初创公司管理制度范文

导语：如何才能写好一篇初创公司管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：初创型高新技术企业；财务风险；财务管控

一、初创型高新技术企业财务风险概述

（一）初创型高新技术企业财务风险的特点相比传统企业，初创型高级技术企业具有如下特点：研发投入占企业总投入比例高，科研技术人员占企业的总人数比例高，与传统企业的产品不同，高新技术企业生产的产品技术含量高，具有科技前瞻性。因此，高新技术企业具有高风险、高投入、高回报的特点，统称为“三高”企业。而高收益的同时伴着高风险，初创型高新技术企业所面临的财务风险比一般企业高很多。具体表现为：1.企业的研发投入高企业初期的研发投入很高，产品处于开发阶段，需要把大量资金投入到产品创新和如何实现量产中来，据有关调查显示，初创型高新技术企业在产品的研究开发阶段的投入是传统企业的15～20倍，并且投入的金额与产品的科技含量和研发难度等呈正相关的关系。因此初创型高新技术企业需要花费很大的资金投入到前期产品的开发。2.企业的资产规模小企业一个新的产品从研究开发环节到最后推向市场环节存在着试产这个环节、这些环节使得初创型高新技术型企业和其他的传统制造型企业或者服务型企业相比，企业的资产规模小。第一，企业的原始投入少，特别在高新技术企业的初创时期，新产品的孵化是高新技术型企业发育发展的最基础的一环，在这一阶段资本一般不会选择介入，因为产品的市场不确定很大，这一阶段也不需要投入很多的资产，以此来规避重资产的风险。第二，企业的固定资产投入规模小，高新技术型企业能得到持续的发展主要的途径就是利用科技创新来推动企业获利，不像一般传统企业通过扩大规模来获得更多的利润。［1］3.企业的市场风险高初创型高新技术企业的前期发展存在很大的不确定，前期的投入以及人员的沉没成本都很大。同时，初创型高新技术企业生产的产品大都有迭代更新快、生命周期比较短的特点，这就使得研发出来的产品面临较大的风险；二是市场的不确定性高，有些高新技术产品在前期研究开发阶段到试产都很成功，但是一旦投放市场却遇到失败，最终导致创始人血本无归。因此，市场风险既可以让一个初创型高新技术企业获得很大的利益，也有可能把企业的所有努力都白费。4.企业的融资难度大目前的情况下，我国初创型高科技企业的自有资金缺乏，由于筹资受资产规模的影响，银行资金很难拿到，则企业不得不采取另外一种融资方式，那就是股权融资。同时，目前银行都加强了对贷款发放风险的管控，公司须有良好的经营业绩和资产规模才能够顺利贷到款。综合这些因素，初创型高新技术企业很难选择债务融资的方式筹到资金。而股权的融资方式比较单一，资金流通性差，很难满足企业科技创新和发展的需要。

（二）初创型高新技术企业加强财务风险管控的现实意义随着科学技术的发展，初创型高新技术企业新设立的很多，该类型企业在投融资以及日常的经营中不确定风险是不断增加的，面对各种风险，特别是面临资金链现金流的风险，这对初创期的高新技术企业可持续发展带来重要的威胁。因此，初创型高新技术企业加强财务风险管理有助于在其运营过程中及时地发现风险，进而有效地防范风险发生并对风险做好准备，尤其是帮助初创型高新技术企业能够在其风险来临之前提出相应的策略，降低企业资金流断裂的财务风险所造成的损失。［2］

二、初创型高新技术企业财务风险管理存在的主要问题

（一）高层财务风险管理意识弱现阶段，高新技术企业的发展非常快，高层往往只能看到直接的利益，缺乏风险意识，认为只需加大研发投入、扩大生产，就可以不断找到新市场扩大业务。但是，初创型高级技术企业和成熟的传统企业相比较，初创型高新技术企业面临的不确定风险非常大，若在企业发展过程中，把研发、产品开发当作企业的全部的焦点，未重视规避企业财务风险，未将风险纳入公司的管理中，缺乏风险机制，这样便不会有效地防范财务风险。

（二）缺乏财务风险管理机构与人员与成熟性大企业相比，初创型高新科技企业起步比较晚，在管理上还存在需要不完善的地方。而在企业的初创研发阶段，管理人员往往会把重心放在新产品的研发以及科技成果的研究等方面，往往忽视企业内部的财务管理，这类现象的发生间接会导致财务管理方面的人才越来越少，特别缺乏管理能力和素质都比较高的人才。企业很难顺利地开展财务管理工作，很多具体的财务工作仅仅停留在记账上，从而导致企业的财务风险管理很弱，影响企业继续扩大规模，并且很难提升科技型企业的市场核心竞争力。

（三）财务决策风险分析体系不健全在我国初创型高新技术企业中，对财务决策一般采取高层的经验以及主观来判断。在决策过程中，高层在财务管理方面的信息获取仅仅是会计报表以及简单的财务分析，但是这些信息无法展现出企业真实的财务情况，以此来做出的决策，通常会导致财务风险的出现。所以，企业在制定财务决策时，要求决策人员通过多种渠道获取不同的财务分析、财务预测、市场信息等等，选择出最佳的财务方案。

（四）财务风险应对水平弱初创型高新技术企业没有风险管理部门，对项目的亏损额没有明确的规定，更没有这个概念，大多是工作进展到哪里是哪里，走一步看一步，公司缺乏长远的风险管控和意识。一旦风险来临，由于没有做预判，没有准备，公司最后面临破产的风险。由于财务风险很难准确预判，因而处理财务风险常用的方式是事后救急及控制。如当企业资金面临财务风险时，企业没有建立风险专用资金，临时筹资已经来不及，在这时融资亦是困难，企业面临停业转不动风险。又譬如投资，如未进行充分的风险评估而导致投资失败，管理层过于乐观，公司决策失误导致投入资金过大，亏损巨大导致初创型高新技术企业已无力承担，无法应对，从而导致公司面临破产。［3］

三、初创型高新技术企业财务风险的防控策略

（一）构建完善的高新技术企业内部财务风险管控体系建立适宜的风险管控体系是初创型高新技术企业有效应对风险来临的重要手段。进行有效规避内部财务风险需要采用科学规范的方式。首先，初创型高新技术企业的内部须建立与时俱进的风险管控理念和意识，企业人员重视风险管控体系的建立，完善风险防范的管控体系，与此同时，需要提高财务人员的知识结构和专业水平，如果内部人员还满足不了需求，可以请外部咨询机构的专业人士来解决。其次，初创型高新技术企业可以建立风险管控部门，该部门的职能是严格管理企业的各项风险，为初创型高新技术的风险信息传递和反馈的完善实时跟进和改进，部门有专门的人搜集对风险管控相关的信息。最后，初创型高新技术企业需结合企业的实际情况，在不阻碍企业发展的情况下，尽量完善和改进风险防控体现，采用合适并且科学的方法来预测、分析，并采取适宜的措施来防范潜在风险的到来，并且在遇到风险后，能够及时总结此次风险的应对经验，为下次风险的到来提供经验。

（二）加强市场调研和预算管理财务人员应加强学习，积极全程参与项目的立项环节，规范项目研发流程。财会部门与研发部门应保持沟通交流，及时了解项目进展、项目预算、研发费用的使用情况。初创型高新技术企业可以根据公司的发展战略，确定公司的经营管理目标，逐步地分解，预算在企业的内部管理管理及风险防控中日益发挥作用，用于预测和规划企业的经济行为，充分考虑可能面临的情况，亦可以将此作为激励和控制员工的行为，起到控制风险的目的。在经营过程中，做到事前有预算计划，事中有预算控制、事后能根据预算进行考评和追溯，共同朝着公司的总目标来经营。

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一、财务队伍建设

（一）建立财务组织结构

全科越南工厂建成后是东南亚最大的毛巾生产基地，是迪士尼、无印良品及日本其他毛巾零售商的主要毛巾供应商。根据此特点，结合管理需要制定符合公司实际的财务组织框架结构。本着提升效率、节约人工成本、加强内部控制的原则，初期设置财务经理、材料会计、成本会计、固定资产会计、税务会计、现金银行出纳等岗位，以保障初始阶段工厂运行及财务事项得到妥善处理。

（二）定岗定编人员

海外公司应按预设的财务组织结构及预估的工作量定岗定编，同时根据公司设立进度招募人员。公司设立初期，主要涉及资金只需派驻出纳，由财务总监远程控制出纳在预算内调拨支付资金；企业正式投产前需要调配财务经理、材料会计、成本会计、固定资产会计、税务会计到岗，预留熟悉业务的时间，保证企业各项财务工作有序开展。

（三）制定培训计划

（1）语言培训。派驻越南的中方财务人员，在越南招募的越方财务人员，彼此语言不通，无法在招聘时即招到掌握两种语言的人，因此入职后要安排语言培训，从日常工作中常用的词语开始培训，日积月累，尽快掌握基本用语和专业用语。

（2）政策培训。中越很多财税政策相似，但细节上又有差别，如我国个人所得税起征点，社保、公积金可以税前扣除。越南个税起征点，除社保、公积金可以税前扣除外，工会会费、抚养老人、孩子、没有食堂发生的午餐费都可以做税前扣除。做好财务工作需了解当地财税政策，遵章办事才能谋得稳定发展。

（3）日常操作培训。由于存在语言障碍，培训为方便沟通，也为财务管理工作节省时间。如材料账设置时部门、材料名称同时录入中越两种文字，采购报销时必须提供统一的请购单、发票、入库单、报支单，请购单在请购之始即要求填写中越两种文字。这样中越方财务人员都能看懂，进入流程时能提高效率，不必事事都找翻译。

（4）沟通技巧培训。无论是中方还是越方财务人员，都要与外部各部门建立联系，如管理局、税务局、银行、统计局、工会、劳动局等。每个月由公司聘请律师、有关联中介机构，上门培训相关的政策及变化，使其了解当地的法律法规，及时沟通协调，保障顺利开展工作。

（5）建立考核机制。海外公司投资规模较大，要求运作快速，短期见成效。中方人员三个月轮岗一次，在考核机制上，通过定期提交固定报表、分析报告的方式进行考核，侧重考核各岗位财务人员是否按期、按要求完成本职工作。

（四）科学设置账套

（1）全科所请的记账公司没有足够时间与企业对接，加之所雇人员经验不足，造成记账粗糙，出现很多错误，无法真实全面反映企业的财务状况和经营成果。如很多凭证未及时入账，造成账面挂有大量现金；海关核销所需的税务申报不及时，造成海关罚款等。

（2）原始资料保存不当。记账公司联结企业与税务，所用资料必须是原始资料。一方面由于记账公司工作不严谨，造成许多原始凭证丢失。另一方面，国内记账只能用复印件，大量的复印、扫描造成纸张、时间的浪费。

（3）对当地财税政策不了解，两套账无法并行。海外新设企业设置两套账是为了用本国语言更清晰地反映企业真实的财务状况和经营成果。实际工作中，由于国内公司所派财务人员对当地财税政策不了解，致使两套账记录的结果相距甚远，失去监管意义，再进行两套账合并难度极大。

从对周边类似公司的拜访得知，聘用记账公司的大多存在很多问题，实施财务本土化，借助有报表翻译功能的软件，通过不断积累经验可达到设想的效果。因此，公司管理层决定海外新设公司自设立初即设置一套账，由国内派出财务主管负责全面监管，同时逐步学习当地财税政策，其他人员实行本土化策略，有利于两种文化的渗透融合，使企业健康成长。

二、财务管理制度建设

（一）资金管理制度

从资金安全性出发，制定具体的审批、操作流程，包括海外设厂期初开户行的选择、资金审批的权限及具体操作流程。根据经验及预判，银行选择两家，一家是国际性银行，能保证海外资金的安全，一家是当地银行，主要用于支付日常费用。因为国际性银行多分布于市中心，距离工业区较远，所以就近选择一家当地银行较为方便。资金审批权限及具体流程，从各部门间能够互相牵制、互相监督的角度出发，制定防范风险的资金管理制度。

（二）资产管理制度

制造型企业，海外投入的固定资产或收购重组的固定资产，大多属于大型设备，体积大，单位价值高，使用周期长。现实操作中，全科越南工厂发生多种未及时推行固定资产管理制度而导致企业资产管理混乱的现象。如进口设备无专人验收，影响付汇，导致供应厂商不能及时提供安装服务，进而导致下一次合作要付预付款或全款，影响企业资金流。如果固定资产未及时入账，导致漏买保险，发生意外时无法理赔，还会造成财产损失。建立健全固定资产管理制度，按制度办理采购、入库确认、移动交接，登记造册，设专人管理，定期盘点保养，定期续保，保证大型资产的安全。此外，还要加强资产安全检查制度的建立，随时排查各种隐患以保护资产安全。

（三）预算控制制度

海外公司应根据发展阶段选择不同的预算方式，并逐月对预算进行差异分析，寻找降低成本费用的方法，促使企业资金良性循环。

初创期以投资预算为主。初创期资金需求主要是收购、厂房设备改造及采购新设备所需资金。根据阶段性投资需求制定的投资资金预算，能保证充足及时的资金供给，保证短期内开工运作。初创期投资资金预算应由项目经理根据项目投资需求做出预算，报经财务总监、董事会批准后施行。

投产后分部门编制预算，以销定产。由销售部门根据订单情况制定销售预算，预算表中反映订单产品数量、单价、金额及期间销售费用。由各生产车间根据销售预算及工艺单编制成本费用预算，预算表中反映与订单匹配所需投入的直接材料、直接人工、制造费用。由各职能部门按费用明细预算期间费用。财务部负责分析整合后编制资金预算。

（四）内部审计制度

海外企业内部审计管理主要包括如下内容：

海外公司中方财务人员每三个月轮岗一次，轮换时审计，如发现问题可不定期进行突击审计，这有利于及时发现问题、解决问题。

公司采用越南记账方法，科目设置与国内不同。审计前应取得有中文、越文的科目对照表、材料对照表、部门对照表及有中文、越文员工花名册，以方便对照查看；通过查看会计原始凭证，审查财务录入信息是否准确、完整、及时、真实，审批流程是否合规、合法；通过查看银行对账单原件，审查资金支付是否真实，报批制度是否完善，资金是否安全；通过观察、约谈现场人员操作流程，审计生产及经营管理环节是否按流程操作，及时纠偏补缺。

审计人员应熟悉越南工厂的内部规范，越南国家规定，企业必须制定内部规范并向劳动部门备案，员工违反内部规范将会严格按照内部规范规定进行处罚。

内部审计发现问题解决方法：通过内部审计，将所发现的问题归纳汇总，呈报给公司管理层，管理层召开专题会议讨论解决方法，以逐步完善内部控制制度，使企业生产经营活动良性开展。

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风险管理是XX融资租赁有限公司企业管理中最重要的内容之一，有效的风险管理可促进XX租赁健康、快速的发展壮大。作为风险管理体系建设、实施的专职团队，公司风险管理部克服困难、团结协作，积极发挥行业专业经验和主观能动性，为公司的开局之年打下了良好的基础。接下来，将从以下几方面对公司的风险管理部工作做一个概要的介绍：

一、XX租赁风险管理体系的建设

在公司已有组织架构的基础上，主导搭建公司风险管理体系中的业务全流程风控实施体系。公司目前已初步形成业务部前端导入、风险管理部独立审核、业务评审委员会业务终审及公司其他部门团队跟进业务后续管理的流程设置、架构搭建和职能划分，并通过项目过程管控，及时调整和优化日常经营活动的开展。

制度体系的建设是公司风险管理体系的重要组成部分。在公司正式运营后的一个月内，风险管理部克服人员少、时间紧、任务重的困难，牵头完成了13项与业务相关的制度、流程的建设工作。并在正式运营六个月后，在对已有制度、流程优化、完善的基础上补充新增了4项业务管理制度。

同时在公司领导的支持下，风险管理部牵头完成包括业务制度、财务制度、人事制度及党建制度等在内的《XX融资租赁有限公司管理制度汇编（2018年）》汇编成册工作。这些工作的完成基本满足公司初创期有序、规范开展业务以及严格风险管控所需的各项制度保障。

二、不断提升团队专业能力

在日常工作中，风险管理部崇尚自我学习及自我纠偏能力的培养，部门内部定期进行案例复盘讨论会，不断从自身或他人的经验教训中总结积累风险管理知识，并将之体现在实际工作开展中，形成两者的良性循环。不仅如此，风险管理部还多次牵头组织公司层面的内外部专业知识培训，定期向公司全员发表《XX法务月刊》，用以提升公司全员的法律风险防范意识和行业知识。

风险管理部员工的平均行业经验较丰富、文化水平较高，其中社招员工平均工作年限13年，绝大多数员工为硕士研究生以上学历，因此部门特别注重知识、经验的传承。其中，针对校招员工特别制定了“导师+实战”的培训计划，既加快了校招员工的成长速度，也加强了公司基中层管理人员的培养。

在增强团队自身专业能力的同时，风险管理部还坚持通过外部第三方专业机构来帮助公司进一步提升风险管理的专业能力。

三、做好公司日常业务开展的支持工作

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某公司看好中国大陆近年来随着人们消费观念转变而新兴起的高档水晶灯饰市场，在多年运作水晶灯饰批发的基础上，从去年开始着手主推品牌运作，拟用品牌连锁加盟的手法运作市场，并且决心在2-3年内塑造成行业知名品牌。该公司产品拥有差异化、质量稳定，同时也拥有一定的渠道业务，但没有建立起自己的营销团队和企业文化。市场推广主要是从原有经销商入手，拟将原经销商转为加盟商。经过一段时间运作，囿于该公司市场运作经验的欠缺，加盟商家和销售业绩均没有达到预期目标。

笔者拟以此案例阐述对初创品牌如何运作成功的观点。本案例的实质就是，初创品牌企业在市场上如何创新突破。笔者认为该公司首先必需树立战略、品牌、产品、渠道、组织、企业文化的系统管理思维模式，明白品牌的创立需要整体效益发挥作用方能奏效。在现阶段该公司需尽快完成如下工作：一、制订营销战略；二、品牌打造；三、提炼公司产品亮点，加大产品创新力度；四、渠道建立需锁定自己优势区域进行重点突破；五、建立起营销体系；六、输理出一套完整的企业文化。

一、制订营销战略

近几年中国大陆经济蓬勃发展，特别是民营经济的发展造就了部分率先富起来的群体，他们对自身豪宅的装修有新的需求，对出入的高层次消费场馆的装修也有更高的要求，由此产生了高端市场需求。

高档水晶灯饰属于豪宅或高层次消费场馆装饰附属品，属于新兴奢侈品消费，行业只有区域影响力的品牌。从市场的主要竞争对手分析，它们都具有一定的品牌知名度，在渠道上具有较大的影响力，但终端的销售普遍存在只靠自然增长，推动力缺乏，属于典型的坐商。

笔者认为应采取“提升终端影响力、决胜终端”的营销战略，对于初创品牌快速提升具有特别重要的意义。在设计良好的合作条件基础上，“利诱”经销商转成加盟商，提升品牌对渠道的号召力；同时利用产品差异化和终端元素的提升，提高品牌知名度和美誉度，从而最终达到顾客忠诚度的目的。

二、品牌打造

在建立品牌常规手法如建立形象系统，统一形象、统一陈列、统一产品、统一价格、统一服务，以及建立好网站的前提下，特别要对品牌LOGO和广告语神圣化、象征化，为品牌LOGO和广告语赋予神圣的意义，以期获得消费者尊重和崇拜。作为初创品牌，以提升品牌知名度和美誉度为重点，运用公关、广告、促销的整合品牌推广活动，针对目标客户采取如举办开业典礼、设计师沙龙、样板房展示、举办成功人士生活研讨会等等活动形式。

在品牌推广过程中要借鉴其它奢侈品推广的特殊手法，如塑造一个动听的关于品牌起源的故事。；产品推广采用限量版+天价策略，以价格策略打造“奢侈感”，以及只有少数人才用得起的档次感和尊贵感；品牌广告传播采取奢侈而小众的方式，紧盯高端人群进行品牌传播，营造出融入高端人群生活方式的感觉。

还要注重优质客户服务体系的建立，让目标客户得到心理上的满足感，进而提升目标客户忠诚度以达到口碑传播的效果。

三、提炼公司产品亮点，加大产品创新力度

任何产品的销售都离不开产品本身这个载体，该公司迫在眉睫的工作是挖掘产品卖点、并对卖点进行深化说服 ；导入产品FABE销售解说方法，以及有关产品的品牌故事，编写销售解说词，形成产品销售培训教材，进行整体的培训，使所有的加盟商采用同样的话术，在终端表达同样的意思 ；制作销售道具 ，使销售人员都能熟练运用销售道具进行辅助销售 ；成立产品创新小组，加大产品创新研发力度。

四、锁定自有优势区域进行重点突破

作为初创品牌，在营销战略、品牌建设、产品亮点基本确定的情况下，应集中资源，锁定自有优势区域市场进行重点突破。综合各种因素，笔者建议应该选择如下五个区域：北京、上海、杭州、广州、深圳。对于上述区域市场，需要在广告宣传、终端建设、产品支持以及人力资源配备上进行重点支持。集中优势资源，进行区域推广，同时也要注意各种营销推广中的效果分析，促销推广主题、风格、可持续性进行规划。

五、建立起营销体系

营销体系在操作层面包含市场调研、品牌传播推广策划、市场业务拓展、经销商管理、内部物流营运系统、客户服务六大块。鉴于该公司实际情况，应尽快安排统筹整体的营销负责人招聘到位，将经销商管理部分先期启动，整理出一套切实可行的管理制度，并建立起培训督导，对加盟商进行管理和培训督导，使现有加盟商能尽快走上赢利轨道，同时根据各区域实际情况制订单店赢利方案，以此增加加盟商信心和实际效果，也为后续招商提供了活生生的广告。在建立营销体系时要注意结合岗位责任制推行绩效考核，以保证营销体系的正常运作。

六、输理出一套完整的企业文化

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关键词：初创型企业；人才管理；绩效管理；薪酬管理

一、引言

在“大众创业、万众创新”的社会背景下，人们的创业热情空前高涨，各类初创型企业如雨后春笋般纷纷涌现。截至2015年第一季度，镇江市注册企业已达100053家，其中大多数为成立仅几年的初创型企业。此外，为了响应国家号召，镇江市政府与本地的几所高校合作，大力推进科技园区建设。镇江市高新技术孵化基地、镇江国家大学科技园、镇江市科技新城等园区在几年内先后落成，为镇江初创型企业的发展提供了良好的外部环境。 但与此同时，由于人力资源管理制度的不健全，加之镇江作为三线城市，地区吸引力有限，本地的许多企业，尤其是初创型企业面临着人才管理的诸多问题，如人才的引进、员工积极性与创造性的调度、绩效与薪酬的管理等，这在一定程度上限制了镇江初创型企业的长远稳定发展。

二、镇江市初创型企业人才管理机制现状

人才管理问题是镇江市初创型企业普遍存在的问题之一。一方面，受注重安逸的地域文化的影响，镇江本地人大都缺乏创业者所必需的进取心，这样的猫性性格在一定程度上阻碍了初创型企业的进一步发展。如何克服员工的惰性心理，激发员工工作的积极性与创造性成为了众多初创型企业亟待解决的问题。另一方面，由于人才管理机制的不健全，尤其是员工的绩效管理与薪酬管理流于形式、不切实际，很多初创型企业在人力资源管理方面陷入了瓶颈。

总的来说，镇江市初创型企业人才管理机制主要存在以下四点问题。

（一）以结果为导向，缺乏合理的绩效考核体系

资金问题是企业生存的关键问题之一。最初几年，初创型企业迫切需要盈利以形成稳定的现金流，以便在激烈的市场竞争中求得生存。因此，初创型企业的绩效考核大都简单地以结果为导向，忽视了对员工日常行为的规范。镇江国家大学科技园中的某些企业便出现了类似的问题。例如，在人员招聘时，某公司对人事部只提出了招聘数量的要求。人事部为了减少工作量，往往在各大招聘网站上信息，几乎不怎么考虑这些网站投资与回报是否合理。由于未能形成书面的岗位说明书，新招聘的人员往往要经过一段时间的内部培训才能胜任相应的工作。而管理者对人事部的考核仅仅停留在招聘员工的数量、新进员工的工作表现等方面，很少关注招聘的开展方式和招聘、培训成本的高低。

（二）绩效考核体系没有落实到位，薪酬激励不切实际

部分有前瞻意识的初创型企业制定了较为合理的绩效考核体系，但是考核结果与薪资脱节，导致绩效考核体系形同虚设。以镇江市科技新城的一家电气企业为例：该公司的绩效考核由财务部门负责。虽然公司人事部制定了一套绩效考核体系，但在薪资结算时，员工的日常薪资基本根据额定工作日按月发放，绩效考核体系几乎没有用处。

此外，部分初创型企业虽然认识到绩效考核对员工的激励作用，将考核结果与薪资挂钩，但在考核过程中并不注重公平与合理性。企业的绩效目标不根据现实制定，凭空想象，根本产生不了任何的激励效果，反倒让员工对公司的薪酬体系嗤之以鼻。

（三）误解公平的真正含义，忽视激励的作用

由于初创型企业的首要目标是求得生存，企业的管理者往往更关注经营业绩，并不怎么注重日常管理。为了不打击员工的工作热情，部分初创型企业实行“平均工资制”。短期来看，这一做法有利于保证公司内部分配的公平，提升团队的凝聚力。但长此以往，关键员工的价值不能通过薪资得到充分体现，导致优秀员工产生离职想法，不利于企业的长远稳定发展。员工薪资注重普遍公平，忽视激励，实则造成了真正的不公平。

三、几点建议

笔者认为，镇江市初创型企业可以从以下四个方面改进其人才管理机制。

（一）制定合理的绩效考核体系，并落实跟进

首先，初创型企业必须制定企业章程和详尽的岗位说明书。企业章程和岗位说明书将企业的总体目标分解为各个岗位的具体目标，它有助于解释企业存在的意义，同时在公司招聘、培训的过程中，方便新员工更系统地了解公司，形成对公司价值感的认同。明确企业章程和岗位说明书后，管理者需要根据企业的组织目标以及现实情况制定合理的绩效目标，采用目标管理法，制定绩效考核体系。虽然初创型企业并不适宜采用“360度考核”、“平衡计分卡”等绩效考核方法，但必要的考核指标必须加以完善，一些可控的能够给企业带来价值的方面也需要在考核体系中占据一定比重。

此外，绩效考核制度的有效执行也是初创型企业人才管理的关键问题之一。企业需要将绩效考核纳入到绩效管理的过程之中，全面掌控绩效计划、追踪、考核、反馈等各个环节，确保考核体系落实到位。绩效考核要公平公正，不可任人唯亲，而应任人唯贤，充分发挥绩效管理对员工的激励作用。

（二）薪酬制定要向优秀员工倾斜，注重激励在薪酬中比重

“平均工资制”的实行短期内虽然有效，但从长远来看，它不利于调动优秀员工工作的积极性，阻碍了初创型企业的进一步发展。因此，公司的管理者在保证相对公平的前提下，应适当推行“差别工资制”，保证优秀人才拥有足够的上升空间，获得物质与精神上的满足，激发员工工作的积极性。

薪酬由基本薪酬、奖励、福利三部分构成。就像企业经营的根本目的是为了实现利润的最大化，大部分辛勤工作的员工也希望获得丰厚的物质回报。初创企业的管理者应抓住员工“重收入”的心理特征，制定具有激励性的薪酬体系，如“轻底薪、重奖励”――适当降低员工的基本薪酬，把减少的薪酬调整到奖励部分。此外，公司要设置专门的奖金以奖励有突出贡献的员工，充分发挥薪酬体系对优秀员工的激励作用，保证员工辛勤的付出能换来更高的物质回报。

（三）绩效管理与薪酬管理紧密结合，奖励制定要合情合理

扁平化的组织结构是初创型企业吸引人才的优势之一。相比较成熟的大企业，初创企业的员工职级晋升较快。只要员工做出了突出的贡献，其往往可以得到优厚的物质回报和精神奖励，不太需要考虑辈分的差别。

这种“轻职位、重收入”的思想在一定程度上推动了初创型企业的发展，而该思想的形成与巩固，需要企业将绩效管理与薪酬管理紧密结合，两者不论缺少哪一个或存在脱节，都不可能激活公司的沉淀层。为了避免出现过高的绩效目标，薪酬奖励的制定要切合实际，保证只要员工努力工作就可以相对容易地获得奖励。对于工作能力强、态度认真的优秀员工，公司还应给予额外的物质与精神奖励。

（四）日常管理要规范，营造张弛有度的工作环境

优化日常管理有助于推动初创型企业的发展。此外，企业还应在日常管理中添加激励因子，比如晨会宣誓、口头赞赏等等。公开场合赞赏以及及时奖励都会极大地鼓舞员工的士气，有利于形成积极向上的工作氛围。

一般情况下，企业还应形成一种优胜劣汰的生存机制，绩效不达标相应的薪酬就越少，反之薪酬回报就越大。但对于初创型企业来说，应慎重使用“淘汰机制”。企业管理者只需要保证关键人才得到合适的报酬，拥有足够的发展空间，普通员工做好分内之事即可。将事务性工作交给普通员工，建设性工作交给优秀人才，创造一个张弛有度且具有竞争优势的内部环境。

四、结语

知识经济时代，人才是初创型企业生存与发展的重要资源。由于市场竞争日益激烈，初创型企业的管理者往往更加关注企业的业绩，忽视了人才管理机制的构建。此外，镇江作为三线城市，经济并不发达，本身就面临着人才流失等诸多问题，这在一定程度上阻碍了本地初创企业的长远稳定发展。

本文着重从绩效管理与薪酬管理两个方面分析了镇江市初创型企业人才管理机制现状，并提出了相应的改进建议。研究发现，镇江市初创型企业主要存在忽视绩效管理、缺乏合理的绩效考核体系、薪酬激励不切实际、日常管理混乱等问题。通过制定并实施合理的绩效考核制度、提升激励在薪酬中的比重、紧密结合绩效管理与薪酬管理、规范日常管理等措施，镇江初创型企业可以在一定程度上改善人才管理现状，激发员工工作的积极性与创造性。由于人才管理是一项复杂的系统工程，其影响因素难以考虑周全，本文主要选取了绩效管理与薪酬管理两个方面加以分析研究，今后将对初创企业的人才管理机制做进一步探讨。

参考文献：

[1]柴方，柴国荣.企业人力资源管理的不足与改进措施探讨[J].管理观察，2015（10）.

[2]林东明.论大学科技园的发展机制和提升策略[J].齐齐哈尔大学学报，2015（03）.

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关键词：风险管理；小微企业；风险意识；成本效益；内部控制

关于风险管理，多数人都会联系到大中型企业管理中的管理内容，其实，风险管理存在与否与企业规模无关，只要是企业就需要进行风险管理。企业的风险管理能力，尤其是抵抗风险的能力，决定着企业的生死存亡。小微企业虽然规模小、资源有限，但其实是一个完整的组织，风险管理也是其企业管理中相当重要的内容。

一、小微企业风险管理概述

2004年9月美国反虚假财务报告委员会的发起人委员会（简称COSO）颁布了《企业风险管理-整合框架》，明确了风险管理就是一个管理过程，旨在识别潜在事项并对其进行风险管理，使其在主体的风险容量内为主体目标的实现提供合理保证。我国财政部于2018年8月颁布了《管理会计应用指引第700号———风险管理》（财会〔2018〕22号），其中第二条规定：风险管理是指企业为实现风险管理目标，对企业风险进行有效识别、评估、预警和应对等管理活动的过程。无论是美国的还是我国的企业风险管理的概念，都突出了风险管理的过程属性，即识别、评估、应对的闭环过程，也突出了风险管理的目标属性，保证企业目标的实现。由此可以得出，小微企业风险管理是小微企业为了企业生存发展目标，对不确定性事件进行合理应对的管理过程。

（一）小微企业风险管理的现状

目前，小微企业风险管理的水平参差不齐，管理水平高的，风险管理贯穿于企业的各项经营管理流程之中，管控有重要节点，有主有次，轻重不同；管理差的，基本上处于被动接受风险结果的状态。部分企业成立时缺少风险管理，随着企业的发展能够逐渐完善风险管理体系，逐渐做大做强，有些则相反，成立之初，风险管理就已经建立了，但没有随着企业的发展而发展，处于停滞状态。一部分企业虽然有着比较完善的风险管理制度，但处于纸上谈兵，根本没有落地，多数企业虽然制度不完善，但已经成制度的部分执行落实得很彻底。

（二）小微企业风险管理的重要性

风险管理可以促进小微企业管理目标的实现，能够帮助小微企业了解应对其面临的各类不确定事件，规避风险，掌握机会，合理调配自身的资源，平衡成本与效益，尽量减少经营意外和损失。对于小微企业更为重要的是，能够使小微企业充分利用有限资源，顺利渡过初创期，完成从生存到发展的飞跃。

二、小微企业风险管理存在的问题

虽然小微企业的风险管理水平不一，但无论是处在何种状态的小微企业，在风险管理上都存在着诸多问题，主要体现在以下方面：

（一）风险管理意识分寸掌握不合理

在小微企业中，风险管理意识或不足或过强，对风险的环境、目标、事件、评估、应对、控制、沟通及监督不够深入全面，低估或高估风险时有发生。低估风险容易造成被动局面，被迫接受高风险带来的后果，产生重大损失；高估风险则会浪费人力、物力、时间等各项资源，成本费用增加，甚至会因此错失机会，限制企业发展。特别是当面临高利润、大金额、长期收益或是可树立良好企业形象的项目，企业更容易弱化风险意识，面临被动接受风险的局面。

（二）企业实际控制人对风险管理不够重视

小微企业因为规模小，组织结构简单，企业决策基本上都是由其实际控制人做出的，是实际控制人的一言堂。如果实际控制人在实际管理中风险偏好过于激进或者懈怠风险管理，会使整个企业对于风险管理都是不重视的，员工也不太可能会主动防范风险。除此以外，实际控制人可能因为自身素质的限制，把企业管理重点放在业务上，对风险管理不重视。

（三）财务负责人的专业能力不足

在小微企业中，财务负责人要全面负责财务、税务、内控、预算等工作，要统筹公司的成本费用与利润，收入与税金、资金的关系，要求财务负责人具有满足这些工作的专业能力、理论基础和实践经验。但在实际中，一部分小微企业因为人力资源制度、发展空间的限制，不能留住具备完全胜任能力的财务负责人，现任的财务负责人存在专业知识不全面、实践经验欠缺、专业能力不足等问题，在风险控制、沟通和监督中，很难起到专业性的引领和桥梁作用，严重阻碍了小微企业的风险管理。

（四）风险管理不成体系，风险管理重点不突出

小微企业风险管理的内部环境导致了小微企业在风险管理时零星操作，风险管理制度不完善、不成体系，很难把握住风险管理的重点，样样风险都想防范，样样都不能把握的合理、恰到好处。小微企业可能会忽略那些高风险、较大可能性发生的不确定事件，把人力、物力、财力、时间等资源浪费在低风险的事物上，形成了风险管理的空白区域，未做到风险管理的全面性、融合性、平衡性和重要性，存在舞弊或丧失机会的可能。

（五）风险管理内容的分类管理上关系处理不妥当

目前阶段，多数小微企业面临的核心问题依旧是生存，因此风险管理也是围绕生存这个战略核心去开展的。因此，战略风险管理必然成为主体，优先级最先，而财务风险管理、市场风险管理、运营风险管理、法律风险管理这四项风险管理是辅助。在小微企业的实际经营管理过程中，很少有把企业的战略风险管理放在首位的，有的甚至是缺失的，其他四项风险管理缺少了根本的服务目标，基于此的风险管控措施必然是不到位的，管控效果有限，会出现本末倒置、喧宾夺主的情况，不但不能促进企业管理目标的实现，反而与企业管理目标背道而驰，最终事与愿违。

三、加强小微企业风险管理的措施

提高小微企业的风险管理水平，要从最基础的风险管理意识入手，在此基础上，完善制度，抓重点，保根本，促落地。

（一）选人用人培训人，形成全员的风险意识

只有在企业内部形成良好的风险管理氛围，树立全员风险意识，小微企业的风险管理工作才能得到保证。第一，要注重风险管理关键人的意识培养。风险管理关键人包括企业实际控制人、财务负责人、各业务部门负责人，这些人决定公司发展的走向，对各项业务都有引领带头作用，更有监督核查的责任，他们的风险意识强了，企业的风险管理水平就上去了。尤其企业实际控制人和财务负责人，企业实际控制的风险偏好、风险容量和风险容限，决定着企业的风险偏好、风险容量和风险容限，因此要特别加强实际控制人风险意识的培养，做好员工的榜样。财务负责人是各项业务流程的交汇监督人，是企业风险管理的第二道防线，他的风险意识越强，对于企业实际控制人的建议影响力就越强，风险管理的效果也越明显。第二，严格把控关键风险管理人员的选用标准，企业要任用重用那些具备以下素质的优秀人才：一是专业基础知识过硬；二是熟悉公司业务实操；三是经验丰富，熟知风险管理的要点；四是懂经营管理，能做好实际控制人的参谋；五是要有前瞻性；六是要有职业道德，；七是要有较强的学习能力。第三，通过对所有岗位人员的专业培训、职业引导实现加强风险管理的全员培训。在专业培训和职业引导中，让所有员工树立起风险意识。一方面培训内容要有针对性，符合岗位职责内容，预先给关键岗位的关键人打好预防针，强化风险管理的关键点和重点，为该人员风险管理意识形成打下良好基础；另一方面在执业引导中，要突出风险管理关键人物的带头作用，促进全员风险管理意识的形成。

（二）建立并落地风险管理制度

在小微企业管理中比较突出的特点就是灵活多变，实用性强，因此，小微企业需要首先建立起一个风险管理的制度框架，随后逐步完善，添加更为具体详实的内容。在制度的制定过程中，最关键部分是流程表单的制定，要通过和具体的业务部门如采购、生产制作、服务、仓储运输、销售、售后、人力资源、法务等部门的沟通协调，制定出易实施操作、方便控制的业务流程，每个流程都要有对应的表单，其填制、审核传递流程要与业务流程一致，在表单中体现部门、人员的分工、职责、权限，这样既保证了财务数据的完整、真实、可靠，又保证了内控措施的有效执行，使得风险管理落到实处。在风险管理制度落地时要减少管理层凌驾和人员串通。减少管理层凌驾最好的办法就是尽量避免“特批”，“特批”的存在会让已经制定好的制度、流程失效，正常的风险管理状态被破坏，更让被特批的人，形成侥幸心理，风险管理制度就形同虚设了。人员串通在小微企业更容易形成，因为在小微企业中一人多岗多责更普遍存在，因此除了简单的道德约束，还要在流程设计中减少不相容岗位，形成互相监督。

（三）坚持成本效益原则，抓住重点

在企业管理中风险总是无处不在的，即使风险管理体系全面的企业也难以做到识别并应对所有风险，尤其是在小微企业里，资源有限，要把有限的资源投入到企业的发展中去，因此，风险管理一定要坚持成本效益原则，合理应对风险。所谓合理应对，就是将风险高可能性大的不确定性事件作为风险管理的重点，高风险就意味着发生后损失大，可能性大就是易发生，这是风险管理流程中的关键节点。比如在合同风险管理中，合同审核时发现客户方存在较多的应付账款诉讼，那么这个客户的授信就要限制，不然应收可能就不能回收，这是个高概率高风险事件，是风险管理的重点。对于低风险可能性小的不确定事件采取忽略的态度，因为一旦发生企业也承担得起后果。对于风险高可能性小和风险低可能性大的不确定事件，就要看企业的风险承受力、风险偏好，也就是机会与风险的选择，要求企业用收益率、损失率的数据标准线来控制。

（四）坚持战略风险管理战略风险管理是企业维持经营方向

正确最根本的保证，一旦战略风险管理出现问题，就会让企业发展方向发生偏离，甚至南辕北辙。因此，小微企业一定要形成不定期复盘经营情况的制度、传统甚至是习惯，观察内外环境是否变化，尤其是国家法律法规对于产业导向的影响，财政、税收、人力资源政策对企业的扶植力度，科学技术特别是计算机网络技术对于本企业的影响，企业自身是否与市场发展程度、经济发展水平、科技水平、国家政策相适应。运营风险管理、财务风险管理、市场风险管理和法律风险管理四项管理要服务于战略风险管理。当企业战略偏向于扩张时，运营风险管理就会偏重于公司内外的资源能否满足企业扩张需要带来的各类风险管理，市场风险管理就会注重于预防市场变动对于企业扩张带来的不利影响；财务风险管理就会突出资金筹措的风险管理、税务筹划、扩张前后资产获利能力。同时运用管理会计的风险预警分析和管理工具，辅助战略风险管理，法律风险管理的焦点在投融资过程中涉及到的企业合规风险。如果战略偏向于收缩，运营风险管理就会偏重于公司内外资源过剩处理的各类风险管理，财务风险管理、市场风险管理和法律风险管理也会相应变化。当企业战略稳定时，四项辅助风险管理突出的就是防激进求稳定。

（五）推行风险管理导向的内部控制措施，促进风险管理落地

无论是风险管理还是内部控制管理，其目的都是为降低企业风险，促进企业管理目标的实现，两者目的一致，采取管控的八要素也是相似的，而且判断一个企业风险管理水平高低，就是要看其内部控制是否完备。因此，加强企业内部控制的管理，尤其通过推行风险管理导向的内部控制措施，可提高企业的风险管理水平。风险管理导向是把风险管理要素融入到内部控制中来，在业务流程中进行内部控制，把风险管理的制度设计与内部控制过程有机地结合起来，在风险管理成本与效益平衡性原则下，合理应对，使风险管理真正落到实处。如商务洽谈环节，首先，看合同双方经济背景实力，这决定着话语权，也决定了项目风险的主要承担方。其次，业务负责人和公司实际控制人对洽谈起着关键作用，决定了合同项目风险大小和可能性。最后，博弈过程也是合同风险形成的过程，就商务洽谈风险管理的关键。把握住了整个洽谈的业务过程的关键点，便抓住了风险导向管控的关键点，商务洽谈的风险管理自然落地了。

四、结语

小微企业的风险管理，核心在于负责风险管理的关键岗、关键人、关键事，充分发挥企业实际控制人的风险守门人作用，在财务负责人的专业引领中，各部门各岗位，全员风险管理的氛围中，开展小微企业的风险管理。考虑到成本效益原则，不强求面面俱到，但一定要抓住重点，合理应对，保证战略风险管理的根本，落实风险管理导向的内部控制，就能做好小微企业风险管理，防患于未然。

参考文献：

[1]孙芳城,曾玲,钟廷勇.CEO财务专长、职业生涯关注与企业风险[J].金融经济学研究,2020(03):152-160.

[2]沈淳.企业财务战略管理与风险防范[J].全国流通经济,2019(05):45-46.

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[4]胡文娟.试论目标导向下企业的内部控制和风险管理[J].财经界,2020(10):104-105.

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一、企业要想制定适合的绩效考核制度，除了考虑企业的组织结构、业务类型和业务流程等内部特点外，也要考虑外部因素的影响

适合的绩效管理制度的制定需要企业考虑到以下四个方面的因素。

1.企业组织结构的完善程度

在制定绩效管理方案时，需要对不同部门和岗位的员工设计明确的绩效考核指标，绩效考核指标要能够充分反映员工的工作效率和任务的完成情况，如果公司内部的组织结构清晰，员工的工作内容明确，就容易针对每个岗位制定具有针对性的考核指标。

2.绩效管理制度要符合公司的企业文化

企业文化是在企业长期运作发展中逐渐形成，它是企业全体员工认同的群体意识、行为规范以及行为方式，并通过员工的行为表现出来。企业的组织文化以两种形式同时存在于企业中，其中一种称之为职能文化，这种文化强调企业组织结构的规范性和员工职责的明确性，要求员工按照明确的上下级关系进行工作汇报，强调绩效考核从结果和产出出发，对员工进行考核的人员主要是直接上级，同时经直接上级考核后的初评结果要经过高一级主管的审核，这样员工的工作需要对上级主管和任务负责。另外一种为流程型企业文化，通过团队合作、员工配合充分满足顾客需求。绩效考核由员工的直接主管、项目主管、客户等共同实施，内容包含工作结果和具体行为两个方面，以员工对顾客满意度和团队目标的负责程度为基准。

3.企业业务流程是否合理

企业想要对绩效考核制度进行有效的执行，需要建立合理标准的业务流程，这是因为在对企业各级部门管理体系的规范性和可控性进行评估时，一个重要的评判标准就是流程的规范性和员工的遵守状况。即使是一套完善的绩效管理制度，在没有规范的业务流程的企业中也是难以有效执行的。绩效管理制度考核指标的设定需要规范的业务流程作为基础，如果业务流程不规范，将导致考核指标难以界定，缺乏可靠性和规范性，导致考核制度可执行性低下，难以具体实施。因此，企业在建立绩效管理制度前，需要认真考虑企业目前的业务流程，分析业务流程是否规范、合理，是否以绩效考核为导向。

4.企业处于生命周期的哪个发展阶段

企业实施的绩效考核制度需要根据企业所处的不同发展阶段进行相应的变化。每个企业都有其生命周期，企业的生命周期可以分为四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段具有其相应的重点目标和考核激励机制。

二、绩效管理制度的执行是一个复杂的过程，需要考虑到企业多方面的因素

特别是绩效管理制度的引入是一项重大的企业变革，会涉及到企业管理层和基层员工的基本利益，一旦实施过程中出现偏差，将会导致员工的抵触，使绩效管理制度难以执行或者执行效果不能令人满意，绩效管理制度在执行的过程中要关注以下六大要素：

1.企业要在内部对绩效管理制度进行全面、深入的宣传

想要绩效管理制度能够顺利实施，企业需要对绩效管理制度进行全面深入宣传，特别是加强对底层员工的指导，使基层员工充分理解开展绩效考核工作的意义。全面深入宣传绩效考核制度主要有两方面的作用，首先能够使得企业负责绩效管理工作的实施人员和上级管理人员充分理解绩效管理制度内容和掌握的具体的实施方法，有效的推进和开展绩效考核工作。其次可以使企业员工充分了解企业鼓励和反对的行为，在内部逐渐建立起企业的行为导向，进一步发展成企业文化，这样绩效考核管理制度就能够在企业里得到长期持续的有效落实。绩效考核方案的宣传有多种方法，为了达到良好的效果，可以采取多介质和多方式相结合的宣传方法，如发公文、开专项会议、进行小组讨论等多种方式。

2.高层管理者的高度重视

企业引入绩效管理制度是企业组织结构的一项重大变革，如果没有高层管理者的高度重视，疏通实施绩效管理制度时各部门间产生的矛盾，绩效管理制度的实施可能会招致各级管理人员和员工的抵制而不能有效运行。这是因为一方面绩效管理的实施会引起企业各层级组织利益分配方式的改变，员工对先前分配制度的产生了习惯性，难以衡量新的绩效管理制度对自己的产生的利弊。另一方面，绩效考核工作的实施需要收集大量复杂的数据，涉及到企业管理工作的多个环节，需要企业各个层级部门进行协助，进行绩效考核工作的推进需要投入大量的人力、物力。所以如果绩效考核工作没有得到高层管理者的理解和支持，给予绩效考核的执行部门人员的工作认同和帮助，绩效考核工作就会因为各方面的阻力而难以执行。

3.绩效考核指标可分为定性和定量两种，企业应采用两种指标相结合的方式对企业员工进行绩效考核

企业员工的工作效率可以通过定性和定量两种方式进行考核，例如操作岗位工作比较单一，主要通过定量指标进行考核，这样能做到公平和高效。对于管理岗位，由于工作的复杂，例外性事务较多，难以完全通过定量指标进行考核，要采取定量指标和定性指标相结合的考核方式。由于定性指标通常应用于直接上级对下级的考核，为避免上级的主观误差，企业上下级员工间需要充分进行沟通。

4.制定绩效考核指标要有针对性，只选取最重要和最具代表性的指标进行考核，精简指标的数量，降低指标的复杂程度

由于绩效考核指标不能涵盖员工岗位职责的方方面面，这就要求员工不能因为某些工作绩效考核指标没有涉及或者考核的权重小而不履行，这是因为员工有责任做好岗位职责内的工作。

5.绩效考核工作的有效实施需要企业上下级间的充分沟通

绩效考核工作需要企业上下级间的充分沟通，上级有义务消除员工对绩效考核的疑问，使之参与到绩效考核工作中来，让员工了解考核的方式和过程，听取和及时回馈员工提出的建议。绩效考核工作不只包含员工绩效评估方面的工作，还包括计划、激励和辅导等多方面的工作，这些工作的顺利开展都需要有效的沟通。员工和上级进行沟通的作用主要在于使员工及时发现工作共存在的问题，提出解决问题的方法，提高以后工作的效率。同时，上级在绩效管理工作中多听取员工的意见，让员工参与其中，给员工发挥其管理才能的机会，这样可以提高员工自信心和增强企业主人的意识，增强员工对企业的责任感。通过充分的沟通，企业的管理者能够了解员工的任务完成情况，遇到的困难，根据了解到的情况制定相依的措施，提高员工的工作效率。

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摘要：现代企业中，战略管理的地位逐渐上升，已经成为企业管理的核心，而财务战略又是战略管理的中心，是当代企业战略管理的重中之重。处在不同发展时期的企业有着不同的财务战略和风险搭配形式。风险分配也不仅仅是指企业可以发行不同风险的债券，多是不同时期有着不同的风险搭配形式，不同的风险搭配形式将财务战略与风险有效联系，是企业合理高效的运行。

一、财务战略是企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业利润效益整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，确保其执行的过程。

企业财务战略是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式，决策方式和管理方式。财务战略的选择必须与宏观经济周期、企业的不同发展阶段、增长方式相适应。企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在企业经历的整个生命周期过程中，不同企业不同生命周期阶段其财务特征表现不一样，对财务战略的具体选择也相应地有所侧重。因此，企业只有掌握自身生命周期的规律，针对性的分析企业不同阶段的财务特征，据此做出具体的财务战略选择。企业核心竞争力所处阶段及其发展趋势决定企业的财务战略选择，而企业财务战略在对其核心竞争力的培育过程中将充分发挥支持和促进的作用。

二、企业在不同发展阶段的财务表现

企业发展各个阶段的主要环境特点、经营战略和经营风险及财务战略和财务风险：

1、企业发展的起步期财务表现：（1）初创期往往资金比较紧张，公司未来存在很高的不确定性，经营风险较高；（2）企业财务风险要适当降低才能够保持公司风险整体水平在可以控制的范围以内；（3）企业同时需要较大的资金投入。在企业资本结构中多为经营风险最高的阶段，权益融资是最合适的。资本来源中股利支付率大多为零。

2、成长期中财务表现：（1）企业需要关注成长阶段的企业运营情况及风险，然后才能够据此选择相应的融资战略和股利政策；（2）企业在成长阶段仍然具有较高的经营风险；（3）比较难以向债权人融资，但相对于初创期已有明显好转。资本结构表现为继续使用权益融资。资本来源此时需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资和提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。

3、企业成熟期的财务表现：（1）企业运营风险最小，企业现金流比较充裕；（2）财务风险可以适当提高，也可更好地利用财务杠杆提升公司价值；（3）企业会考虑适当考虑避税、节税措施，资本结构表现为扩大负债筹资的比例。企业资本来源是企业权益投资人主要是大众投资者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余现金回购股票。

4、企业衰退期财务表现：（1）企业所占市场萎缩、现金流减少；（2）部分竞争者开始逐渐退出市场。资本结构体现出进一步提高负债的比例，以获得节税的好处。资本来源多为利用债务融资设法借入与公司资产最终变现价值相等的钱。股利分配政策是高股利支付政策。

三、经营风险与财务风险搭配的表现形式

1、双高搭配

双高搭配方式是高经营风险与高财务风险的搭配形式，企业运营中总体风险会相对较高，实现情况缺点是该种匹配不符合债权人的要求。实现过程中会因找不到债权人而无法实现。

2、高低搭配（两种）

（1）高低搭配是高经营风险与低财务风险的搭配，这种搭配的优点是这种形式可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，在实现上较好实现。

（2）低经营风险与高财务风险的搭配形式，这种高低搭配形式使企业总体风险处于中等程度。这种匹配的优点是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，实现表现上为较好实现。

3、双低搭配

低经营风险与低财务风险的搭配，企业总体风险很低，双低搭配缺点是该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。是一种不能实现的搭配形式。

四、基于不同角度对企业财务战略的分析

基于企业核心竞争力的财务战略选择，正确认识企业核心竞争力的作用。

1、核心竞争力是企业参与市场竞争的基础，是企业成长的动力，它将长期影响企业的战略选择。核心竞争力作为企业参与竞争的能力及其全面发展的动力，在企业中有着举足轻重的作用。企业应该根据其特点和实际情况，通过制定明确的财务战略，加强内部员工对核心竞争力在企业中作用的理解，在意识上为核心竞争力的发展提供充分保障。

2、提高企业管理水平，建立风险预警机制，在外部环境一定的情况下，建立完善的核心竞争力生命周期风险预警机制，使企业在其核心竞争力发展成熟后能够抓住发展机遇，成功培育企业新的核心竞争力，进而把握核心竞争力蜕变的最佳时期，采用有效的财务战略，实现企业长期、稳定发展。因此，首先应提高企业员工的综合素质。

3、规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境。为了保障经营目标的实现，企业应该规范财务战略管理制度，改善财务战略制定环境，为财务战略的合理选择和有效实施营造灵活有序的环境。在进行财务战略选择时，企业必须考虑其所处宏观经济环境、行业特性、竞争压力等实际情况。相同企业在不同时期其财务战略选择也不尽相同。企业应该充分把握环境变化，灵活掌握财务战略选择的标准，围绕企业核心竞争力的发展，选择、制定符合企业长期发展需要的财务战略。

4、合理评价企业财务战略，企业应该建立多元化的财务战略评价体系，合理评价已采用财务战略，依据评价结果调整企业财务战略。从管理者的角度出发，企业财务战略评价体系的内容应该包括：短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。

参考文献：

[1]胡延涛.依据核心竞争力进行企业财务战略选择的建议.经济技术协作信息.2011年18期

[2]杨绍军.财务战略管理在企业中的应用. 财经界.2011年 03期

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关键词：档案；管理；研究

中图分类号：U673.2 文献标识码：A

An Integrated Management Mode of Archives

CHEN Weiguang ， JIN Qinmei

（Guangzhou Marine Engineering Corporation ， Guangzhou 510250）

Abstract： In today’s global economic integration development environment， effective archive management is the key to law-abiding of enterprises. By analyzing the situation and main problems of archives work of our company， this paper puts forward an integrated archives management mode including main measures to improve the archive management work.

Keyword： Archive；Management；Research

1 国内档案工作发展现状

在当今全球经济一体化的发展形势下，档案不仅具有记录信息资源和知识资产的价值，也是单位资产与产权的法律凭证依据。有效的档案管理是单位法规遵从的关键，也是管理控制的根本。因此，有效的档案管理是为单位的发展服务、能够创造经济效益的重要工作。在推行现代企业制度“产权清晰、权责明确、管理科学”的环境下，无论是企业还是科研院所，对档案工作的作用和意义的认识都在不断提高，投入也显著增加。

国家对档案管理工作的法规建设非常重视。2009年，国家档案局颁布了新的《企业档案工作规范》，规定企业档案工作应以企业资产关系为纽带，实行统一领导、统一管理、统一标准。近年来，中船集团公司内的企事业单位档案工作发展很快，如708所、上海船厂、文冲船厂、黄埔船厂、广船国际及龙穴造船等单位，都先后引进了档案管理系统，实现了档案管理信息化，档案综合管理水平不断提高。

2 广船院档案工作基本情况和存在的主要问题

2.1 基本情况

我院自1974年建院至今已经历了四十多年的发展，其中组织机构也发生多次的变化和调整，但档案工作基本维持着初创时期的以产品技术档案管理为中心的分门类、分部门归口管理的模式。截止2014年，科技档案室作为院二级管理机构设于科技部门下，主要承担产品技术档案管理工作；公文、财务、党群和劳资档案，则由相应的职能部门分管。

2.2 存在的主要问题

分门类、分部门归口的分散式管理模式存在比较多的问题，主要表现为：分散式的档案管理造成较多的管理漏洞和真空地带；各部门档案管理人员变动大，工作无法有效传承；没有建立起全院统一的档案管理制度和考核机制；档案法规执行力不足。

（1）分散式管理模式形成很多档案工作真空区，分类、分部门、各自为政的管理模式带来两方面的突出问题：第一，工作界面过于清晰，使档案收集工作仅在公文、人事、财务和科技档案方面开展，而在经营、质量体系、基本建设及规划、信誉证照、投资和子公司管理等方面，档案不完整，甚至缺失；第二，分类管理模式，导致部分档案从产生、收集到管理均在同一部门内部运行，缺乏监管机制，存在一定的管理风险，特别是在文书档案、财务档案和党群、劳资档案方面的管理。

（2）缺乏全院统一的档案管理制度，科技档案室作为院档案工作的业务归口部门，由于没有在制度上对其管理权限和职责予以明确，因此缺乏监管依据和管理的权威性。档案工作没有明确的管理定位和与各项工作同计划、同落实。

（3）长期以来，档案工作没有系统地纳入院总体发展规划中给予重视和安排，在推动档案信息化发展方面缺乏具体措施和资金投入，档案基础设施的建设、更新和改造缺乏条件，档案保管的八防技术要求很难达到，不利于档案的长期保管。

3 档案综合管理模式的建设

为改变广船院原有档案管理模式，通过对国家有关档案管理法律、法规的深入研究，结合广船院实际对档案综合管理模式开展研究，提出以下建设方案：

3.1 档案工作组织体系建设

建设综合档案管理体系，首先要建立档案工作组织体系，包括档案工作领导机构、专业管理机构的设置和兼职管理员队伍的建立。同时需要调动全体员工在档案工作中的积极性，发挥主观能动性作用。

（1）建立档案工作委员会 ，由主管院领导任主任，相关部门中层领导和专家组成的专门工作委员会，是院档案工作组织体系的顶层，对院的档案工作行使领导权和决策权。

档案工作委员会的主要职责包括但不限于：审定本院档案工作发展规划；审核本院档案工作制度；审批档案工作年度工作计划；审批档案鉴定工作小组工作方案；讨论决定有关档案工作的重要事项等。

（2）建立综合档案室，对全院科研设计和管理等各项工作中形成的档案实行统一管理。根据我院机构设置和运行的实际情况，综合档案室的建立可以在目前档案管理业务相对成熟的科技档案室的基础上，通过对其职能的扩充和硬件条件的适当补充，组建成立我院综合档案室，实现全院档案的综合管理。

2015年5月，按广船院〔2015〕33号文的通知，信息管理处下设综合档案室，把公文、科研、产品、质量、财务、资产、党群以及实物等档案纳入综合档案室统一管理。综合档案室档案业务管理范围涉及全院的各个业务部门，其中职工人事档案由于其特殊性，按照国家有关的法规仍由人事处独立管理，其他部门（包括子公司）均需把工作中形成的档案提交综合档案室管理。

（3）建立兼职档案员系统，目的是为了使我院产品设计和管理各项工作的档案能够有效的收集和归档，落实《企业档案工作规范》中管理档案工作三纳入、四参加、四同时要求。兼职档案员的主要职责包括：直接参与所在部门或项目的档案收集和归档工作；监督档案制度的落实；承担所在部门和项目的归档档案预组卷工作等。

2015年8月完成了部门兼职档案员的报备工作，并组织了一次部门兼职档案员的内部培训工作。

（4）调动全员参与档案工作，依据国家档案法赋予每个员工的档案工作义务和责任，制定相应的措施，在企业内部通过宣贯使员工了解档案工作是一项全员参与的工作，不仅局限于档案部门和专职人员，从而落实全体员工的档案工作职责。

本院档案工作组织体系示意图如图1所示：

3.2 综合档案管理制度体系建设

制度建设是开展综合档案管理的基石，我院现有的档案管理制度是由各个分管部门分别编制，例如：科技方面的有《科技档案管理制度》；公文管理方面的有《办公室公文档案管理的有关规定》、《文书、档案管理规则》；人事管理方面的有《干部人事档案管理办法》等。这些制度管辖范围以外的其他档案，则缺乏收集和管理制度依据，尚未形成统一标准下的、完整的管理制度体系。而现有的部分管理制度编制年代距今已久，存在一些与现行标准规范不相适应的问题，应按照国家相关法律法规的要求，结合本院的实际情况进行全面的修改和完善。

2015年5月，我院颁布了《广船院档案工作管理制度》及《广船院档案工作规范》两份文件，规定了档案形成者、档案管理者及档案利用者的工作要求和责任，使我院的综合档案管理工作能够依据制度体系顺利开展。其中：《广船院档案工作管理制度》规定了我院各层级档案工作的责任、工作界面、借阅管理及档案工作考核奖惩措施；《广船院档案工作规范》则依据DA/T42-2009《企业档案工作规范》，并结合我院各项业务开展的实际情况制定，《规范》首先规定了党群工作、行政、经营管理、生产技术管理、产品、科研、基建、设备、会计、职工管理等类别文件的归档范围、归档责任部门和保管期限，然后对各门类文件的形成与积累、整理与归档、归档时间、归档交接、档案整理、档案保管、档案鉴定、档案统计、开发利用等业务流程作出了详细规定，对文件收集责任部门与档案管理部门在档案工作各个环节中所承担的责任进行了细致划分，有效避免了互相推诿、推卸责任等情况的发生，更好地保障了档案工作的顺利开展，《规范》同时对档案信息化建设、档案工作设施设备等工作提出了具体要求。

3.3 综合档案管理基础设施建设

在基础设施建设方面，我院根据综合档案管理需要，增加档案库房面积，配备相适应的档案密集架。近两年新增库房面积共88.425 m2，新增档案排架长度453 m。同时对温湿度控制、安全警报监控等设施进行了改造，更好地满足防盗、防火、防潮、防虫等“八防”管理要求。

4 结论

当今，档案的知识资产和信息资源属性已逐步被大家认识，质量体系审核时有一句话“没有记录的事件等于没有发生”，这句话近乎苛刻却又是基本原则。没有档案记录，就没有了以史为鉴的发展记录，没有了企业的知识资产和信息资源。一个单位的档案工作开展情况，很大程度上反应了单位的管理水平，因此对档案工作加以重视，把档案工作搞好，是本院发展的需要，目前我院已经按照研究方案开展综合档案管理工作，成效显著。

参考文献

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随着经济全球化的发展,集团公司已经成为经济活动中最为活跃最有影响的力量,而现金是企业的血液,因此现金管理是企业良性循环的必要保障,自然,现金管理就成为集团企业财务管理的核心问题。在分析企业集团现金管理的必要性的基础上,阐述我国企业集团现金管理存在的问题和成因,并提出解决企业集团现金管理存在问题的措施。

关键词:

企业集团;现金管理;问题;措施

中图分类号:F233.4文献标识码:A文章编号:16723198(2009)21016502

1 企业集团现金管理的必要性

企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势,实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性,以确立并不断拓展市场的竞争优势。企业集团现金管理的必要性体现在以下几方面:

1.1 企业集团现金管理的特殊性

企业集团作为一个有机的整体,其财务管理无论是从战略上、机构上、目标和问题上都与单个企业有所不同。企业集团的现金管理具有以下特点:多维运营,即从整个供应链出发,资金流与信息流、物流相结合,不单纯是现金管理,而且包括对库存、生产、销售等业务方面的管理;区域管理。世界各国的政策环境不同,所采用的现金管理工具有很大差异。作为企业集团,有些现金管理的使用受东道国政策影响而无法实施,因此企业集团现金管理方法存在很大的地区差异。

1.2 保证企业集团财务管理的整体性

企业集团是以资本为纽带的紧密联系的多个企业的集合体,其目的是建立起各成员之间包括资金、技术、人员、市场等在内的特殊关系,从而获取超出单个企业的效率的规模效应。这种规模效应是从整个集团的角度出发,通过对集团所拥有的各项资源进行统筹安排而获得的。如果各企业各行其是,企业集团的规模优势得不到发挥,规模效应也无从谈起。因此,企业集团自身对规模效应的追求决定了企业集团财务管理具有整体性的特征。

1.3 保持子公司财务管理的相对独立性

相对独立性是指企业集团内部各子公司都是独立的法人企业,有着其自身相对独立的利益和相对独立的财务活动,应有各自相对独立的财务管理的方式和内容。这一点与单个的企业没有什么不同。但是,子公司的财务管理的相对独立性应该控制在不损害企业集团整体利益的范围之内,也就是子公司财务管理的相对独立性应服从企业集团财务管理整体性的需要。

2 我国企业集团现金管理存在的问题及成因分析

2.1 集团下属成员企业的财务活动尚不规范

随着我国集团改革的逐步深化,企业集团在机构调整、人员分流、人才引进、职责功能的重新整合定位上己取得了很大的进步,但在财务业务一体化发展的整合治理方面仍存在很大缺陷,出现了诸如管理混乱、财务活动尚不规范的现象,尤其是在财务活动中,受企业领导个人意志的影响,加之财务人员素质有待提高,盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为就不可避免地产生了,更有许多子公司的领导为满足自己的一己私利,通过操纵手段,虚报报表信息,严重加大了企业集团的财务风险和经营风险。

2.2 企业资金管理无章或是有章无序

相当多的企业尚未建立健全预算管理制度,有的企业虽然有了预算制度,但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据,有章不循,随意更改,预算制度形同虚设。资金的收支缺乏统一的规划与控制,现金流量失衡;有的企业预算指标设计不合理,缺乏严密的计量标准和考核依据,失去了预算的约束作用;更多的企业是会计核算流与资金流的脱节,会计报表上利润很高,而企业资金却严重匾乏。

2.3 资金监控、考核不力

由于企业集团本身组织机构众多,再加上分权过重,预算体系流于形式,企业集团资金缺乏统一的筹划和控制,导致许多企业集团下属企业的资金管理极其混乱,资金收支随意性很大,多头开户,公款私存,余缺调剂不力,闲置与短缺并存,违规违纪现象时有发生,企业的资金流缺乏控制,特别是事前控制,再加上缺乏可行的事后考核办法,导致大量的企业资金在体外循环;有的企业甚至对子公司的投融资、对外担保、利润分配等重大财务状况都难以掌握,财务监控乏力、滞后。

2.4 集团资金分散占用,效益低下

统计表明,一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百,多则逾千,在这种情况下,若一个户头上占用1万元,几百个户头就是几百万元,每一个账户因资金数量小,无法发挥作用,如果将这些资金集中在一个账户上,就能发挥出巨大的资金优势;另外,集团企业发展的不平衡性,必然存在内部一部分企业资金大量闲置、沉淀,而另一部分企业却又为筹集急需的资金而为难,不得不支付高额利息而获得银行贷款的现象,这种高存款和高贷款的“双高”现象,使得企业集团财务费用居高不下。

2.5 资金管理的方式和手段落后,效率低下

许多企业集团内部各子公司还是沿用靠上报财务报表和口头汇报的形式来反映企业经营情况和财务状况,由于会计核算随意性大,财务报表编制不实,加上受不规范的人为因素影响等,财务会计信息容易失真、滞后,很难满足企业日常管理的需要,更无法达到动态控制的目的;一些企业集团虽然也制定了资金管理办法,但因缺乏有效的管理手段而无法将之变成现实。

3 我国企业集团现金管理存在问题的解决措施

3.1 建立和完善企业集团资金管理制度,强化资金报表编制工作

完善的资金管理制度能保证各项业务的事前防范,保证资金的安全和完整。要进一步规范所属单位的财经行为,加强大额资金管理,加速资金周转,提高资金使用效益,减少各单位在生产经营过程中出现的风险,健全大额资金运作的预决算,确保资金管理的有序进行。资金报表主要包括资金余额表、资金预算表、资金收支状况表(简易现金流量表)等。笔者认为,资金报表编制的内容要结合实际情况并把握如下原则:既要全面反应主要业务情况,又要简单明了;既要反应单个公司情况,又要反应集团整体情况;既要反应预算情况,又要反应实际情况;既要反应当期情况,又要反应累计情况。要不断提高报表的及时性、可看性、实用性,充分利用财务信息,为领导决策提供依据。

3.2 加强资金监管及考核

3.2.1 构建完善的资金监控体系

要重视企业内部控制制度的完善,形成自上而下的监督制约机制,加强内控的监管力度。如集团总部要重视内部审计与监督在生产经营中的地位和作用,树立其权威性;健全内部审计监督控制制度,定期开展对内部控制制度的评审;重视推进对资金使用监管手段的现代化,大型企业集团实施内部会计核算和财务信息联网共享,充分实现事前预防和事后控制。此外,还要积极接纳社会监督和政府的监督。

3.2.2 实行集团财务委派制

由集团总部向下属各公司委派财务总监或财务负责人参与成员企业的资金管理。利用其事前控制、审计经常性、反馈及时性和独立性的特点,可以帮助企业集团有效的进行资金的集中控制。

3.2.3 严抓资金管理纪律,建立严格的奖惩制度

为了保证各项制度的顺利执行,集团公司应严抓资金管理纪律。如通过核定各子公司的限额存款,对超限额将资金集中存储在结算中心的单位领导班子及有关人员予以定率奖励,年终考核时与领导班子经济效益挂钩;对完不成资金集中存储任务的单位,在领导班子年薪考核时按一定的比例给予扣减。

3.3 企业集团应当集中管理现金,提高资金使用效率

任何企业在现金管理中都谋求最佳的现金余额。问题在于每个子企业或者分支机构的最佳现金余额之和经常比作为一个整体的企业集团的最佳现金余额来得大。因此,为了提高企业的现金使用效率,最好对现金进行统一集中的管理。

考察资金使用效率应从两方面着手:一是企业能否根据自身承受风险的能力,将集中资金合理使用,实现高额的投资回报率。二是科学的资金头寸管理,企业将资金头寸控制在合理的范围,从使集团资金效益最大化、内部付款在途时间最小化、银行交易费用最小化和集团的流动性管理最优化等角度设计解决方案。

3.4 选择适合企业集团的现金管理方式

(1)统收统支模式和拨付备用金模式。这两种模式通常适合生命周期处于初创期的企业集团,适合的行业有公用事业和原材料行业等。且适合那种集团规模较小、主要从事本地经营、组织结构为直线职能制的高度集权或在一定范围内灵活的企业集团。

(2)内部银行模式。内部银行模式则可以应用于企业生命周期的初创期、成长期、成熟期,通常适用于日常消费品、医疗保健行业租部分工业行业。企业集团规模一般、从事跨少部份地域经营、组织结构为事业部制、集团内集权与分权结合的企业集团。

(3)结算中心模式。结算中心模式可以用于企业集团成长期、成熟期,且集团规模较大、从事跨地域经营的日常消费品、医疗保健行业和部分工业行业。组织结构为事业部制的、集团内集权与分权结合的企业集团。

(4)财务公司模式。财务公司模式是现阶段分权程度最高的现金集中管理模式,适用于那些处于生命周期中成熟期的企业集团,特别是一些垄断性的如电信业、能源等行业。还有消费者相机选购品和重工业。比如上海汽车集团,就经历了从结算中心模式向财务公司模式转变的过程,这种转变适应了集团发展的需要,使整个集团的现金流动情况得到了有效的调节与控制。

(5)内部银行与结算中心合二为一,建立财务结算中心。许多大型企业集团是逐步将内部银行与结算中心合二为一,建立财务结算中心。财务结算中心作为企业集团的一个管理部门,负责整个企业集团的日常资金结算,代表集团筹措、协调、规划、调控资金,集团成员内部发生交易时,由财务结算中心对各子公司的资金实施统一结算。对于资金存量较大、集团成员闲置资金不均衡、集团内部管理的基础较好、效益较好并且一段时期内不准备将完全市场化的银企关系引入集团资金管理的企业集团,设立财务结算中心是比较适合的。

参考文献

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[2]张洵.集团企业的资金管理方式选择[M].北京:中信出版社,2005.

[3]中国会计协会.企业集团财务管理专题[M].北京:中国财政经济出版社,2005.