精益生产方案策划报告范文

导语：如何才能写好一篇精益生产方案策划报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：异常；响应；系统构建；信息化

中图分类号：F414 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 18-0000-02

外部市场的变化对企业内部的管理提出了更高的要求，企业是一个由输入到输出的转换系统，企业管理的目的是使得人、机、料、法、环、信息等生产要素处于可控状态，能够按时、低成本、高效率地进行生产，而异常情况的发生会使得有序生产发生紊乱，因此，对异常进行及时响应和规范化管理是每个企业关注的焦点。

一、相关理论

丰田生产方式，又称为精益生产（Lean Production），是利用杜绝浪费和无间断的作业流程─而非分批和排队等候─的一种生产方式。是以准时化（Just In Time，JIT）和自化（JIDOKA）为两大支柱，其核心理念是识别并消除生产过程中的一切浪费。

中国北车股份公司（北车集团）结合铁路装备制造业的特点，在对下属公司生产现状充分调研的基础上，制定了北车股份公司精益生产“三步走”的战略方针：精益生产、精益管理和精益企业。基于精益生产的理念和技术体系，综合考虑持续改善、精益现场、业务流程优化、精益人才培养、精益文化建设、企业经营绩效QCD等要素之间的逻辑关系，构建了更符合中国制造业实情的精益企业模型，见图1。该模型的两大支柱是精益管理和精益人才的育成，突出了企业管理精益化和精益人才的重要性。同时体现了精益企业的实现是一个自下而上的过程，同时也是一个以现场问题拉动流程优化、以流程优化拉动整个运营系统提升的“拉动式”过程。因此，精益生产的成功实施是企业运营绩效得以改善的根基。

图1 精益企业模型

异常响应就是当影响连续生产的异常情况发生时，企业能够及时的给出响应的办法和措施，以最快的速度恢复正常、连续生产，异常响应是实现连续生产（精益核心所在）的重要因素。异常响应的管理水平在一定程度上也体现了一个企业的精益化水平。因此，精益之路，异常响应事在必行。

二、大连所实施异常管理的战略目标

（一）更好地满足客户需求，提升公司经营绩效

激烈的市场竞争对企业提出了更高的要求，产品质量、价格、交货期等成为了企业满足客户需求的必要因素，同时，产品成本、质量水平、库存周转率等也成为了衡量企业经营绩效的重要指标。而异常管理的实施和完善在很大程度上保证了企业更好地满足客户，提升公司经营绩效，最大限度底降低了异常给企业带来的损失。

（二）提升企业异常管理水平

大连所公司实施异常响应的另一战略目标是提升公司对异常的管理水平，通过异常的标准化管理体系的构建，以及异常问题的统计、分析及反馈，从而优化企业的日常管理体系，即通过企业异常问题的有效管控来提升企业的整体管理水平。

三、异常响应管理框架的构建

在企业日常运营管理中，异常情况随处可见、也会随时发生，影响企业正常的生产经营活动，为了减轻异常情况给企业带来的负面影响，大连所公司构建了异常响应的管理框架，见图2。

图2 异常响应管理框架

（一）异常响应管理目标

企业任何一项管理活动都是围绕某个或某些目标开展的，异常响应也不例外。大连所公司异常响应的管理目标包括：（1）停线时间，即由于设备故障、人员缺勤、物料短缺、质量问题等造成的产品生产线停止生产的时间；（2）及时响应率，即当某类别的异常发生后，各职能部门异常解决人在规定的时间内及时到达现场解决异常的次数占该异常总次数的比例；（3）异常造成的成本损失的降低，即由于异常给企业带来的经济损失，如质量异常造成的返工、返修、报废等质量成本，以及设备故障之后的维修费用等。（4）问题的复发率，即同样的异常问题解决之后，（5）现场在制品降低等，设备故障、物料短缺、质量问题等都会造成部分工序暂停或生产计划变更，这样就会造成现场在制品增多，造成在制库存积压。

（二）异常响应总则及职责分工

企业管理部作为大连所公司管理制度、管理体系的总负责部门，同时也是精益生产工作的总策划部门，因此，企业管理部统一制定全公司的异常响应总则，并根据异常的类别，如技术问题异常、设备异常、工装异常、质量异常、物料短缺等，把不同类别的异常响应职责划分到不同的职能部门中，纳入职能部门的管理范畴。

（三）异常响应管理办法框架

在IRIS（国际铁路行业标准）标准体系的框架下，各职能部门对本部门所负责的异常响应内容制定异常响应管理办法。大连所公司质量部制定了《质量异常响应管理办法》、制造工程部制定了《设备异常响应管理办法》和《工装异常响应管理办法》、采购部制定了《物料短缺异常响应管理办法》等。

（四）异常响应流程

各部门制定的《xx异常响应管理办法》中，已经包含了不同类型异常问题的处理流程，企业管理部统筹各个分流程，采用5W2H的方法制定了全公司的异常响应处理流程，并揭示在所有的车间现场，为了及时把异常问题传达给响应人员，在车间现场还揭示了异常处理联络单，包括部门、姓名、联系方式等。

（五）异常响应看板

在车间设立统一的异常响应看板，看板横向是工序、纵向是异常类别，正常时用绿色表示，异常时用红色表示，车间现场人员发现了异常后，要及时把异常情况揭示在车间统一的异常响应看板上，便于各级管理人员对车间现存的异常情况有一个整体的了解和把握，便于采取响应措施、统筹协调资料，加速异常的处理。

（六）异常响应统计分析

数据的准确统计和有效分析，是提升异常响应管理水平的基础。大连所公司关于异常响应的数据统计和分析工作内容如下：

1.异常数据的统计。当异常发生时，按照异常类别及时记录异常发生的位置、停线的时间、响应时间、异常问题解决时间、工序在制品数量、异常流程执行跟踪状态等数据，实时反映由异常带来的损失数据。并把记录的数据揭示在车间现场，提高全员的异常管理意识。

2.及时响应率。及时响应率是衡量能否在流程规定的时间内到达现场解决问题的指标。根据现场异常响应跟踪记录表，统计各部门月度异常响应及时率。

3.问题的描述及根因分析。每种异常问题，都有规范的异常处理报告单，如《设备故障处理报告单》，当异常发生后，不是仅仅采取措施使异常恢复到正常状态，而是要采用5WHY法逐层对导致异常情况发生的根本原因进行分析，从根本上减少或杜绝同样问题的再次发生。

4.异常造成的经济损失。每月统计由于异常问题带来的损失，包括设备故障维修费、质量不良费等直接成本损失，以及在制品库存、停线时间、物料短缺造成的加班费、客户索赔等。

5.异常分析。根据异常统计的数据，分析挖掘企业日常管理中存在的漏洞、瓶颈问题，然后进行管理制度、管理流程、管理职责等的优化和改善，从根源上减少异常问题的再发生。

四、异常相应与信息化结合的方案设计

异常响应与企业设计、生产、采购、营销等业务流程不同，因此，企业在尝试运用ERP/SAP的过程中，一般没有成熟的异常响应流程模块，需要企业结合实际情况进行二次开发。大连所公司结合异常响应管理现状，充分考虑全员监督、领导关注、异常升级、及时反馈等因素，异常响应与信息化结合的方案设计如下：

（一）方案设计思路

按照异常类别，将大连所公司不同类别的异常响应的流程节点、流程响应时间要求、责任部门及责任人、相关记录数据、异常升级规定、异常反馈流程、异常分析通报及考核等一系列管理固化到企业信息化系统中，即实现信息化系统对企业异常响应管理的二次开发。

（二）方案架构设计

图3 异常响应信息化方案架构

1.状态的实时公布。按照不同的异常类别处理流程的节点，按照一个节点一个状态灯，当某种异常发生后，流程的第一个节点灯变为亮起，变为绿色，且等待响应的第二个节点灯的颜色变为黄色，表示等待响应，其他没有执行到的节点，状态灯为灰色，如果超过了规定的响应时间，则等的颜色就会变成浅红色，随着异常响应时间的延迟，异常会升级，状态灯也会依次变成红色，深红色。公司全员只要一看状态灯颜色，就是该状态当前的处理状态。

2.异常升级及反馈。随着异常响应时间的延迟，不仅状态灯会变色，而且在状态灯变色的同时，系统会将该异常延迟处理信息通过短信形式通知给该异常对应的职能部门的部长，若再升级，会依次通知给副总经理，总经理。起到系统自动的逐层汇报、反馈和监督的作用。并且定期对异常响应的执行结果进行职能部门考核，加强企业对异常的关注程度。

3.及时统计。随着异常信息的及时录入，系统会自动计算异常响应及时率、停线时间、成本损失等基础数据。并会根据数据统计的频度自动出响应报告，如月度异常发生次数、及时解决次数等信息。

4.分析并反馈。定期对异常情况进行根因分析，挖掘日常管理中存在的漏洞和瓶颈之处，然后制定提升或完善日常管理的措施和方案，并反馈至响应的职能部门，实现管理水平的循环上升。

五、结语

异常响应的规范化管理体制、明确的响应流程和职责分工、以及异常情况的统计分析及反馈，对于企业减少异常情况带来的损失和完善企业日常管理的不足是不可或缺的。企业异常响应需要全员参与，最终目的是消除异常的发生，通过日常管理的完善，防患于未然，使企业更多的运营要素处于可控的情况下。提升企业内部管理水平、增强企业市场竞争力。

参考文献：

[1]齐二石.现代工业工程与管理[M].天津：天津大学出版社，2007，5，1.

[2]（日）门田安弘，著.王瑞珠，译.新丰田生产方式[M].保定：河北大学出版社，2012，3，1.

篇2

4月15～17日，由中国纱线网主办，金轮针布（江苏）有限公司协办的第三届“金轮杯”全国梳理技术高峰论坛暨《梳理技术》编委会第十七次会议在杭州召开。来自全国棉纺企业、纺机企业、纺织高校等100多位业界纺织专家参加了此次会议，共同为纺织梳理最前沿的技术进步进行探讨和研究。

金轮针布（江苏）有限公司董事长黄春辉在会上致辞，他表示，在过去一年里，金轮针布抓住了新疆纺织大发展的机会和纺织行业转型升级的机会，企业稳步发展，销售收入实现了历史最好水平，其中高端产品增长14%，特别是蓝钻品牌产品销售近千万。同时，金轮针布成功地推出了“全球首款高速高产的专用针布”――双齿针布。并且成功完成了对中瑞聚氨酯的鹇酝蹲省

在金轮战略选择方面黄春辉表示，深化推行卓越绩效模式，“四轮”驱动，做精做强梳理器材，推动金轮针布向纺织器材领域延伸，实现全球化经营，是金轮针布十三五期间的总体发展战略。黄春辉表示，为弘扬工匠精神，提升质量管理能力和水平，打造全球领先的精品针布，在未来三年战略中，金轮将“重品质、求精益”定位为生产战略也是质量战略。此外，为了加强技术创新，构建核心技术资源，2017年金轮确定了全新的“创成果和超标杆”的研发战略，确立了每年都要有技术创新和突破、每年要有新产品推出的目标。黄春辉说，为加强品牌建设，提升品牌影响力。2017年金轮将进一步系统策划和推进品牌建设，强化金轮品牌的核心价值塑造和传播。为提升技术服务能力和水平，金轮将通过为客户量身定制各种全套的梳理解决方案，为用户纺出差别化纱线和高品质纱线提供保障。

在高峰论坛上，特吕茨勒纺织机械（上海）有限公司经理刘古立、金轮针布（江苏）有限公司技术总监肖光伟、行业资深专家孔宪生、德州恒丰集团技术中心总经理、总工程师刘玉庆、卓郎（常州）纺织机械有限公司总经理助理杨巧云、荆州市神舟纺织有限公司副总经理兼总工程师欧怀林、行业资深专家陆惠文等七位行业专家在现场进行了专题报告和论文分享。下午，与会代表就上午专家报告的观点分为棉纺梳理工艺管理小组、棉纺梳理设备器材小组进行了分组讨论，专家们各抒己见，共同探讨梳理之道。

另外，4月15日，《梳理技术》编委会第十七次会议在高峰论坛前夕召开。黄春辉表示，随着金轮从单一的针布领域向纺织器材其他领域拓展，以及纺织行业对上下技术整合需求的日益加强，为了充分发挥杂志的平台作用，整合业内顶级的技术资源，为行业的技术发展提供更多的交流空间，《梳理技术》正式升级为《纺织技术》。黄春辉谈到，杂志的升级改名不仅仅是一种形式，更是一种责任，它将延续《梳理技术》的优秀风格，专注行业发展，继续以生产一线技术人员为主要阅读群体，涵盖纺织行业全部的技术。此外，非织造技术编委、起毛技术编委会还召开了首次会议，讨论编委工作今后的开展方向。

篇3

中国的药企数量目前为止却还有4000多家，其中90%以上为中小企业……

可想而知，任何一家药企要在中国生存、发展壮大，会面临怎样激烈的同质竞争！

今辰（上海海虹实业集团巢湖今辰药业有限公司），作为中国几千家中型制药企业中的一员，一家随着中国改革开放以及中国医疗体制改革的演进起起伏伏、历经风雨近40载的药企，他也怀抱着在市场浪潮中不断壮大的梦想。

然而，现实又似乎总是困境重重：企业规模常常与利润不协调，发展瓶颈日益凸显，产品线如何梳理规划；没有大量资金运作广告，产品品质很好却始终做不大市场；核心产品的品牌知名度不高，市场规模有限；每年都花人力财力巩固工商关系却效果不突出……

问题到底何在？想要大展宏图，却无法施展开手脚。在竞争趋于白热化的市场上，稍有停滞就很可能失去一次良机！

为企业寻求第二次品牌腾飞的今辰药业领导层，将目光锁定住上海桑迪营销咨询机构（下称“桑迪”），经过两个星期的深度沟通，2008年10月，双方愉快携手，通力合作，开始了“借力文化营销，打造强势品牌”的今辰药业品牌建设之旅！

今辰更名有理：名不正，则言不顺

经过对今辰高层的深入访谈，桑迪发现：2009年春季之前，今辰药业在近40年的发展过程中曾几易其名，“中辰”是使用了6年的企业名，旗下多个系列产品名称更是五花八门：今利辰、今辰清、今辰等等——企业名与商标名严重不统一，给品牌传播带来了较大的难度，企业的整体形象和品牌知名度也因此受到影响。

桑迪认为，要想再一次腾飞，必须对这一混乱局面进行整合。而更名是必经之道。

而这个时候，成立于1970年的今辰已经走过了近40个年头。对这个出身军工名门、已经在市场上闯出一番天地的老牌药企而言，再次更名，很可能意味着高风险，改不好，可能将已有的品牌积淀都失去。

考虑到这一点，桑迪提出：企业要更名，更要巧妙嫁接，才能化风险为机遇。

如何有效嫁接呢？

经过对今辰内部的多次深入访谈，深思熟虑并同今辰高层多次沟通之后，桑迪将目光锁定了“今辰”。

在普通话发音中，“中辰”与“忠诚”谐音；“今辰”与“精诚”谐音，寓意“精益求精做好药，诚心诚意为人民”，相比“中辰”更能体现企业的发展目标、发展战略和文化精髓。传承了中华传统医学中“大医精诚”思想，更体现出今辰“良药报天下，今辰为人民”的执着与决心。再有，“今辰”中的“今”为“今朝”、“现代”之意；在中国传统文化中，“辰”即为“龙”。“今辰”合用，意为现代中国龙。更名“今辰”，这充分表达了企业今朝腾飞的志向与魄力。

一个没有个性的品牌，必将没落；而一个没有文化底蕴的品牌，必不会长久。“今辰”二字不仅颇具特色，而且内涵丰富。由此延展开的“生有尽，业无穷，诚无价，良药报天下”的企业理念也与今辰一直以来的企业品格一脉相承。

“中辰”更名为“今辰”，结束了今辰药业近40年的企业名与商标名不统一的混乱局面，真正走上了品牌战略之路。

文化营销：创新商业活动另类模式

企业更名，绝对不是换一个名字那么简单，也不是改一改就完事大吉了。企业更名，这本身就是一次难得的营销机遇。盯住节点做营销，力促企业品牌更上新台阶，对此，桑迪早有打算。但是，营销怎么做才更有效？这是摆在更名之后的首要问题。

其实，在医药行业，营销活动向来不逊于其他任何行业。从生产厂家到流通领域，再到各销售终端，每家企业都知道营销，也都在搞营销，但是，浑身解数使尽，企业花了不少的钱，心思也用了不少，得到的效果却越来越不能让人满意。

营销真是越来越难做！不少企业都发出这样的感慨。

已经在医药策划领域打拼了多年的桑迪对此深有感触。因此，要策划，就要策划一场内涵丰富、吸引人眼球、契合企业特色又有利于实现品牌对接、提升客户认同的营销方案。如何策划？桑迪讨论过多套方案，但是，最终锁定的是文化营销。

文化营销是指企业在产品的营销过程中，给企业或产品注入一定的文化元素，把企业的文化理念传播给渠道和消费者，并树立良好而恰当的关联，使得消费者在消费产品和选择品牌的时候可以获得心灵上的共鸣和价值上的认同。它有别于产品营销，还不仅仅是品牌营销，可以称为营销的更高级阶段。

2009年初，桑迪分别对今辰药业各级领导及员工进行了多次深访，了解今辰悠久而独特的“诚”文化：出身于军旅企业的今辰药业，企业内部至今保持着一种军旅品格，军人以忠诚为天职，可以说“诚”文化是今辰药业的核心与灵魂。从企业名称到“良药报天下，今辰为人民”的理念，再到今辰人的实际作风，无不体现了这个厚重而执著的“诚”字。“以诚制药、以诚治企、以诚为民”，可以说“诚”字在企业经营的各个层面均展现了独有魅力。

进行文化营销，今辰已经拥有再好不过的条件。

但是，单单一个“诚”字如何表现？这是此次文化营销活动的关键，也是决胜今辰品牌对接的关键。

近年来，传统文化越来越受到国人的追捧，作为其核心元素，“诚”不仅有诚信之意，更包含着对虔诚的回归。多方考虑，精心构想后，桑迪提出了开展诚文化论坛的文化营销方案：以企业文化之诚信，嫁接佛文化之虔诚，不仅使文化营销得以落脚，更为今辰药业的品牌传播寻找到对接点。

精雕细琢：每个环节都为品牌加分

2009年7月10日到12日，在桑迪的精心策划和今辰高水准的执行力合作下，200多位客户齐聚中国佛教圣地——安徽九华山，一场文化营销活动就此展开。

走进今辰，感受“精诚”

为了让客户亲身感受今辰的企业氛围、发展规模和生产状况，诚文化论坛筹备组带领远道而来的客户亲临今辰药业的药品生产基地。优美的环境，洁净的厂房，先进的设备，使客户对今辰药业的整体实力有了更加全面、直观、深入的了解。

此外，在往返巢湖和论坛的途中，有效利用时间播放今辰药业专题片和九华山佛文化科教片，通过“诚意问答”、“‘诚’语大考验”、“‘诚’情对唱”、“‘诚’意十足”等饶有趣味的小游戏见缝插针地对今辰药业企业“诚文化”进行宣传，在“诚意问答”中，将今辰药业企业更名、今辰最新广告语、今辰药业主要品种以及今辰药业在行业媒体上进行的品牌传播信息融入其中；在“‘诚’语大考验”、“‘诚’情对唱”、“‘诚’意十足”等小游戏则为旅途增添趣味，也是对即将于九华山上进行的论坛及后续活动进行适当的氛围渲染。

今辰“邀请客户亲临生产基地”之行，以最坦诚的方式赢得了客户的信赖。

文化论坛，奠定品牌文化基调

如何让文化论坛别具一格，内涵丰富又不失趣味性？这是此次文化营销策划的关键。

1. 诚聚九华山

九华山距离巢湖只有3个小时的车程，来往便捷。

同时，九华山以佛教圣地闻名于世，但它又有自己的独特之处，它以地藏菩萨道场驰名天下，享誉海内外，香火鼎盛甲天下。地藏菩萨重诚，发过“众生度尽，方证菩提，地狱未空，誓不成佛”的诚意宏愿；今辰重诚，弘扬“精益求精做好药，诚心诚意为人民”的大医宏愿。两者在“诚”这一传统文化支点上达成一致，而由“诚”衍生的传统文化主题也符合时下国人追捧传统文化的潮流。

文化论坛锁定九华山，可谓“天时、地利、人和”。

2. 文化大餐显诚意

从传播企业品牌的角度出发，文化论坛的主题也着重突出一个“诚”字。

论坛邀请了九华山甘露寺主持、九华山佛学院院长藏学法师，为大家从传统文化佛学角度阐释“诚文化”，成为本届论坛的一大特色。

此外，安徽省药品食品监督管理局局长刘自林的致辞；中国医药商业协会副会长王锦霞对新医改政策的解读，以及对医药商业未来之路的展望；改革开放30年中国策划标志人物、桑迪营销咨询机构首席咨询官张继明先生的品牌战略报告，则为此次文化论坛提供了丰富的行业资讯和经验交流。

在此基础上，今辰药业董事长娄贯平作了“生有尽，业无穷，诚无价，良药报天下”的演讲，成功地借论坛之势传播了今辰药业的企业文化和品牌理念，从而奠定了今辰品牌的“诚”文化基调。

开光仪式，把“诚”字印在心坎上

开光仪式是此次文化营销活动的一大亮点，很多人没有经历过“开光”，我们要在此让所有客户亲身感受开光的神圣与庄严。文化论坛结束后，我们特别安排在九华山化城寺举行了一场“开光仪式”，这无疑为企业诚文化的传播增添别样的魅力。

开光仪式中，请出5位代表在大殿中心向佛像跪拜，其他诸位来宾分列四周，以汇聚灵气，共沐佛光，祈愿拥有美满幸福的人生。最后，化城寺住持方丈亲自将开光的镀金佛像赠予各位与会嘉宾。我们可以预想，这一见证和凝聚了今辰药业与各客户精诚合作诚意的纪念品，将作为珍贵的记忆被摆放在客户的案头，每次目光落到地藏金塑像上，就会想起与今辰药业在九华山上共同度过的美好点滴，就会想起与今辰药业轻松愉快的诚信合作。

共绘“百诚图”，工商合作表决心

参观今辰药品生产基地，举办诚文化论坛，举行佛教开光仪式，在桑迪的精心策划下，今辰药业的文化营销活动一步步稳步进行，不断给与会嘉宾带去惊喜，也带去参与的热情。

一系列活动结束后，晚宴前举行了“百‘诚’书志”工商共绘“百诚图”仪式，与会嘉宾参与热情空前高涨。

简单来说，工商共绘“百诚图”活动就是由参会人员在“百诚图”背景布上共同签名，以诚之心，共谱精诚合作之凯歌，寓意“共书诚意、精诚合作”。

在大大的“诚”字上留下自己的名字，把承诺交给“诚”，也把“诚”字刻在了心上。百人合作完成的“百诚图”，已经不是某个人的私有财产，它是今辰药业对自己的承诺，是与会嘉宾对自己的承诺，更是双方对彼此诚信合作的承诺。

帷幕落下，市场效应见证企业腾飞

在今辰药业的一系列文化营销活动慢慢落下帷幕的时候，由企业之“诚”到社会之“诚”、由“小诚”到“大诚”、由“一方之诚”到“天下之诚”的价值链条也悄然建立。

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关键词:电视广告;精益化;营销创新

中图分类号:G229文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)27-0031-02

当今视界，数字信息技术打破了传统电视媒介统御的疆界，分众传播将受众的注意力一再分解。电视媒介的广告经营面临视频网站、移动电视、楼宇电视、手机电视等视听新媒体的挑战。同时，传统电视行业内部的交战也烽烟四起。在电视广告竞争的舞台上，群雄纷争的“战国格局”俨然成形。探索分众时代的营销策略已成时下电视广告经营的当务之急。

在守土开疆的争夺战中，电视广告经营必须在营销策略和手段的精细化、个性化、互动化和智能化方面下工夫，实现广告营销从粗放管理到专业化、精细化乃至精益化管理的转变将成为很多电视媒介的选择。

一、竞争业态催生精益化营销策略

(一)电视广告营销面临的种种挑战

1.生存环境问题

(1)政策环境的影响。广告业离不开国家宏观政策的指导、监督和管理。国家行业监督管理机关和一些部委出台的一些限制性政策对广告经营会产生很大影响。

(2)异质媒介的竞争。视听新媒体以其特有的优势分流电视观众的注意力资源，进而分流电视媒介的广告客户资源，传统电视的“老大”地位正在被动摇。

(3)电视媒介内部竞争。电视行业内部，卫视上星，许多电视台增加频道，挤占、瓜分广告市场，抢占市场份额，并且由于竞争者过多而使整个市场不易管理控制。

(4)国际媒介虎视眈眈。凤凰卫视、星空卫视、HBO等一大批国际电视频道在我国落地加剧了市场的复杂程度。尽管这些境外媒体的落地目前还受到一定限制，但也为电视广告经营带来了变数。

2.营销策略问题

(1)缺少成熟的营销策略。我国的电视媒介广告长期处于卖方市场，往前数几年，电视广告还是“皇帝的女儿不愁嫁”，电视台的广告经营部门基本上不需要太多的营销理念和营销策略。

(2)价格政策混乱。部分电视媒体的广告价格、折扣不统一，导致广告“寻租”现象的产生，浪费了客户大量的精力成本。有些电视台为填满自己的广告时间，缓解供过于求的局面，把多给回扣作为揽客手段。

(3)广告载体利用失衡。广告主日渐注重广告效果，出现紧俏媒介广告收入节节看涨、非紧俏媒介广告收入增长放慢的现象。在同一个电视台，有些时段供不应求，有的时段滞销，这往往说明媒体自身的价格体系不合理，或者对滞销时段的推广力度和推广的卖点不足。

(4)广告与节目存在脱节。在电视台内部，你做你的节目，我拉我的广告。广告部门缺乏节目意识，节目部门缺乏市场意识。各地区节目同质化现象严重。电视节目资源与广告的结合远不如平面媒体那么紧密，广告与节目部门不能形成良性共振，这也成为制约广告经营发展的一大瓶颈。

(二)电视广告经营与精益化营销策略

电视行业竞争格局的演变和广告营销的日益精细化产生对精益化营销策略的需求以及与之相关的各种管理实践。

“精益化营销策略”是源于生产制造领域的“精益思想”在营销活动中的应用和延伸，其核心思想是消除营销过程中不给产品或服务增加价值的活动，并对营销资源进行合理配置，把关键资源集中到主要客户。同时，营销团队在营销过程中不断学习，树立精益观念并持续改进营销，最终获得投资收益的最大化。精益营销的核心内容有以下四点:

1.以占有有效市场为目标。

2.以顾客为基础。

3.以人为本，尊重员工，建立高效团队。

4.对营销各要素进行整合。

二、电视广告的精益化营销组合

“精益化营销”最重要的特点就是追求营销资源的合理配置，致力于企业营销效率与效益的提高，是整个系统工程的精益化战略。涉及系统性的营销创新，一般总少不了以传统的营销4P这一基础理论作为营销分析的常规武器。

(一)广告产品精益化

电视处于创意产业的前沿，从业者永远要用发现的眼睛探寻“蓝海”。电视节目要遵循产品生命周期的规律不断创新，广告资源也要顺应市场变化推陈出新。

1.打造核心竞争优势。细分广告市场，精研客户需求，力求开发别人难以复制模仿的核心内容。整合资源，实施差异化产品竞争策略，不断强化自身优势，构筑起竞争对手难以逾越的进攻壁垒，从而稳定核心受众群，保护收视阵地和广告利益。

2.广告反向影响节目生产。广告主是电视台的“金主”，而电视观众则是电视台的“上帝”。媒体经营的“二次销售理论”表明，媒体是经过两次销售来完成整个销售过程的。第一次销售，是将产品(节目)销售给受众;第二次销售，是将受众(注意力)销售给广告商。这就为电视媒介生产营销流程提供了一个颠覆性的思路:由原来的研究观众“需求”，到现在首先研究广告商需求，根据已经确定的市场价值来界定节目所承载的核心观众群体，再根据目标受众的需求和特点来策划节目的内容和形式。这种广告商需求导向的“逆思考”模式是精益化营销策略的重要体现。

(二)广告定价精益化

广告价格是市场最敏感的因子，也是电视广告经营的核心。价格的制定需要营销人员和决策者既要在决策前做充分的调研工作，也要在决策时具备足够的勇气。传统定价策略有很多，比如新产品定价中的撇脂、渗透定价策略，对新节目的广告定价也具有借鉴意义。对电视媒体来说，关键是要找到适合自身的定价模式，精准定位广告价值和价格策略。

电视台的广告经营是一种资源销售，有限的广告资源存在机会成本，尤其要特别留意重点栏目、黄金时段的广告价格测算。一般说来，收视率是广告价格的基础，市场需求是广告价格涨跌的动因，媒体品牌形象带来广告价格的附加值。那么，制定电视广告价格的完整依据应该有哪些?收视率、销售率这些定量指标核算的权重应该是多少?广告定价模式还有很多值得商榷的地方。

此外，电视媒体还要考虑到价格决策的连锁反应。价格战往往会造成多输的局面，“价格低廉”毕竟不是什么响亮的卖点。电视媒体更应该从节目质量、品牌推广、营销服务等方面展开非价格竞争。

(三)营销渠道精益化

在精益化营销策略中，广告客户是经营的一部分，客户资源是电视广告营销渠道的经营流。电视媒介的渠道大体可以分为:1.媒介公司或媒介承包公司;2.媒介购买公司;3.广告综合公司;4.企业自办的广告公司。

精益化营销渠道策略强调关系营销，强调厂商应当与顾客建立长期、稳定且密切的关系。电视媒介可以进行渠道梳理和客户细分，把广告公司按标准分类，建立销售网络。

建立广告客户档案管理数据库系统，包括客户所在地区、投放时间、投放量等全部内容，便于监督客户投放的增减变化。开展数据库营销还可以降低顾客流失率，降低营销费用。对电视台来说，留住老顾客的成本恐怕还不及开发新客户的十分之一。

(四)营销推广精益化

调研市场，知己知彼。换位思考才能真正体会到客户的需求。

1.完成“坐商”到“行商”的角色变化。企业的广告投放越来越理性和挑剔，他们量入为出，重视媒体的品质。电视台的经营部门只有投身市场，主动出击。

2.将电视广告经营与媒体品牌建设结合起来。媒体的营销推广特别倚重品牌推广。办好观众喜闻乐见的节目是广告经营的基础。各家电视台正在通过频道专业化、栏目个性化、节目精品化等策略来打造品牌。

3.根据电视媒介品牌定位特征进行广告经营。媒体品牌定位是媒体品牌建设的核心内容。就电视频道和栏目的定位来看，电视广告经营应根据频道和栏目的目标观众定位来制定相应的策略，针对相应的客户进行广告推广。

4.整合广告资源，进行跨媒体宣传。跨媒体宣传的专业性要求越来越高。比如在推出新资源的时候，同时推出关于这种资源、形式的传播价值分析报告。在客户进行广告投放取得良好效果的时候，要善于进行案例的总结分析，可以把分析报告通过资讯刊物等途径传播给更多客户。

三、有电视广告行业特色的精益化营销策略

以下从电视广告的行业特性和具体执行出发来探讨一些营销思路。

(一)广告时间的管控

电视广告销售的本质是“卖时间”，电视广告具有时间约束性，过期价值为零。因此，时间价值的最大化是广告销售的终极目标。但这不意味着把所有广告时间都销售出去才是最好。围棋弈理对经营管理和营销博弈有诸多启示，“舍小取大”就是其中的重要一条。用低价打折的方式销售剩余时间是很不明智的，这样做收入有限，反而会伤害到其他大部分正常购买的客户;同时个别小客户品质不高的广告内容还可能会影响整体广告播出环境。

(二)数据背后的精益求精

电视广告经营离不开数据，但媒体不能唯数据是从。比如时下不少媒介公司正在把CPRP(收视点成本)作为指导企业投放电视广告的首要指标，但类似CPRP这样的量化指标却看不到完整的媒体品质。这就好像我们到餐厅就餐，菜品价格是量化的，但是服务、氛围、环境、质量、口味又衡量得如何呢?媒体投放环境也可以比作商场的柜台，你的商品是在被精心地展示还是被杂乱地堆放?和别的什么商品摆放在了一起?同样的收视率背后的观众构成有何不同?毕竟，广告主最终关注的是受众的购买力，而不仅仅是他们的眼球。此外，“收视点成本”对活动冠名、栏目合作等广告形式也无用武之地。

传播效果有一个不等式:受众人数≠经济效益。电视界单纯追求收视率的“量增”已经完成，向收视率要效益的时代开始了。

(三)业务流程精耕细作

细节决定成败:任何一块营销短板将导致整个战略系统的失败。将广告业务的日常运作执行不断细化、量化、标准化和流程化。例如，作为“敲门砖”的广告企划提案，是否可以有统一格式的标准模板?

(四)机构设置精益化

实行基于客户拉动的扁平化组织结构和管理系统。核心营销策略部门优先发展，其他辅助部门从简或借用外脑;尽量减少决策层与执行层的中间层级，降低信息折损，保障贯彻执行。

(五)员工培训程式化

创建学习型组织，对业务人员进行有规律的系统培训，注重精益思想的灌输和执行过程中的技巧提升，增强队伍的执行力和应变能力，让业绩提升依靠团队的力量而不是少数几个业务精英。

(六)业务系统智能化升级

电脑业务程序的不断智能化升级，可以完善流程、规范经营，为广告销售推波助澜。一套设计科学的管理程序，可以逐步使业务员摆脱手工签单的烦琐工作，而将更多的精力用于市场分析和客户服务开发。随着网络的逐步完善，远程签单也成为可能。

(七)攻心为上的营销战

传统营销多是就产品而产品地研究营销活动的运作和技术层面，而很少涉及心理层面。精益化营销策略本质上是一种以客户为中心，注重客户心理的服务策略。媒体与广告客户之间是竞合的关系，每一次合作洽谈也是一场营销谈判的心理战。拿什么说服客户，如何掌握客户心理，将考验营销队伍的综合素质。

(八)客户服务精益化

央视在2007年提出了广告服务环节的精益化:其“精”体现在从经营者角度追求服务质量的精湛，而“益”则从客户的视角看待提供服务的整个系统是否为客户创造价值收益。

精益化的客户服务大体可以从以下几个方面来着手:

1.全程服务精益化。媒体服务是与客户高度接触的全程服务，服务宗旨是贴近服务、及时跟进，要求精益化服务理念贯穿到广告营销的每一个环节。

2.换位思考。从客户的立场上去研究服务标准，往往能够形成价值的创新。

3.个性化营销服务。一方面，针对大客户、老客户，在保持感性沟通的基础上，多为其提供增值服务，比如，提供全面深入的市场分析报告或广告监测报告以供参考，还可以为VIP客户提供节目宣传、新闻报道支持等特殊服务;另一方面，充分关注和挖掘潜在客户，引导他们对媒体的关注，争取广告投放。中小客户往往对媒体信息不了解，对广告效果缺乏信心，可以为他们提供专业的投放建议，量身定做个性化、差异化的广告方案。

参考文献

[1]李铁林.地方电视媒体广告营销策略研究[J].中国广播电视学刊，2008，(6).

[2]姜华.整合营销传播与出版社营销创新[J].编辑之友，2006，(2).

[3]卜彦芳，尤丽芳.从营销角度看电视媒体的经营[J].现代传播，2004，(2).

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关键词：钢材利用、余料管理　制造业

对汽轮机制造业的钢材利用和余料管理进行，

1　筑牢基础——统一并规范钢材余料及废料基础管理

1.1进一步细化、明确、统一全公司余料、废料判断标准。相关单位在原制度基础上进一步细化余料、废料的范围、定义、确认标准，统一确认流程。

1.2各分厂、事业部全面清查，摸清家底，建立余料、废料动态分类管理机制。

各用钢生产单位以实施精益制造为契机，区分不良资产、积压品、短期内不使用的材料，全面清理现存原材料、余料、废料等生产现场钢材，建立现有量帐，将不良资产、积压品、短期内不使用的材料报物资管理处。

1.3规范废料回炉及处置程序。在对废料进行回炉或处置前，对是否作为废料进行回炉或处置要有物资管理部门的鉴定和监督，避免将可再利用的材料作为废料进行了回炉或处置。

1.4积压钢材及余料应采取多渠道处置，规范处置过程。对积压物资进行技术鉴定，确实无法再用的应按子公司、集团关联方或外扩厂家、周边机加工民营企业、废旧回收单位这一优先顺序，通过合理定价、规范处置程序，消化公司积压钢材，减少以废钢形式处置带来的材料变现价值损失。

1.5进一步清理库存物资，开展对主要材料的经济库存量评估，进一步降低库存资金占用。加大力度进一步及时清理库存材料情况，积极联系工艺、材研等单位对因改型和代用导致库存材料积压问题进行分类确认，对长期不用、不良资产、报废资产分别情况及时进行处置，减少库存资金占用和库房积压。同时，对主要库存材料应结合订货周期、材料周转速度、材料特殊性、价格波动幅度等因素进行经济库存量评估，控制超量储备。

1.6健全并落实钢材余料利用的激励机制。公司应修订涉及钢材激励的两个制度，使之更具操作性，并强化制度执行力的监督检查，才能有效推进钢材利用工作。

2　健全体制——完善余料管理制度，规范余料再利用及调剂流程

充分利用KG6Y余料库的信息集成功能，进一步完善全公司余料管理、再利用及调剂机制：

2，1物资管理处归口管理全公司余料库，牵头组织各生产单位梳理钢材原材料领用流程、原材料入KG6Y余料库及下料出库流程、余料与废料判断流程、余料再利用及调剂审批流程、废料出库处置审批流程、余料定期清查核对流程等管理流程并形成规范文件，健全余料管理制度体系。

2，2物资管理处牵头组织资产财务处、ERP项目组等单位，按钢材的型号及规格尺寸启用批次管理，将钢材原材料入库及项目领用(含任务领用)、余料出入库、调剂等涉及KG6Y余料库的操作流程实现信息化操作。

2.3通过充分发挥KG6Y余料库的再利用及调剂功能，使之成为全公司钢材余料形成及再利用情况、调剂情况的信息共享平台，与一级库库存、废料台账一起，构建起完整反映全公司钢材消耗、再利用、结存情况的信息系统。

3　解决瓶颈问题——建立虚拟下料中心从源头解决超量领用问题

建立虚拟下料中心源头解决超发料带来的余料过剩及管理问题。目前各分厂、事业部的余料产生主要源于物资管理处不具备下料能力，采取整张整根的方式进行发料，而由于超发料带来的余料一般也不作退库处理，故使得各生产单位存量余料较多，为从根本上解决这一问题，建议在目前用钢较大且具有下料能力的四个单位，作为集中下料点，同时在下料点配备相应物管处库房及库房管理人员，下料过程综合考虑全公司用钢单位提出的用料需求，考虑任务时间要求、生产处提前下料控制要求对产品零件做好套裁拼接统一下料，由这四个下料点进行集中下料后，配送到各单位，余料在下料现场直接通回物资管理处，从而减少在各分厂、事业部现场余料的产生和由此带来的一系列管理问题。

4　实现管理提升——深化定尺及材料优选管理

4.1材料消耗定额的标准化，与市场实际交易材料品种实现动态对接。首先，物资管理处对ERP底层金属材料数据库的信息进行全面清理，提出钢材归并取消采购品种的建议方案，总师办牵头组织设计、材研中心和制造技术处对建议方案进行评审鉴定；其次，结合多产业、多产品需用材料品种规格多的特点，采购处、物资管理处应与设计部门、总师办标准化科、材研中心共同努力制定材料推荐优选标准，在设计环节完成材料优选工作。最后，总师办牵头组织采购处、物资管理处与设计处建立信息沟通及动态调整机制，采购处定期向物资管理处反馈钢材市场交易品种、市场份额、采购难易程度等分析信息，物资管理处及时对市场交易品种与设计选材品种的差异性、材料优选目录的适当性进行动态跟踪，形成分析报告反馈总师办、设计处及材研中心等单位，如出现较大偏差，则由物资管理处提出调整方案，提请总师办召开材料优选评审会，适时调整材料优选目录并实施。

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关键词：六西格玛管理 汽车生产 生产管理

0 引言

汽车行业是当今社会最具发展前景的热门产业之一，汽车行业的市场竞争也将变的愈发激烈。汽车产品质量的优劣决定了市场竞争的胜负，而汽车零部件的质量则是汽车产品质量的关键。当今世界，同等实力的汽车制造商，在汽车零部件的生产技术与工艺水平上，已经趋于均等，很难以技术的优劣实现产品总体质量的跨越。因此，从生产管理中寻求提高产品总体质量和竞争优势的方法，已成为汽车企业管理者的重要途径。六西格玛管理作为迄今世界上最先进的管理方法，必然成为汽车企业管理者优先选择的重要方式，并将它用在汽车零部件设计和生产、汽车组装、销售、以及服务等汽车生产的全部环节。

1 六西格玛管理及其特点

六西格玛管理体现了企业对更高管理水平和精益生产地追求，是一种基于统计学技术流程和产品质量的改进方法。六西格玛管理方法是以降低企业本身的成本、提高客户的满意度为根本出发点，强调经营与管理在企业发展中的作用，运用合理、科学、有效的方法，追求企业在策划、生产、经营、以及发展战略等方面尽力做到完美。六西格玛管理以将客户和企业作为一体进行考虑，无疑会给企业带来诸多益处，如产品的生产成本和缺陷率降低、生产周期缩短、企业效益提高、产品市场占有率增加、售后服务质量提升、客户满意度提高等。

六西格玛管理的特点：六西格玛管理以客户为中心，关注客户的需求；通过提高顾客满意度和降低生产成本来促使企业业绩的提升；注重数据和事实，使管理成为了一种真正意义上的基于数据的科学管理；以项目作为驱动力；实现对产品和流程质量的突破性改进；遵循DMAIC的改进方式；强调团队合作和管理队伍的建设。

2 六西格玛管理模式

六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一套业绩突破的方法和模式。所谓的六西格玛管理模式就是六西格玛管理的改进方式，即DMAIC方式。DMAIC是定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）的简称，即是对这五个流程进行改进的方法，使得设计、制造、销售和服务等各流程得到改进提高。

2.1 定义阶段

定义阶段是六西格玛管理的第一个步骤，被认为是最关键的阶段，它关系到六西格玛管理项目的成败。任何企业或团队都要明确：我是在做什么？为谁而做？客户需要什么？怎么降低成本？如何提高企业的效益？等等。这些问题都是基于六西格玛管理的基本点进行的思考，要求企业管理者要站在战略的高度去把握。

在定义阶段，需要对客户和市场进行调查，了解市场需要什么，顾客需要什么；运用卡罗分析，对顾客需求的差异性和发展性进行分析，以尽可准确的把握顾客的需求心理，以及发展和变化；进行质量功能的展开，就是将项目的质量要求和客户的意见转化为项目的技术要求，从“符合性质量”转变为“适应性质量”，以极大限度的满足不同顾客的需求。

2.2 测量阶段

六西格玛管理非常重视流程和数据，而作为六西格玛管理第二个步骤的测量阶段，其主要任务就是收集数据和梳理数据，以确认问题和机会并进行量化，以及为可能出现的问题提供查找的线索。对于一个完整的流程，主要有三个测量方面：输出流程结束的结果；二是跟踪流程中可测量的事物，以实现全程监控；三是对输入进行严格测量，防止出现不好的输入和坏的输出。

测量阶段需要对数据进行收集，并对数据进行初步的分析；通过流程能力分析确定流程的现状以及存在的问题，并适当对定义阶段所完成的项目进行补充；通过直方图、流程图、流程能力分析和正态分布等工具的使用，进一步考察产品和服务的输入、流程和输出的测量结果，从而进一步为找出造成问题的抓哟原因提供线索；测量系统的分析将会验证测量的重复性和再现性，以保证用于分析的测量数据的准确性和可靠性。

2.3 分析阶段

分析阶段是在确定了项目的CTQs和流程的表现后开始实施的，它是六西格玛管理DMAIC流程各个阶段中难度最大的阶段，分析方法有流程分析和数据分析，其主要步骤是流程分析——鱼刺图——收集数据——图形分析——假设检验——回归分析。

分析阶段的主要任务：一是运用头脑风暴系统分析流程中的所有可能因素的优先次序，用鱼刺图列出所有可能的变异因素，并将列出的未知因素的优先次序用图形工具进行初步排列；二是用数据和统计来分析未知因素的贡献率，并列用20:80原则列出少数关键因素；三是去除财务中的水分，实际反映项目的经济效益，并估算流程改善的成本，以达到量化项目的经济效果。

2.4 改进阶段

通过前面三个阶段的工作，企业已经定义清楚了要解决的问题，并找到了该问题产生的根本原因，明确了问题的改进方向。而改进阶段的任务就是针对根本原因找到最佳的解决办法，并验证该办法的有效性。改进阶段需要完成以下工作：确定解决方案、评价解决方案、完成改进方案的风险评估和改进方案的有效性验证。其主要工具有实验设计、精益生产和简明流程设计。

2.5 控制阶段

控制阶段是六西格玛管理项目实施的最后阶段，也是六西格玛管理保持和延续改进成果、确保措施有效的关键且闭环的阶段。该阶段的主要任务：制定和向流程拥有者移交流程改善的控制计划，使其有能力和方法持续控制和检查流程改善；继续收集所有关注的关键参数数据，并监控项目所做改善的保持状况；通过各种手段、工具确认控制计划并完成实时监控，保证改善的项目结果一直保持下去；运用控制图和防错设计来监控和控制流程变异。

3 六西格玛管理在汽车零部件生产管理中的应用

汽车零部件生产管理中采用先进的六西格玛管理方法，一是在零部件生产的开始阶段，对生产进行总体安排，包括生产的时间、进度、费用、人员等；对包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、项目组成员等的资料进行收集、整理、存档；并根据职责进行责任的明确和授权。二是在零部件的生产阶段，要求各个生产单位必须按照项目的计划执行，尽量避免项目需求变更和人员变更；严格控制项目的进度；并对生产中的关键技术、工艺和质量路线进行实时监控，一旦出现问题，能够及时采取有效的处理措施。三是汽车零部件生产质量检验阶段，严格按照客户要求和设计标准进行质量检验。四是对零部件的使用进行全程跟踪监控，确定其使用性能的优劣，为以后的流程和工艺改进提供数据。因此，采用六西格玛管理能够从零部件原材料的采购和储存、零件的设计和生产、零件的质量监督与检查、零件存储和运输，直到客户使用的全过程进行有效的监督和控制。

参考文献：

[1]何桢，岳刚，王丽林.六西格玛管理及其实施[J].数理统计与管理，2007.26(6).

[2]杜栋，莫箐.在ISO9000的基础上实施六西格玛管理法[J].科学技术管理研究，2005.25(4).

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关键词：电网；培训理念；培训管理；人才培养；激励机制

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）20-0004-02

国家电网公司为实现建设“一强三优”现代公司的战略目标，加快公司“两个转变”，全力建设“世界一流电网、国际一流企业”，多年来大力实施“人才强企”战略，不断加大教育培训工作力度，逐步建立了覆盖全员的集约化教育培训体系，为公司员工队伍素质提升做出了卓越贡献。随着“三集五大”模式的深入推广和电网升级改造步伐的加快，调控一体化、运维一体化、状态检修和带电作业等新模式的出现，智能电网、GIS变电站和电力电缆等的大量应用，新设备、新工具和新系统的大量使用，设备的自动化程度不断提高，对生产人员的能力素质提出了更高的要求。

国家电网公司提出了强化教育培训、提升员工队伍素质，落实公司人才发展规划、提高全员教育培训的针对性和实效性、建设一流人才队伍的目标。作为辽宁省电力有限公司的技能培训中心一直在思考如何提升培训价值，建设一个什么样的企业大学，用以解决公司结构性缺员和人才断层问题，缩短人才培养周期，培养公司急需的高技能专家人才队伍。

一、培训基地建设

为了能够开展电网企业各工种的专业培训，圆满完成培训任务，需要培训资金的持续投入，完善培训基地的软硬件环境。

1.实训室建设

在科学的指导思想和规划下，实训室建设按照先进性、多功能、一体化的建设原则，满足现场生产岗位的培训需求。建设功能完善、布局合理、设施先进、特色鲜明的培训基地是增强企业员工学习理论知识和操作技能的重要基础，是实现培训与企业需求“无缝对接”的重要手段。近年来，培训中心不断整合资源，针对公司各个生产岗位建成真实和仿真的实训环境，同时加强运行维护，并对实训室进行升级完善，不断挖掘培训功能，开发培训项目，提高培训设施利用率，以满足员工培训需求，提高员工分析和解决实际问题的能力。

2.软环境建设

做好培训服务接待工作。员工参加培训学习往往希望能有一个良好的学习生活环境，因此对宾馆接待和餐饮等方面提出了较高要求。需要树立以“学员为中心”的现代培训理念，要求培训服务提升质量、提高水平、提高品位，增强在服务管理上的标准化和规范化，为学员培训打造良好的餐饮住宿环境。

加强企业文化建设，增强软实力，使培训中心由粗放型向精益型转变。企业软实力通常包括经营机制、培训理念、管理能力、创新精神、品牌信誉和企业文化等非物化要素，是企业发展的隐性能力，是实现企业运营效能最大化和持续健康发展的关键因素。提高培训管理和服务水平等软实力是培训做优做精的关键所在。

二、培训师资队伍建设

电网员工培训需要一批既懂业务又懂培训的培训师资队伍。因此，公司为了控制培训成本和提升培训效率，应充分挖掘公司内部人才资源优势，逐步建设一支熟悉公司实际、素质优良、结构合理、规模适当、具有较强培训能力的专兼职培训师队伍，用以支持公司的知识创新和技能传承。

1.专职培训师队伍建设

目前培训中心具有一支专职培训师队伍，但专职培训师来源单一，普遍缺乏现场实践经验。近年来，通过参加培训和下现场学习调研等途径，师资队伍能力素质有了很大提高。但是要使培训师队伍整体实力不断提升，还需要建立健全“双师型”培训师激励机制，解决“双师型”培训师和普通培训师在课时津贴、晋升、学习进修等方面的问题，调动培训师们主动成长为“双师型”培训师的积极性。

2.兼职培训师队伍建设

兼职培训师现场经验丰富，熟悉生产岗位业务和问题，但多数缺少培训经验和技巧，不能充分发挥兼职培训师的作用，因此需要根据资格和意愿进行筛选，并进行资格认证培训，建立有效的兼职培训师资库。目前普遍存在兼职培训师聘请难，培训内容和效果不能完全满足培训计划要求等情况。因此，公司需要建立完善的培训激励约束机制，增强吸引力，从而更好地发挥兼职培训师和专家人才在人才培养方面的作用。

3.领军人才专家队伍建设

领军人才和专家队伍是公司的宝贵资源，是推动公司进步的重要力量。因此，公司需要营造鼓励创新的环境，加强培养、选择业务骨干和专业带头人参加相关培训，加速领军人才和专家人才的成长，建立动态的专家人才库，承担公司人才培养和科技创新等任务。

4.培训管理人员队伍建设

从培训工作的重要性和人力资源开发的角度看，建设一支数量足、责任心强、懂业务、会管理的专职培训管理队伍可以保证培训质量和效果，切实提高培训管理水平。

三、培训课程体系建设

由于培训对象的类别层次相差较大，企业培训要求具有较强的针对性与实用性，没有高质量成熟的配套培训教材将会直接影响到员工培训的质量和效果。

1.培训教材建设

随着电网的快速发展，公司需要高度重视培训教材的开发工作，加强需求调研，明确员工岗位要求，根据培训目标和培训对象的实际情况进行课程设计和开发。组织经验丰富的专兼职培训师和电网专家共同完成培训教材的开发和编写工作，提高培训教材的针对性、实用性和先进性。采取有效措施，鼓励培训师依据岗位培训目标和学员培训层次水平，编写出高水平、高质量的特色精品培训教材。

2.多媒体课件建设

多媒体课件是在教学设计的基础上，根据培训目标和培训对象的特点，借用多媒体技术展现教学内容的一种形式。多媒体课件设计时应遵循以下原则：一是以学习者为中心原则；二是重点突出原则；三是简约原则；四是一致性原则；五是空间时间接近原则。因此在课件制作时，应从成年人学习心理特点和岗位要求入手，选择适合员工岗位需求的素材和案例，采用科学的课件编写方法，突出重点，保证内容与岗位需求紧密结合，增强培训课件的吸引力和实用性。

3.考试题库建设

为了检测培训效果，完成培训的闭环管理，考试通常作为一种重要手段，因此需要制订科学合理的培训考核方案。常见的考核方式有理论考试、技能考试和答辩等形式，并通过考核结果的统计和分析等不断完善培训。随着“三集五大”模式的深入推广，一些工种岗位职责发生较大变化，为了科学地对员工进行考核评估，需要完善考试题库建设，精心组织专兼职培训师和专家团队进行理论与技能考试题库的编写，及时对各工种题库进行更新完善，保证题库的科学性、有效性和针对性，使培训和考试更有实际意义，为企业使用人才提供科学的评价依据。

四、培训质量管理系统建设

体现培训质量的关键是培训的针对性和有效性。影响培训效果和质量的因素包括：培训需求分析是否准确，课程设计是否科学，培训内容是否合理，培训准备是否充分，培训师选择是否得当，学员组织管理是否严格，培训考核评估是否客观，培训服务是否细致到位，学员参与培训的积极性如何等。

为了保证培训质量，需要建立完善的培训管理体系，进行精益化管理。控制培训质量必须从规范培训活动的所有步骤入手，包括培训需求分析、培训设计与策划、培训组织与实施、培训评估、培训监视与改进等五个培训控制过程，形成若干个培训关键控制环节，保证培训活动每个步骤的培训行为都有“法”可依、有“标”可查。[1，2]企业培训管理流程如图1所示。

现代企业培训推崇以需求为先导，以解决绩效差距为目标。标准化的培训流程需要把培训各环节规范化、标准化、明确化，使培训项目高效化运作，高质量完成培训项目，最终实现培训效益的最大化。

1.培训需求调查与分析

缺乏科学的培训需求分析会导致制订培训计划的盲目性，进而会影响到培训的针对性和实用性，往往不会取得良好的培训效果。常用的培训需求调查方法有观察法、调查问卷法、访谈法、小组讨论法等。培训需求决定着培训的目标、内容和方式等方面。进行深入的培训需求调研和分析是保证培训质量的前提。培训需求分析的核心是确定培训对象达到绩效目标在知识、技能、态度方面的差距，通过对组织需求、岗位需求和个人需求进行分析，进行培训项目开发，量身定制培训方案，确保培训目标定位的准确性，提高培训质量管理的预见性和针对性。

2.培训设计与策划

根据培训需求分析报告制订科学的培训方案和培训目标，满足生产的需要。按照“需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，制订的培训计划要将企业发展目标、岗位技能要求与员工职业生涯设计相结合，使培训内容丰富而贴近生产经营实际。采用项目导向、任务驱动的教学模式，增强培训吸引力，激发学员的学习积极性，使学员主动参与其中，变“要我学”为“我要学”，最终提升培训效果和质量。

3.培训组织与实施

培训实施是决定培训效果好坏的关键环节，因此需要按照培训计划安排做好培训前、中、后的各项工作。根据学员的不同，采用分层分类的差异化培训模式。为了给合适的人合适的培训，真正起到“因材施教”的目的，努力把培训内容与企业实际问题结合起来，科学使用模块化菜单式的单元教学法。

根据成年人学习的心理特点和规律，培训课程应该摆脱以往单纯的讲授式，在培训中应采用以培训师为主导、学员为主体的教学模式，综合采用多种先进的培训教学方法和现代教学手段，激发学员的学习兴趣，让学员更多地参与，充分发挥学员的积极性和主动性，体现“所学即所用”的培训理念。

按照“以学员为中心”的现代培训理念，要求培训教学的各项工作必须紧紧围绕培训目标和培训内容，积极主动有效地为学员服务，帮助学员尽快学习知识、掌握技能和提高素质。科学合理地安排培训时间，解决工学矛盾。对于一些培训课程，可以应用现代培训技术，开发多媒体教材，使用远程网络在线培训和移动微培训等方式进行全方位、立体化的培训。

4.培训评估

培训效果评估就是对培训情况及时进行调查、总结、评价和分析，是检验培训质量和衡量培训效益的重要手段。目前培训评估存在的常见问题：一是对培训评估不重视；二是缺乏有效的评估方法；三是培训评估多停留在低级层次。

培训效果评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难。[3]因此培训结束后，不仅要对培训内容进行评估，而且需要进行深入的跟踪调查，对员工培训前后的工作行为、态度转变、绩效改善和能力提高等方面进行科学评价。完善员工培训激励体系，创造良好的培训成果转化环境，鼓励员工学以致用，及时对员工的绩效改进情况给予肯定。此后根据反馈的意见和培训效果等，改进完善培训项目，实现培训的闭环管理。

5.培训监视与改进

培训监视贯穿于培训质量管理的各环节，使培训过程严格按照培训管理体系进行管理和实施，发现问题及时进行调整和改进，保证培训质量和效果，最终实现培训预期目标。

五、培训激励机制建设

培训活动的成效与培训激励机制紧密相关。企业应重视培训结果的应用，完善培训积分制度和持证上岗培训制度，使培训与员工的职业发展紧密结合起来，拓展员工职业生涯的发展空间。当员工认识到积极学习能够获得激励时，他们会主动参加培训，并充分挖掘自身潜能，最终实现企业与员工的共赢发展。因此，企业可以综合应用经济激励、精神激励、目标激励和发展激励等多种措施，形成员工培训的正向激励机制，实现良性循环。

重点做好企业急需人才、新员工、青年员工、班组长、业务骨干、转岗人员、农网上划人员和专家领军人才的培养。科学使用培训管理信息系统，建立和完善“培训、评价、使用、待遇、职业发展”一体化的培训激励长效机制，做到“人职匹配”，实现“人尽其才、才尽其用”的人才培养方略。优秀人才重点培养使用，激发员工参加培训的积极性和主动性，建立起良好的职工成长平台，形成以战略为导向的人才梯队。[4]

六、结束语

国网辽宁省电力有限公司技能培训中心不断整合资源，升级改造完善培训设施，加强培训基地软硬件建设，提升培训服务能力。不断加强培训师资队伍和课程体系建设，增强培训履职能力。加强培训质量管理系统建设，增强培训管理的标准化、规范化、专业化和精益化，使培训教学突出特色，突出项目，突出现场，保证培训质量和效果，打造良好的培训品牌，为“一强三优”现代公司的建设目标提供人才保障和智力支持，以促进公司更好更快发展。

参考文献：

[1]劳动和社会保障部中国职工教育和职业培训协会.企业培训师培训教材[M].北京：新华出版社，2008.

[2]韩琳.软件外包公司新入职员工培训研究[D].上海：上海交通大学，2011.

篇8

当前国际贸代企业在发展和建设的过程当中正处于一个相当关键的时期，在此时期之中实现企业的全面转型，对于后续的工作建设发展将有着相当重大的意义。文章将针对这一方面的内容展开论述，详细分析了国际贸代企业向现代化物流转型的一些基本问题，为后期企业的建设和向现代化物流转型的建设工作发展奠定坚实基础。

【关键词】

国际贸代企业；研究分析；方案研究；物流企业

0 引言

随着当前经济全球化的建设发展趋势，我国不少企业在建设过程当中已经开始了积极的转型工作。根据相关统计分析和数据报告，我国当前在全球范围之内的出口总额已经超过了四万亿美元，在当前庞大的、大规模的全球进出口货物行业之中，我国的相关企业可谓是扮演了相当重要的角色。

1 国际贸代企业的现状及挑战

针对当前国际贸代企业工作之中存在的问题和挑战进行分析，同时以此为基础对发展建设的现状加以研究，是开展后续工作的关键点，故应加强重视。

首先，从目前的情况加以分析，我国不少国际贸代企业都面临相当普遍的价格竞争激烈市场以及存在自身服务单一的现状。我国的国际贸代企业大多数都属于中小型的企业，所以企业自身的规模限制也导致了服务质量的不足，不少企业的服务功能相对单一，存在有分散式经营和各自为政的情况，业务的发展也因此存在有较为严重的局限性，缺乏必要的网络体系结构，企业的综合竞争力以及核心竞争力不强。另外，根据相关数据统计和研究分析，随着当前现代化经济的建设和发展和新型的经营管理方案和各项政策的出台.当前现代化的企业在经济发展的趋势之下加快向物流的转型成为发展的内在和外界需求。为了更好的顺应经济全球化的发展趋势，更好的面对企业建设过程当中存在的挑战和难点，现代化的企业在服务模式方面也有转变的必要。因此，广大国际贸代企业在建设过程当中也将面临着巨大冲击，针对这一点，应当加以明确。从另外一个方面加以分析，我国国际贸代企业也受到了外企加入的影响，业绩和服务质量都受到了挑战。自从我国加入世界贸易组织以来，更多的经济活动都处于相对开放的状态，诸如传统的物流行业也不断受到了不断的冲击。由于现代化经济体制的影响，当前物流讲究的是全过程一体化的服务政策，广大国际贸代企业不仅需要切实的解决供应链的问题，同时还需要对物流过程进行优化，在保证服务质量的基础上，以全面降低企业的经营成本，以获取更大的经济效益。故当前越来越多的企业更加注重将物流业务外包给专业的物流企业，不少国际贸代企业也都面临着较为严酷竞争的市场局面。

与此同时，从另外一个角度加以分析，我国的国际贸代企业还扮演着承运人的角色，相关业务的延伸，也使得企业之间的竞争变得更加激烈。就目前的形势加以分析，不少企业都实施着运输、货运等不同的角色，提供的是一条龙服务，当前不少企业已经设立了属于自己的货运机构，这样的工作模式个工作现状在很大程度上对传统的经济形势产生了深远影响，并且使得传统产业的基础受到了直接的威胁。

上述种种因素均导致了当前国际贸代企业的市场份额处于一个急剧下滑的现状，在行业之内的竞争也可谓是日趋激烈，价格的竞争相当残酷，这使得企业的最终利润和经济效益不断降低。当前，对于我国的广大国际贸代企业而言，都处于一个转型的关键时期，在不断的摸索和发展中，应当抓紧明确今后的建设发展道路，找寻出适合本企业建设发展的工作模式，以加强现代化物流服务商的建设，优化企业的政策以及规划方案制定为重点，使得企业可以逐步走上发展的正确道路。

2 国际贸代企业转型方案分析

根据上文针对我国当前国际贸代企业在发展过程当中存在的一些基本问题以及工作的现状进行综合性的研究，可以明确工作的重难点。在今后，还需要结合当前现状，制定出可行的发展政策，不断的探寻出全新的服务模式，开拓出更新的更符合市场需求的物流贸易模式，为企业的长久性规划实现奠定坚实基础。

2.1国际贸代企业服务模式的拓展

首先，对于当前国际贸代企业而言，在发展的初期应当以提升服务的附加价值为基本建设目标，不断的开拓出更加切合市场需求的物流服务模式，这一点对于促进国际贸代企业积极转型有着关键性的作用。总体来说，当前企业工作之中包装、仓储、运输以及分拨等物流环节，是最为主要的业务之一，同时也是企业相关系统工作执行的首要环节，这同时也是物流企业的建设的基本组成。上述业务在转型的初期容易进行掌控。所以企业应当将发展的重点集中在运输服务之中，其中包含有出口的集运服务以及进口集运服务等两个层面，将服务的站点从国内延伸扩展至海外地区，注重多种业务并联的业务形式，且着重新型服务框架的构建，使得企业的发展得以呈现全新的姿态。

2.2国际贸代企业第三方物流模式的发展

其次，通过实现对传统国际贸代企业工作模式的创新及改良，还应当逐步的建设起科学化的第三方物流工作模式。在企业建设发展的历程之中，应当积极的寻求不断降低服务成本的基本对策，且不断的寻求增值服务的发展机遇，以此为基础，提升企业核心竞争力。在当前国际贸代企业信息共享的基本环境之下，还应当共同的制定出物流发展解决方案，例如订货计划、货物的库存管理、货物的销售计划制定、企业生产发展计划制定等等内容。所有的工作都应当紧密的衔接在一起，这一点对于企业不断加强买卖关系有着重大的价值和意义。正如上文分析的，根据相关数据统计和研究分析，当前现代化的企业在经济发展的趋势之下，还应当加快向物流的转型，以更好的顺应经济全球化的发展趋势，更好的面对企业建设过程当中存在的挑战和难点。除此之外，在当前国际贸代企业发展过程当中信息技术是核心环节，是保证第三方物流发展的关键环节，因此积极拓展信息技术，加强信息共享是确保国际贸代企业与第三方物流企业之间密切合作的关键点。在原有服务的基础上，还应当努力与客户协调合作，提升客户满意度，以发展出长期积极的合作伙伴关系。

2.3国际贸代企业全新供应链模式的发展

最终以实现产业转型为目标的现代第四方物流服务即供应链管理。第四方物流企业与其他物流企业相比，更专注于提供物流策划、优化企业业务流程、供应链管理这些全新领域。第三方物流重在执行物流操作，向客户提供部分物流筹划。他们在货物流方面处理经验丰富，但资金流方面涉及较少。而第四方物流企业融汇采购、税赋、关务、进出口、保税、外管、核销、外贸、供应链等服务。第四方物流企业首先要做的就是根据客户运营情况，开出一张“药方”。为客户提供一个精益供应链方案，以最佳方式解决诸如一般贸易采购退税税差、转结贸易进项税抵扣、便捷低成本物流方案、贸易流程优化等问题。通过对客户物流进程的策划和商务流程的优化，达到帮助客户节约成本的目的。需要指出的是，物流服务不是一种定型的东西，上述的物流服务模式仅仅代表了三种方向，货代企业完全可以根据自身特点，进行优化组合，最大限度地发挥自身的资源优势，设计出自己的综合物流服务产品。

3 国际贸代企业向物流转型的几个关键问题分析

根据上文针对我国国际贸代企业建设发展过程之中基本转型方案的政策制定进行分析，可以对今后工作开展的指导原则和基本方向有所明确。但是，在实践的企业建设过程当中，还存在一些诸如常见的风险问题以及服务的质量问题等等关键问题需要进行重点的解决，所以还应当加强对工作现状的研究，全面的促进国际贸代企业迈向转型的道路，实现经济效益和服务水准的同步增长。

需要格外注意的是国际贸代企业业务重组和相关业务流程的问题。基于现代化信息技术的国际贸代企业与传统物流服务之间有着相当大的差距，因此为了更好的促进企业转型和发展，广大国际贸代企业还应当结合企业实际现状，结合企业业务重组的规划和需求等，对业务流程进行重新的制定。总的来讲，国际贸代企业一般按照的是传统运输方式进行运作，其基本的工作基础是物流的功能管理，诸如空运进口运输、海岸进口运输以及海关运输等等，为了从根本上保证广大国际贸代企业可以顺利的、完善的转型，还应当在现有服务流程的基础之上保证后期的建设规划原则，设立起基本的资源开发建设部门，结合企业发展的需求，对仓库、港口、机场、码头等工作进行重新规划，通过部门的设置，采取统一的、正规的管理方式，以有效降低企业各种物流资源，实现对供应商的全面考核管理，进一步提升物流的服务质量。

此外，还应当设立专门的信息技术处理部门，注重于开发各种类型的技术平台，增强有针对性的定制性的物流服务，增强方案设计能力，为国际贸代企业各项工作以及企业内部的基本运作提供基础的物流信息跟踪处理技术，进而为企业额转型和现代化发展奠定坚实基础。

除了以上几点还需要注意的是国际贸代企业在发展过程当中存在的风险问题，物流的各个环节均涉及到了相关法律问题，诸如合同的关系、运输的责任制度以及服务的合同关系等等，尤其是整个物流合作部门的信息处理，应当通过外包来实现，所以，从整体上加以分析，物流的环节较多分属于不同的部门，相关工作如果缺少统一的规范管理，结果则必然导致一团混乱。故在实践的国际贸代企业工作开展过程当中，应当明确各个部门的责任和义务，明确双方的权益，严格的遵守法律规定，从业务主体利益角度出发，充分的满足现代化物流企业建设发展以及合作的需求，达到共赢的目的。

4 结束语

综上所述，根据对当前国际贸代企业在建设和发展历程当中存在的一些关键问题和问题的难点等进行综合性的研究，从实际角度着手，对问题的本质进行了分析，同时对企业的现状和存在的主要缺陷等进行了综合性的思考。以此为基础制定出了详细的解决处理方案，通过对国际贸代企业向现代化物流转型的基本对策进行研究，旨在为后续工作的开展作出积极贡献。努力争取攻克国际贸代企业发展过程当中遇到的困难，不断的开拓出更完善的建设发展模式，更好的适应市场经济需求和当前全球经济趋势的变化，以便在激烈的市场竞争之中始终立于不败之地。

【参考文献】

[1]周志霞.加快山东省第三方物流发展的战略措施[J].商场现代化. 2007（04）.

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【关键词】房地产企业；精细化；企业内部；工程建设

随着市场的日益扩张，房地产行业的竞争就愈发激烈，要在这个作业环境复杂、技术型人才稀缺的情况下，企业的精细化管理，无论是作为一种理念，还是一种方式，都是提高企业竞争力的重要前提。

1. 我国房地产企业工程管理现状和问题

由于受到传统体制的束缚，我国房地产企业管理体制一直未有新突破，发展很不成熟，存在诸多问题。

由于很多管理人员以“人治”为主，导致许多机构部门人浮于事，只会明争暗斗，效率低下；加之开发商风险意识薄弱，目光短浅，以滞后的经验主义决策项目；“各自为政”的粗放式管理更是让许多企业只会一味追求高利润，盲目开发经营，这些事前无计划，事中不管理，事后无惩罚的机制大大扰乱了市场秩序，使行业的整体水平提高不起来。

2. 我国房地产企业实施精细化管理的必要性

在政府不断出台各种审批、土地政策后，房地产业的对自身要求也不断加强，尤其是政府提出的“90平方米以下住宅占70%以上”的政策,如何有效利用每一寸土地是开发商迫切关注的问题。

随着生活水平的不断提高，消费者也日益精明，对房地产工程的实施也会做出更多的挑剔。为了更好地找到自己的立足之地，满足适合不同阶层的客户需求，房地产企业只有通过精细化管理，才能让企业获得持续发展。

3. 我国房地产企业精细化管理的实施

3.1 企业内部精细化管理

3.1.1 人本管理的精细化

每个企业的成功都离不开员工最大限度地发挥其价值，只有这样，才能调动员工的主观能动性和创造性，所以人力资源精细化的管理是企业精细化管理的基础。

首先，企业要从每一个员工抓起，培养他们有良好的工作态度和常备不懈的状态，不断提高他们的工作能力。同时要帮助所有员工树立集体观念，他们的团队意识和奉献精神都决定了所属部门的成绩和荣誉取舍。其次，企业要营造良好的民主管理文化，杜绝个人主义，集思广益；有问题要征询多个项目部员工的意见，收集施工人员对此的建议。最后，要把每个人的任务分配好，做到“事事有人管、处处有人理、时时有检查、事后有总结。”要落实岗位与职称想对应，避免遇到问题相互推卸责任，无人应对的情况。

只有以人为本，通过有效的员工分析，配套合理的激励制度，健全合理的管理体系，才能留住并吸引更多的人才为企业服务。

3.1.2 管理体系的精细化

各个环节、岗位和部门分工和行动都不尽相同，只有制定了科学化、标准化的管理体系，才能让企业由上而下形成统一的办事标准；统一的思想和行动不仅有利于树立企业的品牌形象，还促使工作效率和服务质量不断提高。标准化不仅是规范化管理的一种方式，还是实行精细化管理的保证和基本要求。

“统一的服务规范、质量要求、操作流程，严格的执行标准，是管理精细化的必要条件。”只有熟悉运用精细化管理的方式才能不断对企业自身的缺点进行检讨、修订并完善。

3.1.3 市场营销的精细化

企业能否对市场有准确的把握直接影响到楼盘的销售业绩。精确细致的营销方式并不能简单概括出营销精细化的精髓。

作为一种方式，营销的精细化不仅包含了对竞争对手的深入分析，对消费趋势的洞察预测，对需求者心理的准确把握，还要制定完善的营销管理体制，提高营销员的业务知识水平和服务热情。只有围绕“顾客满意”这一目标，策划一系列的产品促销和售后服务的活动，做好市场调研、价格定位和广告宣传，才能营造出良好的名牌效应。

3.2 工程建设的精细化管理

3.2.1 策划分析的精细化

策划是实施管理精细化的前提条件，为了让具体工作有章可循、有制可依，制定一套详细全面的阶段性“策划书”，是每项工程实施之前必不可少的。这里所说的策划并不能简单地理解为谋划和设计，因为它是一个精细的思路，不同的阶段又要采取不同的策划。尤其不能忽视的是，对顾客的定位分析。

首先，根据地理环境的差异、文化水平的高低、社会阶层的不同，要对顾客的进行详细的分类。接着要通过考虑客户的心理、收入、忠诚度等各方面对客户有一个清晰的价值定位，也就是判断这种客户值得你去用多少时间多少精力去应对。最后要提炼出他们的共同需求。因为共同的需求能更好地指引企业的运营流程，为不同的销售环节提供最佳的营销组合和策略。当然，客户定位的分析是没有固定标准的，最佳的方案就是不断根据市场的变化和客户反映的情况进行战略性调整。

3.2.2 提高品质的精细化

质量的保证是所有产品出售的基本标签，品质的精细化就是预防一切潜在性问题的发生，而非事后补救。

要确保品质，就要先从人员安排开始监督。通常每个开发项目都要成立一个由总经理任命的项目管理机构，其项目总经理也要通过择优而当，这样就能保证指挥人员起码的素质和水平。在完善相关的指挥管理体系的同时，坚持“统一管理、统一指挥、统一协调”的原则，减少人员的冲突和矛盾。

其次，要对这些人的职责进行科学分工：总包单位对分包单位的生产协调、日常管理、内外关系协调进行统一管理等，并向建设单位负责；建设单位要承担起解决分包单位的技术经济问题的重任；不能遗漏的是，分包单位要向监理单位进行工序的质量验收，监理单位就可以向建设单位汇报。

基于制度完善的基础下，项目部还不能忽视对各个参建单位、各种选材设备供应商等的把关，它们是否按时作业、按量供货，项目部都要对影响质量的各个环节加以监督，严防死守“豆腐渣”工程的苗头。

3.2.3 节约成本的精细化

提到工程的高品质，节约成本仿佛就是它的“死对头”。但是，如果一味只追求眼前利益，为了降低成本，忽略掉很多必要的步骤，那么企业会为成品质量下滑所引发的连锁问题，往往付出更高的代价，得不偿失。所以现在的项目成本往往包含了从投资到售后服务全过程的成本，以往的企业正是忽视了其前后的关联性，导致项目完成后才发现有许多成本超出预期。

解决这些问题的根本方法就是建立从项目策划到工程考核的成本管理体系，其中包括了目标成本、动态成本、售前评估、成本责任和考核体系等四个方面。精细化的成本管理就是追求事前、事中、事后等做到最好，并采取最新的成本管理方法优化体系，以此制造企业的竞争优势。

3.2.4 加强进度的精细化

任何一步的延误和预算失误都可能导致整个工程出问题，因此进度控制的精细化也对工程建设起了关键作用。进度的精细化管理就是要分析到影响项目建设的各种因素，除了要天时地利人和，还要考虑到具体的市场材料稀缺、政府政策的变动、建筑设计的修改和技术手段等变化。分析研究后，结合工程项目进度控制的方法、流程和实施细则，不断对比实际检查与计划进度的差异，通过校检结果对其进行跟踪和纠正。

首先要求每个承包商对各自的施工都有一个详细到每一个工序完成时间点的进度计划，进度里的竣工时间假如出现“下月完成”、“某月竣工”等字眼，那么这个工程就很有可能出现拖拉的情况。这个项目进度计划往往要根据公司对工程交楼、项目开盘、施工情况等运营节点来确定，它的基本原理就是为每一个最细小的工作任务计算出准确的起始时间和结束时间，以及最大限度的延迟日期。结合实际操作中的变化，再对进度进行精细化的调整，更有利于工程人性化地竣工。

5 结语

房地产企业的精细化管理不是一项简单的工程，需要不断改进和完善。在这个讲求精耕细作的时代，细节往往决定成败。只有在精益求精的管理下，才能尽可能地发挥员工的最大价值和执行能力，有效降低成本，创造更高的收益，最终让房地产企业在市场中名利双收才能实现可持续发展。

参考文献

[1]彭晖.精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究[D].天津大学. 2011年5月.

[2]王绍勇.房地产企业精细化管理实践的探讨[D].华南理工大学. 2010年11月.

[3]朱明明.房地产企业精细化管理[D].科技致富向导. 2011年第29期.

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关键词:工程项目精细化管理实现途径

中图分类号： C93 文献标识码： A

就目前工程项目管理整体水平而言，很多工程项目管理处于粗放式管理阶段，项目组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下，效益低微，施工性企业很多因此陷入困局。精细化管理是一种科学先进的管理理念，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,它是提升项目管理水平，提高项目运行质量和盈利能力有效手段。

一、什么是工程项目精细化管理

精细化管理来源于日本的精益生产管理理论，工程项目管理精细化管理就是要遵循“集约化、标准化、精细化”和“全员、全过程、全覆盖”原则，强化“法人层面和项目层面的后台与前台共同管理”理念，抓住“成本管理”核心，提高项目运行质量，突出“效益最大化”目标。标准化、精细化，突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。项目管理集约化，突出体现在物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。

精细化管理，具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式，全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资管理、生产技术管理、安全质量管理等；全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。

二、工程项目管理推行精细化管理必要性

精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。具体到工程项目管理，精细化管理的核心就是培育专业化施工能力、落实项目标准化管理和责任成本管理。 “认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，工程项目管理者应该看到，精细化管理是必须跨越的一道门槛，它是超越竞争者、超越自我的需要，是施工企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是施工企业谋求基业常青的必然选择。

工程项目管理管理方式从粗放型转变为精细化，是大势所趋，但不能回避的是，我们很多的工程项目管理还处于粗放管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，大部分职工的标准化意识不强，工作粗枝大叶，远未达到精细化管理要求。

三、工程项目如何实现精细化管理

对工程项目管理者来说，要突破四大瓶颈，真正实现精细化，各个管理层级就要从上到下积极引导、自下而上自觉响应，使精细化管理深入渗透到工程项目每个层级的员工的精神理念之中，成为全体员工的行为习惯。不可否认的是，工程项目作业环境多变，点多、面广、线长，涉及到方方面面，项目管理具体工作事务繁杂，千头万绪工程项目管理人员工确实很忙，很幸苦，直接面对工程项目质量、进度、安全、履约、效益等各项管理压力，各项工作都要落实推动，这些管理措施仅仅是战术层面的被动行为，一个高素质的项目管理团队必须能把战术层面提高到战略层次。 如何实现项目精细化管理呢？可以从一下几个方面进行。

1、项目管理的领导层面必须提供强有力支持。领导干部尤其是主管领导，要有忧患意识，要居安思危，必须是精细化管理的倡导者和执行者，要从上到下积极引导，严格按照精细化管理方式开展工作，发现有不符合的要及时批评纠正，对精细化管理出成效的单位和个人要大张旗鼓的表彰，要在全企业营造精细化管理的浓厚氛围。群众看干部，干部看领导，只有领导带头，才能更好地推动精细化管理的贯彻落实，这是胜于一切的宣传教育和监督。

2、把精细化管理的思维融入到全体员工的精神理念中。精细化管理，是一种新的管理模式，需要加强宣传教育和培训，充分利用生产调度会、简报、黑板报、宣传栏、专项培训等方式进行有效的宣传教育，提高全体员工对精细化管理的认识，主动自觉地去学习和运用精细化管理方法。要建立清晰的责权利体系，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，将施工各项成本与员工的切身利益相结合，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从机关、项目部、班组到个人，都权责清晰、责任明确、奖惩严明，让全体员工从精细化管理中尝到甜头，得到好处，从而提高全员执行精细化管理的热情。

3、充分重视项目经理在工程项目管理中的重要职责。工程项目管理的兴衰在项目，精细化管理的成败在项目经理。如果项目经理的思想解放还不够，存在应付的思想，工作被动，缺乏创新，对精细化管理认识不够，习惯于老做法，工作缺少应有的激情和动力，工程项目精细化管理就无从谈起。因此企业必须以“不换思想就换人” 的标准强力推行精细化管理，其中很重要的一条就是要按照项目标准化和责任成本流程操作，确保实现打造精品、降低成本、增加效益的目标。精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现，企业每年都应该集中所有项目经理和后备项目经理进行专项培训，尽快提高项目经理精细化管理的认知水平和执行力，增强他们推行精细化管理的自觉性和坚定性。

4、必须有强有力的制度体系和高效的执行力。制度精细化是精细化管理的根本，是落实精细化管理的最重要保证。只有完善的制度，才能增强个人、集体工作的组织性、计划性、准确性、纪律性、自觉性，保持管理和落实的集中统一。有了精细化管理的制度、标准，还要有精细化考核控制，这样才能使精细化管理完完全全落到实处，制度千千万，考核落实是关键，精细化管理标准的精细、流程的精细，必然要求考核的精细。因此，推行精细化管理必须要建立在规范的考核运行机制，完善的内部市场化操作机制基础之上。在日常工作中，要建立层层负责的责任制，指定责任人，赋予其一定的职责， 并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、不能按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座、一视同仁，才能确保层层有压力、有动力，事事有回音、有落实。

5、工项目现场的整洁、安全，体现管理精细化面貌。精细化管理是一种意识、一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化， 行为规范是精细化管理的内在要求， 也是精细化管理的根本目的之一， 特别是工程项目管理，工作环境的特殊性，员工工作行为的规范化更为重要，文明工地建设是实现员工行为规范的有力手段。通过文明工地建设，强化员工的文明意识，规范员工的文明行为，对于工程项目管理树立良好的形象，提高效益、保证施工安全、保证工程质量， 培养一支高素质的施工队伍等， 具有不可估量的积极作用，更可有效地增强执行力和服从力， 约束员工的行为， 培养员工养成良好的行为习惯， 以行为规范化促进管理精细化， 从而为精细化管理创造良好的环境和提供强有力的文化支撑。