公司企业文化重要性十篇

公司企业文化重要性篇1

关键词：企业文化；核心竞争；影响；重要性

企业文化是企业思想的重要体现形式，是辅助企业建设及稳定发展的重要手段，影响企业市场竞争力，关乎企业长治久安。在新的经济环境下，大多西方发达国家企业，都非常重视企业文化建设，希望通过企业文化来增强员工对企业的认同感，使员工能全身心投入到工作中，为企业创造更多利润。因此，我国企业也应正确认识企业文化对企业核心竞争力的重要性，积极加强企业文化建设，将企业文化融入到企业经营管理工作中，通过企业文化促进经营管理水平的提升，凝聚企业内部力量，增强企业竞争优势。

一、企业文化对于公司核心竞争力的重要性

企业文化建设是企业经营管理的重点内容，影响企业管理水平和经营目标的实现，是凝聚企业内部力量，团结组织意识，调适企业内部矛盾的重要手段，贯穿于企业经济管理与生产的全过程，是企业思想的集中体现，其形成与企业价值观、目标、处事方式、经营理念等直接关系，不同企业会形成不同企业文化，这是企业特有文化形象，通常是在特定生产环境和管理模式下，形成的企业特色精神财富，包括：企业道德规范、企业精神、企业环境、企业制度、企业产品等众多内容，是企业独特文化的沉淀[1]。企业文化具有导向性与约束，能约束员工行为，引导企业目标实现和员工工作开展。另一方面，通过企业文化的建设，能有效增强员工对企业的认同感和归宿感，从而防止人才流失，留住人才。在新经济环境下，市场竞争日益激烈，工作节奏与生活节奏不断加快，员工工作压力越来越大，情绪波动大，易产生不安情绪，难免会影响工作质量。而且员工对企业信任度也在不断下降，非常容易造成人才流失，给企业带来损失[2]。人才是保证企业稳定发展，增强企业竞争力的核心要素。因此，企业应积极利用企业文化建设增强员工对企业的认同感，对工作的责任感，提高员工对企业信任，减少员工不安情绪，使其能全身心投入到工作中，提高工作质量，从而全面提高企业核心竞争力。

二、企业文化建设思路

通过前文分析，不难看出加强企业文化建设的重要意义。目前国内企业普遍不重视企业文化建设，对企业文化对企业经营管理影响没有一个正确认识，缺少企业文化建设意识，在企业文化建设方面多存在缺失现象。企业应正确认识企业文化建设的重要性与必要性，根据企业实际情况加强企业文化文化建设。下面通过几点来分析企业文化建设思路：

（一）以人为本

人是企业组成基本单位，企业若想持续发展，增强市场核心竞争力，必须有稳定人力资源支持。因此，企业文化建设应坚持“以人为本”的基本原则，做到尊重员工个体性差异，给予员工关爱，调节好员工工作中的人际关系，塑造良好工作环境，通过企业文化熏陶员工思想，激发员工工作热情，促进员工职业道德的提升，使其成为企业发展的重要力量。工作开展中领导层应给予一定重视，遵循“物质文明与精神文明同时抓，两手都狠抓”的企业发展原则，加强企业文化宣传，注重企业文化对企业发展规律的体现，把企业文化内容传递给员工，把企业文化建设工作落到实处，增强员工认同感，构建具有针对性的企业文化，通过企业文化来潜移默化影响员工职业观和职业定位，使企业文化价值得到发挥。

（二）建立体系

企业文化对企业发展的影响毋庸置疑，想要保障企业文化建设有序性，使企业文化发挥最大效能，走向正规化，必须构建相关体系。企业文化体系的构建，不仅要考虑企业情况，同时要考虑行业情况和员工情况，保证企业文化体系的可行性。若企业文化要求偏离行业实际情况，不符合企业自身条件，对员工提出苛刻要求，不仅无法得到员工认同，反而会激起员工不满情绪，影响员工工作质量，甚至造成人员流失。

（三）转变思维

企业文化建设应精神文化、物质文化及制度文化三方面入手，“三管齐下”，正确把握员工的心理特点，摒弃以往的传统说教。实际上，很多员工并不喜欢说服教育，传统的企业文化宣传与教育方式大多不能发挥理想教育功能，所以企业文化建设要转变思维，占到员工角度，通过多种实践活动来调动员工积极性，增强员工对企业的信心与信任。例如，职业技能竞赛、业绩比拼等等，不仅能促进企业文化宣传，还能提高企业业绩。

三、结束语

企业文化建设对企业经营发展，核心竞争力的提升有着很大帮助，是企业凝聚内部力量，消除内部矛盾的重要手段。因此，企业应提高对企业文化的重视，基于员工视角，进行企业文化建设，通过企业文化增强企业实力，增强员工对企业的认同感，留住人才。

参考文献：

[1]陈海燕.南京移动公司基于核心竞争力的企业文化模式研究[D].武汉工程大学，2013，02：140-143.

公司企业文化重要性篇2

【关键词】新形势；财险公司；文化建设；途径

企业文化是企业的脊梁，是企业可持续发展不可或缺的内部元素。随着改革开放的不断深入，保险行业的迅速发展，如何夯实财险公司可持续发展的基础，依托于企业文化建设的推进。党的十八大突出了“以人为本”理念在社会发展中的地位，也为财险公司企业文化建设提供了思想指导。依托“以人为本”理念的践行，不断促进企业与时俱进、开拓进取；不断促进企业完善管理制度，这是财险公司“谋发展、求共存”的发展大计，具有十分重要的现实意义。对此，在笔者看来，新形势下财险公司的文化建设，可从以下几点着手：

一、践行“以人为本”理念，夯实财险企业文化建设基础

“以人为本”是企业人力资源管理的重要理念，也是财险企业践行科学发展观的集中体现。坚持“以人为本”理念，不断地优化并开发企业人力资源，提高企业职工的素质，促进企业文化建设的形成。一方面，人是文化建设的主体，企业的业务开展、文化形象，依托于企业职工的外在体现，也就是说，职工是企业精神文化建设的载体；另一方面，“以人为本”理念突显“人”的主体性，企业职工的道德素质、业务素质等，归根结底都是企业精神文化建设的核心内容。对此，财险公司首先应建立起具有自身特色的经营理念，并与企业文化建设齐步走，共同为企业发展提供“正能量”；其次，“以人为本”理念的践行，是将企业文化建设与职工发展紧密联系在一起的重要举措。职工的利益是企业发展的重要出发点，同时也是企业文化建设的着力点。也就是说，企业文化建设的形成与夯实，要着力于“人本理念”，让企业文化成为凝聚职工、培育职工的温床；再次，“以人为本”理念，是构建企业与职工命运共同体的重要基础。职工在企业中感受到幸福归属感，并逐步的将其发展成为企业的一种文化，以激励和开发职工的创造力。企业文化是企业与职工和谐共处的润滑剂，文化建设要消除矛盾冲突，将文化建设置于良好的环境之中，沉淀并发展企业的精神文化。

二、牢牢保持“开拓进取”的发展形态，促进企业文化建设的发展

多元化的社会环境之下，财险公司既遇到发展的机遇，但同时也面临发展的挑战。牢牢保持“与时俱进”、“开拓进取”的发展形态，是新形势下财险公司文化建设的必然需求。首先，公司的发展形态直接影响职工的创造力，同时也影响企业文化建设的发展。企业以创新为动力，让创新元素植根于企业文化之中，这无疑是企业可持续发展的内在能力；其次，企业文化建设一个过程，需要企业诸多元素的融入，方可沉淀为企业发展的内在张力。而企业开拓进取的发展形态，企业与时俱进的发展势头，都让企业文化建设的着力点更加丰富，更让企业文化建设建立在良好的企业发展氛围之中；再次，财险公司不缺乏文化元素，但更多的是缺乏对文化元素的沉淀，这是企业文化建设仍不完善，企业文化制度建设滞后于企业文化建设本身。也就是说，企业文化制度建设，要融入到企业良好的发展形态之中，进而更好地促进企业文化建设的发展，沉淀为企业的品牌文化。品牌文化是企业发展的重要价值元素，企业文化建设的价值由此体现。因此，企业文化建设是新时期保险公司发展的“正能量”，是不竭的推动力。

三、建立健全管理制度，确保企业文化建设的有序运行

企业文化建设的有序运行，一是需要企业领导层的重视；二是基于完善的管理制度之下，营造良好的建设环境。对此，首先，企业要建立健全绩效考核机制，在考核内容上与企业文化建设相一致，提高企业文化建设的有效性。这样一来，企业职工参与企业文化建设的积极性更加饱满，在文化建设中充分发挥好建设者的角色；其次，企业文化建设一方面需要潜移默化的推进；但另一方面也需要制度化的推动。所以，将企业文化建设作为制度，纳入到企业制度规范之中，让企业文化建设作为常态，这有助于企业文化建设活动的开展；再次，良好的企业文化建设离不开良好的氛围，企业应强化文化建设的全面性，引导企业职工和社会对企业文化的认识与认可，企业职工的积极参与是企业文化建设并运行的重要基础，而社会的认可更是企业文化获取经济效益的重要体现。所以，财险公司要创设企业文化建设的平台与环境，让文化建设在有序运行中，充分发挥其作用。当前，保险公司企业文化建设流于表现，执行浮于形式，在很大程度上在于管理制度的不完善，甚至是缺失，文化的作用力无法发挥其应有的作用力。于是乎，建立健全企业文化建设管理机制，是保险公司内部发展的必然需求，也是企业面向未来发展的重要基础。

四、抓好企业文化宣传工作，创造良好的企业氛围

公司企业文化重要性篇3

关键词：跨国公司；企业文化建设；难点；对策

中图分类号：F276.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）08-0010-02

跨国公司在东道国文化环境中的生存和发展，不仅取决于两国两种实物资源的整合，更重要的是两种企业文化资源的融合。跨国公司面临的各种问题，不仅有投资各方企业文化的差异，还有各种民族文化的差异。因此，如何形成有利于跨国公司发展的特有的文化，已经成为当下跨国公司在激烈竞争中取胜的关键。

一、跨国公司企业文化建设的难点

跨国公司在东道国面临着与自己国家有着明显差异的社会制度、管理风格、价值观念、行为信仰等，这些不同会直接导致企业管理中的混乱与和冲突，成为企业文化建设中的难点。

（一）跨国公司企业文化的两重性

1.企业员工价值观念的多样性和冲突性

在跨国公司尤其是在合资企业，来自不同文化背景的成员，由于受不同价值观和信念的影响，导致了他们对事物的判断存在不同的评价标尺，由此便产生了价值观念的多样性，多样性的价值观念在某些情形之下往往又会带来冲突。在跨国公司的高层管理中，多样性和冲突性的价值观念已经成为高层管理者最为头疼和棘手的问题。价值观念的双重性增加了企业管理层的管理难度，更重要的是给新的企业文化的建设带来了诸多不便和困难。

2.公司内部制度体系的多样性与冲突性

在跨国公司中，受文化差异的影响，各投资方在制定和执行经营管理制度的过程中，存在着很大的差异，这一点在合资企业表现得尤为突出，制度体系的多样性和冲突性由此而产生。在中国，许多跨国公司在内部制度的制定和执行上常常违背了中国国情，就是因为在理解制度方面，两种文化存在着不同的理念和思想，两种文化的差异性表现在制度方面，就导致了严重的文化冲突。

3.公司员工行为习惯的多样性与冲突性

在跨国公司内部，组织及个人的行为习惯往往大同小异，有些行为习惯互为补充，有些却相互矛盾，这是受不同民族文化影响的结果。“来自不同文化背景中的员工，各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”另一方面，跨国公司的员工来自不同的国家，在理解和执行企业的决策和制度时，行为习惯往往会产生偏差，从而产生不同的结果。此外，来自某些文化的员工，存在一定程度的民族优越感，对来自其他文化的员工的行为习惯不尊重甚至鄙视，从而导致两个群体之间的冲突和纠纷。

（二）跨国公司企业文化发展的两种态势

1.跨国公司企业文化发展的渐进性

跨国公司的企业文化建设是一个复杂的冲突和整合的过程，而不是各个企业文化的简单相加。在企业文化的整合过程中，主观的、积极的人为因素起了很重要的作用，新的企业文化建设过程就是一个动态的、积极的人为整合过程。此外，随着历史的变迁，文化也随之变化，而且这种过程是相当缓慢的，因此企业文化的整合不可能一蹴而就，而是一个逐步渐进的过程，要使企业内部C制达到真正融合的状态，至少需要三到五年的时间，其间一不小心还会影响到整个局面。

2.跨国公司企业文化发展的逆向性

跨国公司的企业文化通常表现为逆向发展的态势，这一点在合营企业表现得尤为突出。由于合营企业享有国外优厚的资金和优惠的政策条件，因此在企业文化三个层面（物质文化层、制度文化层和精神文化层）中，来自物质方面的支持就比较多，最终导致物质文化和制度文化先行发展而精神文化后续发展的状况。与此相反的是，一般企业文化通常是企业的精神文化先行发展，继而发展成为制度文化，最终才形成一定的物质文化。如果企业员工从物质文化中积淀一定的创造力和活力，这又为新的精神文化的产生奠定了基础。

（三）跨国公司企业文化建设的利与弊

1.跨国公司文化建设的有利性

跨国公司的各投资方为了自身事业的发展壮大，在营造企业文化的氛围和经营理念过程中，为了达到不同文化融合的目的以及获取企业竞争中的优势地位，纷纷利用自己的文化或原有文化的选择物去整合和同化对方的文化。在双方相互竞争、相互同化的过程中，各种文化达到优胜劣汰，积极向上的企业文化因素被继承发展下来。同时，投资各方为了谋求事业扩大和长远发展而有意识地促进各方文化的不断融合，营造共同的经营观和企业文化。这种超越民族文化求同存异、优势互补的心态有利于构建新的企业文化。

2.跨国公司文化建设的弊端

由于各投资方本国文化的差异性，本土管理人员和东道国管理人员难免会发生文化摩擦和冲突，因为双方在一定程度上都存在民族优越感和以本族文化为中心的心态。这种文化的差异性所造成的冲突致使双方不能正确、客观地看待对方的文化因素，从而产生了于企业发展不利的因素，由此加大了跨国公司文化建设的难度。

二、跨国公司进行企业文化建设的对策

跨国公司要在国外很好生存和发展，应该将本国文化慢慢渗透到东道国文化中去；以本国文化为中心，凌驾于东道国文化之上的做法是不可取的。笔者认为，要使本国文化与东道国文化相融合，必须做到以下几点。

（一）尊重文化差异，增强不同文化的认同感

跨国公司内部文化的多元性要求其管理者采取有效措施来加强不同文化的认同感。由于不同国家或地区文化的差异性，对于管理者来说最重要的做法是要允许百家争鸣、百花齐放，尊重不同国家和民族文化差异性，从而实现各民族文化之间的逐步融合，达到兼容并蓄、包容开放的目的，促进跨国公司内部员工有效的沟通和交流。

（二）有效实施跨文化培训，促进员工之间的理解和沟通

跨文化培训的内容广泛而丰富，包括了解双方文化的差异性，培训文化的敏感性和适应性、培训跨文化解决冲突的能力以及先进管理理念的学习等等。培训的目的是为了加强员工对不同文化的敏感性和适应能力，促进不同文化背景下人们之间的相互理解和沟通，解决由于文化差异而引起的冲突和矛盾，达到员工之间团结和谐、协作共赢的目的，也是增强公司凝聚力、推动公司持续发展的有效举措。

（三）吸收本土文化的精华，形成跨国公司独有的文化特色

跨国公司要形成自己的特色文化，就必须在跨文化交流和沟通的基础上做进一步的选择。“一个跨国公司必须首先坚持自己的核心文化，在此基础上再考虑对当地文化的适应性。”文化的选择要慎重。首先，要尊重对方的文化；其次，要选择与跨国公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非Ρ就廖幕妥协，也并非全盘接纳，而是要吸纳对跨国公司有利的成分和精华部分，达到各种文化的优势互补。此外，文化选择也不是一次性就完成，而是一个反复选择的过程。只有这样，才能最终形成跨国公司特有的整体文化。

（四）挖掘优秀管理人才，实行本土化管理

跨国公司的管理需要优秀的人才，特别需要优秀的管理人员，这也是跨国公司发展的关键要素之一。要避免或消除文化冲突，最有效的方法是在管理阶层中纳入一定比例的本土优秀人才，培训和提高他们的管理能力，让他们参与到各种管理活动中来，从而实现公司的本土化管理。实现管理本土化的优点是，东道国的管理人员从事业务经营管理时，由于他们熟悉本国传统文化和员工的思维方式、行为方式，因此在与员工的合作、沟通和交流方面能起到很好的桥梁和纽带作用；另一方面，跨国公司管理人员本土化，对于解决文化冲突、促进有效合作起到有力作用。实行有效的、成本较低的本土化管理方式也逐渐成为一种趋势。

（五）创造有利条件，加强员工之间文化交流和对话

文化差异是跨国公司所面临的一个客观事实，要实现不同文化背景下员工的有效沟通和交流，加强文化之间的交流和对话成为一种必然的选择。“跨文化理解的关键就是对话……对话是一种更加低调的‘围绕篝火促膝谈心’的方式，它提供了充裕的时间，并鼓励反思性的交流，而不是那种对质性的对话。”跨国公司促进文化交流的方式可以是多样化的，如举行公司节日活动、为公司员工庆祝生日、举办各种文娱活动等，增强员工彼此的信任感和归属感，为公司员工之间的交流和沟通创造有利条件。

综上所述，跨国公司的文化整合是跨国公司企业文化建设的首要问题。在企业文化重组和整合的过程中，无论全球形势如何变化，文化整合的主体既不可能是东道国文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有从，应注重逐步消化吸收和融合，而绝不是各种文化简单的组合或叠加。另外，文化的重组过程是一个动态发展的过程，而不是一次性就可以完成的。在这个动态发展的过程中，各种文化因素地位不断提升，作用不断得到发挥，进而产生了新的文化因子，跨国公司的文化建设在这个整合过程中不断得到加强。

参考文献：

[1] 林雪珠.跨文化的企业文化建设[J].中山大学学报论丛，2007，（11）：267.

[2] Linda C.Ueltschy，Robert F.Krampf，Peter Yammopoulos.A Cross-National Study of Peiceived Consumer Risk Towards Online（Internet）

Purchasing [J].Multinational Business Review，2004，12（2）：60-71.

[3] 姜光辉.跨国公司企业文化策略的前瞻[J].中外企业家，2009，（1）：42.

公司企业文化重要性篇4

一、加强产权结构优化中的适应性公司治理文化建设

产权制度变革与产权结构优化是中国国有企业治理改革进程中的一个关键环节，基于产权制度变革与产权结构优化而进行公司治理文化的适应性重塑则是中国国有企业治理改革深化中的一个重要层面。因为产权结构与公司治理文化密切相关，特定的产权结构往往导致特定的公司治理文化，同时，产权结构的变迁亦影响着公司治理文化的变迁。例如，在国有企业中常因政企不分而导致其公司治理文化的形成带有浓厚的行政色彩，而民营企业特别是在家族式公司中，公司内部治理则也许不依据公司法、公司章程等正式制度，而是依赖于家族内部的—整套不成文的非正式或正式规则。这些均系单一产权结构而致的特殊公司治理文化现象，其公司治理绩效整体不高亦均业已得到了证明。随着产权多元化变革的发展，无论是中国国有企业还是中国家族式公司，均须对其公司治理文化进行适应性重塑，以期良好的公司治理绩效，而废除企业官本位文化或行政官僚文化与淡化家族资本和亲缓关系对公司的控制则应分别成为中国国有企业与中国家族式公司在产权结构优化中的适应性公司治理文化建设的重点。此外，鉴于中国国有企业改革的基本方向与中国民营经济发展的真实图景，中国国有企业治理的改革与深化尚须重视在国有经济与民营经济的产权融合中的公司治理文化的适应性重塑。对于这点，无论是国有企业还是家族式公司抑或其它企业，均应予以重视并切实进行。

二、加强公司治理法律体系完善中的适应性公司治理文化建设

公司是现代经济生活中最为普遍与最基本的组织形式，各国或地区均通过立法对其公司治理作出了相应的强制性规定，但不同国家或地区法律形成的历史渊源与文化差异却往往导致了其各自公司治理模式与制度文化的不同。如美国崇尚股东，强调保护股东利益，而德国公司法则重视员工等利益相关者的利益，并明确规定公司监事必须有员工代表等等。因此，公司治理的法律规定不仅限制了公司治理相关制度的选择，而且尚亦因此决定了其公司治理制度文化的形成与发展。转型时期，中国国有企业既有公司治理的法律理论与实践在很大程度上是基于借鉴西方公司治理的法律体系，其并未有充分适应中国的实际情形，以致中国国有企业的既有治理尤其是治理结构层面整体上仅具形似，甚至只是呈一种“装饰状态”，由此而致的公司治理制度文化与其实际的公司治理实践其实并不充分适应。因此，在未来中国国有企业以及其它所有中国企业的公司治理法律体系的理论与实践中，公司治理的法律理念、哲学与原则以及相应的制度安排在借鉴西方理论与经验的同时，更应着眼与联系中国的实际发展状况，并不断地作出适宜的边际修正与补充，而各个公司或企业包括中国国有企业则应依此自觉地对其公司治理文化进行相应的重塑。

三、加强基于公司资源禀赋与经营环境差异的适应性公司治理文化建设

公司企业文化重要性篇5

1港工公司基本概况

防城港市港工基础设施建设开发投资有限责任公司（简称港工公司）成立于2007年，是防城港市人民政府国有资产监督管理委员会监管的国有企业，市人民政府主要投融资公司之一，主要担负市政、工业园区的基础设施项目建设和投融资工作。公司的经营范围包括：房地产开发投资、基础设施项目投资建设、经营管理等。公司现设置四部一室，分别为工程管理部、发展合约部、财务部、综合部及办公室，有防城港市惠众建设开发投资有限公司、防城港市港工建材有限责任公司和防城港市港工港务有限责任公司等三个全资子公司。港工公司现有干部员工42人，其中：市管处级以上干部5人（挂职1人），部门中层经理（助理）8人。

港工公司自成立以来，在市委、市政府的正确领导下，公司广大员工团结拼搏、开拓进取、真抓实干，建成了一批工业园区路网、市政道路工程和学校、保障性住房等基础设施和民生项目，为防城港市经济和社会发展做出了应有的贡献。截止2014年底，公司合并总资产达101亿元，净资产54亿元。

2港工公司人力资源管理的现状

港工公司作为防城港市三个主要城市投资建设公司之一，在城市建设发展中有着举足轻重的地位，人力资源管理工作关乎企业长远发展大局，在港工公司的发展过程中更是重中之重。就港工公司人力资源的现状而言，人员总量偏小、结构不优、机制滞后、活力不强是目前存在的主要问题。与标杆企业如东投公司，对比员工总量偏小，公司职能部门偏少，缺乏独立的人力资源管理部门。结构不优、机制不活具体表现在：一是欠缺有效的绩效考核机制，绩效考核往往流于形式；其次合理的竞争机制与奖励机制缺乏，员工工作积极性也受到了很大影响；第三港工公司的培训机制也有待完善，培训与职业发展不能有机结合，针对性不强，形式单一，效果不明显；四是港工公司的企业文化与人力资源管理的融合度也显得不够，员工的个人价值体现并没有同企业文化充分的交融。此外，港工公司面临着更为激烈的市场竞争，国企的资源优势将逐步丧失，人才流失的现象较为严重，人才的优势下降明显。港工公司人力资源发展与企业发展战略脱节。客观上讲，许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区，没有剖析深层次的原因，没有从全局和系统的角度出发去分析和研究企业人才问题，只是从局部出发，采取一些治标而不治本的对策。国有企业人才危机的外在表现反映在进口和出口，但这仅是表象，国有企业人才危机有其深刻的根源，是诸多因素综合作用的结果。同样，港工公司也存在着国有企业普遍存在的这方面问题。

3 人力资源发展存在的问题

目前，国有企业人力资源方面存在着薪酬体系过于单一，过分强调稳定性，导致其激励性、调节性减弱，致使对企业做出重大贡献的管理者、专业技术人员的积极性得不到充分发挥，容易导致人才流失[2]。通过分析总结港工公司存在有以下几方面的问题。

3.1激励机制不完善，员工福利没有得到满足

港工公司是国企体制的原因，受限于国资委等政府部门，自身的经营性无法掌控，因此在激励员工方面有心无力，没有制定专门针对员工的一种科学规范的激励机制，这不仅不利于提高员工的积极性，甚至还会造成大量优秀员工流失。据了解，港工公司和防城港市其他两个平台公司（东投、城投）的福利待遇相比相对较少。目前港工公司取消员工食堂，也不提供餐补，住房问题也没有得到解决。而东投集团，拥有自己的员工食堂（公司补贴部分餐费）。此外，东投集团针对外来单身员工提供免费宿舍，这有效的留住了外来员工。另外，东投还提供上下班接送，这为员工上下班提供了便利。

3.2 不重视企业文化营造

企业文化是企业经营理念与管理思想长期作用所形成的一种结果， 一种高度提炼的精髓，它无时无刻的影响着每一位员工。据调查问卷的统计，有超过40%的人表示没有定期举办文体活动，大部分员工希望港工公司增加篮球赛、游泳、聚餐等业余活动。据悉，目前文体活动举办少的原因有很多，归纳起来主要是港工公司没有专门的企业文化建设这一板块的经费支出，即使部门领导想举办活动但也无能为力。另外，公司缺少最基本的独立办公场所，员工活动等的展板无法展示，这对企业文化的建设至关重要。

3.3人员培训不够重视，后续培训效果无法量化

国有企业的培训工作通常与人事部门相分离，一般由各业务部门进行简单的岗位培训，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。据统计，超过92%的员工希望部门能安排更多的培训机会，83%的人认为培训能帮助其快速熟悉、掌握、提高业务能力。由此可见公司员工对岗位专业培训有一定的需求，但是培训课程跟不上，即使有培训，也不是全员能惠及的。对比东投集团公司（同类平台公司），即使有相关培训，但后续的培训效果无法准确量化，最多通过访谈来考核培训效果，无法把培训所学更好的运用到实际工作中。

4完善人力资源开发与管理的对策建议

作为企业管理基本职能之一，人力资源开发与管理，在企业中有其独有的特征，主要表现在：以人的开发为中心内容；实行动态的人性化的管理；注重人力资源的整体开发、预测与规划；采用主动开发的方式；处于决策层，直接参与企业的计划与决策[3] 。为解决企业目前的人力资源发展方面的困境，本文有针对性的提出了以下策略。

4.1要树立人力资本重要的观念

首先，企业应从思想认识上真正重视人才，对于企业来说，一名合格的员工，才能使企业有更好的产品和市场，人力资源是企业的第一资源。不仅如此，企业应从管理的各個环节如员工的招聘、薪酬待遇、培训机制、职业生涯规划等重视和考虑员工的个人利益和需求。留人先留心，从根本上来关心和尊重员工，为员工营造良好的成长环境，优化企业的识人用人激励机制，在顺应市场规律的前提下，企业才能自然的留住核心人才。港工公司是一家国资委监管的大型国有企业，在人才关注上应加大重视力度，找寻企业流失人才的原因，了解员工的精神和物质方面的需求，做出有针对性的改进。

4.2重视企业人才培养

目前的状况是，有很多的国有企业事实上有很多的人才，关键是不能将这些人才合理的利用起来，造成了一些在国有企业默默无闻几年的人，去了别的企业，立马脱颖而出的现象。国有企业如何用好人才，就需要企业进一步改进用人机制。港工公司内部尤其是工程业务部员工的流动性较大，这是公司需要重点关注的，港工公司的培训机制还不够完善，应加大对员工的培训力度，除了参加市政府组织的培训之外，也应定期对基层员工进行企业与企业，部门与部门之间的交流学习，有必要可以去省外参加培训，或者聘请优秀专家老师授课，培训员工回来向部门其他成员作汇报等形式来做到知识和技能的传递，将学习效果最大化。

4.3 建立系统化、制度化的激励约束机制

企业应为员工创造良好的发展环境，建立健全企业内部的分配机制，以激励性、公平性及合理性为原则，对员工采用定岗定责的办法，体现按劳分配加大内部分配浮动比例，实行骨干倾斜政策，丰富物质奖励手段，扩大激励效应。港工公司属于国有企业性质，中层以上的管理者由政府直接委派，基层员工的职位上升幅度不大，为提高员工的工作积极性，公司应加大福利待遇方面的优化，如对员工给予餐补、住房补贴、提供员工单身宿舍等降低员工的生活成本，其次，要完善基本的配套设施，如拥有自己独立的办公场所、建立运动场所、员工午休场所等满足员工的精神需求，同时也可以增加员工对公司的归属感，降低员工流动性。

4.4 注重企业文化的塑造

企业文化是指全体员工共同认可的价值观，它的作用是为了提高员工与员工之间、员工与企业之间的凝聚功能，对于稳定员工、留住人才具有重要的作用。企业文化作为企业人力资本的软性制度，具有两个方面的重要作用，一是优秀完善的企业文化可以帮助企业抓住员工的心，同时还能不断吸引外部的优秀人才到企业中来；二是，在这一完善的企业文化氛围中，能够形成更加合理规范化的企业制度，尤其是企业人力资源制度，可以激发出企业员工的巨大潜能和创造力，进而实现企业人力资本的保值增值，最终达到企业价值最大化的目标。当今，企业之间的竞争已经不再单纯是表面上的竞争，最深层次的竞争是企业文化的竞争，作为一种无形的作用影响着各个企业。但是企业文化的形成不是一蹴而就的，它需要一定的时间，从引导、输入、示范融入，最后治根与企业员工思维里和行动上。通过访谈和问卷调查，港工公司在企业文化建设上还需做巨大努力，可以通过一系列的管理行为如制定企业的战略目标，增强内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性来反映一个企业所倡导的价值观。

公司企业文化重要性篇6

关键词：母子公司 不完全契约 隐性契约 财务控制 控制环境

一、引言

近年来我国企业集团发展迅速，但部分集团财务控制状况却不容乐观，成员公司存在违法经营、盲目扩张、会计信息失真等行为，严重威胁着企业集团的生存与发展。因此，研究企业集团财务控制绩效影响因素，有效控制财务风险，对实现企业集团价值最大化具有重要的现实意义。母子公司作为企业集团的核心层具有代表性，本文以母子公司为例探讨企业集团财务控制效率问题。现代契约理论认为，母子公司是一系列契约的耦合体。由于环境的复杂性、未来的不确定性、客观事物不可证实性以及人类的有限理性，现实中的契约总是不完全的。为弥补契约的不完全性对母子公司交易效率的破坏，母子公司需要构建完善的财务控制体系。财务控制体系包括正式契约和显现契约两部分。在解决利益冲突的过程中，显性契约协调是基本形式，仅提供了大致的规则框架，其作用是有限的，起主导作用的是企业文化、声誉和信任等隐性契约。显性契约越不完全，隐性契约就越具有发挥空间。企业能力理论认为，企业家能力具有异质性、价值性、稀缺性、不可模仿性、难以替代性特点。企业家能力是企业成长的源泉，与企业绩效正相关，不仅可直接提高母子公司财务控制效率，还具有培育企业文化、获取员工信任、积累声誉资本等效用。本文借鉴内部控制理论研究成果，将母子公司正式财务制度即显性契约的运行情况视为母子公司财务控制行为，将子公司治理的有效程度、母公司企业文化等隐性契约，以及影响隐性契约（如信任、声誉）的关键变量，即母公司管理者能力、管理者诚信和道德观视为母子公司财务控制环境，构建了母子公司财务控制环境、控制行为和控制绩效的研究框架，并通过问卷调查获取数据，以验证相互之间的关系。以期为后续研究提供参考。

二、研究设计

（一）理论分析 母子公司是一系列契约的耦合体，由于环境的复杂性、未来的不确定性、客观事物不可证实性以及人类的有限理性，母子公司之间的交易契约总是不完全的。契约的不完全性是母子公司实施财务控制的逻辑起点。为防止子公司机会主义行为对母子公司交易效率的影响。母公司需要对子公司实施控制。财务控制是母子公司交易控制的核心。母子公司财务控制体系从静态角度看，体现为各种财务管理制度，是一种显性契约；从动态角度看，表现为各种财务控制行为。交易费用理论认为，不同的交易需要用不同的契约结构来治理，以节约交易成本。制度也是一种契约。不完全契约理论将制度、风俗、习惯、意识形态、组织文化、企业声誉和信任等更广义的概念纳入母子公司财务交易治理的分析框架中，从而为母子公司财务控制研究提供了广阔的空间和新的视角。母子公司财务控制效率不仅依赖于财务制度等显性契约的履行情况，更重要的是取决于企业文化、信任和管理者声誉等隐性契约的有效程度。这一观点与内部控制理论具有逻辑一致性。内部控制理论揉合了系统论、控制论和权变论等理论的思想。系统论认为系统内各要素之间相互关联、相互作用、相互影响；控制论要求对控制对象实施事前、事中、事后的全过程控制，并注重信息传递和反馈的及时性以及信息沟通的质量，以减少信息不对称和契约不完全性对交易的影响；权变论则认为组织是一个开放的系统，强调组织内外环境之间以及各子系统之间应相互匹配。不同的控制环境影响着管理控制系统的模式与内容（张先治，2004）。内部控制绩效受到控制环境各要素的影响。内部控制理论注重控制环境中的企业文化、管理者诚信等“软控制”的作用，认为“软控制”的影响范围和控制效果超过“硬控制”（即控制活动），且制约着硬控制的效率。内部控制包括治理控制和管理控制，而财务控制属于管理控制。因而，内部控制理论也可以应用于财务控制研究之中。但内部控制理论却对企业能力在控制绩效和培育隐性契约方面的作用关注不够。企业能力理论则对此提供了补充。企业能力理论认为，企业资源、核心能力和知识是企业获得竞争优势和可持续发展的关键。企业家能力对于企业能力的形成、培育与积累起到至关重要的作用， 是企业能力的源泉。企业家能力具有价值性、稀缺性、不可模仿性、难以替代性特点，属于异质性人力资本。综上所述，母子公司财务控制效率不仅受到显性契约的影响，更受到隐性契约和企业家能力的影响。隐性契约还对显性契约的履行情况产生影响。借鉴内部控制理论研究范式，本文将子公司治理的有效程度，企业文化，以及影响隐性契约的关键变量企业家能力、企业家诚信和道德观视为母子公司财务控制环境，将显性契约履行情况视为母子公司财务控制行为，探讨母子公司财务控制环境、控制行为和控制绩效之间的作用机制，尝试提出如下研究框架，如下图（1）所示。图（1）说明四个含义：财务控制环境对财务控制行为产生影响；财务控制行为影响财务控制绩效；财务控制环境对财务控制绩效产生影响；财务控制环境通过财务控制行为对财务控制绩效产生影响，即财务控制行为在控制环境和控制绩效之间产生中介作用。

（二）研究假设 本文提出以下假设。

母子公司财务控制制度的运行情况体现为母子公司财务控制行为。在目标导向的财务控制体系中，控制行为和控制目标是手段和目的的关系，控制行为的选择和运用都是围绕控制目标来进行的。Luo、Shenkar和Nyaw（2001）通过实证研究表明，企业控制行为和企业绩效之间存在正相关关系。在内部控制体系中，控制活动是确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段。基于此，本文提出如下假设：

H1 ：母子公司财务控制行为与财务控制绩效正相关

组织文化能够对组织效能产生重要的影响，这一观点得到众多学者的一致认可。Besanko（1996）等人研究指出企业文化创造价值的途径：文化简化了信息处理量， 允许个人更好地把注意力集中于他们日常的工作；文化弥补了正式契约（制度）的缺陷，减少了企业中监督个人的成本；文化提高团队理性，使员工趋向共同的目标， 降低了讨价还价成本， 并促进了更多协作行为的产生与发展。张颖、郑洪涛（2010）通过问卷调查对我国内部控制有效性及其影响因素进行实证研究，结果表明企业文化以及管理层的诚信和道德价值观等是影响内部控制目标有效性水平的重要因素。基于此，提出如下假设：

H2A：母公司企业文化与母子公司财务控制绩效正相关

组织文化与组织有效性的过程模型理论认为，组织文化对绩效的影响是一个多种因素相互作用的复杂过程。以不同程度的人为、社会、心理和历史渗透方式在组织内部传播，并与氛围营造、行为控制、组织学习、战略形成、领导和差异化等组织运作的动态过程交织在一起；组织文化对上述过程的影响又受到要素一致性、符号力量、战略匹配度和权变灵活性的限制（Saffold，1998）。显然，企业文化不仅对控制绩效产生影响，还会对控制行为施加影响。企业文化通过氛围营造、组织学习等影响企业成员的价值观和工作态度进而影响到员工工作行为，包括工作努力程度和工作方式等。基于此，提出以下假设：

H3A：母公司企业文化显著正向影响母子公司财务控制行为

H4A：母公司企业文化通过财务控制行为正向作用于财务控制绩效

母公司管理者具有诚信、正直等优良品德往往更容易赢取子公司的信赖和信任，稳定子公司的预期，减少讨价还价等各种交易成本，直接提高控制绩效。母公司管理者的诚信和道德观还会通过自身的言传身教，对集团员工产生潜移默化的影响：一方面影响员工的个人价值观和工作态度，进而转变成一种诚实守信的组织承诺，并影响员工行为；另一方面，主导集团内部的信用机制，管理者与员工之间有着信用的心理契约，管理者对信用契约的遵守或违背将影响着员工的信用行为。母公司管理者的诚信和道德观有利于在集团内部建立起广泛的信任关系，从而使母子公司更容易协调与合作，大大提高控制绩效。基于此，提出以下假设：

H2B：母公司管理者诚信和道德观与母子公司财务控制绩效正相关

H3B：母公司管理者诚信和道德观显著正向影响母子公司财务控制行为

H4B：母公司管理者诚信和道德观通过财务控制行为正向作用于财务控制绩效

企业能力理论认为，企业资源、核心能力和知识是企业获得竞争优势与可持续发展的关键。企业家能力对于企业能力的形成、培育与积累起到至关重要的作用， 是企业能力的源泉。企业家能力具有价值性、稀缺性、不可模仿性、难以替代性特点，属于异质性人力资本。企业家能力具有多个维度，理论研究上尚未达成共识。本文综合了与母子公司财务控制最为相关的四种能力，即战略能力、管理能力、洞察能力和学习能力。企业家能力不仅是企业成长的源泉（Man，2002），还与企业绩效之间存在正相关关系（Chandler，1994；贺小刚，2006）。基于以上分析，本文提出如下假设：

H2C：母公司管理者能力与母子公司财务控制绩效正相关

企业家能力不仅有利于提高母子公司财务控制绩效，还通过培育非正式制度（隐性契约）进而对母子公司财务控制行为产生影响。企业成长和发展中的知识和能力积累表现为企业组织惯例化的过程，组织惯例作为组织内部控制的一般机制，不但是企业内部生产成本和交易成本节约的重要来源，而且是企业之间成长中长期动态差异的重要原因。母公司优秀的企业文化，良好的信任、声誉资本和高效的组织惯例，能使子公司行为更好地符合母公司控制意图。基于此，提出以下假设：.

H3C：母公司管理者能力显著正向影响母子公司财务控制行为

H4C：母公司管理者能力通过财务控制行为正向作用于财务控制绩效

母子公司财务控制绩效不仅受母公司治理有效程度的影响，更与子公司治理有效性直接相关。母公司对子公司的财务控制意图要通过子公司董事会传递到子公司管理层，最终贯彻到子公司经营管理活动中。如果子公司治理结构存在缺陷，权力过于集中，失去制衡，将会导致子公司被内部人控制，母公司控制意图也无法得到真正落实，母公司财务控制行为得到扭曲。而随着管理层次增加，委托链条拉长，交易复杂化，子公司治理低效将导致母公司难以对子公司实施有效监督。相反，子公司治理越有效，母公司财务控制行为就越容易得到有效执行，母子公司控制绩效也就越好。通过对我国企业集团因子公司财务失控而导致资产发生重大损失的诸多案件进行分析发现：案件发生的表面原因是子公司内部控制出现问题，但根源却在于子公司治理的失效。基于此，提出如下假设：

H2D：子公司治理结构的有效程度与母子公司财务控制绩效正相关

H3D：子公司治理结构的有效程度显著正向影响母子公司财务控制行为

H4D：子公司治理结构的有效程度对母子公司财务控制行为和控制绩效的关系起到一定的中介作用

（三）控制变量 企业规模是研究企业控制的重要变量，一般来说，公司规模越大，层次越多，链条越长，对子公司控制的难度就加大。但另一方面，公司规模越大，企业就有足够的资源推行规范科学的财务控制，并将成功的经验和模式可以在集团内推广和复制，大规模企业可以获得规模经济；因而，企业规模对财务控制有利有弊。本文参照2003年国家统计局制定的《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》，根据企业销售额将企业规模划分大、中、小型三类。

（四）问卷设计 本课题组采取等距法中具有代表性的李克特（Likert）5 分量表来进行问卷设计。为确保测量量表的信度和效度，尽量采用国内外现有文献已经使用过的量表，再根据本研究的实际情况加以适当修订，作为收集数据、检验数据的工具。

（1）母子公司财务控制行为。母子公司财务控制行为划分与母子公司财务控制方式分类紧密相关。而对母子公司财务控制方式的划分，理论界并未形成共识。在西方已有文献中，对管理控制方式的研究较多；而财务控制分类方式则受管理控制分类方式的影响较大。本文综合上述观点，结合多年从事企业集团财务控制的实践经验及问卷访谈情况，将集团财务控制方式划分目标控制、过程控制和结果控制三个纬度，其中，目标控制包括财务战略控制和预算目标控制。过程控制可从控制要素和控制环节两个角度进行刻画，要素控制包括组织控制、人员控制、信息控制、制度控制和资金控制；要素是一切财务活动的基础，不管是目标的实现，还是对各种财务活动及结果的控制，都离不开要素的支持。环节控制包括资产处置控制、投资控制、融资控制、担保控制、税务控制、财务风险控制和审计控制。过程控制涵盖了经营活动和财务活动的方方面面，每一项业务活动都会和财务产生关联：过程控制既包括了纵向层面的业务活动（投资、融资和经营），也包括横向层面的财务活动（资金、信息、风险和税务等）。结果控制和目标控制相对应，结果控制包括绩效考核控制和审计考核控制。可以看出，该控制体系是一个交互纵横，相互作用的系统，可对企业集团财务控制行为进行全面的刻画。根据上面分析，本文将财务控制行为可分为目标控制、过程控制和结果控制三个维度，故财务控制量表亦从这三个维度进行设计。由于没有现行的量表可供使用，部分问项参考了王昶、陈志军等编制的管理控制量表和王丽敏26等编制的财务控制量表，并进行了相应调整修改；部分问项则自行开发。共编制了20个题项的“母子公司财务控制行为量表”，并进行了专家一致性评估，以能否描述“母子公司财务控制行为特征”为标准，对所有测题分“是否全面”、“能够描述”、“不能确定”和“不能描述”四类进行评估，删除了多数专家认为关联性较强的3个测题，然后在小范围内进行预测试，最后得到17 个题项。其中目标控制4个问项、过程控制10个问项和结果控制3个问项。

（2）母子公司财务控制环境。企业文化包含多个维度。本文参考了王昶、陈志军编制的文化控制量表，设计5个问项，分别从行为规范、协调合作、人力资源政策取向、高层管理者及客商的选择标准、共同价值观等角度对企业文化进行测量。根据管理实践经验和问卷访谈情况，管理者诚信和道德观主要体现在三个方面：一是否诚实守信，注重品德操守；二在员工晋升、奖惩和绩效考核等方面是否公平公正；三是否言行一致，处处以身作则。故本文从此三个角度对管理者诚信和道德观进行测量。母公司管理者能力参照Man（2002）、贺小刚（2005）等人的研究成果，综合了与母子公司财务控制最为相关的四种能力，即战略能力、管理能力、洞察能力和学习能力，本文从这4个维度进行测量。子公司治理有效程度参考国外学者Cubbin and Uech（1983）、Demsetz and Kenneth（1985）、Hart（1995）、Fama and Jensen（1983）、Williamson（1996）等，以及国内学者席酉民（2000）对于企业集团的研究和李维安（2003）对于上市公司治理的衡量指标等观点，从董事会、经理层、股东大会和监事会执行相应功能的完善程度进行测量。

（3）财务控制绩效。本文将财务控制绩效定义为财务控制目标的实现程度，借鉴我国财政部2008年颁发的《企业内部控制基本规范》中有关企业内部控制目标的规定，将母子公司财务控制目标划分为合规目标、安全目标、报告目标、经营目标和战略目标的5个层次，分别从这5个角度对控制目标的实现程度进行测量。

（4）控制变量。企业规模的分为大型、中型、小型三类，将大型企业取3，中型企业取2，小型业取1。

（四）样本及数据收集 本课题的样本数据收集渠道主要有三种，一是在广东省国资委相关领导的帮助和支持下，在广东省下属国有企业集团内部下发问卷；二是请武汉大学、哈尔滨工业大学等主管培训工作的机构，利用其举办MBA课程进修班等各类培训班的机会，请学员当场填写回收。三是利用课题组成员和本单位的社会网络关系，请朋友、同事和客户联系在企业集团从事管理工作的人员帮忙填写。问卷大部分来源广东省内，其次包括广西、湖北、北京、江西和黑龙江等地区。最终回收问卷313份，有效问卷206份，问卷的有效率为65.8%，样本特征见表（1）。本研究分两个阶段进行。（1）预试阶段。在文献研究的基础上，对相关专家和企业届人士进行访谈，并归纳总结，初步设计测量量表，然后在本单位所属集团公司进行预测试。根据预试结果，在听取有关专家意见的基础上，对调研问卷进行了修改，删除了信效度不理想的题项，得到正式量表。（2）正式调研测试阶段。将正式问卷在上述渠道发放，进行测试。

三、调查结果分析

（一）母子公司财务控制行为、环境与绩效分析 本文对上述进行分析。

（1）母子公司财务控制行为有效性分析。效度检验先进行因子分析的适切性考察，KMO检验值为0.894，大于0.7，表明适合做因子分。Bartlett 球形检验卡方统计值的显著性概率均小于0.001，拒绝了相关系数矩阵为单位矩阵的零假设，也支持因子分析。采用主成分法抽取公共因子，抽取标准为特征值大于1，使用方差最大正交旋转法降低各因子的综合性，并以因子荷载大于0.4 为标准确定题项的维度归属。分析发现量表中的题项CP6（属于控制过程类）在其它公共因子的负荷较高，超过0.4，且被归于目标类，故予以删除。再次对剩下16 个题项进行分析，可得到3个成分，累计方差解释度为69.161%，所有题项的标准化因子荷载在0.440～0.895 之间，而每一题项在其不所属的成分因子中，其因子荷载均小于0.4。同时，量表中的各题项能很好的归类，因而，控制行为量表均具有良好的收敛效度和区别效度。信度检验采用Cronbach’s a 信度系数来考察所使用问卷的内部一致性。结果显示σ系数为0.922，大于0.8，表示问卷内部一致性非常好。检验结果如表（2）、表（3）所示。

（2）母子公司财务控制环境有效性分析。信度检验显示各影响因素的σ系数均大于0.8，表示问卷内部一致性非常好。效度检验先对各影响因素问卷进行KMO 和Barlett检验，KMO 值均大于0.7， 显著性水平p 均小于0.001， 表示各影响因素问卷取样适当，适合进行因子分析。经过EFA 分析，各影响因素量表只能提炼出一个因子， 而且各题项在该因子上的负荷均在0.60以上，所以不必再进行CFA 分析。在以后的测试中， 可以取各问项的简均值作为各相应变量取值。检验结果如表（4）所示。

（3）母子公司财务控制绩效有效性分析。信度检验显示各影响因素的σ系数均大于0.8，表示问卷内部一致性非常好。效度检验先对各影响因素问卷进行KMO 和Barlett检验，KMO 值均大于0.7， 显著性水平p 均小于0.001，表示各影响因素问卷取样适当。经过EFA 分析，各影响因素量表只能提炼出一个因子， 而且各题项在该因子上的负荷均在0.49以上，所以不必再进行CFA 分析。在以后的测试中， 可以取各问项的简均值作为各相应变量取值。检验结果如表（5）所示。

（二）母子公司财务控制模式影响因素分析 主要研究变量描述性统计分析、相关性分析。表（6）给出了样本中主要研究变量的描述性统计信息、相关系数矩阵。结果表明各控制环境、控制行为、控制绩效之间的相关性均显著。研究假设得到初步验证。以上相关分析的结论与本研究所提出的主要假设相契合，说明了进一步验证可能存在的中介效应的必要性。

（三）母子公司财务控制绩效影响因素分析 本文对控制环境、控制行为、控制绩效之间的相互关系进行检验。结果如表（7）、表（8）所示。 （1）控制行为对控制绩效的假设检验。将控制行为、企业规模对控制绩效进行逐步回归，构建模型一表（7）.模型F值见表（8）为10.873，P值为0.001， 整体检验显著。控制行为对控制绩效有正向影响，企业规模对控制绩效有负向影响。模型①预测变量VIF最大值远小于10，CI值小于30，表明模型不存在共线性问题。假设H1得到验证。（2）控制环境对控制绩效的直接作用检验。将自变量母公司管理者能力、母公司企业文化、母公司管理者诚信和道德观、子公司治理有效程度，以及控制变量企业规模对因变量控制绩效进行逐步回归，构建模型二见表（7）。模型F值见表（8）为11.068，P值为0.001，整体检验显著。对控制绩效影响较大的变量依次是母公司管理者能力、子公司治理有效程度、母公司企业文化、母公司管理者诚信和道德观，企业规模对控制绩效影响不显著而被剔除模型。模型二中预测变量VIF最大值远小于10，CI值小于30，表明模型不存在共线性问题。假设H2A、H2B、H2C、H2D得到验证。（3）控制行为在控制环境和控制绩效之间的中介作用检验。首先，将母公司管理者能力、母公司企业文化、母公司管理者诚信和道德观、子公司治理有效程度，以及企业规模对控制行为进行逐步回归，构建模型三见表（7）。模型F值见表（8）为6.111，P值为0.001， 整体检验显著。对控制行为影响较大的变量依次是母公司管理者能力、子公司治理有效程度、母公司企业文化、母公司管理者诚信和道德观，企业规模对控制行为影响不显著而被剔除模型。模型三中预测变量VIF最大值远小于10，CI值小于30，表明模型不存在共线性问题。假设H3A、H3B、H3C、H3D得到验证。然后，将预测变量母公司管理者能力、母公司企业文化、母公司管理者诚信和道德观、子公司治理有效程度，中介变量控制行为，控制变量企业规模对因变量控制绩效进行逐步回归，构建模型四表（7）.模型F值见表（8）为6.877，P值为0.009， 整体检验显著。对控制绩效影响较大的变量依次是控制行为、母公司管理者能力、子公司治理有效程度、母公司企业文化、母公司管理者诚信和道德观，企业规模对控制绩效影响不显著而被剔除模型。模型④中预测变量VIF最大值远小于10，CI值小于30，表明模型不存在共线性问题。假设H4A、H4B、H4C、H4D得到验证。综上所述，控制行为在控制环境和控制绩效之间中介效应的四个条件均得到满足，本文的假设都得到验证。

四、结论与启示

本文研究发现：母公司控制行为与母子财务控制绩效正相关。母公司管理者能力、母公司企业文化、母公司管理者诚信和子公司治理有效程度显著正向影响着母子公司财务控制绩效。母公司管理者能力、母公司企业文化、母公司管理者诚信和子公司治理有效程度通过控制行为部分中介作用于财务控制绩效，说明控制环境的直接效应均大于中介效应。控制环境中，母公司管理者能力对于控制行为和控制绩效的影响是最强的。而母公司规模对控制行为和控制绩效的影响并不显著。本文研究得到如下启示： （1）母子公司财务控制绩效不仅受控制行为“硬控制”的影响，还会受到控制环境“软控制”的影响，且“软控制”的作用效果大于“硬控制”。这说明在母子公司实际交易中，显性契约发挥的作用是有限的。显性契约本身具有不完全性，只是提供的一个关于交易规则的大致框架，起主导作用的往往是隐性契约，隐性契约不仅对显性契约产生影响，还能弥补显性契约所留下的“漏洞”。这一结论具有很强的启发意义。传统的经典理论认为契约不完全会降低交易效率，导致投资无效率。本文的结论否定了该命题。原因正是由于企业文化、企业家的信任和声誉等隐性契约弥补了显性契约的不完全空间。这一结论具有普适性。说明组织的生命力不在于组织规章制度的完善和严密，而在于组织文化、信任和声誉等异质性要素。企业集团要保证控制目标的有效实现，就必须重视企业环境的建设，发挥文化，诚信，声誉在组织体系内的影响力，并组建科学的法人治理机构。企业文化是提高企业核心竞争力和保持基业长青的关键要素。声誉不仅可维持交易，消除机会主义行为，还具有激励效应。合理的治理结构可使得集团的控制机制高效运转。企业治理结构是企业权利配置的基础和起点，决定了企业权力的来源，企业治理结构不仅关系财务控制的效果和效率，对企业其他管理行为也会产生重要的影响。我国目前处于转轨时期，各方面制度还不健全，要弥补制度不健全对交易效率的影响，企业集团更要重视隐性契约的培育和建设，才能保证集团的生命力和可持续发展。制度越不完全，企业文化、企业家声誉、企业家的能力也就越具有发挥空间。（2）企业家应重视自身能力的建设和品德的修养。企业能力不仅决定了企业成长的速度、方式和界限，还与企业绩效正相关。而企业家能力是企业能力的源泉。企业家能力不仅可直接为集团创造效益，还可组建隐性契约，如培育企业文化，建立信任机制，积累声誉资本、创造高效的组织惯例，获取子公司及其员工的心理认同和信赖，减少交易成本，从而使母公司的控制意图得到更好地执行，最终提高财务控制绩效。集团各项财务控制目标的实现需要各种能力作为支撑和保障。方法可以复制，能力却无法复制。能力具有价值性、稀缺性、异质性和不可替代性的特点。母公司管理者能力是提高财务控制绩效的关键所在。加强企业家能力建设对于我国企业集团可持续发展更具有现实意义。中国的企业经常出现“因人兴事，因人费事”的现象，这说明企业家是企业生存和发展的决定性因素。企业家能力残缺或不平衡将会阻碍企业集团的可持续发展，严重时甚至会为集团的发展带来灭顶之灾。因而，母公司管理者应持续加强战略能力、管理能力、洞察能力和学习能力等能力的培养，针对自身能力的不足有意识进行弥补和完善，保持各种能力平衡性。此外，企业家应加强自身道德建设，注重诚信，保持正直、公平和公正等优良品德。（3）控制环境、控制行为和控制绩效之间的关系不仅可以作为集团财务控制系统的设计框架，还为集团财务控制问题的诊断提供思路。当企业集团的财务控制效果不佳，控制效率低下时，不仅要关注控制体系是否健全、合理，更重要的是分析控制环境是否存在问题，尤其是要重视母公司管理者的能力和品德情况。财务控制低效或者失效是由于控制环境出现了问题。研究框架不仅体现系统论和权变论的思想，还融合了企业契约理论和能力理论的观点，并注重了对管理者个体特征的分析。深化了企业集团财务控制的内涵，提高了对现实问题的解释力。

*本文在广东省2012年度会计科研立项课题“企业集团财务控制系统及母子公司财务控制实证研究”（项目编号：20111091）的研究成果基础上完成

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公司企业文化重要性篇7

【关键词】 文化产业 公司制 比较

一、文化产业集团化公司制改组的优越性

中共中央关于制定“十二五”规划的建议明确提出：推动文化产业成为国民经济支柱性产业。这是一个催人奋进的战略目标。从十年前中央文献中首次使用“文化产业”概念，到2009年国务院《文化产业振兴规划》，再到2010年中央提出推动文化产业成为国民经济支柱性产业，十余年间，文化产业从无到有、从小到大、从自发到自觉、从局部到全局，堪称奇迹和典范，必将载入产业发展史册。2008―2009年，面对金融危机的冲击，文化产业逆势上扬，其消耗少、污染低、附加值高等优势进一步得以凸显，成为经济寒冬中的一股暖流。2009年文化产业增加值为8400亿元左右，比2008年现价增长10%，快于同期GDP的现价增长速度3.2个百分点。

遵循产业发展的一般规律，文化产业要成为国民经济支柱性产业，应当具备以下基本条件。

第一，产业规模较大。一般而言，产业增加值占GDP的比重达到5%以上，才能称之为支柱性产业。据统计，2009年我国GDP为34万亿元，分别按照年增长率9%和10%预测，“十二五”期末即2015年我国GDP约为62万亿元和66万亿元。据此推算，到2015年我国文化产业的增加值必须超过3万亿元，占GDP的比重才能达到5%。

第二，产业集中度较高。文化产品创作生产具有个性化强的特点，发展文化产业既要遵循创作生产规律，也要尊重产业发展规律，兼顾个性化与集约化、分散化创作与社会化生产之间的关系。一方面要培育市场占有率较高的骨干企业，促进文化资源和要素向优势企业适度集中，提高产业集中度；另一方面要建立健全科学合理的文化产业分工协作体系，加快转变文化发展方式，打破“小而全”的文化小生产格局，逐步形成配套协作的产业组织网络。

第三，产业关联性较强。文化是无形的，通常要借助有形的载体承载与传播。在文化资源的挖掘、保存、开发和利用以及文化产品和服务从生产到传播再到消费的各个环节，前端连接各类装备制造业（如广播电视、电影、演艺、考古、印刷等设备生产），后端对接各类电子设备制造业（如电视机、计算机、手机、阅读器等终端设备生产），文化内容（如新闻、资讯、影视、动漫、游戏、演艺）已成为信息业、旅游业的“血液”，以设计为核心的文化创意正在改造提升建筑、装饰、包装等传统产业。文化产业与门类较多的相关产业具有较高的关联度。

上述三个条件是相互联系、相互影响的。相比之下，第一个条件是硬指标。据预测，2010年我国文化产业增加值有望达到1万亿元，与3万亿元的目标值差距较大，这意味着“十二五”时期每年的增量要超过4000亿元，几乎相当于2005年一年的文化产业增加值。很显然，要推动文化产业成为国民经济支柱性产业，沿用习惯性思维、常规性思路，目标是难以实现的。积极发展公司制文化产业集团，使之成为文化产业最有效的组织形式，是文化产业发展的客观要求，其原因在于公司制集团化经营有许多突出的优点，它能把单一文化产业组织的一些特点与发展文化产业联合体的各项要求巧妙而有机地结合起来。

1、有利于解决文化产业集团与国家所有权的关系

国家是文化生产资料的所有者，仍然控制着国有文化企业生产资料的投放方向和规模，决定着企业的收益分配，企业对生产资料的经营权还十分有限，这样的文化企业组成企业集团，不可能充分发挥企业集团的优势，不利于文化企业集团的稳定发展。实行公司制企业集团，客观上要求将国家所有权和国家行政管理权分离，这就为国家所有权和文化企业经营权的分离提供了保障，促使国家所有权不再具有行政因素，使行政隶属关系予以取消，从而明确了国家与文化产业集团的所有权关系。

从整体来看，集团内部应该呈现环形结构，内部的核心企业通过相互持股结成稳定的联盟，每一个核心文化企业又通过持股关系与一批中小文化产业企业结成稳定的联盟。在文化产业集团之间，大集团可以参股渗透到中小文化产业企业集团，以掌握中小文化产业集团，国家只对为数不多的大文化产业集团进行指导和必要控制，这有利于政府对文化产业实行宏观调控。

2、有利于资产存量的优化配置

文化产业集团是否有生命力的一个重要因素，就是看其有没有强大的经济实力，有没有可以动用支配的资金。我国经济发展中一个突出的矛盾就是资金不足，靠单一的信用渠道显然不能满足文化产业集团对资金的需求。目前大型文化企业相互间的联系，往往由于权益的分配和模式选择的困难而受阻，流行的办法是采用成员企业分别抽少量的资金组建一个公司来回避这个矛盾，但这种集团公司不仅实力比下属企业相差甚远，对成员单位谈不上什么凝聚力，而且根本名不副实。公司制通过法人之间相互持股的方式，不仅为优势文化企业兼并劣势文化企业，而且为大型文化企业之间的联合创造了必要的条件。

3、有利于提高文化产品的有效供给

我国文化建设特别是文化产业发展面临的主要矛盾，依然是相对落后的文化生产力与人民群众不断增长的精神文化需求之间的矛盾，表现为有效供给严重不足。一是总量上供需缺口较大。据相关专家推算，我国目前潜在的文化消费需求量约4万亿元，文化产品和服务供给规模约1万亿元，供需缺口高达3万亿元。二是结构上供求失衡。无论传统文化产业，还是新兴文化产业，都存在产销不对路问题。文化产品滞销引起库存规模扩大，娱乐功能过度造成文化低端产品过剩，加剧了总量短缺状况。在供给和需求这对矛盾中，有效供给不足是矛盾的主要方面。加快提高文化产品和服务供给能力，应当成为推动文化产业、国民经济支柱性产业的主攻方向。吸引投资、扩大融资规模，组建公司制文化产业集团是解决有效供给不足的重要手段。

二、集团化与非集团化文化企业公司制比较

文化企业集团化公司制改组与非集团化公司制改组既有联系又凸显个性。它们的联系表现在：首先，非集团化文化企业公司制改组可以说是集团系统改造的基础。只有以单一文化企业改组为前提，整个集团系统改组才能顺利实现，很难想象一个规模庞大的文化产业集团的公司制改组是由集团整体改组一蹴而就的。其次，文化产业集团系统改组与单一文化企业改组在目的性上存在一定兼容性。这种兼容性是指两者均通过公司制这一产权组织形式割断政府对文化企业实施行政干预的脐带，使国家对文化企业的调控由行政手段为主的直接控制过渡到以经济手段为主的间接调控，从而真正实现政企职责分开。再次，单一文化企业改组与文化企业集团改组的基本形式都是一样的。按照我国《公司法》的规定，企业公司制改造（包括企业集团公司制改造）的主要形式有：股份有限公司、有限责任公司以及国有独资公司。

集团化文化企业公司制与非集团化文化企业公司制改造相比，也存在明显差异，呈现以下特点。

1、改组的复杂性

单一文化产业企业公司制改造涉及的关系较为简单，只要在有关部门的指导下，实现自身的公司化即可，而集团化文化产业企业的公司制改造除了集团公司要按照单一文化企业的程序实现自身的公司化改造外，还涉及到自身母公司地位的形成，以及母公司与各成员企业之间的关系。

我国文化产业集团的形成，主要有两条途径：一是建立文化产业集群。产业集群是由与某一产业领域相关的相互之间具有密切联系的企业及其他相应机构组成的有机整体。在产业集聚区，信息流、物流、人力流、资金流大进大出，各种生产要素都得到了最为有效的充分释放。规模化、专业化使得企业对市场的应对能力、消化能力、化解风险能力大大增强，交易成本大大降低。文化产业作为国民经济的组成部分，具有较强的集群化特征。因此，各地需根据自身文化资源的禀赋特点，发挥比较优势，通过中心文化区域对周边区域的辐射作用与扩散作用，形成具有区域特色的产业集群与大型的文化集团企业，以此提高我国文化产业的的国际竞争力。二是通过对文化产业集团核心企业的国有资产，授权其经营组建和发展国有文化产业控股公司，我国一大批文化产业集团，集团的成员企业之间大都没有控股或参股关系，而主要是业务联合或经营销售联合，集团经营的凝聚力较弱。为了促进这些文化产业集团的进一步发展和完善，政府对部分文化产业集团实行了国有资产授权经营，即将集团核心层成员企业中的国有资产授权核心企业统一经营，并按照母子公司体制重构集团内部产权关系。

2、模式的多样性

单一文化产业企业公司制改造的模式比较简单，一般采取的模式是：“法人相互持股，共同经营”，而集团化文化企业改组的模式则视情况不同而呈现多样性，主要形式有以下几方面。

（1）“国家授权，集团公司控股经营”。这种模式是指文化产业集团核心企业――集团公司以经济合同的形式，接受国有资产部门的委托，管理、经营集团的内部成员企业（包括自身）的国有资产，从而使其取得国有资产股权代表的资格，成为集团紧密层企业的母公司；在此基础上，集团公司将国有资产转化为国有股份，通过控股、参股等形式对成员企业进行纵向公司制改组，使整个集团成为纵向持股类文化产业集团。

（2）“国家控股，集团经营”。这种模式是指集团或集团核心文化企业的控股主体是国家，国家股份一般保持在集团全部股份的30%以上；集团公司若为股份有限公司，只需掌握股份的多数即可，有的仅达到10%至25%就可以保持国家对集团的控股支配地位。

3、目的的多重性

非集团化文化企业进行公司制改组主要是为了转变企业经营机制，为企业尤其是困难的企业找到一条“筹资融姿”的途径。集团化文化企业公司制改组，不仅要通过公司制改组实现“一权两分”（既通过集团的股份制改组，实现所有权内部的分离，达到资产经营管理权强化的目的），排除政府的主管部门对自身经营活动的直接干预，成为“四自”的市场竞争主体，而且还要通过公司制改组达到集团内部联系的紧密化，由经济契约、经济合同的松散联盟过渡到以资产为纽带的紧密联盟，从而促使集团在稳定、协调的基础上发展。

【参考文献】

[1] 祁述裕：中国文化产业国际竞争力报告[M].社会科学文献出版社，2004.

公司企业文化重要性篇8

如何处理上下级企业文化建设的关系，是许多企业需要认真探索的课题。橡胶总公司建设“五个一”，（即建设一支队伍、办好一份电子报纸、建好一个网站、建设一套理念系统、建设一套视觉识别系统）的做法将为读者提供了有益的借鉴。

企业文化越来越受到企业重视，任建新总经理一直将企业文化视为企业的核心竞争力。在上世纪八十年代创办蓝星公司时就培育了具有特色的企业文化，此后成为中国化工企业文化的重要基因。中国化工系统内许多企业尤其是历史较长的企业都培育了体现核心价值、具有各自特色、深受职工群众认同的企业文化，并且做到与时俱进，企业文化建设做到长流水、不断线。中国化工集团成立后，努力培育、建设、弘扬中国化工企业文化，整合专业公司和直属企业文化。在2011年8月召开的重点工作研讨会上，江西星火有机硅厂在会上作了企业文化经验介绍，受到与会代表好评。

专业公司作为集团总部的派出机构，在集团总部和直属企业之间起着承上启下的作用，在企业文化建设方面发挥着重要作用。为了了解专业公司在企业文化建设中如何发挥作用，有哪些好的做法和经验，我们到橡胶总公司进行了调研，现将他们的做法和经验报告如下。

橡胶总公司企业文化建设的主要做法

橡胶总公司在企业文化建设方面做了大量工作，尤其是建设“五个一”，提升软实力的做法具有一定特色。

一是建设一支队伍。橡胶总公司在企业文化建设中十分注重队伍建设。他们根据一定的条件和标准，从下属15家企业选聘信息（通讯）员，至2009年10月组建了一支由350多人组成的橡胶总公司信息（通讯）员队伍。总公司制定了信息（通讯）员队伍管理办法，明确了工作任务和考核标准。对成绩突出的信息（通讯）员进行表彰奖励，对不能履行职责者给予解聘。至2011年6月底，信息（通讯）员累计向各种媒体投稿上万篇。橡胶总公司建立健全了激励机制，信息（通讯）员在市（地区）级媒体上发表稿件，按所得稿费的l～2倍进行奖励；在《信息早报·化工专刊》和省级媒体发稿，按所得稿费的2～3倍进行奖励；在全国性媒体发稿，按所得稿费的3～5倍进行奖励。同时还为每个信息（通讯）员颁发了橡胶总公司的聘书，发放固定津贴。仅2010年橡胶总公司就向信息（通讯）员发放稿费、奖励、津贴共计27万元。在物质与精神的双重激励下，信息（通讯）员的工作积极性得到充分发挥。

二是办好一份电子报纸。为了树立企业形象、介绍企业管理经验、宣传先进典型、展示职工风采、丰富文化生活，为广大信息（通讯）员提供发表作品的平台，橡胶总公司于2011年6月开始，创办了一份电子报纸——《中橡导刊》。每月两期，每期20多个版面，开设了“企业新闻”、“短讯”、“党的建设”、“要闻播报”、“行业信息”、“目标与任务”、“经营与效益”、“理论与实践”、“一线关注”、“综合文艺”等栏目。聘请中国化工信息中心编辑担任美编。《中橡导刊》内容丰富、图文并茂，受到系统内职工和集团总部有关领导和同志好评。

三是建好一个网站。橡胶总公司在集团公司门户网站检查评比中，存在着有的下属企业未建设门户网站，有的企业内容更新不及时等问题。橡胶总公司直面问题，着力解决，他们就网站建设问题进行了专题研究，对未建门户网站的企业要求尽快建立，对不达标的企业要求从人员配备、内容更新、后台维护等方面加强管理，尽快达标。其他企业门户网站要不断完善栏目设置，及时更新网站内容，努力提高网站建设水平，争取在集团公司下一轮的检查评比中提升成绩。

四是建设一套理念系统。橡胶总公司将培育执行力文化作为2011年的重点工作，并且形成了一套执行力文化理念系统。利用多种形式和渠道在全系统大力宣传执行力文化，开展个人和单位执行力水平评比、执行力文化研讨及论文征集等活动，宣传推广先进个人和先进事迹，在全系统营造令行禁止的执行力氛围，为实现总公司“运营管控”管理模式提供保障。

五是建设一套视觉识别系统。橡胶总公司组建以来，为各企业印制了VIS手册，规范了企业名称、简称、导入了“CHEMCHINA”标识，并对视觉识别系统进行了检查，对存在的问题提出了整改要求。橡胶总公司将在2011年加大视觉识别系统建设力度，全面导入和规范企业标识、提升总公司整体形象。

橡胶总公司企业文化建设的主要成效

橡胶总公司通过建设“五个一”，在企业文化建设方面取得了一定成效。

首先，实现了企业宣传工作的新跨越。橡胶总公司自组建信息（通讯）员队伍之后，投稿数量大幅增加，近年来，信息（通讯）员人均投稿30多篇，为企业发展和文化建设发挥了积极作用。橡胶总公司在《信息早报·化工专刊》、网站的投稿数量大幅攀升。在2011年5月份召开的《信息早报·化工专刊》骨干通讯员工作会上，橡胶总公司受到集团公司任建新总经理的点名表扬。广大信息（通讯）员的积极投稿，为《中橡导刊》提供了充足的稿源，橡胶总公司宣传工作实现了新跨越。

其次，打造了一支企业文化建设队伍。橡胶总公司以信息（通讯）员为载体，打造了一支整体素质较高的企业文化建设队伍。信息（通讯）员被赋予了信息收集与报送、宣传报道、企业文化建设三项职责。在做好本职工作的同时，信息（通讯）员通过参与宣传报道、企业文化建设工作，加深了对企业的了解，促进了职工间的交流沟通，增进了企业文化的认同，同时许多信息（通讯）员在实践中提高了写作水平、交流沟通能力，增强了荣誉感和责任感。

再次，提升了企业整体形象。橡胶总公司通过企业标识的导入，在企业的工作服、会议室、厂房、设备上，都能看到“CHEMCHINA”标识。在行业形象方面，通过亚洲埃森轮胎展的整体形象展出，橡胶总公司作为国内唯一具有央企背景的轮胎制造企业的形象已经走进消费者和相关客户的视野。

最后，增强了企业向心力和凝聚力。通过企业文化建设，加深了橡胶总公司与所属企业、所属企业之间的交流与融合，企业的向心力和凝聚力进一步增强。伴随法人集中、管理变革、运营管控等工作的开展，企业文化建设也迅速跟进，“主业突出、特色鲜明、行业一流”的企业定位已在各企业形成共识，全公司一盘棋、“大家庭”的意识日益增强。

橡胶总公司企业文化建设带给我们的启迪

橡胶总公司建设“五个一”，提升软实力的做法和经验给其他企业提供了有益的借鉴。

第一，专业公司在企业文化建设方面大有可为。如何将中国化工企业文化的理念、观念弘扬光大？如何使中国化工企业文化与直属企业的企业文化深入融合？专业公司发挥着桥梁和纽带作用。在企业文化建设过程中，集团公司文化建设重点体现在“五布”：即布魂一核心灵魂；布局—规划意见；布道一知识传播；布法—具体方法；布点一培育典型。直属企业的企业文化建设重点应体现四项原则：即本质一致性；概念避复性；细节丰富化；工作具体化。

橡胶总公司以建设“五个一”为抓手，较好地将集团公司企业文化理念、观念、视觉识别系统贯彻、融入到了直属企业，甚至通过产品将中国化工的形象传播到了海外。从我们了解的情况来看，有些专业公司和直属企业对企业文化建设没有引起足够重视，如有些直属企业没有建立通讯员队伍，《信息早报·化工专刊》常年见不到这些企业的稿件。这些专业公司和企业应当学习借鉴橡胶总公司的做法和经验，把企业文化建设扎扎实实开展起来。

第二，领导要成为企业文化建设的推动者。企业文化建设的实践证明，主要领导是企业文化建设推进的重要动力。橡胶总公司成立了企业文化建设委员会、信息（通讯）员工作领导小组和信息（通讯）员办公室，各企业不仅成立了相应机构，而且还将触角伸到了分厂、车间，确定日常工作联络人，并明确了各级机构的工作职责和分工。完善的工作机构和机制，为信息传递和企业宣传开拓了通畅的渠道，确保了各类信息的上传下达，提高了宣传工作的质量和针对性。橡胶总公司每年都组织一次全系统的企业文化活动。活动筹备过程中，总公司领导亲自参与策划，并提出具体意见，确保活动既有新意又能取得实效。每次活动主要领导都亲自参加。在总公司领导的示范下，下属企业也非常重视企业文化建设，积极为开展企业文化建设活动提供财力、物力、人力资源支持，在全系统形成重视、支持企业文化建设的氛围。橡胶总公司各级领导重视企业文化建设的做法值得其他企业借鉴。

第三，企业文化建设要常抓不懈。企业文化重在建设。各企业要配合企业中心工作，策划企业文化建设活动，做到长流水，不断线。橡胶总公司近年来在抓好“五个一”建设总体安排的同时，先后开展了诗歌朗诵比赛、故事征集、评选优秀通讯员等活动，聘请专家进行评比，使企业文化建设有声有色、深入扎实。他们的做法给我们带来了有益的启迪。

公司企业文化重要性篇9

摘要：本文主要阐述了公司品牌和独立品牌两种品牌命名方式，并从消费者、市场环境、企业自身三方面研究了公司品牌与独立品牌的形成决定因素。论文最后指出，由于不同企业对品牌文化理解上的差异，才导致品牌命名方式的差异。

企业在产品或服务命名过程中面临着两种大方向的选择，一种是公司品牌模式，也就是直接使用公司名称作为品牌名称。在这种品牌模式中，公司名称在整个品牌名称中占据着主导地位，另一种则是使用一个与公司名称完全不相关的品牌名称，这种模式就是独立品牌模式。在这种品牌模式中，企业对于不同的产品使用不同的独立个体品牌，甚至对同一类别的产品都有两个或两个以上的独立品牌．不同的市场环境下不同企业品牌命名模式会有所不同，例如，中国、日本、韩国等东亚国家企业更多地选择公司品牌模式，而以美国为首的西方国家企业则更多地选择独立品牌模式。既便是在同一市场环境中企业品牌结构模式也会有所不同，甚至在同一行业中也存在着既使用公司品牌，也使用独立品牌的现象。那么企业在决定使用公司品牌或者独立品牌命名时需要考虑哪些因素呢？这里将从消费者、市场及外部环境、公司自身三个层面来研究品牌命名的决定因素。

一、消费者因素

1．消费者对产品功能的重视程度

如果对于某类产品，消费者在购买时越重视产品的功能属性，那么该类产品就越可能使用公司品牌模式，因为公司品牌模式可以让消费者意识到，他购买的不仅仅是产品本身，而且是整个企业／制造商。公司品牌强化了产品来自大公司的形象，让消费者感到质量更好，更具有信赖感，使用时感觉更安全。一项跨国广告内容分析研究表明：中国消费者很重视产品功能，日本和韩国的消费者对产品功能的重视更是有过之而无不及，美国消费者则相对较弱。与此相对应，日本和韩国企业的品牌命名几乎是清一色采用公司品牌模式，甚至于品牌也很少使用，而且企业规模极大，公司品牌所覆盖的产品领域也极广，产品与产品相关性也不强。目前，中国国内企业主要使用的是公司品牌模式，如春兰、海尔等等。

2.消费者对品牌文化的理解

西方消费者通过品牌来表达自我，希望从品牌中投射出自我，品牌实际上反映的是一种人与物的关系。西方文化从本质上强调个人的作用，个人利益至上，而与此相对应的是，独立品牌模式则是试图为每一个体品牌建立丰富多彩的个体品牌形象，在这种模式中、在同一产品类别中的不同独立品牌之间也强调品牌的竞争、但品牌对于许多中国人来说，却是人和人之间关系的一种外化。中国文化中以“和”为贵，强调集体主义，突出内部的协调和统一，而公司品牌模式把不同的产品都统一在一个品牌旗下，而且品牌名称也就是公司名称，公司品牌体现了一种团结和集体的组织形象。相对于独立品牌来说，公司品牌更能成功地处理不同利益群体的关系，而且更为重要的是，公司品牌不突出品牌的个性和过份强调品牌的情感利益。另外不同产品种类品牌名字都统一在公司品牌旗下，符合中国文化中的“认宗”及尊重权威的心理。

二、外部环境因素

1．市场结构的同质化程度

市场结构的同质化程度对于企业品牌命名方式的选择具有较强的影响，在同质化程度较高的市场，公司品牌模式更为适宜；而在异质化、差异化较大的市场，则使用独立品牌模式更适宜。

2．技术

使用单一的公司品牌，相对来说，更容易适应快速的技术变化环境。高频率和连续不断地推出新产品；如果使用独立个体品牌模式，则要为每一新产品或新款式使用独立的品牌名，营销费用太高。由此，我们便不难理解包括西方在内的许多先进的技术行业企业，如IBM、菲利普、微软等企业，也象日本企业一样使用公司品牌模式，因为在这些行业中技术发展速度实在太快，很难从长远角度来培育一个又一个的独立品牌。

三、公司自身因素

为什么有些企业其面临的外部环境都是一样的，消费者行为及心理温是一样的，但是他们所采用的品牌结构模式却是不一样的，其中的主要原因就是企业自身的因素。那么企业自身有哪些因素可能会影响品牌命名模式的选择呢？

1．历史与传统

尽管许多营销学者可能会认为品牌命名方式的决定应该是一种市场行为，但是许多营销实践人员及品牌经理却承认，品牌命名方式在很多情况下都是由一些非营销因素所决定的。公司的历史和传统就是其中重要因素之一。许多企业的决策者在最初为自己的产品命名时，可能根本就没有仔细考虑过品牌命名方式对企业长远发展的战略意义，他们的目标只是希望它能在市场上生存。一旦某种命名方式被使用，这种命名方式便被保持下来，并形成了一种传统，在开发或延伸新的产品过程中继续沿用，并且往往很难改变。许多公司品牌是如此，对于许多使用独立品牌命名方式的企业也是如此。例如宝洁公司对于每种产品使用不同的品牌，这是公司长期一贯的品牌政策。

2．公司的组织结构

在集权化程度较高的企业中，公司品牌模式更有利于公司把品牌管理的权力集中化，企业的总经理实际上也就是整个公司品牌的品牌经理；而相反，分权化程度较高的企业，由于企业希望把品牌管理的职能下放到各品牌经理，因此独立品牌模式则更有可能和更有利于提高各品牌经理的积极性。

3．对公司理念的重视程度

如果一个企业越重视向消费者及整个外部环境传递整个公司理念和企业文化，这个企业就越有可能使用公司品牌作为传播载体之一。因为公司品牌相对于独立品牌而言，更能成功地处理与各方面（不仅仅只是消费者）的关系，因而也就能更有效地向所有与公司相关的外部关系人及消费者宣传和沟通公司理念。

4．公司战略

（1）公司总体战略目标。以市场占有率作为公司总体战略目标的企业更可能会使用公司品牌，而以利润率为主要目标的企业则更可能会使用独立品牌的命名方式。因为公司品牌模式更容易适应快速变化的市场环境，例如技术的更新换代及市场规模的增长，从而更快地赢取市场份额；独立品牌模式的主要动机则来自于其长期利润导向的观点，因此可能会从更长远的观点出发来培育品牌，希望能够在消费者心目中建立长期一贯的独特品牌个性及视觉形象。

（2）公司的竞争战略选择。根据波特的竞争战略理论，企业为了谋求竞争优势．它可以从成本领先战略和差异化战略中选择一种。而公司品牌模式则更适合于成本领先型战略。由于公司品牌只需对一个品牌进行广告活动，因此可以大量节约营销费用，这一点对于推出新产品或者刚刚起步不久，资金实力还不雄厚的企业来说是十分重要的。对于使用差异化战略的企业来说，独立品牌模式可能更为适合，因为用一个统一的公司品牌很难去适应不同特征消费者的需要，因而采用多个不同独立品牌去针对不同的目标消费群更为适合。

（3）公司品牌战略。使用公司品牌模式，可以帮助所开发的新产品很快让消费者认知，提高产品的知名度、但如果企业希望为其每一个不同的产品建立独特的品牌形象，则独立品牌相对公司品牌更有优势。公司品牌由于不仅关系到品牌形象，而且更重要的是关系到公司的形象，因此，公司品牌在品牌形象上的选择余地并不大，主要都是偏静态一些，能够体现一种公司的稳重感，显示公司的实力或者体现公司的精神及宗旨，而独立个体品牌则不同，它既可以是静态的，也可以是动态的；既可以诉求于产品的功能性或有形属性，也可以从情感属性入手，建立品牌的个性。因此使用独立品牌模式可以在同一市场或不同市场建立独特的品牌形象。但在品牌忠诚度上，公司品牌楼式相对于独立品牌模式而言，可以更容易成为公司、经销商以及消费者之间的沟通桥梁，在分销过程中容易获得经销商的合作和消费者的认知。

（4）产品宽度。产品宽度也影响着品牌命名方式的选择。公司品牌模式比较适合产品种类较少的公司；相反，独立品牌模式则可以适合于产品域较宽的企业。因为，如果一个公司在所有产品种类里都能保持相同的质量，那么公司品牌便可以使产品之间能够相互支持。但如果所有的产品种类中质量是参差不齐的，有的种类质量高，而有的种类质量低，在这种情况下。独立个体品牌模式就更为适合了。因为它可以防止消费者因某种产品质量不好而影响到其对于其他种类产品质量的评价。进而影响到对所有品牌形象的评价。

四、结论和讨论

本文对公司品牌和独立品牌两种最具有代表性品牌模式及其决定因素进行了研究，从研究中可以看出，公司品牌和独立品牌虽然表面上只是两种品牌命名方式，但实际上卸包括了一个企业对其消费者、外部市场环境、公司自身发展战略的综合看法，而归根到底实际上都可以归因于文化因素。无论是消费者因素、外部市场环境因素、公司自身发展战略因素；本质上看都是由文化所决定的。消费者因素是消费者品牌文化观，公司自身发展因素则是企业文化，而外部环境也可归结为文化因素。整个品牌命名方式是品牌符号文化的一种，因此品牌命名方式的差异，实际上也就是由于不同企业对于品牌文化理解的差异所导致的。

综合以上分析，公司品牌相对于独立品牌而言，更具有以下特点：

无形性：公司品牌更加强调组织形象，相对于独立品牌的个性化形象，公司品牌在形象独立方面更加抽象、一般化，很难通过产品的直接使用来直接感知。

复杂性：公司品牌所面向的利益团体也更加多样化，不仅面向沟通消费者，而且还起到企业与股东、企业与员工、企业与中间商、供应商之间的桥梁作用。因此，公司品牌必须综合考虑各方面利益的关系，而独立品牌所需要考虑的因素则相对单纯一些。

责任性：公司品牌更加强调品牌的社会责任感与公司的使命感。

公司企业文化重要性篇10

一、价值引领、双语宣教，企业文化传播促认同

国网新疆电力公司紧紧围绕卓越践行社会主义核心价值观和国家电网公司“五统一”企业文化建设为主线，针对长期以来的面向少数民族员工企业文化宣教难题，在文化传播上进行了有地域特色的探索实践。结合加强企业道德建设、形势任务教育、民族团结教育，突出价值引领，创新方法载体，注重情感化、情景化、情节化、情趣化传播，实施“双语宣教”，打通“情感认同—价值认同”心干线，实现核心价值观和统一的企业文化全专业覆盖、全过程穿透，深化全员文化认知认同，促进队伍和谐、民族团结、社会稳定，巩固各族干部员工团结奋斗的共同思想基础。一是创新“四情”传播载体，核心价值观深入人心。国网新疆公司始终把培育干部员工一致的价值观摆在首位，通过员工喜闻乐见的”四情”传播，推进企业文化全方位传播，激发员工争做核心价值观的践行者。实施情感化宣教，增强企业文化感召力。开展“文化小讲堂、卓越大实践”行动，建立起“领导带头宣贯、内训师常态宣贯、各类培训特定宣贯”的立体式企业文化培训模式，组织各级党组织负责人结合国家电网公司和公司年度、季度会议等形势任务教育要求，开展定期企业文化宣讲活动，发挥领导带头示范作用。以道德讲堂为主阵地，注重融入身边的案例、故事，广泛开展“感恩企业、忠诚企业、我为企业做了什么”大讨论活动；加强形势任务教育和民族团结教育，全力落实国家电网公司支持新疆电力发展稳定工作20条意见，在公司上下形成了“感动、感激、感恩”主动作为的工作氛围，广大员工自觉、反恐怖、反渗透，在多次事件中，公司近10万名员工及家属无一人参与“三非”活动，员工队伍始终保持稳定，成为当地政府和驻地社会治安的重要稳定器。定期开展员工思想动态调研分析活动，及时掌握员工思想动态，为公司党组决策提供参考。

实施情景化营造，增强企业文化感染力。坚持以规范、合理、有效的形式，把企业文化理念体系融入工作环境建设，形成“1+N”文化宣教阵地。建立“1”个企业文化宣教厅，奎屯公司的“德•心”文化宣教厅、培训中心的“卓行卓越”文化实训室等主阵地，充分发挥了企业文化宣教、共学的中心辐射作用。拓展“N”个文化景观带，紧密对接和融入办公、营业、生产、施工、班组等工作环境，规范、系统打造文化长廊、企业文化网站、文体活动中心，增强文化的有形化展现、可视化管理的效应，引导广大干部员工以卓越为准绳自觉规范言行。实施情趣化活动，增强企业文化吸引力。坚持依靠群众性企业文化建设活动，在全疆培育和推广“赏识教育”活动，形成员工自动自发参与“美人之美、各尽其美、美美与共”的良好氛围。推进员工广泛参与的常态化载体活动，在实践中形成了文明单位创建、劳模工作室、青春光明行、电力爱心超市等一大批效果好、影响大的常态化活动载体。“顾世峰创新工作室”荣获国家电网公司首批示范职工（劳模）创新工作室称号。丰富员工文化生活，形成了以员工乒乓球赛、羽毛球赛、篮球赛及员工美术、书法、摄影、才艺大赛等为主要内容的系列活动，增强了企业的凝聚力和向心力。实施情节化传播，增强企业文化穿透力。紧密对接基层工作实际，实施先进典型、人物故事、实践方法的精细传播，推进卓越的企业文化落地生根。培育62人的企业文化内训师队伍，建设一支善于策划文化活动、善于引研共学、实践实训的文化建设队伍。发掘先进员工在日常工作中的亮点，编印《核心价值观企业文化故事集》；借鉴国际先进的“假设情景”企业伦理教育模式，把“高大上”的员工职业道德规范融入到员工日常工作情景，编印《员工思想道德手册》口袋书，成为员工日常工作生活的“镜子”和“标尺”。开展先进典型巡回宣讲，以乡镇供电所“最美所长”和十大道德模范评选活动为契机，实施13场“寻找最美、传播最美”宣讲活动，使先进得以在细节和故事中彰显，深化了员工感性认同，激发了广大干部员工立足岗位践行社会主义核心价值观的积极性、主动性和创造性。

二是开展“双语”宣教行动，深化企业文化认知认同。国网新疆公司紧密围绕践行核心价值观，结合民族团结工作，自2012年开始加大核心价值观双语传播力度，构建了企业文化双语宣教体系，有效解决了面向少数民族员工的文化宣教难题，有力促进了各族员工素质提升和员工与企业共同发展。构建企业文化双语宣教体系。制订《企业文化双语宣教管理办法》，规范企业文化双语传播宣教的工作标准和工作方法，实现闭环管理。构建双语宣教体系，确立了“双语五化”宣教理论和管理模型，通过开展主题化活动、实施系统化培训、打造情感化载体、拓新精品化阵地、强化虚拟化组织，推动核心价值观在公司员工行为中落细、落小、落实，在企业管理中具体化、常态化、平台化。着力开展企业文化双语培训活动。组建虚拟化企业文化双语宣教员队伍，集约公司内外优秀资源，遴选部分具有双语能力、来自基层不同岗位的骨干员工，采取“选、育、用”方式，重点培养了73名双语企业文化宣教员。开发企业文化双语课件，贴近少数民族员工工作和生活习惯，高度对接专业和岗位，开发推出了企业文化“1+N”双语课件，通过“理念传导-行为倡导-案例（故事、人物）引导”文化作用机制三步曲，具化诠释核心价值观在各专业领域的实践内涵，使少数民族员工易理解、易接受、易认同。多元化开展企业文化双语培训，通过组建民族团结宣讲队、开展“5分钟宣讲”、企业文化宣贯进一线等多种传播载体，发挥帮带班组作用，推动文化宣贯全员参与、全方位覆盖和全员践行；同时将社会主义核心价值观、企业文化理念和“五统一”要求植入各级、各类培训中，提升了企业文化双语培训能力，填补了国网公司系统内在双语企业文化培训方面的空白。多角度打造双语宣教载体阵地。载体突显地域特色，新疆有“歌舞之乡”之誉，针对员工这一特殊的文化背景、精神需求及文化行为特点，打造“琴弦传文化”特色载体，推出《一带一路上的最美国网人》双语歌曲，编制《践行核心价值观双语通》等宣教书册，推出“双语三微”迷你载体，与员工自发的、朴素的心理认同高度契合，得到员工的积极响应和参与，“我是国家电网人”的意识明显增强。阵地建设突显小而美，国网新疆公司重心下移，紧密结合民族团结工作，延伸企业文化双语传播渠道，以南疆喀什、和田、克州、阿克苏等少数民族员工居多的地州公司为重心，规范双语传播“小阵地”建设，打造“双语文化墙”深化乡镇供电所传播，打造“双语心立方”深化营业窗口内外传播，打造“双语心驿站”深化社区共建点、住村组传播，实现基层一线多点覆盖、现场融入，形成了具有品牌效应的“、小而美”的企业文化双语传播阵地，有力推进了社会主义核心价值观和卓越企业文化进基层、进班组、进站所、进社区（村）。

二、示范传导，分类融入，企业文化落地促实效

公司坚持紧密对接、深度融入原则，在落细、落小、落实上下工夫，着力抓好企业文化建设示范点分级分类建设和企业文化建设重点项目管理，推进企业文化全面融入中心工作、融入企业管理、融入制度标准、融入员工行为，实现企业文化建设与企业管理的相融共进，持续提升统一的企业文化的质效提升和价值转化能力。一是立足实际抓重点，推进企业文化建设项目管理。将企业文化与安全生产、营销管理等中心工作和核心业务有机融合，以企业文化建设重点项目实施助推中心工作质效提升。在项目实施过程中把好“四个关口”，近年来，组织实施109个企业文化建设重点项目，其中1个重点项目获得国家电网公司企业文化成果一等奖，18个项目分别获得中电联、国家电网公司优秀企业文化成果。把好项目选题关。将企业文化与中心工作有机结合，一是围绕中心定导向，坚持“始于疑难问题、终于卓越质效”的导向，在每年初的党组工作安排意见中，都制定了企业文化建设重点项目建设计划和目标。建立企业文化重点项目池，立足基层，层层采集优选企业文化重点项目，做好项目分类，细分项目责任，部署评审项目实施方案。

把好过程督导关。建立、优化项目运作流程，健全配套的信息交流、优秀项目评选、过程督导与检查等工作机制，实现闭环运行。开展现场督导，根据项目推进情况，对重点项目和推进不力的项目，进行现场审核。对照项目立项计划，对项目开展情况、实施效果进行实地检查、现场调研、解决问题，确保项目按照计划、节点保质保量完成。年中召开企业文化重点项目推进会，选取有代表的项目进行交流，展示项目管控的方法和取得的成果。加强重点项目实施融入专业工作的引导和宣传，推进基层单位重点项目与公司重点项目的衔接。把好项目评审关。规范结项报告编制，明确项目结案的条件、成果要求和报告规范，开展结项评审，提出审批意见，对通过审批的结项项目，组织、指导各单位完善、形成建设成果。把好成果转化关。着力推广项目成果的应用转化，加强宣传，通过公司网站、成果交流会，提升项目的知名度和影响力。按年度汇编项目成果集，深度推介精品项目的主要做法、成功经验和取得成效，形成示范扩散效应。系统总结、全面推广典型经验，对于具有解决共性问题、实践性强的项目成果，组织公司优势资源，进一步深化提炼，形成标化应用指南全面推广，近年来，新疆公司先后组织实施了疆南公司“赏识教育”、乌鲁木齐供电公司企业文化建设示范点、奎屯公司核心价值观宣教基地等全面推广活动，总结形成了《乡镇供电所企业文化落地实践指南》手册，提供了40多种方法和20多个工具，提高了乡镇供电所企业文化落地的专业性和便捷性，实现了良好的深化应用效益，获得了国家电网公司2014年企业文化建设优秀成果一等奖，中电联企业文化优秀成果二等奖。

二是围绕目标抓示范，扩大企业文化辐射带动效应。结合新疆地域广、站所分散的情况，新疆公司2011年开始，按照“标准先行、试点推进、典范带动、全面推进”的工作思路，建立省公司、地市公司、县公司“三级联动、分类打造”企业文化建设示范点创建机制，制定《企业文化建设示范点分类创建管理办法（试行版）》，推进各级各类示范点建设。截至2015年，新疆公司共命名39个企业文化建设标杆示范点，示范带动效应凸显。深化乡镇供电所企业文化落地和示范点创建。结合县供电公司、供电所管理提升工程，在省公司试点、总结基础上制定下发《统一的企业文化在乡镇供电所落地实践指南手册》，有力提升了乡镇供电所的企业文化建设水平。在2014年全面开展乡镇供电所企业文化建设示范点创建，涌现出吐鲁番葡萄沟供电所、奎屯金沟河供电所、沙雅海楼供电所等一批最美供电所典范，截至2015年，新疆公司已建成100个乡镇供电所企业文化建设示范点，并计划在三年内完成所有供电所企业文化建设示范点创建任务。着力生产班组企业文化建设示范点创建。结合班组减负增效、强基固本工作，积极搭建解决“基层薄弱”的生产班组企业文化示范点平台，近年来新疆公司共命名36个企业文化建设班组示范点，形成了“两到三勤四要巡线法”“、安全六步法”等一批具有班组实践特色的企业文化建设成果，在先进典型的培树宣传和示范带动方面走出了一条新路子。

探索县供暨直属单位企业文化建设示范点创建。结合县供管理提升工程深化落实，新疆公司于2014年开始试点推进县供暨直属单位企业文化建设示范点创建工作，先后打造了奎屯沙湾县、巴州焉耆、乌鲁木齐县、昌吉阜康市等县供企业文化建设示范点，示范点在业绩、服务、技能、环境建设等方面受到了当地政府和客户广泛赞誉，成为当地政府、社区、客户参观交流的“培训基地”。

三、强化考评，先进带动，企业文化评价促改进

新疆公司坚持客观评估、以评促改原则，严格执行《国家电网公司企业文化建设管理办法》，开展企业文化建设业绩考核、企业文化建设动态评估和企业文化建设先进选树，引导规范各单位以统一为基础、以卓越为目标开展企业文化建设，推进企业文化建设持续改进。

一是以评价促管理争标杆。企业文化建设业绩考核，公司规范评价流程、完善管控过程，把企业文化建设纳入各基层单位党政负责人年度综合业绩考核，并作为各级领导干部考核的重要内容。组织开展企业文化对标，每月对各单位企业文化建设过程工作进行督促检查考核，促进各单位、各级领导干部发挥积极作用，强化信息沟通交流，提高企业文化管理水平。

二是以评价推传播促落地。加强企业文化建设动态评价，运用定期检查、座谈访谈、形势任务宣讲等多种调研手段和途径，深入开展企业文化专业成效评估工作，推进企业文化建设监督检查，及时发现和整改违反国家电网公司基本价值理念和企业文化“五统一”要求的问题，以企业文化评价的“硬约束”，检视企业文化传播的覆盖面，确保“同一口径、同一声音”。加强企业文化示范点和示范项目建设过程管控，每年初形成企业文化重点工作指南，对各单位选题提供指导，对各单位立项提出建议，确保选题针对性、先进性。按季度对各单位企业文化工作推进情况进行督导检查，督办进度，提出问题，建议整改，确保企业文化落地“见真章”、示范“有回响”。在国网公司2014年组织的企业文化评审中，新疆公司企业文化认知认同率100%，五统一企业文化全覆盖率得分98分。