年度市场营销计划范文

导语：如何才能写好一篇年度市场营销计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

我负责的是外省市场,根据公司分解的任务,明年销售总量200万,新开发县级客户20~25个,其中大部分精力放在中等客户这块,一年零售卖10万左右客户是我的重点目标.针对这类客户,首次进货必须达到3万以上，对于还兼有批发能力的客户首次进货必须达到5万.力争在八月份之前客户量达到10个.下面是2011年销售工作计划的分解和实施。

1：每个月要增加2个以上的新客户，还要有2~3个意向客户,给下个月工作做好基础工作。

2：一周一小结，每月一大结，及时的调整自己的心态,杜绝自己的惰性,时时记住去年留下的教训。

3：一天拜访量至少20家以上，见客户之前保持积极心态，认真的走访每一家.做到尽职尽责。

4：对所有客户的工作态度都要一样，不能遇到软弱的客户我就强势.遇到强势的经销商就低三下四,都要镇定以对,坚定我们公司原则,我们是厂家.坚定自己的立场。

5：在维护老客户这块.客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意.秉着诚信.让客户从真正意义上的相信我们.让他们心里在实际意义上的合作伙伴到朋友.我这块我去年我做的太不够了.平时缺少沟通.纯属合作伙伴性质.以至于真正需要他们时都不给予帮忙。

6：自信是非常重要的。见到稍微大点的客户，自己由心的感觉到恐慌,畏惧心里。遇事学会沉着冷静.慢慢学会独立.不要遇到点小事就想到主任。能自己完成的坚决自己完成.自己不能完成的尽量和同时沟通探讨.让自己能够在真正意义上的成长。

7：经常保持和公司其他同事要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，更多的是要和其他办事处做的好的同事,虚心向他们学习好的方面,多了解其他同事的业务技巧等方面，不形成只和本办事处人打电话就闲聊。

8：心态.每天保持积极向上的心态.用最好的精神面貌去面对每一个客户。遇到挫折和小打击应该及时调整.杜绝消极.悲观态度.做到真正意义上的销售人员应该具备的心里承受能力.正所谓的概率论.拜访的数量多了总存在我们的客户。

篇2

关键词：市场营销战略管理策略创新国际化

1市场营销的战略内涵

1.1市场营销战略的概念

市场营销战略，是指在确定的总体战略指引下，根据市场等环境及自身营销条件的动态变化趋势，确定目标市场，选择相应的营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。

1．2市场营销战略的特征

1.2.1从属性。一方面，可以把市场营销战略看作是企业整个战略体系的有机组成部分，即市场营销战略和企业的总体战略以及其他职能战略都从属于完整的企业战略体系。另一方面，市场营销战略从属于企业总体战略，即市场营销战略是企业为保证总体战略的实施而制定的关于营销活动的战略规划，市场营销战略规定的方向和内容应与总体战略保持高度一致，并有利于总体战略的实施。市场营销战略的实施，应为保证企业总体战略目标的实现服务。

1.2.2相对独立性。市场营销是一项独立性非常强的职能。工作，它直接面对外部市场环境，具有自身的发展变化规律。在相对完备的市场经济条件下，无论企业规模大小，企业处于何种产业之中，都拥有相对独立的营销部门，都有专门的营销人员自主地开展各项市场营销活动。

1．2.3专一性。总体战略指导企业内部的各项工作，而市场营销战略只是指导企业营销及相关部门与人员的营销活动，它对与营销没有直接联系的工作基本不具有指导作用。

1．2．4融合性。由于企业内部各项工作之间的相互融合和制约，市场营销战略也同企业的其他战略相关并融合。这不仅体现在总体战略和经营单位战略对市场营销工作做出的重大决策中，而且体现在市场营销战略和其他职能战略之间的相互融合。

1.3市场营销战略的内容

凡是事关企业营销工作的全局性谋划都是市场营销战略的内容。不过，无论企业选择什么样的市场营销战略，一般都要对如下问题做出回答：

①企业的顾客是谁，或者说企业的市场在哪里，

②企业当前的市场地位和追求的市场地位是什么，

③企业的主要市场业务及增长向量是什么，

④市场营销工作如何将有限的资源在不同市场业务活动间进行分配，

2市场营销战略管理过程

与营销战略相关的计划、组织、协调、控制等各项工作，可以统称为市场营销战略管理。市场营销战略管理是一个动态的连续过程，如图1所示。

2．1市场营销战略的制定

企业营销部门需要在分析评价营销环境、自身条件和总体战略等要求的基础上，提出适合于企业未来经营发展需要的市场营销战略方案。主要解决的问题有：

①分析企业外部营销环境。包括企业面临的经济、政治、法律、社会文化、人口、技术、自然环境、产业发展、消费者需求与偏好等因素，进而识别企业的外部营销机会和威胁。

②分析企业内部营销条件。包括企业营销部门的决策权限、可以调动的人财物资源、已有的营销渠道、企业现有产品与服务竞争力、其他职能部门对营销部门的支持程度等因素，进而确认企业开展营销活动的内部优势与劣势。

③提出为实现营销目标可供选择的不同的市场营销战略方案。

2.2市场营销战略的实施与控制

市场营销战略实施与控制过程中需要解决的主要问题包括：

①市场营销工作年度目标的确定。企业应根据市场营销战略的要求，具体确定未来年度的营销工作计划。

②市场营销政策与策略组合的选择。企业应根据营销年度计划，提出未来一年实现年度工作计划的各项活动措施。

⑧市场营销资源的配置。企业应根据确定的年度目标和各项政策，对可以控制的营销资源进行分配。

④各项市场营销活动的组织与协调。包括具体指挥、协调开展营销活动时出现的营销部门内部、营销部门与外部环境、营销部门与其他部门之间的关系。

⑤市场营销战略实施效果的衡量。企业应根据计划要求，对照实际执行结果，检查任务完成情况和任务完成的效果。

⑥市场营销战略实施过程中的偏差纠正。企业应对市场营销活动过程中出现的各种偏差进行矫正，确保营销计划的顺利执行。

⑦市场营销战略的调整。在内外条件发生重要变化时，企业应适时对市场营销战略做出调整和修正。

3市场营销创新方法与措施

3．1市场营销观念创新

3.1.1服务营销。服务营销的核心理念是通过优质服务来实现顾客的满意和忠诚，以此促进相互有利的交换，获取最佳的利润和企业长远的发展。它侧重于保留与维持现有的顾客，注重长远利益，将服务作用表现出来，向顾客提供足够的承诺，与顾客形成亲密的伙伴关系。

3.1.2网络营销。所谓网络营销，是为实现企业营销目标，借助计算机网络、电视通讯和数字交互式媒体进行的营销活动。网络营销的基本营销目的、思想和营销工具与传统营销是一致的，它只是在实施和操作工程中借助了强大的互联网络。网络营销可利用网络开展订单收集、订货、销售、送货、结算等各环节的业务，从而能24h提供随时随地的全球性营销服务；可在网上存储大量的信息供消费者查询，传达的信息量大且精确度高；可避免推销员强势推销的干扰；可经由信息提供与互动交谈，与消费者建立长期良好的关系。

3.1.3关系营销。关系营销的目的就在于同顾客结成长期的相互依赖的关系，发展顾客与企业及其产品之间的连续性的交往，达到提高品牌忠诚度和巩固市场、促进销售的目的。关系营销包括3个组成部分：一是营销资料库。即确认并建立现在及潜在的顾客资料。二是传播不同的信息给不同的对象。即根据资料库所显示的顾客特征及喜好，依照其不同的需求，通过不同的对象、不同的传播渠道，来个别传播不同的信息。三是追踪产品与消费者、销售成果与成本的关系。

3.2市场营销策略创新

3.2.1产品策略创新。一个企业是否具有生命力和核心竞争力，其重要的标志在于它的产品能够不断地创新，不断地满足变化的市场需要。这要求企业利用互联网、数据库这些新型手段更加广泛深入地收集有关消费者的更多更全面的信息，在产品开发中把顾客新的多样化需求考虑进去。尤其是在新产品“概念形成”阶段，企业营销部门应；隹确把握市场脉搏，为技术部门清晰地描述新产品的概念。而且，两个部门要相互渗透，相互参加对方的部门会议，在需要的时候组成跨部门的新产品开发小组。

3.2.2价格策略创新。价格作为市场营销的重要因素之一，是市场竞争的重要手段，其变化直接影响着消费者的购买行为和生产经营者盈利目标的实现。特别是随着现代市场营销环境日益复杂多变，产品的价格问题变得越来越重要。科学而艺术地进行产品的价格决策既有利于吸引和保持顾客，扩大市场份额，又能使企业获得最佳的经济效益。为此，产品价格的制定要考虑到产品成本的补偿和企业利润的获取，又要考虑到消费者所付出成本。这一成本既包括购买成本又包括使用成本，以及消费者的心理承受能力。

3.2.3渠道策略创新。销售渠道是企业产品实现其价值的重要环节。它包括合理制定销售路线，选择、配置中间商和有效地安排产品的运输与储存，将使用的产品适时、适地、经济方便地提供给顾客，在满足顾客需要的前提下，加速产品的流通和资金的周转，提高企业市场营销的经济效果。

随着消费者收入日趋分层化、需求日趋个性化，企业以往的单一渠道已无法满足消费者需求，这就需要改变传统的营销渠道思维和模式，建立复合式销售渠道结构，针对不同的市场形态安排不同的渠道模式。

篇3

一个有实际操作价值的年度营销规划，不仅对企业全年的营销活动有非常深远的影响，而且对于制定与营销活动密切相关的生产、财务、研发、人力资源等计划也有非常重要的指导意义，但是，在现阶段的中国，能够科学的做好年度营销规划的企业并不是很多。

目前多数国内企业现行做法是，先预测未来一年每个月的总销售额，根据以往的经验，从预测达到总销售额中提取一定比例作为营销费用预算的总额度，市场总监或市场部经理在这个预算总额度内编制全年的营销计划。这种做营销规划的方式可以戏称为“看菜吃饭”式营销规划。

这种“看菜吃饭”的年度营销规划的方式是有许多弊端的：

1、 根据经验来提取一定比例的销售额，是缺乏科学性的，在企业的营销活动过程中，经常会出现由于产品销量的急剧下降、销售价格的大幅跳水，公司高层突然削减营销预算的情况，策划好的或正在执行的营销活动就只能停滞了（例：笔者在一家手机厂家担任市场部经理的时候，就曾经遇到过产品推广费用额度大幅度降低情况，造成与多家广告公司的合作出现非常尴尬的局面）。

2、 营销预算调整的弹性不够，容易出现过多或过少的现象，过多无疑是白白损失利润，过少会造成有价值的营销活动缺乏足够的资源支持；

3、 市场部容易将营销预算偏向投入到品牌推广等很难用实际销量挂钩来衡量的方向上去，造成与实际销量挂钩的促销活动反而缺乏足够的资源支持；

4、 在经营年度结束进行财务核算的时候，容易出现营销预算花得一干二净，销量和利润目标却远远没有达到的情况，所以，市场部是花大钱的部门，也是最容易遭受指责的部门。

总之，这种营销规划方式缺乏一个将营销活动与利润结合起来的机制、难以对全年的营销投入产出进行有效监控。

到底什么是有实际操作价值的营销规划呢？那一定是跟利润紧密挂钩的营销规划。

大家都知道，营销活动跟利润之间有很高的相关性，营销活动是通过以下几个方面来影响利润的：1）营销活动包含价格体系的制定，价格影响销售额，进而影响利润；2）营销活动决定销量，销量影响销售额，进而影响利润；3）营销活动是要投入的，有投入就有成本费用，成本费用影响利润。

营销活动与利润的关系可以表示如下：

有效的营销规划就是在现实的市场条件下，如何规划企业的营销活动，从而实现利润最大化。

年度的营销规划是笔者担任市场部经理的时候所经历的最痛苦的事之一，多次经历痛苦磨练后，居然也摸一些门道来，现拿出来跟大家分享，希望能够对我们那些正在痛苦中煎熬的市场部同仁们有所启发，有所帮助。

第一部分：营销规划的思考逻辑：

营销规划中有两个重要的逻辑关系。

一、 营销活动跟利润之间存在非常紧密的关系。这在上文已经做了分析。

二、 任何规划、计划、策划一定要按照“目标-行动-资源”这个逻辑过程进行思考。这是我一直采用的解决规划或策划问题的有效思路：

1、 任何规划（策划、企划、计划都有相同的含义），首先要考虑清楚的是目标是什么，目标越明确，越数字化，规划就越容易做，最终的效果也就越容易评估；

2、 达到目标所要采取的行动，肯定可以归纳成几个关键点。达到目标的行动方式肯定不只一种，我们可以形成若干套行动方案备选；

3、 列出每种行动方案的资源需求，从达到目标的可能性和资源需求最小化的角度对行动方案进行评估。

第二部分：营销规划的步骤：

一、产品规划：

做营销规划的第一步是产品规划。所谓产品规划，就是在市场调研和预测的基础上，把握消费变化趋势，制定产品研发计划和产品引进计划，确定产品上市的时间、销量（出货量和零售量，零售量是根据出货量与零售量的经验值来推导的），价格（出厂价和零售价）。当然，这一步离不开市场调研部门、产品研发部门、产品引进部门的紧密配合。

产品规划的方向从行业相关性（行业跨度）来看，可以分为以下三种（以手机行业为例）：1）同品类新产品，照相手机、PDA手机、电视手机等；2）相关行业新产品，手机电池、手机配件、手机饰品等；3）非相关行业的新产品，汽车、电脑等。

产品是企业满足消费者需求的载体！产品是企业营销活动最重要的工具！没有持续的、强大的产品力作为保证，企业的长远发展是不可能实现的，在中国昙花一显的企业实在太多了！产品规划是长期进行市场信息收集、分析、积累的结果，代表一个企业对市场脉搏的把握能力。

产品规划是一个市场营销总监最重要的职能，能否提出切实可行的产品规划是检验一个市场营销总监是否合格的最重要标准。所以笔者一直有一个观点，市场营销总监一定是一个性格外向、喜欢跟人沟通、喜欢体验消费的人，不然不可能有很强的产品规划能力。

最后的产品规划表现为一个《年度产品规划表》，但是要完成一个可以实操的《年度产品规划表》，需要市场营销总监投入大量的时间和精力，甚至还需要借用咨询公司、调研公司、广告公司的力量。

能够做出实操性强的、跨度在一年以上的产品规划的市场营销总监在中国是为数不多的，许多职务名称上是市场营销总监，实际上只是市场推广总监、品牌推广总监、产品推广总监，甚至促销经理，真正的市场营销总监是当今中国最紧缺的营销人才！

产品规划这一步是最难做的，一旦这一步做完，其他部分将相对轻松多了。

二、产品营销计划

年度产品规划完成后，一年的产品确定下来了，产品的上市时间确定了，产品的出厂价和零售价，产品的出货量和零售量目标也确定了，《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》、《产品营销毛利分析》就可以做出来了。

《产品营销计划》包括在产品生命周期中每个阶段的渠道模式和结构、渠道成员驱动的价格体系和销售政策、推广促销活动计划。

渠道模式和结构是由出货量目标和零售量目标确定的，在出货量目标（利润目标）与市场容量预测的基础上确定零售量目标，完成零售量目标需要考虑在哪些零售终端进行销售，一旦零售终端确定了，那就要考虑采用什么样的渠道模式和结构能够以最小的成本对所确定的零售终端进行有效覆盖。

要想驱动所选择的渠道成员能够吃进我们目标出货量，并将产品有效的分销到我们的目标零售终端，就需要设计相应价格体系和销售政策。常用的销售政策有价格保护、提货奖励、分销奖励、模糊奖励等。

一个新产品上市，在媒体传播和终端推广方面一定要有相应的计划，否则，新产品的信息就会淹没在信息海洋中，默默而来，默默而去。新产品上市的推广活动主要有以下几类：1)媒体传播，包括电视、报纸、杂志、网络、户外路牌、电台等；2）终端推广，包括零售奖励、终端宣传物料（海报、单页、X展架、灯箱片等）；3）目标群体集中场所的推广活动，如酒吧、咖啡厅、美容院等。

三、终端建设规划

在《产品营销计划》中已经提到过，确定产品的零售量目标后，就可以构思零售布点计划，硬、软终端投入计划。

中国的营销人都知道，在零售终端实现的销量才是真正意义的销量，这样的销量才是获得实际利润的销量。零售目标体系（包括总零售目标和每个产品的零售目标）需要一定数量不同类别的零售终端来实现的。

零售终端的分类可以有多种，有根据零售店总销量分类的，以手机零售店为例，可以分为以下类别：月销量100台以下的、100—200台、200—300台、300—500台、500台以上的；也有根据消费群的特点分类的，如高档手机的、中档手机的、低档手机的，----不同类别的零售终端需要不同的硬、软终端资源投入作为支持。

硬终端投入包括背景板、专柜、进店费等终端硬件设施的建设费用。

软终端投入主要是指与促销员相关的费用，包括促销员的底薪、奖金、服装费、管理费、培训费等。

至于零售量目标需要多少数量的零售终端来实现，这些零售终端需要投入多少硬、软终端资源来支持，就需要有经验数据作为参考，不同行业有不同的经验数据，同一个行业在不同的时间数据也有不同。

四、品牌推广计划

品牌推广活动计划是放在最后的，其实我们在制定拳头产品的营销计划时已经纳入了品牌推广计划（“拳头产品带动品牌知名度的提升”是中国本土企业建设品牌常用的招式之一），最好不要进行单纯推广品牌概念的活动，尤其是那些中小企业。

对于品牌的概念，有很多种说法，我比较偏向的是“品牌就是消费者对品牌的感觉”这种说法，品牌理念就是希望消费者消费产品或接触品牌信息后，对品牌产生一种好的、特别的感觉，并因为这种感觉对这个品牌的产品产生强烈的偏好，品牌价值就是消费者因为追求这种感觉而愿意额外支付的价值，品牌价值是消费者感觉积累的结果，对于一个品牌，消费者好感觉积累越多，积累好感觉的消费者越多，品牌的价值就越高。

目前许多中国企业在“消费者听得越多，就越认为是名牌”的错误观念的指导下，大量的投放各种广告，大量的进行软文炒作，这种做法只能获得一段时间的品牌知名度，而品牌的美誉度和忠诚度是靠产品和服务累积的。如果不注意在产品和服务上下功夫，这样的企业起来得快，衰落得也快。

根据以上的观点，对于品牌推广计划，我有以下几点想法：

1）做好品牌的核心是做好产品和服务；

2）品牌推广计划要跟拳头产品上市的计划相结合，最好能够对实际销量有帮助；

3）品牌传播的广告和软文一定要切合实际情况，杜绝对消费者的错误引导和失实宣传；

4）品牌宣传首先是对渠道商，其次才是对消费者；

5）预留一定的营销预算，用于抓住一些有价值的事件营销机会。

五、产品营销毛利分析

《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》都完成以后，营销预算也就可以做出来了，加上每个产品的生产成本，就可以推算出每个月产品营销的总毛利情况。

《毛利分析》做出来以后，如果觉得毛利不够理想，就调整《产品营销计划》、《终端建设计划》、《品牌推广计划》有关费用项目，削减可以节省的开支，提高毛利水平。

《年度营销规划表》经过各有关部门进行检讨，由公司决策层批准后开始实施。

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关键词：企业营销；市场调研；营销组织

随着人类进步的不断发展，经济全球化、一体化、高度信息化的逐步形成，传统的经济观念、营销手段已无法面对以信息产业和高科技产业为基础的新经济时代的挑战，而企业作为现代经济运行的核心，肩负着推动社会进步、更好地满足社会公众需求的神圣使命，而市场营销的好坏将直接决定着我国企业的命运。有人甚至提出，营销就是企业的未来。所以，探索和研究新经济时代企业营销对策，具有非常重要的现实意义和战略意义。

一、树立全新的市场营销思维

新经济时代的企业营销，是市场传统观念质的飞跃或革命，它不仅改变了对传统生产、推销和产品本身的思维方式，而且在经营策略和方法上有了极大的突破，具体表现如下：其一，传统的市场观念是以生产为中心、以产品为出发点，而现代市场营销观念则以消费者为中心、以顾客需要为出发点；

其二，传统的市场观念的手段是销售推广，而现代市场营销则着眼于市场营销手段的综合运用；

其三，传统的市场观念以增加生产或扩大销售来获取利润，而现代市场营销观念则从满足顾客需要中获得利润。

营销观念创新是企业营销创新的核心和前提。营销观念的刨新，需要企业从满足顾客需求的传统营销观念，转变为不仅满足顾客需求，还要创造顾客需求的新的营销观念。企业应从狭隘的国内营销观念转向全球营销观念。而且由于知识经济促进了经济全球化、—体化的发展，并使国内外市场连成—个整体。因此，企业必须树立全球营销观念，才能使企业更快发展。

二、企业营销制度的不断创新是应对挑战的基础

知识经济时代的营销组织创新，主要是建立起网络化、理智化、虚拟化及全球化的组织。—是网络化。它是使企业领导与广大员工从传统的等级制度关系变成非正规的网络关系，从而提高员工的自信以及经营效益；二是智能化。它既要求职工不断提高个人知识和智慧以及不断地超越自我，又强调企业的系统思考和知识的整合力量，以不断再造企业的无限生机；三是虚拟化。它是依靠信息技术而建立临时网络，是一种灵活机动的新型企业的组织形式企业为了实现其目标，可以突破企业界限，在广阔范围内寻求各生产经营环节及各生产要素优化组合的一种形式。企业一旦完成目标就自行解散。这种组织形式可以实现优势互补，并节省费用。而且它要求管理者要具有很高的协作精神，协调能力及综合能力，要求企业组织形式及组织行为充分考虑这一时代特点，研究企业营销如何同国际惯例接轨，如何适应全球市场的需求及适应全球的竞争战略。

三、认真做好市场调查和研究

现代企业管理的重心在于经营，而经营的重点在于决策。市场信息是一切经营管理决策的基础和前提。为了能使消费者得到高品质的服务和最大程度的满意。企业每做出一个决定都需要各种信息。任何好的产品和营销计划都需要以全面地对消费者需求的了解为前提。企业也需要了解有关竞争者、经销商和其他市场因素的充分信息。因此，每个企业都需要做好市场调查和研究工作，企业可以用自己的调研部门来进行市场调研，也可以借助其他专门的市场调研公司来进行。国外许多著名的大公司都设有专门的营销调研部门，专门从事市场调查和研究，为公司的经营决策提供市场信息和依据。

目前我国企业在市场调研方面的状况还处于低水平状态。有关专家指出：我国知名企业中的相当多数至今仍没有进行系统、深入、定期和专业的市场调研工作，没有专职市场调研部门和专项市场调研经费的企业也比比皆是，花几百万元、几十万元甚至几万元委托专业市场调研公司进行指导性的市场调查的企业更是屈指可数，对竞争对手的信息了解也只是道听途说。企业领导和市场营销主管或是对市场调研的重要性认识不足，或是相信自己的主观经验和判断，或是根本就不知道还需要专门的市场调研。因此，当许多企业投入几百万、几千万、甚至几个亿的广告促销费时，并不能达到预期的目的，不知道有多少钱白白的浪费掉了，浪费在哪里更是心里没底。更有甚者，当目标市场、产品定位、价格策略等重大经营决策出现失误，甚至企业因此而垮掉的时候，企业领导最终也未必清楚自己究竟错在哪里。

由此可见，进入新世纪，在新的市场营销环境下，一个不重视市场调研工作的企业，其生产经营不可能取得成功。我国企业必须充分而深刻地认识市场调查、研究的重要性和必要性，加大市场调研力度和增多预算经费，把市场调研工作始终作为企业一切经营管理活动的前提和重要组成部分。因为只有做到知已知彼，才能百战百胜。

四、建立健全营销组织和营销队伍

建立一套正规的营销组织。在这个组织中，营销总经理应具备相应的营销才能和管理才能，才能制定出比较科学和切实可行的年度营销计划，明确总部与下属分部的责权利。此外，还要保持营锖政策的稳定性。政策一旦出台，就该按政策办事，至少在一年内保持不变，让销售人员安心地搞好销售工作。

选拔和培训优秀的推销人员。培训内容主要应包括：了解企业的历史与现状；企业的主要产品及其生产过程；消费者的不同类型、购买动机及购买习惯；竞争对手及竞争策略；推销技巧等等。

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企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。

一、市场营销部门的演变

企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。

1、单纯的销售部门。

20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图9.1A）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。

2、兼有附属职能的销售部门。

20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B）。

3、独立的市场营销部门。

随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图9.1C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。

4、现代市场营销部门。

尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门（见（见图9.1D）。

需要注意的是，市场营销人员的销售人员是两种截然不同的群体，尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营销人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违，如果，在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行有效控制。下面是市场营销人员和销售人员的比较。

市场营销人员

销售人员

依赖于市场营销研究确定

依赖街头经验了解不同个性的买

主目标市场并进行市场细分

时间用于计划工作上

时间用于面对面的促销上

从长远考虑

从短期考虑

目的在于获得市场

占有率并赚取利润

目的在于促进销售

市场营销人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往，工作努力。缺点是短期行为多，缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教育，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理，但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明，市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟，如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。

5、现代市场营销企业。

一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。

二、市场营销部门的组织形式

为了实现企业目标，市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型以下5种类型：

1、职能型组织。

这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图9.2可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。

2、产品型组织。

产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品（见图9.3）。

产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销计划和进行销售预测；（3）与广告商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）激励

推销人员和经销商经营该产品的兴趣；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）倡导新产品开发。

产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。（3）多头领导。帧于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。

3、市场型组织。

当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。

4、地理型组织。

如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（见图9.5）。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。

5、矩阵型组织。

矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（见图9.6）。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

进入90年代以来，市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。

三、市场营销部门和其它部门的关系

为确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应密切配合。但实际上，各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的，有些是由于部门之间的偏见造成的，而有些则由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。

在典型的组织结构中，所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下，所有部门都应以“满足消费者”这一原则为中心，致力于消费者需求的满足，而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务：一是协调企业内部市场营销活动，二是在顾客利益方面，协调市场营销与企业其它职能部门的关系。然而，很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作。但一般而言，市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。

假设航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中，并没有具体的权力去影响乘客的满意程度：他不能雇用或培训机组人员（人事部）；他不能决定食品的质量和种类（餐饮部）；他不能确保飞机的安全标准（维修部）；他不能解决价格表问题（业务部）；他不能确定票价（财务部）。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。

其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部强调顾客满意这一点一样，其它部门也同样强调他们工作重要性，显然，其间冲突是不可避免的，表9.1总结了市场营销部门与其它部门之间的主要分歧。

1、研究开发部。

企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败。从许多方面，这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念。研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本情况下工作。而市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。市场营销人员把研究开发人员看用是不切实际的，知识分子味十足的，甚至不懂业务的科学狂人；相反，研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗，唯利是图的卑鄙小人，他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果，企业不是技术导向型的，就是市场导向型的，或二者并重的。在技术导向型的企业中，研发人员常研究基本原理问题，寻求重大突破，力求产品尽善尽美，虽然他们确实会发现一种重要的新产品，但其研究与开发费用很高，新产品成功率较低。在市场导向型的企业里，研发人员为专业市场的需要而设计新产品，绝大多数是对产品的改进和现有

技术的应用，新产品的成功率较高，但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中，市场营销部与研究开发部已形成有效的组织关系，它们共同负责进行卓有成效的市场创新，研发人员不仅负责发明，也负责有希望成功的创新，销售人员不只是注意新的销售特色，也协调研究人员寻找能满足要求的新途径。

研究表明：创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作，可采用下列几种简便易行的方式：（1）联合主办研讨会，以便加强对方工作目标、作风和问题的理解和尊重。（2）每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时，研究开发部与市场营销部应共同确定市场营销计划与目标。（3）研究开发部门的合作，要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册，合办贸易览，售后调查，甚至参与一些销售工作。（4）产生的矛盾应由高层管理部门解决，在同一个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。

2、工程部门。

工程部门负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量，成本费用的节约，以及制造工艺的简化。如果市场营销人员希望产品多样化，而不是标准配件以突出产品特色，工程师们便会与之发生冲突。他们认为市场营销人员只要求外型美观，而不注重产品内在性能，是一群极易改变工作重心且夸夸其谈之辈，不值得加以信任。但在市场营销人员具有工程基础知识并能有效以与工程师沟通的企业里，一般不会出现上述问题。

3、采购部门。

采购主管人员负责以最低的成本买进质量数量都合适的原材料与零配件。通常，他们的购买量大且种类较少，但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件，而不需要数量大而种类少的配件，他们认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其是当市场营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。

4、制造部门。

制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难于制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。

企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。

另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用，短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。

企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用分析办法，以确定最有利的行动方案等。

企业的盈利能力很大程度上取产决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具较好地了解制造部门的能力，如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜，那就需要一种新的生产策略；如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要3种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。

5、财务部门。

财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑，市场营销人员所作的预测是自己随意编制的，并没有真正考虑经费与销售销售的关系，以便能把预算投向获利更多的领域。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资。财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂，解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练。同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作。

6、会计部门。

会计人员认为市场营销人员不能准时制作销售报表；尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易，因为这些交易需要特殊的会计手续；反之，市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为，他们主管的品牌比预期的更能盈利；但问题在于分摊给产品的间接费用太多，而使得品牌利润率降低，他们还希望会计部门能编制按渠道、区域、订货规模等各不相同的利润和销售额报表。

7、信用部门。

信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品作用等级，拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷；他们认为，市场营销人员把商品出售给任何人，即使是那些连付款都有问题的人。相反，市场营销人员则常常感到信用标准订得太高，他们认为：要求“无坏账”实际人意味着企业失去一大笔买卖和利润；并且觉得他们好容易找到了客户之后，听到的却是因这些顾客的信用不佳而不能与之成交的消息。

四、建设市场导向型企业文化

只有为数不多的亚洲企业（如香港的佐丹奴、印度的利华、日本的索尼、菲律宾的生力、新加坡航空企业、韩国的三星、台湾的宏基和泰国的东方大酒店等）可称得上是市场导向的消费者导向型企业。在这些企业里，人们已达成如下共识：市场营销不仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能；即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其它部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。消费者导向型的企业各部门应具有如下意识：

1、研究开发部门：（1）请消费者开会并倾听意见；（2）在每一个新项目的

研究开发期间，欢迎市场营销部门、制造部门和其它部门提出中肯的意见；（3）视竞争者产品为“基

准点”，寻找更好的产品；（4）在项目进行中倾听吸收消费者的反馈意见；（5）在市场反馈的基础上，不断完善的改进产品。

2、采购部门；（1）主动地寻找最好的供货商而不仅仅只是“守株待购”；（2）

与少数值得信赖的高品质产品供货商建立长期合作关系；（3）在价格优惠和高质量之间他们首选高质量。

3、生产部门：（1）邀请消费者对工厂进行参观游览；（2）注意消费者如何

使用企业产品；（3）为满足已承诺的订单，宁愿超时工作；（4）不断寻找提高生产速度和降低生产成本的方法；（5）不断提高产品质量并致力于无质量缺陷。

4、市场营销部门：（1）研究每一细分市场的消费者需求。努力提供更为友

善的服务，致力于获得长期潜在市场利润；（2）经常收集和评估关于新产品、产品改进和服务的信息，以更好以满足消费者需要；（3）积极影响企业所有部门的雇员，使他们在思想上和实践中都以消费者为中心。

5、销售部门；（1）对消费者有专业的知识，努力给消费者提供“最好的答

案”；（2）只许下自己确实能做到的承诺；（3）主动将消费者需要和意见反馈给负责产品改进的部门；（4）尽量为每一消费者服务很长时间。

6、后勤部门：（1）建立提供服务的高标准，并长期不懈地坚持这一标准；

（2）运作着一个富有知识且友善的消费者服务部门，负责回答消费者问题，处理报怨，并用一种令人满意的态度及时解决问题。

7、会计部门：（1）定期提品市场、地理区域的盈利能力报告；（2）随

时备有不同发票，以满足消费者需要，并礼貌而迅速地回答消费者所提出的各种咨询问题。

8、财务部门：（1）理解并支持市场营销费用支出，以支持市场营销部门的

长期市场营销计划；（2）根据消费者的财务状况制订不同的财务标准；（3）在消费者信用程度上很快作出决定。

9、公关部门：（1）宣传有利于企业的信息，控制损害企业形象的消息的传

播；（2）充当企业内部的消费者和公众，并不断倡导更佳的企业市场营销战略与实践。

10、其他与消费者接触的个人：极富能力，谦虚，精神愉快，值得信赖

并很负责任。

不幸的是在现实中，大多数企业是销售导向、产品导向和技术导向，这些企业迟早会受到市场的冲击，他们会失去主要市场，出现增长绶慢和利润下降，遇到极难对付的竞争对手。

这些企业现在都不断采取步骤希望成为市场导向型，但大多失败了。这是为什么呢？在一些企业中，他们的总裁并未真正明白市场营销和促销的内在区别，只希望企业能大规模地销售和开展广告攻势，并未明白如果他们的产品和价格不能真正为目标顾客提供价值，则其所进行的切促销活动等于零。一些董事认为，举办几次关于“为消费者工作”的演讲，召开一些研讨会，开展一些市场营销培训，就会得到他们所需要的结果，从而低估了企业内部人员对这种转变的抵制力。特别是在缺乏新的激励因素下，倘若企业文化活动没有明显的进展的话，这些老总们便开始表现出不耐烦并转向处理其它的问题，如开展提高企业生产率的活动之类的事。

建设企业的市场营销文化需做好如下工作：

1、明确要求所有经理都成为消费者导向型经理。在这里，董事的领导和承

诺是关键要素，董事必须确认企业的高级经理们都将他们的工作以消费者为中心并越来越重视市场营销观念，董事应不断地向雇员、供应商、分销商强调向消费者提供质量和价值的重要性，身体力行对消费者进行承诺并实现承诺，同时奖励那些也同样做的雇员们。

2、建立强有力的市场营销队伍。企业应雇用高级市场营销人员，组建项目

小组，以便在市场营销活动中将市场营销思想和实践带入企业，项目负责小组应包括董事、销售副总裁、开发部、采购部、生产部、财务部、人事部及其它部门的关键人员。

3、获取各界指导和帮助。在建立企业市场营销文化过程中，市场营销项目

小组从咨询专家获得帮助，咨询企业在帮助企业转变为市场导向型方面相当多的经验。

4、改变企业的奖励制度。如果期望企业部门的行为改变的话，那就应该改

变企业的奖励制度。显然，如果采购部门和生产部门因降低生产成本而获得奖励，那么就很难让他们为了更好地服务消费者而多增加一分钱的成本。如果财务部注重短期的利润，那么很难相信他们会支持市场营销过程中的长期投资，以提高消费者的满意度和忠诚度。

5、雇佣市场营销专家。企业应考虑雇佣市场营销专家，尤其是在一流的市

场营销企业里工作的专家。花旗银行面对市场营销工作出现的严重问题，从通用食品公司聘请了一位高级市场营销经理。现在，亚洲银行都聘请花旗银行管理人员来帮助创建银行的市场营销文化。

6、加强企业内部培训。企业为了把市场营销观念、技能灌输给经理和雇员，

需要对高层管理人员、部门经理、市场营销人员、销售人员、生产人员、研究开发人员进行全面、系统的培训。

7、建立现代化的市场营销计划制度。训练经理们用市场营销思维进行工作，

一个卓有成效的方法就是建立一种现代化的市场导向型的计划制度，计划形式迫使经理们考虑市场营销环境、机会、竞争形势和其它各种因素。这些经理将为某些具体产品和细分市场制定市场营销战略，预没销售利润并对这些活动负责。

8、建立年度市场营销评奖制度。企业应鼓励各业务单位提交年度最佳市场

营销活动报告，通过对这些报告的评审，企业可评出最佳市场营销人员，并对其予以奖励。这些获奖者的事迹将作为“优秀市场营销案例”而在企业内广泛传播。

篇6

淮南货运中心地处淮河两岸，管辖京九线(北京—九龙)王楼—阜南间、阜淮线(阜阳—淮南)阜阳—九龙岗间、水蚌线(水家湖—蚌埠)水家湖—姜桥间、西张线(淮南西—张楼)淮南西—张楼间各车站，以及阜六线(阜阳—六安)吴集货场和专用线的货运业务(含装卸车作业)和物流服务。淮南货运中心管内有淮南矿业(集团)有限责任公司、中煤新集能源股份有限公司等大型煤炭企业，煤炭资源蕴藏丰富，大部分经由铁路运输。2014年淮南矿业(集团)有限责任公司和中煤新集能源股份有限公司两大煤炭企业煤炭发送量分别为3231万t、1125万t，占淮南货运中心总发送量的90%以上。随着近几年公路、水运的冲击，铁路运输所占份额逐步减少。在经济新常态下，铁路运输市场发生变化。一是近年来国际原油价格持续下行，再加之节能减排压力[1]，国内尤其是上海铁路局管内部分煤炭企业从“四减”(减矿、减产、减面、减人)到关矿，电厂、钢厂等用煤大户开机不足，用煤量大幅减少，加之北煤南运等因素影响，挤压了管内煤炭发送量[2]。从运输市场竞争方面看，公路、水路运输由于油价一路走低，与铁路运输从白货竞争转向大宗物资竞争，以低于成本的手段竞争煤炭、矿粉等大宗货物，给两淮煤矿发往沿江电厂、钢厂的运量带来不确定影响局面[3]。二是生物、新材料、新能源等新兴产业发展增速较快，社会消费品零售总额增速回升，“小、快、零”货物的物流需求增加，公路优势更加显现[4]。三是“互联网+”下新兴物流行业对传统运输企业的挑战。由于互联网的发展，以电子商务为主的互联网交易不断出现，刺激了物流行业的高速发展，而随着物流基础设施的完善，物流行业正在朝着对外国际化、对内区域化2个方向稳步发展[5]。目前，铁路货运市场营销能力与新兴物流企业还存在一定差距。铁路货运要向现代物流转型发展，应改变“坐等客上门”的观念，树立“客户第一，服务至上”的营销理念[6]，用积极营销的思想和真诚服务的态度赢得市场。为此，淮南货运中心通过优化货运中心市场营销体系，重新界定职能、明确责任、完善服务，健全完善营销制度机制，形成适应市场化规律的经营管理制度体系，推动货运转型发展。

2淮南货运中心市场营销体系优化对策

2.1创新营销管理架构。针对铁路直接面向市场的营销服务机构这一“短板”，从货运组织机构源头入手，适应铁路现代物流转型发展，提高货运中心市场营销工作的有效性[7]，对现行的市场营销体系进行改革，建立货运中心市场营销管理体系和营销队伍。（1）营销谈判团队。货运中心层面组建兼职营销谈判团队，团队设组长和副组长各一名，团队成员若干。营销谈判团队组长根据物流项目营销谈判需要，合理确定谈判队成员(营销、调度、设备、安技、财务科等有关人员)，以充分发挥团队成员的专业能力，体现团队总体合力。营销谈判团队根据谈判结果设计物流方案并提供业务支持。（2）区域性专职营销团队。货运中心层面组建亳州、阜阳、淮南3个区域性专职营销团队，主要负责区域的市场开发和货源营销工作，由营销科直管。其中，亳州区域(亳州、三堂集站)负责亳州市及周边县市；阜阳区域(阜阳、阜阳北、颍南、阜南、吴集、颍上站)负责阜阳市及周边县市；淮南区域(谢桥、张集、潘集、淮南西、望峰岗、蔡家岗、毕家岗、田家庵、大通、九龙岗、年家岗、武店、西泉街、水家湖站)负责淮南市及周边县市。（3）项目维护运作团队。有白货运输业务的货运营业网点全部实行货运主任兼营销经理、营销员兼货运员模式，实现全员营销。（4）项目板块营销团队。货运中心按煤炭、铁矿粉、粮食、化肥、集装箱、煤化工、建筑材料、批量及零散快运等项目建立板块营销团队，每个板块由货运中心班子成员牵头负责，营销科各成员为具体负责人，各经营部有关人员为团队成员，板块负责人负责组织团队开展营销、项目组织实施和客户日常管理工作。2.2强化市场营销队伍建设。货运中心市场营销人员主要由从事营销工作的各级营销管理人员、经营部主任、经营部分管副主任、货运主任(副)、营销经理(副)、营销员(客户代表)组成，营销人员承担全中心货运营销项目具体推进、实施，承担营销业绩指标，按营销方案开展营销活动。通过制定完善《市场营销科岗位职责》《区域专职营销人员岗位职责》《经营部营销岗位职责》《货运主任兼营销经理岗位职责》《营销员兼货运员岗位职责》《客户代表(营销员)岗位职责》等，规范、强化市场营销队伍建设。货运中心市场营销科负责对区域内项目板块进行分类，其主要职责为：①建设与管理项目板块营销队伍，对各板块月度营销工作进行总结。②负责客户代表和营销员的日常管理，并组织营销人员和客户代表进行专业培训。③负责对板块营销团队设计的物流项目方案进行初步审核，向铁路局货运处提交需统筹的项目方案建议。④负责合同签订，服务质量分析，统筹做好与客户、合作企业间的诚信度、配合度互评。⑤落实营销工作激励制度，考评考核营销员日常营销工作质量。营造良好营销氛围，激发营销队伍的营销工作积极性。⑥区域项目板块营销团队管理部门为市场营销科，各板块项目组长为营销科管理人员，各经营部负责人、分管副主任、营销经理、客户代表为项目组成员。项目团队的主要职责为负责设计项目板块营销方案，组织开展日常营销活动；对潜在市场进行营销，掌握相应板块内企业、物流市场行情和大宗物资价格、销量情况、主要销售对象情况等动态信息的变化情况，掌握客户企业物流招投标信息，对潜在客23户展开日常营销活动；对接联系板块内既有客户，掌握客户生产经营情况、物流服务需求，按照《客户代表服务手册》提供日常服务；动态掌握板块内各种运输方式的时效、价格、去向、货源结构，并进行对比分析，提出铁路运输产品设计建议[8]。2.3建立健全激励考评机制。建立健全激励考评机制应遵循多劳多得和增量激励的分配原则[9]。营销人员薪酬由底薪加业绩组成，具体考核办法按照《淮南货运中心营销人员月度绩效考核办法》实施。（1）激励机制。①货运中心根据营销人员业绩排名，每季度评选出营销能手进行表彰奖励。同时每成功实施一个新开发项目，对营销团队集体和有突出表现的个人进行一次性表彰奖励。②设立项目管理奖，每半年进行预评，年终进行总评，对评选出的优秀项目进行一次性奖励。③结合铁路局“五比五创”立功竞赛活动，每年开展一次十大营销能手评选活动，评选出的优秀人员入选相应的年度先进人物。（2）考核方式。①专职营销人员收入实行“底薪＋考核奖”，与工作业绩直接挂钩。月度绩效考核奖与当月批量快运装车数、新增客户装车数、新增客户次月装车数挂钩。②重点项目可以由专职营销人员担当客户代表，专职为重点客户服务，其月度绩效考核奖与当月客户装车数、新增客户装车数挂钩。③货运站主任兼营销经理考核。货运站主任兼营销经理实行月度考核奖，与批量快运装车数、新增客户装车数(白货)直接挂钩。完成当月下达的考核计划不奖不罚，每超欠1车，奖或扣生产任务奖，新增客户当月装车数另给予奖励。④货运站营销员兼货运员考核。货运站营销员兼货运员或货运员兼营销员纳入各货运站货运班组统一考核，由所在经营部制定考核细则，根据其所在货运站的工作量和业绩进行考核。⑤新增物流项目考核。新增客户为一年内未在货运中心所辖区域货运站装车的客户(粮食客户以企业为准，个体不予统计)，并且当月必须装车，1个月后视为既有客户。同一客户因变更名称、发货人、新增品类和流向均不算新增客户。新增客户只能属于一个人，不能共用。新增物流项目月度装车平均10辆或300t及以上并稳定运作3个月及以上，按对项目评估情况，给予该项目营销人员一次性奖励，给予其他有关人员一次性适当奖励。

3淮南货运中心市场营销体系实施效果

淮南货运中心新的市场营销组织打破了既有营销组织体系，优化了班组设置。由原货运中心—经营部—营销班组三级营销组织体系，改变为货运中心—经营部二级营销组织体系，加强了营销工作的领导力和执行力，实现了营销队伍的扁平化管理。成立淮南货运中心物流商务谈判团队(主要负责货运中心物流项目的商务谈判工作)。成立淮南货运中心区域市场营销团队(亳州、阜阳、淮南三个地级市)，主要负责本区域的市场开发和货源营销工作。优化营销队伍，通过“交叉任职，双向介入”，加强了营销工作与货运专业管理工作的高度融合。货运站设兼职营销人员，货运主任兼任营销经理，原营销人员到货运站任营销员兼货运员，主要负责车站物流项目的日常维护，客户的日常服务，协助区域营销团队开展市场营销工作。货运站的市场营销工作由相关经营部、货运站负责日常管理与考核。货运业务与货运营销一岗双责，提高了货运中心营销队伍能力建设，有效化解了货运中心营销队伍人员不足的矛盾。经过一年多的探索实践，淮南货运中心市场营销体系优化取得了阶段性效果，创造了良好的社会效益和经济效益。（1）市场营销机制优化。建立了货运中心、经营部二级营销管理体系和营销队伍，创新专业化营销模式和方法，全面推进板块化、网格化、项目制营销方式。通过营销组织整合，明确营销区域，创新专业化营销模式，实现对营销人员营销工作的管理更加规范，营销业绩考核指标有据可循。新增安徽中志轨道交通装备有限公司水泥轨枕项目，蔡家岗发往温州西、广州方向粮食集装箱项目，安徽省太和县鸿盛纸业有限公司纸品项目，安徽开发矿业有限公司铁矿粉项目，五得利集团亳州面粉有限公司面粉项目，安徽瑞福祥食品有限公司麸皮饲料项目等货源。（2）运输经营成果显著。2015年货运中心坚持“稳黑增白”经营策略，针对大宗物资运量下滑的形势，通过市场营销体系优化，精心打造营销队伍，不断提升营销水平，运输经营成果显著。2015年淮南货运中心煤炭发送量4440万t，占货运中心总发送量的93.34%；粮食、化肥等“白货”及集装箱发送量22.45万t，约占总发送量的5%；吴集货场铁矿粉发送量92.34万t，占总发送量的1.94%。全年运输收入完成年度计划的113.84%，提前47天完成全年运输收入任务。货物发送量累计完成4760.82万t，同比增加62.61万t，增幅1.33%。装车累计完成718858车，日均1969车，同比增加5003车，增幅0.7%。其中，白货装车累计完成38987车，同比增加3893车，日均107车，增幅11.09%；批量快运发送4401车，17.8万t，完成年度计划的891%。接取送达收入完成年度计划的116.36%。（3）提升社会和客户满意度。铁路货运组织改革实施以来，铁路客户体验有了明显改善，服务质量有了较大转变。淮南货运中心货运服务质量投诉总体呈下降趋势，主要货运站第三方满意度测评指数同比上升2个百分点。

4结束语

篇7

营销审计的产生

第二次世界大战以后，发达国家缓慢地增长，产品翻新加快，需求趋向个性化、多样化，市场竞争日益激烈，企业市场营销呈现危机。企业为提高经济效益，对市场营销活动加强核查、和控制，逐渐展开市场营销审计。进入70年代，美国许多工商企业，尤其是一些跨国公司，日益从单纯关注利润和效率到全面核查经营战略、年度计划和市场营销组织，高瞻远瞩地改善企业经营管理和更有效地扩大经济效果。他们对市场营销活动的核查范围逐步扩大。包括用户导向、市场营销组织、市场营销信息、战略控制以及作业效率等，同时制定了核查的具体要求，确立了核查标准并采用计分办法加以评估。从那时起，市场营销审计开始成熟，并逐步发展。

在我国主义市场经济逐步走向成熟的过程中，市场营销审计已经成为众多企业发现机会解决问题改善业绩进行市场管理的有效工具。

一般来说，营销审计具有四个特点：

一、全面性。

企业内所有执行营销功能的部门都应包含在营销审计内，甚至一些非营销机构，因为其行为会到顾客满意的部门，例如财务部门、物流部门等，也应该包括营销审计内。

二、系统性。

营销审计必须遵循一种系统的、合乎逻辑的秩序来展开。它必须与企业的发展相适应。

三、公正性

营销审计必须对企业的营销的状况作出严肃而公正的评价。为了做到这一点，除了自我审计之外，必须请外部的专家审计，这些专家除了对相关行业十分熟悉，并具有丰富的审计经验外，最为重要的是，这些专家要具有必要的客观性和独立性。

四、定期性

许多公司都在出现销售量下降之后才进行营销审计，这种态度是不可取的。具有讽刺意味的是，公司之所以陷入困境，部分原因是他们没有按时检查和检讨。营销审计可以帮助企业预见和避免问题的出现，所以必须进行定期的检查，与时俱进，而不管企业的形势和现状如何。

营销审计：企业持续竞争源？

随着社会主义市场经济的逐步发展和成熟，中国的经济已经开始进入“卖方市场”。众多产品已经开始趋向饱和和过剩，消费者日趋成熟和理性，其消费意识和理念也日益多元化。

而与此同时，随着世界500强和外资品牌大举进入中国，民营企业的日渐成长，国企业改革之后的生命力强劲复苏，各行业都是“你方唱罢我登台，各领三五年”。市场竞争的激烈导致企业的寿命越来越短。

在这种背景下，政府的宏观调控和支持便日益显示出其不可低估的作用，全国各区域都在加强企业软硬环境的建设。从招商引资到上市融资，从人才引进到技术引导，政府在企业的发展中起到了很好的“保姆”作用。

但毕竟中国已加入WTO，“保姆”的作用在两年后将不复存在。然而，即便如此，中国的广大企业依然生活在水深火热中，依然是存活率很低。2001年，曾经视为国内民族企业骄傲的彩电行业，全线亏损，前五强卖了1200万台彩电竟然不及索尼一家卖了50万台的利润多。 纵使是品牌企业，依然也是一茬接一茬地从舞台中退出。曾经的三株、爱多、巨人等是何等地让国人骄傲，就是因为缺乏及时对自己的审视和与时俱进，最终从人们的视眼里消失了。据全国工商联的统计表明，近5年中国企业的存活率只有5%，远远低于世界35%的存活率。

而与此同时，北京大学中国经济中心的经济学家和学者们经过研究发现，企业内部的生命机能却是如此的脆弱，生长机制却是如此地不适应企业的发展。众多企业往往都缺乏对营销环境和变化趋势的判断和认识，没有与企业的营销机会相适应的营销目标、任务和战略，营销组织机构重叠、功能混乱、层级太长导致沟通失效，没有强有力的营销情报系统、计划系统和控制系统、新品开发和跟进系统，盲目追求市场占有率和市场增长率，情结太重，而忽视了不同产品、地区和分销渠道的赢利率和成本分析，好大喜功，盲目追求点子效应，希望一夜之间让品牌成名，而忽略了对产品的营销过程进行有效地管理。

作为服装行业的领头羊的L企业服装，短短几年间，从零发展到产销20个亿，便是执行市场营销审计的成功典范。

90年代初，浙东一带已开始成为服装最大的生产和销售基地。以S、L楚汉河界，共同瓜分了国内80%的西服市场份额。其时，作为从零起步的L企业，在对宏观环境和厨服装产业发展前景的预测和把握上，对全国市场进行历时半年的市场调研，确立了以西服为突破口进军服装行业的营销战略，而果断抛弃了以原先女装的设想。

分析了营销环境，确立了营销战略后，L企业专门成立了董事会领导下的总经理负责制来运作这个项目，总经理下设市场部、销售部、研发部、生产部、供应部、财务部、总经办、人力资源部和品质部等部门负责制的部门，从组织机构上保证了与营销目标和战备相适应，并使L企业从一开始就高起点运作和品牌化管理。

与此同时，L企业建立了以市场部为主体，外包的专业调研公司为支持的营销情报系统、计划和控制系统保证L企业产品从一上市就定位于中高档，目标群就是中国的先富起来的开始注重生活品味的那部分人。同时，L比较适合中国人的款式设计、精致独到的用料和精湛的品质，彻底解决了以前的西服的款式和设计问题，短短三年时间便在市场上掀起了一股又一股“L企业旋风”，销售达到三个亿。

进入2000年，L企业品牌已成为中国服装前十台。在适应市场发展的同时，为避免盲目扩张，L企业从产品、市场、地区和分销渠道上对产品赢利能力进行了优化和组合，果断地舍弃了女装这个产品，并把那种以前适应市场发展的承包制模式转为销售分公司的体制，以利于对市场、产品、分销和价格和促销进行营销管理，强化了营销功能，使L企业在众多企业如S、Y等下滑的基础上继续保持旺盛和稳健的发展势头。2001年经北京国家名牌评估事务所评估，L企业品牌的无形资产已达到10亿元，销售额则达到8亿元。

进入2002年，市场竞争进一步激烈，大品牌Y和S完成了分销模式的变革，一家撤分公司为特许加盟，而另一家则全国建立直营机构，一正一反，销量上升都非常明显，焕发出全新的活力。而B品牌经过整合和磨合后，在市场的上表现也非常亮眼，同时，凭借并购后的规模效应，也开始向L企业的主导产品职业服装进军，意欲瓜分中高档职业服装市场。

在这种背景下，L企业决策层再次审时夺势，把自己的竞争对手重新定位，把营销渠道和营销组织机构重新进行审视和检讨，并聘请知名的咨询公司对L企业整个营销系统进行审计和整合，引入ERP系统和第三方物流，L企业在与强大竞争对手的竞争上又多了一个根本的竞争力。

L企业正是这样，不断地通过系统地持续的市场营销审计推动着它不断地向前发展。

2003年，L企业表现出持续和稳健的增长势头，全年完成了近20亿的销售额，西服的市场占有率全国第三。

营销审计：解决什么问题？

结合中国市场的现状，我们，认为，市场营销审计可以解决企业在营销环境、营销战略、营销组织、营销系统、营销赢利能力和营销功能等方面的问题和偏差，使企业在不断激烈的竞争中与时俱进，经过“九九八十一难”后依然还好好地活着。

一、营销环境审计：是否与时俱进？

市场营销必须审时度势，必须对市场营销环境进行分析，并在分析人口、经济、生态、技术、政治、文化等环境因素的基础上，制定企业的市场营销战略。这种分析是否正确，只有经过市场营销审计的检验，才可能更明确。由于市场营销环境的不断变化，原来制定的市场营销战略也必须相应地改变，也需要经过市场营销审计来进行修订。

目前，我国许多企业重复投资、重复建设、盲目上马，不能适应市场需要，不利于形成适度的市场规模，因而难以取得理想的经济效益，原因就在于缺乏充分的市场营销环境的调查与分析。即使有些企业在这方面做了一些工作，但是，绝大多数企业还远没有进行市场营销环境审计。审计包括市场规模，市场增长率，顾客与潜在顾客对企业的评价，竞争者的目标、战略、优势、劣势、规模、市场占有率，供应商的推销方式，经销商的渠道等。

二、营销战略审计：我们走偏了吗？

企业是否能按照市场导向确定自己的任务、目标并设计企业形象，是否能选择与企业任务、目标相一致的竞争地位，是否能制定与产品生命周期、竞争者战略相适应的市场营销战略，是否能进行的市场细分并选择最佳的目标市场，是否能合理地配置市场营销资源并确定合适的市场营销组合，企业在市场定位、企业形象、公共关系等方面的战略是否卓有成效，所有这些都需要经过市场营销战略审计的检验。

否则，我们很有可能就在“南辕北辙”。就像国内的不少企业，不知道“企业的产品卖给了谁”，更不知道“企业的产品该卖给谁”。

企业的市场营销战略应建立在对企业目标、市场、环境、竞争者、内部资源的全面认识基础上，使营销目标、营销环境与企业资源三者之间达到动态平衡，这是制定营销战略的基础。因此，对市场营销战略进行审计，应首先对制定营销战略的基础进行审计。

（一）、市场营销目标审计。

主要内容包括：1.市场营销目标是否符合国家宏观经济形势，符合市场的需求并与环境变化方向相一致，与企业内部资源和应变能力相平衡。2.市场营销目标是否全面反映整个市场营销过程的各个正常运转环节，能否克服顾此失彼或单打一的倾向，防止引起存货积压或产品脱销。3.市场营销目标是否有明确的优先次序。当有多个目标存在时，应理顺关系，合理确定各目标实现的先后次序，抓住主要矛盾，引导市场营销朝正确方向发展。

（二）市场机会分析审计。

首先要分析对市场需求是否清楚。市场需求者是谁？他们需要该种产品或服务的目的是什么？他们愿花多少钱获得这种产品和服务？其次，要测算出市场容量，出它能给企业在近期和中期提供的最低利润额，在远期能给企业提供什么市场机会。最后要搞清本企业产品与相邻产品的关系，哪些有派生关系，哪些有互补关系，以及它们会给产品的销售带来怎样的影响。市场机会分析审计，就是要重新审查企业对市场机会是否作了充分、正确的分析，得出的结论是否符合实际。

（三）竞争者状况审计。

研究竞争者状况旨在知己知彼，获得竞争的主动权。对竞争者状况审计要注意：1.审查竞争对手的生产规模、地理位置、营销战略和领导者的素质及决策风格。2.审查竞争对手的产品组合，包括产品线的构成，产品的技术水平、功能、质量、成本、包装、价格、工艺、产品标准及各种产品对其企业利润的不同贡献大小。3.审查竞争对手的市场定位情况。4.审查竞争对手的销售系统，包括销售组织、人员构成、产品流通渠道、销售网点分布、各商的态度等。5.审查竞争对手的促销活动，如销售策略、推销方式、广告宣传等。6.审查竞争对手的财务状况，包括其产品成本和价格组成，企业的资产负债表，主要财务指标等。7.审查竞争对手的技术水平和管理水平。8.审查竞争对手的资源情况、能源及原料供应情况。9.审查竞争对手潜在的竞争者情况。

（四）内部资源审计。

内部资源审计的目的在于充分认识本的优势与劣势，便于扬长避短。主要审查三项：1.产品审查。要审查和评价企业产品的竞争力，与竞争对手的产品在质量、技术水平、功能、价格、服务能力等多方面比较，确定企业的赶超目标；对照用户要求，评价产品的用户满意程度，确定产品的改革方向；评价产品对利润的贡献率；评价产品的前途和风险，主要看产品的生命力、未来市场的竞争力及各种因素对企业的不利。2.员工素质审查。企业的兴衰成败很大程度上取决于员工的素质及工作态度。因此，要审查企业营销决策者制定营销战略时是否全面了解企业员工的素质，以使企业的营销战略与企业人力资源状况相适应。3.内部物质基础审查。即对企业市场营销活动的物质条件进行评价，包括企业的生产能力、技术水平、原料供应、偿债能力、筹资能力及信息敏感程度等。通过这些评价和审查，明确企业市场营销能干什么，不能干什么。

（五）企业实力与劣势审计。

市场营销战略的关键是确立企业的竞争优势，因此要对企业的实力和劣势进行审查。其过程可分四步：1.评价当前的市场位置；2.确定企业在市场上所面临外部环境中主要的战略机会和威胁；3.据上述明确企业实现竞争策略必须具备的各种条件；4.在企业当前市场定位与未来的外部环境之间发现主要战略与经营绩效的差距。

三、营销组织审计：“汽车”的性能是否还好？

营销组织，就像一辆在高速公路上飞奔的汽车。汽车性能稍有不慎，就会“车毁人亡”。营销组织的审计，就是要解决汽车的性能问题。

市场营销组织审计，主要是评价企业的市场营销组织在执行市场营销战略方面的组织保证程度和对市场营销环境的应变能力，包括：企业是否有坚强有力的市场营销主管人员及其明确的职责与权利，是否能按产品、用户、地区等有效地组织各项市场营销活动，是否有一支训练有素的销售队伍，对销售人员是否有健全的激励、监督机制和评价体系，市场营销部门与采购部门、生产部门、开发部门、财务部门以及其他部门的沟通情况以及是否有密切的合作关系等。

四、营销系统审计：神经系统是否活络？

企业的营销系统，就像一个人的神经系统一样，如果神经中枢、神经脉络和神经末梢等有问题，人不是废了，也就是残了。企业亦然。只有不断地定期地对系统进行检修和审订，才知道是否依然活络。

企业市场营销系统包括市场营销信息系统、市场营销计划系统、市场营销控制系统和新产品开发系统。

对市场营销信息系统的审计，主要是审计企业是否有足够的有关市场变化的信息来源，是否有畅通的信息渠道，是否进行了充分的市场营销研究，是否恰当地运用市场营销信息进行的市场预测等。

对市场营销计划系统的审计，主要是审计企业是否有周密的市场营销计划，计划的可行性、有效性以及执行情况如何，是否进行了销售潜量和市场潜量的科学预测，是否有长期的市场占有率增长计划，是否有适当的销售定额及其完成情况如何等。

对市场营销控制系统的审计，主要是审计企业对年度计划目标、赢利能力、市场营销成本等是否有准确的考核和有效的控制。

对新产品开发系统的审计，主要是审计企业开发新产品的系统是否健全，是否组织了新产品创意的收集与筛选，新产品开发的成功率如何，新产品开发的程序是否健全，包括开发前的充分的调查研究、开发过程中的测试以及投放市场的准备及效果等。

五、营销赢利能力审计：造血还是流血？

市场营销赢利能力审计，是在企业赢利能力分析和成本效益分析的基础上，审核企业的不同产品、不同市场、不同地区以及不同分销渠道的赢利能力，审核进入或退出、扩大或缩小某一具体业务对赢利能力的影响，审核市场营销费用支出情况及其效益，进行市场营销费费用——销售分析，包括销售队伍与销售额之比、广告费用与销售额之比、促销费用与销售额之比、终端建设费用与销售额之比、市场营销研究费用额之比、销售管理费用与销售额之比，以及进行资本净值报酬率分析和资产报酬率分析等。

六、市场营销职能审计：下什么棋“将军”？

市场营销职能审计，是对企业的市场营销组合因素（即产品、价格、渠道、促销）效率的审计。主要是审计企业的产品质量、特色、式样、品牌的顾客欢迎程度，企业定价目标和策略的有效性，市场覆盖率，企业分销商、经销商、商、供应商等渠道成员的效率，广告预算、媒体选择及广告效果，销售队伍的规模、素质以及能动性等。

营销审计的执行

企业在进行营销审计时，一般可分为以下三个步骤：

（一）、了解企业目标，确定审计范围。

在这一阶段，担负营销审计的人员应该就企业的营销审计目标、营销审计设定的范围、工作的广度、深度、审计数据的来源、报告的形式和审计的时间要求等有关方面的问题与企业的决策层和管理层认真切磋，以达成一致看法。这是营销审计得以顺利进行的基础。

（二）、搜集数据资料，进行全面评价。

在第二阶段，为了提高工作效率，节约审计时间和降低审计成本，必须制定出详细的工作计划。如访问者和访问对象、所需了解的问题、访问的时间和地点等，并要求在每天工作结束后都要写出工作报告。在搜集资料过程中要坚持第一手资料与第二手资料相结合的原则，不能仅仅依赖于接受营销审计部门所提供的现成资料。这是因为，在大多数情况下，许多接受营销审计的企业并不真正掌握有关本企业营销活动的真实情况。常见的一种倾向是企业对自己的营销态势和市场地位的估价过于乐观。因此，在资料的搜集过程中，应有一定比重的资料来自消费者、合作伙伴、分销商企业、供应商以及社区、公众和媒介等的评价。因为这样的资料往往是能够客观地反映出他们对该企业看法的第一手资料，从而帮助营销审计发现以前可能被企业忽略的问题。

（三）、归纳整理资料，准备提交报告。

在对营销审计范围所规定的方面进行系统的资料搜集之后，营销审计人员可以开始为提出正式的营销审计报告作准备工作。在结束了资料的搜集之后，营销审计人员首先在形成最终报告以前向企业的最高管理层作一个客观的汇报，向其介绍营销审计人员的发现、提出营销审计人员的建议，并观察企业管理层的反应。在营销审计人员与领导层的交流沟通结束后，营销审计人员向企业最高领导层提交一份直观的、反映企业现实状况的书面审计报告。这份报告包括的主要内容应当有营销审计目标的重申、营销审计过程中发现的主要问题，以及营销审计人员的建议等。

在进行市场营销审计中，通常会采用的有：访谈法、问卷调研法、座谈会、数据分析法、市场监测法、顺查法、逆查法、核对法、审阅法、查询法、分析法、推理法、任意抽样法、判断抽样法、随机抽样法以及因素分析法、本量利分析法、均衡率法等统计和数学方法来进行。

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一个好的房地产营销方案必须有一个好的计划书，以在整体上把握整个营销活动。

市场营销计划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。

1.房地产营销计划的内容

在房地产市场营销中，制订出一份优秀的营销计划十分重要。一般来说，市场营销计划包括：

1.计划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。

2.市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。

3.机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。

4.目标：确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。

5.市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。

6.行动方案：本方案回答将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？

7.预计盈亏报表：综述计划预计的开支。

8.控制：讲述计划将如何监控。

一、计划概要

计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。

二、市场营销现状

计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。

1.市场情势

应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。

2.产品情势

应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润等的资料。

3.竞争情势

主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。

4.宏观环境情势

应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。

三、机会与问题分析

应以描述市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。

1.机会与挑战分析

经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。写出这些因素是为了要建议一些可采取的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中之重要者能受到特别的关注。

2.优势与劣势分析

应找出公司的优劣势，与机会和挑战相反，优势和劣势是内在因素，前者为外在因素，公司的优势是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣势则是公司要改正的东西。

3.问题分析

在这里，公司用机会与挑战和优势与劣势分析的研究结果来确定在计划中必须强调的主要问题。对这些问题的决策将会导致随后的目标，策略与战术的确立。

四、目标

此时，公司已知道了问题所在，并要作为与目标有关的基本决策，这些目标将指导随后的策略与行动方案的拟定。

有两类目标-----财务目标和市场营销目标需要确立。

1.财务目标

每个公司都会追求一定的财务目标，企业所有者将寻求一个稳定的长期投资的盖率，并想知道当年可取得的利润。

2.市场营销目标

财务目标必须要转化为市场营销目标。例如，如果公司想得180万元利润，且其目标利润率为销售额的10％，那么，必须确定一个销售收益为1800万元的目标，如果公司确定每单元售价20万元，则其必须售出90套房屋。

目标的确立应符合一定的标准：

·各个目标应以明确且可测度的形式来陈述，并有一定的完成期限。

·各个目标应保持内在的一致性。

·如果可能的话，目标应分层次地加以说明，应说明较低的目标是如何从较高的目标中引申出来。

五、市场营销策略

应在此列出主要的市场营销策略纲要，或者称之为”精心策划的行动”。在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，每一目标可用若干种方法来实现。例如，增加10％的销售收益的目标可以通过提高全部的房屋平均售价来取得，也可以通过增大房屋销售量来实现。同样，这些目标的每一目标同样也可用多种方法取得。如促进房屋销售可通过扩大市场提高市场占有率来获得。对这些目标进行深入探讨后，便可找出房屋营销的主要策略。

策略陈述书可以如下所示：

目标市场：高收入家庭，特别注重于男性消费者及各公司，注重于外企。

产品定位：质量高档的外销房。有商用、住家两种。

价格：价格稍高于竞争厂家。

配销渠道：主要通过各大著名房地产公司销售。

服务：提供全面的物业管理。

广告：针对市场定位策略的定位的目标市场，开展一个新的广告活动，着重宣传高价位、高舒适的特点，广告预算增加30％。

研究与开发：增加25％的费用以根据顾客预购情况作及时的调整。使顾客能够得到最大的满足。

市场营销研究：增加10％的费用来提高对消费者选择过程的了解，并监视竞争者的举动。

六、行动方案

策略陈述书阐述的是用以达到企业目标的主要市场营销推动力。而现在市场营销策略的每一要素都应经过深思熟虑来作回答：将做什么？什么时候去做？谁去做？将花费多少？等等具体行动。

七、预计盈亏报表

行动方案可使经理能编制一个支持该方案的预算，此预算基本上为一项预计盈亏报表。主管部门将审查这个预算并加以批准或修改。

八、控制

计划的最后一部分为控制，用来控制整个计划的进程。通常，目标和预算都是按月或季来制定的。这样公司就能检查各期间的成果并发现未能达到目标的部门。

有些计划的控制部分还包括意外应急计划，简明扼要地列出可能发生的某些不利的情况时公司应采取的步骤。

8.2市场营销计划的执行

营销执行是将营销计划转化为行动的过程，并保证这项任务之完成，以实现计划的既定目标。

房地产销售工作计划2

策略所论及的是营销活动是”什么”和”为什么”的问题，而执行则论及到”谁”去执行，在”什么地点”、”什么时间”和”怎么样”去执行等问题。策略与执行密切相关，策略指导着执行，如给营销方案分配一些基金，指导房屋销售人员改变推销重点，重印价格表等。另外，执行也是一种策略反馈，即预计在执行某一策略过程中会产生的因难将影响策略的选择。

影响有效执行营销方案的因素主要有四个方面：

1.发现及诊断问题的技能；

2.评定存在问题的公司层次的技能；

3.执行计划的技能；

4.评价执行效果的技能。

一、诊断技能

当营销计划的执行结果不能达到预期目标时，策略与执行之间的内在紧密关系会造成一些难以诊断的问题。如销售率低究竟是由于策略欠佳还是因为执行不当呢？此外还得确定究竟应确定是什么问题（诊断）还是应确定采取什么行动的问题？对每个问题都有不同的管理”工具”组合与不同的解决方法。

二、存在问题的公司层次

营销的执行问题在公司3个层次的任一层上都会发生。

1.营销功能层次

销售、办理许可证、广告、新产品计划、配销渠道等等功能，在执行营销任务时是必须履行的。

2.营销方案层次

即把各种营销功能协调组合在一些，构成一整体活动。例如房屋商通过定价、促销和配销的整体功能活动将房屋售给顾客。

3.营销政策层次

这里管理部门所关心的是：引导从事营销工作的人去理解本组织的主张及其在营销活动中的作为。营销的领导艺术以及更具体的各种报酬、招聘、训练和销售政策等要素，都体现了该组织的营销文化。如果房地产公司的工作人员在与客房，开发商和其他人交易时采用社会性营销观念，就需要有达到这一目标的明确的营销政策。营销政策对能否有效执行营销方案的影响最大，其次才是执行营销功能的能力。因此，营销方案能否有效地执行，主要取决于制订和执行健全的政策。

三、执行市场营销的技能

为了有效地执行营销方案，公司的每个层次即功能、方案、政策等层次都必须运用一整套技能。主要包括：配置、监控、组织和相互影响。

1.配置技能

指营销经理给功能、政策和方案3个层次分配时间、资金和人员的能力。如按何种方式来有效配置好房地产推销人员是每个房地产公司都面临的一个共同问题。

2.监控技能

建立和管理一个对营销活动效果进行追踪的控制系统。控制有4种类型年度计划控制、利润控制、效率控制和策略控制。从执行的角度出发，我们主要关心的是前3种类型。

3.组织技能

涉及营销人员之间为实现公司目标而应具有的关系结构。掌握构成控制系统的集中化程度和正规化程度及理解非正式营销组织的地位和作用，是制定有效执行程序的重要先决条件。非正式系统与正式系统的交互作用将影响许多执行活动的效率。

4.相互影响技能

指公司人员之间相互影响，尤指经理影响他人把事情办好的能力。营销人员不仅必须有能力推动本组织的人员有效地执行理想的策略，还必须推动组织外的人或企业，如营销调研企业、广告商、经销商来执行理想的策略，哪怕他们的目标不会正好与组织的目标相同。

组织内每个问题出现的频率，可能与企业的规模，市场位置和企业与之竞争的行业增长率有关系，而卓越的营销执行需要的在3个层次（功能、方案、政策）上的4个方面（配置、监控、组织、相互影响）的管理技能。

四、执行的评价技能

在市场上取得良好的绩效并不一定能证明营销执行得好。因此很难用绩效来区分策略好/执行差和策略差/执行好的情况。但是，我们可为评价一个公司的执行效果做一些基本的准备工作。要证明营销执行工作有效，应包括对下列问题的正面回答：

1.有无明确的营销主题、强有力的营销领导和能促进和诱发美德的企业文化？

2.公司的营销活动中有无健全的次级功能？属于销售功能的配销、定价和广告是否都管理得很好？

3.公司的营销方案是否形成整体，并以集中的方式向各类顾客群进行营销活动？

4.公司营销管理部门与（1）其他与营销有关的人员如销售人员；（2）公司的其他职能部门；（3）顾客与同行的相互关系是否良好？

5.管理部门采用什么监控方法使自己不仅知道自身的活动状况，而且也知道顾客和潜在顾客的行动状况？

6.管理部门给各种营销工作分配的时间、资金和人员是否得当？

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关键词:食品企业;市场营销;营销控制;策略研究;营销审计

中图分类号:F7 文献标识码:A

随着我国经济的发展,人民生活水平日益提高,对高质量的食品需求也逐步提高,同时对食品产业的发展提出了更高的要求,对食品企业的产品营销更是提出了高层次的要求。同时,食品企业的竞争急剧增强,因此面对产业的竞争、顾客的挑剔,食品企业要想取得利润最大化,就必须研究消费者的行为,做好市场营销;必须研究市场营销过程中最关键的环节“市场营销控制”。

一、食品企业市场营销控制的内涵及必要性

(一)食品企业市场营销控制的内涵。从国内食品企业的营销系统调研及现实应用中,笔者认为食品企业市场营销控制的内涵就是要求食品企业的管理者对食品营销的执行情况和效果进行检查与评估,了解计划与实绩是否一致,找出两者之间的偏差及造成偏差的原因,并采取修正措施以确保营销计划(策划)的有效执行。

(二)食品企业市场营销控制的必要性

1、食品企业市场营销控制能够有效地弥补计划与实施的不一致性。食品企业在做营销计划时会发现,其计划与实施并不能总保持一致。我们知道计划通常是建立在事先对众多不确定因素的某种假定基础之上的,在实施过程中难免会遇到各种意外事件;计划与环境之间的相互作用往往也是难以预计的,从而使计划本身就存在问题。

2、食品企业市场营销控制能够有效地控制企业营销中的问题。控制有助于早发现问题和避免可能的事故,食品企业的营销控制更能够发现食品进入消费者之前的问题,因此意义重大。例如,控制食品生产地区及分销地区的市场获利性,可使食品企业保持较高的获利水平;严格筛选新产品,可避免新产品开发失误招致巨额损失;实行食品质量控制,可确保食品性能有效可靠,使用安全,从而避免顾客购买食品后产生不满情绪。

3、食品企业市场营销控制能够有效地监督和激励企业营销过程。控制具有监督和激励作用,食品企业的市场营销控制在企业发展及员工激励方面有着非凡的作用。如果食品推销人员或产品经理发现市场营销经理非常关注产品销售的获利性,他们的报酬和前途也主要取决于利润而不是销售量,那么,他们对工作将会更积极,做出更符合营销目标任务的活动。

二、食品企业市场营销控制策略分析

(一)食品企业的战略营销控制。在复杂多变的市场环境中,企业制定的各种目标、政策、战略和计划往往会很快过时,因此,每一个企业都应对其进入市场的总体方式进行重新评价,这就是战略控制。针对食品企业的特性,我国食品企业在进行市场营销战略控制时,易采用“营销审计”这一工具,以定期评估企业的营销战略及其实施情况。

1、营销审计的概念及特点。营销审计这种方法起源于20世纪五十年代初的美国公司,到20世纪七十年代已在西方发达国家得到了广泛应用。菲利普・科特勒称:“营销审计是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动所作的全面的、系统的、独立的和定期的检查,其目的在于确定问题的范围和机会,提出行动计划,以提高公司的营销业绩。”由这个定义我们可以看出营销审计具备以下四个特点:

(1)全面性。营销审计不限于评价某一些问题,而是对全部活动进行评价。如果它仅仅涉及销售队伍,或者定价,或者其营销活动,那么它便是一种功能性的审计。功能性的审计虽然有用,但它会使管理者迷失方向,以致看不到问题的真实原因。

(2)系统性。营销审计不是片面地、孤立地看待营销活动中出现的问题,而是进行系统的检查,从多方面寻找导致问题的原因。营销审计工作包含了一系列有秩序的诊断步骤。

(3)定期性。营销审计工作应当在企业中定期举行,而不是要等到企业出了危机时才开始想到这一工作。

(4)独立性。营销审计主要有6种方式:业务单位自我审计、业务单位之间交叉审计、业务单位上级领导部门审计、企业内部专职审计部门审计、企业专业组审计和外部审计机构审计。一般情况下,最好的审计大多来自于外界经验丰富的审计机构,他们通常具有必要的客观性和独立性。

2、营销审计的基本步骤。营销审计是一项系统的检查工作,有一个完善的执行程序。它通常遵循以下几个步骤:

(1)确定审计的目标、范围。首先是审计人员与被审计企业共同讨论,就某次审计的目的、范围、深度、数据来源、报告形式以及审计的时间安排等问题达成协议。例如,一个有3家分公司的食品企业邀请一个管理咨询公司做食品营销审计工作。此次审计共设立了四个主要目标:确定公司的市场位置和它的竞争对手;提出价格策略;建立一个食品评估系统;确定提高销售能力的途径。

(2)收集数据。审计中的数据收集工作一般从对被审计公司文件的收集和研究开始。收集信息中还有一项重要的工作是识别组织中哪一个人能提供有价值的信息,审计人员可以根据组织结构图去寻找并编制一个人员清单,其中不仅包括食品企业的市场营销部门人员,而且还要包括如财务、生产、人事等其他职能部门的员工。

(3)提出改进意见报告。当数据收集阶段结束后,审计员就要分析数据并为公司的管理者提供书面的审计报告,它包括重新陈述审计目标,说明主要的发现及提出主要的建议。审计员提出来的建议应该按照实施的成本、重要性及难易程度排出顺序,以便于公司管理人员使用。审计报告一般要经过一次或若干次讨论才能最后定稿。这种在审计人员与公司管理人员之间进行的讨论很可能会产生一些新的更有价值的建议,这一点也是营销审计非常有价值的地方之一。

3、营销审计的内容

(1)营销环境审计。营销环境审计包括宏观环境审计和微观环境审计。宏观环境审计是对宏观环境的状况及其对食品企业市场营销的影响进行的审计,主要包括对人口统计环境、经济环境、生态环境、技术环境、政治和文化环境等因素的审计;微观环境审计是对各微观环境构成要素及其对食品企业市场营销的影响作用的审计,包括市场、顾客、竞争者、分销和经销商、供应商、辅助机构和营销中介、公众等因素的审计。

(2)营销战略审计。主要从以下几方面进行审核:企业使命;市场营销目标和目的;战略,包括战略的内容和表述是否恰当、营销资源的配置是否合理等。

(3)营销组织审计。营销组织审计包括对组织结构、职能效率、部门间联系效率等方面的审核。

(4)营销制度审计。营销制度审计包括对市场营销信息系统、市场营销控制系统、新产品开发系统等的工作状态和绩效的审核。

(5)营销生产率审计。营销生产率审计主要有盈利率分析和成本效益分析。

(6)营销功能审计。主要是对产品、价格、分销、促销等营销功能的战略与执行情况、存在的问题等进行审核。

虽然市场营销审计是一项颇为庞大的工程,需要花费相当的时间、人力和资金,但其带来的益处也是巨大的,它能够使企业避免犯大的错误或尽量不在错误的道路上走得太远;能够为一些陷入困境的食品企业带来希望和使那些卓有成效的食品企业取得更好的成绩。所以,食品企业的市场营销审计是食品企业战略营销控制的必备工具。

(二)食品企业的战术营销控制。食品企业的战术营销控制主要包括年度计划、赢利能力控制、效率控制和战略控制。

1、销售额控制。销售额控制分析就是衡量和评估实际销售额与计划销售额之间的差距。具体方法有以下两种。

(1)“总量差额分析”,即分析实际销售总量与计划销售总量之间差额的原因。例如,假定某食品企业年度计划第一季度完成食品销售额12万元,但实际只完成了10万元,比计划销售量减少了16.7%,是什么原因造成的呢?经过分析,发现其原因有两个:销售量不足和销售售价下降。通过总量差额分析得知:1/2差额是由于商品降价出售造成的,另外1/2差额是由于没有达到预期销售量造成的。对此,企业需要认真寻找未达到预期销售量的原因。

(2)“个别销售分析”,即分析具体产品或地区实际销售量与计划销售量差额的原因。这种方法也被菲利普・科特勒称为微观销售分析。例如,假定上述食品公司经营A、B、C三类食品,计划要求的月销售总量为400个单位,三类产品销售量分别是150单位、50单位和200单位,而实际销售量分别是140单位、55单位和150单位,总销售量只有345个单位。其中A完成了93%,B完成了110%,C完成了75%,通过个别销售分析发现问题主要出在第C类产品上。对此,营销主管必须重点寻找第C类产品销量与计划明显不符的原因。

2、市场份额控制。市场份额控制通常是通过市场占有率来进行分析控制的。市场占有率分析就是衡量和评估实际市场占有率与计划市场占有率之间的差距。具体方法有以下三种:

(1)总体市场占有率分析。总体市场占有率是指本企业销售额占整个行业销售额的百分比。分析总体市场占有率有两个方面的决策:一是要决定分析销售量还是分析销售金额;二是要确定行业界限。

(2)有限地区市场占有率分析。有限地区市场占有率是指企业在某一有限区域内的销售额占全行业在该地区市场销售额的百分比。

(3)相对市场占有率分析。相对市场占有率是指本企业销售额占行业内最领先竞争对手销售额的百分比。相对市场占有率大于1,表示本公司是行业的领先者;等于1,表示本公司与最大竞争对手平分秋色;小于1,表示本公司在行业内不处于领先地位。一般来说,市场占有率比销售额更能反映企业在市场竞争中的地位,但也要注意有时市场占有率下降并不一定就意味着公司竞争地位下降。例如,新的食品企业加入本行业、企业放弃某些获利较低的产品等,都会造成产品市场占有率下降。

3、销售费用控制。销售费用也是衡量计划执行工作好坏的一个重要指标。销售费用控制常用销售与费用的比作为控制指标。销售费用分析就是分析年销售额与年销售费用的变化情况,要确保企业为达到销售额指标而不支付过多费用,关键就是要对销售额与市场营销费用比率进行分析。营销费用控制对象可包括策划费用、广告费用、人员推销费用和营销调研费用等。

4、获利性控制。获利性控制就是通过对财务报表和数据的一系列处理,把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等各个因素上面,从而衡量每个因素对企业最终盈利的贡献大小和盈利水平。这种分析将帮助企业决定哪些产品或市场该扩展,哪些应该缩减甚至放弃等,从而极具实用价值。例如,假定某企业分别在A、B、C三个城市销售食品,根据资料可编出下述各城市经营情况的损益平衡表。(表1)

从表1可知:A城不仅销量最大,而且为企业贡献利润最多;C城虽然总销售收入低于B城,但由于费用低,特别是广告费和运输费大大低于B城,故也为企业贡献了可观的利润;B城的运输和人员推销费用较高,前者可能是由于距离较远或交通不便引起的,后者则说明促销效率低或B城市市场潜力客观上较C城小,或者企业在B城的促销策略有问题,或者负责B城销售工作的人员不得力等。

5、营销效率控制。效率控制是指企业使用一系列指标对营销各方面的工作进行日常监督和检查。一般来说,食品企业应从以下几个方面对营销效率进行控制。

(1)推销员工作效率控制。一般食品企业评价推销员工作效率的具体指标有:①每位推销员每天平均访问客户的次数;②每次销售访问的平均收益;③每次推销访问的平均成本;④每百次推销访问获得订单数量;⑤每期的新增客户数和失去的客户数。对上述资料的分析,可使企业发现一些有意义的问题:如每次访问的成本是否过高?每百次推销访问的成功率是否太低?如果访问成功率太低,应考虑是推销人员推销不力,还是选择的推销对象不当,或许应减少访问对象,增加对购买潜力大的目标顾客的访问次数。

(2)广告效率控制。食品企业常用的评价广告效率的具体指标有:①各种广告媒体接触每位目标顾客的相对成本;②注意收看或阅读广告受众占全部受众的百分比;③目标顾客在收看广告前后态度的变化;④目标顾客对广告内容与形式的看法;⑤消费者受广告刺激增加对产品询问的次数。如果能使公众对产品的知晓度上升10～20个百分点的广告投入是值得的,因为这样有可能在今后的6个月内使产品销售额上升3～5个百分点。公众对产品的知晓度上升不足10个百个点的广告投入是不值得的。

(3)促销效率控制。食品企业在评价促销效率时可操作性指标有:①按优惠办法售出的产品占销售量的百分比;②赠券收回的百分比;③每单位销售额的商品陈列成本;④现场展示或表演引起顾客询问的次数;⑤促销费用占营业成本的比例等。

(4)分销效率控制。评价分销效率时的可行性指标有:①存货周转率;②特定时间内的平均脱销次数;③接到订单后的平均交货时间;④分销费用占营销成本的比例等。

三、我国食品企业市场营销控制策略的有效实施

(一)食品企业管理者必须仔细确定控制的目标及遵循的标准。食品企业营销控制的范围广、内容多,可以使企业营销部门获得更多信息,但会增加控制费用。因此,在确定控制范围,内容和额度时,管理者应当注意使控制成本小于控制活动所能够带来的效益或可避免的损失。食品企业最常见的控制目标是销售收入、销售成本和销售利润,但对市场调查、推销工作、消费者服务、新产品开发、广告等营销活动也应通过控制加以评价。

制定的控制标准应当是明确的而且尽可能用数量的形式表示,如规定每个推销人员全年应增加30个新客户、某项新产品在投入市场6个月之内应使市场占有率达到3%等。如果我们将销售目标定为“尽可能多的销售量”,则很难监控计划的实施。因此,标准还应当是切实可行的,特别是当这些标准将用来衡量执行人员业绩的时候,否则将会损害执行人员的积极性。

(二)食品企业市场营销控制过程中要及时找出偏差并分析原因。食品企业市场营销控制过程中要及时找出营销偏差,而要想找出偏差首先要解决的问题就是何为偏差。计划执行后的实际情况与预期一般不可能完全吻合,一定程序的差异是可以接受的,因此在执行过程中必须确定一个衡量偏差的界限,当差异超出这一界限时,企业就应当采取措施。出了偏差后就必须分析造成偏差的真正原因。有时原因比较明显,例如食品销售量的下降是因为失去了一个重要客户;但很多情况下原因并不是显而易见的,需要进一步地深入分析才能得出。例如,一个品牌的营销投入很大但市场份额却持续下降,则原因可能同时来自于产品质量、销售人员的积极性、竞争对手的实力等多个方面。

(三)食品企业要科学合理地进行相应的纠正,保证营销控制策略的有效实施。食品企业设立控制系统的主要目的就是纠正偏差。纠正行为可以从两个不同的方面入手:一是在发现现实与标准之间的偏差时修改标准;二是与之相反,维持原来的标准而改变实现目标的手段。一般情况下营销经理更倾向于后者,因为标准一经设定,如果没有充足的理由,则不应被任意修改。

综上所述,我国食品企业市场营销要形成以“营销审计”为战略、以“销售额控制、市场份额控制、销售费用控制、获利性控制、营销效率控制”为战术的营销系统控制,时时分析变化的市场及消费者对产品的需求心理,不断提高食品企业的营销水平,实现本企业、本部门的价值,以更好地推动中国食品工业的发展,满足国民对高质量食品的需求。

(作者单位:漯河食品职业学院)

主要参考文献:

[1]卢万强.食品营销学[M].北京:化学工业出版社,2009.

[2]曹源.基于科学发展观的零售业态发展研究[J].合作经济与科技,2009.12.

[3]黎继子,周德翼.论国外食品供应链管理和食品质量安全[J].外国经济与管理,2004.26.12.

[4]黄静.新产品管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2009.

篇10

［关键词］市场营销人员；工作职责；核心技能；能力体系

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0125-02

1 核心技能

核心技能,指的是除了具体的专业技能和专业知识以外,从事任何一种职业都必不可少的基本技能。它强调的是,当职业发生变化时,从业人员所具备的这一技能依然起作用。从业者的这一基本素质能使他们在变化的环境中心获得新的职业和(职业)技能,所以有人形象地称之为“可携带的技能”。它在劳动者未来的发展中起关键作用,故而又被称为“关键技能”。

国内外核心技能的相关研究如下表所示：

根据以上各国对核心技能的研究,对于该问题有共同的认识,即核心技能是各行各业的共同技能,是从业者的综合技能。核心技能所包含的内容并不仅仅是心理学意义上个体的一般智力技能(包括日常生活中的观察、记忆、比较、分析、抽象、概括和解决问题等技能)和特殊智力技能(如学习活动中的阅读、写作、计算技能),它还包括与人交往的技能、组织管理的技能等社会技能,它体现了现代社会对个体全面发展的要求,是对“能力本位”教育思想的进一步发展。

2 市场营销人员及其工作职责

企业市场营销活动包括：市场营销研究、市场需求预测、新产品开发、商品市场投放策划、物流、广告、直接营销、销售促进、售后服务、市场信息管理、公共关系等。形象地讲,营销意味着企业先开市场,后开工厂。市场营销不同于推销或销售,推销或促销只是一种营销手段,而营销是企业的全面战略。营销人员的职业含义是指在各类企业、事业组织市场营销管理活动中从事市场调查、市场预测、商品(产品)市场开发、商品市场投放策划、市场信息管理、价格管理、销售促进、公共关系等专业管理人员。

市场营销部门的工作职责主要有以下六个方面：第一，营销组织结构建设,包括销售组织的建立、销售人员队伍的建设、培训、考核和销售渠道的建立和维护。第二，市场管理制度建设,包括制订市场营销战略计划、制订年度销售计划管理制度、制定销售管理制度、制定产品管理以及定价管理制度、制定品牌管理制度、制定促销管理制度、制定广告管理制度和建立客户管理制度。第三，市场调研和预测管理,包括市场调研管理、市场预测与决策管理、营销信息系统的建立与管理、促销管理和广告管理。第四，产品管理,包括产品组合管理、产品定位管理、新产品开发管理、产品定价管理、产品品牌管理和产品包装管理。第五，销售管理,包括销售目标制订、销售实施计划的制订、销售费用预算与控制、销售执行管理、客户管理、订货发货管理、备用金管理、回款管理、销售提成管理、销售合同的签订、履行、归档管理和应收账款的催收。第六，营销管理,包括风险管理、市场秩序管理和销售控制管理。

3 市场营销人员能力体系

市场营销人员核心技能的研究在国内外还是比较少的,美国科特勒营销集团中国区高级营销顾问、美国培训与发展协会(ASTD)资深会员孙路弘先生,根据行为科学开发出销售人员的应具备的七项核心技能,即行业知识、客户利益、顾问形象、行业权威、沟通技能、客户关系和压力推销。本文认为市场营销人员的能力体系由三层构成，即关键能力、专业核心能力、综合能力与素质。

3.1 关键能力

市场营销关键能力是指营销人员所应具备的非专业的、普遍适用的、现代人的核心性能力。关键能力是一种不受行业和岗位限制的通用能力,是人们从事任何工作都需要的能力,而且应当是人们各种能力中最主要的能力。市场营销专业主要包括以下四种能力：①心理适应能力,是指营销人员在心理范畴所应具备的自信、勇气、意志、容忍、调节、乐观等心理品质与能力；②创新与应变能力,是指营销人员应具备的创新精神、创新思维、创新方法以及能动适应环境、应付紧急或突发事件等能力；③交际与沟通能力,是指营销人员应具备的文明礼仪、人际交往、信息传播、语言表达、感情融通、交涉诉求等能力；④分析与解决问题能力,是指营销人员应具备的观察事物、分析环境、科学思维、筹划对策、解决难题、谋求成功等能力；⑤信息处理能力,是指营销人员应具备的信息收集、信息处理、信息储存、信息运用、数据运算等能力。

3.2 专业核心能力

市场营销专业核心能力是指营销人员在职场上从事营销活动、谋取营销成功所需要的最重要的职业技术与能力。主要包括如下技能：①市场调研、环境分析、目标市场选择的能力;②营销策划的能力;③广告宣传能力;④客户关系能力;⑤人员促销能力;⑥柜台服务与销售能力;⑦营销绩效评估能力。

3.3 综合能力与素质

综合能力与素质在实际营销中所涉及的各方面、各种各样的综合性能力与素质。除上述所讲的关键能力与专业核心能力外,还包括自我管理、思想境界、职业道德、人格魅力、将理论知识应用于实践的能力、将单项知识与能力综合起来的能力等。

参考文献：

张焱,朱永贵,张锐.企业核心技能的系统开发策略［J］.现代企业管理,2002(5).