员工激励制度十篇

员工激励制度篇1

【关键词】 现代企业；制度；激励机制；影响因素

激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。

在现代企业制度下，要发挥员工的工作积极性，就是要采取激励机制，使他们在为企业创造过程中实现自身价值，这样他们的积极性和创造性会得到更大的发挥和发扬。没有激励的作用，员工就会吃大锅饭混日子，没有工作动力更没有工作积极性和创造性，自身价值也不能很好地实现，因此激励机制的建立会为企业的发展强筋壮骨，使企业保持强劲的发展势头。

一、建立现代企业的激励方式

1、物质激励

在现代企业建设中，要激发员工的工作积极性，用物质奖励是最好的办法和刺激手段。用福利和奖金的形式奖励那些成绩卓越出类拔萃的员工。虽然在信息化发达的今天，人们生活方式方法发生很大的变化，买东西网购，信息交流用微信微博，似乎感觉传统的物质奖励已经过时，实际上用物质对员工进行奖励仍然是最恰当的手段和方式，比如对成绩出色的员工奖励给手机或笔记本电脑，使他们更好地用到工作上，或者用奖金的形式直接汇到他们的工资卡上，激发他们的创造性和积极性，让员工体会到工作的付出是有回报的，这样多劳多得的激励方式是提高员工积极性的最佳途径。

2、目标激励

水教授的《管理心理学》认为：“激励效果的大小，与激发的力量有密切的关系。激发力量=∑目标价值×期望概率。激发对象对目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，激发的力量也越大。”“目标价值表示这种需要对某个人来说有多大强度，或者说这一目标在他看来需要到什么程度。不同的目标，对不同的人有不同的价值。期望概率是指达到这一目标的可能性。目标价值再大，如果期望概率很小，使人感到无望，也不可能调动起人的积极性。”

3、尊重激励

尊重权是人生存的最基本权利，人没有高低贵贱之分，在现实社会中人人都是合法的中国公民，人人享有平等的生存权。在现代企业制度下，单位领导和员工只是工作任务工作岗位上有差别，只是分工不同而已，人人都有受尊重的权利，其人格尊严是受法律保护的。在企业生产中，不能因为某个员工的业务和技能差，就随便谩骂，随便处罚，要给他们学习锻炼的机会，尤其是刚毕业的年轻学生，他们的生活阅历和工作经历都不深，工作出错是难免的，企业领导要容纳他们，只要这个员工的职业道德没有问题，爱岗敬业，当他们出错或者工作方式不对时，领导要耐心指导帮助他们，教给他们正确的方式方法，这样员工的人格受到尊重，他们会感到企业就是第二个家庭，会发自内心地愿意将精力和智慧贡献给企业。作为领导，不能随便就说不想干就走人的话，更不能语言伤人，当他们犯了错给企业造成损失，要想办法通过巧妙的方式对话员工，只要不是故意地出错，领导应该包容他们，毕竟作为企业培养起来一个得力的员工是不容易的，是需要金钱、时间和精力的，要给员工一个知错能改的机会。

4、因岗定人

每个人的爱好，智慧以及工作能力都不尽相同，要发挥各自的优势，性格外向能说会道的可以安排他们做业务，性格内向仔细认真的可以安排他们做技术，这样人尽其才，资源能最大化的发挥和配置，人人都有成就感和幸福感，单位的正能量才能得到真正的发挥与辐射。

二、以人为本，实施富有人性化的激励机制

1、强调以人为本，重视企业内部沟通与协调工作

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性，创造性，积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

2、慎重奖励，针对不同的员工进行不同的激励

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的激励。比如说，有些员工偏好于工资，而有些员工偏好于休假。有针对性的激励容易使员工觉得自己享有地位和受到尊重。

3、坚持公平，确保激励机制收到实效

员工工作中难免将自己的报酬与其他人比较，如果员工感到不公平，会造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。

4、针对不同员工，设定目标奖励

目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高绩效。另外，对完成既定目标的员工进行奖励，以强化他们的进步行为。

三、建立多层次激励机制

在现代企业建设中，我们要因人设岗，因人奖励。首先，对于不同年龄段的员工采取不同的激励方式和机制。对于20世纪70年代的人，这代人现在是企业的领导者，相当一批至今仍是业务和技术骨干，公司主要培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。对于20世纪80年代90年代的员工，新一代人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，制定一些新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道，例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。

四、企业家的决策以及行为影响激励制度的建设

大家都知道，企业家的行为关系到企业的发展和成败，这是市场经济下的必然结果。第一，企业家要清正廉明，不能自己是领导就多拿，搞特殊。这样势必对员工产生影响，甚至会挫伤他们的工作积极性；第二，要做到公正公平，千万不能任人唯亲，平时要与员工多沟通多了解，对下属提出的合理意见要积极采纳，对他们的贡献和成绩要给予表扬和鼓励。在企业生产中要以人为本，为员工创造良好的环境，并以身示范，起到表率作用。企业家要赢得员工的尊敬，必须在工作作风，业务技能，管理制度，办事效率以及职业道德上起到领头作用，这样会团结大家的凝聚力。同时，在员工遇到困难时，企业家要与他们沟通交流，多了解他们的困难，对困难的职工要给予必要的物质帮助，使他们感到企业如家的温暖，从而更好地为单位贡献成绩。总之，以人为本会为企业的发展注入新的活力，也是企业持久发展的法宝。

【参考文献】

[1] 鲁直.人类工效学.1999.1.

员工激励制度篇2

关键词：企业竞争力 创新贡献度 激励机制

当前，世界经济增长乏力，中国经济发展趋缓，冶金行业更是遇到了前所未有的困难，市场需求不足，产能严重过剩，整个行业都陷入极度困难的局面，部分企业甚至处于生死存亡的边缘。企业竞争由产量效益型、质量效益型向创新效益型快速转变。因此提升企业创新力成为企业赢得竞争优势的根本出路。而作为企业发展建设主体的员工队伍的创新力，如何调动和激发，则是提高企业竞争力的最关键因素。笔者认为加强自主管理型员工队伍建设，构建系统的激发员工自主创新贡献度的激励机制成为企业的一项重要工作。

一、构建自主创新贡献度激励机制的现实意义

1.企业提高创新力的必备条件。众所周知，创新是知识经济时代的重要特征。在知识经济时代，社会财富主要不是依靠在原有水平上的重复劳动增加的，而是越来越多地依靠创造性劳动增加的。在产品严重过剩，只有微利的年代，消费者在产量、质量基本获得满足的基础上，必然会选择价格更低，性能更优越、知识含量更高、更新颖的新产品。这就迫使企业走创新驱动的发展道路。谁先创新，谁先得益，谁保守、墨守成规，谁缺乏创新力，谁就将在竞争中丧失优势，即便是名震国际的品牌，没有创新，同样会惨遭淘汰。如国际著名的柯达胶卷、科龙电器……都因没有创新而遭淘汰。企业发展依靠创新，创新需要依赖全体员工队伍。广大员工队伍的自主创新力则成为企业创新发展的基石，呈显著增长态势的新经济时代，对员工的激励日益被认为是保持各类组织竞争优势的秘诀之一。是企业生存发展的必然选择。

2.自主管理型员工队伍建设的必然需要。笔者对建设自主管理型员工队伍建设进行了思考和研究，认为企业要实现转型升级，可持续性发展，必须依靠提高附加值、提高竞争力、提高效率、提高企业盈利来实现，而实现这一目标则需要一支具有自主管理能力的员工团队。自主管理型员工基本特征，除了具有成就事业的愿望，有讲求道德、规范和自律的行为准则外，更鲜明的是有着奉行敬业、合作、改进创新的职业精神。只有自主管理型员工队伍才能适应日趋激烈的竞争和企业战略发展的需求，自主管理型的员工团队也更加需要建立共同的核心价值追求，需要企业在以法律法规、规章制度、道德标准规范下的自律的职业行为，需要有企业的认同度和归属感，有追求自主创新发展和革新要求的经营理念，以及追求创新、鼓励创新、激励创新和宽容创新的管理氛围。建设自主管理型员工队伍就必须建立与之相配套的自主创新贡献的激励机制。

3.充分调动和激发员工队伍积极性的必由之路。人是生产力的首要因素，企业依靠人管理，装备依赖人掌握，生产依仗人操作，企业生产、建设离不开员工队伍的整体素质，企业发展壮大更需要员工队伍的创新能力和智慧才干，构建一个能够满足员工自主创新、自发研究、自动关注的激励机制，是调动和凝聚员工积极性、主动性和创造性的有效方式，更是当前企业困难时期战胜挑战的必由之路。

二、目前员工自主创新贡献度激励机制的现状

1.缺乏充分调动员工自主创新贡献度激励机制文化氛围。美国心理学家Deci Edwardl和Ryan Richard M.等人曾在一种自我决定理论中提出，动机可分为内部动机、外部动机和无动机三个方面。而占主导性因素的内部动机是人类固有的一种追求新奇和挑战、发展和锻炼自身能力、勇于探索和学习的先天倾向，作为一种新的动机理论，自我决定理论强调人类行为的自我决定程度，认为社会环境可以通过支持自主、胜任、关系三种基本心理需要的满足来增强人类的内部动机、促进外部动机的内化、保障人类健康成长。从中可以看出社会环境的对人的自我决定、自发动机是具有十分重要的影响。而一个企业的文化氛围，企业内部对自主管理型员工队伍的建议，对员工自主创新贡献意识的培育、认可和调动同样也是有着十分重要的影响。但就目前大多数企业的情况来看，企业对员工自主创新贡献的重视还远没有达到员工的内在需求和追求标准，也没有形成正确的认识，公正的评价和公平的制度的一种鼓励员工自主创新，大力表彰奖励员工自主创新争做贡献的良好的积极向上的文化氛围。

2.缺乏以人为本的共同价值观。目前很多企业十分迫切地希望员工能有主人翁责任感，能在实际工作岗位上展现出主人翁的精神面貌，但从现实情况来看，员工对企业的忠诚度和责任感在下降，员工大打工思想日渐浓厚，做一天和尚，撞一天钟，干一天活，拿一天钱，没有与企业形成真正的利益共同体。加之企业进入困难时期，盈利水平下降，员工收入水平普遍下降，埋怨、牢骚多、消极情绪浓甚至出工不出力，工作效率低下。且多文化的用功趋势带来的流动性大，队伍造成不稳定。同时日趋激烈的竞争，使得员工思想心理压力过大，引发了许多员工的心理问题。加之许多企业没有真正将以人为本的理念落到实处，没有确定“员工与企业共同发展”的价值观，等等这些都与当代员工的实际需求相距甚远。当代员工知识丰富，思想活跃，见识宽阔，有着强烈的发展需求和远大的人生追求。只有企业把发展与员工的发展愿望统一起来，员工与企业关系平等，为员工提供施展才华的舞台，建立同心共进的核心价值观，员工的内在积极性才能得到充分激发。企业只有真正的关爱员工，员工才会视企业如家，激发出内在创新力。

3.缺乏充分调动员工自主创新潜能的有效方式。一是调动员工的责任主体部门认识偏差。当前，我国大多数企业将调动员工积极性，关心员工视为企业党委、工会等党群组织的工作，没有想方设法从根本上、制度上去化解员工的思想问题，更多的以企业利益为出发点，二是激励机制单一、缺乏纳入薪酬制度的系统设计，没有将员工本职与创新贡献做合理的区分，员工的自主创新贡献成果没有得到充分的体现，奖励也没有得到充分地落实。三是调动激励方式过于传统和保守。常常只有阶段性合理化建议奖，没有形成长效激励机制。

三、建立员工自主创新贡献度激励机制的途径

1.树立员工自主创新能力是企业核心竞争力的理念。员工自主创新贡献度激励机制，是指对员工自主进行并实施的创新成果建立一个规范、及时、量化可考的奖励制度。必须从思想、制度和措施文化上来全面进行建设。企业最宝贵的竞争优势在文化，在于企业文化的与时俱进，在于企业的学习创新能力。在企业困难时期企业最高管理层应着力打造以人为本同心共进的企业文化，用优秀的以人为本的企业文化引领企业群团振兴，赢得发展，一是构建“员工与企业共同发展的理念体系，倡导共享理念，营造企业、员工协作共进、共享成果的和谐氛围，二是加强文化制度建设。将企业的主要目标、工作措施、管理制度等各方面制度体系与文化建设有机结合，用文化制度来引领企业制度建设，用文化制度建设来支撑企业文化真正落地。三是加强管理团队企业文化建设意识。企业文化是一把手的文化，企业文化通过管理团队传递给基层员工，因此，我认为管理团队的”企业文化的意识建设也十分重要。要转变管理团队作风，要使管理团队能够真正的深入群众，与群众同甘共苦，共度难关；要管理团队能够增强服务意识，提高管理能力，工作质量和办事效率，与群众平等沟通，畅通交流，企业文化才能真正接地气，才能够团结凝聚员工队伍。企业只有将员工自主创新力提高到企业核心竞争力的高度，才能真正形成调动和发挥员工的自主创新能力的氛围和环境。

2.确立将自主创新贡献度的激励机制是薪酬体系的重要组成部分的认识。企业员工的薪酬构成往往是由职务薪、绩效薪和技能薪构成，是大多数员工，普遍接受和关心的收入来源。个人生活的主要物质基础。各企业目前开展的一些“合理化建议活动”、小改小革等创新性活动，大多由企业工会、工会组织进行评比、表彰和奖励。无论从活动力度和奖励幅度都离员工的心理需求有一定的距离，显得势单力薄，力度不够，员工关注度也不高。只有将员工各类自主创新活动奖励纳入员工薪酬体系，作为薪酬的一个重要组成部分，才会引起管理层和员工的重视。一方面可以引发员工的重视和关心，另一方面可以确实保证各类创新成果的价值实现，做到以劳取酬，激发员工的创新热情和创新积极性。对员工创新的拥有自主知识产权的技术、产品、品牌等各类成果都及时给予合理的激励。

3.建立完善的自主创新贡献激励平台。人是企业最宝贵的资源，现代产业工人已日趋成为知识型的产业大军，怎样培养员工的自主性？怎样才能做到自动自发？企业应该在日常工作和生活中养成主动关切和主动回报的习惯。企业要想方设法，从多方面构筑推动形成自主创新体系，构建员工创新创造的激励平台，从制度上予以保证。一是建立持续改进和成果共享平台，构建一套系统的“员工自主创新贡献度评价及奖励办法”，使员工创新活动贡献大小有据可依，有标准可循，具有规范化、量化、可操作化、兑现及时化。用制度和政策调动和保护员工的劳动创造热情和劳动付出。依靠广大员工在现场生产中不断解决各类技术难题，在新产品研发上攻坚克难。二是培育自主创新型员工队伍。将合理化建议与自主创新贡献活动结合起来，增强员工的自主创新意识，调动员工的自主创新能力。鼓励员工投入发明创造，加大奖励力度，形成一整套比较成熟的推进员工知识创新的管理制度，根据不同对象建立“劳模创新工作室”、“技师创新工作室”等群众性组织，年度开展“员工十大创新”成果和“十个工人发明家”评比等活动，同时，及时对员工自主创新活动进行宣传表彰，通过正面、积极的宣传，构建适合各类员工、各种对象创新发展的平台，从而培育出一支具有创新力的员工队伍。三是加大员工创新活动条件投入，建立一定的活动场地，不定期的组织职工自主创新活动实践，还需分类将技术、管理、文化、制度等创新体系建立健全，使员工有多种发挥聪明才智的舞台。

员工激励制度篇3

关键词：民营企业；股权激励；员工持股

国内外员工持股理论和实证研究表明，员工持股制度有助于提高员工的归属感、凝聚力和积极性，提升企业绩效，促进企业发展。为解决企业发展和员工激励等问题，我国不少民营企业都在尝试员工持股制度，其中反映出不少问题。本文从非上市民营企业ABC集团案例出发研究员工持股与长期激励的关系，将有助于开拓民营企业家的视野，案例中出现的问题及解决方案必将推动民营企业进入一个新的、更广阔的发展空间。

一、ABC集团的股权激励分析

（一）ABC集团概况及股权激励成因

ABC集团是一家大型民营集团企业，主营机械制造业，经过20多年的发展，拥有良好的国内、外市场营销网络、部级技术开发中心和特有的加工制造技术，已成为行业龙头企业。在发展过程中，参与国企改造进行低成本扩张和陆续形成多个大型生产基地不仅要求现有的生产基地正常生产保持快速增长，同时要输出大量的管理、技术人才。基于以上原因及管理、技术团队与创始人成果分享、风险共担的考虑，集团创始人团队决定实施股权改革。实施员工持股分两步进行。首先，对集团下属的采购、生产、销售公司实施员工持股；然后待条件成熟时，对集团公司实施员工持股（至今尚没实施）。

（二）公司“改制” 与员工认股方案的主要条款

ABC集团下属各公司“改制”实施员工持股自愿的原则，由各公司提出申请报集团董事会审批。自实行员工持股工作实施以来，基本上有赢利能力的公司均申请员工持股，保本或亏损的企业没有提出申请。

1.“改制”公司清产核资：申请员工持股并得到集团董事会批复的公司，在集团职能部门的指导下，采取历史成本计价原则，审计核定公司的净资产。

2.“改制”公司股本额设定：ABC集团公司考虑到员工出资的承受力有限，“改制”公司的股本金设计不高，一般为100～1000万元不等。每股面值1元，每人最低认购3000元。净资产超过设定股本部分作为ABC集团公司对申请“改制”公司的借款。

3.“改制”公司股权结构设定：员工持股公司股份结构设计如下，集团公司占总股本不低于55%，员工持股占总股本的最高限额为45%。员工股份原则委托3～5名员工代表持有。

4.公司“改制”员工认股方案设计：公司负责人一名，持股比例（占总股本，下同）8%～20%公司中层主管若干名，各持股1%～3%；公司技术骨干若干名，各持股1%；普通员工，每人持股在1%以下。

5.公司“改制”员工认股原则：公司负责人、中层主管、技术骨干必须认股，否则调离岗位；普通员工自愿认股。

6.公司“改制”员工出资规定：公司“改制”员工必须现金出资；公司负责人、中层主管、技术骨干认股出资确实有困难的，由“改制”公司申报经集团公司审批后，由集团公司提供贷款，最高限额是认股出资总额的50%；普通员工要求全额自行筹资。

7.红利分配规定：公司有盈利，可每年分配一次；按照公司审定当年净利润数25%现金分配，剩余利润留存公司用于公司发展。

（三）员工持股退出机制的主要条款

1.总原则：员工持股不允许退股，只有在持股员工离开ABC集团、“改制”公司的负责人和中层主管调离岗位时经审批后将股份转让；受让主体只能是公司的最大股东或者是公司的实际控制人。

2.“改制”公司负责人和中层主管调离岗位时，一般仅允许保留50%。

（四）股权激励实施后业绩的提升和暴露的问题

1.方案实施后企业呈现可喜变化，业绩持续提升

首先，集团下属各公司自我管理和自我发展的意识明显增强，在强化内部生产和质量管理的同时，主动寻项目、找资金、图发展；其次，骨干员工的离职率明显下降，特别是企业经营管理和技术人员；最后，员工更加关注企业的发展和未来长期利益。

推行员工持股后，企业的效益出现大幅度的提升，特别是集团内的优质企业，尽管市场的竞争与日俱增，价格每年下降10%左右，但是企业的销售收入和利润还是取得超常规的增长。率先实现股改的3家企业年度自股改年度至2008年利润复合增长率均超过20%。

2.后续暴露的问题

实施员工持股3年后，ABC集团内的可喜变化不再出现明显的两极分化。优质企业由于其高额的股本回报，激励着员工持续不断地努力和创新，企业的业绩再创新高，步入良性循环。然而，效益一般和亏损的企业，经过两三年的不懈努力后，受制于资金和创新能力的限制，业绩没有发生根本性的改变，员工更无法享受到高额的股本回报。因此，尽管集团内少数优质企业保持业绩持续增长，但整个集团出现了似乎更为严重的问题，具体归纳如下。

一是员工持股不全面，激励效果不均衡，体现在局部优质企业。条件不成熟的老企业和新投资创办的企业，由于市场、技术、人力资源等各种因素限制短期内不可能盈利，无法实施员工持股，其负责人的实际工资收入过低，而这些企业同时又是集团发展所必需的，多年来员工持股的推进反而挫伤他们的创业激情，离职率明显提高，更加剧经营困难。

二是员工的集团内部调动出现阻力，企业的经营班子调动难度加大。优质企业的经营班子每人持有本公司2～12%的股份，良好业绩累计的个人净资产巨大。调动他们如何处理其在原企业的股份成为一个难题；保留不动继续分享该企业收益，接任管理者的持股激励无法安排；如果转让由大股东受让，在新的岗位上无法进行有效激励，多次发生经营班子调动后在新岗位上待遇过低，转让剩余股份离开企业，给企业造成不利的影响。同样，优质企业员工的调出也面临困难。

三是股本设计无“预留股”， 新员工无法享受股权激励，缺乏长期激励效果。

四是缺乏传递激励效果的平台。员工所占的45%股份基本上由该公司的管理人员作为代表注册持有，集团内没有建立员工持股会进行管理，员工股份未全部参与企业经营决策。

五是改制企业股本设计普遍偏低。ABC集团推行员工持股，其主要目的是留住员工与企业共发展。为了让员工愿意投资并且投得起，股本设计普遍太低，设计股本低于股份化时资产清核后的净资产部分，作为向集团的借款。股本设计低，促使优质企业的股本回报率极高、效益欠佳的企业在市场中的竞争力不强，企业负责人经过多年努力后没有出现大的转机，加剧了不同企业经营班子的收入分配差距，影响集团全体员工的激励效果。股本设计过低，效益一般的企业，自有资金不足，没有财力进行较大规模的技改和投资，长期无法进入良性循环。

六是为集团发展及其融资留下“后遗症”。ABC集团在发展中需要大量的资金投入，必须考虑申请上市或引入投资者。由于集团内优质企业的45%股权出让给员工，而效益暂时不好的公司和新创办的公司的股份集团100%持有，整个集团合并利润不高，无法融入大额资金支持集团发展。

七是优质企业隐藏着相当的“股权危机”。ABC集团持续发展投资所需资金，除了银行融资，基本上是挪用集团内优质企业的资金，金额与集团所占的净资产相当。当优质企业中小股东利益受到侵害时，可能爆发大的危机，即中小股东要求大股东归还欠款，否则要求集团大股东以股份抵偿。

二、ABC集团员工持股制引发的思考与对策

（一）员工股权激励与持股主体

在生产工厂领域，核心产品的服务领域不同，必然影响各工厂的生产规模、产品毛利等，自然利润贡献也不同。同时，ABC集团在不同领域产品的竞争力，如研发和加工技术、品牌的影响力等存在一定的差别，也将影响工厂的利润。在以上差异的情况下，能否做到对各个企业进行有效的持股方案设计，以实现全集团各公司的有效激励？答案是肯定的――不现实。因此，ABC集团针对不同类型的子公司推行统一的股权激励模式存在弊端。

民营企业在导入先进管理方式时，受独特的内部文化、管理风格和专业人才的限制，没有深刻领会员工持股制度的内涵，决策程序简单，造成决策风险大。那么，对于集团化的民营企业如何设计员工持股主体呢？笔者认为，应以产业集团为主体实施员工持股，成立产业集团公司并控制产业内所有子公司，产业内符合条件的员工出资组建成立持股公司和集团总公司共同持股产业集团公司。

上述模式与案例中ABC集团持股方案相比可以有效解决如下问题。一是员工持股方案激励不全面、不彻底和激励局部的问题。以上模式使产业内员工在公平的基础上拥有人力资本股份，为各产业内的物质资本和人力资本有机结合及两种资本效益最大化创造了条件。二是有利于产业内员工的调动，而不需要调整员工股份或转让股份。三是有利于产业内所有企业的协同和资源共享。

（二）员工持股激励与股本规模设计

企业员工持股改制后的股本规模多大合适，是事关企业发展和员工激励首要考虑的问题，也是实现物质资本和人力资本的有机结合并达到两种资本利益共同最大化的关键环节。我们知道，集团内各企业目前的效益和未来发展趋势的差异是普遍存在的，然而案例中ABC集团下属各公司“改制”时，没有进行合理估值，由此形成了激励效果体现不均衡、融资后遗症、潜在股权危机等问题。因此，在股本设计时，需要考虑以下因素。

1.企业发展的需要

企业发展离不开资金的供给。不同行业在发展过程中的对资金的依赖程度不同，特别是资金密集型的产业，持续的融资能力是企业快速发展根本保障。持股股本设计时，应将对企业发展的影响应作为设计股本规模大小首要的考虑因素。

2.适宜的投资回报率

员工持股小组需对员工持股企业进行必要和严谨的分析和预测，这个工作十分重要且相当关键。股本规模的大小将直接影响着投资回报率，进而影响股权激励的实施效果。首先，要考虑目前社会的资金成本，如银行的存款利率、贷款利率。实证研究结果表明，员工持股当年的投资回报率设定在10%-20%合适；其次，考虑行业平均回报率，风险高的行业，投资回报率应高些，反之亦然；最后，考虑员工持股的流动性差，根据流动性偏好理论，员工期望的投资回报率会高于社会金融资产投资的平均回报率，案例集团优质企业投资回报率明显过高。

3.企业净资产的价值

企业原有净资产的价值也是股本设计应考虑的一个因素。对于企业净资产的价值，如果高于按投资回报率设定的股本，则考虑进行必要的资产剥离或对部分资产以先租赁后购置的方式处理。同时，员工持股采用存量改制的方式，也就是原有股东股份转让的方式技术处理；如果企业净资产价值低于按投资回报率设定的股本，员工持股采用溢价和增资扩股方式处理。

（三）员工持股比例与认购能力

1.员工持股比例

员工持股比例，事实上直接影响到企业发展、员工对企业关切度和积极性的有效发挥，对于员工持股合适的比例要结合员工认购能力、设计的认购人数、企业的资产规模和社会政策法规的完善情况综合考虑。就我国目前的经济发展水平看，人力资本股权收入达到整个收入的1/3左右是当前条件下较为合理的标准。案例中，ABC集团各公司员工持股比例为45%，结合国内外的实证研究和案例企业实施后的效果来看，显然过高。

2.员工认购能力

考虑到员工实际的购买力有限，企业在设计时可考虑让员工部分现金认购，部分贷款认购的方式操作。但员工现金认购比例至少占所认购股份的50%，并且绝对数在一定数额以上。否则，如果员工多以大股东借贷或直接分配的方式获得股份，实际出资额很少，则很难产生高度的关切，即使企业经营亏损，员工也不会有切肤之痛。员工贷款可以向企业申请，也可以直接向银行申请贷款企业提供担保。从案例集团向员工贷款的实际操作来看，可能员工直接向银行贷款、企业提供担保的方式更为适合。

（四）员工持股激励与员工股权结构

员工股权结构包括两层含义：一是在员工持股股份中经营管理者、技术人才、普通员工的持股比例；二是在员工持股股份中员工出资认购、期权和预留股的比例。

1.经营管理者、技术人员、普通员工的持股比例

在企业经营过程中，经理人员和科技人员对企业发展和创新的作用是决定性的，他们的能力是在以往的经营中磨练而成，他们信息处理、经营管理和创新解决经济不确定性的特殊能力，是经营者知识、能力的凝聚和结晶。经理人员与普通员工的区别在于经理人员拥有的人力资本是一种极为稀缺的资源，完全依附于个人，与经理人员不可分离。由此，如何在经理和员工间分配员工股份，具有现实意义。

员工的持股结构应根据人力资本理论，结合企业行业特性，在充分尽职调查的基础上设定。尽职调查时，特别是要考虑原始股东、企业经营管理层和技术人员对员工持股结构的认识和理解，当然企业经营管理层和技术人员实际能力的尽职调查也是推行员工持股和制定员工持股结构的重要前提。

案例中普通员工的持有股份占总股份近15%，持股人数少则50来人，多则达到200人。事实上，由于普通员工流动相对比较频繁，激励效果不佳，有必要进行调整或建立动态的股权激励机制。

2.员工出资认购、期权和预留股的比例

基于对员工长期激励动态角度的考虑，一个完善的员工持股激励方案还包括以下两个方面：一是后加入企业员工的股权激励问题；二是企业的发展需要员工未来持续不断的创新和努力，如何让员工持股制度具有长期激励效果的问题。许多成功实践认为，设计预留股可解决后续加入企业的员工持股激励问题；设计期权或对员工股份采取动态浮动的方式（根据后续的业绩和能力，定期浮动调整持股员工的股份）可以解决员工股权长期激励问题。

据国内外实践经验的总结，在员工持股总额中，可考虑将其中1/3作为预留股和期权，或考虑建立动态员工股份替代期权。预留股和期权操作的基本思路是：预留股和期权股由员工持股会或持股公司融资购买并管理，利用定期分红支付融资利息，待出售预留股或员工履行期权股时，收回资金。

（五）员工持股激励与员工股权管理

员工股权的管理主要涉及两个方面的内容：一是员工股采取什么样的组织结构来运作；二是员工股如何参与企业治理。

1.员工持股的组织形式

成立企业法人（持股企业）是比较合适的员工持股管理的组织形式。具体操作：根据员工持股方案的规定的可投资金额，投资组建持股企业，通过企业方式管理员工股份，持股企业除对特定公司投资外，不从事其他任何业务。持股企业设置股东大会、董事会、监事会，具有完善的公司治理结构和议事程序。

2.员工参与公司治理

根据西方学者的研究，企业实施员工持股制度如果没有员工参与公司治理，将很难发挥作用。员工参与管理，有助于消除员工与企业管理者信息不对称的状态，最终有利于企业的长期发展。当然，要想建立员工参与管理的长效机制，关键要建立并营造员工持股、员工参与的企业文化，特别是对于民营企业，通过员工持股、成立持股企业，建立了员工参与管理的平台和机制，但要发挥作用，需要全体员工为之努力。

三、结论

员工持股是构建和谐而富有活力的企业命运共同体的基础，是人力资本和物质资本所有者共同治理企业、共同分享企业成果的重要途径。大量实证都证明，员工持股制度是建立长期激励员工机制的良好平台，ABC集团实施员工持股制度前期呈现可喜的变化也充分说明了这一点。改制过程中出现问题在所难免，我们不能因噎废食，应该要总结经验，吸取教训，不断完善。

参考文献：

[1]李克穆.中国公司财务案例[M].北京：北京大学出版社，2006.

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[4]徐振斌.期权激励与公司长期绩效通论[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2003.

员工激励制度篇4

[关键词]自来水企业；员工薪酬；激励制度

[DOI]1013939/jcnkizgsc201707170

1 进行自来水企业员工薪酬激励制度改革的积极意义11 有助于企业激发员工工作积极性

企业员工薪酬激励制度对于企业发展来说，最重要的就是能够大大提高员工工作的积极性，在实际的工作中，我们有时候会发现这样的情况，一些明明工作能力、工作经验都更好更高的员工的工作效率和工作质量却没有一些工作能力相对较低的员工那么好。这就说明一个事实，对于员工来说，决定工作质量和工作效率的不仅仅是自身的专业知识能力，更重要的是面对工作的积极性。一个建立完善的员工薪酬激励制度能够有效地提高企业员工工作的积极性，对于员工工作绩效的考核激励也能够有效提高员工工作的认真态度。当员工认识到自己的努力工作能够换来回报之后，就能大大提高员工对于工作的热情，这是一个双赢的局面，一方面员工能够在这样的激励之中获得更好更多的物质或精神奖励；另一方面当员工的工作积极性、主动性和工作态度都有所提升时，也能够实现企业整体的更好的发展。

12 有助于企业更好地激发员工的潜力

员工薪酬激励制度对于企业发展来说第二个重要作用就是能够有效地激发员工的潜力，从而实现企业更好更合理地对人力资源进行配置工作。当企业内部形成一个完善的企业员工薪酬激励制度之后，就能够帮助企业建立起一个积极向上的企业文化氛围，所有员工能够在这样的环境中不断提升自己，不断激发潜力。根据国际研究，我们发现，在已经形成激励的环境中，人的潜能能够开发出4/5，而在企业员工薪酬激励制度建设不完善的环境中，人的潜力往往只能激发出1/5。因此，一个合理完善的薪酬企业员工薪酬激励制度对于企业的发展是意义重大的，企业员工在薪酬激励的推动下能够更加积极努力地提升自身的工作能力，更加积极地去迎接工作中的困难和挑战，最终帮助员工在这样的环境中突破自身原有的极限，在工作和实践中不断挖掘自身潜力。这对于企业发展是有着十分重大的意义的，企业的发展离不开一群优秀的员工，企业的核心竞争力在某种程度上也是企业所有员工所具备的竞争力。在员工薪酬激励制度的指导下，企业员工能够以一个更加积极向上的态度去提升自己，但员工发现自身工作能力的提高能够给自己带来一定立竿见影的好处时，员工就会开始不断提升自己。

2 我国自来水企业在建立员工薪酬激励制度中存在的问题21 薪酬激励标准不够明确

目前在我自来水企业员工薪酬激励制度中存在的首要问题就是薪酬激励标准的不明确。这主要体现在以下几方面，第一，员工薪酬增长的标准不够透明，没有一个明确的标准对员工进行完善的绩效考核。第二，员工奖金发放方面没有明确的评选制度，往往是依靠管理人员的主观经验与个人喜好进行判断，这就导致在自来水企业员工薪酬激励中存在不公平的现象，这会严重伤害员工的工作积极性和工作热情，导致企业的凝聚力下降，不利于企业长远发展。

22 薪酬激励缺乏市场化管理

目前，在我国自来水企业的员工薪酬管理工作中，非常普遍地存在着“一刀切”的现象，也就是说，在实际的员工薪酬发放中，依照的标准是员工所在岗位的级别，在同一岗位不同员工之间的薪酬水平都是一个水平线，没有按照员工实际的工作能力与工作表现进行薪酬发放。这一现象是我国自来水企业的员工薪酬管理工作中缺乏市场化管理的重要体现，没有根据员工实际的工作情况来进行的薪酬发放就很容易导致员工的工作积极性下降，从而不利于企业的健康持续发展。

23 缺少完善的员工绩效考核制度

员工绩效考核制度是企业中员工薪酬评级的重要标准，但是我国自来水企业目前在员工绩效考核方面还存在着较多问题。由于自来水企业属于国有企业这一特殊的企业类别，自来水企业员工的薪酬水平受企业经营效益影响相对较小，因此在实际情况中企业内部很难形成像民营企业中追求绩效的氛围，那么自然而然员工绩效考核制度也就没有什么实际性的意义。

3 解决上述问题的对策

31 要坚持公平公开的原则

企业员工薪酬激励制度是促进企业员工积极性的重要手段，因此在企业员工薪酬激励制度的建设中必须坚持公平公开的原则。在自来水企业中，对员工激励往往是以物质的形式发放，如果没有按照公平公开的原则进行工作，那么就很容易产生适得其反的效果，不但不能够提高员工的积极性，还很容易降低员工对企业的认同感。在我国的部分企业中，往往存在着对员工的绩效奖励不是以员工的工作结果为评选依据，而是以相关管理人员的主观喜好来进行选择。这样就会大大伤害受到不公平待遇员工的工作积极性和对企业的认同感，这样对企业的长远发展是非常不利的。因此，自来水企业在进行薪酬激励的过程中必须坚持公平公开的原则。这就要求相关管理人员首先认识到公平原则对于薪酬激励工作的重要性，在进行相关考核评测时坚持公平公开的工作原则，让每一位员工的付出都有意义。另外，自来水企业要建立健全的薪酬激励工作监督体系，将酬薪激励工作的全部内容都清楚地展示在所有员工面前，欢迎所有员工共同监督。一个公平的企业员工薪酬激励制度，才能更好地在企业中树立榜样，当员工的努力工作能够真正地被企业认同，得到薪酬激励时才能够实现员工的更好发展，实现企业凝聚力的提高。

32 建立完善的薪酬激励制度

激励理论是现代企业发展中运用十分广泛的一项理论，对于建立完善的自来水企业员工薪酬激励制度改革来说，激励理论的运用也十分重要。第一，自来水企业薪酬激励制度的建立要追求对员工物质激励与精神激励的有机结合。对于员工来说，物质方面的激励与精神方面的激励同样重要，物质方面的激励是对于员工生活方面的支持，能够帮助员工解决生活上的后顾之忧从而更好投入工作，精神方面的激励则是能够给员工提供更多的精神动力，帮助企业建立企业文化，提高企业的凝聚力。第二，提高员工薪酬组成的灵活性，提高员工薪酬中的激励部分，从而提高员工的工作积极性。

33 建立完善的员工绩效考核制度

首先，相关管理人员应该深刻认识到员工绩效考核工作对于自来水企业自身健康持续发展的重要意义，认识到员工绩效水平与企业健康发展的有机统一。其次，要建立一个健全的薪酬激励考核制度，对员工薪酬激励工作的开展来说，最重要的就是需要先建立对员工工作绩效的考核体系。当形成一个公开公平的考核体系时，就能够让每个员工都明白工作的奋斗目标。这就要求考核人员在工作要做到实事求是，坚持公平原则，做好与被考核员工的交流沟通工作。最后，要坚持个体差异原则，“一刀切”的情况是我国自来水企业在进行员工薪酬激励工作时常常出现的情况，员工与员工之间往往存在着较大的差异，不同工作岗位之间往往也有较大差异，因此在实际的薪酬激励工作中要根据实际情况来衡量情况，要有针对性地进行激励工作。

4 结 论

随着我国社会主义经济建设的不断发展，为了能够跟上时展的潮流，就需要我国自来水企业不断更新管理思想和管理方法。企业员工薪酬激励制度是企业人力资源管理工作中的重要内容，是促进我国自来水企业健康持续发展的重要因素，做好薪酬激励工作能够有效提高员工工作的积极性和主动性，帮助员工在工作中不断提高自身潜力，从而提高整个企业的凝聚力，促进企业健康发展。

参考文献：

员工激励制度篇5

[关键词]股权激励；非上市公司；法律制度完善

近年来，越来越多的企业开始重视员工股权激励的作用与价值，核心员工成为事业合伙人成为一种趋势。关于股权激励之概念，《上市公司股权激励管理办法》对其有明确定义，譹訛但对于非上市公司尚无法律规范性文件予以明确。因此，笔者将非上市公司员工股权激励的概念定义为：公司或原有股东为了奖励董事、监事、高管、技术人才或其他核心员工之历史贡献，或者鼓励他们未来持续为公司创造价值，将公司的部分股权或分红权益授予他们，从而让他们与公司及原有股东成为利益共同体的一种激励机制。所述非上市公司，是指没有公开发行股票且股票没有在证券交易所交易的公司，具体包括三种类型：在新三板挂牌的股份公司、非上市非新三板挂牌的股份公司（即没有上市也没有在新三板挂牌的股份公司）、有限公司。

一、非上市公司员工股权激励的现状与问题

（一）我国非上市公司实施股权激励的常见做法

对于上市公司的股权激励模式，根据《上市公司股权激励管理办法》规定，主要包括限制性股票、股票期权，以及其他合法方式（在实务中，股票增值权也是常用方式之一）。对于非上市公司，应如何实施股权激励暂时没有具体法律规定，但在实务中，各个非上市公司根据实际情况有不同的模式。例如，前海股权事务所及中力顾问对非上市公司股权激励分为以下几种模式：实股、期股、期权、在职分红、超额分红。华一同创投资股份有限公司董事长单海洋将股权激励方法分类为：现股激励、期权、账面价值增值权、虚拟股/在职分红、分红回偿、优先购买股份、赠与股份、技术入股、员工持股、虚拟股票、股票增值权、限制性股票/项目性分红、延期支付、业绩股票、管理层收购、期股共16种，其中延期支付、业绩股票2种仅适用于上市公司，其余14种与非上市公司有关。譺訛也有人将非上市公司股权激励模式区分为：身股、银股、期权三种。

（二）非上市公司股权激励实务中存在的法律问题

1.激励股权的来源

对于股份公司，激励股权的来源一般有如下途径：（1）回购。依据《公司法》第一百四十二条，公司可以收购本公司（不得超过已发行股份总额的百分之五）的股份用于奖励给本公司职工。（2）定向增发。对于发行新股，《公司法》一百三十三条至一百三十六条对股份公司做了规定。（3）股份转让。《公司法》第一百三十七条规定，股份有限公司之股东持有的股份可以依法转让。对于有限公司，激励股权的来源一般有如下途径：（1）定向增资。即面向被激励对象进行的增资扩股。（2）股权转让。《公司法》第七十一条规定，在经得其他股东过半数同意前提下，股东可以向股东以外的人转让股权。对于是否可以将“回购股权”作为有限公司激励股权来源的方式，目前没有法律明确规定，存在争议。第一种观点认为不可以。理由是：基于资本维持原则，有限公司不能随意回购公司股票，即使《公司法》第七十四条规定股东可因公司不分红等情形而要求公司回购股权，但不能类推或扩大地理解该例外规定。譻訛第二种观点认为可以。理由是：（1）公司不能回购股份在一般情形下确有必要，但若公司在不损害公众及第三者利益的情况下，基于经营需要或经济状况变化，回购股份应属合理。譼訛（2）司法实践中一些法院在审理涉及有限公司回购股权用于股权激励的案例时，对有限责任公司回购股权采取了肯定态度。

2.认购激励股权的出资

根据《公司法》第二十七条规定，常见的合法出资形式包括货币、可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产，不限于实物、知识产权、土地使用权等。对于人力资本能否作为出资，《公司法》没有规定，但《合伙企业法》规定合伙人可以用劳务出资，由此可见，对于人的智慧、技能、经验，我国法律尚未到“人力资本”高度，且“劳务”仅能成为合伙企业的资本，未能成为有限公司或股份公司的资本。但一些地方做了突破尝试，例如，温州市于2006年出台了《温州市人力资本出资登记暂行办法》，上海市浦东区于2005年出台了《浦东新区人力资本出资试行办法》。2014年3月1日修订的《公司法》是认缴制的开端，这为人力资本作为企业运营的资本并受到法律保护成为可能。在认缴制下，凡是人力、文化、社会资源的拥有者，均能以注册股东身份参与有限公司（此处不含股份公司，因为股份公司不能采用认缴制）的设立与经营。虽然其认缴的注册资本将来依然须以货币或财产来充实，但可先以认缴方式提前参与公司的设立与经营，通过自身努力为公司创造利润后将分红返投到公司，以此来逐步充实认缴的注册资本。如此一来，既盘活了人力资本，又解决了股东身份问题。

3.分红权激励的法律性质

在司法实践中，由于缺乏法律规范明确分红权激励的法律性质，各地法院对其裁判不一。例如，“某甲诉公司劳动合同纠纷案”中，对于某甲取得公司出具“公司业务合伙人股权凭证”但未办理股权工商注册登记的情形，在发生纠纷后，提起劳动仲裁，劳动仲裁委员会裁决不属于劳动报酬性质。某甲诉至法院后，一审法院维持了劳动仲裁委员会的裁决，但二审法院认为该“业务合伙人股权凭证”实为一种虚拟的股权激励，该股权激励赋予员工的分红权属于员工薪酬的组成部分，属于劳动争议范畴。“股权”是指股东用出资而取得的对价，依法定或公司章程规定的规则和程序，参与公司事务，并在公司中享受财产利益且可转让的民事权利。“劳动报酬”是指劳动者付出劳动后的应得货币回报，劳动报酬范围由基本工资和辅助工资两大部分组成。其中基本工资包括计时工资和计件工资；辅助工资是依国家政策规定支付给劳动者的基本工资之外的费用，包括奖金、津贴和补贴、加班、特殊情况下支付的费用等。基于以上对股权与劳动报酬的概念区分，笔者认为，要判断某种激励模式是属于股权性质，还是属于劳动报酬性质，应从以下几个角度考虑：第一，是否在工商部门办理注册。如果已经办理了工商注册，为股权性质。办理了工商注册登记，则具备了公示效果，即具有对抗善意第三人的法律效力；若无需出资但办理了工商登记的，视为原有股东将部分股权赠与给被激励对象。第二，如果没有办理工商注册，应区分被激励对象是否需出资，若需出资（含认缴或实缴），则应属于股权性质。“股权”是指以其出资财产的所有权为对价而享有的分配公司财产收益和参与公司事务的综合性民事权利。第三，如果没有办理工商注册又无需出资，则再区分是否享有决策权。若被激励对象仅有分红权，没有决策权，又无需出资，且不在工商注册，则视为获得的分红属于奖金性质，因此属于劳动报酬。虽然从实质公平角度看，激励合同约定将分红权授予被激励对象不以出资为对价，并不意味着被激励对象没有给付对价，因为公司愿意授予激励股权往往是看中了被激励对象可能为公司创造价值的智慧、技能、经验，但智慧、技能、经验作为人力资本尚未纳入《公司法》允许的出资类型，所以，从目前法律制度来看，此类分红权应视为劳动报酬为宜。

4.低价购股的税负问题

非上市公司的股权激励，由于缺乏法律规范，一般由公司与被激励对象自由约定。但为了体现激励效果，很多非上市公司在实施股权激励时，一般采用低价增资方式或由大股东低价转让股权的方式。对于低价购股产生的差价或股份差额应如何缴税，根据不同情况来分析。若采用原有股东转让的方式作为激励股权来源的，则存在重复征税问题。对于大股东而言，因低价转让股票需核定征收财产转让所得的个人所得税，对被激励员工而言，需缴纳工薪所得的个人所得税。譾訛若采用增资扩股方式作为激励股权的来源，则不存在重复征税问题，但应根据财政部、国家税务总局于2016年9月20日联合颁布的《关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》（财税[2016]101号）（以下简称《通知》）来区别股权激励计划是否符合规定条件。该《通知》区分两种情况适用不同的税务政策：一是对于符合该《通知》第一条第（二）款规定条件的股权激励计划，经申请备案后可以享受递延纳税政策。即被激励对象在取得股权激励时可暂不纳税，递延至转让该股权时纳税；股权转让时，按照股权转让收入减除股权取得成本以及合理税费后的差额，适用“财产转让所得”项目，按照20%的税率计算缴纳个人所得税。二是对于不符合该《通知》第一条第（二）款规定条件的股权激励计划，不可以享受递延纳税政策。应在获得股票（权）时，对实际出资额低于公平市场价格的差额，按照“工资、薪金所得”项目计算缴纳个人所得税。由此可见，对于符合递延纳税政策的股权激励计划，仅需一次缴税，即在转让股权时，以差额为应税所得额按照20%的税率缴税。但对于不符合递延纳税政策的股权激励计划，则需两次缴税，即在行权时以差额为应税所得额按照3%-45%的累进税率缴税，在转让时若转让价高于行权价的还需以差额为应税所得额按照20%的税率缴税。该《通知》的出台，对于非上市公司实施股权激励确实是个利好政策，但是该政策亦有待完善之处。一是其适用条件限制过高。例如，该《通知》第一条第（二）款中规定：享受递延纳税政策的非上市公司股权激励，其激励对象应为公司董事会或股东（大）会决定的技术骨干和高级管理人员。该规定将中层管理人员及其他优秀员工的股权激励排除在税收优惠政策之外，对于互联网、电商等行业而言则显得不公平，中层管人员以及其他优秀员工的人数多于高级管理人员，前者的总体贡献未必低于后者的总体贡献，若税收优惠政策仅适用于后者而排除前者，未免有失公平。二是没有确立员工持股时间越长税率越低的制度。企业实施员工股权激励的目的无非是留住人才持续创造价值，如果不确立员工持股时间越长税率越低的制度，则可能导致员工在公司上市后或约定任职年限到期后急于抛售股票降低获利的风险，从而导致企业实施股权激励的目的大打折扣。

二、我国非上市公司股权激励法律制度的完善建议

通过前述关于员工股权激励之来源、出资、分红权定性、税负等方面的法律分析，笔者建议我国相关法律制度从以下方面予以完善：

（一）明确规定有限责任公司可因股权激励之需要回购股权

有限公司向现有股东收购股权用于员工股权激励，股权总量与股本没有降低，仅仅是股东结构发生了变化，并没有破坏资本维持原则。因此，建议在《公司法》中明确规定有限公司可以因员工股权激励之目的而向现有股东收购股权。但可不必规定收购的股权必须在一定时间内转让给被激励对象，因为在期权激励模式下，被激励对象在几年内（一般3-5年不等）逐年行权，则意味着公司应根据股权激励计划方案及激励合同约定逐年将股权转让给被激励对象，因此，应尊重公司与被激励对象之间的约定，否则就失去股权激励的意义。

（二）建立人力资本作为非上市公司出资的法律制度

前述关于激励股权认购出资的法律分析当中，阐述了我国《公司法》目前没有允许人力资本作为公司的出资的规定，但认缴制实施后，实际上为以人力资本为价值基础的员工股权激励提供了变通路径。前述内容也说到，虽然认缴制让被激励对象在暂不出资情形下解决的股东身份问题，但公司愿意授予某员工激励股权的实质是看中了该员工的智慧、技术、经验等方面的人力资本价值，员工已经将其人力资本贡献给公司，以后还要在认缴期届满时补足认缴的出资，实际上是重复出资。因此，建议在《公司法》中增加规定允许被激励对象以人力资本作为认购非上市公司股权的出资。至于人力资本作为出资是否需由第三方估值问题，笔者认为无此必要，由各个股东共同确认价值即可。虽然《公司法》规定作为出资的非货币财产应当评估作价，对技术的估值方法或许可以解决，但智慧、经验是无法由第三方估值的，只能由各个股东共同确认其价值。一个公司的经营能力与偿债能力不在于其注册资本多寡，而在于其当下的资产状况或公司市值大小，或者在于公司控制人的个人品德与能力。既然认缴出资都可以设立公司，以人力资本出资并由股东们自行确认价值也应不成问题。但为了考虑市场主体之间交易的信任安全，在设立公司时，对以人力资本出资予以披露即可。由于员工股权激励需以被激励对象能否持续为公司创造价值为前提，若允许被激励对象以人力资本作为认购激励股权的出资，被激励对象日后违反约定提前离职的，其人力资本的价值如何体现呢？笔者认为有两个方法可解决。第一，该人力资本先当做实缴处理（类似期股模式，先授予股权，日后若不符合要求可收回股权），若日后被激励对象违反约定提前离职的，按期实际任职时间与应该任职时间的折比来计算其最终出资额，然后对于未满任职期间的相应股权比例予以收回。若公司以任职时间及绩效考核共同做为股权激励之行权条件的，还应对未达绩效要求的相应股权比例予以收回。收回方式可以是先转让给公司然后再由公司转让给新的激励对象，或转让给其他股东，或做减资处理。第二种，该人力资本先做认缴处理，待日后被激励对象逐年行权时，再对其行权后的股权份额当做实缴处理。若被激励对象中途离职的，其未行权的股权份额予以收回。收回方式同上。此处应注意的是，以人力资本出资应限于有限公司，不涉及上市的股份公司，也不涉及非上市的股份公司，因为股份公司不适用认缴制。若缺乏认缴制作为配套，以人力资本出资的做法在实操中是较难实现的。

（三）明确分红权激励为劳动报酬

前述关于激励模式的法律分析当中，阐述了各种激励模式，实股、期权激励模式应属于股权性质，在职分红、超额分红激励模式应属于劳动报酬性质，但由于法律对此没有明确，导致各地司法实践中裁判不一，因此建议最高人民法院以司法解释的形式明确规定不以出资为对价获得的分红权益为劳动报酬性质。

（四）建立根据持股时间区别征缴个人所得税的制度

员工激励制度篇6

当今企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。能否科学的对员工的潜力进行管理和开发，提升企业的竞争力，是关系到一个企业生存和发展的重要问题。面对着新时期企业之间的竞争形势，如何构建完善的激励制度，对员工的工作积极性和工作能力进行调动，是企业的管理者所应该重视的问题。

一、企业需要建立良好激励制度的原因

（一）激励能提高工作效率。良好的激励制度能够有效地挖掘企业员工的生产潜能，调动员工的积极性，使员工的创造性和主动性得以发挥，可以极大地提高企业整体的工作效率，对企业的生产和管理都有着重要的作用。

（二）激励有助于人力资源质量的提高。一般来说，企业对人力资源质量进行提高的途径主要是教育和培训，然而要保证企业教育和培训的成果，其关键就在于培训对象的积极性和钻研精神的提高，这就需要企业对激励方法进行巧妙的运用，以提高参与培训人员学习的积极性。

（三）可以弥补物质管理的不足。目前，我国企业在资金管理、物质资源管理和人力资源的管理等方面上有着严重的不足。企业通过良好的激励制度来调动员工的积极性，能够对物质和人力资源管理方面的不足加以弥补。在企业面临改革或者需要在建设中投入大量的资金时，巧妙地利用激励机制可以使企业的运行效果得到保证。

二、激励制度当前存在的问题

（一）激励形式偏重单一。人类第一需要是物质上的需要，物质上的需要是人们从事社会生产的基本动因，因此企业在激励中应该以物质激励作为主要模式，这也是当前我国企业欧彼岸采用的激励模式。然而在实践应用中，很多企业在采用物质激励的过程中花费较多，却没有达到预期的目标，员工的工作积极性依然没有得到有效的提升，反而造成了企业发展时机的贻误。这主要是企业管理层没有考虑到员工内心的需要，对物质激励的作用片面的夸大，在进行激励的时候不分形象、层次和时期来给予物质上的激励，造成激励效应的递减。

（二）缺乏考核制度依据。企业的激励制度作为一种机制，必须得到良好的执行，对于企业的员工来说激励制度应该是平等的，对员工的激励必须由制度来决定，按照程序进行奖惩。某些企业对于激励机制的管理制度不健全，没有标准的要求和考核方法，对于企业员工的业绩难以进行有效的考核。大多数企业的做法是把奖金当做“大锅饭”的存在，使员工觉得奖金是该得的一部分，干好干坏一样，员工对奖金不再敏感，起不到应有的激励效应，使得激励变得形式化。

（三）存在着许多的激励误区。在企业对激励机制的应用中还有着很多的误区，比如让没有管理能力的员工担任管理工作，使员工对工作不能对胜任；或者对员工采取了过多的处罚，使员工产生情绪上的抵触，不利于员工工作效率的提高。还有企业在制度上照搬股权激励等机制，没有认识到企业实际情况，反而对企业未来的生存发展造成了威胁。对于企业在管理中出现的这些激励误区，管理层和人力部门应该多加留意，及时进行修改和调整，否则很难使企业激励制度达到预期的效果，无法使员工的工作热情得到提高。

三、激励制度运用的探讨

（一）重视物质激励和精神激励两个方面。物质激励指的是通过物质刺激来鼓励企业员工的工作，其主要手段有奖金、福利、津贴等等。物质激励作为企业激励的主要方法，是我国企业使用较为普遍的激励方法。然而人不只有物质方面的需要，还有精神上的需要，单用物质激励的方法其作用必然有其局限性，因此企业在激励机制的应用中应该把物质与精神两个方面的激励手段综合运用，才能把员工的工作积极性真正调动起来。企业在物质与精神激励的结合运用方面，首先应该注重企业文化的创建，只有让企业的文化和员工的价值观融合在一起，才能使精神激励发挥其应有的效果，还应该注重激励的精确和公平性，制定和考核制度相结合的激励机制并且长期执行，最后应该根据企业的特点来进行激励机制的使用，如工作激励、参与激励、荣誉激励等方式。

（二）建立多渠道的激励机制。激励制度作为相对开放的系统，应该是随着时代形势和市场坏境的变化而不断改变的。其首先就表现在企业在不同的时期应该建立不同的激励制度。在新的时代，人员的自我意识和对物质的要求更加强烈，企业应该从当前形势出发，建立多渠道的有效激励方案，把激励的方法和激励目的融合起来，达到激励的手段和效果相符合。

（三）尊重员工的差异。激励制度的最终目的是对员工的工作积极性进行提高，影响员工工作积极性的因素有很多，比如工作性质、个人发展前景、领导的行为、人际关系、工作环境和报酬等，对于不同的员工其工作积极性的影响因素也是不同的，因此企业在进行激励时应该考虑和尊重员工之间的个体差异，采用不同的激励方法，这样才能使激励方法发挥最大的效益。

（四）管理层发挥模范作用。在企业激励制度的应用中，管理层对激励机制的成功与否有着重要的影响，企业的管理层应该发挥模范带头作用，严格按照激励制度来进行对员工的激励，并应该注重和员工之间的情感交流，让员工在工作之中满足心理上的需要的价值体现上的需要，在内心对管理者产生尊敬和认可。

企业应该对新时期的形势进行认真的分析，结合企业的实际和员工的求，来建立多渠道的激励机制。把物质激励和精神激励的手段有机地结合起来，建立起完善的、适合时展的激励制度。使企业能够在新时期激烈的市场竞争中生存下来，并保持稳定和可持续的发展。

参考文献：

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员工激励制度篇7

【关键词】激励制度 精神激励 差异化

人力资源作为一种战略性资源，是企业生存和发展最关键的因素之一。而激励问题是人力资源管理的重中之重。要促使企业科学地可持续发展，就要求我们合理的运用好激励政策来吸引和留住人才。

一、企业激励管理中存在的误区

虽然大部分企业都能认识到了企业激励管理的重要性，也确实制定和实施了相关的激励政策，但却收效甚微。经过对一部分企业的调查发现，主要存在对激励制度理解不当，对激励制度的实施对象认识不清和只要实施激励制度就能达到效果等认识误区。有的企业认为激励就是奖励。企业管理人员往往简单的把奖励当成激励，因为奖励只要是纯粹的做正面评价和奖赏即可，但是激励不仅包括奖励，还包括约束和惩罚，所以企业在制定激励制度时要奖惩并举，万不可重奖轻罚。还有的企业制定了“大一统”的制度，原则上适用于所有人。没有认真分析员工不同层次的需求，对需要物质激励和需要精神激励的员工给以相同的激励措施，效果却往往会适得其反，难以达到预期目的。有的企业认为激励制度一旦实施就能达到激励的效果，或者虽然制定了激励制度，但一直束之高阁，流于应付上级领导的检查。

二、企业激励管理的原则与改进方法

找出了企业激励管理的误区，就能对症下药寻找解决的方法。首要要坚持三个基本原则。

第一，物质激励与精神激励相结合原则。物质需要是人类生存的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。物质激励是激励的主要形式，也是目前企业普遍使用的一种激励方法。但在实践中，有时使用物质激励，耗费不少却收效甚微，究其原因就是人类不但有物质上的需求，更有精神方面的需要。因此仅用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能更好地调动企业员工的积极性。

第二，科学合理原则。每个企业只有制定科学有效的激励机制，才能实现激励的作用和目标。首先是要公平、公开、公正。在广泛征求企业员工意见的基础上，制定激励制度的细则，公布公开并严格执行。二要精细化管理，激励方法要有条理、便于操作，纳入绩效考核制度中，最好是与考核制度结合起来，激发员工的工作热情，并使之不断努力。三是要科学可行，必须在对行业和企业的情况做系统分析、广泛搜集信息的基础上，制定切实可行的激励制度，并根据企业发展情况的变化不断得改进和完善相应的政策。

第三，差异原则。激励的方法有很多，可以运用参与激励，可以采用培训激励，可以使用目标激励；也可以几种激励同时并举，综合运用、整体考量，充分激发员工的积极性和创造力。其次，充分考虑员工个体差异，实行差别激励。激励制度不仅要符合企业自身的发展规划，同时也一定要考虑企业员工的个体差异。例如，相对于男员工，女员工在报酬方面更为看重，而男员工更重视其职业的发展前途；20—30岁之间的员工工作很有活力，自主意识强，但“跳槽”现象较为严重，而3l-45岁之间的员工则容易安于现状，相对而言缺少工作热情；学历较高的员工一般更注重自我价值的实现，更看重精神方面的满足，而学历相对较低的员工则更注重基本需求的满足；管理人员和普通员工的需求也有不同，因此企业在制定和实施激励机制时一定要考虑到员工的个体差异，这样才能收获最大的激励效果。在三个原则的基础上我们总结出相应的方法。

激励日常化，特别关心员工的心理状态。很多发达国家，特别是那些实力雄厚的企业，往往通过各种优惠政策、福利待遇来吸引并留住优秀的人才。企业要深刻了解到激励制度的重要性，要学会在适当的时间、用正确的方法激励员工。当员工在工作中遇到困难或者心情低落的时候，企业管理人员就要鼓励员工树立正确的、积极的心态，将主要精力转移到工作上。如果员工在工作上遇到困难，那就不仅要激励员工保持积极的心态，也要激发员工学习的动力，在平时工作中对员工进行培训和适当的激励.这样既有利于员工能力的提高，也能推动企业的发展。

激励差别化，建立多层次激励制度。企业要针对员工的不同需要采用不同的激励措施。当一个员工的工资比较低时，管理者可以以物质激励的形式来激励其努力工作。但当员工的工资收入很高时，员工的需要往往就从物质需要转变成尊重和自我价值的实现的需要，此时单纯的物质奖励已不能再满足员工的需求了。也即企业要坚持物质激励与精神激励相结合，正激励与负激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。人都是希望被欣赏，希望自己的能力得到肯定，但是很多公司都轻表扬重批评，只有员工出错时才加以重视，这样的管理态度不利于企业的人力资源管理。企业应实行差别化管理，尽量把员工放在适合自己的位置上，使其能力得到最大的发展。员工的兴趣和工作内容吻合时，工作效率也就会相应的提高，并定期实行轮岗制度，既能使员工掌握更多的知识，也能增加新奇感，提高员工的工作热情。

建立科学公平的绩效考评机制和完善的管理体系。第一，企业要科学、合理的根据员工对企业的贡献度来确定员工的薪酬差别。合理有效的薪酬制度能激发员工的热情与主动性，提高做事效率，提高企业的效益。第二，企业要建立科学公平的绩效考评机制。科学公平的绩效考评是对员工的价值的肯定，是对员工实现奖惩的依据。企业应对员工符合组织目标的期望行为进行奖励，对员工违背组织目的的非期望行为进行批评和惩罚。第三，企业要定期改进绩效考评机制。要全面了解员工的需求和工作情况，不断的根据情况的改变来制定出相应的政策，建立一套行之有效寓动于静的管理体系，并严格按照管理制度执行。综合提高员工的个人绩效水平，激发员工的竞争意识，提高工作热情，把企业的目标当成自己的奋斗目标。

员工激励制度篇8

    论文摘要:人力资源管理,是保证企业快速发展的重要因素。随着我国社会经济的快速发展,行业内竞争的日渐激烈,加强企业内部人员管理工作,加强人力资源管理工作,保证企业员工的工作积极性和工作效率,是促进企业健康稳定发展的重要措施。本文就激励机制以及人力资源管理展开分析和论述,指出了激励机制对人力资源的重要性,并提出了合理的改善措施,希望对于企业发展起到一定的借鉴作用。

    人力资源管理,是现代企业发展的重要推动力,良好的人力资源工作,能够对企业员工的工作能力和工作态度进行系统性的分析和评估,做好积极的岗位调整和人员调动,是实现员工个人能力的的充分发挥,实现企业经济效益的有效增长。激励机制,是人力资源管理过程中必须要注意的问题,激励机制的合理应用,能够有效改善员工的工作积极性,是提高企业生命力的重要因素,因此,企业必须加强对激励机制的重视和应用,保证企业相关工作的顺利开展。

    一、激励机制在企业人力资源管理中的重要性分析

    激励机制,是企业为达到提高员工工作积极性所指定的相关管理制度,激励机制,是企业动力机制同制约机制相互作用下的矛盾体。激励,是本着以人为本的管理方向对员工的行为进行有效的刺激,以达到提高员工积极性的目的;机制,则是一种硬性的管理指标,对员工的相关行为进行规定和约束,保证员工的实际工作效果。激励机制,将两者进行结合,既要保证员工的正常工作,又必须在员工实际工作效果的基础,不断挖掘员工潜力,提升员工的工作效率,实现企业经济效益的持续增长。

    对于企业来说,员工管理是企业管理的主要内容,调整员工的工作态度,保证员工的工作积极性,是企业人力资源管理的重要工作,因此,加强激励机制的有效建立,将是人力资源管理中不可缺少的关键内容。随着我国社会经济的不断发展,企业间的竞争日渐激烈,提升员工工作效率和工作积极性,是提高企业市场竞争力的重要手段,目前,企业对人力资源管理工作的重视程度日渐加强,对激励机制的认识也不断深刻。加强对良好激励机制的应用,能够有效消除员工的不良工作情绪,解决员工生产力同员工所得的矛盾,激发员工的创新力和创造力,将员工个人目标同企业发展目标紧密结合,为企业创造更高价值。

    二、目前我国企业人力资源管理中激励问题分析

    (一)过度重视物质激励

    物质激励,对于企业员工来说具有非常积极的作用,对员工实施物质激励,使员工能够得到直接好处,从而促进员工工作积极性的提升。但是,就目前我国多数企业来说,过度重视物质激励,反而导致了激励效果的低下。首先,企业物质激励的尺度和标准没有制定完善,没有从员工的角度出发,使得过度的物质激励效果适得其反,大大影响到员工的工作效率;部分企业重视平均主义,对组织进行物质激励,分配的过于均衡,导致工作效率较高的员工反而失去工作积极性,使得物质激励投入越来越大,但效果则越来越不明显。

    (二)缺乏对员工的需求分析

    企业员工队伍的组成比较复杂,人员年龄、人际交往、个人发展方向以及期望薪酬都存在不同程度上的差异,因此,单一的激励机制并不符合现代企业发展要求,使得激励效果明显不足。企业在进行激励制度制定时,首先要深入剖析员工的组成和员工的心理,了解员工的需求。比如,年轻员工自主意识较强,渴望事业的发展,希望获得良好的发展平台;大龄员工事家庭稳定,渴望较高的收入,改善生活质量,重视福利待遇,因此,在进行激励制度制定时,必须要针对不同人群实行不同的激励,促进员工工作积极性的提升。

    (三)精神激励匮乏

    企业在重视物质激励的同时,也需要关注精神激励,两者的有效结合,将使得激励机制的效果更加明显。成就感对于员工来说同样渴望,部分员工在企业经营过程中,往往并不重视物质激励,更需要得到肯定和认可,以保证自信心的养成,如果企业缺乏精神激励,对于这类员工的发展是极为不利的。同时,企业往往重视眼前的激励,并不重视长远的激励,使得物质奖励过于频繁,使得员工出现麻木情绪,导致激励效果大打折扣。

    三、企业人力资源管理中激励的应用策略

    (一)加强分析,制定完善的激励制度

    首先,企业应该从实际出发,加强对企业员工的了解和分析,制定完善的激励制度,提高激励机制的实际效果。对于企业来说,企业员工存在一定的差异性,单一的激励制度并不能够满足所有员工的需求,因此,企业应该加强同员工间的交流和沟通,做以深入的调查和分析,以制定全面的激励制度。比如,对年轻员工来说,对工作条件和发展空间存在较高要求,企业应该加强对年轻人员相对应的奖励,激励员工的工作积极性,像是改善工作条件,进行岗位的提升和管理工作的赋予,使年轻员工得到有效刺激;对于年长的员工,应该着重进行物质激励,提高员工收入,使员工生活条件得到一定改善,提高员工工作积极性。

    (二)加强物质激励同精神激励的有效结合

    精神激励对于员工的成长和发展有是非常必要的,对于提升员工工作积极性也有着较大的作用,企业在重视物质激励的同时,也应该开展一定的精神激励工作。比如,对于工作效率较高,且对企业有着突出贡献的员工,应该予以奖金的发放,使员工获得一定的物质奖励,同时,企业也应该召开表彰大会,对员工的相关工作行为和工作态度进行充分的肯定,并做好相关的宣传工作,提高员工的个人形象,对于其他企业员工来说,也能够获得良好的榜样和模范,激励自己提高工作效率,促进自身的全面成长。

    四、总结

    企业人力资源管理是企业内部管理工作的重要组成部分,良好的人力资源管理,是企业稳定发展的重要保障,激励制度的有效制定和应用,能够提高员工的积极性,改善员工工作态度。因此,在企业运行过程中,必须要加强激励机制的引入,实现企业经济效益的不断提升。

    参考文献:

    [1]林梅玲.激励机制在企业人力资源管理中的运用[J].现代经济信息,2012;1

    梁开民.浅谈激励机制在企业管理中的运用[J].山东社会科学,2011;S2)

员工激励制度篇9

关键词：格力公司；激励制度；企业发展

一、激励制度的重要性

（一）激励制度概述及内涵

激励是一种把外部刺激变成被管理者的自觉行动并最大限度调动被管理者积极性的过程。激励制度是组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和。激励制度是内部激励制度和外部激励制度共同构成的。企业内部激励制度有物质激励和精神激励两个方面。

（二）激励制度对于企业发展的重要意义

IBM前任总裁沃森曾说过，“一个企业成败关键在于能否激发员工的力量和才智，企业的活力来源于企业的信念及其对员工的吸引力”。基于发展的视角分析企业的激励制度对企业来说是很有必要性的，一方面企业的发展离不开激励员工产生的效益，效益带来利益，促进企业发展另一方面，激励制度作为一种重要的调节人力资源的手段，对于提高员工的积极性、点燃员工的工作热情，增强企业凝聚力，提高企业绩效，提高人力管理质量起着非常重要的作用。

二、格力公司激励制度的现状及存在问题

（一）格力公司现行的激励制度

成立于1992年的格明电器有限公司，目前在职人员8010人。格力公司为创新人才管理理念，提升人才效益层次，建立了一套很好的激励制度。其对员工的激励方法主要包括薪酬福利激励、绩效考核激励和非薪酬激励三个大方面。

1.格力公司的薪酬福利激励制度

薪酬包括两个层面，一个是现金、物质的“薪”，另一个是精神层面的“酬”。格力公司现行的薪酬福利是直接薪酬和间接薪酬两部分组成的。直接薪酬即：基本工资+季度绩效工资+年度绩效工资+附加工资。间接薪酬包括国家法定的福利和企业自定的福利。

2.绩效考核激励现状

格力公司现行的员工绩效考核现行办法是通过对相关的结果指标和过程指标来进行，对公司所有部门及其下属员工的绩效考核按照季度和年度来进行，绩效考核成绩与季度/年度绩效工资直接挂钩，以员工的考核结果为基础发放相应的绩效工资。

3.非薪酬激励现状

非薪酬激励指的是精神激励，格力公司现行的精神激励办法主要包括员工的职务晋升以和员工个人荣誉的激励。格力公司年度“先进集体”，“先进个人”，“优秀经理”，“优秀员工”评选活动，以及奖励新进员工晋升职务。

（二）格力公司现有激励制度存在的问题

1.绩效考核缺乏科学性和合理性

格力不同部门的员工对现行的绩效考核激励制度存在较大的分歧，呈现完全两极化的反差。力公司绩效考核表中各项考核指标以及权重的设计比较落后，缺少科学性和合理性，无法对不同部门员工的不同工作绩效进行客观的、有针对性的评价主要有两方面的表现：

考核指标缺乏针对性、激励性。在考核过程中缺少有效的沟通。

三、格力公司改善员工激励制度采取的对策

（一）建立科学合理的绩效考核体系

建立一个科学合理的绩效考核体系，就是要做到公开透明、客观公正、科学便捷、及时反馈。对于如何做到这些，我认为有如下三点：第一，必须与具体的企业文化本身相互协调，就是格力结合企业自身背景与历史，制定适合企业发展的新的战略；第二，制定的考核指标明确客观并且操作性强。第三，完全公开的形式。如果采用这种方式，就会做到公平公正，对员工的激励更有作用。

（二）选择恰当的激励方式

1.物质激励和精神激励相结合

一般来说，对于知识型员工来说，应该偏向于精神激励。但是精神激励和物质激励是相辅相成的，只有结合起来，才能达到激励目的。格力可以根据自身情况设置一些符合实际的薪酬制度、奖金制度、福利制度等，最大程度达到激励的目的。对于物质激励方面需要注意：体系的设计中，兼顾公平和合理性以及薪酬设计应该具有竞争性。因为需求层次理论指出，员工在一个需求得到满足后，就会有更高的需求。格力还注意对员工的情感激励，让员工之间多些彼此沟通的机会，这样有利于企业发展。

2.制度激励和文化激励相结合

通过将企业文化融入到人力资源管理的每一个环节，使员工自觉地融入到企业中去，自推动企业不断发展实现企业目标贡献自己的力量。优秀的企业文化不仅可以降低管理成本，更能为企业带来丰厚的利润。具体做法如下： 与员工需求相一致的企业文化：相同的激励机制对不同的员工效果会不同。这就需要管理者建立企业文化时全面考虑并且进行详细的调查研究。照顾到每个阶层的员工的需求，才能构建与员工需求相一致的企业文化。

构建尊重员工的企业文化：针对员工的差异性，“求同存异”，即在照顾到每个员工的基础上，制定出相对的统一并且具有柔性的标准，例如根据调查对不同类型的员工制定符合其心理特点的柔性文化激励制度。这样做才能得到企业员工的认同和拥护，才能够促进员工为了与企业共同的目标而奋斗。

对员工激励的研究已经成为企业人力资源管理工作中的一项重要的手段合开发工具，本文以格力公司为例来说明大型企业在激励机制方面存在的问题，以及探讨如何调整对策，使其能够更大程度地吸引人才。在本文中，在对格力公司现状、发展历程进行了分析，在对该公司现行激励机制分析的基础上，发现格力公司激励机制存在诸如绩效考核缺乏科学性和合理性、晋升通道激励效果不足等。针对这些问题，本文提出一些改善健全的对策。激励制度的健全是以格力公司为代表的一系列企业迫切需要解决的问题，本文的深层意义在于这些企业能有收获。

员工激励制度篇10

关键词：钢铁企业；激励机制；策略

激励机制是人力资源管理中的重要内容，员工激励机制运用的好坏是决定企业成败的重要因素。当前经济全球化的背景下，钢铁企业除了面临集中度和专业化分工程度较低、产品附加值低等问题，激发员工的积极性，使其能够投入到企业的建设中去也是钢铁企业面临的重大问题。钢铁企业近年来人才流失较为严重，很大原因在于人力资源管理中的员工激励作用没有得到相应的发挥。

一、当前钢铁企业员工激励机制的现状

当前我国钢铁企业实施的员工激励机制方式是薪酬为主，一般员工以工资、奖金、津贴为主要激励方式；管理者与核心技术人员以长期奖励和销售提成等方式为主。钢铁企业的绩效考察则主要以指标考核为主，薪酬体现的是员工对公司所做的贡献大小。钢铁企业的员工激励机制方式比较滞后，还是局限在传统薪酬激励体制上。

整体上看，我国钢铁企业员工激励机制并不能充分调动员工的积极性，很多激励机制发挥的作用不大。钢铁企业迫切需要改进员工激励机制制度，目前某些企业管理者开始引进国外的员工激励机制制度，但运营过程中还存在着问题，需要不断摸索，以完善企业管理，调动员工的积极性。

二、钢铁企业员工激励机制存在的问题分析

（一）员工激励机制僵化，激励效果不显著

钢铁企业员工激励机制存在的普遍问题就是激励机制僵化，激励效果不显著。钢铁企业内部实施的激励措施局限在传统薪酬方式上，过于单一，缺乏必要的灵活性，也没有根据自身特色建立相应的激励措施。

除此之外，钢铁企业管理者往往简单的估计员工的需要，较少的进行科学的调查研究，制定的激励政策缺乏及时性、针对性。存在激励空挡和措施不当的错位现象，造成了人力物力资源的浪费。

（二）企业管理意识滞后，员工激励措施片面化

大多数钢铁企业存在着经营理念传统滞后、激励机制单一僵化的问题，员工缺乏足够的空间，人力资源管理方面依赖传统的人事管理制度，注重引进人才，忽视了人才开发。滞后的观念导致钢铁企业的员工不能发挥自己的能力，缺乏工作的积极性。

在员工激励措施上许多钢铁企业不能满足员工的实际需要，导致激励措施过于片面。一方面在激励的方式上对员工多采取物质激励，缺乏精神激励和深层激励；另一方面在激励方式上较为单一，不同的员工采用相同的激励方式必然导致效果出现偏差。

（三）忽视员工的反馈意见，绩效评估制度不完备

钢铁企业内部上下级往往缺乏必要的沟通，管理者缺乏与员工的沟通意识，重视下达命令，忽视了意见的反馈阶段，没有立足员工的真实需求，缺少调查和分析的主观判断必然导致挫伤员工工作的积极性。

钢铁企业的员工绩效评估理念长期得不到改变，缺乏明确导向，存在不少的问题，首先，对绩效评估失真。绩效评估并不能严格执行，缺乏监督力度。其次，评估结果不能及时反馈给员工，不能起到自我修正的作用，没有做到对问题进行深刻的思考。

三、钢铁企业员工激励机制的调整策略

（一）建立公平激励体制，综合运用激励方式

钢铁企业内部实施员工激励机制要遵守“公平”原则。首先要结合员工意见来制定激励机制，并与绩效考核有机结合，只有这样才能有效的激励员工参与竞争，充分发挥自身的潜力。另外要体现科学性和系统性，针对员工的实际需要和企业的文化背景做出相应的策略调整，以更好的发挥员工激励制度的优越性。

在激励方式上要综合采用多种激励方法，针对不同部门采取不同的激励方式，积极运用工作激励、参与激励和荣誉激励，并将物质激励和精神激励有机结合，只有这样，才能真正调动全体员工的积极性，从而取得良好的激励效果。

（二）制定合理公平的薪酬体制，体现企业文化特色

薪酬体制是钢铁企业内部建立合理的员工激励机制的基础，钢铁企业要建立一套现代薪酬体制，针对员工的能力、岗位、态度等诸多因素进行岗位评价和量化评估，公平合理的制定薪酬体制，促进生产工作的积极性。

另外，钢铁企业文化是钢铁企业激励机制中的一个重要组成部分。只有将企业文化融入到每一个员工的工作观中，员工才能真正立身企业，共同实现目标，为钢铁企业的发展提供动力。

（三）建立差异化激励体制，科学制定评估体系

差异化的激励体制即针对不同的员工及其岗位特点制定不同的激励方案，采用不同的激励策略。钢铁企业要建立差异化的激励体制，针对普通员工技术员工和管理人员都要有分层次的激励方案，尊重员工的思想，增加员工的工作信心，只有这样才能更好的实施员工激励机制。

另外还要建立科学的激励机制评估系统。细化激励机制中的每一环节，使员工在激励机制中找到奋斗的目标。同时，鼓励职工对评估标准提出意见，通过实践对员工激励机制进行改进。其次，要严格执行制度，树立员工信任度，充分发挥激励机制的作用，激发员工的自我努力工作的动力，变被动为主动。

经济体制市场化的背景下，我国钢铁企业面临着机遇与挑战，只有综合运用多种激励方式，改变传统的管理思想，真正站在员工和企业的角度，完善企业管理，建立现代员工激励机制，才能赢得市场，在竞争中处于不败之地。

参考文献：

[1]王雅菊. 企业员工激励机制现状与对策研究[J]. 北京：中国科技纵横，2011