公司骨干培训方案范文

导语：如何才能写好一篇公司骨干培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

按照三年规划，重庆公司将组织实施运检、调控、营销、基建等四大类、16个专业、782人的专业骨干培养；其中，2013年计划由国网重庆市电力公司技能技培中心（以下简称“技培中心”）组织实施14个专业、200人的专业骨干培养。由于首次组织实施大规模、多专业骨干培养工作，技培中心充分发挥组织平台作用，通过不断创新培训管理，强化培训质量监控，圆满完成了全年培训任务。本文将结合2013年培训工作实际，分享专业骨干培养工作管理经验。

明确分工，责任落实

专业骨干培养具有培训周期长、环节多、要求高等特点，各项目培训周期约为6个月，通常采取理论集训与现场培训分段、交叉进行的方式。从项目策划、方案制订、组织实施、培训服务以及质量监控等各个环节，都需要市公司相关部门、技培中心、专业支撑单位、基层单位积极参与和配合，并各负其责。

公司人力资源部：负责制定并下达年度专业骨干培养计划；牵头组织各专业部门编制专业骨干培训大纲；负责督导和检查各专业支撑单位、技培中心开展的工作；定期召开培训分析会，及时总结并整改；负责牵头组织年检，提出考评意见。

公司专业部门：负责组织制定专业骨干培训方案，审核并确定培训对象；负责审核实施单位编制的教学计划和配备的兼职师资；负责指导质量监控，参与对实施单位的培训考核；负责骨干委托培养的“专业答辩”工作。

技培中心：负责按项目责任制制定年度专业骨干培养实施方案，并成立项目工作小组，负责开班筹备相关工作；协助专业支撑单位制定培训实施方案、教学计划；负责培训运行工作，协调学员后勤保障工作；负责组织本校专业教师参与跟班培训、实岗工作；负责培训质量监控，以及年度检验的组织管理工作。

专业支撑单位：按项目组建工作组，制定培训实施方案，编制教学计划；负责按专业配备优秀的兼职师资；负责组织现场培训，安排学员跟班培训、实岗工作，严格进行专业考试考核，确保培训质量；负责选派班主任与技培中心共同管理学员，协调后勤保障工作；及时提交自评报告，并积极迎接年检。

基层单位：挑选符合条件的专业骨干参加培训，并妥善安排参训人员单位工作，解决好后顾之忧；配合技培中心、专业支撑单位，做好参训学员管理与考核。

精心策划，优化流程

为进一步明确各部门、各单位在各个环节的工作进度，强化协同配合，重庆公司结合专业骨干培养工作实际，对培训工作流程（见图1）进行了规范。

创新管理，强化监控

一是按照2013年公司骨干培养计划，技培中心分别成立14个骨干培养对接团队，召开工作启动会明确任务、落实责任；各对接团队分别与公司人资部、公司专业教研室、专业支撑单位对接落实培训计划，制定实施方案，协调后勤保障和培训管理工作。

二是为跟踪各项目开展情况、了解骨干培养过程中存在的问题，通过每月召开的工作例会，各对接团队互相交流经验，促进了骨干培养管理工作的提升。同时骨干培养过程中存在的问题也得到及时解决。

三是采取多种措施加强过程管理，提升培训实效。如：变电运维培养项目根据跟班培养实际情况及时修订培养实施计划；带电作业培养项目在跟班培养前与专业支撑单位召开对接会，明确任务、落实责任。

四是实施“1+N”学员管理模式。即1个班主任和N个学员管理员，既解决了现场分组培训时学员管理问题，又便于了解和掌握参培学员出勤、学习情况等信息，有利于对学员进行合理评价。充分利用学校跟班培训、授课老师、项目责任人和专业支撑单位培训专责等人力资源，合理安排骨干委托培养培训班班主任，让班主任能很快融入到培训班级中，更易于沟通和管理。

五是针对骨干培养项目地域分散、培训周期长、需求多样化等特点，量身定制后勤保障方案，确保骨干培养工作的顺利实施。

加强考核，确保实效

篇2

一、特大型企业的贯标工作必须以市场为导向，准确定位，科学运作

中建总公司是经国务院批准，按照政企分开原则组建的国内外—体化经营的全国性大型建筑联合企业。近年来，经三次较大的改革调整，使得总部机关在转变思想作风、组织机构、管理方式、工作方式和发展海内外直接经营、加大总部对接市场力度等方面，都取得了一定进展。在这种形势下，总公司领导作出了总部贯彻 ISO9000标准的决策，基于以下思考：首先，总公司作为面向国际市场的大企业集团，要实现国际化、市场化、公司化的近期目标，必须与国际惯例接轨，按照国际惯例规范运作，才能解决市场准入和市场竞争的基础问题。其次，目前总公司已有85％计92家企业通过了质量认证，不仅大大提高了工程质量水平，而且提升了企业的市场形象，同时也要求总公司总部应急需赶上，避免直接或间接地影响了中建集团整体质量管理工作的成效。第三，针对总公司系统在工程质量方面存在的一些主要问题，要求全系统特别是总部通过强化质量管理工作来解决。第四，总公司坚持“内练素质、外塑形象”的方针，推动所属企业认真实施CI战略，取得了良好的社会效益。目前CI战略要求从视觉阶段向理念阶段发展，只有把“内练素质”的全面提升，才能保证“外塑形象”的持久性。

二、必须科学、客观地把握贯标的总体策划工作

策划是贯标工作的核心，不同的策划带来的效果是截然不同的。因此从一开始我们就努力把握好贯标的策划工作。

1.组织机构和人员的策划注意以不同层面的协调为切人点。大企业集团总部的特点是层次较多，需要分层面协调。如何从人员和组织上有效地切人策划贯标工作，是我们面临的首要问题。为了保证总部贯标认证工作的顺利进行，我们抓住不同层面的协调为切入点，自上而下进行推进。为此，总公司成立了贯标认证工作领导小组和工作班子。领导小组组长由总公司常务副总经理担任，各相关部门领导为成员，主要负责贯标认证的重大决策工作，并解决各级领导层面的贯标推进问题；同时以办公厅为主成立了贯标工作小组，办公厅主任相任组长，各部门具体负责贯标工作的部门领导以及贯标工作骨干为成员，主要负责总公司贯标工作的组织推进，并解决各级贯标运作面的推进问题。考虑到总公司层次多、协调量大、特别是部门领导干部业务工作繁忙的特点，在各部门指定了一名贯标工作联络员，一般由该部门与贯标工作关系密切的处室的一名处级干部担任，直接策划和具体负责本部门贯标工作的组织实施，及时做好与本部门领导同贯标工作小组的协调工作，并解决工作小组与各贯标层面的接口运作问题。实践证明，联络员的设置，十分恰当的适应了总公司目前的运作体制，发挥了上传下达、横向协调的积极作用，有效地推动了总公司贯标工作的进行。

2.工作总体策划注意构筑以“三突出”为特点的系统运作方式。从技术操作的角度讲，推进贯标工作的关键环竹是贯标工作总体策划。这需要深入地、全面地、综合地分析各方面的诸多因素。首先，是确定贯标运作的时间。我们的措施是在保证贯标质量的前提下，抓住关键环节，尽可能合理安排运作时间，缩短贯标周期。并最终确定贯标认证的时间为一年。其次，是重点把握贯标过程的关键环节。

我们对领导动员、全员培训、专业培训、文件编制、接口运作、体系建立和实施内审的关键环节进行了详细策划和认真组织实施。构筑了以领导小组为核心，以工作小组为载体，以联络员为纽带，以《贯标通讯》为信息渠道的贯标运作体系，运作过程实现了“三个突出”，即：让领导和专家从不同层次上运作，突出了领导推动和专家推动相结合的方式：客观安排贯标计划，突出了短期突击和长远运作相结合的方式；坚持原则保证运作质量，突出了总部质量体系的协调性和完整性要求的和谐统一。“三个突出”的着眼点在于把贯标的市场压力和企业的内在需求统一于领导的决策意识和员工的自觉行动中，重在实效，力戒务虚，较好地解决了贯标启动过程中的一些观念和运作问题。

1999年6月8日中建总公司专门召开总部贯彻ISO9000标准动员大会，正式宣告了总公司总部贯标工作的开始，向总部全体员工发出了贯标工作的动员令。

随即，由贯标工作小组提出总公司贯标的一系列计划，包括总公司贯标工作总计划、阶段（一个季度）计划、月度计划，并要求备部门在此基础上制订更加具体的本部门的贯标落实措施。其中，总公司贯标工作总计划经总公司总经理常务会认真讨论，一致通过，并正式下达了总公司文件，要求总公司各部门认真组织、层层落实，扎扎实实的把贯标工作开展起来。

三、必须分层次、分重点的做好贯标的培训工作

我们着重做厂以下几方面工作：

1.全员培训注重各层次领导的培训成效。根据总公司工作和人员的特点，经研究决定，采取短期分批集中进行、分层组织实施、外请专家与内部专家相结合授课的培训方式，培训重点是各部门各层次的领导。并且根据部门工作特点，不是拉长培训时间，而是注重实施，确保培训的效果。1999年6月，我们分别举办了总公司总部及直属单位局处级领导干部和普通职员贯标知识培训班，有190多人参加了培训，取得了良好的效果。

2.专业培训注重年轻骨干的培养和锻炼。为适应总公司人员结构和未来贯标工作的需要，针对总公司贯标工作的特点和要求，经过反复研究，确立了以培养年轻骨干为重点的思路，采取“外送培训核心骨干和内部培训部门骨干”相结合的方式进行专业培训。1999年7月我们举办了两期总公司质量体系内审员培训班。有110余名贯标工作骨干（包括一些部门领导）参加了培训。在总公司总部掀起了一股学习标准、积极贯标的热潮。此外，总公司还特意选送4名业务能力较强、综合素质较高、精力充沛的年轻员工参加了国家质量培训中心的业务培训，为总公司培训并储备从事质量管理的专门人才。

四、必须在科学调研的基础上，实事求是地确定质量体系的设计方案

1.实施自下而上的系统调研。按照《总公司总部贯标工作总计划》的部署，为了全面了解、分析总公司总部及相关单位的质量体系现状，研讨相应的完善措施，了解现存质量体系与IS09000要求的差距，找准工作切入的方向，必须搞好总部质量体系的调研工作，通过调研，摸清情况，为贯标工作的顺利开展奠定基础。在具体操作方式上，我们的思路是以基层体系运作现状为基准，自下而上的理顺总部体系的运作线路，以基层的运作需求来寻找上面的体系问题和设计、策划的方向。

转贴于

1999 年7月中旬，在总公司贯标工作小组组长、办公厅主任的主持下，总公司贯标工作小组全体成员及有关专家本着实事求是，讲求实效的原则，先后对北京设计院、海外部、人事部、总承包部、科技部、企划部、办公厅、财务资金部及以中建北方、南方公司（包括其在施的工程项目）进行了调研。在参与人员的共同努力下，本次调研了解了情况，沟通了信息，提高了认识，明确了任务，取得了预期的效果。大家一致认为：总部贯标，存在问题明显，工作难度较大；但基础条件具备，运作前景光明。2.客观地分析质量体系存在的问题。通过调研发现总部质量体系存在的问题，归纳为以下四个方面：

（1）总部经营定位及自身发展运作方式的问题。在总部向公司化实体方向发展的过程中，对照ISO9000标准的要求，还存在一些不足：各部门的管理职责规定得不够具体，一些部门直接为经营服务的职能定位仍须调整，现行的各部门职责对属于本部门的质量管理和质量保证要素缺少有针对性的规定；各部门之间以及部门内部的职责、权限接口不够清晰、联系渠道不够畅通、工作关系不够明确；部门人员缺乏到位的岗位职责。

（2）总部现存的各类程序与ISO9000质量体系的实际运作要求存在着较大的差距。现行管理制度内容宏观、操作性不强；ISO9000标准的20个要素中的某些要求或其要求的内容在总部目前的管理规定中缺项：现行的管理制度大多是按条款横向罗列，不便于组织实施和进行控制，不能满足ISO9000标准对程序“5W1H”的要求；管理制度内容中涉及的有些工作的职责、权限和任务存在错位；各部门之间的现有文件接口相对模糊。

（3）总部直接生产经营的过程，对照ISO9000标准的要求，仍然存在着对每项具体活动过程的控制不规范和不系统的现象。包括：总部现有的过程基本沿用以往半政府机关或半企业化的管理模式，与总公司要实现国际化、市场化、公司化的目标不相匹配；现有过程的运作缺乏统一规范的程序性和协调性等。

（4）总部的资源配备与ISO9000标准要求还存在一定的差距。一些人员缺乏相应的质量意识，对总公司贯标工作认识上还存在问题；培训力度还需强化等。

根据上述调研结果，我们提出了《总部质量体系调研报告》，并作为决策参考信息，报送总公司领导。

3.把握基本原则，客观归纳侯选方案。贯标必须从企业改革与发展的长远利益出发，从增强企业保证能力、顺应市场发展趋势的大原则上来思考质量体系设计方案的问题，而不能陷入“放权”和“集权”的怪圈之中，更不能无益的去争论权利划分问题。因此。我们经过与相关部门领导进行了大量的协调工作之后，在领导的主持下，提出了体系设计的基本原则是：功能调整、职责明确、分层管理、协调运作。其内涵是：一方面相关部门均按贯标要求增加要素管理职能，不对机构做大的调整，重点落在职责明确上。另一方面，实行分层管理，基点落在协调运作上。即：在设计总部质量体系时，应精心策划，稳妥推进，进行必要的深化改革，不做大的机构调整，以避免造成不必要的损失。同时，我们也感到：在确定设计方案之前，必须充分考虑各方面的利益和意见，决不可盲目地把自己的意见强加给各部门；否则，会严重影响各部门贯标的积极性。让大家充分发表意见，并客观归纳侯选方案，这是方案决策的关键环节，必须认真做好。因此，我们广泛征求了许多专家和总部各部门的意见，并专门召开贯标各部门领导的研讨会，对方案进行了深入的研讨，在尽可能照顾各方利益的基础上，经过协商，我们把众多的思路大致归纳为三种方案：

第一方案：改造科技部，并由其协调过程控制要素为核心的方案。

第二方案：成立新的部门，专门设置其职能进行贯标，并全面负责运作。

第三方案：由经营机构负责大多数要素的运作方案。

4.以标准要求为决策依据，科学地确定体系设计方案。从ISO9000标准的要求上讲，总部必须满足以下三条基本要求：

（1）总部体系按ISO9000要求应是一个实体运作体系。

（2）总部体系应具备一个相互协调统一的标准一致的质保能力。

（3）总部体系应是具备自我完善、自我控制能力的完整体系。

因此，上述基本要求应该成为总部方案决策的基础。经总公司贯标领导小组会议认真的研究和讨论，质量体系设计方案（第一方案）获得原则通过。这标志着中建总公司的贯标工作已经进入了一个新的阶段。

5.文件编制必须总体策划、协调运作。文件编制方案确定后，如何在较短的时间内，按照方案确定的原则制订出总公司的质量体系文件，是我们面临的一个技术性问题。我们按照运作计划仅安排了三个月的文件编制时间，而要编制的文件有三个级别、七个层次共计100余份。显然，如果没有一个科学合理的统筹安排是不可能按时完成任务的。为此，我们制订了周密的文件编制计划，着重做了以下工作：

一是精心设计，系统接口。作为特大型企业，总公司每年承接的国内外直属工程项目多达上百项，上下层次重叠，接口关系复杂。因此，我们从体系的分层上人手，分析并确定了总公司的文件编制计划。对体系及部门间的接口关系做了规定。

篇3

财务队伍存在的问题

（一）财务队伍结构断层，专业素质待提高目前农垦企业财务人员年龄主要集中在40-50岁（占到60.8%），尤其在农场，财务人员及业务骨干多为上世纪80年代后和90年代初农垦职工中专毕业的学生，之后一二十年，受经济效益、行业特点及工作地点等因素影响，农场财务人员引进较为困难，导致财务队伍中70及80后财务人员较少，财务队伍结构出现断层。在业务素质方面，多以中专或大专学历（51.2%）人员为主，具有会计师及以上职称的财务人员（只占到17.3%）较少，还有一些非财务相关专业的人员从事财务工作，加之受所处环境的制约和影响，财务人员的继续教育很难跟进，往往流于形式，知识更新不快，部分财务人员的业务素质待提高。（二）女性财务骨干工作周期较短据推算，当前27名女性财务骨干中将有15名在未来的五年中陆续退休。财务骨干是一个企业财务队伍的重要支柱，财务骨干的培养需要多年积累，尤其财务科长，不仅要具备扎实的业务功底，还需要组织、协调、对外交往等多方面的技能，目前大多数女性财务骨干在工作实践中积累了丰富的管理经验，并与当地财政、税务、工商、银行等建立了良好的工作关系，有的工作业绩在农垦系统财务中表现尤为突出，部分女性财务骨干人员50周岁退休对当前农垦财务骨干队伍建设有较大影响。（三）年轻财务人员难以引进或留住由于部分农场所处位置较为偏僻，薪酬待遇不高（新进人员的平均年薪2.5-3万元）导致很多农场难以引进或留住财务人员。从调查结果看，近五年，农场累计新进财务人员13人，主要以大专学历人员为主。目前新进人员离职的已有3人，离职原因主要为工作地点不便、待遇不高。（四）缺少晋升机会，不利调动财务人员工作积极性晋升机制是企业人才培养和挖掘的一个重要措施。目前大多数农垦企业财务人员，尤其是财务骨干缺少内部晋升机会，难以走上企业领导岗位，工作积极性不易调动；在集团层面，财务总监选拔是重要途径，但由于名额有限，自2007年实行以来，截止到现在5年共进行了两次公开招聘，累计招聘财务总监6名，对于农垦近500人的财务队伍来说不具有较大影响力。

对策和建议

（一）建立稳定的培训机制，不断提升现有财务人员的业务素质财务工作专业性较强，业务知识更新较快。集团财务部将建立稳定的培训机制，主要措施：一是利用经济活动分析会或决算布置会，每年举办1-2次培训班，对财务骨干集中培训，以拓展拔高为主；二是每个单位培养1名业务带头人，每年集中培训1次，以具体业务为主；三是发挥业务带头人的带动作用，对本企业基层财务人员开展培训。同时鼓励财务人员自学，积极参加会计职称或专业学位考试，通过中级以上职称者，可在结算中心管理运作基金中予以奖励。（二）配合集团人力资源部建立财务人员“引进留住”机制，不断充实财务队伍建立财务人员“引进留住”机制，具体措施是：督促农场落实集团公司制定的人才引进补偿制度，集团公司财务部对留在农场超过5年以上的新进财务人员可在结算中心管理运作基金中给予适当奖励，提高新进人员薪酬待遇水平，鼓励农场在住房方面给予优惠政策；建立新进财务人员档案，配合农场为其制定培养计划，搭建施展才能的舞台，提供成长和发展机会；制定与高校联合培养方案，尤其是对农场职工子女愿意留在农场服务的，可提供在职学历教育和专业短期培训。（三）充分利用现有财务骨干的中坚力量，弥补人员结构断层造成的“青黄不接”在目前农垦企业财务骨干力量总体薄弱的情况下，建议适当延长现有女性财务骨干的退休年龄或采用退后返聘的办法，充分发挥其中坚力量，通过“传帮带”，加快新一代财务骨干的培养和成长，规避人员结构断层造成的“青黄不接”，促进农垦财务新老骨干人员的平稳过度。（四）逐步实行会计集中核算，提高财务工作效率借助财务电信息化手段，逐步推行会计集中核算，不仅提高财务工作效率，加强财务监管，更重要的的是有利于财务人员向企业总部集中，便于集团公司财务人才的培养。（五）拓宽财务人员晋升渠道，完善激励考核制度发挥财务人员管理精细的特点和优势，拓宽内部晋升渠道；继续保持财务总监公开选聘制，建立人才后备制度；对发展较好的专业化公司重要财务岗位，除从社会引入人才外，也可在集团内进行选聘，建立人才交流机制，合理配置和优化人力资源；完善财务激励考核制度，尤其对在财务预算、决算、资金管理等方面完善和制定考核细则，并给予表彰奖励，充分调动财务人员的工作积极性。农垦财务队伍建设必要而紧迫。今后一段时间，财务队伍建设将以“专业、精干、高效”为目标，通过建立长远的规划、稳定的制度和强有力的措施，为农垦经济快速发展提供“懂业务、精管理、宽视野”的专业财务人才。

作者：汪睿

篇4

【关键词】电气自动化技术 国家骨

干专业 建设

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2012）12C-

0063-03

一、国家骨干专业建设项目背景及意义

（一）项目背景

2006年教育部、财政部启动实施“国家示范性高等职业院校建设计划”，遴选了100所高职院校进行重点建设。2010年，教育部、财政部继续推进“国家示范性高等职业院校建设计划”实施工作，扩大国家重点建设院校数量。我院作为2008年示范建设的八所培育院校之一，成为第一批“国家示范性高等职业院校建设计划”骨干高职院校立项建设单位，我院的电气自动化技术专业获得国家财政重点支持建设。

（二）项目意义

2010年1月，广西出台《关于做大做强做优广西工业的决定》和40个配套文件，明确了广西“14+4”的工业布局及未来十年的工业化发展路径，以加快广西工业化进程，带动百业发展，振兴广西经济。要加快工业化进程，必然要运用先进的自动控制技术改造传统产业，走新型工业化道路，实现经济发展方式转变、产业结构优化升级。教育部、财政部决定继续推进“国家示范性高等职业院校建设计划”实施工作，扩大国家重点建设院校和重点支持专业的数量，更好地发挥各高职院校重点建设专业的辐射作用，使其在培养高素质高级技能型专门人才，服务本地经济，促进就业、改善民生，构建终身教育体系和建设学习型社会等方面起到骨干和引领的作用。

二、骨干专业建设的总体目标

电气自动化技术专业是我院重点建设专业，也是自治区级优质专业，经过国家重点培育建设，目前已成为广西高职院校同类专业中综合办学实力最强的专业之一。该专业主动适应地区经济发展，主要定位于服务北部湾地区铝业、制糖造纸两大资源型产业和汽车、机械两大先进制造业（以下简称“两资两制”产业）。

电气自动化技术国家骨干专业建设的总体目标是：重点面向广西北部湾地区“两资两制”产业对电气自动化技术专业人才的需求，建立校企合作、工学结合的长效运行机制，深入践行“1+3合作，工学交替”的人才培养模式，参照职业岗位任职要求，将职业资格标准融入教学内容，重构课程体系，建立以校内电气控制柜装调车间和校外实习点为重点的实训实习基地建设，建设“校企一体，互聘共建”的专业教学团队，提升社会服务能力，进而以“校企共担，资源共享”为原则，带动专业群发展，实现互利共赢。

三、骨干专业建设内容

（一）校企合作、工学结合运行机制

在学院校企合作理事会指导下，按照“利益驱动、成果共享、责任共担、互利双赢”的原则，推行“1+3”合作模式，促进校企合作共赢。“1+3”合作即电气自动化技术专业（“1”）选择与本专业密切相关的“3”类企业，即广西永凯糖业有限责任公司和广西玉柴机器股份有限公司等自动化设备应用商、广西春茂电气自动化工程有限公司等自动化工程商、西门子（中国）有限公司等自动化产品供应商，由电气自动化专业教学团队与这三类合作企业的相关部门负责人共同组建“电气自动化技术专业校企合作理事分会”。通过制定《电气自动化技术专业校企合作理事分会议事章程》，明确各方的责任、权利和义务。针对电气自动化技术专业建设所涉及工作，分别成立专业人才培养组、教学组织实施组、实习基地管理组、教学团队建设组、社会服务技术组等五个组来承担相应实施细则的制定工作，并按照《电气自动化技术专业校企合作理事分会专门工作组办事章程》来规定和明确各自的权责，从而保证理事分会的各项议题均能得以落到实处。

另外，为了进一步明确校企各方权责利，由专业校企合作理事分会起草并组织实施《电气自动化专业校企合作获益分配原则及责任分担方案》，规定校企各方在合作完成的教改、技改、研发、培训等社会服务项目方面应遵循的分配原则和承担的职责。如企业兼职教师参与专业的项目培训、课程开发、教材编写、教学改革、科学研究等应承担的职责和享受的利益分成，以及专业教师参与企业的产品设计、工艺开发、技术改进、设备维护等应承担的职责和享受的利益分成。积极探索项目股份制等运行机制，校企合作方可根据各项目来源、软硬件投入情况，签订项目合作协议，实现利益共享，风险共担，真正发挥合作企业与高职院校专业资源的各自优势，调动起各自的积极性，从而建立互利共赢的校企互动长效机制。

（二）人才培养模式与课程体系改革

1.人才培养方案制定与实施。充分发挥电气自动化技术专业理事分会的平台及纽带作用，成立由专业负责人、骨干教师、专业建设专家、企业专家共同组成的项目团队，通过调研典型企业，确定工作岗位群；围绕工作岗位群，分析岗位典型工作任务，确定岗位职业能力要求；根据岗位职业能力要求，融合岗位技能认证，构建课程体系；针对专业课程体系，设计工学结合的教学模式；按课程实施的要求和进程，校企合作组建双师型专业教学团队和建设校内外实训实习基地，最终形成了符合电气自动化技术专业高素质高技能人才职业成长规律的人才培养方案。同时在教学实践中不断进行完善和补充，使得专业人才培养方案符合区域经济发展。

在人才培养方案的实施上，按照“1+3合作，工学交替”的教学指导理念，推行“三年八段”的教学模式（见图1），在学校和企业两个场地工学交替实施教学，引导、培养、提高、强化和完善学生的职业能力和岗位适应能力，使学生逐步适应职业岗位，最终成为合格职业人。

2.课程及教材建设。成立由课程负责人、骨干教师、课程建设专家、企业专家组成的课程开发团队，课程开发流程包括“课程开发调研”、“岗位工作任务与岗位能力分析”、“课程标准制定”、“教材建设”、“课程配套资源建设”，通过对应用情况的反馈，优化课程标准、教材及配套资源的内容。电气自动化技术专业重点建设了电气控制系统设计与装调、PLC控制系统安装与运行维护、变频器应用与维护、集散控制系统运行与维护、机器人技术、电工基础、广西支柱产业生产经营概况及电气自动化技术专业概论等特色课程及教材。

（三）专业教学团队建设

专业教学团队建设主要依托“电气自动化技术专业校企合作理事分会”中的教学团队建设组来开展具体工作，校企共同制定师资培养标准，共同参与教师培训、管理及考核，实施校企讲师工程师互聘互认，实现教学团队校企互聘共建。专业教学团队建设包括专业带头人培养、骨干教师培养、兼职教师队伍建设等三方面内容。选聘了具有电气自动化行业影响力的企业专家与校内专业带头人形成“校方+企业方”双专业带头人，通过共同主持科研与教改项目、参与企业技术开发与管理等，培养深刻理解职教理论、把握专业发展方向、具备较强教研教改与组织协调能力的带头人组合。通过采取境内外培训和学术交流、带课题下企业锻炼、参与制定人才培养方案和课程开发等多种形式，重点提高专任骨干教师的工程实践能力与教研课改能力。兼职教师队伍建设的重点是选聘一线技术骨干和能工巧匠，主要参与实践环节课程教学、生产性实训与顶岗实习指导、课程开发等。考虑到企业骨干的工作性质，除实行弹性灵活的教学时间安排制度外，还采取“1+1”双主体教学模式，即“1名兼职教师+院内1名专业教师”共同承担专业课的教学任务，由专业教师讲授课程基本知识，再与企业兼职教师共同实施实践性环节的教学，提高了教学质量。

（四）校内外实习实训基地建设

引进西门子等企业对原有的工业控制技术中心进行了扩建，包括电气制图、电机与电气控制、传感器与检测技术、可编程控制器、变频调速、单片机应用等六个专项实训室，以及仪表与过程控制、机器人与机电一体化、电气控制系统设计与安装等三个综合实训室地。引进广西春茂电气自动化工程有限公司入校共建“春茂电气控制柜装调车间”，实现企业真实生产环境下的“做中学”。通过制定实训基地管理制度、编写实训教材、开发技能培训项目、完善考核标准等不断提升内涵，电气自动化技术专业已建成集教学、科研、培训、技术服务于一体，具备全国示范作用的校内实训基地。

根据电气自动化技术专业就业特点以及企业情况，扩大和优化校外实习基地组成，选择专业定位对口且毕业生就业相对较为集中的企业合作，试点设立“校外实习点”，主要承担三年八阶段教学模式中第三段（岗位认知实习）、第五段（岗位跟班实习）、第七段（岗位定向实习）的教学内容，根据企业所处地理位置的不同并考虑生产的周期性，校企双方根据具体情况，就学生的生活食宿、实习内容、指导教师安排、安全教育及预案等制定管理办法，确保学生在企业以准员工的身份、主要由企业能工巧匠或工程师进行技能传授的教学顺利实施。

（五）社会服务能力建设

以校内“工业控制技术中心”和“春茂电气柜装配车间”为基础，专业校企合作理事分会组织相关企业成立自动化技术服务中心，集中优势资源开展培训与职业技能鉴定、生产与技术服务、对口帮扶等各项服务。

四、骨干专业建设成效

组建了电气自动化技术专业校企合作理事分会，以挖掘利益共赢点为基础，调动三类相关企业积极性，探索出符合自身专业特点的“1+3”校企合作、工学结合运行机制。

根据就业岗位职业能力要求，将“工学交替”贯穿人才培养全过程，针对电气自动化技术的专业特点，按照能力递进原则弹性设计教学进程，创建了“1+3合作，工学交替”人才培养模式，推行“三年八段”的教学模式。2011年，电气自动化技术专业人才培养方案获得院级教学成果奖一等奖、全国机械高等职业教育教学成果奖二等奖。

将职业标准纳入课程标准，将职业资格认证内容渗透于人才培养方案、课程标准和教学环节之中，把认证目标要求作为教学目标要求的重要内容，强化学生的技能培养，构建了“基于企业岗位技能认证”的课程体系。经过几年建设，PLC控制系统安装与运行维护、变频器应用与维护等两门课程被评为自治区级精品课程，2011年又双双获得2011年度全国机械高等职业教育教学成果奖二等奖。

充分利用专业理事分会的平台优势，校企合作，创建“校方+企业方”双专业带头人、团队教师校企互聘双重身份、管理考核校企双向保障的教学团队校企互聘共建模式。经过三年建设，双师素质比例达90%，教学团队被评为2011年自治区级优秀专业教学团队，两名教师获得院级教学名师奖。

不断深化“1+3”的校企合作，互利共赢，高标准建设和完善校内外实训实习基地，为工学交替的教学安排提供坚实保障。经过三年建设，本专业的校内实训基地被评为自治区示范性高等职业教育实训基地。以此基地为基础，每年开展技能与工种培训1200人次以上，承担企业项目与技术服务经费达50万元以上。

【参考文献】

[1]马树超，郭扬.中国高等职业教育历史的抉择[M].北京：高等教育出版社，2009

【基金项目】国家示范性高等职业院校建设计划骨干建设立项单位广西机电职业技术学院重点建设专业“电气自动化技术”专业建设项目（教高函2010[27]号）。

篇5

关键词：继续教育；服务模式；创新；实践；经验

中图分类号：G720 文献标识码：A

一、服务辽宁，与政府部门联合建立培训基地

自“高等学校继续教育示范基地建设”项目启动以来，学校充分发挥其办学优势和特色，创新人才培养模式，大力发展非学历继续教育，服务辽宁，由政府部门批准建立及建设了以下4个基地（中心）：一是教育部批准的“高等学校继续教育示范基地”；二是人力资源和社会保障部批准的“国家开源软件辽宁师资培训中心”；三是辽宁省人力资源和社会保障厅批准的“辽宁省专业技术人员继续教育基地”；四是辽宁省教育厅批准的“辽宁省中职、高职骨干教师培训基地”。以上4个培训基地（中心）都已相继开展了10期培训工作，且收到了良好的培训效果。

二、高校继续教育服务模式创新与实践

（一）“高等学校继续教育示范基地建设”项目

1.完成了项目的拟定任务，取得了预期成果

对于高等学校继续教育示范基地建设项目的建设，学校抽出具有高级职称、高学历、继续教育经验丰富的人员组成“高等学校继续教育示范基地建设”项目团队，根据“高等学校继续教育示范基地建设”项目要求，全力以赴投入到项目的建设与研究中去。目前已完成了学校“高等学校继续教育示范基地建设”项目提出的各项任务，取得了预期成果。

相继开展了高校继续教育服务模式创新与实践研究、高校非学历继续教育与学历继续教育衔接与沟通模式研究、高等学校继续教育开放式远程服务平台设计与建设。课题理论研究成果为：

1份“高等学校继续教育示范基地建设”项目研究报告；5篇论文，其中已有4篇在国家核心期刊或国家级学术类重点期刊上发表；5个可推广的案例；2个联合培训基地经验交流材料。

2.社会效益

沈阳理工大学“高等学校继续教育示范基地”的建设，推进了学校终身学习服务体系的建设与实施；建立起了灵活、开放的继续教育办学体制；建立起了非学历继续教育与学历继续教育的衔接、沟通办学模式；建立起了继续教育人才培养的创新模式；构建了质量保障体系；探索性建立了数字化学习资源开放服务平台。上述工作的开展以及取得的工作成果，将为其他院校继续教育探索终身教育提供参考依据，发挥示范作用。基地的建设产生了良好的社会效益。

（二）“国家开源软件辽宁师资培训中心”培训工作

2012年3月，学校被国家人力资源和社会保障部、教育部批准为“国家开源软件（辽宁）师资培训中心”并授牌。

主管校长及继续教育学院领导带领职工认真学习、研究，提高了对推广开源软件目的的认识，并承担起国家开源软件辽宁省师资的培训工作。在做了详细的培训需求调研之后，学校制定了周密的培训计划，组织了强有力的培训团队和师资，展开培训工作。2012年4月、5月举办了两期师资培训，受培训的教师达187人，95%的受训教师，获得了国家人力资源和社会保障部职业资格鉴定中心颁发的开源软件“双师证”。

（三）辽宁省专业技术人员继续教育基地培训工作

辽宁省人力资源和社会保障厅为了深入实施全省专业技术人才知识更新工程，搭建好公共服务平台，2013年省级高级研修项目围绕知识更新工程确定了7个重点领域，省人保厅在90多个申报的选题中遴选确定了20个省级高级研修项目。

沈阳理工大学承担的“沈阳国际软件园信息专业技术人才知识更新工程高级研修项目”是20个被遴选确定的项目之一，沈阳国际软件园200多家企业的专业技术人员百余人参加了培训。

学校科学合理地设计培训计划和课程，认真制定培训方案，精心设计课程内容，突出培训重点，体现培训特色，研究出了一套切实可行、有针对性的培训方案和内容。为搞好培训工作，学校聘请在全国有知名度的行业专家及学校知名教授，讲授面向服务架构SOA、新一代信息产业的产业升级、中国云计算产业发展战略、未来信息产业结构调整的发展方向、云计算、物联网、大数据等内容，收到了良好的培训效果。

（四）辽宁省中职、高职骨干教师培训基地培训工作

1.研究制定培养方案，设计、精选培训内容，选聘高水平师资

学校深入细致地调研和分析，了解当前中、高职院校教师在教学、实训等方面的需求，根据需求开设培训项目。学校为省中、高职骨干教师开设了机械、模具、汽车、三维软件UGnx、产品数字化设计与制造技术等培训项目，这些项目都是学校的特色和优势专业及学科，也是中、高职院校教学需求。认真研究制定培养方案，设计和精选培训内容，突出培训重点，体现职业教育培训特色，突出案例教学，选聘高水平的知名教授授课，选聘有影响的行业专家作讲座，选择有典型代表性的企业安排学员的实际操作训练。切实帮助学员提高实施素质教育的能力和水平，创新培训模式和方法，紧密结合学员的教育教学工作，特别是实施新课程中最关注的前沿问题和实际问题，努力做到让学员在学习及教学工作中遇到的专业问题迎刃而解。

2.培训成果

自2012年7月至今，学校培训基地为辽宁省培训了中职、高职骨干教师300余人。一些项目由于课程安排得好，教师教学效果好，学员都慕名而来。

通过教育专家和行业专家的共同授课与培训，使中、高职骨干教师开阔了教育视野，拓宽了知识面，获得了新知识，明确了本专业的人才培养模式，深入了解了本专业教学现状、发展趋势及创新技术，提高了学员本专业教学的理论水平和实践能力，完成了专业知识和教学方法的更新，培养了学员继续学习和教育创新的能力，掌握了新的教育教学方法，更好地完成本专业的课程体系建设，使综合素质得到全面提升。

（五）校企合作新建了三个继续教育实践实训基地

1.与辽宁巨子实业股份有限公司签约建立了实践实训基地

辽宁巨子实业股份有限公司以模具生产为特色，拥有各种设备齐全的模具生产加工系统，拥有相当数量经验丰富的一线工程技术人员，可以为院校和社会培训提供良好的实训平台。2012年1月双方签约之后，该公司成为沈阳理工大学继续教育实践实训基地，培养了四期模具、机械等各类专门人才。

2.与中科院沈阳计算所签约建立了数控实践实训基地

2012年2月，该数控实践实训基地签约建立。中科院沈阳计算所拥有国家级的数控培训中心。2013年11月中、高职骨干教师将在此实践实训基地进行中、长期顶岗实训。

3.与沈阳金杯汽车模具股份有限公司签约建立了实践实训基地

2012年2月学校与沈阳金杯汽车模具股份有限公司签约建立了实践实训基地。2012年11月～12月国家培训项目，中、高职骨干教师到该基地顶岗实训两个月。

学员们深入生产实际，加强了动手能力的培养，学会及时处理和解决现场发生的实际问题，收获很大，实践实训收到了良好的效果。

（六）与辽宁科华开源信息产业有限公司合作

辽宁科华开源信息产业有限公司是专门推广开源软件及LUPA项目培训的技术支持公司。与该公司合作，培训IT专业学生，使其成为更好地适应未来“云计算”时代变革的信息技术人才，为辽宁省“云计算”、“物联网”等产业发展培养和输送人才。

（七）被人力资源和社会保障部批准为开源软件开发与应用能力测评试点单位并授牌

2012年3月，学校被人力资源和社会保障部批准为开源软件开发与应用能力测评试点单位并授牌。

（八）承担国家培训项目，组织中、高职骨干教师到企业进行中、长期顶岗实训

学校承担了国家培训项目，组织中、高职骨干教师到企业进行中、长期顶岗实训。2012年已经开展了一期两个月的实训，培训中、高职骨干教师21人。2013年11月还将承担国家培训任务28人，为期两个月。

（九）开展短期液压技术培训项目

2012年9月，学校“高等学校继续教育示范基地”为沈阳金杯江森自控汽车内饰件有限公司开展了短期液压技术培训项目，培训专业人员25人。

（十）与清华大学合作的培训项目

学校与清华大学继续教育学院合作，已经调研了几个专业，正在开展高级工商管理研修班、金融体系与资本市场高级研修班、中国光大银行培训项目，招生工作正在进行中。

三、学历教育和非学历继续教育沟通与衔接的探索与实践

（一）非学历培训机构合作单位的选择

为了能培养学生不仅有成人本、专科文化水平，还要具有扎实的理论知识和较强实践动手能力，满足社会发展需要，学校选择具备良好的办学资质、能够给学生提供品牌行业培训资格证书的社会培训机构进行合作办学。培训机构具有较好师资队伍、较好实训条件、较强培训能力。培训加强对学生实践动手能力和技能水平的培养，培训结束时，成绩合格的学生可以获得品牌行业培训资格证书。

（二）招生工作及培养目标

面向社会，由学校和培训机构联合招收培训学生，除了参加培训外，学校组织学生参加全国成人高考。学生达到录取分数线的，由辽宁省招考办录取，学生在学校既完成成人学历教育，又完成专业技能培训，毕业后真正成为服务生产一线的应用型人才。

（三）培养计划及培养模式

由学校完成成人本、专科基础教学工作，培训机构完成技能培训工作的教育培养模式，简称“学历+技能”培养模式。

“学历+技能”的培养计划是以成人本、专科学历教育计划为基础，在聘请校内外专家广泛论证的基础上制定的，体现了完整的本、专科教育教学计划，并加强了实践实训内容。

（四）培养成果

“学历+技能”模式培养出的学生，既完成了成人高等教育本、专科学习计划，又熟练掌握了一门技能，获得了品牌行业培训资格证书，同时，他们到岗位工作时能够独挡一面，受到用工单位和企业的肯定和欢迎。目前，已招收了五届学生，合计900余人。前三届毕业生已经顺利走上工作岗位，全部找到了理想的工作。这种办学模式深受学生、家长及社会的好评和欢迎。

四、为兵工行业服务的创新人才培养模式

学校依据优势学科和特色专业，面向兵工行业，根据企业需求，不断创新人才培养模式，以兵工特色及振兴东北老工业基地为目标，以校企合作的办学方式为兵工行业培养了大批一线专门人才，为兵工行业和兵工院所培养了大批工程技术骨干和研究人员，为国防现代化建设做出了较大的贡献。

（一）合作单位

学校继续教育学院深入兵工行业调研，了解需求。根据调研情况，学校选择了123、5503、5553、375、724等军工企业进行联合办学。

（二）创新办学模式

学校充分发挥兵工特色的办学优势，把创新人才培养模式的新思路，放在兵工行业发展和国防事业建设需要大批具有新知识、新文化、业务技术精湛、勇于创新精神的人才层面，紧密结合军工企业最需要解决的技术问题，与军工企业联合开发急需的、受学员欢迎的军工专业。

（三）教学计划的制定

与军工企业合作办学的培养计划是在成人本、专科学历教育教学计划的基础上，聘请军工企业的专家与学校教授广泛研讨、论证的基础上产生的。把军工企业所需的专业技能与成人教育教学计划融合到一起，经过改革、创新，服务兵工，主要是为军工企业开设机械专业特种加工、特种化工专业的火炸药等方向培训。

（四）培养规模及社会效益

学校继续教育学院与军工企业联合办学，开设军工企业亟需的专业，为我国军工企业的发展培养了专门人才。近几年共为这些军工企业培养人才近千人。这些学员满足军工企业的需求，在企业中发挥了重要的作用，受到用人单位的好评。

五、高等学校继续教育开放式远程服务平台设计与建设

学校已设计和建设了一个依托于本科教学工作与校园网技术的远程教学服务平台，该教学服务平台是传统教学模式向现代远程教学服务模式发展的技术保障。继续教育开放式远程服务平台的建设，为继续教育的远程教学提供了有力技术支持。

篇6

为建设好农村党员干部现代远程教育管理、教学和技术服务队伍，不断提高骨干队伍整体素质，更好地服务于我县农村党员干部现代远程教育工作，结合我县实际，现提出以下意见。

一、充分认识加强远程教育骨干队伍建设的重要意义

农村党员干部现代远程教育管理、教学和技术服务队伍，是开展现代远程教育工作的骨干力量。只有建立和培养一支高素质的管理、教学和技术服务队伍，才能保证现代远程教育各项任务落到实处；才能把先进思想、先进文化和先进的科学技术传播到农村；才能更好地推动农民增收、农业增效和农村经济社会发展，为建设社会主义新农村提供有力的支持和服务。各级党组织和有关部门一定要高度重视，以强烈的政治责任感和使命感，切实抓好现代远程教育骨干队伍建设，推动和促进现代远程教育工作扎实开展。

二、立足实际，整合资源，精心选配骨干队伍

要结合当地实际，充分发挥各级各部门现有人才优势，精心选配骨干人员。

1、管理人员队伍的选配。各级远程教育管理人员，是确保农村远程教育系统能够及时有效投入运行的关键，是开展现代远程教育的中坚力量。要求各地选强配优站点管理员，人员相对稳定，推行AB岗。各镇乡（办事处）的管理人员要从乡镇党委和相关单位的正式人员中选配，每个站点至少配备2名专（兼）职管理人员。行政村终端接收站点管理操作人员，主要从村“两委”班子成员、“大学生村官”、团员青年中选配，每个站点应配备2人，并设立AB岗。非公企业站点管理员主要从党务工作者和团员青年中选配。

2、教学辅导队伍的选配。县和镇乡（办事处）两级分别组建教学辅导队伍。教学辅导队伍建设以整合利用现有资源为主，采取“专兼结合，以兼为主”的方式，主要依托各级政府涉农部门和党校、电大等相关力量，从党校教学科研人员、普法人员、农业科技人员、中小学教师、科技致富能手、计生服务人员、卫生防疫人员等方面专业技术人员中选配。

3、技术服务队伍的选配。技术服务队伍主要依托各级电信公司技术力量组建，也可以从当地有技术优势的教育、广电、科技等部门及各类远程教育设备供应商的技术服务人员中选配。

三、强化措施，注重实效，加强骨干队伍培训

按照“分级负责、分层培训”的要求，合理安排骨干人员培训，不断提高骨干人员素质，努力为现代远程教育工作提供优质高效的服务。

1、分类实施，分级负责。对管理人员的培训，按照“分级负责”的原则，县远程办负责培训镇乡（办事处）、行政村管理骨干人员；镇乡（办事处）负责培训村级站点管理人员。教学辅导队伍的培训，按照“谁组建、谁培训”的原则，由各级党校、农业、司法等相关部门分类组织实施。技术服务队伍的培训，由各级电信公司具体负责。

2、丰富内容，突出重点。骨干人员培训的内容要紧密结合远程教育工作的特点和实际需要。主要应包括中央和省、市委有关开展现代远程教育工作的主要精神、现代远程教育工作平台知识、系统安全知识、教学资源的整合与开发、终端站点设备的操作与维护、教学活动的组织管理以及教学效果的评估和考核等。要针对不同类别、不同层次的骨干人员，各有侧重地制订符合其工作特点的培训计划，突出培训重点。

3、注重方式，提高效果。骨干人员培训工作，要坚持系统性和实用性相结合、岗前培训和经常性培训相结合、集中授课与分散自学相结合，采取灵活多样的方式进行，以保证培训工作实效。

四、创新思路，科学管理，发挥骨干队伍的作用

要克服“重建设、轻管理、轻使用”的倾向，积极探索科学的管理方法，充分发挥骨干队伍的作用。

1、明确工作职责，增强服务意识。县现代远程教育领导小组办公室负责对全县远程教育骨干队伍建设的宏观管理和指导协调，保证现代远程教育工作健康发展。镇乡（办事处）、行政村站点管理和操作人员要把组织好教学活动作为工作的重点。教学辅导队伍要在推动和促进学用结合上下功夫，通过开展形式多样的教学辅导，提高学习运用的实际效果。技术服务骨干队伍要加强对远程教育系统和设备的维护与管理，及时排除各类故障，全方位地提供技术服务与支持，保证网络通畅和系统安全，特别是终端接收设备的正常运转。

2、加强规范管理，建立健全制度。要建立本辖区管理人员队伍档案，健全完善各项制度，切实加强规范管理。要重点抓好镇乡（办事处）、行政村站点管理员持证上岗工作，对经培训和考核合格的站点管理员要发给《上岗证书》；要保持站点管理人员的相对稳定，站点管理员一经确定，一般不要随意更换。各级远程教学辅导和技术服务人员队伍也要建立专门档案，发放《聘任证书》，采取有效措施，把骨干队伍建设纳入制度化、规范化管理轨道。

篇7

HR个人工作计划怎么写？看看小编带来的最新hr工作计划吧，说不定帮到你哦。.

2021年人力资源管理工作计划HR个人工作计划需要怎么写作呢?工作计划是帮助你更好开展的一份资料哦!以下是小编为大家整理的HR个人工作计划范文，欢迎阅读参考。希望对您有所帮助!

最新HR个人工作计划1

根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。

具体工作步骤如下：

1、统一思想，树立人力资源管理理念

在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。

2、加强内部建设，明确人员工作职责

在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。

3、建立健全招聘体系、强化招聘职能

首先根据各个岗位的岗位职责(或工作说明书)提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。

其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽蓖萍觯谖ず孟钟姓衅盖赖幕∩希胪馕д衅溉嗽惫低ǎ私飧嗟那溃行碌恼衅盖赖目亍?/p>第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。

第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。

第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。

4、建立健全培训体系、加强培训效果评估

公司培训体系的建设以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展，为公司可持续发展提供动态的人才支撑。

首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系，根据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进行规范。

其次课程体系建立。

新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化，员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排;试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点;试用结束前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。

老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训，并根据培训需求调查，结合工作中存在不足进行课程的开发。

骨干力量与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等，在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。

中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非HR经理的HR管理等课程进行开发。

课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。

根据培训对象的不同，选择不同的培训形式。

第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，采取外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。

在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极。

在培训讲师队伍建设中，可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法，以评估点数对授课人员进行奖励，提升授课人员积极性及自我提升能力。

第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编，结合公司运营发展需，进行必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。

第五、培训评估系统建设。对于每一项培训，根据授课内容，进行不同层级的评估。培训结束后，培训人员对于培训建议与意见，反馈培训课程、讲师情况，首先做好反应层面的评估;对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会，做好学习层面的评估;培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升，进行行为层面的评估;对于培训后，公司运营、发展是否起到了积极的影响，从而进行结果的评估。

第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率，可进行人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性。

5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行

绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的，其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。

一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据来源的准确真实性;

二是对于各项考评指标，力求量化衡量，不能量化，评估方法要科学，指标定义要界定明确;

三是绩效考评过程，要做到公平、公正;绩效结果一定要反馈到个人，确保被考评人员了解自身不足，下步知道工作如何进行改进。

四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进行人员培训课程开发。

6、其它方面

指导下属做好员工关系管理，一是社保年度审核;二是员工档案管理;三是劳动合同管理;四是部门人员下基层进行必须的员工访谈，并有记录;五是人事报表提交完整性;六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。

2021年人力资源管理工作计划近期及20__年工作计划

1、做好20__年客户满意度调查;

2、20__年底合同到期人员续签或终止意见收集;

3、继续健全人员的基本信息：

借助信息系统继续健全员工档案：个人资料、学历资料、体检资料、考核结果、职位变动、奖惩资料等一并存入个人档案。同时，进一步规范和建立健全入职、离职(外聘、辞退、辞职)程序及内部调入、调出等手续。

4、继续做好招聘工作：

严格按程序执行招聘工作，根据公司发展规划做好人员的甄选、面试工作。采取多种方式招募人才，保障各专业用人的需求：

1)、继续发挥网络招聘的作用，积极参加各大院校、社会招聘会等多渠道招揽人才;

2 )、继续与药科大学及高职院、辽宁中医药大学、辽宁卫生职业学院等院校做好沟通交流，通过宣讲会、组织师生参观等活动，加大公司在校园的宣传力度，扩大公司在校园的知名度，建立良好的企业形象，争取长期合作意向，为公司积极的输送人才;

3)、充分利用实习期或试用期，对招聘的人员的实际工作能力进行严格考察。

5、继续强化培训工作：

1)、培训工作严格按照公司《培训管理制度》执行，跟踪落实好培训整个过程，并且做好每个培训项目后期跟踪与效果评估，及时反馈;

2)、拟定企业《内训师管理制度》，建立《讲师个人业绩档案》，为内训师提供培训机会，对每一次培训师培训结果纳入《讲师个人业绩档案》，使内部培训师队伍师向专业化方向发展，调动企业内训师培训积极性;

3)、对部门负责人，加大面对公司层面的培训要求，列入年中考核;

完善员工个人培训档案。

6、关注国家及地方相关劳动政策，避免用工风险

加大与劳动各部门的沟通，关注研究劳动部门的相关政策，定期对内部劳动用进行自查，避免用工风险，减少劳动纠纷。

7、分公司工作指导。

2021年人力资源管理工作计划一、绩效管理

“没有考核，就等于没有管理!”贯彻公司战略发展意图，2011年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。

1.辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间)

2.使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分

正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。

二、培训交流

人力资源部倡导2011年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程辅助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展交流和培训。

由人力资源部牵头，公司管理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。

三、薪酬体系

按照“岗位+技能+绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，2011年底对现有体系做必要调整。

四、员工沟通

1.半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。

2.辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。

11年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为辅助沟通点。

五、营造氛围

1.欢迎新同事加盟;

2.心灵启示;

3.轻松一刻，周末愉快;

4.生日祝福;

5.中高层管理交流会

六、下属培养

通过培训交流及日常综合管理活动的参与，用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘面试等工作内容。

七、管理制度

八、工作分析

平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。

篇8

今天我们召开半年工作总结大会，总结过去6个月的工作，进一步安排好下半年度的工作任务，会议十分重要和必要，下面我重点讲以下几个方面的意见。

一、关于前半年的工作

案99件，结案率97.1%，占结案比9.9 %；民事行政案件收727件,结案635件，结案率为87.3%，占结案比63.4 %；执行收案365件，结282件，结案率77.3 %，占结案比28.2 %。执行工作在清积工作中完成了工作任务，取得了良好的社会效果与法律效果。

2、认真开展了科学发展观学习教育活动。在学习实践活动中，以“提升司法能力，充分履行职责，落实司法为民，促进廉洁办案”为主题，开展了“四联四促”万亩果园双轨承包责任制，院上先后捐助、帮扶8000元，帮助群众解决了部分困难，党组班子形成了具有指导性的分析检查报告。

3、加强了装备后勤保障。配备电脑、摄像机等66（台、支）、新接车辆4台，对现有资产进行有效管理组合，为审判工作提供了物质保障。

4、落实了干部培训。有2名同志参加了省院组织的初任法官培训，6名同志参加了人民法庭庭长培训，组织了全院干警的电脑培训和上下级法院挂职交流，队伍建设有了新举措。

5、审判大楼前期工作全面完成，为开工建设创造了条件。

6、开展了上下级法院以及同外地法院之间的交流。在取得成绩的同时，我们也认识到个别案件的质效不高、司法不公、执行难、信访多、干部队伍缺乏活力、素质待提高，管理的有序性、规范性不强，仍需要努力解决。

二、关于加强区人民法院队伍建设

2009年4月28日至30日，最高人民法院在北京召开了全国人民法院队伍建设工作会议，6月3日，省高院也召开了全省法院队伍建设工作会议。最高人民法院王胜俊院长指出：“当前和今后一个时期，人民法院队伍建设的主要任务是，以邓小平理论和‘三个代表’重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持‘党的事业至上，人民利益至上，宪法法律至上’工作指导思想，紧紧围绕‘为大局服务，为人民服务’工作主题，认真落实‘从严治院，科技强院’工作方针，大力加强人民法院队伍建设，广大干警思想政治觉悟有所提高，司法能力水平有所提高，司法作风形象有所提高，人民满意度有所提高，努力建设一支政治坚定，业务过硬，一心为民，公正廉洁的高素质人民法院队伍”。

1、抓好领导班子建设。我院党组十分重视领导班子建设，学习实践发展观活动中，在分析检查评议大会上提出以“团结、创新、求实、和谐”为要求，努力建设“四好班子”。即政治素质好，工作业绩好，团结协作好，作风形象好。建设团结的班子，有战斗力的班子，在重要目标方向上一致，步调一致，有管理能力、有创新力、有协调能力，班子成员之间要相互理解、相互支持、互留空间、相互配合、大事讲原则、小事要讲风格，政治上志同道合，思想上肝胆相照，工作上密切配合，生活上相互关心，去私心、讲团结、讲规则、讲程序、讲制度、对人对事一把尺子量到底，不搞亲疏贵贱、不搞团团伙伙。按照民主集中制原则，按照总体工作思路抓好方方面面的工作。在本届工作之初，我院提出党组班子和中层骨干要做到“五要五带头”，这是很朴实，也是最基本的要求，今后的工作中，仍要大力提倡和努力实践，（五要：一要廉洁；二要内行；三要不怕苦；四要勤检查勤指导；五要抓落实。五带头：一要带头遵守院内规章制度；二要带头完成工作任务；三要带头学习，提高工作能力和水平；四要带头团结，善于沟通、善于协调、善于管理；五要带头廉洁自律，不办“三案”，不接受当事人的礼品，处理好与律师、当事人等方面的关系），对照检查，自我反省。省院提出“各级领导干部要努力作勤奋学习的表率，勤政敬业的表率，廉洁自律的表率，团结协作的表率，努力提高准确判断形势，应对复杂局面，处理疑难案件，协调工作关系的能力，真正做到为民、务实、清廉”。

2、抓好中层骨干队伍建设。中层骨干队伍是业务工作的组织领导者，又是具体工作的承办者。“一岗双责”职责和任务十分艰巨。对领导班子的要求，也是对中层骨干队伍的要求，在执法办案、廉政建设、庭务管理、组织协调等方方面面，对中层骨干队伍的要求十分具体，院上的许多制度，目标管理责任也要通过中层骨干去完成。干部队伍的选拨任用，也以中层为主要主体。在中层队伍的管理、使用、提拨上，一是要重视中层干警的成长锻炼，打破论资排辈，拓宽用人视野，完善干部选拨、晋升、任用制度，建立科学、公平、有序的竞争机制。让想干事的有机会，能干事的有平台，干成事的有地位，不干事的没出路。二是要突出对工作实绩的考核、量化。执法办案是第一要务，维护稳定是第一责任。审判工作是法官的本职工作，公平正义是法院和法官的天职。通过审判流程管理、案件质效评估、执法办案检查指导、个人工作业绩、廉政档案制度等有效的方法手段，通过“六评比、六竞赛”活动，努力提高法官驾驭庭审、审查证据、认定事实、适用法律和制作裁判文书等方面的能力和水平，防止因人为的原因造成案件积压、久拖不决的问题

。三是要加强定期交流轮换制度。对重点部门、重点部位的工作人员进行定期交流轮岗、合理调整人力资源。对一些群众有反映、工作不力，虽经查无实据的干部，也要在交流中调整相适应的岗位，解决一些问题和隐患。

3、抓好素质建设、能力建设，加强岗位培训和指导。王胜俊院长指出：“近年来，全国‘两会’反映最集中、最突出的是法院干部队伍问题，反映队伍存在司法理念不正、司法不公不廉、司法作风不端、司法能力不强、司法公信力不高等问题”。狠抓队伍建设，解决突出问题，确保公正廉洁，已经成为我们面临的最紧迫的工作任务。一是要努力提高干部队伍的综合素质，加强司法能力建设，解决人岗不符的问题。“德才兼备，以德为先”这是选人用人的标

准，没有品德胜任工作，没有能力干好工作，这都是人岗不符的问题。一些干警在司法理念方面，政治意识、大局意识、为民意识、国情意识不强；在司法能力方面，不善于做群众工作，不善于从根本上化解矛盾，有的甚至激化矛盾，引发上访或群体性事件。在司法作风方面，对群众的诉求麻木不仁，对群众的利益漠不关心，对群众的要求推诿扯皮，引起群众不满。在司法廉洁方面，对自己要求不严，把审判权、执行权当作谋取私利的工具，办“三案”等。这些涉及素质和能力的问题要通过加大培训和管理力度去解决。二是要深化对社情、民意的认识了解，认识社会转型期、经济发展期、矛盾凸显期的社会矛盾的特殊性，准确把握农业社会向工业社会转型，熟人社会向经济社会过渡时间的复杂性和难点，增强把握社情民意和处理纠纷，准确适用法律的能力。要弘扬“马锡伍审判方式”，在不违背国家、集体、人民利益的前提下，采用科学有效、符合社情民意的方式方法，有效地解决各种争端，均应给予充分地肯定，通过解决纠纷，达到化解矛盾，解决争端，稳定社会关系，和谐人际关系的目的。三是提高应对突发事件的能力，和解决复杂问题的能力。把握好复杂问题的特殊性、敏感性、政治性、政策性，防止因工作方式、方法不慎引发的社会矛盾，引起社会不安定。

三、关于开展“人民法官为人民”主题实践活动

由最高人民法院总体部署，省院安排的“人民法官为人民”主题实践活动已进入第二阶段，即深入研讨阶段。这项活动是一次教育活动，也是一个实践活动。其出发点和落脚点在推动执法办案和加强队伍建设上。要针对人民群众反映强烈的热点、难点问题，思考和提出为人民群众办实事的具体措施，为中央“保增长、保民生、保稳定”提供有效的司法保障和法律服务。王胜俊院长提出在总体上深化六个建设，即一是深化思想政治建设；二是深化司法能力建设；三是深化司法作风建设；四是深化反腐倡廉建设；五是深化法院文化建设；六是深化制度建设。达到六个注重，一要注重抓院领导班子这个重点；二要注重落实管理责任；三要注重加强基层建设；四要注重加强社会工作；五要注重自觉接受监督；六要注重全面推进各项业务工作。省院提出了“六项建设”、“六个方面下功夫”的要求。省院在司法作风建设上，提出了五个一的活动要求。即“接待好每一位群众，开好每一次庭，调解好每一件纠纷，执行好每一件案件，制作好每一份法律文书”。在立案、审判、执行、信访工作的每个环节上都要负责任，讲质量，求效率。在这项活动中，一是要与学习实践科学发展观活动相结合；二是要与具体审判业务工作相结合。重点抓好以下几方面的工作。

1、抓好规范化管理年活动。院上以[2009]38号文件下发，承办单位是政治科。主要内容规范服务窗口（规范立案管理、信访管理），规范审判活动（规范庭审活动、规范审判管理、规范案件质量），规范执行工作、规范队伍管理、规范行政后勤工作。规范化管理是一项长抓不懈的工作，是学习实践活动的有效载体，最近要加强检查落实。

2、抓好巡回办案，司法便民活动。院上以[2009]27号文件下发，承办庭为民一庭。主要内容为加强立案服务，实施司法救助、推行巡回审判、加大调解力度、加强法制宣传。要与庭审观摩活动相结合，今年每个庭的庭长必须带头开一个观摩庭。后半年由分管领导督促完成，进一步加大院、庭长办案力度。

3、抓好“六评比、六竞赛”活动。院上以[2009]15号文件下发，主要内容为收结案评比活动、案件质量评比活动、审判效率评比活动、审判方式改革评比活动、庭审观摩评比活动、法律文书评比活动。六项竞赛为：案卷归档、法理研讨、创建学习型机关、遵守院内规章、司法廉洁活动、创建法院文化活动。

4、抓好科学发展观整改阶段各项制度的建设。

四、关于两庭建设工作

最近，中央扩大内需，对政法基层基础建设进行投入，以解决政法部门基建欠帐问题，我院6个法庭已建成，办公大楼即将动工。这是十分难得的历史机遇，办公大楼建设是中心工作的重点，必须高度重视，按分工全力抓好，要确保工程质量，加快工程进度，以彻底解决审判无庭，办公房紧缺，设施落后、简陋的问题。这是区人民法院跨入现代化、智能化、办公自动化、网络化的关键之所在。全院干警要搞好审判工作，支持大楼建设，力争在一年后能投入使用。

五、关于其他方面的工作

1、抓好审判执行工作，确保年度结案在2000件以上。在审判、执行工作中一些指标任务必须完成，刑事结案率要在95%以上，刑附民调解达80%以上；民商事、行政结案率在90%以上，调解、和解率在60%以上；执行新收案件执结率在85%以上，执行兑付率在70%以上。在审判执行工作中，要处理好程序公正与实体公正的关系，判决与调解的关系，司法权威与接受监督的关系，司法工作的专业性与执行群众路线的关系，依法执行与维护社会和谐稳定的关系。

篇9

溪洛渡水力发电厂（以下简称溪洛渡电厂）筹建于2009年4月，2012年11月正式成立，负责溪洛渡水电站的运行管理，是中国长江电力股份有限公司的电力生产和成本控制单位。自筹建起，溪洛渡电厂按照长江电力确定的“强化电站责任、优化资源配置、深化精益管理、创建国际一流”的电力生产管理总体思路，以“创建国际一流水电厂”为愿景，不断创新管理模式，采取超常规培养方式加速青年员工快速成才，保障了电站高强度接机对人才的批量需求。

超常规人才批量培养体系构建与实施的背景

电力生产筹备与高强度接机发电的严峻形势

溪洛渡水电站是目前世界上单机容量最大、出线电压等级最高、总装机容量名列前茅的特大型水电站。溪洛渡水电站电力生产筹建时间紧、任务重、难题多、条件艰苦，其全部18台77万千瓦机组的投产均集中在12个月内完成，强度之高、难度之大，史无前例。艰苦复杂的工作环境、高强度的机组投产速度、全新的生产管理模式等诸多难题，是溪洛渡电厂面临的现实考验，也对电力生产人才队伍提出了更高的要求。

人才队伍建设的迫切需要

电力行业是技术密集型行业，对员工素质有较高的要求。电力技术人才培养是知识与经验的组合，需要较长的实践锻炼，应届高校毕业生一般至少需要4-5年的培养才能成长为成熟的技术人才。2011年到2013年，溪洛渡电厂3年内新增人员500余人，且大多数员工工作时间不足5年，占员工总数的75%，工作时间不满3年的新员工也超过半数。面对青年员工比例大、工作经验严重缺乏的人力资源现状，加大培养力度，探索并建立一套行之有效的人才培养体系，缩短人才培养周期，就显得尤为重要并具有现实意义。

超常规人才批量培养体系的内涵

面对高强度接机发电和人才队伍建设的严峻形势，溪洛渡电厂以“人才强企”为发展战略，充分考虑电厂生产管理方式、地域特点和人员招聘进度等因素，紧密结合电厂筹建、接机发电、运行管理各个阶段的具体特点，在系统总结行业先进经验的基础上，通过建立并不断完善超常规人才批量培养体系加速人才培养。超常规主要体现在以下三个方面：

一是人才培养的范围和比例超出常规。溪洛渡电厂员工队伍平均年龄不足30岁、工作经验严重缺乏，人才培养涉及全厂所有专业、各个岗位层级，培养对象涵盖电厂几乎所有员工，员工参训比例接近100%，很多人既是师傅也是徒弟。

二是人才培养的周期和力度超出常规。大多数员工从到岗到接机发电的培养时间不足两年，短时间内就要将其打造成一支作风优良、技能突出、善打硬仗的员工队伍，人才培养的周期和力度超出常规。

三是人才培养方式多样超出常规。面对人才培养的紧迫形势，需要建立起全方位的人才培养机制，针对不同人群制定个性化的培养方案，采取面授、岗位实践、技术比武、网上学习以及导师带徒等多种培训方式，强化人才培养过程控制，着力建设技术技能型、骨干型、专家型三支人才队伍，促进团队整体技术与技能的提升。

超常规人才批量培养体系建设的具体实践

建立全方位的人才培养规划

溪洛渡电厂的人才培养规划以服务电厂战略目标为立足点和依托，将培训贯穿员工职业发展的全过程，重点抓好高质量的生产技能人员队伍、高素质的专业技术骨干队伍和高水平的专业领军人才队伍的建设和储备，大力开展以岗位技能培训为核心的培训项目，逐步形成有特色的员工培训开发体系；优化岗位管理，建立注重实绩、逐级培养、梯次推进的人才考评体系；坚持“以人为本”的管理理念，关心员工的思想动态，持续改善工作和生活环境，探索有效的激励方式，实现员工与企业共同成长。在“十二五”期间内，实现全员技能达标、持证上岗，每个专业面至少有1-3名掌握核心技术的领军人才，关键岗位员工的业务技能和工作效率达到行业先进水平。

健全科学系统的人才培养机制

规范管理，全面建立培训管理基础体系

1）制度体系：溪洛渡电厂人才培养制度建设涵盖了人才的选用、培养和激励的全过程，通过对人才开发各项制度的不断完善，激发员工的积极性和主动性，建立起一体化人才培养的长效机制。溪洛渡电厂制定出台了《人力资源管理流程》《员工培训管理办法》以及《员工外派培训实施细则》等管理制度，编制了《生产作业人员技能标准与岗位培训大纲》，规范了员工培训组织管理、培训计划实施、培训评估考核、培训经费管理等标准和流程，为全厂人才培养的标准化和规范化运作提供了良好的制度基础。

2）组织体系：为规范培训管理工作，落实培训管理工作责任，结合大规模、高强度接机发电任务的工作需要，溪洛渡电厂成立了培训组织体系，由厂长直接领导和协调，从专职培训管理人员辐射扩散到各部门、分部的兼职培训人员，形成归口管理、层层落实、覆盖全员的管理格局，为溪洛渡电厂人才培养各项工作的顺利实施提供了必备的组织支持。

3）师资体系：内部培训师队伍建设是溪洛渡电厂师资体系建设的重点工作，也是溪洛渡电厂人才培养工作迈上新台阶的基石。为规范内部培训师选拔及管理工作，溪洛渡电厂研究出台了《导师带徒活动管理办法》等规章制度，通过科学的考评手段选拔建立起覆盖各专业的内部培训师、专业技术专家队伍。不断壮大的内部培训师资队伍，在人才培养过程中充分发挥了主力军作用，帮助员工有效提高专业知识与岗位技能水平。

4）课程体系：溪洛渡电厂结合技术规程、作业指导书的编制和设备资料的收集整理工作，依据《生产作业人员技能标准与岗位培训大纲》，逐步推进内部课程体系的开发，形成了一批现场操作录像片、技能培训教材、专业题库、音像培训教学片等多种形式的标准化课件和题库，覆盖生产作业和日常管理的全过程，并利用公司网络学习平台和电厂网站等载体，实现内部课程的资源共享，巩固了培训效果，促进了集体学习氛围的形成。

强化落实，有效打造内部培训运转模式

1）规范的培训管理机制。员工培训工作以“依靠内部资源、采取多种手段、注重实践技能、逐步提高水平、最终一专多能”的原则，以“服务于电力生产和员工自身发展，着力打造电站营运、设备维修、技术创新、队伍建设、标准制定五项核心能力”为目标，指导各部门按照“统一规划、归口管理、分级负责、分类实施、全员覆盖”的管理方式有序开展工作，形成定期信息报送、沟通反馈、台账报表等管理长效机制。

2）畅通的联系协调机制。分年度制定贴近实际的培训工作计划，并将年度培训计划细化分解为月度培训计划。为保证培训参训率，又不影响正常的业务工作，电厂将培训活动主要安排在业余时间，紧抓教育培训、岗位培养、实践锻炼等关键环节，通过集中授课、技能竞赛、员工自学等形式，按计划组织实施培训项目，重点强化培训时间、地点、内容、参训率、效果的“五落实”，电厂统一负责通用型培训，各部门负责技术技能培训，形成畅通的联系和协调机制。

3）严格的监督评估机制。通过培训月报、台账抽查、专项汇报等形式监督培训执行情况，每半年开展培训检查与反馈，实现了“培训台账网上实时更新、员工培训报告上网共享、培训计划与费用执行专人跟踪”的监督考核方式，并将培训执行、检查情况纳入月度、年度绩效考核，有力促进了培训计划的顺利实施，加强了培训过程监督与效果评估机制。

各专所长，深化应用生产技术管理体系

在借鉴三峡电厂等国内外大型电站运行管理经验的基础上创新生产技术管理体系，确立了“以设备管理为主线、以专业设备主任为中心”的生产管理模式。

通过成立5个专业技术委员会和10个专业组，明确了设备管理主任与专业分部之间的业务指导关系，设备管理主任在工程建设、设备接管、运行维护以及设备检修中发挥了主导性作用。设备主任全面负责技术管理体系的策划、建设和贯彻执行，将技术管理工作贯穿于设备的全生命周期，全过程参与设备选型设计、关键设备的联合开发、项目监理和设备安装调试等工作；维修部门负责编制施工方案、现场记录、检修报告，维修人员更多的精力专注于设备的检修维护。技术层与作业层分工更加明确、职责更加清晰，各司其职、各负其责，相互监督、相互制衡，不仅优化了人力资源配置，强化了技术管理的力度，而且拓宽了技术人才的发展通道，促进了专家型人才的提升成长。

通过机组调试投产、运行维护和首轮岁修工作，证明创新的生产管理模式更加贴近电站实际需要，设备管理主体与责任更加清晰，技术管理与作业管理结合更加紧密，设备安全运行水平和检修质量进一步提高。

注重引导，逐步完善人才激励保障措施

1）文化引领，强化员工队伍作风建设。结合企业文化建设进程，溪洛渡电厂不断加大员工思想作风建设力度，为电力生产筹备工作的顺利开展提供重要的理念指导和精神动力。通过溪洛渡精神大讨论、主题征文、组织演讲等方式，努力培育员工树立艰苦奋斗、精益求精、严谨细致、勇于担当的工作作风；以搭建广阔的事业平台和良性的职业发展通道为依托，使员工个人目标与电厂发展紧密地联系在一起，引导员工树立正确的人生观、价值观，进一步增强使命感和责任感。

2）关爱员工，加大激励保障力度。坚持“公平、竞争、择优”的原则，通过公开竞聘、选聘、电力生产支援等方式分层次、有重点地补充不同层次的人员，在工作中委以重任，最大程度地发挥员工的潜能；以“需要层次论”为指导，制定合理的奖金分配制度，采用适当的激励手段，对在电力生产筹备、接机发电、首轮岁修工作中有突出贡献的员工，加大物质奖励与精神激励力度，充分调动了员工工作热情；制定科学、合理、人性化的工作方式，降低了工作强度，确保员工身心健康，提升员工的幸福指数；做好生产、办公、食宿、交通等相关资源保障措施，推进“员工健身房”“员工阅览室”“爱心哺”等各种后勤服务设施，创造一个有利于员工的知识、技术、能力以及良好的心智模式培养和提高的环境，使员工的主动性、积极性及创造力得到充分发挥。

探索创新人才培养模式

岗位达标，加快高质量的生产技能人员队伍成长

面对投产发电的严峻形势，结合生产作业岗位员工普遍缺乏工作经验的特点，溪洛渡电厂探索出一条“通用型培训与专项培训互补、安全培训与标准宣贯并重、导师带徒与实战练兵相结合、最终全员技能达标上岗”的生产技能型员工培养模式。

针对生产作业岗位员工，溪洛渡电厂采用统一组织通用型培训与部门针对性专项培训相结合，为员工量身定做培训“套餐”，全面开展高强度的岗位技能培训。电厂通过统一组织开展“走进溪洛渡”专家讲坛、工程实战课堂、设备专题讲座、运行管理技术交流、科技创新讲座、应急预案演练等培训活动，使员工尽快适应岗位对基本技能素质的需求，促进电厂学习活动常态化、长效化；同时，员工所在部门结合岗位工作实际，通过桌面演练、“模拟工单”演练、模拟事故案例分析、“动手大练兵”、反事故演习、设备缺陷学习、技能竞赛等高强度专项培训，有效提升运行人员的巡检、操作、发受令、事故处理、应急响应能力和设备检修人员对所辖设备的巡检、故障处理、缺陷消除等业务技能。

提高员工安全意识和技能素质，是溪洛渡电厂做好安全工作的关键。结合青年员工比例大和参与工程建设的特点，加大安全基础知识教育力度，并结合施工安装现场实际组织开展专项安全培训、安全警示教育、安全规程考试、应急预案演练等活动，员工现场安全防护意识和安全防护技能得到提升。同时，组织青年员工参与编制各类技术、管理标准，进一步提高员工对标准化管理思想的理解和体系文件的认知；加强作业与技术标准的宣贯，要求员工在工作中严格执行岗位工作标准，严格按照工艺流程操作，形成遵章作业的工作习惯。同时在实践中持续优化改进相关作业标准，有效解决了青年员工实战经验不足的状况，为确保机组安全稳定运行提供技术保障。

为加快青年员工成长步伐，充分发挥技术专家和业务骨干的技术技能优势，根据青年员工专业和技能特点开展导师带徒活动，自电厂筹建以来累计结成407对师徒，并通过定期评选优秀师徒加以激励。按“缺什么、补什么”的原则为青年员工制定培养计划，在工作实践中带领青年员工快速提升技能。通过导师在实践中的传帮带作用，加上难得的参建学习平台，青年员工提前掌握了相关专业技术，熟悉了新设备性能，提高了设备的管理能力，在实战中锻炼成才，同时减少了培训时间，降低了培训成本。

为保障圆满完成高强度接机发电任务，针对电厂人力资源实际特点，溪洛渡电厂于2012年初启动员工岗位技能达标活动。按《溪洛渡电厂筹建处员工技能达标总体方案》总体要求，组织各生产部门对作业岗位人员分层、分级编制《生产作业人员岗位技能标准与培训大纲》，明确全厂205个生产岗位技能标准，使生产岗位员工技能培训、考核、岗级水平认定等工作有据可依、有章可循；印发了《溪洛渡电厂筹建处生产作业岗位人员技能达标认定方案》，明确了认定范围、认定时间、认定程序等，进一步规范了员工岗位达标认定与管理工作；结合接机发电需要和岗位定员，按照电力生产所需岗位结构进行定岗对标培养，建立多层次、开放式的培养体系，采用“纵向到底、横向到边”的培训计划和“专家课题、实践课堂、考问讲解、技能竞赛”等灵活多样的培训手段，开展系统全面的岗位培训，全面提升员工业务技能水平；分层次、分批次逐步落实员工岗位技能达标考核工作，以笔试、面试、实际操作、模拟演练等形式，分理论知识和实际操作进行分类考核，全面检验员工技能水平。截至2013年5月底，在高强度接机发电工作全面开展之前，362名生产作业人员全部达标上岗。

实践锻炼，推动高素质的专业技术骨干队伍建设

为促进优秀青年员工迅速成长为技术骨干，为其制定个性化的提升计划，加强设备诊断分析能力、运行维护检修能力、技术研发与创新能力3个方面的能力培养，有效推动了专业技术骨干队伍建设。

深入贯彻“建管结合”的先进理念，选派青年技术骨干参与设计、招标、制造、验收、安装、监理等各个环节，利用参建平台熟悉工程信息、协助做好安装质量控制的同时，明确现场实践学习的培训目标，学习、掌握相关安装工艺和标准，促进员工拓展专业视野，完善知识结构，掌握设备管理核心技术，带动本专业人员在实际岗位中锻炼提高。根据机电设备安装进度，溪洛渡电厂适时选派生产技术人员256人次参加机电设备的安装调试工作，参与面涵盖了电厂全部工种，在接机发电期间，保持每台机组120人左右的规模参与机组调试和试运行工作。结合电站设备设施长期安全稳定运行需要，及时提出对8号机组转轮出现贯穿性裂纹、出线竖井渗漏以及10号机组发电机中性点CT型号不符等748项切实可行的设备制造或安装改进建议，掌握了缺陷处理方法、加工工艺以及处理结果评估方法，为今后开展设备诊断性检修做好了技术准备。

为系统学习兄弟单位大型电站和巨型机组的运行管理经验，溪洛渡电厂充分利用公司技术管理资源优势，紧密结合人才培养实际需求，合理制定人员跟班学习计划。结合电力生产筹建工作进度共先后派出近80名技术骨干赴三峡电厂、检修厂、向家坝电厂等单位进行跟班学习，全面学习了解先进管理模式和成功经验，有效提升技术骨干的设备维护检修与运行管理能力，为探索溪洛渡电厂生产技术管理体系起到了良好的促进作用。

组织技术骨干积极开展科技创新。针对溪洛渡水电站工程施工难度大、机组安装节奏快、设备接管强度高、运行调度关系复杂的特点，溪洛渡电厂成立了专门的研究工作组，由技术专家带领核心技术骨干积极推进电站投产初期厂用电运行方式研究、右岸电站孤岛运行方式研究等重点技术攻关和专题研究工作，优化设备控制流程，制订运行策略和风险防范预案，以增强高强度接机发电的运行管理能力。技术骨干在参与重点技术研究过程中，通过学习相关技术资料和先进管理经验，研究电站安全风险及其对策，增进了对电站安全稳定运行的认识，提高了技术研发能力。

任人唯贤，加强高水平的专业领军人才队伍培育

为适应公司发展和溪洛渡电厂生产管理需要，建立一支具有合理梯队的专业技术人才队伍，溪洛渡电厂在精心选拔培养骨干员工队伍的基础上，积极培育掌握核心技术的技术专家和领军人才。

溪洛渡电厂依托“以设备管理为主线”的生产技术管理体系，优化管理职责和组织机构设计，创建技术和管理“双通道”，引导和激励员工专注于某项专业技术领域，拓宽了技术人才的职业发展通道。

建立各专业的技术专家库，通过安排参加各类技术交流会议、设计联络、招评标、合同谈判、机电安装监理等工作，在协助做好工程质量控制的同时，为其提供参与学习交流、技术决策、专业咨询、项目管理的机会，丰富实践经验。通过优先安排各类内外部培训、技术论坛、学术交流等活动，推荐技术专家到行业协会、学会等社会团体兼任有关职务，促进其开阔眼界、掌握新的信息和技能，不断提高专业技术能力，扩大技术专家的行业影响力。

加大科技创新力度，发挥技术专家的作用，在孤岛运行方式、外送通道运行方式转换策略研究、圆筒阀运行风险分析及预控等重大技术课题研究方面取得阶段性成果，并逐步在电站运行管理中得到应用，有力地促进了技术专家的快速成长。

超常规人才批量培养体系构建与实施取得的效果

经受了高强度接机、运行维护和岁修工作的检验

从2013年6月溪洛渡电厂首台机组启动有水调试，到12月第12台机组正式投产发电，溪洛渡电厂半年内圆满完成了接管12台机组的高强度接机发电任务，创造了单月投产容量突破300万千瓦的世界新纪录，累计发电100亿千瓦时，保持并形成了新投产机组运行“零非停”的良好态势，2013年度投产超百日的7台机组全部实现“首稳百日”，9台机组高标准通过并网安评，首轮岁修有序推进，经受住了史无前例的高强度接机发电、运行维护和岁修工作的考验。

推进了职工队伍素质建设，促进了青年员工快速成长成才

通过构建与实施超常规人才批量培养体系，溪洛渡电厂在短时间内打造了一支作风优良、技能突出、善打硬仗的员工队伍，为公司培养了一大批优秀人才，不仅满足了现阶段的人才需求，还有效地进行了金沙江水电建设的电力人才储备。一大批德才兼备的青年骨干脱颖而出，业务技能和工作效率达到行业先进水平，部分2012年入厂员工已成长为机组调试和设备运行维护工作中独当一面的工作负责人，快速成长为电力生产的中坚力量，为高强度接机发电和安全稳定运行工作提供了有力的人才支撑和智力保障。

收获了科技创新的丰硕成果

篇10

[关键词] 精益生产改善制度体系

近年来，上海电力在电网建设、经营效率、管理水平及技术支撑等方面得到了飞速发展，服务态度和服务质量有了显著提高，但同时，它也面临着企业高速发展所带来的压力和经营管理、服务质量上更高的要求。上海市电力公司通过在试点单位采取的精益生产的实践证明，系统的精益转型能够从营运、管理和理念行为入手，使基层单位一线员工充分发挥主观能动性，创建自我诊断、自我解决、自我完善的工作氛围，提高服务质量和客户满意度。然而，如何才能真正地实现精益生产的持续改善？这是困扰我们的一大难题。

国际上许多大企业也都在推行精益生产，但真正成功实施的企业却不多，究其原因，关键是未能形成持续改善的企业文化。精益生产的基本理念是易于理解的，而且由于其基础工具的简单易行，各大企业在推进精益生产试点项目时都非常成功，但很少有企业能够做到持续的改进，使得精益生产成了半拉子工程。实现精益生产的持续改善可以从以下几方面着手。

一、建立完善的项目管理制度

精益生产的推进，是以精益转型试点项目为先导的。但转型项目的规模、节奏、质量如何控制？当精益生产进入稳定期后，又如何去塑造项目促进变革？这都要求我们必须建立完善的项目管理机制。

项目管理大致上分为三个阶段:立项前的审查、项目推进中的质量管控及项目完成后的评估验收、推广应用及持续完善。

1.立项前的审查

立项前的审查是项目管理第一道环节，它关乎公司的资金运作及效益，因此正式立项前的审查应具有科学性和严肃性。公司精益办应抽调各条块的专家组成评审小组，对精益转型项目的可行性进行初审，并分析项目完成后是否具有推广应用价值；对项目的投入产出比进行初步框算，如果投入远大于产出，那就不应批准立项；各供电公司、供电分公司上报的精益转型项目如有重叠的内容，则应合并立项共同推进，避免重复投资；如果仅仅是一些合理化的建议，则由立项目部门报请所属单位领导批准后直接实施，无需以转型项目的方式去推进。

2.项目推进中的质量管控

这是项目管理中最关键、也是最难的一道环节，对于上海电力的精益转型项目，质量管控可从三方面着手:

(1)项目组的自控

精益转型项目在推进过程中，项目负责人应明确界定项目目标、制定计划，并调整、安排合适的资源实施整体项目，确保项目按时间节点完成。同时，在项目组实行每周例会制度，对工作中取得的成果进行分析点评，对存在的问题进行分析诊断、确定解决方案，并制定下一步工作计划。

（2）精益办组织专家定期评估项目进展

公司精益办定期抽调专家对各单位精益转型项目开展情况进行调研评估，如:项目是否朝着可执行的解决方案发展?项目是否实现了短期目标?项目中的改革举措是否存在安全隐患?项目改进举措对加速流程产生的作用力有多大?这些举措又如何保障质量？

(3)对优化的流程标准化

标准化作业是精益生产系统的基础，它界定了最有效率也是最安全的作业方式，能以最低成本和最高的质量满足客户需求，同时有助于组织有效率地完成员工能力培训，并将波动水平降至最低。因此，标准化作业是评估项目过程管控和业绩提升成果的基准。

在项目推进过程中，项目组应及时在流程优化的基础上编制标准化操作手册，并落实到相关人员，使得工作有章可依。这也应作为项目评估验收的一项重要考核指标。

3.项目完成后的评估验收、推广应用及持续完善

精益转型项目完成后，应向公司精益办递交结项申请并提供相关资料，公司精益办组织专家对精益转型项目进行验收评审。验收内容有：项目是否实现了预期目标（对加速流程的保证、对质量的保证、对安全的保证等）；项目的投入产出分析；项目实施后客户满意度提高的百分比；项目完成后是否制定了持续跟进的举措；是否制定了标准化操作手册等。

评审结束后，具有推广应用价值的转型项目经验在全公司宣传介绍，各供电公司、供电分公司结合本单位具体情况有选择地试行，不再重复立项投资。

二、建立动态的能力建设体系

精益生产不是一个改进方案或是一套工具和技术，也不是阶段性的风暴行动，而是一整套持续追求完美的综合原则，是加速流程、杜绝浪费、改善质量的企业文化。因此建设一支训练有素、富有使命感和团队精神及人人竭力追求持续改进的员工队伍就显得尤为重要。能力建设分两个部分：精益思想的不断锤炼和专业技能的不断提高。

在精益生产试点项目实施时，对精益骨干已经进行了系统的、完整的理念培训，并在项目推进过程中经历了实践的考验。当精益生产进入稳定期后，如果对这些精益骨干不进行锤炼，他们将产生思想上的懈怠。因此，必须对精益骨干建立长期的、动态的能力建设体系，并依靠他们在每个班组撒下希望的种子，使精益思想在上海电力萌芽、植根。

1.定期对精益骨干进行理念深入培训

精益学院负责制定长期的滚动培训计划，并组织实施对精益骨干的后续培训。培训内容以实践案例分析为主，在案例点评中加深对精益理念的学习。培训师资可以延伸至社会资源，如知名咨询公司的资深咨询师、成功实施精益生产企业的精益专家等。

2.塑造项目安排精益骨干持续实践

当精益生产渡过试行期后，各项工作步入平稳、有序。但经过一段时间的稳定运行，又会发现制约企业发展的新的瓶颈，此时就必须科学地塑造项目，并合理地、有针对性地安排精益骨干全过程参与项目的分析诊断、设计计划、组织实施，通过实践的锤炼，使精益骨干的理念得到升华。

3.专业技能的培训

生产技能人员的专业技能水平对公司业务发展起着决定性的作用，因此，在推进精益生产的同时，必须加强对一线员工的岗位技能培训，以促进公司全面协调可持续发展。

对生产技能人员的培训，应分理论和实践两部分，并加强对核心技术和技能的培养。同时，根据行业特点，对同一工作流下的员工进行一专多能的培训，使其具备多种专业技能，应而能够胜任整个工作流上的多种不同职位。这既能使员工得到更多个人职业发展机会，又能促进团队合作，并帮助企业应对客户需求的波动。而且因为同一个岗位有更多的人参与，增加了发现问题的机会，促进了持续改善。

三、建立优秀的业绩管理体系

缺乏良好的业绩管理往往是众多运营问题的根本原因，优秀的业绩管理体系可以使企业准确评估组织现有运行状态，帮助企业实现既定目标。业绩管理体系的建立应遵循一定的方法，见下图:

健康的业绩管理可以使企业在各个方面产生持久的动力，业绩管理体系中，应鼓励员工主动挖掘生产流程、管理架构、员工能力等方面存在的问题，并倡导员工自主地、有创造性地提出问题的解决方案。业绩管理不宜过多地与新理念、新技术等挂钩，而应综合考虑实际工作中的各项指标，通过自上而下、自下而上多次磨合，将指标分解到具体的岗位及个人，以建立健康的业绩管理体系。

业绩管理体系搭建后，还必须建立相应的评估制度，如周评估、月评估，并将评估结果予以公示。最后，对业绩完成的结果应采用一系列的薪酬及非薪酬激励手段进行后果管理。