电商公司员工管理制度十篇

电商公司员工管理制度篇1

关键词：电力公司；物资管理；存在问题；具体措施

在任何企业中物资管理都是保证企业发展的基础，企业如果想要提高自身在市场上的竞争力，那么必然需要改善企业的内部物资管理结构，从而对企业物资的采购、储存、使用等行为进行有效的组织和控制，来降低企业的经营过程中的生产成本。

1电力公司物资管理的基本概述

电力公司内部物资管理的内涵。内部物资管理的过程主要是为了保障公司物资采购供应链的顺畅运转，物资管理的流程贯穿公司规划、财务、基建、生产等整个电力公司的运营环节，因此做好物资管理的前提是必须要延伸物资管理。在物资管理的过程中，通过全员参与进行物资采购、储存等行为的有效控制，可有效提高电力公司的经济效益和市场竞争力。电力公司内部物资管理的重要性。传统的物资管理主要是通过计划、配额和定量的方式进行，但在当前市场经济体制下，电力公司进行物资管理的过程中必然需要对流程进行成本控制和有效组织，因此现阶段对电力公司物资管理等模式进行创新和改善，在电力公司进行正常物资管理的过程中，还需采取相应的安全管理措施来促进电力公司物资供应的效率提高[1]。

2电力公司物资管理过程中存在的问题

物资管理过程中管理流程不合格。电力公司在物资管理过程中管理流程较为混乱，主要体现在内部相应部门受到采购权限不清的影响，各部门间对物资采购的权利混淆不清，缺乏合理有效的物资采购权限分配意识，这样就会导致各个部门都具有物资采购的权利。并且由于物资管理流程不合格，导致在物资管理过程中工作人员对相应物资信息缺乏数据化的管理方式，导致管理层对公司物资具体情况无法及时了解，使公司出现物资采购不及时、大量闲置物资浪费、物资市场行情不明确等问题，增加在经营过程中的管理成本，并助长了在管理过程中的不良风气。物资供应商及物资采购价格管理体制不完善。在物资管理中对物资供应商的管理体系不完善，在物资管理过程中缺少对供应商进行分级制度管理、对供应商建立指标评价制度、对供应商设置物资监督体制等，造成在物资供应中存在着较大漏洞。同时由于在物资管理中没有健全长期的物资供应商合作机制，使公司在物资管理中缺乏相应的管理计划和管理目标。此外对物资管理的整体评价系统建立也不完善，由于不完善的整体评价系统便会导致对各个供应商的产品质量没有进行明确的登记记录，这样就会导致供应商对产品的售后服务不到位、提供产品质量良莠不齐等问题的发生。同时由于电力公司在物资管理的过程中，没有建立相应的内部制衡机制，缺乏对物资采购部门进行严格的监督和约束，一些具有不良风气的管理人员便会在物资管理的过程中出现公物私用、物质浪费、贪污腐败等问题发生。物资管理中闲置物资不合理利用。电力公司在发展过程中往往会将电力工程剩余的材料进行储存或是对电力工程相应的设施进行换新拆旧，这会导致内部仓库中具有大量闲置物资，如在储存过程中没有得到有效处理，不仅会增加内部仓库的管理负担、减少仓库的可利用空间，还会给添置新物资带来影响。另外还有部分电力公司对物资采购部门设置了相应的考核目标，一旦考核目标设置出现问题，就会导致物资采购部门在购置新物资的过程中对闲置物资不再利用，这样不但增加了物资管理工作的难度，还会造成公司内部的资源浪费[2]。

3完善电力公司物资管理的具体措施

3.1完善物资管理工作的运行机制，整合物资采购流程

增强电力公司物资管理途径的首要措施，便是完善电力公司物资管理工作的运行机制，整合电力公司物资的采购流程。对电力公司管理工作运行机制进行完善的过程中，物资管理人员需要细致调查和分析物资供应商的基本情况，然后对各个物资供应商进行对比分析后，选择信誉度较高的物资供应商进行定点定期采购，并与这些供应商建立长期的合作关系，来借此保障电力公司物资采购和供应的稳定性。同时在物资供应商的管理中，电力公司还需要规范管理物资的采购机制，而这主要体现在物资价格的管理方面。这就需要物资管理人员在管理过程中实施分级动态管理制度，对采购过程中的大型物资采取公平、公正、公开的物资招标投标工作，来借此通过科学的方式的选取最优质的物资提供企业，从而保障电力公司可以最合理的价格采购到最优质的物资。

3.2健全物资管理工作中的管理体系，严格执行管理制度

在完善电力公司物资管理的过程中，其次便是建立完善的物资管理工作体系，并严格的执行物资管理工作体系中的相应管理制度。首先电力公司需要对公司内部所需设备、材料等物资制定详细的采购计划，同时还需要对这些物资的使用和储存情况制定相应的管理制度。在进行物资采购管理的过程中，每一位管理人员需要明确自身的岗位职责，来确保电力公司在物资管理过程中实行严格化、规范化的管理制度。在提高电力公司物资采购监管水平的过程中，电力公司需要在物资采购的过程中结合国家相应的法律法规，对物资采购进行实时的监测调查管理来确保采购物资的价格和质量具有最佳的性价比，同时还需要避免在物资采购过程中造成资源浪费的现象发生。物资采购人员还需要在采购之前建立最优化的物资采购计划，来实现公司生产过程中的成本最小化目标。除此之外电力公司在管理中还需要提高物资管理水平，这就需要在物资管理中引入信息化技术来建设先进的物资采购管理信息系统，将电力公司的各种资源在信息系统中进行整合，然后将提取的数据进行分析和统计，通过这种方法，电力公司的管理部门便可以了解电力公司运行过程中的物资所需和供应情况。

3.3对物资采购模式进行创新，提高物资管理工作效率

电力公司还需要对物资采购的模式进行创新，来藉此提高物资管理的工作效率。对物资采购模式进行创新的原因，主要由于在传统电力公司的物资采购模式中，物资采购人员对采购物资的价格和类型具有决定权，这样就会导致电力公司在物资采购过程中具有较大的随意性。因此现阶段电力公司对这种采购方式进行改革和创新，并探索新型的物资采购形式就可以转变电力公司的管理理念。首先公司可以在物资管理中引进先进的网络技术，藉此加强与物资供应商进行实时的联系；同时公司还可以在物资采购的过程中采取网上竞标的方式，在采购模式中引入招标机制来对物资采购过程进行公开化。

电商公司员工管理制度篇2

关键词：内部控制　SOX法案　中国电信运营商

一、引言

为了遏制上市公司的财务舞弊，重建投资者信心，提高投资者所依赖的财务报告的信息质量，美国国会于2002年颁布了《公众公司会计改革与投资者保护法案》，(PublicCompanyAccountingReformandInvestorProtectionAct)，通常称《萨班斯奥克斯利法案》(arbanes-OxleyAct，以下简称SOX法案)。这是美国自《1933年证券法》以来改革范围最广、力度最大的一项法律，SOX法案在会计行业及证券市场监管、公司治理等许多方面都做了突破性变革。目前我国三大电信运营商均在美国上市，每年均面临SOX法案的严格审核，公司的内部控制执行情况能否顺利通过外部审计的检查。将会对公司发展及在资本市场的表现带来非常重大的影响。同时SOX法案的执行，也使各电信运营企业积极正视自身内部控制建设情况，通过不断完善公司内部控制管理强化企业风险管理能力，提升企业运营管理水平。电信行业是一类特殊的服务性行业，在生产运作、经营管理等方面都不同于其他制造类企业，因此，其内部控制必然会受到自身行业特点的影响，主要表现在以下方面：生产和销售的同时性，要求加强事前、事中控制；全程全网，联合作业。大多数的业务和生产需要涉及集团、省、市各级运营网络，这些网络间的结算业务必须要有统一的规范和要求；资金和技术的密集性，要求高度关注内控体系的风险评估因素。电信企业是资金和技术双密集型企业，电信行业的投资通常数额建设周期长，从建立网络到开展业务需要一个相对漫长的过程；产品成本的不易确定，使成本控制具有独特性。电信运营商是通信服务类企业，建设固定通信网的固定成本，即是网络运营、维护的边际成本。这些成本对于核算整个企业的最终润是比较明确的，但如何将成本合理分摊到每一种产品、每一类用当中去，从而确定电信服务的产品和客户成本，则是一个世界电信范围内的难题。本文结合中国电信运营企业在执行SOX法案过程中内部控制建设实践，探讨在目前管理条件下，电信运营企业基于SOX法案内部控制体系优化完善思路，为我国更多企业提供内部控制建设的借鉴意义。

二、中国电信运营商执行SOX法案内部控制实践

(一)电信运营商执行SOX法案内控设计实践　电信运营商执行SOX法案内控设计实践的主要内容包括以下方面：

(1)电信运营商遵循SOX法案进行内控设计的主要内容。电信运营商在遵循SOX法案工作中主要分为内控设计和内控测试两部分工作。有效的内控设计是开展后续内控测试和持续改进的标准和基础。内控设计阶段的主要工作成果是内部控制手册和内部控制矩阵的建立，内控手册和内控矩阵是后期开展测试和评价工作的标准与依据。电信运营商的内部控制手册主要涵盖了公司层面的控制；流程层面的控制；IT内部控制或信息技术整体控制。本文以某运营商的内部控制手册为主要参考，介绍我国电信运营商在执行SOX法案实践中对内部控制所规定的主要内容。一是公司层面的控制。公司层面的控制是指集中于公司管理、重大决策层面以及对全部或多项流程、交易具有普遍深入影响的内部控制。在公司层面控制的规定方面，我国电信运营商均采用COSO内控框架的规定，一般从控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通、监控五个方面进行规定。控制环境。电信运营商在内部控制手册中对控制环境的规定主要包括：正直守德的价值取向，公司管理层必须传递一种信息，即在正直守德的价值取向上是不能妥协的，员工也必须收到并理解这种信息。管理者必须立言、立行以昭示其高水平的道德标准；胜任能力，公司管理者必须明确每一工作岗位所需的能力水平，并将此能力水平具体化为所需知识和技能。公司应用正式或非正式的职责描述或其它方式定义某一职位的具体工作，并充分分析开展具体工作所需的知识和技能；董事会及审核委员会，一个积极有效的董事会及审核委员会，能够提供重要的监督功能。而且由于管理者通常有能力凌驾内部控制，董事会对于确保进行有效的内部控制具有至关重要的意义；管理哲学和经营风格，管理哲学和经营风格通常对企业有普遍深入的影响。这些影响是无形的，但可以找到一些积极和消极的标志；组织架构，公司的组织结构既不可过于简单以至于不足以对企业经营进行适当监控，同时也不可过于复杂而阻塞信息流转。高层管理人员应当完全理解其控制责任并具备与其职位相称的必要的经验和知识水平；职权和职责的分配，职责的分配、职权的下放和相关政策的制定为确立权力义务、内部控制以及明确个人的角色分工奠定了基础；人力资源政策和实务，适当的人力资源政策对于企业招聘并留住有能力的员工，以确保企业计划正确执行并达到既定目标，具有决定性的作用；信息技术战略规划，信息技术战略规划是企业为满足业务需要所制定的长期规划，该规划需平衡优化信息技术发展的机会与企业业务需求问的关系，以保证信息技术可以得到实施和完成；教育和培训。二是风险评估。风险评估部分的关注要点主要包括：公司层面目标。测试公司层面目标和公司战略计划、以及当前市场形势的一致性和吻合度；经营活动层面目标。测试经营活动层面目标与公司层面目标和战略的关系，以及与各重要业务流程之间的关系；风险。测试公司确认风险的机制是否适当，风险分析程序的详尽性和相关性，以及对风险的防范措施是否有效得当；管理变化。测试公司是否存在一种机制，可以凭借其预测、确认影响公司层面或经营活动层面目标实现的这类事件和活动，并做出正确反映；新的产品线、新产品、新的经营行为或并购。测试是否能合理地预测经营和财务结果，是否有对应于新产品线、新产品和新的经营行为的信息系统和控制活动等；新技术的出现。测试是否存在一种发挥新技术优势、控制新技术的应用、以及将新技术应用于生产流程或信息系统的机制；经营。测试管理层是否遵守了海外业度、商业和社会文化，以及当国外经营单位的制被扰乱时，是否存在适当的替代程序。三是控制活动。控制活动包括一套全面的政策和相关的执行程序，从而确保管理层的指令得到正确执行。这些政策和程序有助于企业采取适当措施管理风险。从而确保企业目标的实现。四是信息及沟通。对信息和沟通主要关注的方面包括：获取外部信息，并提供给管理者有关企业经营成果是否达到其既定目标的必要的报告；将足够详细的信息在适当的时间内提供给正确的受众，使其能够有效率地并有效果地履行其职责；开发或修改信息系统，加强其与企业集体战略的联系，同时增加信息系统对于企业是否达到其整体和控制活动层面目标这一问题的敏感程度；是否投入适当的资源(人力和财方)。这标志着管理者对开发必须的信息系统的支持程度；员工的义务和控制职责是否得到有效沟通；是否存在一定渠道以便员工反映其发现的可疑情况；管理层对待员工在

生产、质量管理或其他方面合理化建议的态度；组织内部沟通的充分性(如采购和生严活动之间的沟通)、信息的完整性、及时性以及信息是否足够详尽以便员工能够有效地履行其职责；与顾客、供应商和其他外部单位就顾客需求变化问题进行沟通的公开性和有效性；外部单位在多大程度上意识到企业的道德标准；当收到顾客、供应商、监管者和其他外部单位的信息后，管理层采取行动的及时性和合理性。五是监控。持续监控。员工在进行日常工作时在多大程度上能够获悉内部控制系统运行的情况；多大程度上与外部单位沟通而获取的信息能够对内部信息加以验证，或发现内部信息的问题；以及是否重视内部和外部审计师的建议以改善和加强内部控制等。个别评价。个别评价包括自我评估和独立评估。主要测试控制系统个别评价的范围和频率是否恰当，以及个别评价流程的适当性。缺陷汇报。测试是否存在确认和报告内部控制缺陷的机制，以及内部控制缺陷报告方式的适当性和采取进一步措施的适当性。

(2)流程层面的控制。流程层面的控制是指运营商根据SOX法案的遵循要求和COS0的管理机制，将与财务报表相关的全部业务和管理过程划分为若干个流程进行具体控制点的规定和控制。具体而言，某运营商的内部控制手册将全部经营过程分解为11个流程，分别是资本性支出业务流程、收入和计费业务流程、存货管理流程、营运支出业务流程、货币资金管理流程、固定资产和无形资产业务管理流程、人工成本管理流程、会计和财务报告、筹资业务流程、关联方业务流程、法律法规遵循业务流程。

(3)IT内部控制或信息技术整体控制。SOX法案中内控审计要求的出台，提升了IT控制在企业内部控制中的重要性，也对电信运营商IT设施的安全性提出了更高的要求。某运营商内部控制手册中涉及到与财务报告相关的IT内控系统共有11个，分别为：BOSS系统，MIS财务系统、0A系统、智能网系统、WAP系统、网络和基础设施、MISC系统、经营分析系统、彩铃系统、久其系统、交换机系统。

(二)电信运营商执行SOX法案内控测试实践电信运营商执行SOX法案内控测试实践的主要内容包括以下方面：

(1)电信运营商开展SOX法案内控测试的目的。SOX法案要求：有限公司管理层需要对与财务报告相关的内部控制设计有效性和执行有效性做出评价，其中内部控制执行有效性的评价是建立在内部控制执行有效性的测试结果之上；执行有效性的测试工作是继流程记录、缺陷修补后的又一项重要工作，其目的是在审计师独立测评前，采用特定的方法，验证与财务报告相关控制点在实际执行中的有效性，即确定各业务流程的处理是否依照《内部控制手册》的规定执行，及时向项目管理委员会报告测试结果和失效控制点的整改建议，监督整改落实情况，为公司出具内控评价报告提供依据。

(2)电信运营商开展SOX法案内控测试的主要方法。一是检查式测试。检查式测试主要包括：测试目的。这种测试方法主要应用于上级单位对下级单位SOXen情况的检查。如集团公司对各省公司SOX执行情况测试，各省公司对下属市级公司执行情况的测试。检查式测试的测试结果一般会与下级公司的绩效考核进行挂钩，以促进各级公司对SOX法案遵循工作的重视，确保遵循工作得到有效执行；测试的组织方式。检查式测试的组织方式主要有两种，第一种方式是由集团公司抽调各省内控管理人员组成多个测试组，在省与省之间进行交叉测试。这种方式的优点是测试组成员均为公司内部成员，对公司业务熟悉程度高，容易发现SOX控制点执行中存在的问题，同时通过交叉测试，也锻练了公司内部的测试队伍。这种方式的缺点主要是成本较高，而且由于测试组成员均为公司内部人员，容易存在不能严格把关的问题。第二种方式是由集团公司招标确定外部会计师事务所协助开展测试，具体测试人员由中介机构人员担任。这种方式的优点是较好的保持了测试组的独立性，对测试结果严格把关，确保了测试的真实性和客观性；测试的主要方法(查询，“查询”是在公司内向财务和非财务等有关人员中寻找信息的过程。“查询”广泛地被应用在测试过程中，并且经常作为对执行其它执行有效性测试方法的补充；测试人员评估被查询者的反应是查询过程中的一个组成部分；审阅文件资料，是指测试人员检查与生产经营、财务活动的有关资料和控制点执行的书面证据等。通过“审阅文件资料”，了解控制制度和流程，并证实该控制点已被执行；现场观察，是指测试人员对公司实物资产、有关业务活动的操作过程及其内部控制的执行情况等进行的实地察看，以了解控制的执行情况是否符合有关内部控制规定。是否与书面资料的记载相符；重复验证，指测试人员根据控制点执行程序重新做一遍，并把重做结果与原有结果进行比较、分析数据，从而判明内部控制制度是否有效。如果处理后的新结果与原处理结果相同，则说明内控制度已发挥了其功能)。二是常态化测试。常态化测试主要包括：测试目的。常态化测试主要应用于各单位开展的自测，如市公司和省公司。通过开展常态化测试，自我评估SOX控制点执行情况，及时发现问题解决问题，确保检查式测试和外部审计时能顺利通过；测试的组织形式。常态化测试的组织形式有两种。第一种是开展流程式自测，公司内部按照内部控制手册划分的控制流程成立跨部门的流程测试组，对每个流程内所有控制点执行情况开展测试。这种测试方式的优点是能够系统性考虑一个流程内控制点彼此之间的关系。同时跨部门流程测试组的测试员由多个部门成员组成，减少了部门与部门之间的协调难度。这种测试方式的缺点是需要公司内部多个部门同时开展自测，组织难度较大。常态化测试的第二种组织方式是开展部门自测，这种最常使用的常态化测试方式。这种测试方式的优点是每个部门自行组织开展部门内负责控制点的自测，方式灵活，发现问题可以及时整改。这种方式的缺点是有一些控制点涉及到多个部门同时负责，单纯一个部门开展测试，可能无法发现同一个控制点在其他部门存在的问题，缺乏测试的整体性和系统性。鉴于以上情况，常态化自测开展一般采取流程式自测和部门式自测结合开展的方式；测试的主要方法。常态化测试的主要方法和检查式测试相同，主要有询问、审阅、现场观察、重复性验证等。三是咨询式测试。咨询式测试主要包括：测试目的。咨询式测试是一种非常规测试方式，主要用于对执行有问题，且整改难度较大的控制点开展专项测试。常规的测试方式主要检查控制点的执行情况，测试方式较为简单，但对于发现问题的后续整改情况缺乏跟进程序。咨询式测试在常规测试方式的基础上，重点对难以解决的“老大难”问题开展后续整改的跟进，促进发现问题的整改解决；测试的组织形式。咨询式测试由测试的牵头部门，对于运营商而言，一般是内审部来组织实施。由于咨询式测试更侧重对执行无效且难于整改的控制点开展，因此咨询式测试的组织方式更多是采用调研、访谈、联席会议、专题分析等形式开展，有别于传统测试方式。咨询式测试横向组织方面主要由内审部、控制点涉及的负责部门共同组成联合攻关小组，纵向组织方面涉及集团、省、市公司相关部门，因为部分控制点存在的执行问题需要横向、纵向各环节一体化运作才能得以解决。咨询式测试是SOX法案遵循测试的高级形式，也是一种衍生出来的风险管理的增

值模式，通过咨询式测试，不仅解决控制点本身执行问题，还能从更深入的角度优化公司内控管理，真正达到SOX法案对内控的要求。

(三)电信运营商执行SOX法案内部控制实践效果分析　电信运营商执行SOX法案内部控制的实践效果总结与分析：

(1)电信运营商执行SOX法案存在的困难和问题。一是执行成本过高。SOX法案旨在加强公司内部控制，它要求每个上市公司均须将公司任何一个岗位的职务、职责描述得一目了然，而这项工作需要大量材料和文件支持。为了达到SOX法案的要求，上市公司要保证在对交易进行记录的每一个环节都有相应的内部控制制度。此外，公司还要指出内部控制的缺陷所在。显然，要完成这些工作绝非易事，特别是对于组织分散、业务范围复杂的大型公司而言，组织越分散，业务越复杂就意味着要做的工作越繁杂，这促使他们不得不投入更多时间来实施SOX法案条款所要求的内部控制措施。因为电信行业自身的特点，中国的三大运营商除了集团公司之外，在每个省区市都有分公司，下面还分别设有市州分公司和县公司，所以在组织结构上呈现出分散而庞大的特征。这就注定了这些公司内部控制的关键点相比于其他企业来说，数量会更多，管理的成本也会更大。二是管理难度较大。根据美国审计总署(GAO)2006年的调查报告，一些被调查的中小型上市公司讲，在执行SOX404的第一年，公司首席财务执行官和财务主管大部分的工作时间用于处理有关遵循萨班斯条款的问题；将近一半的被调查公司为了执行SOX404N推迟或取消了改进公司经营活动方面的活动。在中国电信运营商执行SOX法案过程中，同样存在着管理难度大、耗时耗人的问题。某运营商副总裁曾经在一次SOXN全国电视电话会议上提到：SOX法案遵循工作的开展，一定是沿着先僵化、后优化的道路进行的。在SOX法案遵循工作初期，为了达到外审测试的有效结论，各运营商在短时间内调整了大量的业务运作流程和执行细节，增加了很多管理环节和表格，如授权记录、审批记录、复核记录等等。这些为了执行SOX法案要求而临时增加的工作环节，在一定程度上增加了管理难度，降低了局部工作效率。三是IT整改工作量较大。由于电信运营商的信息化水平比较高，业务对IT的依赖程度也比较高，因此依照SOX法案要求，完善与财务报告有关的内部控制时，电信运营商的内部控制几乎离不开IT，即使业务控制也是在IT支持环境下的控制。因此，电信运营商完善内部控制几乎可以说是完善IT内部控制，这其中包括IT一般控制和rr应用控制。但是电信运营商的IT内控的现状不容乐观，因此，SOX执行过程中，IT整改工作量很大。这个工作量主要体现在与I略系统相关的工作流程的整改，如各系统密码管理、超级用户管理、安全审计制度管理、人员调离、辞职后在各系统的帐号管理等。由于内控文化的差异，各运营商IT系统原有的内部控制与SOX法案要求相距甚远，因此，在略系统整改工作中，工作量是一个难点，同时，如何在符合SOX法案的要求下，真正提高IT人的内控意识，搭建适合于中国电信运营商实际管理需要的内控体系也是一个难点。

(2)电信运营商执行SOX法案带来的优化和提升。首先，提高了电信运营商内控建设的科学性和系统性。在SOX法案实施前，我国电信运营商的内控管理主要基于对会计和财务报表的管理，且管理多处于自发性，内控管理更多的是担任救火队员的角色。根据SOX法案的要求，我国三大电信运营商均须严格按照法案相关条款开展内控遵循工作。在执行SOX法案的过程中，电信运营商逐步提高了内控建设的科学性和系统性。在公司运营的多个风险管理领域参照SOX法案对内控设计及测试的要求和模式，建立类似的内控管理体系，提高了内控管理水平。其次，推进了电信运营商流程再造和管理优化的改革。为了提高企业的核心竞争力和管理效率，各大电信运营商都相继引入了BPR(业务流程重组)、BPM(业务流程管理)等相关系统，但在进行BPR的过程中遇到了一些阻力，如管理层的决心、员工思维和观念的转变、组织的变革、利益的再分配等。SOX法案的实施使内部流程改造，特别是财务流程和相关内控流程的改造，从“可做可不做”转变为“必须做”。管理层的决心、执行的力度、员工的支持程度都有根本的转变，这势必会大大推动企业内部流程再造的进度。只要企业在内部流程再造方面取得了突破，看到了成绩，积累了相关经验，必定会对企业整个流程再造起到相当大的推动作用。再次，提高了电信运营商内控建设中数据管理的及时性和准确性。目前电信运营商普遍存在数据统计口径不一、数据要求和数据接口不一、许多关键的经营及财务数据无法取得或无法及时取得的情况，很难满足SOX法案的要求。这就需要企业从整体角度对数据进行统一规划和规范管理、统一数据模型、统一数据编码、统一数据接口，以实现数据的一致性、准确性和及时性。数据管理水平的提高对增强企业的内控管理水平将奠定良好的基础。最后，增强了电信运营商内控管理的意识。SOX法案的执行涉及到运营商管理的方方面面，从公司运营环境的管理，到固定资产管理流程、存货管理流程、收入计费管理流程、运营支出管理流程、财务报告管理流程等。由于SOX法案的执行遍及企业运营的每个角落，在法案的执行过程中，企业内部从上到下全体人员均感受到内控执行的重要性和紧迫性，提高了全员内控管理的意识，为今后提升企业风险管理水平打下了思想基础。

三、中国电信运营商执行SOX法案内控建设的启示和借鉴意义

电商公司员工管理制度篇3

武汉市商业储运有限责任公司是2001年通过改制成立的新型物流企业，其前身武汉市商业储运公司是1953年成立的全国商业储运公司之一，现有占地面积30多万平方米，经营面积近10万平方米，下设物流中心、仓库分公司、物业管理分公司、房地产公司等，经营范围包括：仓储、运输、物流配送、房地产及物业管理，形成了较完整的商品储存配送管理体系。目前，我司是中国仓储协会常务理事单位、中国商业经济学会商品储存养护技术研究分会会长单位、中国商业消防协会常务理事单位，在全国同行业中享有良好的声誉。

1物流企业安全管理现状随着市场经济的发展，企业原有的体制已发生了根本性的转变，经营方式和管理模式也在不断发生变化，尤其是传统储运业在向现代化物流业转化过程中，安全管理遇到新情况、新问题，就本公司情况看，主要表现为以下特点：

1.1重视业务,忽视安全由于物流业的迅速发展，市场竞争相当激烈，企业在经营上为开拓业务，追求经济效益，忽视了安全管理，产生了人为安全隐患。表现为仓库违规引进易燃、易爆物资存放；对外出租引进服装加工厂、网吧、卡拉0K厅等，人口聚集、复杂，使仓储环境发生了根本的变化。

1.2安全防范意识薄弱几年来，企业改革不断深入，双向选择，竞争上岗，减员增效甚至买断工龄下岗等，员工思想波动大，安全防范意识相对薄弱。表现为单位内部专职保卫、消防人员剧减甚至取消，仓库管理中原有的“三查六对”、“二人复核”、“仓库五距”等各项制度逐渐松懈，员工爱岗敬业的主人翁精神受到影响。

1.3对外出租管理不够完善由于市场竞争影响，相对封闭的专业仓库出现各种商场、货站、办公、店面、工厂、自管库等五花八门的外租现象，且承租人员自身安全素质参差不齐，现有的专业管理和规章制度难以满足现代物流的需求和多样化经营的发展。表现为仓库出现大量自管库房、娱乐场所、网吧、加工服务业等，个别仓库对外出租面积达到70％以上，企业安全管理难度和范围明显增加。

1.4外来人员素质低下对外出租必然使辖区内的自管库、装卸队、娱乐、加工从业人员增多，他们底细不清，更换频繁，专业素质低，责任心不强。表现为在检查中发现在库内吸烟、住人、使用电热棒、电饭煲等大功率电器，电线乱接乱拉，随意倾倒易燃杂物等现象。

1.5安全生产设备老化,更新困难随着国家安全生产法的颁布，安全生产管理重视度不断提高，但企业原有设备老化。如电梯、配电柜、行吊、锅炉等都是多年前投资，陈旧落后，而改制企业由于改制，成本消耗、资金困难一时难以投入足够的资金进行更换、维修，另一方面，操作人员年龄老化，离岗者较多，一线经营操作人员培训不够，安全生产知识教育工作流于形式，企业安全生产管理形势较为严峻。

2物流企业安全管理新对策针对以上情况和问题，我们依据国家有关法规，如《消防法》、《安全生产法》、《企业事业单位内保条例》等精神，坚持“预防为主，防消结合”的安全方针，本着“谁主管，谁负责”的原则，全面落实本公司安全生产责任制，加强对外出租场所管理，狠抓员工安全教育，以适应企业新机制的需要，主要做了以下几个方面的工作：

2.1落实安全责任制,狠抓员工安全思想教育企业安全工作落实与否，关键在于领导，企业法人代表是安全工作责任人，才能全面落实企业安全工作，2005年元月5日，公司安保部制定下发了公司2005年安全保卫工作目标，元月18日在公司职代会上与各单位领导签订经营合同时，同时签订单位社会治安综合治理目标管理责任书8份，各基层单位于元月底之前签订

二、三级安全管理责任书4l份。由于责任制的落实，促使各单位经理重视安全，经理要亲自参加单位每个月的安全工作，全面听取部门安全工作汇报，掌握动态，解决安全工作中出现的问题和困难；亲自过问上级布置的各项安全工作落实情况，参加重大的或专项安全检查，使员工感受到领导对安全工作的重视与支持；促使分管领导真抓实干，做好细致的安排与责任落实工作，其它部门配合支持安全工作，基本做到了责任落实，安全管理无死角。在安全教育上，我们请来湖北省消防厅消防宣传中心教官，分三次分别在公司青岛路仓库、胜利仓库进行消防宣传讲座与培训，到会人员达到300多人次，极大地提高了广大员工对消防工作的认识，增长了消防安全知识，形成了企业内部干部、员工齐抓共管保安全的良好局面。2.2建章建制,全面实施安全责任目标考核企业安全工作必须有据可依，依法管理才能建立良好的工作秩序，形成规范化的管理。我们继2004年下发施行企业《安全管理制度》、《安全生产管理制度》、《各级责任人职责》等规定后，2005年三月份又制定实行公司安全十项目标考核规定，该规定针对公司目前存在的自管库、出租门面、外来人员大量增加、安全生产管理难度大、设备更新慢、物流车辆设备增加等现象，相应增加考核力度，从安全制度、组织领导、安全生产、对外出租、守护力量、火源、电源管理、重点要害部位、消防器材、隐患整改、稳定工作等十个项目进行季度考核，年终汇总评比，使各项工作目标层层细化，分解落实到职能部门，直至班组、岗位，通过三个季度考核检查，我们在各基层单位相应发现各种安全隐患二十余起，下发检查表、安全隐患整改通知书等15份，并督促整改，确保单位安全工作有序进行。

2.3加强对出租场所自管库管理物流企业对出租场所、自管库的管理是安全工作中的重点，对其管理，一是租前把关，签订安全责任书，既对出租方执行履行检查、监督管理提供依据，又对承租方执行安全规定，起到约束和规范作用；二是同步检查，严格管理，对检查发现的在禁烟区内抽烟、明火作业、乱搭乱拉电线、使用大功率电器、堵塞消防通道等现象，随时指出，督促整改；三是改进工作方法，提高服务水平。面对经常遇到的自管库对安全检查不配合、隐患整改落实难、甚至出现租赁双方关系紧张的现象，要调整好自身心态，通过说服教育，取得承租方的理解支持与配合，工作方法切忌简单、生硬，同时提供更好的优质服务，解决其经营、生活困难，以取得工作上的相互支持。如青岛路仓库承租户“奋牌”服装公司在近千平方米的库房里安装日光灯60支，我们在检查中发现后，找其负责人沟通，指出仓库里大面积使用日光灯容易导致镇流器发热

燃烧，引发火险的危险，取得该厂老板的理解与支持，该老板当即投资二千多元将其库内日光灯全部更换为达标灯具。胜利仓库在二季度检查发现两家自管库内遗弃烟头、使用热水器、乱接配电板现象后，多次上门督促整改，及时解决。2005年以来公司系统各单位自管库98家，出租门面场所48家，全部签订安全合同，全面落实安全管理。

2.4建立健全安全生产管理台账,加强生产管理随着国家《安全生产法》的颁布实施，安全生产管理作为十项目标考核新增项目，在各单位的管理中基本落实，能够做到将电梯工、电工、叉车工、锅炉工等特种作业人员，电梯、行吊、锅炉等特种设备引入台账管理，按期年检，特种作业人员培训持证上岗率达到100％，同时，我们在安全生产设备投资中舍得下本钱，干实事。如青岛路仓库为增加客源，引进服装加工厂，按照有关消防部门要求投资22万安装自动喷淋灭火系统，投资1.8万维修更新仓库防雷装置；胜利仓库投资8万元维修三部货运电梯，使其顺利通过年检；物业管理公司督促客户将运行十年未检修的浴池锅炉全面进行维修，通过了有关消防安全部门的鉴定。公司每年还用于消防器材药剂更换费用达3万余元，保证了企业安全生产的稳定与发展。

2.5协调有关部门搞好稳定工作搞好稳定工作，在一个改制企业中尤为重要，更事关企业今后的发展步伐。我们在工作别注意员工思想动态，保证企业正常工作，如2004年5月，百步亭仓库因整体拆迁而转租他处，员工思想大幅波动，近万平方米库存商品需安全转运，我们积极配合公司及有关部门，到现场察看情况，制定转仓方案，协助做好员工思想工作，加强安全防范措施，确保了该库转仓工作顺利进行。在日常工作中，我们积极主动，因势利导做好员工思想教育工作，尽力把各种紧急事件解决在基层，消除在萌芽状态，并保证信息渠道畅通无阻。新晨

在日常工作中，安全保卫部敢于和各种违法违纪行为作斗争，对企业内部员工违纪行为坚决处理，有力的维护了企业正常工作环境。几年来，在公司领导和广大员工的共同努力下，公司系统内部未发生一起重大火灾及盗窃、诈骗损失案件，公司年年被评为市商贸系统安全生产先进单位、武汉市江岸区公安局治安先进单位与先进个人。今后我们的安全工作写作论文将更有力的促进企业经营发展，为维护企业安定团结、发展壮大做出贡献。

燃烧，引发火险的危险，取得该厂老板的理解与支持，该老板当即投资二千多元将其库内日光灯全部更换为达标灯具。胜利仓库在二季度检查发现两家自管库内遗弃烟头、使用热水器、乱接配电板现象后，多次上门督促整改，及时解决。2005年以来公司系统各单位自管库98家，出租门面场所48家，全部签订安全合同，全面落实安全管理。

2.4建立健全安全生产管理台账,加强生产管理随着国家《安全生产法》的颁布实施，安全生产管理作为十项目标考核新增项目，在各单位的管理中基本落实，能够做到将电梯工、电工、叉车工、锅炉工等特种作业人员，电梯、行吊、锅炉等特种设备引入台账管理，按期年检，特种作业人员培训持证上岗率达到100％，同时，我们在安全生产设备投资中舍得下本钱，干实事。如青岛路仓库为增加客源，引进服装加工厂，按照有关消防部门要求投资22万安装自动喷淋灭火系统，投资1.8万维修更新仓库防雷装置；胜利仓库投资8万元维修三部货运电梯，使其顺利通过年检；物业管理公司督促客户将运行十年未检修的浴池锅炉全面进行维修，通过了有关消防安全部门的鉴定。公司每年还用于消防器材药剂更换费用达3万余元，保证了企业安全生产的稳定与发展。

电商公司员工管理制度篇4

[关键词]信用管理；一体化平台；数据中心；系统

中图分类号：TP399 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）13-0233-01

1.信用管理背景与现状

1.1 信用管理的背景

随着社会主义市场经济的飞速发展与日渐成熟，现代市场经济已迈入信用经济时代，信用体系已成为市场经济体制的重要组成部分。而企业信用是社会信用体系主要组成部分，完善的企业信用管理可以有效降低企业经营风险。如何更好的建设企业信用体系，将成为企业提升市场竞争力的关键。

1.2 国网公司信用管理现状

国家电网公司持续开展主体的企业信用评级，获评“AAA级”的最高信用等级，评级展望为稳定，并积极推进电力行业信用建设，公司部分下属企业也有自行开展企业信用建设。但是均仅针对各企业本体的信用建设，缺乏对客户、合作企业、内部员工的信用管理，依旧存在电费回收、供应商履约等各类经营风险。

1.3 信用管理信息化的可行性

国网公司现已建有一体化信息平台、全业务统一数据中心，实现各项业务的深化应用与融合，以及企业级数据资源的全面纳管和高效应用，在此基础上开展公司信用管理信息系统建设，为企业信用管理的提供有力支撑，无疑可以更加规范高效地开展经营风险的识别、评估、分析、控制，助力企业的精益化管理，提升市场核心竞争力。

2.信用管理系统简介和架构的探讨

2.1 系统简介

公司信用管理系统可涵盖公司信用体系、客户信用、供应商信用、内部员工信用等多方面应用，对公司主体、公司下属企业、员工、客户、工程建设企业、供应商的信用信息统一进行采集、整理、存储、分析，通过合理科学的信用评估体系为企业的经营决策提供参考依据，做到事前评估、事中管控、事后评定，有效减少或规避经营风险。

2.2 系统架构

信用管理系统可采用统一建设，二级部署，多级应用的架构，为每个国网公司的下属企业都建立自身的信用管理系统，同时上级企业可以查看下级企业的信用建设情况，达到多级应用，纵向贯通，信息共享。

2.3 数据交互

数据是信息系统的核心，而完整规范的信用信息是信用管理的基础。信用管理系统建立完善信用标准化体系，规范信用信息数据管理。

系统将对国网公司现有信息系统进行数据抽取，通过财务、人资、安全、生产、营销等多套系统采集所需数据。

除了内部的数据交互，系统还可与社会上的政府各级信用管理系统、第三方征信平台等进行互通互认。从而获取外部企业、客户以及公司员工的社会信用信息，也可将客户缴费与欠费信息反馈于外部信用管理平台。

通过公司与内部以及社会征信平台的数据交互，建成公司的信用数据中心，纳入全业务统一数据中心统一管理。

3.信用管理系统功能与作用

3.1 大数据助力企业提升信用等级

信用管理系统通过数据交互，根据企业信用评级机构要求的企业信用评级体系，从人资、财务、安全生产、企业文化等各系统取得企业自身信用评价所需要的各项信息，进行集中展示，将企业信用信息公示。

建设企业内部各级单位的信用体系评估机制，实现内部评估功能，及时通过大数据以图表等直观的方式展现各单位信用体系建设情况，掌握薄弱环节，从而针对性的提升企业信用等级。

3.2 与社会征信互认提高电费回收

公司信用管理系统可通与过CRM、营销管理等系统以及外部社会征信平台进行数据交互，建立客户信用档案，实时跟踪客户信用变更，实现客户资信评估，对电能交易实施全过程的信用管理，维持企业正常的经营秩序。

将电费缴纳、偷电窃电纳入社会征信系统，与企业或个人信用挂钩，类似行为将影响企业或个人的信贷业务的办理。而从社会征信平台中获取的客户信用情况也将纳入公司客户信用档案，从而影响客户的用电业务办理，也可为不同的信用等级的客户制定不同的服务方案，有效的提高电费回收率，将电费回收带来的经营风险控制在企业经营的可接受范围内。

3.3 供应商征信档案规避经营风险

国网公司每年有大量的工程建设以及物资与服务采购，供应商的履约能力影响着工程进度与质量。因此供应商的选择不仅仅通过技术与商务来判断，还应该加入对其信用的评估。

建立统一的供应商信用档案，使用一套评估体系，与内部供应商管理系统、社会征信平台进行动态同步，对供应商企业信用进行评级，将其信用等级做为评标的一项重要标准，进一步规避项目采购的进度、质量、资金、廉政等各类风U。

3.4 员工信用管理践行诚信价值观

“诚信”作为国网公司核心价值观中的第一项，早已深入公司员工的内心。公司可以通过信用管理系统的建设，将信用管理融入员工日常的工作行为中，以制度约束行为，进一步增强员工的信用理念，提高诚信意识。

通过人资系统建立每位员工的信用档案，建立员工信用等级评级机制，采用内外结合、动态管理的方式管理每位员工的信用等级。

内部方面，国网公司已有安全工作、员工行为、保密工作、供电服务等各类奖惩管理办法，再结合公司其他的一些廉政行为、违章违规、离职审计、弄虚作假、文明督察、图书借阅等行为，将这些措施融入至员工信用等级评级机制。外部方面，将社会个人信用以及违法违纪、交通违章等方面带入公司内部参与评级。

员工的信用等级将与员工的评先评优、职位晋升、人才选拔、岗位应聘、年终绩效等各方面挂钩，信用良好者机会优先，信用不良者甚至遭遇一票否决，在企业内部构建“守信受益、失信惩戒”的信用约束机制。

3.5 多措施健全失信监察惩戒制度

利用大数据分析、随机抽查、重点督查等手段加强对失信行为的发现。通过全业务统一数据中心，实现企业内部跨部门、跨公司信用联动，使守信者处处受益、失信者寸步难行。

开通举报平台，通过匿名举报、实名举报等方式，保障举报者身份保密，健全公众参与监督机制。

电商公司员工管理制度篇5

关键词：电信企业；资金管理；风险管控

一、资金管理在电信企业发展中的重要性

随着社会整体经济的高质量增长和通信技术的迅速发展，电信企业的行业规模也不断地壮大。2017年电信业务总量达到27557亿元（根据规则，按照2015年不变单价计算），比上年增长76.4%，增幅同比提高42.5个百分点。随着收入的增长，资金流水的收支规模也日益增大。如果资金管理出现了问题，会造成企业资金链出现问题，若问题严重则会给公司运营造成毁灭性的灾难。电信企业收入资金主要包括：（1）营收资金，包含商营业款，政企客户部营业款等，占收入资金总额的90%以上；（2）非营收资金，电信企业的押金保证金、租金、赔补款、收回代垫房租、水电费等。以一个中等规模的市分公司为例，目前年收入资金总额可达70000万元。如此大规模资金往来，如果管理不善，必然会导致资产流失，资金成本过高等一系列问题，最终会影响公司的收入质量下降和所有者权益受损。

二、电信企业资金管理存在的问题

（一）管理层重视不够

在公司的绩效考核体系中，由于日常资金运营不会带来直接的收益，资金考核的占比一般不超过10%。因此管理层往往将管理重点集中在市场的拓展，业务的发展中，从而忽视了财务管理的重要性，尤其是营收资金对经营发展的作用认识不到位，导致长账龄应收账款占比过高，严重影响资金周转和营业收入质量，引发资金管理风险出现。

（二）制度不完善，管控环节设置存在缺陷

营收资金回收管控环节未完全实现不相容岗位实质性分离。业务流程中负责营收资金回收的部门，可自行在资金管理系统中直接销账。虽然负责营收资金具体回收的人员与确认资金回收的人员的岗位进行了分离，但由于同属一个部门，导致销账时未严格按照实际银行回单金额逐一比对销账，造成的资金差异不能被及时发现，导致营收资金漏收，少收，客户应收账款账实不符。

（三）发票管理存在漏洞

因为业务实际需要，公司存在手工开票和系统开票两个途径获取票据，但手工开票和系统开票彼此孤立，无法通过信息化关联。部分客户经理利用手工开票和系统开票未直接关联的管理现状，通过虚列收款明目，虚开发票；或利用客户单位发票管理缺陷重复提交电子发票等违规手段，套取客户资金，侵占客户资产，不仅严重影响公司正常生产经营秩序，还影响公司声誉。

（四）资金管理监督不到位

由于公司资金监督管理不到位，且部分客户经理主观认识错误，未认识到挪用公司资金的违法性和危害性，存在从客户单位或商处以现金方式收取保证金或营收资金后，未及时上交公司，挪用公司资金长达数月；甚至不提交公司，侵占公司资产，造成公司资金被挪用，存在严重流失风险。

（五）资金预算执行不到位

公司按月执行的资金预算中，对收入资金预算管控执行落实不到位，导致非营收资金收回不及时。公司在招投标业务中按招标规定对外支付投标保证金，在投标结束后，经办人未及时履职将保证金收回；公司的基站等运营设施存在与其他运营商共用水电，渠道业务用房与商共用水电，而水电户头是我公司这种情况。这就需要我公司水电费管理人员在以本公司资金全额缴纳了相关费用后，及时从共用的运营商或商处回收代垫水电费。由于水电费管理人员未及时履职将垫付款收回，造成属于公司的资金长期被其他单位无偿使用，降低了公司资金周转效率。

三、电信企业资金管理问题解决对策

（一）优化绩效考核模型，提升管理层资金风险重视度

财务部是公司绩效考核委员会的日常执行机构。在制定公司绩效考核模型时对收入资金管理绩效考核模型进行优化，通过绩效考核牵引，提升管理层对资金管理风险的重视度。绩效考核调整分为两个层次：一方面对负责资金回收的部门和分支局（承接经营指标的最小经营单元），调整收入资金回现率的考核方式，除考核收入资金完成率外，对超过考核目标的资金绝对值，根据对全年收入的影响程度，分季度设置扣减考核收入的权重，对应扣减考核收入完成数，并在年度考核期内不得清算，以促进收款及时性提高。假如每个季度均超考核目标100万元，对应季度考核金额如下：另一方面对负责资金回收的客户经理设置长账龄应收账款目标值。根据历史数据并考虑目标的可行性和挑战性，对累计2个月以上欠费超同期累计收入5%的部分，每月分别按500元/人的最高限额扣减绩效工资，且不进行考核清算。通过优化绩效考核模型，提升管理层及员工对营收资金回收重要性的认识和重视程度，加快营收资金的回收，从而降低长账龄应收账款占比，提高资金周转和营业收入质量。

（二）健全营收资金回收管理制度，不相容岗位完全分离

对企业收支业务流程进行梳理，健全营收资金循环内部控制制度，提升不相容岗位分离程度,全方位保证资金安全。（1）建立全市营收资金集中稽核制度，分三级落实资金稽核：一级稽核，由商营业网点负责，主要盘点核实业务办理应缴资金，并将实收资金每日足额缴存至公司账户；二级稽核，由业管中心负责，负责复核一级稽核结果，稽核应收金额是否正确，应收与实缴金额是否一致，监督各收费单元及时、足额缴存营收资金；三级稽核，由财务部负责，根据银行汇总账户实收金额，稽核二级稽核上报的营收资金汇总表，监控二级稽核质量。营收资金经过三级稽核后，才进入财务核算流程，通过三道屏障，有效防范营收资金风险。（2）针对营收资金款项回收的关键控制点，通过部门职责调整，强化营收资金回收管理内部控制不相容岗位分离的力度，筑牢营收资金回收销账的管理防线。将营收资金管理中回收与销账环节从部门内不同人员的岗位分离，转变为不同部门不同人员岗位分离，分离环节前置到部门，通过跨部门约束，在部门间自然形成监督局面，打造更强有力的资金销账审核能力。全市建立了统一的营收资金管理平台，由业管中心落实专人销账，避免回收和销账在同一部门管理过程中磨不开面子，账号管理不严的问题带来的风险。

（三）梳理合同及发票管理流程，降低虚开发票的风险

（1）细分客户类型，建立不同的营收资金回收管理机制。对于客户数量少，金额大，且有专属客户经理服务的政企客户，严格落实合同签约收款制度，要求合同执行与收款必须严格一致。如果出现收款进度，收款金额等事项与合同不一致，则按单纳入考核。对于分散的公众客户，按客户管辖归属，确定营收资金的回收率考核目标，按月对经营单元，分支局，客户经理进行分级考核。（2）加强手工发票的审核，与系统发票人工建立关联性，并建立台账跟踪收款进度，要求所有手工发票需2个月内回款，并按单纳入考核。对于申请开具手工发票的事项，严格进行审核。对计费系统已生成发票，但由于信息有误需要重新开具的，需要业管部门审核确认系统内发票已作废后，财务部发票开具人员方会出具手工发票。对于计费系统还未能生成发票的情形，要求业务部门在当月须完成业务受理，经业管部门确认业务受理情况后，财务部门发票开具人员方会出具手工发票。所有手工发票均建立台账，跟踪2个月内回款情况，超期回款即纳入考核通报，并继续追踪，直至销账。（3）变更电子发票推送管理细则。原来政企客户每月的消费电子发票一般推送到专属客户经理邮箱，由专属客户经理转呈客户单位。现在要求专属客户经理收集客户单位接收电子发票的邮箱，由IT信息系统将电子发票直接推送到客户单位，建立客户直接从公司IT信息系统接收推送的电子发票的通道，避免客户经理变造电子发票带来的营收资金风险。

（四）筑牢思想防线和提升业务规范性两手抓

（1）长期深入开展“小金库”专项治理，强化廉洁教育，使得广大干部员工深刻认识到截留政企客户营收资金、商保证金、客户押金、代收水电费等资金属于“小金库”，是资金风险管理的红线，碰不得。公司将“小金库”问题纳入业绩考核和“廉洁承诺书”，从思想上，心灵上，制度上净化公司资金风险管理环境。（2）通过明确的规则，形成管理红线，严控资金在员工个人账户的流转和现金的流转，确保资金在公司对公账户健康运营。公司在梳理收支业务流程后，印发了规范员工个人账户收支业务的通知，明确规定收入资金原则上不允许员工现金收取或个人账户转存。特殊情况确需现金收取的，业务部门需先向财务部门报备，并在收取现金后1个工作日内缴存至公司账户，财务部门需详细台账记录一一比对。（3）根据营收资金类别，对应建立多个专用账户；利用信息化技术，拓展收入资金归集方式。商营业款通过翼支付归集模式实施缴存或由商直接缴存到公司商资金收入专户；政企客户营收款通过合同约定明确公司收款账户，由客户单位直接支付到公司政企收入银行专户；小额分散的中小商业客户缴款可借助聚合支付等互联网金融手段缴存至公司账户。

（五）规范非营收资金的管理流程，强化监督检查

规范非营收资金的管理流程，其中押金保证金通过营业前台受理或直接转付到公司银行账户，租金、赔补款、收回代垫房租、水电费等款项，须与对方签订合同，明确公司收款账户，由对方直接支付到公司银行账户，若付款方为个人的款项可借助聚合支付等互联网金融手段缴存至公司账户。（1）财务部门按月对应收回代垫水电费，招投标保证金等往来款项进行通报，对应收未收的款项账龄超过1个月的代垫款项及保证金按单进行考核，督促经办人尽快回收资金，从而以有力手段保障资金回收的执行。（2）深化信息化系统建设，建立招投标保证金与项目信息的强制关联，将招投标保证金信息与项目执行时间，项目责任人等关键信息汇集，在项目执行时间结束时对责任人发出处理提示信息，协助责任人及时收回相关款项，也利于财务部对此类款项进行管理追踪。

电商公司员工管理制度篇6

[关键词]航空公司；电子商务；运营管理

[中图分类号]F560.6　[文献标识码]A　[文章编号]1002-736X(2012)04-0050-04

一、引言

电子商务是指实现整个贸易过程电各阶段的贸易活动的电子化(1997年11月巴黎世界电子商务会议的定义)。从涵盖范围可以定义为：交易各方以电子交易方式而不是通过当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易。狭义的电子商务实际上就是基于Inter网的电子商务，而广义的电子商务则超出Inter网的范围，包括企业内部的商务活动以及企业间的商务活动。本文以广义的电子商务作为研究的对象。

据中国电子商务研究中心研究数据显示，截止到2010年12月底，中国电子商务市场交易额已逾4.5万亿元，同比增长22％。其中，B2B电子商务交易额达到3.8万亿元，同比增长15.8％，行业整体保持稳定发展态势；网上零售市场交易规模达5131亿元，同比增长97.3％，较2009年翻了近一番，约占全年社会商品零售总额的3％。电子商务正以前所未有的速度持续发展，改变着传统的经营管理模式和生产组织形态，影响着产业结构调整和资源优化配置。电子商务已广泛渗透到生产、流通和消费等各个领域，对促进我国经济的发展起着越来越重要的作用。

2008年6月3日，腾讯财付通与春秋航空股份有限公司(简称“春秋航空”)在上海签署战略合作协议，共同推进春秋航空旅游网在线支付结算，搭建腾讯春秋联合购票平台，普及经济航空服务。2009年11月24日，中国东方航空集团携手阿里巴巴集团共同签订战略合作协议。阿里巴巴集团旗下支付宝(中国)网络技术有限公司将为东航官方网站在线机票业务提供直销支付服务。同时，东航将在淘宝网开启官方旗舰店，开放全舱位全航段机票在线销售。由此可以看出，不论是航空公司的对外业务还是内部运营，我国航空公司都正在积极探索实践电子商务模式。

电子商务在航空公司运营管理中的应用，实际上是由于以电子商务为代表的信息技术的迅速发展，使航空公司内部以及航空公司与外部之间的沟通方式发生了变化，从而对航空公司运营的各个环节带来促进作用以及挑战。航空公司发展电子商务具有必然性和时代性，具有便利快捷优势的电子商务不仅能扩展航空公司的运营业务和销售渠道，还能降低运营成本，提升航空公司的资源配置效率、运营管理水平和整体创新能力，从而提高航空公司的竞争力。

二、电子商务在航空公司运营管理中的具体应用

(一)实现航空公司运营方式的变革而提高运营效率

电子商务的应用使得航空公司内部实现了网络化，提高了企业的灵活性和适应性。内部局域网或远程网络的应用使航空公司的管理层可以随时了解各部门、各分公司经营隋况和市场变化，从而能够及时调整经营策略，并迅速把有关计划变动传递至下属各部门或分公司，在管理机制上充分体现了现代企业管理的灵活性和对环境变化的适应能力。

电子商务的应用使得航空公司组织结构呈现扁平化，减少了管理人员的数量，降低了信息失真的风险。电子商务的出现和快速发展，使得管理者能够直接有效管理下属的人数成倍的增加，由此引发了企业组织形式的变革，使企业的组织结构呈现出扁平化的趋势，并显著减少和简化了企业原来的管理层次。管理层次的减少，使企业的管理机构得以精简，管理人员的数量得以减少，既提高了管理效率和管理水平，又降低了管理的费用。组织结构的扁平化，也使得企业人力资源、信息资源和其他资源的整合得以实现，增强了企业员工的参与意识和责任感，有利于发挥企业员工的积极性、主动性和创造性，增强了企业适应市场的能力，提高了决策与行动的效率、正确性和快速反应能力。

电子商务的应用使企业员工可以借助完善的电子商务网络参与企业的经营管理，从而提高员工的主人翁意识和责任感。由于我国民航具有明显的准军事化特点，企业的管理模式也长期沿用准军事化的管理模式，员工很难参与企业的管理，由此使员工缺乏工作的积极性和危机感。但是，随着航空公司现代企业管理模式的建立，如何提高员工的积极性，鼓励员工参与公司管理成了企业管理中的关键问题。随着电子商务的应用，企业的员工既有了了解公司信息的渠道，又有了发表意见的场所，提高了员工参与的积极性。电子商务的应用，也使得员工的培训与学习实现了电子化，打破了企业内部各部门之间的界限，实现了资源的共享和知识的迅速流动，有助于提高员工的工作水平和学习能力。

电子商务的应用使航空公司可以借助于互联网进行交易活动，航空公司与交易各方从交易的磋商、合同的签订以及费用的支付等，均通过互联网来完成，从而实现交易的虚拟化。同时，电子商务的推广和使用，需要在航空公司内部实现信息传递的电子化和标准化，由此需要对员工进行相应的培训和管理流程的重新设计，从而可以提高员工的素质以及企业的管理水平。电子商务平台的构建使得传统的信息传递和命令下达的方式发生了极大的变化，避免了以前人与人之间信息传递的延误以及存在的出错、速度慢等缺点，使信息传递的时间大大缩短，传递的效率大大提高，而命令的快速传达和执行也使得企业能够更好把握机遇、适应环境，从而提高航空公司的运营效率。

(二)实现航空公司运营的信息化而提升竞争力

电子商务的应用可以实现航空公司宣传的信息化。航空公司通过建立集航空订座、酒店订房、网上租车和网上旅游代办等电子商务服务和丰富的企业信息为一体的高度集成化网站，为航空公司提供了一个展示自身产品的平台。同时，借助于航空公司网站，可以将航空公司的企业文化和产品等信息化，由此方便了国内外消费者对公司的了解，从而可以树立起公司在消费者心目中的良好形象以及培养顾客的忠诚度。另外，通过公司网站可以广告，其影响空间随着互联网的延伸而延伸，不存在任何的地理障碍。而且，由于航空公司可以通过动画效果和色彩的应用等手段，从而可以实现传统的宣传渠道所无法实现的目的。电子商务的应用可以实现航空公司业务的信息化。目前，我国各大航空公司都开发了自己的企业网站，当旅客需要预订机票或者了解航空公司的相关情况时，可以很方便地在企业网站上找到相应的介绍。航空公司商务网站，作为公司的门户网站，是公司内部与外部交流的媒介，旅客可以比较系统

地了解公司所能提供的业务信息。电子商务的应用可以实现航空公司交易数据的信息化。航空公司通过设立数据服务器，将旅客的每一个交易记录登记在这一数据库中。如此一来，航空公司就可以比较容易地统计自己的销售量和收集顾客的信息，据此深入地了解旅客的各种需要和不满，从而更好地作出反应和决策，并根据旅客的需求及时地调整自己的业务和开发新的资源。同时，交易数据的信息化，也是航空公司网站的一个重要内容，一个强大并全面的数据库系统，是航空公司提高服务质量的保证。

(三)实现航空公司的销售网络化而降低成本

借助电子商务平台将航空公司的产品本身及其相关信息(包括物理信息、服务信息)全面、直接地在网络上，消费者可以直接从网络上采购，而且更多的消费者也将愿意从网络上采购，从而使得航空公司的营销方式发生变革。电子商务的应用使航空公司可以通过自己的企业网站实行网络直销。旅客通过公司网站即可实现网上查询和预订机票、酒店，结算支付也可以在网上直接完成。这样可以免去很多环节，既方便了客户，对于航空公司也节省了不少的费和开支，提高了航空公司的销售量。随着网络安全技术的不断发展和完善，销售网络化是航空公司电子商务发展的必然趋势。目前，航空公司不再是简单的客票销售或是片面追求客座率的提高，还需要进行企业文化的推广、企业品牌的宣传。消费者通过客票的购买实现的是全方位的服务接触，航空公司将产品的销售融入到电子商务平台中，使得顾客在购买机票的同时，还可以进行其他多项交易，购买航空公司所提供的其他服务，如酒店预定、租车服务、娱乐消费以及办公需求等。借助电子商务手段，航空公司可以充分满足消费者多层次、多元化的需求，电子商务平台多元化的服务是传统门店加柜台模式无法比拟的。而且，电子商务平台的应用消除了时间和空间的限制，将航空公司和消费者紧密地联系到一起，减少了中间环节，消除了现实交易的各种费用和成本，提高了航空公司的盈利能力。

(四)实现销售的逐步独立化而保障航空公司的利益

国内航空公司传统的客票销售主要是通过人来完成的。航空公司和人之间存在着密切的相互依存关系，但从严格意义上来讲，在二者的合作中，航空公司作为产品的拥有者应该处于主动的地位，但由于人控制了大量的销售渠道，使得航空公司不得不依靠人的力量来提高客票的销售量，而人是否愿意销售航空公司的客票又取决于航空公司给予人费的高低。由此，在现实生活中，就出现了航空公司与之间角色的倒置。由于航空公司需要依靠人销售客票，人依靠自己的销售网络控制了航空公司的客票销售，并使航空公司依赖于自己，航空公司对于人依赖度的提高又进一步降低了其在双方博弈中的话语权，因此，航空公司的直销体系在这个过程中逐渐萎缩，代销渠道蓬勃发展，最后基本都依赖人销售，导致航空公司的营销成本增加，盈利空间减少。而在残酷的销售竞争中，航空公司为了扩大自己的市场份额，不得不争相提高人的佣金，这又进一步影响了航空公司的盈利水平。

电子商务的应用，虽然不能够使航空公司完全摆脱对于人的依赖，但据此航空公司可以实现了“两条腿走路”，使航空公司在与人的合作中提高话语权，通过开发自己的电子客票，扩大直销份额，削弱人的销售控制权。同时，借助电子商务平台，航空公司与人之间的销售结算可以通过第三方来完成，这样可以提高航空公司资金的周转速度，降低航空公司的资金风险，保障航空公司的切身利益。

(五)实现旅客旅行手续的简化而提高航空公司的飞机利用率

电子商务的应用使旅客可以在到达机场之前就借助相关平成值机手续的办理并打印登机牌，既可以减少旅客误机的出现，也缩短旅客在机场等候的时间。同时，借助电子商务手段，突破了传统售票方式的营业时间、购票取票方式及地理条件等因素的限制，使旅客能从容地选择最佳乘机时间、航空公司和机型等，使旅客能够在线安排自己的旅行计划。旅客的及时到达、快速登机，可以减少航班的延误，同时，降低航班停留的时间或过站等候的时间，从而提高飞机的日利用率。在飞机折旧时间固定的情况下，飞机日利用率的提高意味着飞机的小时成本降低，而成本的降低为航空公司提供更有竞争力的机票价格创造了条件，从而可以提高航空公司的竞争力。

(六)实现问题处理的及时化而提升服务水平

电子商务的应用可以有效预防航空公司运营中可能出现的问题。由于提高了信息传递的速度以及设计了便捷的沟通渠道，可以提高航空公司各部门之间的协调性，进而可以有效地预防航空公司运营管理中可能出现的问题。

电子商务的应用可以在问题出现时航空公司能够及时地进行处理，特别是在旅客运输服务过程当中出现了航班延误、取消、合并以及提前等情况时，借助电子商务平台可以快速地进行信息传递，同时协调航空公司各部门及时地处理相关的问题，以防止旅客不满情绪的发生。电子商务的应用可以优化航空公司处理问题的效果。根据服务补救的相关理论，航空公司对于运营管理中出现问题的处理方式可以影响到顾客的满意度和忠诚度。而借助电子商务手段，可及时相关信息，保障旅客的知情权，实现提升服务水平、维护企业形象的目的。

三、航空公司运营管理中应用电子商务时应注意的问题

为了充分发挥电子商务在航空公司运营管理中的作用，提升航空公司的运营管理水平和竞争力，航空公司运营管理中应用电子商务时应该注意如下五个问题。

(一)加大对电子商务的资金投入

电子商务的发展需要航空公司加大资金的投入。民航发展电子商务与其他行业相比有着投资大、风险大(与安全飞行结合很紧)和产出不明显等典型的行业特点，同时，要做好电子商务交易平台的研发和引进新的安全保护协议，也需要投入较多的资金。一般来讲，电子商务后期的维护费用并不需要太多，而且电子商务的快速发展能扩大航空公司的销售额以及缩减传统销售的费用支出，以此可以弥补电子商务发展所需要的资金投入。

(二)规范电子商务网站的开发与设计

航空公司电子商务网站开发与设计的好坏直接影响到航空公司的运营效果。一个好的网站平台既方便了公司内部的交流也能更好地吸引和方便旅客，从而给航空公司招揽到更多的客源，创造更多的利润。在进行电子商务网站设计时，既要充分征求公司内部各部门的意见，还要征询旅客的意见，进行调查研究，以决定网站所包含的内容以及网站的布局，从而确保公司内部交流的便利性以及旅客查询的方便性。一个网站设计的成功很大程度上都源于它的内容是否精彩且富有吸引力，这是航空公司在开发和设计网站时应该注意的问题。

航空公司在开发与设计网站时，还应当考虑网站的效率性。一般来说，旅客都不愿意在访问网站的过程中等待太久。提高网站的运作效率需要加强数据链接的管理，优化服务器的功能，尽量避免数据的冗杂或者不良信息的侵扰而导致打开网页的速度过慢。同时，航空公司还要确保电子商务网站的可用性。网站的可用性主要是指当网站遇到故障或技术维护而不至于完全停用。这一点对于航空公司尤为重要，如果网站缺乏可用性，在遇到故障或维护时不得不下网整修，这会给航空公司带来很大损失。

(三)构建完整的安全技术体系

在民航电子商务的发展过程中必须考虑其安全性、可靠性和保密性等要求。首先，需要建立可靠的网络软硬件系统。建立一个安全度高的网上交易平台需要相应的软硬件的支持。随着航空公司电子商务的发展，交易量越来越大，面对的安全威胁也越来越多，这对网络的软硬件提出了更高的要求。其次，运用第三方网上支付平台。第三方网上支付平台是指在银行监管下保障交易双方利益的具备一定信誉的独立机构，它与国内外各大银行签约、提供多种银行卡的网关接口，作为相当于买卖双方交易过程中的“中间人”。在通过第三方支付平台的交易中，买方选购商品后，使用第三方平台提供的账户进行货款支付，由第三方通知卖家货款到达、进行发货；买方检验物品后，就可以通知付款给卖家，第三方再将款项转至卖家账户。目前，第三方支付以其安全可靠逐渐流行于各种支付网站，航空公司可以利用第三方支付来提高网上支付结算的安全性，旅客在使用第三方支付时也会更加的放心，同时这也有利于以后支付结算系统的统一和集中管理。

(四)加强对旅客信息的保密

旅客信息的保密既涉及到旅客的个人利益，也涉及到航空公司的信誉和利益，因此，为了防止因为工作疏忽或者是保密技术出现故障而泄露旅客信息，就应当制定相应的保密原则并严格遵守。旅客通过航空公司电子商务网站消费时往往需要提供自己的相关资料，此时，在网站的设计中必须考虑到对于涉及旅客的私密信息，旅客有权选择是否提供并决定是否允许提供给第三方。航空公司要确保数据库的安全。在进行数据库操作时，数据的加密应该严格执行，并且根据不同的信息进行归类管理，降低出错的几率。同时，应当提高计算机管理技术和数据库管理人员的素质，尽量避免由于软硬件的问题或者是遭到病毒、黑客的攻击而出现信息的泄露。

(五)加强相关人才的培养和招聘

随着航空公司电子商务的发展，涌现出众多的部门和职位，这就激发了对这电子商务人才的大量需求。同时，航空公司电子商务是现代高科技的结晶，要保证系统软硬件安全、可靠的运行，需要大量的电子商务专业相关人才，人才对航空公司电子商务发展的重要性越来越突出。目前，培养民航电子商务人才方面的院校并不多，虽然有些院校有电子商务或计算机专业，但对于民航知之甚少。所以，一方面，航空公司必须注意完善企业内部的人才培养渠道，以满足企业日益增加的对电子商务人才的需求；另一方面，航空公司可加强与相关院校的合作，通过院校理论学习，航空公司实践锻炼的方式，培养理论与实践相结合的民航商务复合人才，并使其投身于航空公司电子商务的建设和发展中来，以推动航空公司电子商务的快速发展。同时，在招聘的过程中，应当注重民航商务相关人才的招聘数量和质量，依据航空公司的发展状况，对招聘人员进行岗位设定和岗前培训，以便他们能尽快胜任岗位工作的需要。

电商公司员工管理制度篇7

回归传统，诚信为本

在2009年1月1日邦一实业成立了电子商务项目，聘调任张剑为邦一实业有限公司旗下邦易电子商务CEO。电子商务占的市场份额与日俱增，面对目前电子商务诚信危机的局面，张剑认为电子商务应该回归传统，诚信为本。

张剑认为应该将传统销售中的优秀经验提炼融入电子商务中。张剑主张尽可能地将产品的一切信息通过网上的图片展现，产品的材料、颜色、款式、功能、物流、注意事项等等，借鉴零售的经验，站在消费者的需求角度，展现一切消费者需要了解的信息。张剑说电子商务在客服方面最好的状态就是做到没有客服，绝大部分的问题都可以交给图片、文字，但以目前的阶段，客服部还是必须配置的。而且客服必须熟悉品牌,精通商品,了解和解决顾客需求。

目前B2C才占整个电子商务市场的20%，C2C占80%，而在C2C中人员组织复杂，各个网店的诚信参差不齐，难以保证整个电子商务市场的诚信问题。规范电子商务的各个制度，提高进入电子商务的门槛，扩大B2C的份额，完善惩罚体系成为必须。

以人为本，在理不在管

邦易在体恤员工上一直努力以人为本。公司制度是朝九晚六点半，但在秋冬季节日落比较早，所以邦易在秋冬季节五点半便可以下班，在一定程度上体恤员工的安全。公司位于花都，很多同事都来自广州市区，每天公司有专车接送，增强员工的归属感。在节假日，比如春节、中秋、国庆、五一放假当天考虑到路上塞车，公司一般会提前一两个小时让员工避开高峰期。邦易每两个月会举办一次生日派对，每年都会组织员工外出旅游。据张剑同事黄达聪说，在上班时分才会觉得张剑是领导，下班后都以朋友相处。张剑不仅是关爱员工，连员工的家人都会关心。前两个星期，邦易办公区域调整需要加班，张剑考虑到同事们的家人会担心，所以老早就提醒同事们要先跟家人打“请假条”。

两年多来，张剑总是第一个到公司，张剑说，他虽不能确保下班是全公司最后一个走，但却总是第一个到，两年多来如一日。公司制度9点上班，而张剑一般8点钟就已到公司开始一天的工作。作为领导以身作则，用比公司更高的标准约束自身，用行为举止谈吐感染同事，让同事打从心底认同和支持共同的工作目标。无形中很多指令就有效执行，方案有了认同，目标得以实现。

在管理上，张剑对属下在理而不在管，他认为只有不懂事的小孩子和做错事的犯人才需要管，而员工不需要管，尤其是目前80、90后的年轻人都很聪明，文化层次高、理论知识强。领导工作更多的是在理即理顺，将一件件事理顺，将每个部门和谐关联。张剑要求员工不要仅做好交代的事情，而应该做有益工作推进的事情。传统的管理模式重在管，更多的是一种填鸭式的管理，限制了员工的能动性，创造性、同时也是局限了企业的活力。邦易提倡以人为本，共建和谐的工作环境，将快乐带进工作，超越自己、创造喜悦。公司在愉悦中前进并发展着。

智者兴邦，一生万物

在谈及从事电子商务这两年来所遇到的问题时，张剑用一个圆圈做比喻，圆内为已知、圆外为不知，刚开始接触电子商务的时候那圆还比较小，接触到外界的面积也比较小，问题还没有那么多；现在这个圆随着时间的推移以及经验的总结越来越大，从而接触到外界的面积也越来越大，问题也就越来越多。张剑说：没有问题的人是丧失活力、激情没有生机的，没有问题的企业更像一潭死水。我们的工作、生活能选择的就是勇于面对、乐观承担、有效解决。

项目刚成立之时，只有张剑一人，经过了近四年的发展，团队由一人发展到现在七八十人。目前邦易选择了鳄鱼恤以及阿尔皮纳皮具类进入电子商务行列，入驻了30多个业内知名电商平台。据张剑说，目前许多平台已经做到很优秀、非常人性化，自己还没想到需要注意的事情，平台已经考虑到，并提供相应的技术以及数据支持。这点很棒，是在发展阶段非常值得学习、借鉴的。

电商公司员工管理制度篇8

电子商务（ElectronicCommerce，ECommerce）从狭义上讲是指政府、企业和个人利用现代电子设备与网络技术实现商业交换和行政管理的全过程。从广义上说，它的本质是建立一种全社会的“网络计算环境”或“数字化神经系统”，以实现信息资源在国民经济和大众生活中的全方位应用。电子商务是在虚拟空间进行的商务活动，是对传统商务活动的一次根本性革新，它突破传统商务三大障碍，形成新经济运作三模式。

1.突破信息障碍，造就比价经济模式

现代经济的三大运动要素为信息流、物流与资金流，其中信息流起配置导向作用，如图1所示。信息不对称、不充分使传统商务交易中的买卖双方很难获得合适的交易结算，电子商务则使商品信息的产生、传播和获取发生了彻底的变革。消费者和商家通过电子商务可以轻松地实现“比较购物”、“比较采购”、“竞价采购”、“竞价拍卖”及“比价经济”。“比价经济”模式的意义在于：（1）只有更经济的生产活动才有发展空间；（2）资源将加速流向更具效率与质量的经济组织；（3）资源配置准确性将得到大大提高。

附图

图1信息经济活动结构

2.突破时间障碍，造就实时经济模式

受工作日和诸多交易环节的限制，传统商务很难突破时间障碍的局限，而电子商务使实时互动成为可能。企业可以在获得信息的同时并做出决策。如联邦速递和UPS可以做到让顾客随时追踪包裹的运送情况；通用电气的电力机械公司则更进一步，他们不仅让购买涡轮机的顾客任意选择规格，还让他们通过浏览器观察机器的制造过程。

3.突破空间障碍，造就直接经济模式

传统商务中的诸多中间环节，很大程度上是因为地域距离产生信息与交易障碍，使买卖双方的直接交易成本高于通过中间商环节达成的交易成本，从而产生对中间商环节的需求。

二、电子商务加速转型企业的组织进化

当传统企业应用电子商务形成规模后，企业价值链中基本活动环节（如图2所示）的80％——包括采购、进货后勤、经营销售、发货后勤以及服务的一部分都将通过因特网和第三方物流实现，这些环节中的处理部分，为商品信息、客户沟通、供应即分销商订单处理及至支付等，都可通过电子商务在网上完成；而这些环节的物流活动，如配送，则可通过第三方物流得以完成。同时，辅助活动中的若干环节，如人力资源管理和技术开发中的部分活动也都可以通过电子商务方式在网络上完成。

附图

图2传统企业的价值链

这一组织进化直接导致了新经济时代新的企业价值链（如图3所示），由于应用电子商务后的传统商务环节的转移与经营管理成本下降，导致利润明显上升。

附图

图3网络企业的新价值链

戴尔是因特网时代新型企业组织的典范，其首创的“直销模式”由电话订购发展到全面实行电子商务后，整个组织也完成了向网络企业的进化（如图4所示）。

附图

图4戴尔——因特网时代企业组织进化

三、跨国公司组织结构的创新

组织关系到跨国公司（Multi－nationalCorporation，MNC）内部的结构、部门与部门、人与人之间的正式关系。20世纪80年代西方跨国公司曾经历过以减员增效为特征的组织变革热潮，20世纪90年代以来由于信息技术的进步，它们又纷纷进行了组织结构的创新，1995年500年家最大的跨国公司都不同程度地运用新技术变革成果，大力压缩膨胀性组织结构，实行“瘦扁平”的组织网络构筑，贴近客户，以最大灵活性与适应性参与全球竞争。

1.“瘦扁平”：跨国公司在电子商务下的组织结构创新

信息技术的进步，通过计算机参与决策的管理，加快了信息的收集、传递和处理，缩短了组织结构的高层与基层之间的信息传递距离，提高了决策的速度。面对这种信息技术的发展，生产指令可以一步到位，而不是像在传统的公司中，工人仅是执行自金字塔顶层下达的命令。据《幸福》杂志对一千家大企业进行的调查发现，几乎一半的企业已经拟好彻底改变传统纵向管理体制的计划，以最新的信息技术为后盾，寻求低成本、高效率、重人性、讲团队、精干、灵活、机动而有能力实现规模经济优势的新体制，让传统的组织结构变“扁”变“瘦”。

首先，变“扁”是指形形的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减，如1992年美国通用公司总部从13000人减至2000人；福特公司将管理层次从原来的10个降至7个；日本东芝公司在1992年至1997年间削减总部雇员达30％。这些举措表明跨国公司正在努力减少管理层次，提高企业内部信息沟通效率，使决策权不再局限于公司上层少数领导者手中，从而向网络式的管理结构发展。其次，变“瘦”是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。

2.跨国公司组织结构网络化

跨国公司的网络组织结构是依靠现代信息技术实施管理，以横向扁平型的网络组织结构逐步取代“金字塔”型的矩阵式组织结构，这样可以减少MNC经营的不确定性和风险，从而实行全球化经营战略的一种组织创新。网络化管理的诞生提高了企业的竞争优势和运行速度，其特点是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。

网络结构的常见形式：（1）以某跨国公司母国总部为核心建立的网络结构。例如，日本丰田汽车和日本其他汽车生产商在亚洲组织其生产网络，由核心企业（丰田）负责向网络内其他企业传递先进技术和革新方法，要求非核心企业生产的零部件必须符合核心公司的标准，核心企业协调所有活动，以保证高度的一致性；（2）分散的网络结构下，每个合作公司享有某种程度的自治和独立，信息在这些公司之间相互流动。一项革新只要符合现有标准就可以被迅速采纳。该系统有相当的灵活性，能吸收先进技术并推进管理人员的创新和进步。比如，日本电气公司正向这种结构迈进，宣布将以分散方式使公司在全球范围内一体化，而不是通过在日本的公司总部控制网络中的所有企业。跨国公司不管采取哪种形式，其内部关系相对于矩阵型组织结构来说简单得多，它保持了单向的责任链：一个核心控制点只有一个经理。从而保证了整个系统运行的效率，特别是它着眼于确立丰富的有号召力的公司远景目标；着眼于有效的管理过程而不仅仅是结构上的设计，更关注于发展员工的能力。例如，美国思科公司充分应用因特网，使全球范围内每个竞争领域的成本和赢利等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速做出决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。

由前面分析可知，网络时代的到来，电子商务的广泛运用，改变了人类经济活动的方式，因此，跨国公司必须通过组织结构创新，促进全球经济的发展。【内容提要】20世纪90年代以来，在因特网上出现了日益广泛的经济贸易活动，作为真正现代意义上的电子商务应运而生。电子商务突破传统商务三大障碍，形成新经济运作三模式，加速了转型企业的组织进化。跨国公司为了在激烈的竞争中立于不败之地进行了组织结构的创新，它主要表现在“瘦扁平”的网络组织结构取代传统的“金字塔”式的组织结构。这样，信息传统充分，跨国公司能以最大灵活性与适应性参与全球竞争。一、电子商务突破传统商务三大障碍

电子商务（ElectronicCommerce，ECommerce）从狭义上讲是指政府、企业和个人利用现代电子设备与网络技术实现商业交换和行政管理的全过程。从广义上说，它的本质是建立一种全社会的“网络计算环境”或“数字化神经系统”，以实现信息资源在国民经济和大众生活中的全方位应用。电子商务是在虚拟空间进行的商务活动，是对传统商务活动的一次根本性革新，它突破传统商务三大障碍，形成新经济运作三模式。

1.突破信息障碍，造就比价经济模式

现代经济的三大运动要素为信息流、物流与资金流，其中信息流起配置导向作用，如图1所示。信息不对称、不充分使传统商务交易中的买卖双方很难获得合适的交易结算，电子商务则使商品信息的产生、传播和获取发生了彻底的变革。消费者和商家通过电子商务可以轻松地实现“比较购物”、“比较采购”、“竞价采购”、“竞价拍卖”及“比价经济”。“比价经济”模式的意义在于：（1）只有更经济的生产活动才有发展空间；（2）资源将加速流向更具效率与质量的经济组织；（3）资源配置准确性将得到大大提高。

附图

图1信息经济活动结构

2.突破时间障碍，造就实时经济模式

受工作日和诸多交易环节的限制，传统商务很难突破时间障碍的局限，而电子商务使实时互动成为可能。企业可以在获得信息的同时并做出决策。如联邦速递和UPS可以做到让顾客随时追踪包裹的运送情况；通用电气的电力机械公司则更进一步，他们不仅让购买涡轮机的顾客任意选择规格，还让他们通过浏览器观察机器的制造过程。

3.突破空间障碍，造就直接经济模式

传统商务中的诸多中间环节，很大程度上是因为地域距离产生信息与交易障碍，使买卖双方的直接交易成本高于通过中间商环节达成的交易成本，从而产生对中间商环节的需求。

二、电子商务加速转型企业的组织进化

当传统企业应用电子商务形成规模后，企业价值链中基本活动环节（如图2所示）的80％——包括采购、进货后勤、经营销售、发货后勤以及服务的一部分都将通过因特网和第三方物流实现，这些环节中的处理部分，为商品信息、客户沟通、供应即分销商订单处理及至支付等，都可通过电子商务在网上完成；而这些环节的物流活动，如配送，则可通过第三方物流得以完成。同时，辅助活动中的若干环节，如人力资源管理和技术开发中的部分活动也都可以通过电子商务方式在网络上完成。

附图

图2传统企业的价值链

这一组织进化直接导致了新经济时代新的企业价值链（如图3所示），由于应用电子商务后的传统商务环节的转移与经营管理成本下降，导致利润明显上升。

附图

图3网络企业的新价值链

戴尔是因特网时代新型企业组织的典范，其首创的“直销模式”由电话订购发展到全面实行电子商务后，整个组织也完成了向网络企业的进化（如图4所示）。

附图

图4戴尔——因特网时代企业组织进化

三、跨国公司组织结构的创新

组织关系到跨国公司（Multi－nationalCorporation，MNC）内部的结构、部门与部门、人与人之间的正式关系。20世纪80年代西方跨国公司曾经历过以减员增效为特征的组织变革热潮，20世纪90年代以来由于信息技术的进步，它们又纷纷进行了组织结构的创新，1995年500年家最大的跨国公司都不同程度地运用新技术变革成果，大力压缩膨胀性组织结构，实行“瘦扁平”的组织网络构筑，贴近客户，以最大灵活性与适应性参与全球竞争。

1.“瘦扁平”：跨国公司在电子商务下的组织结构创新

信息技术的进步，通过计算机参与决策的管理，加快了信息的收集、传递和处理，缩短了组织结构的高层与基层之间的信息传递距离，提高了决策的速度。面对这种信息技术的发展，生产指令可以一步到位，而不是像在传统的公司中，工人仅是执行自金字塔顶层下达的命令。据《幸福》杂志对一千家大企业进行的调查发现，几乎一半的企业已经拟好彻底改变传统纵向管理体制的计划，以最新的信息技术为后盾，寻求低成本、高效率、重人性、讲团队、精干、灵活、机动而有能力实现规模经济优势的新体制，让传统的组织结构变“扁”变“瘦”。

首先，变“扁”是指形形的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减，如1992年美国通用公司总部从13000人减至2000人；福特公司将管理层次从原来的10个降至7个；日本东芝公司在1992年至1997年间削减总部雇员达30％。这些举措表明跨国公司正在努力减少管理层次，提高企业内部信息沟通效率，使决策权不再局限于公司上层少数领导者手中，从而向网络式的管理结构发展。其次，变“瘦”是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。

2.跨国公司组织结构网络化

跨国公司的网络组织结构是依靠现代信息技术实施管理，以横向扁平型的网络组织结构逐步取代“金字塔”型的矩阵式组织结构，这样可以减少MNC经营的不确定性和风险，从而实行全球化经营战略的一种组织创新。网络化管理的诞生提高了企业的竞争优势和运行速度，其特点是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。

网络结构的常见形式：（1）以某跨国公司母国总部为核心建立的网络结构。例如，日本丰田汽车和日本其他汽车生产商在亚洲组织其生产网络，由核心企业（丰田）负责向网络内其他企业传递先进技术和革新方法，要求非核心企业生产的零部件必须符合核心公司的标准，核心企业协调所有活动，以保证高度的一致性；（2）分散的网络结构下，每个合作公司享有某种程度的自治和独立，信息在这些公司之间相互流动。一项革新只要符合现有标准就可以被迅速采纳。该系统有相当的灵活性，能吸收先进技术并推进管理人员的创新和进步。比如，日本电气公司正向这种结构迈进，宣布将以分散方式使公司在全球范围内一体化，而不是通过在日本的公司总部控制网络中的所有企业。跨国公司不管采取哪种形式，其内部关系相对于矩阵型组织结构来说简单得多，它保持了单向的责任链：一个核心控制点只有一个经理。从而保证了整个系统运行的效率，特别是它着眼于确立丰富的有号召力的公司远景目标；着眼于有效的管理过程而不仅仅是结构上的设计，更关注于发展员工的能力。例如，美国思科公司充分应用因特网，使全球范围内每个竞争领域的成本和赢利等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速做出决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。

由前面分析可知，网络时代的到来，电子商务的广泛运用，改变了人类经济活动的方式，因此，跨国公司必须通过组织结构创新，促进全球经济的发展。

【参考文献】

［1］许宏强，胡光宇.跨国公司全球化经营策略［J］.企业管理，2001，（2）：12－13。

［2］吴叔平.电子商品的价值链与赢利模式［M］.上海：远东出版社，2001。

［3］李晓东.电子商务——21世纪全球商务主导模式［J］.国际贸易问题，2000.（3）：1－6。

【参考文献】

［1］许宏强，胡光宇.跨国公司全球化经营策略［J］.企业管理，2001，（2）：12－13。

电商公司员工管理制度篇9

一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。

2010年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事。

2010年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。

2、公开公正透明，实现公开招标。

采购部按项目部和施工单位上报的采购工作计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

3、采购效益全线凸现。

实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。

4、监督机制基本形成。

做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。

二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作

2010年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。

三、进一步加强对供应商的管理协调

2010年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。

根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。

四、步加强对材料、设备价格信息的管理

2010年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。

五、提高部门工作员工的业务素质和责任感

2010年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。

电商公司员工管理制度篇10

关键词：停电工作；五协同；期望工期；动态化

作者简介：张道乾（1964-），男，河南商丘人，河南省电力公司商丘供电公司，教授级高级工程师。

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）14-0195-02

电网是供电企业赖以生存的基础，电网的安全、稳定、可靠运行，不断影响企业的经济效益和社会效益，对企业的生存和发展也起着至关重要的作用。然而近年来，随着电网的迅猛发展，电网的网架结构日趋复杂，影响电网安全的因素也越来越多，电网的安全可靠运行面临着越来越多的考验和风险。为提高电网运行可靠性，河南省商丘供电公司不断加强停电工作管理，积极创新管理手段，强化过程管理，确保了商丘电网的安全稳定运行。

2011年，商丘供电公司以“加强停电计划管理提升电网可靠性水平”作为典型经验，成功入选河南省电力公司生产管理经验库。

一、“五协同”整合停电资源

为整合停电资源，减少停电时间，商丘供电公司本着“计划停电，方案先行”原则，大力加强计划停电管理，开展了电网运行可靠性提升“五协同”专项行动，即电网运行方式、基本建设项目、技术进步与技术改造项目、停电检修计划与物资材料协同进行。通过制定评价准则、建立管理制度、推行目标管理、加强过程管控、进行诊断分析、开展人员培训、实施评价与考核等内容，逐步建立与完善建设、改造、运行、检修、物资工作“五协同”机制，确保生产检修与基建、技改、用户工程相结合，线路检修与变电检修相结合，一次系统与二次系统检修相结合，主设备与辅助设备检修相结合，同一停电范围内相关设备检修相结合，低电压与高电压等级设备检修相结合，用户检修与电网检修相结合等。通过统筹安排一二次设备停电计划，加强停电作业项目的相互配合，实现了一停多用和综合检修，有效减少和杜绝了非计划停电、临时停电、重复停电等“乱停电”现象，降低了现场作业风险，确保了电网运行可靠性。

2011年5月，在220千伏华源变电站110千伏送出工程施工期间，需将110千伏张李线、张李T闫线、张李T尹线、闫集变、李口等变电站进行停电。为避免重复停电，商丘供电公司将原计划定于3月份进行的110千伏张碳线改走径、李口变电站主变综自改造，以及110千伏张李线、张李T闫线、闫集变、李口变等年检计划推迟至5月份进行，并同时开展了设备线夹压接、开关套管更换、设备清擦、用户设备年检等十余项工作。2012年9月，220千伏崔景线停电，配合对侧技改施工。为了“趁得上”这一停电机会，公司将原定于2013年3月份进行的设备年检计划，提前至当月进行，并开展了停电设备清擦检查、消缺、登杆检查、接地电阻测试、相间间隔棒查漏补装等十余项配合停电工作，充分发挥了“五协同”功能。

二、“一支笔”加强停电审批

商丘供电公司坚持停电审批“一支笔”制度，对年度、月度停电计划进行统一管理、严审把关，在年度里程碑计划尚未定稿、部分基建配合项目停电时间无法确定时，新增加的停电项目将被安排进月度停电计划，在月度计划中进行动态调整；将常规检修停电计划安排在春季、秋季，并避开负荷高峰时段；同一停电设备和停电范围，一年内不得再安排停电计划；加强停电作业现场“一书两卡”管理，即停电作业必须具备停电施工方案作业指导书、安全措施控制卡、技术措施控制卡，对于不具备“一书两卡”条件的，将不予安排停电计划；针对大型施工工程，商丘供电公司还组织参建单位召开专题停电协调会，共同对停电计划进行沟通讨论，有利于停电计划的刚性执行。

同时，商丘供电公司还严审非计划临时停电，统筹安排一、二次设备停电作业，做到主网、配网、农网统一下达检修计划、统一开展检修、统一考核标准，对同一停电设备和停电范围，一年内不得再次安排停电计划，从而杜绝了无序停电、无计划临时停电及用户随意要求停电等“乱停电”现象。公司还规定一般非计划临时停电作业不予安排，必要时应由生技部门负责人审核后，报经公司主管领导批准方可。对私自停电、无故不执行停电计划、不按停电计划实施工作、工作票延时超过两小时的施工单位，将视情节给予相应处罚。

“一支笔”严审非计划临时停电管理，避免了重复停电、停电计划的“宽打窄用”，以及因非计划工作准备不足而对人身和电网带来的威胁，促进了生产安全。

三、“三计划”规范停电流程

针对停电作业时多班组、多专业交叉施工，人身、电网、设备风险并存的特点，商丘供电公司认真抓好停电年计划、月计划和日计划的配合，控制计划遗漏、重复停电、不均衡、时期不当、电网运行等风险，确保停电安排合理有序，从源头上达到规范停电流程的目的。

在停电计划的编制上，商丘供电公司按照停电项目互相配合的原则，确定停电的主、次关系，做到技术改造、大修及其它项目配合基建工程；预试消缺项目配合技术改造、大修项目；二次设备定检项目配合一次设备改造大修项目；短期停电项目跟随长期停电项目；以重点项目（基建项目、防污闪、防舞动）为主线，其他检修项目与之配合；电网设备与电厂机组、电厂升压站检修计划相结合，尽可能减小对电厂发电和局部电网供电能力的影响等，避免重复停电，保证停电工作的合理有序。

具体来说，年度停电计划主要结合年度生产计划、基建工程进度、度夏度冬重点项目等，均衡月度检修项目，确保年度停电计划的有序进行。在编制年度停电计划时，需经过月度计划、检修计划均衡及优化，统筹考虑规划项目、基建里程碑计划、年度生产计划，确保计划的完整性。

月度停电计划编制主要控制停电检修的必要性，电网运行可靠性，整合停电周期内的检修内容，整体优化月度停电计划。如：月度计划检修项目是否对输变配电设备检修内容进行整合，是否重复停电，是否在重要保电时期，是否经过N-1安全校核及稳定分析，是否存在任务过于集中；人员力量是否充足，是否结合用户检修，是否对通讯、自动化有影响；检修项目设备参数是否变更，检修项目是否需要试运行等。

日停电计划主要掌握气象变化，核实现场检修准备，确认重要用户停电期间的供电安全，确保停电作业的正常开展。如：日计划检修项目内容是否与月计划内容相符，是否满足双电源、重要用户的供电安全，检修计划实施过程中预控措施是否到位等。

四、“期望工期”设定停电时间

为严格控制计划停电时间，商丘公司在充分分析各单位的人员配置、技术装备、工器具状况、工程施工的复杂程度、工作量及外部施工环境等基础上，制定了标准的停送电操作工序，从而设定了操作时间和停电作业“期望工期”，减少了冗余停电时间，缩短了停电作业工期，避免了超检修能力申报停电检修计划。

商丘供电公司对停送电设备进行了详细分类，根据电压等级、作业内容的不同，分别设定了停电操作时间和恢复操作时间，并考虑特殊情况，适当延长停电时间。如设定“110千伏出线间隔（单母线）”停电操作时间为25分钟，恢复操作时间为25分钟，需旁代时，应增加时间20分钟；“110kV主变（双母线、三绕组）及三侧开关停电转检修”停电操作时间为60分钟，恢复操作时间为40分钟，若有开关转检修时，应增加开关操作时间10分钟。

商丘供电公司还对变压器、断路器及架空线路单一检修作业“期望工期”进行了详细设定。如“变压器大修”作业，对于500千伏电压等级的为82小时，220千伏、110千伏电压等级的为56小时；“断路器小修、预试”作业，500千伏电压等级的为8小时，220千伏、110千伏电压等级的为6小时等。

五、三个“10分钟”控制停电操作

为进一步加强停电时间管理，商丘供电公司要严格抓好三个“10分钟”，进行停电操作过程控制。商丘供电公司要求调度部门在接到计划停电通知后，按计划操作时间准时下令，操作人员在规定时间内须完成设备停电操作，并在操作完毕汇报调度10分钟内，为工作人员办理开工手续；工作结束验收合格后，要在10分钟内办理工作票终结；调度部门在收到工作完毕汇报后，要在10分钟内下令，进行恢复操作。

商丘供电公司制定了调度、变电运行和停电作业部门协同配合流程图，通过加强各节点的时间控制，对三个“10分钟”进行了考核。如在10分钟之内未完成相应操作，则依据相关书面记录或电话录音，对相应责任人进行处罚。例如，对于在调度办理工作票的线路停电工作中属于计划停电的，施工单位必须将线路停电票提前一天送达调度部门，并经调度值班员审查无误后收票。对于工作票未提前一天送达的，调度部门有权不予操作；对于已按时送票的停电工作，必须按时下令操作，操作完毕后，10分钟内办理工作票许可手续；如未按时发工作票，超过10分钟以上的，由施工单位作书面报告，对运行部门进行处罚；若未发工作票是由于施工人员未到，超过10分钟以上的，由调控中心作书面报告，对施工单位进行处罚。

三个“10分钟”的控制，实现了计划安排、调度下令、运行操作及检修之间的无缝连接，保证了设备的尽快恢复运行，有效控制了停电操作时间，确保了停电计划的顺利实施。

六、“动态化”微调停电计划

在计划停电基础上，商丘供电公司还根据停电作业情况，对停电计划实行“动态化”微调，进一步完善停电作业内容和工作流程。对于大型停电作业施工，商丘供电公司由领导出面，组织协调各施工相关单位到施工现场审核确定停电施工方案，进一步梳理工作流程，整合停电内容，强化过程控制，细化控制措施，对停电计划进行动态调整，保证停电时间的充分利用。

2011年6月，在110千伏柘城变新建柘110间隔停电施工及新建110千伏柘岗线、柘凌线停电接火工作期间，为将停电作业对柘城县负荷的影响降到最低，商丘供电公司连续3次召开停电方案现场会，采用技术手段调整停电项目，最终实现了由原计划2次4天的停电作业方案，调整为1次4小时的工作方案，并综合开展了消缺、试验、110千伏商柘1甲及商柘1旁刀闸更换、线路登杆检查等十余项工作，真正实现了一停多用和综合检修，有效促进了电网运行可靠性的提升。

2011年7月，针对110千伏石桥变电站II期扩建工程停电方案，商丘供电公司通过组织现场会审发现，因新建110千伏石宁1和崔石2间隔均为新建设备，一旦发生充电故障，将导致110千伏石桥变电站长时间不能恢复送电，存在很大的安全风险。于是，商丘供电公司将原计划便于施工的石宁1和崔石2间隔同停方案调整为新建崔石2开关停电接火工作，在新建石宁1间隔及新建石#2主变投运正常后进行，再采用原110千伏I崔宁线对石桥变II期扩建工程进行充电投运，从而有效规避了安全风险，大大提高了电网的安全运行可靠性。

自2011年来，商丘公司共减少停电设备单元30%以上，优化减少停电项目62项，减少停电时间270小时以上；线路、变压器、断路器三大主设备计划停运次数分别减少19次、15次、26次，非计划停运次数分别减少11次、6次、12次，设备可靠率分别提高了0.141、0.15、0.27个百分点，确保了商丘电网的安全稳定运行，取得了较好的经济效益和社会效益。

七、结语

电网稳定连万家，一分一秒总关情。面对日新月异的电网发展趋势，商丘供电公司将深入研究新形势、新变化，不断加强停电工作管理，确保商丘电网的安全稳定运行，让光明璀璨的万家灯火，照亮豫东大地的每一个角落。

参考文献：

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[2] 吴金民.谈如何提高供电可靠性管理[J].中国科技信息，2006，（1）.

[3] 郑宗安. 提高供电可靠性的探讨[J].中国电力，2002，（4）.