工业管理体制范文

导语：如何才能写好一篇工业管理体制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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对于国防工业这样一个战略产业，政府在其中发挥的作用是极其重要的。因此，我们希望通过对发达国家国防工业管理体制的研究与探讨，从而开阔眼界和拓展思路，以汲取经验和教训，为我国国防工业的发展提供可资借鉴的参考。通过对世界各主要国家的国防工业管理体制的综合比较，我们着重挑选了三个最具有特色及启示意义的国家：美国建立在现代管理思想基础上的严密的国防工业管理体制；俄罗斯国防科技工业在前苏联解体后，其管理体制和运行机制由频繁变动到回归后的相对集中与稳定，国防科技工业发展由几近崩溃到重新振兴；日本的“官军民”三位一体的国防工业管理体制下的、国防科技工业发展“寓军于民”的发展模式。它们都有值得我们思考和借鉴的地方。

首先，从美国的国防工业管理体制看，其纵向管理层次清晰且权限分明，由核心决策层、管理协调层、咨询服务层到执行主体层，逐层递进，形成一个自上而下的有序管理体系；其横向管理则组织机构职责明确，既独立运行又相互制衡，如采办管理体制中需求制定、资源分配管理、采办项目管理、合同管理、合同监督审计、合同审议处理分别由不同部门负责，但在管理过程中又相互制约。其管理体制，宏观上的体制结构，由于其稳定的文职官员系统，始终保持相对稳定的状态，即使在总统换届的情况下，其组织机构、部门领导职能乃至大多数部门的主要领导职位都保持相对稳定，使国防政策的延续性得以保证。但在微观上，变动则比较频繁，这其中有政府换届因素，更主要的还是军事战略思想的调整，如因应信息技术的发展、因应联合作战要求“基予能力”的采办需求，都会带来微观管理体制的组织和机构调整。有必要指出的是，所有组织结构的调整与设置，都是建立在现代管理思想的基础上，借鉴现代企业管理的实践经验进行的。如组织结构的扁平化，以项目为核心的“_二体化产品小组”。其中，“一体化产品小组”实际上是脱胎于现代企业管理组织形式的“虚拟组织”，各种不同背景的技术人员和管理人员为了一个特定项目组织起来，共同开发某种产品，当项目完成后这一“虚拟组织”就可以解体。这类组织因项目而生，又因项目而散，每一个“一体化产品小组”的成立，都意味着一个新的项目形成，将新的武器装备研发不断向前推进。现代武器装备发展与前沿科技发展的关系在很大程度上往往是密切契合的，因此在新的形势下传统的管理体制、运行机制乃至相应的组织结构都必须因应形势的变化而变化。也就是说，美国自上一世纪以来就将商业化运作模式引入国防科技工业管理与运行中来，其目的就在于在最大程度上提高国防科技工业管理与运行的效率。无论是从增强国家军事实力的角度，亦或是从国防预算开支有限性的角度，以现代管理思想为基础，从管理制度、管理组织结构、管理运行程序等方面进行调整和改革的做法都值得我们借鉴和学习，以进一步促进我国国防科技工业管理与运行效率的提高，使我国的国防科技工业水平尽快迈上新的台阶。

其次，从俄罗斯的国防工业管理体制看，在近十年的时间里，俄罗斯的国防科技工业管理体制，一直在分散与集中之间徘徊、组织结构调整频繁，其运行机制的混乱是不言而喻的，如其武器装备出口多年来一直处于多头管理的混乱状态，以致在国外市场出现自相残杀现象，严重地损害了国家利益。从叶利钦时代到普京时代，俄罗斯的国防科技工业由“大乱”到“大治”，其变化过程应该是给人以不少思考之处。

第一，1991年苏联解体，1992年俄罗斯在叶刺钦的领导下，进行了政治多元化、经济私有化、市场化的制度转轨，试图以激进改革(休克疗法)的方式给经济振兴注入活力，但是其结果却与初衷背道而驰。“大爆炸”(big bang)式的改革，确实使俄罗斯迅速走向资本主义，但换来的只是国家的经济萧条、政权软弱、社会秩序混乱、国际地位下降，而往日辉煌的国防科技工业也陷入了整体崩溃的窘境。但是，直到目前为止，国内相当一批学者对俄罗斯的整体判断乃至对其国防科技工业发展的判断只是现象的描述，而在具体分析上却是失误多多，更多地是从概念上对俄罗斯国防科技工业改革中的“市场化倾向”、“推进私有化进程”、“推行股份制”等方面加以判断，对俄罗斯国防科技工业发展问题缺乏十分深入扎实的研究。俄罗斯国防科技工业困境的出现，实际上是一种“制度困境”和“改革路径选择困境”。对叶利钦和普京两个时代的理解，如果脱离了这两个“困境”，有可能是“隔雾观花”的“理解”。比如，普京政府在对包括国防科技工业发展在内的国民经济总体发展上，所选择的“强权下的中庸路线”，恰恰是俄罗斯社会最需要的，避免“过犹不及”、“光而不耀”，在某种程度上是历史的必然。因此，普京在执政以后从历史与现实两个角度提出其国防科技工业的发展政策。从历史看，前苏联的工业结构过份偏重重工业和国防，确实需要改变，但改变是十分困难的，也绝不是通过激进的市场化改革能实现的。所以，尽管普京在任职总理时，就提出国防科技工业是国家的“重要战略领域”，是“俄罗斯经济的火车头”，但他在头一个任期内却主要是从微观层面人手，至连任后才进行国防科技工业管理体制的改革与调整。显然普京在国防科技工业调整与改革的思路上，已走出了以往“青年改革派”浪漫的激进改革的窠臼，以其娴熟的政治手腕调整了发展策略。从苏联解体后国防科技工业发展的历程看，如何摆正国防科技工业发展与改革的关系至关重要，国防科技工业的发展与改革事关国家安全和国家发展的根本战略利益。

第二，从现象上看，普京执政后进一步强化了国防科技工业的管理体制，即使是在叶利钦时代，尽管国防科技工业管理体制屡屡变动，时而分权、时而集中，但从根本上看其最终决策权始终掌握在中央政府手中。因此，我们必须追溯历史，从历史的角度思考俄罗斯国防科技工业管理体制与运行机制的变化，才能理解个中真谛。正如普京所言，在俄罗斯，“国家体制及其机构在人民生活中一向起着极为重要的作用”。所以，在叶利钦时代，尽管乱象频生但最终决策权依然掌握在中央政府手中；在普京时代，才会有国防科技工业强化集中管理的举措。由此，我们将不难理解为何普京在延续私有化政策的同时，采取一系列限制性政策，以维护国家对具有战略性地位的国防科技工业的控制权。显然，普京对“市场经济改革”有着自己的理解，因此才有了不同于叶利钦的制度安排，使俄罗斯的国防科技工业管理体制基本上延续了苏联时期的框架，而在国防科技工业运行机制上则渗入了市场经济因素，我们仅从俄罗斯十余年来国防工业管理体制的变化看，一个国家尤其是大国其制度转型是一个历史过程，“长痛不如短痛”在更多的时候只是一种可能，一种新的制度安排的形成往往是一个历史过程。

从俄罗斯国防科技工业调整与改革的进程看，中国不能不正确认识和处理发展与改革的关系，所有改革举措必须以国家的经济社会发展的战略目标为最高原则，必须保持国家对战略、骨干产业的控制权。普京连任后，在国防科技工业

方面的一系列调整与改革举措，尤其是如何处理加强管理与引入市场竞争机制方面的做法，多有值得思考之处。

最后，从日本的国防工业管理体制看，由于历史的原因使得日本在国防科技工业发展上受到很大制约。但是，为何在如此之大的约束条件下(至今日本没有专门l的军工企业)，日本能够造就世界上最强有力的国防工业基础之一，这不能不令人深思。倘若从理论层面对这一现象加以解释，我们可以说日本是在既定的宪法条款规定之下，另辟蹊径而构筑了其强大的国防科技工业，而“寓军于民”正是日本国防科技工业发展的前提条件。日本的国防科技工业发展，是在“官军民”三位一体管理体制下成长起来的，其武器装备生产主要是由民间企业完成的，但在具体的管理运行中作为中介机构的协会则成为联结企业与政府之间关系的桥梁，在日本国防科技工业发展中起到了十分重要的作用。可以说，浓重民间色彩的武器装备生产以及研发独具日本特色。也正是在这一“特色”下，为日本的“民转军”奠定了雄厚的基础，使人们看到通过民用产品的发展同样能够促进国防科技工业的进步。

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【关键字】现场施工；施工项目管理；项目经理；管理体制改革

1 施工项目管理的实施

1.1 建立现代企业制度

现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

1.1.1 建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则运行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

1.1.2 建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

1.1.3 建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性。

1.2 确立项目经理的地位

1.2.1 建立施工项目经理部

项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。

项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成企业国有资产流失等经济损失。

1.2.2 选择称职的项目经理

项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

（1）项目经理应具有良好的政治、领导、知识素质和实践经验。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权和被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权的时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

1.3 项目经理责任制

随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面，由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立由项目经理全面组织生产诸要素的、优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

1.3.1 企业层次与项目层次之间的关系

企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

1.3.2 项目层次与作业层次之间的关系

项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。（劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向服务并逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人地位的劳务承包企业，经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动。）

项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。

2 搞好企业内部改革完善项目管理体制改革

2.1 完善项目经理责任制

项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配井管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置。主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

2.2 建立和完善项目成本核算制度

建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。

2.3 按照优化和动态的原则组建项目管理班子

企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项目管理班子人员。配备应本着“精干高效，结构合理”的原则。项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

2.4 推进企业的管理层和作业层分离

加快推进企业管理层和作业层分离，建立企业劳务中心，基本形成公司和项目管理为主体的管理层、专业工地和劳务中心为主体的作业层，确保资源高效利用，降低企业劳务成本。

2.5 加强和完善企业内部生产要素配置机制建设

加强和完善企业内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场一结算中心以及技术市场等内部生产要素有效配置的管理体制和运行机制，促进企业资源的有序流动和优化组合。

2.6 推进企业生产要素的优化配置

减员增效，下岗分流，推进企业生产要素的优化配置可以有以下两个方面：1、建立和完善企业的再就业服务中心，国有企业下岗职工都应进入企业再就业服务中心，中心保证下岗职工的基本生活费发放和代缴养老、医疗保险金。2、采取多种途径分流和安置企业下岗人员。如创办“三产”、转岗培训、内部退养、自谋职业、协商外调等方式分流企业多余人员，企业采取各种方式努力创造就业条件，分流和安置下岗职工。

2.7 切实提高企业的整体素质

企业应加强技术培训；重点培训企业经营管理人员、项目经理和关键岗位的操作工人，并将考核与上岗、晋升挂钩，切实提高企业的整体素质。

2.8 提高工程建设的科技含量

在项目施工过程应推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。企业要加大科技投入，提高技术装备水平。总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以我们要下决心搞好施工项目管理，振兴我们企业，这也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以搞好施工项目管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献

[1]刘小平.建筑工程项目管理.北京:高等教育出版.2000年

[2]马纯杰.建筑工程项目管理.杭州:浙江大学出版社.2000年

[3]梁世连.工程项目管理.北京街: 中国建材工业出版社.2004年

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[关键词]：建筑工程管理 专业内涵 知识体系 全生命期管理

一、引言

我国的工程管理专业主要由建筑经济与管理或者建筑管理专业演变而来，在国际范围内其英文名称大多为Construction Management。比如，英国皇家建造师协会（CIOB）自1980年推出建筑管理课程，该课程主要包括建筑技术、建筑环境、专业知识和技能四个部分，并把CM课程作为CIOB特许建造师教育框架的基本课程。李世蓉教授，作为英国皇家特许建造协会2009~2010年度的全球主席，在CIOB内部发起了对建筑管理内涵及边界进行重新定义的专题研究工作。

在建筑工业化、专业化深入发展的背景下，由于建设项目本身以及建筑技术、投融资模式、采购方式、运营维护方式等的巨大变化，使得工程管理的内涵和边界变得十分模糊。姚兵（2003）提出建筑管理学应包括建筑工程管理学、建筑业产业管理学和建筑企业管理学三部分内容。成虎（2007）提出工程管理是对工程全生命期的管理，包括对工程的前期决策的管理、设计和计划的管理、施工的管理、运营维护管理等。仁宏（2007）提出工程管理虽然起源于土木工程领域，但是工程管理的内涵和范畴已经显著扩大，凡是与技术管理有关的领域都是工程管理工作的基本范畴。新形势下，如何界定工程管理专业内涵及其知识体系是本文的研究课题。

二、工程管理的内涵

（一）泛工程管理的概念

1.工程

工程，将自然科学的原理应用到工农业生产而形成的各学科的总称。如土木工程，水利工程，冶金工程，机电工程，化学工程，海洋工程，生物工程等。工程的内容包括对于工程的勘测、设计、施工，原材料的选择和研究，设备和产品的设计制造，工艺和施工方法的研究等。其中，工程有时特指建设项目，如三峡工程。有时指一种事业，如希望工程。

按照用途的分类，可以分为住宅工程、公共建筑工程、土木工程和工业工程。

2.工程管理概念

工程管理指通过决策、计划、组织、指挥、协调和控制以实现工程预期目标的过程。尽管工程管理最早起源于土木工程领域，然而，工程管理的内涵和范围已经显著扩大，逐渐渗透到国防、航空、交通、石油化工、采矿冶金、信息等各行各业。如今，工程管理既包括工程建设实施中的管理，也包括重要和复杂的新型产品的开发管理、制造管理和生产管理；还包括技术创新、技术改造的管理，以及企业转型发展的管理，产业、工程和科技的重大布局和战略发展的研究与管理。因此，凡是与技术管理有关的领域都是泛工程管理的范畴。

（二）教育部工程管理专业内涵

1998年教育部调整本科专业目录时，原管理工程、房地产经营管理、涉外建筑工程营造与管理、国际工程管理等四个专业(或方向)归并为工程管理专业，并下设“房地产经营管理”、“投资与工程造价管理”、“工程项目管理”、“国际工程承包”和“物业管理”五个方向（见图1）。教育部工程管理专业学科门类属于管理学，隶属于一级学科管理科学与工程，工程管理与工业工程、信息管理与信息系统等作为该学科下设专业之一。可以看出，教育部所设立的工程管理专业并不能涵盖“泛工程管理”内涵，它并不包含“工业工程”等管理内容。

从另外一个角度讲，工程管理专业也并不等于单纯的建筑管理“Construction Management”，它还包括房地产经营与开发等内容。截止至2008年4月，包括本科目录外的房地产经营与管理、工程造价、项目管理本科专业，国内高等学校中已有283所设置了工程管理本科专业。有些院校完全没有工程背景，比如一些财经院校开始的工程管理专业，但多数都立足于土木学院、建筑学院的工程专业开设。因此，国内的工程管理专业多数可以归类为建筑工程管理，即狭义的Construction Management。

三、建筑工程管理专业框架知识体系

本质上说，建筑工程管理专业属于一门综合交叉学科，跨越自然科学与社会科学，是以社会科学的性质和研究方法为主要特征的专业门类。按照建筑工程管理专业研究对象分析，其知识体系可以包括建设项目管理、建筑企业管理、建筑产业管理；按照建筑工程管理所涉及学科知识分析，可以包括管理学、经济学、工程与技术（土木建筑工程、交通运输工程、水利工程等）、法学、信息科学与系统科学等。

（一）工程建设法律法规和技术标准

工程建设法规是调整国家管理机关、企业、事业单位、经济组织、社会团体，以及公民在工程建设活动中所发生的社会关系的法律规范的总称。其调整范围包括三个方面：第一，工程建设活动中的工程建设管理关系，如国家建设行政管理机关与建设、勘察设计、施工、监理等单位的管理与被管理的关系；第二，工程建设活动中的工程建设协作关系，这种关系是平等主体之间的关系，如建设单位(发包人)与施工单位(承包人)之间的关系等；第三，从事建设活动的主体内部劳动关系，如订立劳动合同、规范劳动纪律等。从立法层次上，可以分为法律、行政法规、地方建设法规、部门规章和地方政府规章四个层次。

工程建设标准是工程建设的技术基础，是建设工程管理的技术依据，受各项建设工程法律法规的约束。工程建设标准体系作为建设工程管理法律法规体系的组成或支撑，共同构成了建设工程管理的制度体系。按照不同的分类方法，可以分为推荐性标准和强制性标准；国家标准、行业标准、地区标准和企业标准；技术标准、管理标准和工作标准。

加入WTO之后，我国也将逐步完善技术法规和技术标准相结合的管理体制，其基本原则是：

（1）对直接涉及公众基本利益的安全、卫生等技术要求和直接涉及国家长远利益的环保、节能等技术要求，按照指令性模式制定技术法规，强制执行。

（2）对不直接涉及公众基本利益和国家长远利益的技术要求，以及为保证实现技术法规强制性要求而采取的途径和方法等，按照陈述性模式制定技术标准，属于非强制性技术文件，推荐自愿采用。

（二）建筑产业管理

广义建筑业指建筑产品生产的全过程及参与该过程的各个产业和各类活动，包括建设规划、勘察、设计，建筑构配件生产，施工及安装，建成环境的运营及维护管理，以及相关的技术、管理、商务、法律咨询和中介服务，相关的教育培训科研等。其产品不仅包括实体建筑产品，也包括了大量服务和知识产权，这是建筑业真实的活动空间。狭义的建筑业属于第二产业，包括房屋和土木工程业、建筑安装、建筑装饰、其他建筑业。建筑业管理主要集中在建筑市场管理及行业管理两方面。

广义的建筑市场指建筑产品供求关系的总和，表现为建筑产品、建筑生产活动以及有关机构。建筑市场上的交易物种类繁多，包括咨询服务、勘察、设计、施工、构配件、劳动力、建筑材料、施工机具、运输服务、建筑技术和信息服务等。

1.建筑产品供求机制

建筑产品按照性质可以分为私人物品和公共物品，多数公共建筑和基础设施都属于公共物品或者准公共物品，建筑市场买主可分为政府部门和民间部门（企业和个人），政府向来是最大的买主。

从需求的角度看，社会对建筑业需求具有周期性。短期看，存在繁荣与萧条的更替。长期看，建筑业与工业化和城市化有密切关系。城市化进程呈现S形曲线，建筑业增长速度呈现倒U型。从供应的角度看，建筑业存在建筑工人技能水平落后、咨询设计人员能力不足、承包商提供融资承包等能力不足、建筑产品供给机制不完善等问题。

2.建筑市场价格机制

建筑市场产品定价存在三种模式，市场定价、计划定价以及介于二者之间的指导定价。计划价格，政府对建筑产品数量、价格均进行管理，典型的定额计价方法属于这种类型；指导价格，政府对建筑产品数量进行管理，而放开价格，通过市场竞争方式确定；市场价格，政府对于建筑产品数量和价格都放开，全部由市场确定。目前，我国主要采取的是指导定价模式。

3.建筑市场竞争机制

为了确保建筑市场有效竞争，政府需要进行大量工作，这些工作包括：

①政企分开，避免行政权力介入市场。

②避免垄断，维护消费者权益。

③反不正当竞争，规避腐败。

④规范招标投标活动。

⑤建筑市场信用体系建设。

4.建筑市场化准入与开放

目前，我国建筑市场采取准入许可制度，即企业资质许可和执业人员资格许可制度，进入我国建筑市场需要具备相应的企业资质和个人执业资格。同时，建筑市场国内开放工作基本完成，并且按照WTO规则实施了国际开放。

5.产业组织与市场结构

产业组织理论主要研究建筑市场的组织、企业的行为和这些行为所产生的后果。它以建筑产业为研究对象，研究他们的组织形态，这些可以归纳为市场结构、市场行为与市场效果。当前，建筑产业及市场结构方面存在的显著问题是垄断和过度竞争问题。

6.建筑质量与安全管理

建筑质量与安全是政府的一项基本职能，建筑质量不合格是造成人身伤亡的首要因素。过低的建筑寿命也造成了巨大的浪费。

7.建筑业制度和技术创新

建筑业需要在制度创新和技术创新两个方面下大力气突破，利用信息经济学、产权理论等相关研究成果完善建筑管理制度，并在建筑设计及施工方面实现可持续发展。建筑能耗偏高是我国建筑业面临的一大挑战，全面推进节能技术、绿色建筑是当前建筑业的发展趋势。此外，还需要解决建筑垃圾、建筑施工造成的生态破坏、噪声污染等一系列问题。

8.建筑行业培训与教育

建筑业是国家的支柱产业，建筑业为经济发展和人民生产生活提供基本的固定设施，建筑质量直接影响人们的生命和财产安全，如何提高从业人员素质、切实推动建筑业良性稳定发展是一个基础性课题。完善相关协会组织、开展相关培训和教育是一项基本任务。

（三）建筑企业管理

建筑企业主要包括建筑施工企业、勘察设计企业、工程监理企业和其他咨询企业（招标、项目管理服务企业）。按照西方分类方法，可以分为承包商和咨询类企业两大类。建筑企业管理主要侧重于建筑承包商（施工企业或者总承包企业）的管理。其内容一般包括：

1.现代企业制度

建立治理机制完善的现代企业制度是我国建筑业的一项基本任务，国有建筑企业要通过股份制改革实现科学化管理，实现政企分开并提高竞争力和自负盈亏能力，改善经营生产效率。

2.企业发展战略

建筑企业在市场竞争中需要确定企业经营业务和发展战略，在经营领域、主营产品、竞争优势等方面打造企业的特色和特点，其中还包括企业文化、经营理念、组织机构等的相应调整。

3．企业经营管理

招投标是建筑企业市场开发以及承揽任务的主要方式，除此之外，其日常经营活动还包括财务管理、人力资源管理、机械设备管理、质量安全管理、计划合同管理、工程技术管理等。

4．企业生产管理

建筑施工企业生产管理全部围绕着建设项目展开，所以其管理以项目现场管理为主，强调项目管理方式，强调项目经理责任制和成本核算制。

（四）建设项目管理

建设项目是在一定空间上的技术系统。它由功能面和专业要素组成。比如，一个校区由教学楼、图书馆、宿舍楼、实验楼、体育馆、办公楼等组成。而教学楼提供教学功能，它包括建筑、结构、给水排水、电力系统、消防、通风系统、通信、多媒体系统、语音系统、智能化系统、电梯等许多专业要素组成。这些专业要素不能独立存在，他们通过系统集成共同组合成教学楼功能。

1.了解建设项目环境

比如政治环境、经济环境、法律环境、自然环境、其他方面等。

2.确定建设目标

除了传统的目标如质量、费用、时间三者之外，还需要关注安全、环保、与环境协调等因素，并且努力确保利益相关者满意。

3.熟悉工程建设模式

这些工程建设模式包括代建制、项目法人责任制、DBB模式，DB模式，EPC/TurnKey总承包模式，还有以融资为目的的 BT、BOT、TOT模式等。

4.项目全生命周期管理

按照建设程序划分，主要包括决策阶段、建设实施阶段（设计和施工）、竣工投产使用阶段；按照管理主体划分，包括业主方项目管理、勘察设计方项目管理、施工方项目管理、供货商项目管理等。按照管理内容分，包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、整体管理等。

四、结论

从学科角度分析，工程管理专业属于管理科学与工程一级学科的下设专业，与工业工程管理、信息管理与信息系统等并列，属于泛工程管理范畴。从我国开设工程管理专业院校实际情况分析，除部分学校开设房地产经营与开发方向外，绝大多数学校工程管理专业对应狭义的建筑工程管理范畴。建筑工程管理主要以建设项目、建筑企业和建筑产业为研究对象，形成了包括法律法规、产业管理、企业管理和微观项目管理为主要内容的知识体系。

参考文献：

[1]姚兵.建筑管理学[M].北京：北方交通大学出版社，2003.

[2]成虎.工程管理概论[M].北京：中国建筑工业出版社，2007.

[3]任宏.工程管理概论[M].北京：中国建筑工业出版社，2007.

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Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.

关键词： 绩效考核；机制；KPI

Key words： performance appraisal；mechanism；KPI

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0189-02

1 研究的背景及意义

1.1 研究的背景 论文旨在通过对ZS事业部向公司制改革过程中，发现存在的问题，设计出符合事业部发展的绩效考核管理模式。绩效考核管理体制是企业战略实施的有效保障，它发挥着推动企业达成其战略目标的重要作用。

1.2 研究的意义 事业部在公司制变革的过程中，在人力资源的管理中存在着一定的问题，比如：在绩效考核过程中，对于部门内部人员的二次分配上仍存在不合理、制度体系不够透明公开化、考核模式没有及时的更新。

1.3 研究方法 结合当前的现行模式，进行实际的调查与分析，主要采用调查研究的方法进行研究。

2 绩效考核的相关理论知识概述

2.1 绩效与绩效考核的概念 不同的学者对绩效的定义有着不同的解释。员工的绩效主要体现在自身工作行为和成果在企业评估后得到的评价。绩效考核是指通过有效的考核手段对现行的人员进行考评，考评的结果直接纳入到奖惩中去。国外的学者StephenRobbins（美国）认为：“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”Gary Dessert认为：“绩效考核应该包括界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效和提供反馈这三个环节。”

2.2 绩效考核的原则 绩效考核无论是年度还是月度考核，都涉及到员工的基本利益分配问题。在考核的过程中，会受到多方面的阻力，关键是将各种存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原则，原则既是考核的根据又能确保考核工作的顺利进行，一般会遵循以下几项原则：①公平、公开性原则：相关企业的管理者或绩效考核管理员在考核的过程中，要确保被考核人员了解考核的细则、考核的方法等，确保做到公开、公平。②责任与权利相统一的原则：将惩罚与奖励相结合，目的不是为了考核而考核，是通过考核来提升企业综合管理水平。

2.3 绩效考核的方法 目前国内学者对绩效考核的研究，主要有以下几种研究方法：关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）等。①关键绩效指标法：理论界认为，关键绩效指标（KPI）考核是通过对员工工作绩效特征的归纳和分析，找出最能代表企业绩效的关键指标，并以其为基础对企业的员工进行考核。KPI能将企业的几大关键目标转化为衡量的依据。②目标管理法：目标管理法（Management by Objective）是由著名管理大师彼得・德鲁克提出的一种科学的绩效管理方法。目标管理注重根据企业在发展过程中制定的一系列目标，以目标进行逐级分解、逐级落实到员工。

3 ZS事业部绩效考核现状分析

3.1 ZS事业部现状 ZS事业部是一个从事外壳制造和生产历经25年的事业部的产业部门，依托于研究所，一定程度上进行独立核算的部门。其在推动发展的过程中起到至关重要的作用。2013年技术、管理水平、工艺、采购流程等方面都进行了规范化的管理，为成功转型为企业起到推动作用。

3.2 ZS事业部人员构成 ZS事业部由7个小部门组成，分别是综合部、技术部、制造部、质量部、条件保障部、市场部、财务部组成，从生产到后勤管理，逐步完善，如图1。员工的学历构成，主要体现在研究生18人，工程师15人，本科10人，研高1人，高工5人，专科及专科以下是115人，从人员分布上看专科人员、线上人员的所占的比例较高。

3.3 ZS公司员工采取的考核方法 ZS采取月度考核与年度考核相结合的考核方式进行，按照成文的《月度考核细则》、《年度考核细则》，主要以员工的业绩作为考核的依据，逐级分层针对不同类别的员工，按照其岗位系数进行考核。考核指标见表1。

月度绩效考核的流程主要由被考核部门根据考核指标进行考核，通过会议评审，得出考核得分。年度考核主要通过年初下达的各项指标进行分解，设计符合事业部发展的各项KPI指标进行考核，考核的指标大多是定性指标，考核的方式过于死板，不能人性化的实施，对于员工的晋升、薪酬管理方面没有更多的体现员工的基本需要。

4 ZS事业部绩效考核存在的问题及成因

①ZS事业部绩效考核存在的问题。ZS事业部采用的传统的绩效考核机制，考核的标准较少不够全面，员工存在工作积极性不高，指标体系不够完善，员工参与度不够、缺乏有效的反馈机制，考核的结果公式化，没有达到考核提升的效果。②存在问题的成因。对于人力资源考核的重视度不够、人力资源管理水平不够，部门的考核指标多是部门内部领导自主制定，没有更多的参考员工的意见，考核的过程中基层员工难以参与到考核工作中，考核的结果不能合理的运用。在ZS事业部的绩效考核过程中，考核结果经过分析，但仍有很多不妥，不能针对具体的岗位进行考核，存在许多不合理之处。

5 未来公司制转变过程中需要改进的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①针对生产一线员工。采取直接指标加权的方式，这一类员工所占比重较大，按照相同员工的工作内容，采取相同的考核指标。②一般管理人员及高层管理者。采取目标管理法：按照既定目标作为考核的依据来考核员工，作为考评的依据。③技术及研发人员。采取KPI指标考核法，按照技术水品，综合能力等方面设定既定目标，将这些综合水平作为考核的依据。

5.2 通过企业文化来提升绩效管理水平 良好的企业文化氛围是实现企业发展的关键因素，特别是由事业部转变为公司，作为独立核算的个体，更应该努力实现；同时，实现企业价值的关键在于完善的绩效考核体系，高效的绩效管理水平有利于企业文化的形成，未来转变的ZS公司需要打造一个完善的绩效管理体系，得到员工的认可与支持，才能促进企业文化的发展。

6 结束语

本文主要通过对ZS事业部现状进行分析，结合当前的考核形式，从存在的问题及成因，最后提出了适合ZS公司发展的改革措施，研究结论主要有：①科学的绩效考核方式。②针对问题得出解决的办法，提出高效的考核防守。③和谐的企业文化氛围，有利于其促进绩效改革的推动与实施。员工绩效考核体制的建立与完善是一个长期的过程，ZS公司必须根据公司的实际，具体设计出适合公司发展的绩效考核管理模式，在实践中得以提升。

参考文献：

[1]徐恺.生产企业薪酬管理模式设计[J].机械工业出版社，2008，6.

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关键词：建筑工程 材料管理 企业 效益

建筑材料管理是建筑工程项目管理的重要组成部分,在工程建设过程中建筑材料的采购管理、质量控制、环保节能、现场管理、成本控制是建筑工程管理的重要环节。搞好材料管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益,具有十分重要的意义。

强化建筑材料管理机制,涉及到采购、现场、成本等方面内容。要建立完善的建筑材料管理机制,就必须努力建立起采购管理、现场管理、成本管理系统化机制。通过各个机制作用的共同发挥,实现企业经济效益的提高。

1、建筑材料的采购管理

建筑材料的采购管理主要包括确定采购计划、市场调研并合理选择建筑材料、有效控制建筑材料的价格、材料的进场检验四个方面。

1.1 确定建筑材料采购计划

对建筑材料进行有效的管理,首先必须确定材料采购计划。科学合理的材料采购计划是进行有效管理的基本前提条件。项目部依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。采购计划包括采购工作范围、内容及管理要求;采购信息,包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求;检验方式和标准;供应方资质审查要求;采购控制目标及措施。

1.2 进行市场调研,合理选择建筑材料

进行充分的市场调研,合理选择建筑材料,对实现建筑材料的有效管理至关重要。为此,必须做到以下几点:(1)对建筑材料提供方（生产经营单位）的各类生产经营手续是否齐全进行深入调查;(2)对企业的生产规模、诚信观念、销售业绩、售后服务等情况实地进行考察;(3)对企业的质量控制体系是否具有国家及行业的产品质量认证进行重点考察,并且对材料质量在同类产品中的地位进行审查;(4)从建筑业界同行中了解,获得更准确、更细致、更全面的信息;(5)组织对采购报价进行有关技术和商务的综合评审,并制定选择、评审和重新评审的准则。

1.3 有效控制建筑材料的价格

对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构,了解材料的市场价格,在保证质量的前提下,货比三家,选择较低的材料采购价格。对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输,材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本。要合理地确定进货的批次和批量,还要考虑资金的时间价值,确定经济批量。

1.4 材料的进场检验

建筑材料验收入库时必须向供应商索要国家规定的有关质量合格及生产许可证明。项目采用的设备、材料应经检验合格,并符合设计及相应现行标准要求。材料检验单位必须具备相应的检测条件和能力,经省级以上质量技术监督部门或者其授权的部门考核合格后,方可承担检验工作。采购产品在检验、运输、移交和保管等过程中,应按照职业健康安全和环境管理要求,避免对职业健康安全、环境造成影响。

2、材料的进场管理

2.1 材料存放管理

建筑材料应根据材料的不同性质存放于符合要求的专门材料库房,应避免潮湿、雨淋,防爆、防腐蚀;一个建筑工地所用材料较多,同一种材料有诸多规格,比如钢材从直径几毫米到几十毫米有几十个品种;水泥有标号高低之分,品种不一,各种水电配件品种繁多,所以各种材料应标识清楚,分类存放。

2.2 材料发放管理

建立限额领料制度,对于材料的发放,不论是项目经理经部、分公司还是工程处仓库物资的发放,都要实行“先进先出,推陈储新”的原则,项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的核算,严格实行限额领料制度,在施工前必须由项目施工人员开签限额领料单,限额领料单必须按栏目要求填写,不可缺项。对贵重和用量较大的物品,可以根据使用情况,凭领料小票分多次发放。对易破损的物品,材料员在发放时需作较详细的验交,并由领用双方在凭证上签字认可。

此外,在施工过程中也要做好建筑材料的管理,如做好现场材料的设计与布置、合理安排施工材料、适度掌握施工进度等。

3、建筑材料的成本管理

明确施工过程中工程成本控制的内容,有针对性地进行成本控制。在工程项目中,成本控制的内容一般包括制度控制、限量控制、主材控制、材料索赔控制等内容。在这方面,要努力做到靠制度严格限制成本、靠制度严格控制材料数量、进行有效的主材控制、实施有效的索赔控制等。

综上所述,只要从采购管理、进场管理、成本管理各方面综合入手,实施系统化的有效管理,形成完善的管理机制,就一定能实现施工企业经济效益的显著提高。

参考文献

[1]陈耀从.《强化建筑工程材料管理 提高施工企业经济效益》.《中国集体经济》,2010年第21期.

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我国的公共事业管理体制，是一个以政府为核心的有非政府组织参与的统一的多层次的、中央与地方相结合、集中管理与分散管理相结合、管理环节与实施环节相统一又分离的管理系统。

公共事业组织内部治理体系主要包括三个层次的内容：即文化层次、组织层次和管理方法层次，其中，文化层次包括观念文化和制度文化两方面的内容。而在组织层次中，涉及行政体制、组织结构和运行机制三方面的内容。最后一个层次，也是公共事业管理体制的最低层，包括管理人员、管理手段和管理方法。(其具体的层次结构如图1所示)

二、我国公共事业管理体制创新所面临的疑难问题

1．公共事业管理体制改革相对滞后。自1985年起，我国先后了一系列有关事业单位改革的决定，进行了大量有关的探索和试验。但由于事业单位改革的深度、广度和难度较大，触及的利益也千头万绪，致使改革的步履维艰，进程颇为缓慢，成果仍在期待之中。

2．缺乏明确的改革目标和路径。由于我国公共事业管理体制的创新属于开拓性的事业且无现成的经验可资借鉴，因此，在改革初期的探索阶段，基本上采取了大胆进行实验性改革的方针，并没有提出一个明确的目标模式。由于改革模式不够明确，无法科学界定、合理划分和重新调整政事双方的权责关系，因此很难做到周密策划、有计划、有步骤的简政放权。而公共事业组织自主进行的改革，既不能触动传统事业的根基，也不能解决发展中的问题，更没有实现政事分离、反而还更加混淆了各种不同性质社会组织之间的职能界限，造成了体制混乱和体制冲突。

3．缺乏改革的整体配套条件。由于事业单位的体制改革在前期是分头并进、各自为政的，所以不仅各类事业单位的改革进展不同，而且也未能与其他方面的改革相互配合。而公共事业管理体制改革实际上是一个巨大的系统工程，其面临一系列的难题，需要各方的配合解决。尤其是资金来源与人员分流问题，更不是仅仅单个部门独立所能够处理好的。不解决这些问题，事业单位管理体制的改革就难以继续推进。

三、公共事业管理体制创新策略分析

1．善于利用科学的管理方法

进行公共事业管理体制的创新，离不开其具体管理方法的创新和优化。只有运用科学合理的管理方法，才能够提高组织的运行效率，做到物尽其才，才尽其用。近年来，在公共管理领域，出现了许多新的管理方法，如目标管理方法、市场检测法、环境扫描与基准比较技术、政府服务承诺制度、绩效评估方法等等。这些方法许多是从企业特别是跨国公司管理的实践中产生出来的，经过一番加工改造之后应用于政府行政部门和公共事业组织中，并取得了一定的成效。在新的经济体制下，要健全、完善现有的公共事业管理体制，必须要进行公共事业组织管理方法上的创新，从而使公共事业组织能够在新的环境下高效、公平的运作，实现其为发展市场经济服务的宗旨。

公共事业组织在信息化发展的新时代，必须要建立一套相应的信息管理系统，实现各部门之间的有效沟通，保证信息渠道的通畅、及时和高效。信息化的发展主要是改变公共事业组织传统的管理模式，使之以消费者主导，发挥公共事业组织在横向和纵向两个联合中的作用。在管理方法上，除了制定一系列相应的法律法规，对网络中现存的各种社团进行分类管理，还要建立一个完备的成员资料数据库，利用职能信息检索、智能化网络监控等技术手段，对网络社团进行规范化的科学管理，使得网络社团作为当代公共事业组织的一部分，充分发挥其应有的良性作用。

2．积极运用多元的管理手段

公共事业管理手段多元化是管理手段发展的一种趋势。由于公共事务随着社会的发展变得越来越负责，公共事业管理手段很难适应社会发展的需要。这是因为，传统的公共事业组织由于行政依附性较强，在管理上也沿袭行政管理的方法，对于准公共事务大部分采用行政型命令的直接管理手段。在市场经济条件下，这种直接管理的手段不利于分权，不利于发挥其他系统的作用，横向沟通困难等缺点日益显露出来。因此，这种管理方式必须进行改进、创新，更多的采取间接管理的手段。对于公共事业的管理可以运用经济、法律规范的间接手段，同时发挥情感教育管理手段在组织管理的作用。在组织中建立完善的制度体系和规范体系，加强道德约束机制，发挥主体的能动性，努力创造良好的管理环境，运用各种管理手段对公共事业组织进行综合的治理。

3．努力培养高素质的管理人才

由于公共事业组织涉及到科、教、文、卫、体等各个领域的方方面面，对于公共事业管理体制人才的培养，也要求管理的人员一方面应该具有广博的知识面，能结合具体的专业和职业特点，既懂得政治，又懂得经济；既认识自然，又认识社会；既熟悉科技，又熟悉人文；既深知中国，又了解世界。另一方面，也应该具有较高的办事能力，理论联系实际，善于创新，善于接受新型事物。它要求公务员具有过硬的政治品德素质、知识素质、能力素质、身体素质和心理素质，培养知识复合型、技能复合型人才。尤其是网络经济的到来，更要求公共事业组织的管理人员除了其他的专业知识外，还要具备一定的网络和计算机操作能力，熟悉现行的各种法律法规政策，从而对公共事业组织进行规范、科学的管理。

参考文献：

[1]马骏，郭巍青.公共管理：新的研究方向[J].武汉大学学报(社会科学版)，2002，(01).

[2]乔占军.公共服务型政府——我国政府职能转变的新范式[J].江西农业大学学报(社会科学版)，2005，(02).

[3]谭英俊.公共服务型政府：我国政府治理新范式的选择[J].宁波广播电视大学学报，2005，(01).

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在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。企业的创立本身就是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。经过一段时间的运作之后，由于企业设备老化陈旧或环境及市场变化等原因，企业原有的设备可能已无法生产出高品质的产品或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或发展下去，这时就又需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的改扩建项目来使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。在企业的整个发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。

以今天处于高速发展的IT企业为例，其正处于以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，包括：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新的管理方法，可采取的方法之一就是按项目进行管理

项目管理的发展与广泛应用

项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献。从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。

随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求企业对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的企业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，进行“企业项目管理（EnterpriseProjectManagement，EPM）”或者“按项目进行管理（ManagementByProject，MBP）”的理念成为了企业管理发展的主流方向。

项目化管理模式的出现与应用

项目管理的核心方法在20世纪中叶产生之后，在管理实践中取得了意想不到的效果，世界各国纷纷在政府投资的项目中给予强行要求。在这一背景下，许多企业也在其投资项目的管理过程中采用了现代化的项目管理方法，然而这一时期项目管理的应用还仅仅限制在单一项目的实践基础上，从企业整体考虑的多项目管理和组织变更还没有提出。

项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。

按项目进行管理（MBP）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。

按项目管理是企业迎接挑战的有力武器

国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。正如著名管理顾问TomPeters和DavidCleland所指出的：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。”“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用。”再加上运作日趋项目化的特点。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理。

企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。具体的讲，项目管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力

未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项目管理、营销管理，战略管理面向未来，营销管理面向成果，项目管理面向过程。可以看出，项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。在企业发展中，如果说战略管理是核心、营销管理是命脉，那么项目管理则是企业发展的主体。项目管理的组织形式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。

项目管理为企业发展带来的经营活力

在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证：

组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。组织具有较大的灵活性。

管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。

个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。

结论

实施企业项目管理给企业带来的竞争优势有：更加科学化、系统化的决策、对经营活动更加严格的监控、更柔性的组织结构、以目标为导向的决策方式、促进团队合作和人才培养、促进企业文化的建设。

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[关键词]电力施工企业；职业健康安全管理体系；分析

中图分类号：TU201.5 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）17-0137-01

职业健康安全管理体系属于国际范畴的管理标准，其具有较高的指导性、通用性以及权威性。职业健康安全管理体系的建立能有效减少企业安全事故的发生，改善企业安全生产管理状况。职业健康安全管理体系的建立能保障企业在市场环境中的可持续发展。职业健康安全管理体系的倡导理念为“持续改进、预防为主”，企业需要在这个竞争激烈的市场环境中得以生存和发展就必须建立完善的职业健康安全管理体系。对于我国的电力施工企业而言，由于其具有较高的技术性和复杂性，并且存在较高的安全风险，因此，电力施工企业建立职业健康安全管理体系是非常必要的。

一、电力施工企业安全管理体系的现状分析

现有电力施工企业的安全管理是条块分开的，没有建立系统性的安全管理体系，其管理框架缺乏动态循环和完整性。电力施工企业的安全管理对法律法规缺乏合理的应用，并且没有结合自身实际情况进行持续改进。职业健康安全管理体系的要求是企业应在安全管理条例中充分应用法律法规及其他行业标准要求，这些条例需要及时更新和下达，并要求企业在运行过程中对目标、方针、管理方案等进行全面改进。而现有的电力施工企业却只是简单的进行现场安全检查、整改等，远没有达到职业健康安全体系的要求标准。现有的电力施工企业对职业的危害性缺乏足够重视。职业危害的概念为一切危及到劳动者健康的因素，这些因素在生产过程、作业环境及劳动过程均会存在。现有的电力施工企业的安全管理核心为预防工伤事故，忽略了职业危害性。现有的电力施工企业在风险评价、控制及预防措施等管理方面有所欠缺，没有形成完善的风险控制管理体系。没有良好的相关文件查询途径，各类文件缺乏明确的保存期限。电力施工企业对于职业健康安全管理工作缺乏良好的衔接，遇到问题只是单纯的解决问题，没有进行管理评审。

二、电力施工企业如何建设职业健康安全管理体系

虽然电力施工企业现有的安全管理制度存在一些不足，但仍具有有效性。因此，电力施工企业只需要结合职业健康安全管理体系对现有的安全管理制度进行完善就可达到系统化、规范化、文件化的管理体系标准。

（一）做好各体系手册、文件的衔接

企业在建立职业健康安全管理体系时会经过质量、环境、计量体系的三方认证，因而，各体系之间会生成手册、程序文件、管理记录。那么，如何在这三者之间达到良好衔接呢？首先，对各体系进行全面的分析，对各类文件进行调整，对相互兼顾却又存在区别的文件进行编制。职业健康安全管理体系中所涉及到的表格数量较多，如员工职业健康体系表、工伤表等，在对这些表格进行记录编号时，应对有职业健康安全记录表编号的表格进行保留，并纳入职业健康安全管理体系中，针对与职业健康安全相关但无记录编号的可另行赋予编号，这样一来，职业健康安全体系中的每个记录表均有唯一的编号，达到提高检查验证效果的目的。这种多手册、文件和记录的衔接不仅提高了工作效率，而且对多体系进行了整合。

（二）加强风险控制

风险控制是整个职业健康安全管理体系的核心，风险控制主要包括危害辨识、风险评价。电力施工企业需要加强对作业活动中的危害辨识，对每种危害进行风险评价，并确定可承受风险范围。对于在可承受范围外的危害应进行风险控制。首先，组织人员进行健康安全管理体系知识培训，人员包括领导干部、管理干部、联络员等重要岗位员工，并对体系方针、目标及相关知识采取多种方式进行宣传，如电视、广播、网络、会议等。组织员工对职业危害进行辨识，并完成危害因素基础调查表的填写。控制风险的具体步骤为划分作业活动、危害辨识、确定风险。在确定风险完成后由安全管理人员对风险的级别进行确认，并制定相应的措施及对策。电力施工企业通过每月进行安全检查、专业检查等方式对体系的建立计划起到督促作用。企业须对各种存在及潜在问题进行归类整理，并公布在局域网上，潜在问题主要是由外审一、二阶段、内审、管理评审等开出的。责任单位和相关单位可依据这些问题及时整改体系。

（三）加强分级管理

由于电力施工企业其管理的层次较多，在建立职业健康安全管理体系时应根据生产和办公区域不同，制定职业安全健康管理职责，对各部门的管理采取分级控制和分层管理。

1、文件管理

对文件的批准、颁布、方法、使用、更改均应按照《文件管理程序》的要求执行。企业可根据单位岗位要求对岗位安全操作规程进行起草，起草文件需要报职业安全健康管理部门审核。应用电子网络管理受控文件，受控文件的领用和签收须按规定进行。为保证文件的最少化、有效性和充分性，凡是涉及职业安全健康的资料和文件一律需报安全健康管理部门备案。

2、分级控制不可承受风险

电力施工企业要根据自身的风险承受能力以及管理水平，将不可承受的风险进行准确辨识，并做好风险的控制。评价不可承受风险的标准为有可能造成重伤、中度或中度以上的事故，加强抗风险能力的原则为集中精力结合现有资料控制好重大危险因素。对不可承受风险进行分级，主要有公司级和厂级，分级后分重点采取应对措施。重大危险源如满足《重大危险源辨识》条件的危险源，应制定应急救援预案，对预案进行有组织地演练。

3、工程项目中应用职业健康安全管理方案

工程项目中建立职业健康安全管理方案的依据为职业健康安全的方针和目标，方案的首选项目为环境作业条件差、污染大的项目。建设项目标准为职业安全健康“三同时”，分工标准以职责和职能而定，具体的组织实施由工程项目组负责。在电力工程项目新建、改建、扩建中应用职业健康安全管理方案能有效遏制职业危害，从源头上减少职业危害。

（四）加强体系的内审员的建设

内审员在职业健康安全管理体系中起着重要作用，加强内审员的建设和管理是提高职业健康安全管理体系的根本。内审员的主要职责为组织内部审核，企业应该为内审员提工更高的平台，不断促进其业务能力的发展。企业在与职业健康管理体系相关的部门中挑选人员进行体系基本知识培训，并对他们往健康工作联络方向培养，鼓励该部分人员参加内审资格证书考试。内审员可参与的工作内容为初试评审、组织协调单位危害辨识、学习风险评价方法。应确保内审员有更多的学习实践机会，并安排内审员担任外审组向导，其主要职责为记录、引导、观摩和学习。组织内审员在组织结束后进行讲评，公布问题和不足，以待后期的整改和借鉴。

（五）将企业文化整合到职业健康安全管理体系中

电力施工企业的职业健康安全管理体系的建设离不开企业文化的支持，企业文化能有效促进企业的发展，企业职业健康安全管理体系同样也体现了企业的管理水平和企业文化水平。因此电力施工企业应加强企业文化的建立，加强人性化管理，确保企业文化与职业健康安全管理体系的共同进步。

三、结语

目前我国电力施工企业由于正处于改革发展阶段，在职业健康安全管理体系的建设方面还不够完善；电力施工企业应建设职业健康安全管理体系，从而达到长期稳定的发展。

参考文献

[1]柳智泉，叶大林.职业健康安全管理体系的建立与实施[J].职业技术，2012，（10）：54.

[2]尚洪.浅谈电力施工企业职业健康安全管理体系建设[J].电力安全技术，2010，12（12）：4-6.

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关键词　知识型员工　职业生涯管理

中图分类号：F272

文献标识码：A、

当前，企业之间的竞争日益演变为对人力资源的竞争，知识型员工越来越多地被认为是企业重要的战略资产，其拥有的知识和信息资源成为企业竞争的关键。如何采取合理的激励机制，调动知识型员工的积极性，提高工作效率，对企业发展至关重要。职业生涯管理是一种基于满足企业和个人需要基础之上的新的人力资源管理手段，能有效提高知识型员工的满意度，促进与企业的融合，实现员工与企业的共同发展。

一、知识型员工概念及特点

美国管理大师德鲁克（1959）最早提出了知识工作者的概念，他认为知识工作者是“那些掌握、运用知识或信息工作的人”。根据这一定义来理解，知识型员工就是指具有良好的教育背景，能够利用自身的知识和技能在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业增加价值，并以此为职业的人员。德鲁克指出，21世纪最大的管理挑战是如何提高知识型员工的劳动生产率。

知识型员工是企业里最富有活力的群体，他们在个人特质、价值观念及工作方式等方面有显著的特征，主要表现在以下方面：（1）知识型员工多数受过系统的专业教育，具有相对较高的个人素质，在其所从事的领域内有相对丰富的专业知识和技能。（2）知识型员工具有较高的工作自主性。知识型员工倾向于拥有宽松的、自主的工作环境，强调工作中的自我管理，热衷于富有创造性和挑战性的任务，并实以此现自己的工作价值。（3）流动意愿强。一旦现有工作没有足够的吸引力，他们便会寻找更为合适的机会和企业来满足他们的需求。（4）强烈的自我价值实现愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，注重自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。（5）工作过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性和思维型活动，这种活动属于脑力活动，在时间和空间上具有较强的不确定性，因此使得对知识型员工的工作过程很难实施监控。（6）劳动成果的测量难度大。知识型员工的工作成果往往以某种创意、技术发明等形式出现，并且多是团队智慧和奋斗的结晶，同时效果往往具有滞后性，故经常出现工作成果不能直接衡量的情况。

二、员工职业生涯管理概述

（一）职业生涯管理的内涵。

根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观点，所谓职业生涯管理，是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。职业生涯管理是指组织为提高员工的知识、技能，以提高员工的工作绩效，在组织中积极地运用每个员工的能力，并长期持续地确保谋求个人成长和组织发展的人才而开展的一系列有计划、有系统的教育、训练、开发活动豍。职业生涯管理能有效纠正企业与员工在目标整合上的偏差，并避免由此造成员工的消极怠工行为。

职业生涯管理包括三方面：一是职业生涯的自我管理。这需要员工个人能够清楚地认识自己的价值观、兴趣和能力以及所掌握的专业知识和技能，并能够对自己做出正确的判断。员工自我管理是职业生涯能否成功的关键所在。二是管理者必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助并提供员工感兴趣的有关组织工作职业发展机会等信息；三是企业必须提供其发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价，提供培训、轮岗等发展机会，以促进组织发展目标和员工目标的实现。

（二）职业生涯管理的意义。

职业生涯管理是企业发展的需要。职业生涯管理已成为当前人力资源管理领域中一项极其重要的内容和崭新的发展方向，做好这项工作对于促进企业发展与个人发展都具有十分重要的意义。

第一，员工的职业生涯管理有利于避免员工个人在职业生涯中的盲目性，能够帮助员工理性的认识和评价自己，找准自己在企业中的定位。第二，有利于企业和员工个人实现共同发展，通过职业生涯管理将组织目标和员工的职业理想结合起来，实现企业与员工相互支持，相互发展的“双赢”局面。第三，有利于充分发挥员工的潜能，职业生涯管理追求员工个性与职业的匹配、员工技能的不断改进和完善，以及适合员工的职业发展通道。第四，有利于提高企业员工的整体素质，职业生涯管理为每位职工设计了符合企业发展的职业阶梯，如果企业所有的员工都沿着这个阶梯向上攀越，企业员工的整体素质也就会持续不断的快速提升。

三、知识型员工职业生涯管理现状和问题

（一）知识型员工缺乏职业生涯意识。

知识型员工虽然具备较高的专业技能和知识，但是大多数员工对职业生涯规划意识明显不足，同时在知识型员工中普遍存在着职业生涯管理与实际工作之间关系不大的错误认识，认为职业生涯管理的目标仅仅在于单纯的晋升。职业化素养较低，对职业生涯认识不足使得知识型员工职业生涯的自我管理流于形式。

（二）管理层对职业生涯管理重视不足。

在我国企业中，普遍存在着传统职业生涯管理的组织环境僵化的现象。企业的培训往往只针对员工的专业素质、业务技能等，并不重视员工的职业生涯。管理者也只管理员工的业绩，而将职业生涯管理视为管辖范围之外的事情。同时，企业在进行职业生涯管理时缺乏与知识型员工的双向沟通，使知识型员工的愿望与企业目标相悖。

（三）尚未建立科学的职业生涯管理体系。

首先，我国知识型员工的职业生涯管理视角单一，职业生涯发展受到严重阻碍。忽视了知识型员工自我实现和成就感的满足。其次，企业对知识型员工的培训和开发重视不足，企业一般只注重“用”，对于培养则明显不足，使得企业凝聚力下降。最后，企业缺乏职业生涯管理的专业人员。要做好职业生涯管理，首先需要具备人力资源的知识和技能，有职业辅导方面综合素质的专业人才。而职业生涯管理方面专业人才的相对匾乏，也客观上制约了企业知识型员工职业生涯管理活动的实施。

企业员工职业生涯管理关系到人力资源管理的方方面面，企业文化、企业人力资源管理的观念和整体水平以及对待员工的态度对职业生涯管理的影响巨大。我国企业人力资源管理普遍存在观念传统、机制僵化、制度落后，这是造成职业生涯管理滞后和意识不足的重要原因。它导致知识型员工职业生涯管理的作用不能有效地发挥，对企业的长远发展造成严重的影响，成为制约企业发展的重要因素。

四、知识型员工的职业生涯管理模式

（一）完善企业职位架构，开发多条员工职业发展通道。

现在很多企业没有一个清晰的职位结构，并且相应职位的责任、业绩衡量标准、职位价值、汇报关系等不明确。做好职业生涯管理的基础在于明确相应职位体系的划分。高、中、基层的职位名称、数量都要明晰化,为职业生涯规划提供真实的职位信息豏。从清晰明确的职位结构中, 员工可以看到发展方向和希望。

在完善职位架构后，企业应根据其实际情况和不同岗位的工作性质和特点，结合本企业组织结构、薪酬序列，将知识型员工的岗位分成多个岗位系列，并为每个系列开发一条职业生涯发展通道，做到通道内上升路径畅通。每条通道应分为多个等级，等级的设置要与知识型员工成长周期相吻合。

（二）建立沟通平台、科学的评估体系和跟踪反馈机制。

企业要建立一个与知识型员工互动的沟通平台，通过这个平台，员工可以将遇到的困难和工作经验与其他员工和企业分享，企业也可以更加深入的了解员工的兴趣和工作的实际情况，从而将员工与企业的目标和利益想结合，实现共同发展，相互扶持的“双赢”局面。

评估体系包含两个方面：一是对企业现状进行符合实际的理性评估，确定企业的发展阶段和组织变革方向，适时调整职位规划。并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面，对员工的业绩、技能、素质等进行评价。把握整个人力资源状况，不仅有利于组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向。

企业必须不断加强知识型员工生涯规划的跟踪和指导，定期或不定期地对其工作情况进行反馈和评点，对好的做法进行肯定和勉励，指出不足之处并帮助其予以克服。指导员工往设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。

（三）设计与知识型员工相匹配的薪酬体系和激励机制。

合理全面的薪酬体系是进行知识型员工职业生涯管理的重要保障。传统的薪酬体系过于强调员工的绩效，不利于充分调动知识型员工的工作积极性。而在宽带薪酬模式中，支付薪酬的依据更主要的是员工胜任力，薪酬增长取决于他们能力的提高和新技能的获得，是对知识型员工能力和价值进行认定的新形式。

建立与知识型员工相匹配的激励机制，改变传统的激励模式，激发知识型员工的主人翁意识。例如，从激励知识型员工的角度出发，企业可以对知识型员工实行股票期权激励，与知识型员工构成真正的利益共同体，增强企业与员工的相互忠诚。构建与知识型员工相应的职业开发培训体系。企业应根据掌握的信息并结合其职业生涯发展计划，设立可行的培训项目，使知识型员工与企业共同发展成长。

（四）知识型员工与企业共建职业生涯规划。

职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理，只有将知识型员工的个人职业生涯管理与企业的职业生涯管理相互配合，才能实现双赢的结果。知识型员工的职业生涯管理是一种互动式的管理，应采取开放式的互动设计平台豐。知识型员工个人和企业都必须承担一定的责任，双方共同完成对职业生涯的管理。

职业生涯管理是一个循环的动态的管理过程，在此过程中企业和知识型员工都有若干事件或活动需要完成，每个事件或活动都需要员工与企业来共同完成。企业的人力资源管理部门在设计知识型员工的职业生涯时，应注意尊重知识型员工对其职业生涯的自我控制权，使知识型员工个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成长和发展空间。知识型员工在进行自我生涯规划的过程中，应接受企业提供的职业生涯指导，以企业的目标为中心不断变革自己，提高自身的适应性，由此实现企业和知识型员工职业生涯的动态适应过程。企业和知识型员工正是在这种相互需要和相互合作中，实现自己的价值，满足各自的需求，既促进知识型员工个人的不断成长，又使企业在市场竞争中立于不败之地。

（作者：内蒙古财经大学企业管理专业硕士研究生，研究方向：人力资源管理）

注释：

张再生,职业生涯开发与管理.南开大学出版社,2003年6月:218

周敏.国内企业知识型员工职业生涯管理研究.经济问题,2007(12):72-74

篇10

关键词：部门管理；风险管理；业务管理；标准化工作

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02

随着经济的飞速发展，各种企业为了能不断优化公司制度体系，而作为企业管理的必要手段，管理人员已经对标准化管理给予重视，其中企业财务管理工作虽然是会计部门的基础工作，但却是企业财务质量要求的需要，更是提高企业效益的需要。所以，如果一个企业能将企业财务管理工作标准化的工作做到协调发展并科学合理，那么对于企业的实际工作来说，这样不仅提高了企业的财务管理能力，又能使企业在弱肉强食的业界内稳定持续的迅速发展。

一、企业财务管理工作标准化体系的定义

企业财务管理是通过价值形态对企业资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理。所谓标准化是为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。在企业财务管理中，进行标准化指的是规范企业财务进程，并对会计行为进行规范，确保会计资料具有合法性和完整真实性，同时，还需要以防范风险以及提高经营水平作为出发点，分析企业部门的设置、业务流程以及岗位分配等，并对员工权限进行划分，根据企业自身实际，建立一个标准化的管理体系，从而从最大程度上满足会计信息验证、会计信息使用或者提供者的利益和需求。

二、企业财务管理工作标准化体系的内容

1.部门管理标准化

财务管理工作的部门涉及财务部门和非财务部门。而且，部门领导是部门管理的灵魂，要想让一个部门取得进步，除了团结部门人员拧成一股绳为了共同的进步而努力之外，部门领导还得制定一个部门管理标准，让部门的管理变得标准化，因为部门的管理是企业财务管理的一个缩影，部门发展需要员工之间的互相有效的合作，同样企业的发展也需要部门的发展，就如同鱼和水的关系，部门发展离不开员工发展，企业发展离不开部门发展，这种关系是密不可分的，所以要想使得企业财务管理工作标准化，首先必须要使部门管理标准化，只有部门管理的标准化，企业才能建成工作标准化的体系并长期发展。

2.风险管理标准化

风险是商业环境中不可缺少的一部分，传统的风险管理强调的是缓释，并侧重于企业内常见的风险领域，而新的风险管理（Risk Management）则定义为当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。当前英国BSI的BS31100：2008风险管理实践指南就是企业风险管理的标准。而国际标准化组织技术管理局风险管理工作组（ISO/TMB/RMWG）的风险管理标准化工作在一些世界先进国家已经取得了一系列成就，比较有代表性的是ISO/IEC GUIDE 73和澳大利亚和新西兰联合制定的、在国际范围内都颇具影响的。

3.业务管理标准化

业务管理（service management）是指对公司经营过程中的生产、营业、投资、服务、劳动力和财务等各项业务按照经营目的执行有效的规范、控制、调整等管理活动。包括应用管理、大客户业务管理、自定义的业务管理等。业务管理标准化是企业财务管理标准化体系中的重要组成部分，业务管理标准的制定是发生相同的业务时，任何岗位职责的工作人员都要有统一的业务行为规范，例如：预算编制是企业预算管理最基础的环节，目前，大多数企业主要是采取固定预算的方式，也就是预算期某一固定业务量水平为基础编制的预算，这样就容易造成与实际的情况差别很大，更有可能使得领导与员工的工作有对立性。所以，要制定正确且符合各部门特点的预算编制方法，就要让业务管理标准化就要结合实际情况。

三、企业财务管理标准化体系的实施步骤

1.明确企业财务管理标准化的原则和目标

企业财务管理标准化的目标是规范财务管理制度、精细预算管理、配置优化财务资源、清晰财务操作流程、统一财务档案管理。一个企业需要把规范当作财务管理标准化的根本要求，把防范财务风险当作财务管理标准化的中重要任务，把提升服务能力和财务报障能力当作财务管理化的基本，把企业全体员工共同合作工作当作实现财务管理标准化的必经途径，只有清楚认识财务管理标准化的重大意义，才能明白企业财务管理标准化的原则。

2.企业财务管理标准化的主要工作

首先和实行统一、规范的财务制度，这就需要从会计人员管理与考核类、资金管理类、资产管理类、预算控制类、成本费用类、存货管理类、会计基础工作规范类、发票管理类这几类来下手，统一制定规范的财务制度，制定制度的同时可依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业内部控制基本规范》等这几类法规，并且制定制度要包含主要业务活动的大部分财务行为，让企业在进行业务活动时有据可依，而且依据都符合企业内部控制规范要求的。其次，和实施统一、规范的业务流程，先将业务流程细化成预算编制与审核类、资金收支类、费用审批类、存货出入库类、标准成本制定与审核类、成本控制类、工程结算类、分析与考核类这八小类，再在编制业务流程图时针对每一个环节和步骤都提出清晰具体的要求，让业务流程在操作时变得更加完美。最后，强化财务工作信息化建设，在企业内使用同一种管理软件，建立一个标准账套，由软件管理和维护人员对软件的使用进行监控，对于违反规定的操作或不执行制度的人员进行处罚，这样，通过标准化账套的模式能更好的规范财务管理的工作。

四、企业财务管理工作标准化体系中存在的主要问题

1.财务管理体系不协调

财务制度和业务流程没有相互协调合作，部分财务制度与业务流程管理步伐不统一，财务制度没有结合生产工艺和业务流程实际情况，业务流程没有考虑会计控制的基本要求，于是导致了财务管理工作不协调。

2.财务控制力薄弱

企业的财务管理人员往往只注重一般事务性的处理，经常做到事后处理，却忽略了事前分析，事中控制，只顾着忙于记账，所以财务控制力度明显不够。

3.财务信息体系过于分散

企业内的各个部门都使用自己的核算软件，所以各个部门互相之间的软件不能直接进行数据转换，于是为了转换数据，财务人员要多做一道工序，更甚至有的企业大量数据的处理是由财务人员手写，没有统一的软件，这样一来只会浪费了工作时间和工作精力，降低工作效率，所以很多企业的财务信息体系过于分散就是这样造成的。

五、解决企业财务管理工作标准化体系中存在的主要问题的措施

1.制定标准化财务制度及流程

很多企业的财务管理其中的风险管理存在较多漏洞，造成漏洞的原因是多方面的，而最重要也是最主要的原因就是财务管理工作没有规范标准化，大部分都没有一个规范的制度和标准，只有把财务管理工作标准化的水平提高，企业内的各部门人员才能根据标准来完成工作，这样一来，企业的效益是显而易见的，而且这种标准化的工作不仅使管理水平上了一个台阶，也为企业打下了坚实的基础。提高企业自身的效益，为获得最大利益是企业的根本任务。而标准化的财务制度和流程在企业内部是相当规范的，因此保证了企业各单位财务数据可以相互比较，也保证了企业财务管理标准化。并且财务管理工作标准化为企业的生产提供了共同准则，只有通过财务管理标准化工作，在完善财务管理标准化的同时也完善了企业标准化。

2.通过各个部门之间工作的衔接来实现企业财务管理工作标准化

传统的财务部门和非财务部门之间是非常容易产生矛盾的，如出现计算误差、信息交流受阻，部门沟通困难，有的甚至发生经营信息遗忘，这样产生的后果便是企业面临巨大的经济损失。而实现财务以及非财务部门之间的工作衔接，财务部门和非财务部门的统一规范后，类似以上的问题是不会出现的，并且避免了浪费和低效率的情况，从而使得企业能协调发展，促进了财务工作的标准化。

六、结束语

在如今市场经济竞争如此激烈的社会，一个企业如果想在社会中立于不败之地，就必须构造企业财务管理工作标准化体系，只有构造了标准化体系，企业人员才能规范的工作，才能给企业带来更多效益，从而这个企业便能在这场没有硝烟的社会战场上获取胜利。

参考文献：