工的，自己就开始借鉴学习。如果说，这位当上老板的员工还能从员工的角度来思考问题，那么至少对有效管理和员工互通沟通方面是大有裨益的。同样的道理，员工要是能开始学会从老板的角度和高度来考虑问题，对自己的工作安排和与老板的沟通方面也能有大大促进作用。笔者之所以对这些问题有所认识也是经历了多次员工----老板----员工----老板的角色转换才感触得到的。笨人是被蜜蜂蛰过好几次才知道不要去惹蜜蜂，一般人是被蜜蜂蛰过一次就知道蜜蜂不要去惹，聪明人见别人被蜜蜂蛰就知道不能去惹蜜蜂。笔者愚笨，吃那么多亏才明白这么点道理。诸位读者就大可不必了，没必要把宝贵的时间耗费在这个过程学习上面。但说实在的，让老板去从员工的角度考虑问题比较难，许多老板也会认为他自己犯不着，这就需要广大的员工多主动一点了，时时刻刻要求自己以老板的思维来思考问题。才能有效的帮助你去理解老板的思维，还是那句老话，思维决定了你的行动，行动又决定了你的收益。

不管怎么说，大多数老板作为成功的范本，自然有他们不同寻常人的地方。不管是白手起家还是国有企业或者家族作坊式的发扬壮大，老板付出的必然是比员工们要多得多的努力，老板与员工之间的这种矛盾也就是理解的不对称，这种矛盾有什么很好的释放方式吗？当然有。下面就有一个不错的方法例子。

佛斯特轮胎公司总经理法兰克·李曾说“佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓‘全员参与性的管理’方式。”这种参与管理法鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使员工在与自己密切相关的事务上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益，同时也在某种程度上满足了员工自我实现的需要。

在企业经营管理活动中，参与管理往往会提高员工工作效率和工作满意度。随着受教育水平的不断提高，员工会逐步提高解决工作中实际问题的能力，他们不但渴望参与到与工作相关的决策中，而且会非常关注他们的议价或建议能否得到上级的重视。而管理者为他们创造参与条件，使得员工能够感受参与的乐趣和成就感，并最终获得收益和上级的认同感，是一个企业和员工共同收益的双赢过程。

老员工怎么管理制度篇5

具备企业思维是企业建立企业管理体系的必要条件，也是提高员工协作精神，提高企业执行力，提高企业管理水平的必要条件，也是克服大企业病的一剂良方。

在说到什么是企业思维之前，我们先说说大多数企业员工的思维习惯。当遇到新工作或者新的情况出现，新的问题产生时，员工的心态常常是这样的：企业又不是我的，我做好自己的工作就行了;这件事不在我的职责范围内，我不需要过问;这是你们部门的事，干吗找我……

我们发现一个有趣的现象：不管员工用什么语言表达，其潜在逻辑都是“有事尽量不要找我”，没有一个人会从企业角度思考：这件事应该什么岗位或者什么人负责呢？假如这件事不及时处理会对企业产生什么样的影响呢？如果我是企业负责人我应该怎样做呢？也就是说没有一个人是从企业角度考虑问题解决的，都是从个人角度考虑如何规避责任。

所谓企业思维，就是企业的每一位成员特别是管理人员需要从企业的角度思考问题、解决问题。

在绩效管理的课程上经常会做一个练习：写一个你所在企业的岗位职责。大家猜猜出现错误最多的是什么？也许你会说表述不清、界定不明、形容词太多，等等。而我要告诉大家的是不少人写成了“我的工作职责”。而我再进一步追问：你的岗位是什么？居然有人说不清楚自己的岗位是什么！有人被问急了，最后来一句：反正老板叫什么我就干什么。如果一个企业内只有几个人，老板安排干什么就干什么似乎还能管理得了。假如一个企业有几百人甚至过千人过万人，那老板不安排工作的员工不就可以坐等发工资？事实上不可能有这样的好事！事实上也有很多员工的时间就是在等待老板或上级安排中打发掉了。

员工特别是管理人员没有企业思维，这样的企业大多都是效率低下的企业。没有企业思维的员工，也很少用脑思考工作，这样的企业一定是低效率的！管理者没有企业思维的现象还体现在很多方面。贵阳有一位黄老板请了一位职业经理人，为了让我帮助他了解这位经理人的水平，黄老板给我看他写的制度。这位职业经理人写的《仓库管理制度》中有这么一句话，“材料入库后报销需黄总签字”。我问黄老板“这里的黄总是指谁”，黄老板说指自己。我又问：“你请他来不是做总经理的吗？”黄老板说“是啊。”“他做了总经理，你当老板的还签字，仓库材料短缺是你老板负责还是他总经理负责？”“当然是他负责啊！”黄老板回答得很快。我又问：“材料进来出去他都没签一个字，你怎么找他负责呢？”“这怎么办？”黄老板这下没话说了。

在这个案例中，黄老板与职业经理人都没有企业思维。职业经理人把签字权留给老板就是推卸责任的表现，也是一种保护个人、不敢承担责任的心理使然。老板把企业当自己的，也是没有企业思维的表现。企业思维要求撰写制度时从企业全局考虑，企业的所有工作都要落实到岗位，谁担任这一岗位谁就对这一岗位需要履行的职责负责。在企业组织中对工作负责的都是某一特定岗位。黄总是特定人，总经理则是一个岗位，张三担任也好，李四担任也罢，谁来担任总经理，谁就承担总经理的职责。黄总只有在自己担任总经理时才承担总经理职责，如果请别人当总经理，其总经理职责就应该别人承担。

企业思维也就是系统思考，是系统思考在企业管理中的具体运用。我们常常讲，企业要有全员质量意识、全员安全意识、全员危机意识，如果没有企业思维，全员意识如何建立？如果员工“各自为政”，那么扯皮推诿就会不断上演，管理真空就会经常产生。只有全员具备企业思维，懂得系统思考，当企业出现新情况、产生新问题时，员工自觉从企业角度思考解决办法，员工的协作配合就会增多。久而久之，企业执行力一定能够提高。

老员工怎么管理制度篇6

现将《云南省统一企业职工基本养老保险制度宣传提纲》印发你们，供学习、宣传时使用。统一企业职工基本养老保险制度，事关经济发展和社会稳定，涉及千百万人的切身利益。希望各地区、各部门要切实做好统一企业职工基本养老保险制度的宣传工作，充分利用各种宣传媒体广泛宣传统一企业职工基本养老保险制度的重大意义和具体政策，积极进行正确的舆论引导，认真做好深入细致的思想政治工作，使这项制度的改革得到广大企业和职工群众的理解和支持，确保统一企业职工基本养老保险制度的顺利实施。

附：云南省统一企业职工基本养老保险制度宣传提纲

一、建立统一的企业职工基本养老保险制度的指导思想是什么？

以党的十五大精神为指导，加快建立适应社会主义市场经济需要的社会保障体系的步伐，认真贯彻国务院《关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》精神，进一步深化养老保险制度改革，扩大养老保险统筹覆盖面，完善社会统筹与个人帐户相结合的制度，为各类劳动者建立统一的基本养老保险制度。

二、建立统一的企业职工基本养老保险制度有什么意义？

建立统一的企业职工基本养老保险制度，是建立社会主义市场经济体制的重要组成部分和基本要求。建立统一的企业职工基本养老保险制度，既是解决目前我省存在的基金征收和养老金支付标准参差不齐等问题的需要，是企业职工养老保险制度改革的必然结果，又是建立统一、开放、竞争、有序的劳动力市场的客观要求，有利于克服企业负担畸轻畸重的现象，有利于劳动力资源的合理配置，促进经济与社会健康发展。

建立统一的企业职工基本养老保险制度，对推进企业改革、改组、改造和加强管理都有十分重要的意义。当前国有企业改革，无论是兼并、联合、还是改制、破产，都涉及到在职职工的安置与分流，涉及到离退休人员的生活保障，都需要有相应的社会保险制度与之配套。统一企业职工基本养老保险制度，可进一步规范企业费率，减轻企业负担，为企业走向市场、公平竞争创造良好的外部条件实行统一的企业职工养老保险制度，不仅加强了政策的权威性和政府的宏观调控职能，有利于养老保险覆盖范围的扩大和养老保险基金的管理，而且为加快养老保险的法制化进程创造了前提条件。

三、建立统一的基本养老保险制度应遵循哪些基本原则？

（一）社会统筹与个人帐户相结合的原则。这个原则是从我国实际出发，在总结国内外经验的基础上发展形成的，是有中国特色的社会保险制度的重要标志，也是我国养老保险制度的核心内容。

（二）基本养老保险要保障基本生活的原则。合理确定基本养老保险的待遇水平是养老保险制度改革的一个关键性问题。我省是一个边疆省份，少数民族众多，生产力发展水平相对落后，基本养老保险待遇水平必须同我省社会生产力发展水平及各方面的承受能力相适应。

（三）新老办法平稳衔接、保持待遇水平基本平衡的原则。建立统一的基本养老保险制度后，在发给基础养老金和个人帐户养老金的基础上，确定过渡性养老金和调节金，使按新办法退休的人员与原来退休的人员相比，退休后的实际待遇不降低。

（四）确保养老保险基金安全与完整的原则。养老保险基金是职工退休后的“活命钱”，管好用好这笔资金，直接关系到养老保险事业的发展和改革的成效。建立统一的基本养老保险制度后，基本养老保险金实行收支两条线管理，保证专款专用，并全部用于职工养老保险，严禁任何单位和个人以任何形式挤占挪用和挥霍浪费养老保险基金。

（五）提高养老保险统筹层次的原则。统筹层次低、范围小，不符合社会保险的基本原则。建立统一的基本养老保险制度后，要由地区或县级统筹过渡到省级统筹。

四、我省养老保险制度改革存在哪些主要问题？

我省养老保险制度改革从1986年开始起步，虽然取得了一定的进展，但与我省的经济体制改革和社会生产力发展水平相比还不相适应，一是统筹的覆盖面还不够大，实施范围不够宽，养老保险层次单一；二是统筹层次低，部分地州还实行县市级统筹，调剂能力弱，经济效益不好的地区和企业，离退休人员的基本生活难以保障；三是社会化管理服务水平较低；四是在一定程度上存在挤占挪用养老保险基金的问题。

五、建立统一的企业职工基本养老保险制度要达到的目标是什么？

到本世纪末，要基本建立起适应社会主义市场经济体制要求，适用城镇各类企业职工和个体劳动者，资金来源多渠道、保障方式多层次、社会统筹与个人帐户相结合、权利与义务相对应、管理服务社会化的养老保险体系。企业职工养老保险要贯彻社会互济与自我保障相结合、公平与效益相结合的原则，保障水平要与我国社会生产力发展水平及各方面的承受能力相适应。

六、哪些人员应参加养老保险？

国有企业、城镇集体企业、私营企业、股份制企业、股份合作制企业及其职工；外商投资企业及其中方职工，军队企业及其无军籍职工；城镇个体经济组织及其从业人员；城镇个体经济组织雇主、私营企业主、自由职业者等都应参加养老保险。

七、为什么要实行基本养老保险省级统筹？

养老保险统筹层次的高低，决定着社会保险抵御风险能力的高与低。从我省几年来的实践经验看，统筹层次低，企业和地区在遭受自然灾害期间资金难以调剂，使养老金支付发生困难；还有的地区由于老企业、困难企业相对集中，靠自身收支养老金已很困难。解决这一问题的出路，在于提高统筹层次，由地区级统筹过渡到省级统筹。省级统筹有利于调剂、平衡地区之间的负担轻重，增强抵御风险能力，保障离退休人员基本生活，促进经济发展和社会稳定。

省级统筹的主要标志是实行统一费率、统一调剂基金和统一管理。省级统筹启动初期，地州市和系统行业统筹办必须向省级社会保险机构缴纳省级统筹启动资金。

八、什么叫多层次的养老保险？

多层次的养老保险包括基本养老保险、企业补充养老保险和商业保险。基本养老保险主要是满足职工基本生活需要。体现按劳分配原则和地区发展水平、企业经济效益的差异，主要是通过企业补充养老保险来实现。满足职工不同层次、不同生活水平的多种保障需求，主要是通过商业保险来实现。

九、什么叫养老保险？

养老保险是指国家通过立法、建立养老保险基金，为因年老丧失劳动能力的劳动者退出劳动岗位后提供基本生活保障而建立的一种社会保险制度。

十、什么叫企业补充养老保险？

企业补充养老保险是指企业在办理国家法定基本养老保险的基础上，企业根据自身的经济能力，为本企业职工建立的一种辅助性养老保险。

十一、筹集基本养老保险基金的原则是什么？

职工基本养老保险基金的筹集是依据《中华人民共和国劳动法》和国务院的有关规定，实行由企业和职工个人共同负担。企业在取得营业执照或者获准成立后的30日内，必须向当地社会保险经办机构办理基本养老保险登记手续；在招用人员时，必须同时向当地社会保险经办机构办理基本养老保险登记手续。

十二、企业缴纳基本养老保险费的比例是怎样确定的？

企业缴纳基本养老保险费的比例，是依据养老保险基金实行“以支定收，略有积累”的基金筹集模式和我省的社会经济发展水平而确定的。

十三、企业按多少比例为职工缴纳基本养老保险费？

根据云南省人民政府关于《云南省统一企业职工基本养老保险制度的规定》（以下简称“规定”），从1998年4月1日起，企业缴纳基本养老保险费的比例，现低于或者高于本企业职工工资总额20％的。应当逐步过渡到位。今后随着职工个人缴费比例的提高逐步降低企业缴费比例，即采取个人缴费增加一个百分点，企业缴费降低一个百分点，最终降到20％。

十四、职工个人按多少比例缴纳基本养老保险费？

职工个人缴纳基本养老保险费是按照职工本人上一年度月平均工资总收入（即个人缴费工资基数）的4％缴纳的。社会保险机构每月委托职工所在单位扣缴。职工个人缴纳基本养老保险费，以后每2年提高一个百分点，最终达到8％。已经离退休的人员个人不缴费。职工本人月平均工资高于地州市职工月平均工资300％的，按地州市上年度职工月平均工资的300％为基数缴费；低于地州市职工月平均工资60％的，按地州市上年度职工平均工资的60％为基数缴费。

十五、城镇个体经济组织及其从业人员怎样缴纳基本养老保险费？

城镇个体经济组织雇主，按上一年度全省职工月平均工资的18％缴纳基本养老保险费。

城镇个体经济组织雇用的人员，其基本养老保险费按上一年度全省职工月平均工资的18％缴纳，其中由雇主缴纳14％，雇员缴纳4％，并逐步过渡到雇主缴纳10％，雇员缴纳8％。

十六、基本养老保险基金为什么要由地方税务部门代为征缴？

省政府文件规定，基本养老保险费由地方税务部门代为征缴，其目的是增加劳动执法的严肃性，确保职工合法权益的实现。基本养老保险费由地方税务部门代为征缴：一是有利于养老保险基金按时、足额收缴；二是有利于强化企业和职工的社会保险意识；三是有利于税收体制改革；四是有利于确保离退休人员退休金按时足额的发放，促进社会和经济的健康发展。

十七、私营企业、个体工商户怎样办理养老保险手续？

私营企业、个体工商户办理养老保险时应携带营业执照和从业人员的花名册、居民身份证，到所在地社会保险机构办理。

十八、什么叫养老保险个人帐户？

养老保险个人帐户是指由社会保险机构按照居民身份证号码，为参加养老保险的人员建立的一个终身不变的帐户，用于记录单位按规定划转的养老保险费和个人缴纳的全部养老保险费及利息。个人帐户记录的养老保险费作为职工退休时计发基本养老金的依据和凭证。

十九、养老保险个人帐户记录哪些内容？

社会保险机构按职工或从业人员本人缴费工资11％的数额为其记入基本养老保险个人帐户。个人帐户记录下列内容：

（1）个人缴费工资基数；

（2）职工本人缴纳的全部基本养老保险费；

（3）从企业或雇主缴纳的基本养老保险费中按一定比例划转记入的部分；

（4）基本养老保险个人帐户储存额的利息；

（5）1995年9月30日前，国家和省规定认可的视同缴费年限（连续工龄）。

二十、养老保险个人帐户记录的比例为什么比原来有所降低？

实行统一的企业职工基本养老保险制度后，个人帐户记录的比例比原来虽然有所下降，但统一制度后退休的人员，每人每月按全省职工月平均工资20％的基数增加基础养老金，也就是原来按全省职工平均工资5％记入个人帐户的部份改为退休时增加基础养老金来体现。同时规定了个人帐户中的个人缴费部分可以继承。

二十一、养老保险个人帐户怎样转移？

实行统一的企业职工基本养老保险制度后，职工因工作变动、个人帐户按以下办法转移：

（一）在本省实施范围内的转移，只转养老保险关系，不转个人帐户的养老金。

（二）跨我省统筹范围的转移，移出地社会保险机构应向转入地社会保险机构转移其养老保险关系和养老保险个人帐户中的全部储存额。

二十二、职工因故中断工作，个人帐户还能保留吗？

职工因各种原因中断工作或失业时，个人帐户仍然可以保留。其个人帐户记录的金额仍然可以继续计算利息，并记入本人的个人帐户，本人重新工作缴纳基本养老保险费后，原来的个人帐户继续记录缴纳基本养老保险费的时间和缴费金额。达到退休条件时，缴费时间和缴费金额可以累计计算。

二十三、企业欠缴养老保险费对职工个人帐户有什么影响？

企业欠缴或缓缴养老保险费时，职工个人帐户将受到影响：一是社会保险机构将停止个人帐户的记录；二是个人帐户计算利息的累计金额相对减少；三是职工个人帐户记录的金额多与少，直接影响职工退休后的生活待遇。

二十四、职工符合什么条件可以按月享受养老保险待遇？

必须同时符合以下条件的职工，可以在办理退休后按月享受养老保险待遇：

（一）达到下列退休年龄之一的：

1、男年满60周岁、女年满50周岁（从事管理和技术工作的年满55周岁）。

2、从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或者其他有害身体健康岗位的工作，累计工作年限符合国家有关规定，男年满55周岁、女年满45周岁。

3、因病、非因工致残，由指定医院提供诊断证明书，经县（市）以上劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能力，男年满50周岁、女年满45周岁。

（二）经所在地社会保险机构认定累计缴费年限（含视同缴费年限即国家认可的连续工龄）满15年的。

二十五、实行统一的企业职工基本养老保险制度后，职工退休时的基本养老保险金怎样计发？

达到退休条件的人员，从办理退休手续的次月起，依照下列规定按月享受基本养老金待遇：

（一）1995年10月1日以后参加工作的人员，退休后的月基本养老金由基础养老金和个人帐户养老金两部分组成：

1、月基础养老金＝从业人员退休时的上年度全省职工月平均工资×20％；

2、月个人帐户养老金＝个人帐户储存额÷120（特殊工种按有关规定执行）

（二）1995年10月1日前参加工作，《规定》实施后退休的人员，在发给基础养老金和个人帐户养老金的基础上再依照下列规定增加过渡性养老金和过渡性调节金：

1、月过渡性养老金＝从业人员本人指数化月平均工资×1.4％×1995年9月30日前的缴费年限（含视同缴费年限）。

2、月基础养老金、月个人帐户养老金、月过渡性养老金三项之和低于1998年3月31日按省人民政府25号令的计发办法计算的月基本养老金的，增发过渡性调剂金，对差额部分给予补足。

（三）本规定实施前已经退休的人员，仍按原来的办法计发基本养老金。

离休人员的养老金待遇按有关规定执行。

二十六、企业退休人员的退休待遇今后怎样正常调整？

退休人员的基本养老金，根据不低于全省企业职工平均工资增长率50％的幅度适时进行调整，具体比例和调整时间由省劳动行政部门提出，报省人民政府批准公布。

二十七、离退休人员出国定居后，怎样领取养老保险金？

按月领取基本养老金的离退休人员到国（境）外定居，其基本养老保险金按月支付。享受养老保险待遇的人员，可指定国内人员按月代领，要求折算成外币定期寄给本人的，兑换外币的费用和国际邮资费用由本人负担。到国外定居的离退休人员，每年须由该国居住地的公证机关出具生存证明。

二十八、参加养老保险的离退休人员被判刑后，养老保险待遇怎样享受？

离退休人员被判刑后，服刑期间不享受基金养老保险待遇，刑满释放后继续享受服刑前享受的基本养老保险待遇。离退休人员被判有期徒刑缓刑期间，可以继续享受基本养老保险待遇。

二十九、达到退休条件而缴费年限不满15年的人员怎样领取养老保险待遇？

达到退休年龄而缴纳基本养老保险费不满15年的人员，养老保险待遇按其本人养老保险个人帐户记录的全部储存额本息一次性支付给本人，不享受基础养老金，同时终止养老保险关系。

三十、参加养老保险的人员死亡后，其个人帐户储存额怎样处理？

企业职工和个体经济组织雇主及从业人员、离退休人员死亡后，其个人帐户余额中的个人缴费部分，一次性支付给其指定受益人或法定继承人。

三十一、实行统一的企业职工基本养老保险制度后，职工退休后的生活待遇会不会减少？

实行统一的企业职工基本养老保险制度后，职工退休后的生活待遇不会减少。一是随着经济发展，职工的工资收入还会逐步增加，从用人单位缴纳的养老保险费中按规定划转记入个人帐户的金额也会逐步增加，职工退休时，本息累计的金额只会增加不会减少。二是对统一制度之前参加工作、之后退休的职工，为保证平稳过渡，实行过渡性养老金和调节金。

三十二、什么叫社会化管理服务？

社会化管理服务是指把企业管理离退休人员的工作逐步转移到社会上来，由社会为离退休人员提供服务。主要包括离退休人员的养老金发放，为离退休人员提供活动场所，组织离退休人员参加各种有益身心健康的活动等方面。

三十三、养老保险基金有哪些管理与监督措施？

国务院规定，职工缴纳的基本养老保险基金实行收支两条线管理，要保证专款专用，全部用于职工养老保险，严禁挤占挪用和挥霍浪费，养老保险基金积累余额，除预留相当于2个月支付离退休人员费用外，应全部购买国家债券和存入财政专户。同时，要建立由政府主管部门、缴纳养老保险费的单位、参加养老保险的职工、社会公众代表等多方组成的基金监督委员会。财政、审计部门要依法加强监督，确保基金的安全。

三十四、企业拒缴、欠缴或少缴养老保险费如何处罚？

企业拒缴、欠缴或少缴养老保险费，由社会保险机构向地方税务部门提供催缴清单，由税务部门发出催缴通知书，企业必须在10日内补足应缴养老保险费的数额及利息，逾期仍未缴纳的，除按日加收欠缴金额2‰的滞纳金外，县以上劳动行政部门可以对用人单位按日处以应缴款2％以下罚款。

老员工怎么管理制度篇7

生而有幸，经历这个时代，十几年在外资/内资企业中以不同的角色去体会——始有此《中外企业经营管理对比》系列文字。

前两篇初论了中外企业在《新产品上市》、《经销商管理》方面的不同和优劣，此文从《团队管理》角度来分析。

团队管理好坏在哪里体现——执行力的效果。

很多内资企业的老板都说：“我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强”，他的信心来自于：“员工很怕我，我说一他们不敢说二，让他们加班从来没有人敢找我要加班费，所以我说执行力很强”。实际上这只是老板一厢情愿的想法。

真的走进这个企业深入看一看，执行力其实很差！

什么叫做执行力，大道理咱们不讲了，从具体事情上看——现在绝大多数企业老板都知道要做好终端，那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差？绝大多数企业都羡慕外资企业的报表管理，但是为什么你的员工有报表也不填，或者填写假报表？没有一个企业老板希望公司的财务漏洞百出，那为什么你的企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象……。

扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢不敢说你的执行力好？

执行力不是指老板的权威，他是一个管理系统运作的最终反映，而这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。

要素一：执行力的前提是指导力——决策机制

概念释义：

执行力不是员工一切行动听指挥，想想文化大革命、大跃进、大炼钢铁的时代，老百姓听不听话？主席一呼百应，百姓绝对听指挥，但命令本身有问题，百姓又太听指挥了，把不合理的命令切实执行，在错误的方向上越跑越远，结果更可怕！

管理说到底首先是要“服务”的。你给员工下的指令和提供的支持不符合实际，员工就不愿意执行，要么明目张胆的抗命，要么消极怠工。命令本身切合实际，再加上员工的切实执行，才可能有执行力。当领导抱怨执行力的时候先要反思自己的“指导力”——你的市场决策是否正确！

市场决策准确度的提高，要看四件事：

1、决策者的市场走访：有实践体会的人很多都认同——数据往往没有一线走访直观感觉更有启发性。决策者必须经常走出办公室去了解市场一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难——而不是在办公室拍脑门或者听汇报。这个简单的道理谁都懂，但是道理总是懂得人多，做的人少，在家拍脑门发指令造成资源浪费、民不聊生的领导太多了。

2、信息收集和上传管道：

仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面。还要建立更多的信息管道——老板要想无所不能，必须无所不知，无所不知不是靠天份，而是靠努力。老板要像八爪鱼一样设立多方信息渠道眼观六路、耳听八方，获取大量信息，目的是依据全面的信息做出一个正确全面的决策。具体方法？下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表；中策是建立信息平台（比如：公司网站上大家可以留言、市场动态反馈奖励、总经理接见日，领导经常和一些有头脑的员工/经销商进行沟通等）；上策是专业信息岗位的设置（比如各分支结构办事处的设立专业市调岗位，甚至派间谍去对方的企业“卧底”）。总之信息渠道越丰富，决策层的决策就越有依据。

3、决策的产生：

根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判也许还要再配合专业的数据分析模型（比如，新品上市铺货率低于30%应该怎么办……），下一步的市场&管理方案就产生了。

4、决策的校准：

科学的决策校准有三个步骤。

权限控制：超过权限你无权决策，交相关单位复核。比如：即使是总经理董事长的决策也最好经过财务生产审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。（可能新品上市干到一半就没钱了，也可能你打算全国铺开销售，但我公司该产品产能不足以支撑）。决策必有权限，这样做不太灵活，但这样做比较安全。

议会控制：你的决策是让你下属的业务、生产、储运部门执行。那么他们有没有机会发言？重大决策前有没有议会？大家一齐讨论一下这样做带来什么问题，收集更多信息可以帮你校准决策（注意，是校准决策，而不是让员工替你做决策）。

实践验证：纸上谈兵永远是第一步，市场总会有出人意料的结果。确保决策无误的第三件事就是小范围试验改掉其中无法执行的部份，总结出执行这个决策过程中有可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。

中外对比：

市场决策机制上，内资外资企业各有优劣，要互相学习，这个观点笔者在《中外企业新产品上市模式及操作手法对比》一文中已经有详细讲解，此处仅作简述。

1、 从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。

外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面——中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的通路特点、消费习惯差异很大，而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少，外企的领导也会去看市场，但由于文化背景的差异、沟通理解的差异，以及外资干部和大陆员工之间难以逾越的位阶感，他们走访市场信息收集和加工的效果难免差强人意。

内资企业的决策很多是老板的市场感觉，虽然草率，但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身贫寒”，一线起家。当年创业之初“曾经亲自瞪着三轮车挨家挨户上门推销”！

宗庆后先生一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说 “我就是不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。”

2、从决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势：

外资企业的市场决策要走流程：首先从信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣；而且很多市场问题（比如：新品滞销背后的原因可能有几十种）根本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用一些数据分析模板来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辩，结果就是决策反应慢，而且僵化。

内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是“以快制慢”，往往给市场雪中送炭，出奇制胜。

3、从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。

优势在于，内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就推翻了——摸着石头过河，天天都在实践验证、随时都有试验田。

劣势在于：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家“做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。决策失误的成本就会很高——如果这个老板在一线的实际走访沟通方面又做得比较差，就很危险！

总结：

中国功夫PK西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。

外企很不理解，为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了？内企老板回答：“我在农村长大，我是农民的儿子，我一年在市场上跑200天，我知道农民最需要什么。”

无为而冶，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的“迷踪拳”，老外看不懂。

但是，“迷踪拳”最大的问题就在于，这一次成功了，下次呢？

靠感觉做事的人有没有可能成功，有！但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不知道成功的道理。

不要因为一次投机成功就变成个投机者，不要把企业的前途交给“侥幸”。 要素二：什么人在执行——员工素质和培训

概念释义：

指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！

于是有人说——这是团队的人员素质问题。

外面的人总以为康师傅、可口可乐这样的国际企业品牌大、工资高，所以吸引高素质的人来投奔，团队素质高，所以市场业绩好，团队执行力好。

本人在国际企业工作多年，深知并非如此，中国的第一批“外企白领”的确学历素质要求高，福利待遇也高。但现在外企都流行“本土化经营”，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会缩。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中/大专学历，销售主管销售经理中也有不少并未达到本科水平。

中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面滞后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。

外资企业和内资大型正规企业相比，人员素质上优势越来越小。但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势？

——员工的培训是根本原因之一。

中外对比

一、 内资企业的教育训练系统现状：

1、 培训理念：培训是员工福利，培训费是经营成本——越少越好。

2、 培训频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。

3、 培训方式：举办一次培训，听课的学员越多越好，业代、主管、经理、经销商、甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了!

4、 内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任、即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材，培训部主要责任就是花钱——市场上流行“九型人格”、培训经理就赶紧买一堂“九型人格”的课。市场上流行“执行力”，赶快再去找老师来讲“执行力”……。

5、 培训后管理:绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后管理动作。

6、 点评内资企业的教育训练系统：

一年一回的年会培训，根本就是应景之作，做秀的成分大于实际意义，开年会了，找个老师来“唱一唱”大家高兴——这和找个“戏子”来没什么区别，上完课大家鼓掌，然后老师拿钱走人，员工们吃完饭凑到一个房间“”。再过两星期，你问：“老师讲什么了”，唯余一脸茫然，已经全忘了。

难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好，他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。

培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作……， 内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。

二、 外资企业教育训练系统现状：：

1、 培训理念：培训是制度，培训费是投资——不在于花钱多少，要看投入产出比。

2、 培训频率：笔者在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要在教育训练课接受足够的培训课时才能正式升职——培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲接受培训也不是可有可无的福利，而是必须覆行的义务。

3、 培训方式：笔者在外企打工八年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛：分组讨论、角色扮演、互动游戏，唱“成吉思汗”、“感恩的心”、“我们都是一家人”，课常上欢声笑语、很热闹、气氛很好、学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没说？

4、 内部训练系统：成熟的国际企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材（部分外企还在制作业务员、主管、经销商别的情景培训光碟——把他们应知应会以演员模拟的形式呈现出来），人力资源部会对不同职别的员工设计相应的培训列表规定……。甚至有个别极端的企业号称“从来不外聘营销培训老师和课程，我们公司的营销培训体系是最先进的”。

案例1：可口可乐内部训练教材目录：

销售经营步步升训练Step:one目录

第一单元

销售业务代表的工作职责

第二单元

关键指标和责任

第三单元

业务代表的良好习惯

第四单元

产品的特征和利益

第五单元

渠道概念

第六单元

分销与消费

第七单元

计划拜访

第八单元

标准生动化

第九单元

库存管理

第十单元

提高产品铺货率

第十一单元

客户卡和销售工具

第十二单元

如何填写工作报告

销售经营步步升训练Step:two目录

第一单元

课程介绍

第二单元

管理与管理者

第三单元

可口可乐成功管理者的基本素质

第四单元

管理的核心概念及技巧

第五单元

专业销售辅导

第六单元

激励

第七单元

委派授权

第八单元

工作计划的制订

第九单元

路线管理

第十单元

生动化标准

第十一单元

冷饮设备的投放

第十二单元

如何填写工作报告

第十三单元

渠道营销

第十四单元

销售系统

第十五单元

市场分析及策略制订

第十六单元

使用关键指标监控业务

第十七单元

附录

5、 培训后管理：

目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。

案例2：

部分国际企业和一些内资的优秀企业，他们的培训经理自己就是不错的培训师——这些干部出去听一些基础素质的课程（比如沙盘演练、三T训练、时间管理、卓越销售人员的良好习惯等）。把教材拿回来强行记忆，反复练习，以后这些课程就自己讲，不用找外面的老师。

案例3：

笔者07年给某知名台资食品企业作各区域巡回培训，让我深受触动的是，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。

6、 点评外资企业的教育训练系统

外资企业的培训赢在两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣贯，从知识结构上讲相对完整。其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化，难能可贵。

但是美中不足在实用性，培训教材的编撰者大多是“居庙堂之高”的“鬼子”，对一线的情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容（比如拜访八步骤、利润故事），但都属于入门功夫，太粗浅，涉及到管理层次的话题（比如：线路规划、市场分析等话题）大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。 培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。

总结

中国功夫PK西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。

企业最大的成本是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。

培训说白了就是个对员工的再加工过程。

加工的好就是产品、优等品，加工的不好就变成了废品。

大家想想，同样是中国的年青人，为什么在国营饭店工作和在比萨客、麦当劳工作就是两种工作状态——原材料一样，没加工好！ 要素三：让员工知道他要执行什么，以及如何执行——建立标准

概念释义：

执行不力的原因往往不是不能，而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，首先要决策准确；其二，要提高员工素质，进行必要的培训；其三，就是要建立标准让员工知道他按照哪些步骤去执行。

标准化的管理贡献是什么？

1、 从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：

标准的建立也是一种员工的再加工过程、员工来你这里的时候各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做出事情来自然五花八门，当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起随时对下属工作质量的进行检核、评估、检讨。过程做得好结果自然好，自然执行力强。

2、 经验总结和培训，降低执行难度：

标准化本身就是从前人的经验总结的——前辈们就是这样做的，他们这样做成功了，后来者“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，在此基础再创新，出错的概率就会减小，工作的效率就会高，执行力也由此增强。

中外对比：

本人切身体会，内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里，每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册，外资企业所有关键业务环节员工做事有可以依循的标准，比如——

人和事的标准：大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……

物的标准：货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……

财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……

……等等等。

内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。

案例4：

新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧！

在标准化管理这个问题上，笔者完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。

问题1：标准化会造成僵化？

解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗，是应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥？还是没有军纪，让士兵各显其能？

案例5：

中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化？是不是很蠢？难道我们五千年文化积累就会这一下？你有没有发现这个动作虽然很简单但是很好学，而且很实用（杀——白刀子进去，红刀子出来），假如全军几千人见了敌人，全都能做好这个动作——杀！那就是执行力！

问题2：“兵无常势，水无常形”？

解答：我知道有人会反驳“兵无常势，水无常形”，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。

我不这么看！

气功够玄吧，但是还是有气功教材，教大家“两脚同肩宽站立、脚趾扣地、舌尖顶上腭、掌心相对、意守眉心、想象两手之间有一个气球在阻挡，然后把手慢慢拉开来、合拢、拉开、合拢、再拉开、合拢……”。

行兵打仗够多变化吧，去看看孙子兵法，五千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……。

如果一个经验不能具体化、从相对意义上把他标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。

案例6：

“兵无常势，水无常形”其实是断章取义，整段原文是：“夫兵形似水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。”

孙子的原义是：“变化一定有，但是变化也一定有规律。日月的变化尚有规律可循，何况万物？谁能熟知变化、见招拆招、并且掌握规律，谁就是用兵如神”。

扪心自问：不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有有规律可循吗？不能具体化变成知识产品、甚至做到相对标准化吗？不可能！

问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干！

解答：对中国的内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册可能不现实，员工受不了，企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来——比如人员的基本资料归档/备案/工资点对点发放；客户标准的拜访步骤；费用的申请审批/留档/审计；经销商的开设申请和资料维护；应收账款的审核控制追讨程序等等，这都是敏感环节，即使你是中小企业，在敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定的运行。刚开始肯定有阻力，改变别人是一件很难的事，他们习惯于没有标准，突然要执行标准，肯定抗拒，你就必须给他们洗脑，让大家认知、接受、尝试。企业的培训、监控、管理系统一起运作起来，才能推进确保标准化的实现。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容，最终自下而上，标准化管理系统就能平稳过渡，逐渐成形。

总结：

中国功夫PK西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。

要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。

八路打鬼子，结果“八路”的军训（培训）也不行，军纪（标准化）也不严明，危险！很危险！

难道我们又要打持久战、地道战、地雷战、全民做战，还是等着“盟友”给鬼子老窝极原子弹！

别忘了，很多百姓已经投奔外企做“汉奸”了！ 要素四：执行力是管理出来的——监控机制

概念释义：

标准建立之后员工是不是一定执行？

回头想一想，我们上学的时候老师布置了作业，学生会不会都自觉地每天把作业写好？不可能！

案例7：

新产品上市，总部给出一套上市方案——怎么压货、怎么铺货、并要求达到多少店、怎么做促销、做多少个陈列模范形象店……。都已经明确的不能再明确了，然后领导说：“大家自觉一点去执行吧，我出国了，半年之后给我汇报结果！”结果会怎么样？半年之后你回来，结果一定把你气死。

应该怎么办？

新产品上市每个环节的各项工作做成甘特图、每个步骤规定完成时间；然后让各地每天向上面汇报今天的铺货家数等工作进度；公司稽查部派人不断抽查各地的铺货率和堆头执行情况；在每个要求的完成时间段去跟进各地执行结果，比如：要求6号前每个经销商首次进货400箱完成了没有？要求16号前当地80家最大的批发商进货完成了没有？要求月底前终端铺货1000家完成了没有？……天天跟进、日日总结、周周排名、月月奖罚。标准才有可能会执行到位。

执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。

1、首先，结构决定功能：重点工作有没有设置专职/兼职检核督办部门，比如这几个月那么多促销费用在下面花，谁下去审计？是财务部人员？还是要求各级经理去巡检市场的时候必须调出当地的财务档案进行检查？大家都投诉冲货，谁来检核和确认冲货问题？是总经办？还是打击窜货办公室？……

2、中转管理平台:总部不可能直接监控到全国市场一线、还要有各地中转管理平台（分公司办事处工作站以及各级主管）的设置，逐级监控才有效。

3、通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合，比如：公司只考核各级销售主任销量，他们就会想办法冲量，而不会去检核监控市场价格秩序、铺货率和生动化。只有在职能设计考核指标设计上明确各级主管对过程指标负责/对监控员工的不良行为负责，干部们才会真正发挥管理作用（而不仅是销量中心），办事处分公司等中转平台才成为管理平台（不会仅仅是宿舍或者物流平台）。

4、信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、erp、月会周会、等等等。总部随时掌控各地的监控信息，快速反应，闻风而动（比如：及时监测到新品铺货进度缓慢，总部可能要立刻调整促销政策和人员奖罚政策），管理不滞后，监控才有价值。

5、监控核心内容——员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地其它城市单独作战，你无法知道他在干什么？

监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段不同。但基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天一天在哪里，他上午九点干了什么，十点干了什么，下午干了什么-----他昨天的行程如何，工作过程是怎样的？这就必须要求业代填好每日行程表、日报表，主管对此表勤力检核，落实表单真实性，复查员工昨日的行踪和绩效。

单纯依靠员工自觉性进行管理的企业注定是要吃大苦头的！

中外对比：

在监控检核环节：中国内资企劣势比较明显。

1、 从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育，当年无知者无畏，带着帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为“我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少”。相反，外资企业是从制度监控来“确保员工是好人”，或着说“坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高”。

2、 从组织机构上看：内资企业不单普遍监控部门缺位，甚至连中转管理平台都没有——不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。帮拜访经销商的工作状态，再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊——凭良心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。

3、 从制度积累上看：中国市场化经济不过的二三十年，中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，管理制度比较严谨，逐级检核/分权牵制/行踪监控/过程管理几乎成了外资企业的专利。

4、 从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来，开月会、建立管理报表管理员工行踪、监控各地的铺货进度促销进度、设置中层管理干部和各地管理平台减少总部领导的管理半径等等都不是很必要，甚至终端铺货生动化也没必要，找批发商把量冲起来最重要！内资企业对管理员工行踪比较感兴趣，但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费，不是看员工每天的过程绩效。一些内企也想学外资企业的过程管理过程考核，但是学的时候大多是“叶公好龙”，三分钟半的热度，做几个月一看销量没上升就放弃了。

结果是什么？

外资企业不容易乱——他们的所有员工在人事部有备档，所以很少有吃空饷的现象；他们的文件管理客户资料管理早已规范，不会出现年底发现客户合同丢失的笑话，也不会走一个销售人员就带走一群客户；他们的费用管理有严格的审核程序，帐款管理有成熟的授信/审核/追讨程序，员工想拿点黑色收入不太容易，出现大量烂帐的可能性也不太大，他们的员工不管销量任务能不能完成都不容易偷懒，因为总部不停的监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标……。相反，几十亿上百亿的内资企业，这种管理混乱的案例都比比皆是。

总结：

中国功夫PK西洋拳，监控环节劣势明显，“用人不疑”的古训，其实一部分聪明的内企老板也不相信，他们信奉“用人起疑，疑人也用”，从这个角度讲，在监控观念上，内企水平参差不齐，但中国的内企老板并不缺心机。

最重要的是监控需要建立运行整套的检核、追踪报表制度。还要打破结果管理的思维定势，开始过程管理。

老员工怎么管理制度篇8

论文摘要：随着民营企业的迅速发展壮大，其薪酬管理方面存在的许多问题和不足也显现出来了。本文针对薪酬管理中在理念、方法和技术方面普遍存在的问题及应采取的对策作了一些探讨。怎么

上世纪90年代以来，民营企业飞速发展，已成为一支支撑中国经济的生力军。据统计，截至2003年，全国登记的个体工商户户数为2353.19万户，注册资金4186.99亿元。仅2003年，全国登记的民营企业达 300.55万户，注册资金35305亿元。民营企业大多属于人力资本密集型企业。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运行管理对于民营企业来说具有比其他企业更为重要，更为特殊、更有战略决定性意义。但是，由于历史等复杂原因，民营企业大都面临人力资本激励不足的“死结”，成为阻滞民营企业进一步发展的瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。

    一、目前我国中小民营企业薪酬管理存在的问题

    目前我国中小民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。企业内部薪酬管理由于各种客观或主观上原因，普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在一定脱节，因而在其薪酬管理操作上存在许多问题和不足:

    第一，薪酬体系设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总对市场的薪酬水平把握不准，对本企业内部员工在企业的地位和作用也不明了，只是凭自己的感觉“一厢情愿”地来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失和吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。如广东顺德一家家电民企的一位行政高管在参加一场题为“如何建立具有竞争力的薪酬奖励制度”的报告会时就说，企业某部门出现了员工拿到奖金却罢工的现象。怎么

    第二，薪酬设计原则把握不全。根据公平理论，员工的公平感具体来说从以下几个角度进行:一是与过去的比较;二是与外部的比较;三是企业内部的横向比较。一般来说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原则派生出来的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面做出恰如其分的反映;又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工程技术等级等给予不同的对待。

    第三，重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。“内在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。根据赫赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。可见，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。据有关调查，以上企业员工希望老板除“外在薪酬”外，还能提供包含培训和晋升等机会的“内在薪酬”。但实际生活中，在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度极低，老总们动不动就以 “走人”相威胁，劳资关系十分紧张。

    第四，薪酬设计模式单一。目前民营企业员工薪酬往往都是采用老板主观臆断或根据员工的谈判能力的“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。

    第五，采用“模糊薪酬”。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业做出特殊贡献的员工给予特别的奖励，但同时又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此不管是在其基本薪酬还是在奖励方法上，都采用“模糊薪酬”的办法。怎么

    “模糊薪酬”存在诸多弊端:(1)当企业规模增大，管理层次增多时，“模糊薪酬”必然会导致薪酬管理的无序。(2)薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生一定的激励。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。(3)侵蚀薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这里的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。

    第六，员工职业生涯发展通道单一。一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉带有了“官本位”的色彩，忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性员工。

    二、中小民营企业薪酬问题产生的原因

    目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面。

    1、家族式管理。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也澎访影准形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出珊‘火不过三年，富不过三代，，的现象。

    么对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升;另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

3、将薪酬视为企业的纯支出。不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投)。

    4、现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匾乏，巫需专业人员为其出谋划策。怎么

    三、中小民营企业薪酬管理的对策

    21世纪企业的竞争是人才的竞争，对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和高素质、专业化的经营管理人员，针对目前民企薪酬管理中出现的问题，可采取以下措施。

    首先，要以现代企业薪酬管理理论为指导，树立崭新的薪酬管理理念。要着眼于长远，明确现代企业薪酬管理中的薪酬不仅包含工资、资金、福利的物质报酬，而且包含员工培、晋升、职业生涯侧十等非物质的精神报酬，且其作用越来越大，也越来越受重视。

    其次，设计一个体现公平、富于激励、吸引人才的薪酬管理体系。在民营企业的快速发展发展过程中，薪酬激励机制的设计应分阶段进行。在创业初期，因人数少，规模小，老板对市场的薪酬水平把握尚可，对本企业内部员工在企业的地位和作用更是了如指掌，此时可根据企业的实际财力由老板而定，一般不会有大的差错。但随着企业的快速成长，无论原来怎样，都要以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，根据企业发展战略、人力资源策略、财力、公平等原则建立起一套与之相适应的薪酬体系。怎么

老员工怎么管理制度篇9

【关键词】办公室危机 管理 激励

1危机!办公室“沦陷”

朱老板最近有些郁闷:为什么正开着讨论会，有的员工会突然离开，十分钟后再回来。这个情况出现几次后，朱老板让网管调查办公室局域网记录，原来员工回办公室登录开心网“偷菜”去了!

“这几年我是深受其害。前年股市好，大家都开户炒股;去年股市不行了，游戏又起来了;到了今年游戏项目越来越多不说，股市行情也重新起来了，现在的员工是炒股游戏两不误。”朱老板抱怨道。

不仅是朱老板，让越来越多老板郁闷的是:员工玩游戏、炒股，主要用的是上班时间。炒股自不必说，面对中国股市的“牛起”，股民们缺少的不是信心，而是继续生钱的钱和炒股的时间!于是为数不少的上班族将炒股作为副业，工作时间心不在焉，休息时间扎堆聊天股市，更有甚者下午三点收市后才去拜访客户;而开心网更是24小时运转，不仅一些员工上班时间乐于“偷菜”，甚至直到凌晨也乐此不疲，然后第二天上班哈欠连天。

面对如此繁荣的股市，面对如此多彩的游戏，纵然打卡严格，纵然网管严厉，但员工能够炒股依旧，“开心”依旧，管理者徒唤奈何。很显然，随着电脑办公的普及，在新技术条件下，办公室管理的主动权天平，正在逐渐倒向被管理者一方。这显然不是一道禁令、个把屏蔽所能解决的。如果对这种现象真的听之任之，长此以往企业必将走向衰败。

2 危机的源头到底在哪呢?

面对出现的新问题，很多老板和管理者都在抱怨，抱怨员工敬业精神不够，公司制度不够严格，甚至抱怨游戏开发公司不管其他人的死活，但是，真的只是股市和游戏惹得祸吗?其实，不然!那么办公室危机的根源究竟是什么呢?

首先，从企业的角度看:

第一，企业对于员工过于冷漠，使得员工缺少归属感。企业上到制度，下到管理者绝大多数想到的就是如何让员工听话，看看规章制度就可以发现，出现最多的就是“禁止”和“处罚”的字眼，根本不会考虑到员工的利益，既然企业对员工这么“无情”，那么企业又怎能去责怪员工的“绝情”呢?

第二，企业激励有误区，薪酬体系不完善。要说激励制度不够，很多企业都会大喊冤枉，甚至能拿出厚厚的激励条款和制度。但是企业激励制度的合理性，不是用多少字的制度文本来衡量的。其实很多企业的激励措施都只停留在表面，并没有体现激励的本质。首先，将“激励”与“奖励”混为一谈。激励强调是如何影响员工未来的工作行为，而不是侧重于对过去成绩的奖赏。所以很多企业导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较，这也是很多企业“长不大”的根本原因。其次，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励方向。很多企业激励无效不是投入不够，而是没有明确的方向。奖金、提成只是对过去成绩的认可，而计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯。

第三，企业文化匮乏，缺少良好的组织氛围。企业文化是企业精神和价值观的浓缩，是企业的“灵魂”和精神财富，良好的企业文化对员工有很强的感染性，会影响员工的工作态度和工作效率。海尔的张瑞敏曾说过:“海尔17年只做了一件事就是创新。”而海尔正式将创新的企业文化坚持了20年才变成了今天的海尔。但是大多数的企业对于企业文化的理解仅仅停留在几句标语和口号上，试想一下一个没有“灵魂”的企业如何凝聚员工?如何长久?

其次，从管理者角度看:

有些管理者对员工的管理缺乏人性化，过于“野蛮”。知识型员工的特点就是有个性，有想法，他们对于工作的追求不光光是薪水，更重要的是职业的发展，而对于知识型员工如果管理仅仅停留在严格的制度和苛刻的惩罚上，是很难达到效果的。另外，部分管理者也不能“洁身自好”，对下要求员工努力工作，但是自己却在工作时间看报喝茶，这样做与员工的炒股，“偷菜”又有什么本质的分别吗?

最后，从员工的角度看:

首先我们不能排除也有一些员工自身的职业素养较差，缺少敬业精神。然而大多数员工工作绩效不佳并不是因为缺少职业素养，也不是自身工作能力不足，更多的原因是员工不知道该做什么，怎样做，如何做，为什么做，这四个不知道反映了员工对于工作目标的模糊和不准确，这其实是员工工作绩效不佳的根本原因。

3 面对危机，只能绝望吗?

前不久，广东省佛山市政府已经喊出了:“公务员上班不允许炒股和游戏”的口号。有的企业明令禁止不准上班时间炒股或关注股市行情，发现一次重罚，发现两次直接开除。但是是否单纯的“禁”就有效果呢?毕竟，我们在禁止的，是不准员工在股市“抢钱”!这种难免沦为“人民公敌”的封堵策略怎么可能立竿见影?那么是不是我们管理者只能对员工的行为感到绝望呢?

非也。

那么，管理者又该如何应对这场“办公室危机”呢?

第一，疏导多于禁止。管理者应该让员工清楚地认识到，自己不同的工作表现所获得的收益差，远远比“偷菜”卖得的游戏币实惠，比股市的可控性大的多的话，员工也许会重新考虑约束自己的行为。在利益诱惑面前，企业管理者通过相信和激发员工的自重感，远比一味的去监督和禁止某种行为更有效。

第二，对员工负责。管理者应该对员工的职业生涯有完善的设计，为其设计制定一个短期目标，并且帮助他们去实现每个目标，这样会产生很大的成就感。股市和游戏之所以会吸引人，一个重要原因就是它可以在第一时间给你鼓励，也可以在第一时间给你警告，是一个非常及时的反馈者。

第三，尊重员工，了解员工。员工是企业发展的基石，有句经典的电影台词:“21世纪什么最重要?人才!”因此管理者应当多与员工沟通，知道员工的困难在哪?需要什么?树立起在员工心目中的威信和形象，才能达到“一呼百应”的效果，这样的管理者再管理起来就不会有任何的困难。

第四，让员工知道企业也是他们的。员工在上班时间偷懒就是因为他们把自己只作为企业的一名“过客”，甚至是“看客”，企业发展的好坏与他们没有任何关系，这就说明员工的归属感较低。作为管理者应该将企业的发展和员工的利益结合起来，让企业成为员工的企业，而不是老板的企业，当员工把企业当成“家”的时候，他还会对“家”不负责任吗?

第五，进行职业化教育。管理者除了要重视对员工工作技能的培训外，更要注重对员工职业素养和职业化的教育。相比我国的企业，欧美企业的员工职业化程度更高，上班不会做私事，而下班后则是私人时间。这不仅需要职业化教育，更需要企业文化建设和职业习惯养成。

老员工怎么管理制度篇10

《销售与市场》：中国大大小小的企业可以说是多如繁星，可是做得很大很强的企业却屈指可数，有些行业上万家企业，却不如美国的一家企业，为什么他们难以发展壮大呢?

容：最大的原因就是组织建设没有做好。经营企业其实就是在经营一个组织，它是一群人为了共同的目标而集合在一起的团队，企业做大的过程其实就是组织壮大的过程，而管理团队是一项专业技能。

首先，这和中国目前的创业家背景有关。大部分创业者是做销售或技术出身的，并没有接受过专门的管理训练，都是凭经验，边摸索边前进，遇到问题再临时处理。这样形不成有效的管理模式，也就培养不出大量合格的管理干部，加上长期对组织建设重要性的忽视，导致企业没办法持续发展壮大。

其次，对人员管理的意识和方法严重滞后，还停留在大工业时代的简单粗暴、把人当做机器看待的阶段，对“80后、90后”、“民二代”、“独二代”等当然不再有效。最近发生的“富士康事件”，就集中反映了整个产业升级的压力下管理技术的薄，弱。

面对下一个30年，中国企业迫切需要提升组织管理能力。彼得・德鲁克曾经有过最著名的“终极提问”：人类20世纪取得空前成就，全赖于体力劳动者的生产率提高50倍；而在21世纪，则是要如何提高知识工作者的生产率。他本人却一直没有回答自己提出的这个难题!我们面临强大而迫切的产业升级的压力，如何最大限度发挥人的潜力、提高效率?这是摆在中国企业管理者面前必须马上解决的问题。组织管理能力是中国企业家必须补上的一课。

《销售与市场》：有些企业刚开始发展很迅速，可大都红不过三五年，为什么他们不能持久发展?

容：创业看机遇，发展靠系统。真正的原因是没有建立起组织成长系统。团队的发展、成长和新陈代谢才是企业持续发展的保障。一个企业不能只靠几个英雄，当创业团队出现动荡，或者能力跟不上发展，或者老化的时候，整个组织就会僵化衰退。

就拿“三国”来说，最先倒下的是刘备集团，他汇聚了那么多的人才，文有诸葛亮，武有五虎上将，为什么最先倒下?就是因为没有形成一个人才的持续培养系统，创业者很厉害。到第二代就断档了，　“蜀中无大将”。

许多优秀的组织能持续百年甚至千年，靠的就是一套组织建设系统。邓小平同志一复出就开始干部年轻化的工作并主动带头退休，这是一种远见和胸怀。可见，一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。

《销售与市场》：企业需要怎样做才能做好组织管理?

容：简单地说就是――优势团队复制。

企业的扩张与发展，归根到底是来自干团队中成功模式的不断复制。孙悟空大闹天宫后，与天兵天将在花果山开战，孙悟空当时刚刚创业，手下一帮员工都是新人，面对一个跨国500强的正规军，他怎么办?拔出毫毛变出一万个孙悟空的分身来战斗。

其实，每一个企业家面对残酷的市场竞争时，都恨不得能够变出一万个自己，然后分布在不同的市场、不同的部门里……那该多好呀!不复制出一个团队，老板会倍感孤独，就像一个救火队员，四处起火，到处扑火。所以，我一直主张管理干部不但要培养，还要批量培养干部，一是为了发展，二是万一个别人出问题，还有备选嘛。

《销售与市场》：团队真的可以复制吗?怎么复制?

容：当然可以了!在一个起步发展中的企业里，谁是最优秀的员工?当然是老板，所以老板都希望员工像自己。通过管理行为的标准化、模式化、流程化，做成管理模板就能复制，在营销当中这叫做“样板市场”。你要有样板市场才能复制做连锁经营，就像麦当劳一样，找最好的一个店做样板，其他的就照着复制。

管理也是一样的，做一个优秀的管理样板，你就可以成批地培养。例如部队，不管在哪个地方，哪个中队，他们的口令、动作、基本理念、组织结构、管理的基本原则都是统一的，这就是管理模式。每个组织都有自己的管理模式，所以只有标准化才能复制。

我有一门课程《优势团队复制》，就是把全球最先进的管理流程和模板教给大家，这样就能站在最高的起点上，用最好的系统来培养复制干部队伍。

《销售与市场》：可是，管理难就难在它管的是人心，而人是善变的，复杂的，怎样做才能激发员工动力?

容：人心齐，泰山移。团队的成功，不是依靠外部的力量，而是来自内部员工的共同努力。所以对一个管理者而言，必须要想尽一切办法去激发每个人的积极性，把每个人的潜能、积极性、优势特长发挥出来，我把这叫做激发“心”动力，这是一切管理的根本。

其实，真正有效的激励不是用金钱，用金钱激励那是贿赂员工，是不可能持久的。只会用惩罚是管理的无能，只会用金钱是管理的无奈，它都不是发自内心地去激发一个人，让员工对这个事业产生热爱，所以这种简单粗暴的管理方式是不可能培养出最有创造力和主动性的员工，他只是被迫地工作而已。今天，中国的企业家必须从根本上认识到员工的激励来自于内心，员工动力从心开始。

《销售与市场》：那您的这门课程和市面上的激励课程又有什么不同?

容：大家为什么会抱怨市面上的很多激励课程没有效果?

第一，有些激励课程是通过特定情景下的高强度刺激来达到的，效果是不可能持续的，当学员离开那种特殊的环境回到生活中，就会被打回原型。

第二，大部分激励课程谈激励都是简单的“胡萝卜+大棒”，只用重奖和重罚，当然不会真有效，“民不畏死奈何以死惧之”，他都不想干了你威胁要开除他有用吗?

第三，一些课程属于一些老师的个人经验性的传递，不具备太多的可复制性。

《销售与市场》：它的特点在哪里?

容：我们的课程是来自干全球范围内100万人次25年的持续研究成果。它超越了经验和感受的范围，是基于大量的数据和实验的验证才研发出来的，因此是非常科学而严谨的。很多学员上完课以后，再去看别人的管理行为，就会发现这些原理无处不在。

《销售与市场》：那怎样学习这个课程产生的效果会更好呢?

容：企业管理不是老板一个人的事情，而是一个团队的事情，所以学习的时候最好带上你的核心团队。如果只有领导个人学习，即使你学到很多，可到达团队时会造成很大的脱节。一根火柴是微弱的，但是一把火柴一起点燃就不同了。