产品开发策划案范文

导语：如何才能写好一篇产品开发策划案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

品牌策划个人简历

个人基本信息

姓名：

出生年月：1987-04

性别：男

民族：汉族

籍贯：福建

现所在地：福建

身高：189

体重：77

婚姻状况：已婚

政治面貌：团员

意向岗位：品牌策划

教育经历

厦门大学 本科 新闻传播/广告 XX-07

自我介绍

一个热衷打破常规的品牌策划人。一个喜爱剑走偏锋的广告设计师。集营销策划，品牌规划、策略文案、创意视觉于一身的综合型人才

个人核心优势：

1、个性沉稳，擅沟通，逻辑严密，创意思维活跃，判断力佳

2、对企业的品牌文化、产品文化、管理文化、服务文化等均有较为深度的认知

职业技能与素养：

1、本人精通ps,cd,i等常用平面设计软件，有丰富的营销企划理论和创意设计实战经验！

2、熟悉营销管理，对于企业人才战略规划、营销企划、产品开发等领域都有深刻的了解。

3、非凡的视觉美学修养，良好的品牌战略规划和传播执行能力

期待与贵公司共同成长，为一个品牌的壮大与辉煌，贡献自己智慧的光芒

工作经历

所在单位：泉州**商贸

职位名称：品牌经理总监│企划经理总监

单位行业：媒体/出版/文化传播

工作内容

1、参与制定营销体系整体发展规划，负责统筹规划品牌有效运作，建立高效的品牌管理体系。

2、负责公司品牌的建设与推广，组织制定品牌推广策略及品牌发展策略。

3、负责部门的组织管理工作，人才梯队培养。

4、指导公司的品牌经营管理及品牌相关活动和推广的执行方案。

所在单位：**股份有限公司泉州台商投资区分公司

职位名称：媒介专员

单位行业 娱乐/运动/休闲

时间 XX/8至 XX/8

工作内容

参与**年会、体博会、经销商会议等大型品牌传播活动策划案的撰写

**内刊杂志软文撰写及审核编辑

撰写各类新闻稿件及公关传播稿件

协助各终端门店撰写开业活动方案及品牌推广方案

媒介传播策划执行跟踪及媒体传播效果评估

个人联系方式

篇2

关键词：服装；设计；管理

改革开放三十年以来，中国服装行业逐渐发展成为规模庞大的劳动密集型产业。珠三角地区和长三角地区用其厚实的双手缓慢的推动着中国服装行业的进程。外加工和对外贸易仅仅将服装产业链下游所剩无几的利润留给了中国服装制造业。而产业链上游的财富则都流入了以设计为核心的境外服装企业。2008年全球金融风暴为中国这一产业模式敲响了警钟。以低附加值密集型劳动为基础的中国服装行业必须走向产业链的上游，去那里寻找更有效更自主的发展形势。

针对这种现状，行业中不乏有识之士积极进行新的思考，开拓新的疆土。近年来，中国服装行业逐渐涌现出一批设计师品牌，同时一些实力雄厚的大中型企业也开始从注重量产规模转向对设计投入的重视。设计需要实践的磨练，管理需要经验的积累，而设计管理集两者特点于一身，更需要多学科背景的补充和支持。在企业运行过程中设计管理最主要实施在新产品研发环节，也正是这个环节从上游直接影响着企业的运行成果。

1 服装企业新品策划方案中的设计管理要素

通俗地来说，对于设计活动流程的管理就像是给感性的观念规范以理性的框架，不断调整步伐使设计的进程与资源形成有效的互动，从而以最有效最合理的方式完成设计活动。

在服装行业中尤其是新产品开发中，设计已经开始逐渐被重视起来，但是其实更应该被人们重视的则是对设计进行的管理。服装新产品的开发并不仅仅是设计的开发，其中更重要的是设计活动开展之前的产品定位，流行趋势分析和消费者调研。这些文案结果直接决定新一季服装的设计结果。在这个过程中设计部门与产品部门之间的积极配合就需要有管理者的协调。设计部门需要提供给产品研发部门新的切入点和理念，给其调研方向提供参考的依据。而产品部门则需将以往的商业信息反馈给设计师，从而使设计产品更加面向市场符合大众的需求。然而在当下的现实中，服装企业内部的情况往往是设计部和产品部门都有自己的一套理解方式，设计部门认为产品部门没有发展眼光，只注重眼前的经济效益，而产品部门则认为设计部门完全不切实际，天马行空。这样造成的结果往往是业绩不佳而造成的互相埋怨互相推诿。设计管理的介入能够较好的解决这一问题。一个中立的管理者能够从公司的角度出发，合理利用这两个部门的资源，分阶段针对不同过程需要将任务委派给相应的部门，在信息反馈的基础上整合信息，再将这两个部门相互的需求反馈给对方，待各自完成后再进行整合。在这样多次整合的基础上达到互相的协助合作，实现双赢。

在新品策划中紧随产品策划文案之后进行的服装设计，实际上是由无数细碎的设计活动构成的。在服装设计活动过程中服装设计师完成的主导性设计活动虽然重要，但实际上仅仅只占整个设计活动的30%至40%。其余的设计活动则分散在制版、样衣、辅料、工艺、后整等众多的环节中。从款式图的确定到样衣的制作，在新品开发过程中，涉及设计师、版师和样衣工、缝纫工众多角色，同时也涉及面料、辅料的确定、生产成本的核算等众多因素。众多角色之间劳动的先后顺序需要协调和有效安排，众多因素需要考虑。用一个简单的例子来说明这个情况，在当下的许多企业中，由于缺少及时地调整设计师、版师、样衣、缝纫工之间都是在按照职位顺序进行劳动。如果其中某一个人出现某种失误而导致某一环节的重复进行，那么其他环节的劳动就出现被动等待的情况。大大的浪费了有效资源。假如整个流程有人协调把控进行调配式的管理，那么将会节省不少的资源和时间。

2 设计管理对建立高效设计组织的重要性

产品开发成功的前提是有效的组织，组织成功与失败的一个重要影响因素是产品设计机构或团队所创建和贯彻的组织内涵。通过相对案例的研究，可以归纳出一些对组织内涵起支持作用的因素。这些因素包括组织结构、关键人员所起的作用、员工培训和发展、工作的组织形式（如团队合作）、人们的参与程度及组织内部的学习与知识共享。单独来看其中每一种要素，都离不开设计管理对组织的支持和调控。近年来，有些企业意识到管理对设计的重要性，而积极引进高学历管理人才对设计团队进行管理。但是最终收到的成果却始终差强人意。究其原因，乃是管理人员与设计人员由于学科背景差异而造成的认识差异。现阶段院校或是社会培养的高级管理人才往往有着扎实的数理逻辑知识背景，这种优势确实使其具有较强的计划性和行动力，往往按照数据说话，据理分析。然而，二者不可忽略的差异导致他们之间不能互相理解，行使起管理职责时往往不能有效执行。他们必须具备二者的优势特点于一身，这样才能在充分了解设计人才思维模式的基础上合理安排管理流程。接下来创新团队的组织要素才可能实现，组织内涵才能被有效地贯彻和落实。

3 设计管理对新产品组织内涵的创新与维护的重要性

企业要特别对新产品创新组织内涵进行创新与维护，使其组织结构和潜在文化――价值观和信仰及行为方式，能够持续的支持创新。这种组织内涵的创新与维护离不开设计管理的调控与协调。每一季服装新品的产生都会根据大众审美情趣的更迭而确定相应的主题。而这个主题往往是由服装企业中的高感性团队――设计师团队确定的。相对于其他的团体，设计师具有更敏锐的洞察力和感知力。如上文所诉，设计活动开展的过程是一个集结了众多人力和不确定因素的过程，而恰恰正是由于设计师的高感性优势，造成了设计师与企业创意团队其他成员之间沟通合作的隔阂。由于他们不具备与设计师相同的感知能力，所以对于设计师提出的超前风格并不一定能够接受，甚至会产生抵触情绪。在这个相互摩擦碰撞的过程中，设计师的创意会经受来自多方面的重重考验。除去向设计师反馈的例如商业信息等积极信息以外，其他的信息往往夹杂着许多员工根据已有经验得出的结论。这些结论往往一经采纳就会看似使产品更市场化，事实上会大大挫败设计师的积极性，并对整个新产品的系列定位产生潜在的影响。当下很多服装企业就是这样的现状。对于一个好的创意，并没有去积极的维护最初的组织内涵，而是不断地用市场的定义来限制它的生长，最终的结果往往是产品和最初的策划已经有了偏差，最初创意组织的内涵被很大程度上抹杀了。

通过设计管理的全局把握，积极建立“设计创新组织”，就能够维护、支撑好新产品的组织内涵。要意识到，“设计创新组织”提供的不仅仅是一个管理人员结构，更是一整套创新系统，系统内的各组成部分一起协作，创造和强化一种使设计创新活跃繁盛的文化环境。各自发挥自己的专长为其他成员解决遇到的困难，同时又具有统一的目标。

4 结论

综上所述，设计管理在服装新产品开发的过程中起到了重要的作用，无论是从策划案、设计团队组织还是组织内涵的创新与维护出发，都具有积极的意义。

参考文献：

篇3

如何进行产品卖点包装？得先回答什么是卖点。卖点，广告策划人说是“USP(独特的销售主张)”，市场人员说就是“产品提供给顾客的利益点”，导购人员说是“产品最能够打动顾客的利益点”。千人千言，不一而同，但这三种不同角度的说法基本上是提出了三种卖点的概念。笔者将其定义为核心卖点、常规卖点和差异化卖点。

核心卖点——与产品基本功能，消费者核心利益息息相关，影响决定消费者购买的卖点。如空调的“变频”与“回流”、“直流”之争，微波炉的“光紫” 之战。

常规卖点——一般性的，普遍性的的产品利益点，或者支持核心卖点的技术点。这种常规性的卖点由基本属于共性的东西，一般不受创作人员的关注与重视，但是若策划的好，操作得当，一样可达到效果。如AO。史密斯热水器的“金硅内胆”，乐百氏的“27层过滤”，农夫山泉的“有点甜”。

差异化卖点——与众不同的，具有排它性，独占性的，它既可以是常规卖点，也可以是核心卖点甚至其它因素。如创××的“大视窗”热水器就是将常规卖点包装成差异化卖点，金龙鱼的“1：1：1”就是将核心卖点差异化，而高速扩张时的格兰仕则直接将价格当成最大的差异化卖点。

成熟产品如何进行卖点包装？最高明的手法就是从产品本身出发，把产品的卖点考虑进产品开发设计中去。目前，国外的品牌基本上均是这种做法，其产品本身的技术内涵便是最强有力的卖点；而大部份的国内品牌由于无法突破技术的瓶颈，于是只能翻来覆去的炒概念作卖点。其实任何产品的卖点包装均不可游离产品本身，成熟产品更是如此。一般成熟产品的差异化卖点的形成有三种方式。

一、“变脸”。何谓“变脸”？即指一些厂商由于本身并无多大技术上的进步与创新，为应付市场喜新厌旧的爱好，对产品“内心”不作任何改变而只对产品外观、包装或者材质稍作变化形成差异卖点的做法。更愚蠢者还动辙自欺欺人的去申请个外观专利。由于这种差异化卖点仅限于外观本身，而非核心卖点，容易遭到消费者的淘汰，因为消费者是不愿掏高价只买“长相”的。悲哀的是国内的很多企业还乐衷于此，如燃气热水器行业，今天你对外壳来个“屏”，明天我则来个“窗”，后天你又接着来个“彩”。

二、“变心”。“变心”就是指企业依靠技术创新、升级或取得重大突破，导致产品自然更新换代，形成由里及外的整体差异卖点的做法。如燃气热水器，由直排至烟道至强制再至现在的恒温；如碟机，从VCD到DVD的演绎。每一次“变心”导致众多企业灰飞烟灭，而率先者“变心”则因整体的产品差异卖点傲立不倒。

三、“变种”。指的是当一些企业既达不到“变心”的高度，又不甘心仅仅于“变脸”，便两者取其中，不动筋骨，增添一些可有可无（甚至无胜过有）的附加功能以形成产品差异化的做法。如空调净化空气，热水器竞能美容。这种偏离本身核心卖点“变种”的做法，若不以增加消费成本而作竞争需要尚可被消费者接受；倘若增加消费者的负担，消费者是不愿意掏钱为其买单的。

此外每个企业“变”策也不尽相同，有些企业先有市场（卖点）概念，再“变”（开发）产品（技术），国内企业常常采取这种做法；有些企业先做产品（技术），再做市场（卖点）包装，国外企业大多采取此做法。当然任何一个企业、品牌无论其产品、卖点怎么变，只要利润、销量还在上升，就是在“变”成功或成功的在“变”。

一般新品差异化卖点策划需经过以下环节：

一、新品技术消化阶段

当新品正式立项后，市场策划人员应积极跟进，参与新品开发、评审等各种会议，必要时应邀请技术人员作新品技术解释会，作专项技术咨询、培训。只有吃透自已的产品，才能对竞品作出更深入的分析。这一阶段，应充分引起市场人员的重视，不知已如何知彼？

二、竞品信息分析阶段

1、竞争对手确定（根据新品市场定位确定相应竞品）

2、竞品信息搜集、分析(内容包括竞品小别名、竞品主诉语、竞品卖点、竞品基本性能／特点、竞品遗缺漏错点、竞品价格、主销渠道、竞品市场表现/走势)

3、消费者对竞品卖点理解、接受程度

三、卖点包装策划阶段

成功的差异化卖点应具有容易理解，便于传播的特点，对消费者则有较强的吸引力，如海尔热水器的“防电墙”。但是绝不能无中生有，哗众取宠，想当然的胡编乱说。任何卖点要经得起推敲，要有技术支持。欺骗消费者到头只能砸自已怕脚，结果卖点成同行的“笑点”，自已的“缺点”，顾客的“骂点”。

1、确定新品卖点包装方案。

根据多年操作经验，笔者总结出“四合一”卖点整合包装法，其是指产品卖点包装中，将产品名称、主诉语、核心卖点、差异化卖点加以整合、策划，以达到卖点信息传播一致的包装方法。一般，工业类、电子类等耐用消费品的购买均以理性消费为主，原则上卖点包装尽可能从“心”出发，从核心卖点中挖掘、提练差异化卖点，并根据产品的市场地位采取不同的表现方式。只有这样的差异化卖点方能赢得消费者理解、接受并付绪购买。而日常快速消费品则反之。一般，该类产品技术含量不高，产品极其雷同，几年甚至几十年如一日，无甚变化。如洗洁类、个人护理类等产品。此类消费行为基本上属于感性消费，往往此类产品擅长于频频改头换脸变包装，依靠“变脸”、“变异”的做法形成差异化卖点，以最快的速度推陈出新，打动消费者，引起消费者共鸣。

策划思路：说别人没想到的——说别人没说过的 —— 说别人没做过的——　说别人做的差的（自已做的好的），

方案内容：至少应包括常规利益点，核心卖点，差异化卖点，宣传主诉语，产品名字或小别名，卖点支持，卖点表现要求等（如产品拍摄创意；宣传资料的创意及质量要求，这些的高低好坏均与卖点的诱力息息相关） 具体做法：方式上可分为两步，第一由主创人员各自独立完成一套方案；第二实行头脑风暴，充分交流、沟通、碰撞，并可扩大参与人员范围。

2、消费者测试、评估

一般笔者常采用以下两种方式测试：

一对一座谈式测试

邀请若干目标消费者以一对一座谈的方式对产品卖点初定方案进行测试，产品卖点应融入整套宣传资料（如宣传单，POP，包装，样机等）中进行，这样测试效果更佳。（为使现场气氛更轻松，活跃，可准备一些水果、食品，结束后给予小礼品纪念}其中，邀请的消费者应有真实的潜在购买需求，这样结果更接近真实，而这些人往往会成为新品的第一批使用者。

终端现场试销

事实胜于雄辩，让市场说话。凡有条件的品牌、厂家均应该进行现场测试，避免脱离市场，闭门造车。终端现场试销的效果好坏的关键在于找对与产品定位相匹配的终端。从最终的效果来看及笔者多年的操作经验来说，终端现场试销应是首选。

3、根据测试线结果进行卖点的调整、并融入新品整体上市方案。

以上为本人要求市场策划人员进行产品卖点包装的一般流程，而市场瞬息万变，有时根本容不得你尽想周全，这时需要的是市场经理对于市场敏锐的第一感觉。其实，产品是否畅销，怎可靠几个卖点可以了事。一个产品的竞争力，它是由品牌、技术、质量、服务、价格、渠道等综合因素所组成，而卖点也就是销售最后环节中临门一脚的脚尖。当一个成熟的行业与产品，在同一个水平层面竞争时，有抱负的企业往往视“变心”为目的，“变脸”、“变种”或许可以赢得一时，但它只能是短期生存的需要的战术，而“变心”是战略，是目标。唯愿还在“变脸”的中国企业在喘息之余还能心存“变心”的渴望。

附：创××差异化卖点策划案例

2004年12月份创××计划向中国市场推出一款命名为JSG20-F的高端燃气热水器，该机主最大的特点是能够恒温出水并不受多点供水影响。当时市场上已存在类似产品，并通称为“数码恒温”燃气热水器，消费者也接受这一叫法。但是由于其高端价位，销量一直不大，主要市场主要被林内、松下等外资品牌所占据。创××公司既不想步步亦趋，也不想过太过标新立异，恐难被消费者接受。

尽管该款产品在外观上有一定的优势，考虑到其高端定位，外观对购买影响微乎其微，笔者力排众议决定放弃将外观作为主卖点的业内常规做法。通过对竞争品牌的分析，同类机型名称主要为“数码恒温”燃气热水器；核心卖点主要集中在恒温出水上；技术支撑点均为比例阀调气调水，而各个品牌均无强有力的差异化卖点，且主诉语与核心卖点及技术支持表述相互脱节，不能形成整体统一的传播，不便于终端导购和消费者理解。然真正要确定该机型的卖点时，笔者同样陷入了以上的困境，找不到自身的差异化卖点。山重水复之下，只好将该机型与竞品的核心卖点、常规卖点和技术支持点重新逐一梳理、列表对比分析，发现该产品与L、H品牌同类品中均出现“变频”的概念，而L、H品牌却只是一笔带过，未作任何展开，解释。至此，所有的问题迎刃而解。半个小时内，笔者完成十五天的工作，并首次在单个产品策划上对产品名称、主诉语、核心卖点、差异化卖点采用“四合一”的做法。具体如下：

名　称：“变频数码恒温”燃气热水器

主诉语：变频、恒温、节能

核心卖点：变频，更高效 {亦作差异化卖点}

恒温，更舒适

节能，更环保

卖点支持：（变频，更高效 ）—— 智能变频风机，无级调速

智能变频燃烧，省气省水

（恒温，更舒适 ） —— 变频数码智能调控，恒温出水

智能变频风机，无级调速

最佳水温记忆，四季恒温

宽幅水温调节，冷暧自如

（节能，更环保 ） —— 温度、燃气智能控制，节能环保

强化燃烧室设计，燃烧充分，效率高

篇4

但，郭立文却以常人难以企及的热情、执着、勤奋和智慧，用了足足15年的时间将哈慈一手带大，不仅连创哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品的销售佳绩，在资本市场上也更是风光一时，1996年9月，哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一，此后连续三年，哈慈股份以每股收益0.60元、0.45元和0.47元，成为当时上市公司中少有的绩优股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中国内地富豪排行榜中名列第29位，拥有资产14. 5亿元。

从1987年到2002年，郭立文率领下的哈慈在中国保健品市场上拼搏了15年，使其成为这个行业中罕见的长寿者。这个神话一直持续到了2002年11月，郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让他人，由于哈慈集团以48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位，此举意味着郭彻底退出哈慈。郭的退出是无奈的，因为那时的哈慈虽然依旧有一副庞大的身躯，但躯体已然空荡。 产品接力：跑出来的哈慈帝国

回顾哈慈的历程，我们可以清楚地看到， 哈慈的发展是靠磁化杯、五行针、V26、驱虫消食片等几个拳头产品，靠其独具特色的营销方式获得良好的销售业绩而串联和支撑起来的。但同时也可以清楚地看到，哈慈的这几个拳头产品各自都没有摆脱保健品产品短命的怪圈，其生命周期都不长，循环上演着暴发暴跌的悲喜剧。当哈慈再也没有能力上演暴发喜剧时，整个公司就不可遏止地滑向企业短命的宿命。

哈慈杯的贡献：品牌和队伍

哈慈起家的法宝是郭立文津津乐道的 “营销方式”，即由发小报、报告会、关系推销、会议推销、单位集团购买、信函推销、柜台促销和人员直销等构成的一整套地面推广。其中用大量、有计划和讲技巧地散发小报来提高知名度和传播产品信息的做法是哈慈开的先河。

1987年，郭立文借来两万元，哈慈在一所中学的地下室里诞生了。初期，哈慈出了不少小产品，其中以郭立文的专利产品吊瓶式女性冲洗器最为重要。这个时期，郭立文带着几个人一直靠直销，艰苦地谋求生存和发展。

直到1994年哈慈迎来了第一个发展高峰。那年，哈慈推出了以磁疗保健概念为支撑的哈慈杯，并一举风靡全国。哈慈杯不仅为公司带来数千万的利润，更重要的贡献是初步创建了哈慈品牌，奠定了哈慈销售队伍的基础，哈慈后来的28家分公司就是在这个时期创建的。

在这个时期，哈慈还没有办法用巨量广告轰炸来拉动销售额的实力和能力，而郭立文戏称“发报反过来念就是暴发”。 认知途径 一类城市 二类城市广告形式 比例（%） %）电视广告 79 80报纸广告 8 5药店商场的广告单张 4 2朋友家人介绍 4 2医生介绍 2 2电台广告 1 2汽车广告 1 2路牌灯箱广告 1 1

不过，在1996年上市前夕哈慈的日子并不好过。哈慈杯毕竟是非理性市场和非理性消费年代的产物，加之其进入门槛太低，当模仿产品大量以低价充斥市场的时候，它的销售业绩迅速下滑并引发了哈慈的第一次比较严重的生存危机。

五行针的热销：哈慈走向品牌营销

五行针的前期营销可圈可点：首先是定位准确，目标人群定位在老年人，产品定位在缓解老年人因各种病因造成的痛症。五行针的广告运作具有很大的开创性：在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告；在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、产品功能和使用方法。

1996年9月哈慈股份成功上市无疑给公司注入了强心针，接着就是1997年五行针的成功将哈慈推上了事业的新高台阶。

一个好的保健品应该具备功能确切、功效持久和使用方法简单等基本特征，而这些特征在五行针身上都能得到体现。

五行针的产品力非常强，产品内涵和形态很好，内涵上将磁疗概念与消费者耳熟能详和深信不疑的中国传统针灸文化有机结合，形态上简单易行的使用方法，使高深且必须专业人士操作的针灸疗法走入寻常百姓家。

五行针的前期营销可圈可点：首先是定位准确，目标人群定位在老年人，产品定位在缓解老年人因各种病因造成的痛症。哈慈还非常巧妙地将传统针灸的“阿是穴”原理导入产品传播，以“哪儿痛就针哪儿”一句话就轻易打消了消费者对不能准确认穴的顾虑。

五行针上市初期，哈慈依然采用了深入社区所和干休所办讲座、组织老年俱乐部、召集健康报告会多种地面推广的方式。在促销方面以现场针疗示范、先试后买等可以直接表现产品功能和功效的方法，取得了良好的效果，销售业持续上升且形成了消费者的口碑传播。

但这种营销方法没有坚持下去，因为当时的哈慈需要像哈慈杯哪样的突出的业绩来支撑绩优股的形象，因此走上了以广告拉动销售的道路。

五行针初期的广告运作具有很大的开创性：在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告；在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、产品功能和使用方法，10～30分钟的广告长度将比较复杂的产品机理和相关信息完整地传递给消费者。

创造性的媒体策略和新颖的广告形式很快发挥了巨大的作用，哈慈品牌和五行针的产品知名度短时间内就提高到95%以上，五行针的销售也出现井喷。1998年上半年五行针曾经创下了日销售回款1180万元的惊人成绩，年回款突破3亿元。从1995年到1998年，仅哈慈五行针的累计销售额就超过10亿元。

五行针的成功使哈慈品牌不仅具有了知名度，而且开始拥有了消费者的信任，为哈慈奠定了走向品牌营销的基础。

但哈慈在五行针的后期营销上走错了路，将五行针的保健功能向重大疾病的治疗功能方面转移。郭立文亲自编撰了五行针《38个治病良方》，教导消费者自己动手用五行针治疗疾病，并推出了五行针治疗糖尿病的专题广告，并配合报告会等形式进行推广。五行针的功能延展实在是过头了，给人的感觉是包治百病，哈慈甚至宣称正在进行用五行针治疗爱滋病的试验并已经取得初步成果。

但过分的功能延展，不仅未能带来销量的增长，反而导致消费者对企业动机和产品核心功能产生了高度怀疑，五行针销售业绩开始迅速滑落：1999年五行针出现明显的下滑趋势，2000年滑坡已经不可遏止，2001年销售回款降到8100万，2002年降到4000万的低点。

V26：拔得国内减肥品牌头筹

在五行针下滑的同时，V26顶上来了。

V26减肥沙淇晶是哈慈系统内唯一没有采用哈慈品牌的大产品，是哈慈的两个国际著名产品之一。V26在美国的原型产品并不是功能性的减肥产品，而是一种补充和均衡综合营养元素的代餐食品，具有限制热量摄入并达到控制和减轻体重的作用。哈慈直接从美国引进原粉，在国内设厂分装和销售，引进这个产品后将其定位为功能性减肥食品，以此切入国内火热的减肥品市场。

当时国内的减肥品主要是减肥茶，推广方法上基本上都采用快速减重的功效承诺，灌输所谓比别人更先进的功能原理，以及散布使用者减肥效果显著等信息进行诱导的套路。实际上，单靠减肥产品的作用，使用者在短期内无法达到显著的减肥效果，因而消费者对减肥产品的抛弃性很强。

V26策划了一个“梯形减肥计划”概念：告诉消费者正确和健康减肥实际上就是一个“体重下降身体适应变化体重下降适应变化”的过程，希望通过这种方法延长消费者使用V26的耐性。形成了V26“洋品牌+功效承诺+三位一体减肥法”的推广套路。

在分销方面，V26也有创举，采用拍卖省级经销权的方式迅速建立了全国分销网络，迅速回收了大量现金，

针对这种情况，为V26策划了一个“梯形减肥计划”概念：告诉消费者正确和健康减肥实际上就是一个“体重下降身体适应变化体重下降适应变化”的过程，希望通过这种方法延长消费者使用V26的耐性。同时策划了由“健康食谱+有氧运动指导+周期性食用V26梯形减肥”构成的“三位一体”减肥法。这样形成了V26“洋品牌+功效承诺+三位一体减肥法”的推广套路。

在分销方面，V26也有创举，采用拍卖省级经销权的方式迅速建立了全国分销网络，迅速回收了大量现金，因此获得了《中国经营报》首届年度十佳策划案。

1998年底，V26以卫视网黄金时段品牌广告和主流报纸平面的巨量广告开始轰炸市场并一炮而红，上市第一年就成为国内减肥品第一品牌并贡献了4亿元的销售收入。哈慈对V26一度给予很高的期望，期望将产品做成年销售收入稳定在10亿元以上的大品种并保持长久的生命力，这个期望值的依据是同样的产品在美国已经销售30年了，至今仍保持着年销售收入5亿美金的水平。但正是哈慈高层的几个决策性失误葬送了V26在中国市场的光明前景。

2000年3月，V26在全国推出国产装低价位产品，引起了消费者对其品质的极大怀疑，这种怀疑蔓延到了V26进口装身上，进口装受国产装之累，迅速退出了市场终端。而国产装、青少装本身的销售成绩也乏善可陈。进入秋季后，V26销售全面下滑。这一年，哈慈为V26投入了1亿元广告费，但收入仅为1亿多一点，V26正式宣告失败......

经过2000年的大举广告攻势后，V26在2001年开始全面衰退，到2002年初几乎退出市场。这个畅销美国市场20多年的洋品牌在中国只火了不到3年。

驱虫消食片的昙花一现：把哈慈带进制药50强

V26在挣扎中，哈慈又推出了驱虫消食片。

驱虫消食片是哈慈进入药业的标志，它的历史使命是要将哈慈品牌迅速导入药业领域，为哈慈大规模进入药业铺路奠基。

驱虫消食片只是一种胃药，当时消化类药品市场上已有成熟的江中健胃消食片等大品种当道，启动这个市场相对比较困难。

但哈慈的策划人员敏锐地捕捉到一个市场机会，即国内OTC市场正在兴起并逐步壮大，用自己已经十分娴熟的保健品大市场营销模式同样可以在OTC市场上有所作为。

同时，哈慈发现当道的大品种并没有在市场细分上下工夫，留下了一个儿童消化药市场的庞大空间，同时“驱虫消食”是非常好的概念，尽管孩子们肚里的虫子并不多了，但其父母们对自己儿时吃宝塔糖驱虫的印象无不深刻，而他们才是产品的真正顾客。

策划并没有到此止步，在进一步研究消费行为的过程中哈慈人有了重大发现，就是父母最头疼的一件事情就是孩子不好好吃饭，而吃饭不香与消化不良有着自然的联系。于是哈慈将这个场景引入产品推广，制作出了哈慈历史上最优秀的广告作品，即蒋雯丽主演的驱虫消食片30秒电视广告片。“你吃，你吃不吃”，蒋纹丽声嘶力竭的话音一下子获得消费者共鸣。这版广告后来被媒体评选为最受消费者喜爱的广告。

于是，在2000年哈慈的全国招商中，同样以大量广告开路推出驱虫消食片，又一次创造了令人惊讶的业绩。驱虫消食片上市初期创造了月回款逾亿元人民币的业绩，上市当年销售回款1.7亿人民币，使哈慈一举进入我国制药行业前50强。

可是，驱虫消食片又是昙花一现，2001年其销售收入就降到7000万，2002年则只有区区数百万。驱虫消食片成为哈慈营销奇迹的终结者。

2000年后，哈慈还陆续上市了几个产品和项目，但都是黄昏落日光芒不再：

在药业方面，哈慈先推出了补充儿童钙铁锌的健儿三宝口服液，实现了4000万回款，但已无法承担延续哈慈业绩的重任。继而上马让业内人士瞠目结舌的“百药上市”计划，结果轰轰烈烈上马惨惨淡淡收场。

在保健食品方面推出了康复快系列产品，同样是全国招商，同样是广告开路，同样招商成功一个月内回款近6000万，结果败的最惨，短短六个月就因为销售无法启动而草草收兵，货款全数退还。

在医保器械方面推出健脑降压梳，这个产品的营销倒是改变了既往的路数，先选择在青岛、郑州、成都等地试点，计划在试点成功后再向全国复制。可是试点的内容依旧是广告，结果是失败，结局是不了了之。

多元化思路：从纵向接力到横向扩张的失败

哈慈高管层普遍认为保健品就是一个暴利行业，来得快去得快是不可打破的行业规律，经营保健品只能作为资本积累的手段，不能作为企业长期成长的支柱。他们在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观。

制药、农业、旅游，哈慈三面突围

20世纪90年代中后期，郭立文实际上已经从同行的遭遇和哈慈自身的几起几落看到了保健品经营的诸多弊端，体味到了经营保健品的艰辛，他始终有很强的忧患意识，一再告诫哈慈高层管理人员要在成绩面前保持清醒的头脑，看到前途的困难并事先做好应对的准备。

但在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度和完善与提高营销力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。因为，“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。

在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业，并为此投下了巨资。

在药业方面，哈慈先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数家制药企业，构成了哈慈药业的制造平台，通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药公司等，构成了哈慈药业的下游通路平台。

在农业方面，哈慈先后总计投入近2亿元建设绿色猪肉项目、大米和相关食品项目、绿色蔬菜项目和茶叶项目等。

郭立文还出资3000多万元兴建了黑龙江金国城旅游股份有限公司，从事旅游项目和商品的开发销售，目标是在他的旗下再缔造一个上市公司。

这时郭立文信心爆棚，2000年春节，在哈慈例行的年度经济工作会议上他非常自信地宣称哈慈必将打破宿命，定能持续高速成长并用十年左右的时间成为进入世界医药保健产业500强的巨龙。其信心的来源是哈慈形成了以药业这个永远的朝阳产业为龙头，以医保器械和绿色食品为两翼的大产业布局。

粗放经营，投资遭遇全线失败

作为拥有集团公司和上市公司的哈慈， 奉行多元化战略和产业重点转移本身无可厚非，但哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。

哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。

总结起来主要有以下三条：一是盲目上马，过度铺张；二是盲目自信，采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法；三是妄自高大，用做保健品的原班人马和运作模式通吃新行业。

有个笑话讲国内企业无理性的粗放经营特征，说“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是这样无理性的进行产业扩张，几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军，而且上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究，看着好就上，觉的行就干，罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套，不论新行业自身的特征和要求。

前期成功的光环使哈慈人拥有“我必行”那样少见的勇气和自信，认为靠着自己的“好策划和好队伍”可以在任何领域大放异彩。因此，哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源，高成本自行化劣为优的扩张之路。

哈慈药业是典型的例子，其收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂，缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉，但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”，这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人，但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部，他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。

哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。

由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理，哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外，其它的产品或根本就没有上市（如茶叶项目），或上市即死亡（如绿色蔬菜项目），或收回投资遥遥无期（如绿色猪肉项目），或惨败市场导致巨额亏损（如药业、旅游和旅游产品项目）。

哈慈在这些项目上沉淀了大量资金并造成严重亏损。过长的产业线和经营失败使多元化成为哈慈的承重负担，哈慈部分高管人员曾几次提出收缩战线、集中优势资源和资金回归保健品主业的建议，但没有被采纳。郭立文始终认为哈慈有能力搞好这些产业的营销， 同时担心战线收缩会严重影响哈慈在资本市场和地方政府面前的形象，造成资金来源不畅等更为严重的后果。

就这样，哈慈在产品营销失败和多元化经营失败的双重打击下陷入了从产品短命到企业短命的“宿命”之中。 哈慈营销：自食结构失衡的恶果

哈慈的营销不是一个完整和周全的体系。哈慈最擅长的三个环节是产品上市的前期策划、招商和广告投放，这是其创造业绩的三板大斧；哈慈不擅长的是产品研发和营销管理，这是阻碍其产品持续稳定成长的软肋。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，正是导致哈慈产品暴发暴跌的重要原因。

哈慈的营销模式可以概括为：开发出产品发掘出产品卖点制定出超高价格制造出传播概念创意出表现手法制作出广告作品制定出足以诱惑经销商的销售政策全国招商并铺货、同时狂打广告拉动首批销售产品功能延伸和传播以扩大目标人群品牌信息传播拉动广泛人群。

郭立文在总结哈慈成功的经验时总是津津乐道一句话：哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。但是，哈慈恰恰在这三个环节上都存在严重的问题，导致哈慈的营销并不是一个完整和周全的体系，而只是在营销的部分环节上出彩，在其它环节上却非常薄弱。哈慈最擅长的三个环节是产品上市的前期策划、招商和广告投放，这是其创造业绩的三板大斧。哈慈不擅长的是依据市场需求研制和开发产品，产品的延伸开发和品牌建设、渠道策略和规划、市场管理、网络建设和管理、客户服务，以及企业综合管理等，这是阻碍其产品持续稳定成长的软肋。这种产品研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构，正是导致哈慈产品暴发暴跌的重要原因。

新产品开发：一个人的战争

哈慈是非常重视产品开发的，有专门的产品研发机构， 头号发明家是郭立文，他在哈慈期间先后获得了许多发明专利，开发了许多产品。但是，哈慈研发产品并不是遵循以市场和消费者需求为出发点，以公司战略方向和资源特征来开展工作的基本原则，也没有形成有计划有目标地开发产品的有效机制。

哈慈开发新产品的模式是郭凭自己的能力发明出产品，或者凭自己的眼光收购专利技术和产品后，研发机构给予这些产品理论上的支持，并交由策划部门找出卖点和形成推广方案。在这个情况下，哈慈产品研发机构的地位和作用是非常尴尬的，它只起到了为老板提供技术支持和服务的被动作用。因此，哈慈的产品研发带有很大的偶然性和随意性，无法为企业长期稳定发展提供有效和持续的保障。

必须承认郭在产品开发和收购等方面有他非常独到的地方，自己发明的磁化杯，以及收购或的五行针、V26和驱虫消食片等都堪称得意之作。但同时也应该看到，在哈慈数以百计的产品线中，也只有这四个产品创造了成规模的效益，其它的都不被市场和消费者接受。在驱虫消食片后，哈慈的“好产品”断档直接导致其再也无法用单一产品的成功营销来延续公司寿命。

营销策划：唯我主义者的“胜利”

哈慈有半个好策划，这半个好策划就是在挖掘产品卖点、创造传播概念和广告表现手法上做足文章。哈慈在策划上有自己鲜明的特点，其中之一是在策划的前期花很大工夫研究产品。郭立文堪称表率，他总是狂热地学习、思考和工作。他出差到任何地方都随身携带书箱，大量阅读与产品和营销相关的书籍和资料，他总是教导手下一句话：“做好一个产品必须首先成为这个产品的专家”。郭的工作精神令人敬佩，他将自己绝大部分时间和精力都投入到工作中，在策划上更是不厌其烦，如琢如磨、仔细斟酌，往往一个简单的作品都要亲自反复推敲和修改，直到满意为止。这种学习和认真的精神影响了哈慈许多人，哈慈经常在策划方面有所创新和建树是和这种精神有直接关系。

但是，哈慈的营销策划不是以人本主义，而是以唯我主义为出发点，不是首先考虑产品是否能或者如何才能满足消费者的需求，而是制造能吸引消费者眼球和腰包的概念并通过广告的强力灌输来拉动销售。

哈慈在策划方面很少与专业公司和广告公司合作，少有的几次合作尝试也都以不愉快告终。郭本人在策划上也不相信市场调查、不依赖数据分析等技术手段、不看中策划和广告公司的专业素质，他只相信自己的感觉和判断。因此，哈慈在策划上过于依赖个人的能力和主观经验，造成营销思路的局限和既往经验的惯性蔓延，同时也缺乏营销的全局观和整体性。

品牌深化：产品核心功能的迷失

哈慈往往能够为产品找到鲜明的导入市场的卖点和传播手段，并以此迅速打动一小群并非理智的消费先锋，由于中国市场的人口基数巨大，即便只是启动这一小部分人群也足以产生巨大的销售业绩，哈慈产品营销的暴发式奇迹概源于此。但是，消费先锋在目标消费人群中毕竟只占少数，更大的人群属于观望并在实际看到产品的真实功效后才会产生购买。对于这部分人群而言，广告不是影响和启动其购买行为的主要因素，形成对产品的正面口碑传播并在此基础上形成和稳固品牌的影响力才是决定性的。

哈慈在启动后续消费人群的策略上存在着明显的失误：首先是在传播手段上依然一味采取广告轰炸的形式，结果造成高产品知名度和低实际购买率的巨大反差，造成营销成本急剧上升和投入产出比严重失调；其次哈慈不是从加强顾客服务将现实顾客转化为口碑传播的途径，也不是从深度挖掘产品核心功能的角度进行产品力延伸，而是企图从功能延展的方向上强化产品力，同时扩大目标消费人群。

五行针的衰落就是一个典型的案例，功能延伸在销售上并不成功，道理其实简单，五行针打动消费者的地方主要就是哪痛针就到哪的阿是穴疗法，既能缓解疼痛等不适，又方便操作。但当哈慈宣传要用五行针来治疗糖尿病和爱滋病时，那么复杂的穴位不是谁都能找准的，况且又有多少人敢不找医生而自己动手治疗诸如糖尿病之类的重症？推广方向与消费者行为方式的重大差异必然导致营销行动的失败。而过分的功能延展还导致了消费者对企业动机和产品核心功能产生怀疑。有消费者针对五行针治疗糖尿病的说法就这样提出了自己的疑惑：“糖尿病都能治好，中国得的第一个诺贝尔奖该落户哈慈了吧”。这种疑虑无疑极大损害了哈慈形象。

哈慈一直寄希望于通过五行针等好产品建立和巩固哈慈品牌，并在品牌的旗帜下低成本地丰富产品线。但哈慈并没有领会到品牌的精髓，也没有意识到建立和巩固品牌远没有只是通过大量广告向消费者强行灌输那么简单，更没有意识到过度的产品功能延伸实际上时时刻刻在损害自己。所以，哈慈难说达到了品牌的高度，因为哈慈在消费者心目中是知名但难说可信、知道但有点遥远。

营销渠道：圈钱游戏种下的隐患

渠道建设是哈慈营销的软肋。哈慈是招商的高手，上市一个新产品往往能一下子就收回数千万甚至上亿的货款，这在全国医药保健品招商只有5%成功率的数字面前简直就是奇迹。

经销商在营销链条中的核心作用是快速和饱和式的分销产品，企业招商的根本目的是建立健全和健康的销售终端网络，因此衡量经销商实力的首先是其网络资源和针对网络的服务能力，其次才是资金。但是保健品企业多数都将经销商的作用倒置了，把经销商是否有钱放在首位，希望用一个能够吸引人的产品和天花乱坠的策划书把经销商的钱先圈到手，再把圈来的钱投入广告启动销售，哈慈也基本上是这个路子，这种招商模式往往也为产品销售的最终失败埋下伏笔。

同时哈慈所有产品无不是超高价格，哈慈定价从来不考虑消费者的承受能力和产品的实际价值，考虑的只是要有足够大的利润空间来投入广告推广和吸引经销商的腰包。高价格一直也是阻碍哈慈产品扩大销售规模和持续成长的障碍，哈慈应对价格障碍的方法还是制造概念，将产品包装为物有所值的样子，这只不过是唯我主义的一厢情愿，结果是被实际的和日益理性的消费者击得粉碎。

不过相当长的时间里，哈慈有历史上成功的光环罩着，招商策划也高人一筹。但这种招商方法的结果是产品的销售网络经常因为经销商分销能力的不足而不健全，甚至经销商根本不分销而坐等终端和消费者在企业广告的拉动下上门进货或购买，更惶论其配合企业进行终端服务和促销了。由此造成的渠道缺陷直接导致营销成本和市场机会的浪费，企业也始终无法建成稳固和高效率的销售网络。

销售管理：脱离市场一线的乌托邦

销售管理和销售作业是哈慈营销的硬伤，这个硬伤不仅使哈慈营销的根基不牢，也使哈慈的营销行为建立在主观意识的空中楼阁上，缺乏对市场的实际把握和科学依据。俗话说成功营销三分靠广告七分靠销售，道理在于销售是基础。

哈慈前期采取项目公司的运作机制，几乎每上马一个大项产品就成立一个项目公司，各公司自行建立和管理销售渠道，各自拥有销售队伍。其中最大的销售队伍是哈慈集团所属的全国28家分公司，专门负责五行针等保健器械的销售，是哈慈老牌和支柱性的销售机构。28家分公司是哈慈杯和五行针销售的主力军，哈慈其它项目公司在各地的招商和销售也不同程度地得到分公司的支持与协助，它们为哈慈事业的发展立下过汗马功劳，而且初期也是能吃苦耐劳和非常勤奋的团队。举个简单的例子，所有老分公司经理都能熟练的演示五行针针灸保健治疗，能非常准确和熟练的介绍产品和针灸知识，能准确认穴，作到了成为产品的专家。在哈慈大市场营销的环境下，分公司经理又承担了在各地联络媒体和制定广告计划的任务，个个锻炼成了广告“高手”。

但是作为销售分公司，他们却疏于市场管理和终端建设，疏于一线销售队伍的建设和管理，疏于渠道建设和管理。也许你不相信，哈慈分公司的许多经理只认识大经销商，他们不知道自己的产品卖给了谁，不知道产品销售趋势和市场状况的真实情况，因为他们后期已经不去走访市场了。也许你更不相信，分公司的很多业务员甚至找不到当地销售哈慈产品的药店和商场。郭却认为哈慈的销售队伍是全国最优秀的，因为他们个个都是卖货的能人巧匠。郭经常不相信专业市场调查的结果和数据，却非常相信前线经理提供的情报和信息，他也许始终没有认识到，在缺乏基本营销知识和缺乏对市场切实把握的情况下，前线经理给了他多少误导。

在这种情况下，哈慈根本谈不上市场的精细耕作，谈不上掌握市场和控制市场，销售上两眼一摸黑，跟着感觉走。其实，哈慈各主营产品的通路相似形非常明显，药店是多数产品主销售终端，项目公司实际上造成了渠道资源和公司营销资源的极大浪费。2000年中，哈慈看到了这个缺陷并进行了营销渠道整合，将哈慈股份各主营业务产品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈营销总公司，营销总公司实际上成为哈慈的策划中心和营销管理中心。销售上则以28家分公司为基础，由分公司承担哈慈各主营产品的管理、分销和经销商支持与督导。

这次整合是由哈慈一帮少壮派策划和实施的，他们原本想借此机会整顿哈慈的销售管理，提高销售管理和作业水平，并建立一套以终端销售信息为基础的销售信息网络，为科学决策提供依据。为此还分别举办了分公司总经理和销售经理的集中培训，向他们灌输业务员定期拜访客户、终端陈列理货、销售动态调查、销售报表等常规销售作业和管理的知识及其操作要求。

这件事情最后也流于形式，没有获得实质性的成效，原因有二：其一是分公司经理们从思想上就认为这些东西是没用的，其普遍的看法是没有好的新产品和不打广告就不可能搞好销售；其二是这些销售基本功在郭看来也是皮毛的东西，根本不值得投资去建设，因此他断然否决了少壮派提出的渠道建设和建立销售信息网络的计划。就这样，哈慈的销售作业始终停留在“卖货”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。

篇5

八十年代初随着中国走向世界神州大地上神话般崛起了一个响彻世界的名字－J饮料。

十多年了，渐渐的在国外饮料的夹击下，这个曾经为中华第一饮料的企业辉煌已经成为过去，在众多洋品牌的强势进攻下，在国产饮料的夹击下，J饮料艰难的前进着，终于一天，它意识到只有变革，只有到入全新的营销模式，才可能实现真正的突破，于是J饮料公司和采纳策划公司走到一起。

为了深入了解饮料市场目前的格局和发展方向如何，为了探询J饮料的症结究竟在地方，为了找到让J饮料重塑辉煌妙方，采纳和J饮料厂家开始了可能是当时中国饮料史上规模的市场研究调查：动用数百人，历时五个多月，跨越十四个省区，四十多个市县，调查了近万名饮料消费者，650家饮料零售商，150家经销商，完成了问卷调查和深度访谈，形成的各种资料和报告堆满了诺大的会议室。

终于，通过的深入的调查我们为J饮料提供了一份全营销的策划案。 运筹帷幄方能决胜千里

J饮料面对的是一个全国性的市场，我们要对其进行一个全面的、深入的市场调查必然要对调查区域进行科学、慎重的选择，首先我们制定了调查区域的基本原则：

A、首先是在J公司目前所管辖的销售范围内选择；

B、选择不同省份、同一省份的不同地区、同一地区的不同区域来研究；

C、参考J饮料在各地区的市场表现来选择，譬如选择一些J饮料表现好的地区，也选择一些表现一般或不好的地区；选择一些销售较为稳定的地区，也选择一些销售状况越发严峻的地区；总之，要了解导致不同市场表现的原因，以及对不同市场区域可以采用的不同策略。

D、综合各城市的经济、社会、文化、水平、人口差异，来选择能代表不同层次的研究地区。

这几条写起来非常简单的原则却使采纳和J饮料的营销精英们忙碌了几个通宵：查阅J公司的销售报表、所有的经销商资料、参考全国30多个省的和数百个城市的资料，我们终于限定了这次调研的基本区域。

对于消费者调查抽样是一个非常重要的步骤，我们采用等距入户抽样方法（Equal-Distance Sampling）等距抽样的步骤如下：

A、将调查区域在地图上按地理位置划成50-100片小区域（设为N），按照地理位置将各小片编号；

B、根据该区域要完成的样本量，确定要抽取的小片数量，通常每小片的成功样本数限制在10个左右，以避免被访者集中在某个小片；

C、按照编号顺序采用隔几抽一的办法选取被调查的若干小片；

D、在小片内选择主要街道做为抽样范围，设置抽样起点；

E、由抽样员从起点开始，按照右手原则隔10户抽1户，记录被抽中的家庭的详细地址；

F、收集地址表连同该地范围的道路示意图，以便访问员使用；

在乡村的入户访问中，样本选择与城市入户访问相似，由访问员对被访者甄别合格后入户进行面对面访问。

问卷的设计更是消耗了我们的大量的心血，一次次的设计，一次次的修改，一次次的在深圳街头试访，对调查的内容、问卷的长短、问题的次序甚至是提问的方式和备选答案的措辞。那段时间我们时常以白居易自居，为得传世做，不厌其烦呀！

渠道网络是采纳调研的一个拳头产品。然而，此次J饮料的渠道是非常复杂的。省、市、县各级经销商错综复杂，跨省跨区域销售情况非常普遍。如何选取经销商使得这次调查可以对J饮料的网络渠道的现状和问题有一个全面和深刻的了解也使我们动了太多的脑筋。

充分的准备之后我们开始了艰苦的调查，在经历了一百多天之后终于我们完成了这次市场调查。我们看到了一个真实的饮料市场，也看到了一个真实的J饮料。 逐鹿中国告诉你一个真实的饮料市场

饮料市场的整体格局

从各方面数据显示，中国的饮料市场开始成熟，也比较发达；从城市的发展层次看，大中城市、小城市和乡村在发达程度和成熟上呈现出显著的依次降低状况。中外品牌纷纷抢滩国内市场，广告、促销、产品、概念层出不穷。国外品牌在大中型城市，在大中城市已经完成了战略布局，包括布局设厂、网络建设、终端形象。国外品牌的市场占有率要明显高于国内品牌，而且还有进一步扩大的趋势。国内强势品牌或在国外饮料没有重点投入的细分市场取得卓越的战绩，如饮用水市场；或在国外饮料尚无暇顾及的小城市和农村市场割据一方，如非常可乐等。但是，在国外品牌在饮料的主战场立足已稳后，正在向国内品牌传统市场渗透，饮料行业将面临着一个更大的竞争。

潜在的市场机会，不得不说的遗憾

各种类型的饮料消费都呈上升态势，碳酸饮料还是饮料市场份额最大的品种，也是近三年增长最大的一个市场，但是茶饮料、奶饮料、果汁饮料的增长势头也比较强劲。当时这三种饮料在过去的三年中的增长是比较低的，但是，体现出了一个明星产品的初期的征兆，例如：增加这些饮料消费的消费者观念比较新潮，收入和社会地位相对较高等等。在我们调查的三年后，这些饮料已经成为饮料市场的新贵，当时我们对这个方向并没有深入研究下去这不能不说是一个遗憾。

难以琢磨他的心——消费者的行为分析

年轻人是饮料潮流的弄潮儿，他们的喜好往往代表着整个饮料市场发展趋势，然而对于消费的绝对数量家庭消费是主要消费方式。因此一个饮料厂家需要多种饮料产品的格局，既要有新潮的部分，又要有大众的饮料。

在消费者消费中另一个突出的特性就是“品牌相对的不忠诚”，消费者总是在自己最熟悉的4－5个品牌之间轮换购买，同时也会尝试一下新的品牌。这样一方面增大了老牌饮料企业的市场运做难度，另一方面又降低了饮料市场的进入门槛，一个新饮料比较容易受到消费者的注意和饮用。

一个与世界几乎同步的方向——饮料渠道

洋饮料的大举入侵，尤其是两乐在中国的进入和竞争实际上加速了中国饮料市场的成熟的速度。这个方面表现在网络渠道方面比较突出。整体的饮料行业的网络渠道比较成熟。两乐的渠道比较垂直，对经销商管理是比较严格的。同时两乐深度分销工作是很出色的，对终端的支持和控制也是非常强的。国内的饮料企业虽然做不到两乐的水平，但是对渠道网络的管理和布局在国内而言也是非常先进的。

随着饮料消费场合的复杂化，消费行为的变化，零售渠道、通路的不断更新，对企业来说营销管理、品牌管理将列到重要议事日程。

那么，在这样一个市场中，J饮料的状况如何呢？ 揭示J饮料的现状

尴尬的现状

调查显示：在J饮料销售好的地区，饮料市场的发达和成熟程度均不如J饮料销售中等或销售差的地区。这表明J饮料在这些区域销售好，很重要的原因是因为竞争对手不强、竞争不激烈。另外，在J饮料销售差的地区，被访者对J饮料的口味评价并不差。可见，J饮料销售差的原因，并不完全在于产品本身，至少产品的劣势不明显。有一个较好的产品，却是被压缩在一个弱势的市场中，这不能不说是J饮料面对着一个尴尬的现状。

尴尬源于内——J饮料现状原因分析

那么为什么J饮料的销售并不尽如人意呢？首先：忠诚的顾客有可能失去。J饮料产品的单一，调查中大多数被访者提到J饮料的第一感觉是单一一种饮料，而且这个饮料的包装在十多年来并没有更换过，单一的产品使很多在口味上、档次上需要升级的老顾客得不到满足，顾客在成长，企业却没有与顾客同步成长这样品牌忠实的顾客也可能因此而失去。

其次，形象的空洞化对潜在的顾客吸引不大。J饮料一直在突出一个运动型饮料的形象，并且这个形象曾经通过一个我国体育史上也有一定地位的运动员得到良好的诠释，曾经J饮料的运动型饮料是有内容支持的，但是这个运动员的形象也同J饮料的产品一样十多年没有变化。在我们实施的调查中我们发现，大多数受访者对J饮料的运动的概念说不出任何内容，不理解J饮料为什么称做运动型饮料。尤其是年轻的受访者对J饮料的形象认识更是模糊。

再次，产品诉求点的模糊使得消费者很难认同J饮料给消费者带来的利益。J饮料在产品的诉求上一直在强调一个化学名词——电解质，也许是为了使消费者多一些神秘感，J饮料没有深入阐述这个电解质的内容。然而这个消费者既熟悉又模糊的概念实际上没有起到太大的效果。调查显示消费者对这个诉求并没有很大的兴趣。可口可乐的配方据说99%的内容都可以被现代的科技所检验出来，但是1%的内容一直是非常神秘的。可口可乐并没有强调这1%是什么，反而它一直在强调这1%只有不超过十个人知道。实际上这是强化消费者对可口可乐的神秘感，虽然可口可乐历经百余年，虽然可口可乐很多地方成为人们一个身边的一个日常用品，但是依然保留了它那份神秘，这是可口可乐百年而不衰的重要原因。对于这一点可口可乐的诉求是非常明确的，那就是神秘！神秘能给消费者带来的一一种心理的满足。然而J饮料的配方的并没有神秘的感觉，却是太多的模糊。

在渠道网络方面，J饮料的问题依然类似。J饮料的经销商平均经营J饮料的时间是主要的饮料品牌中最长的，J饮料的网络渠道模式也是多年没有太大的变化，这个渠道模式曾经帮助J饮料获得过巨大的成功。但是在现在的市场条件下已经非常不适合了，这表现在：过分信赖于经销商，严重忽视对零售上的终端管理和投入，基础的分销工作做得很不踏实。加上对分厂的管理不善，导致许多地区的窜货问题严重，引起价格体系的动荡，从而影响到整体渠道的效率，使得经销商积极性都非常低，严重影响了J饮料的销售。

揭开伤疤才可能有疗救的必要！尴尬是由于自身的原因。找出问题了我们最重要是解决它。通过这些调查我们运用我们的行业经验和知识为J饮料的未来设计了一个蓝图。

我们通过深入的市场调查和分析以后，向客户推出了《春天的故事——J饮料整合营销大纲》，当我们将这个大纲在J公司宣讲时，极大震动了销售公司的全体干部和员工。当几年以后，我们又遇到当年J公司的一些员工回忆起当时的情形时，他们告诉我们：“动起来”是当时J饮料全体员工的一个共同的心愿！ 春天的故事　J——饮料整合策划方案

一、巩固目前销售基础好的区域，全面实行“从农村杀回城市的策略”。

针对J饮料在全国各分区销售表现不均衡的局面， 我们的对策是强化销售良好的市场，先打好区域市场的巩固战；J饮料销售良好的区域往往是饮料市场不发达的区域，竞争相对比较平缓，市场还有进一步扩大的空间，而J饮料在该区域处于竞争优势地位，如果能进一步加强推广力度，将会获取更大的市场份额，维持自己在农村市场、中小城市的霸主地位。

巩固好农村、中小城市市场的同时，加快产品开发和品牌改造伺机进行大城市市场的争夺战，实行“从农村杀回城市”的策略。虽然大城市饮料市场已相当成熟，竞争十分激烈，但由于饮料消费的相对不忠诚，加上消费者可选择的品牌更多，忠诚度更低，所以，J饮料夺取市场份额的可能性很大。但健力宝进攻大市场，必须与品牌改造工程相结合。

二、重新整合营销网络，建立垂直的营销体系

两乐公司进入中国，采取的很多策略和方式是非常值得我们学习的。他们通过对各级渠道环节的服务与监控，使产品能及时准确地到各个销售网点。在许多城市中，有代表性的零售终端，如大型商场、百货超市，便利店、士多、酒吧、歌舞厅、宾馆等，“两乐”产品几乎无处不在，并且配合各种形式的宣传海报、促销活动，使得“两乐”产品自觉或非自觉的成为消费者的首选饮品。 “两乐”公司已经到了对细节追求的境界：对产品的终端陈列有明确的标准，如货架长度、货品摆放层次、不同类型产品的摆放次序、堆头形状等，都有明文规定，为了使这种标准得以长期执行，“两乐”公司不惜花费高额成本购置冷饮机、冰柜、立体招牌等，免费送给各销售终端，条件就是销售商必须按标准执行。正是这种对销售网点规范化的支持与要求，使“两乐”深得销售商的信赖与支持。

我们建议J饮料引入现代垂直营销系统，使得J饮料可以实现对网络的良好的控制和服务，使得网络效率和网络风险都达到最优状态。

第一步，成立专门的销售公司，将网络的物流、信息流、资金流由销售公司进行调配，使得整个网络渠道在销售公司的管理和服务之中。

第二步，改造分厂的职能地位，将其转换成J饮料的各大物流中心。即仅保留分厂的生产职能、储运职能，将销售职能、市场推广职能收归总厂所有，改分厂原有的销售区域为供货区域，地理划分不变。

第三步，将网络重心下移，加强对零售终端的建设和控制，为将来的大中城市的反攻战作好准备。

三、跟踪饮料市场的发展，选择性的开发新产品，通过新品的成功，树立某些饮料细分市场的行业领导者形象。

J饮料的现实状况并不可能在短期内全面的展开饮料市场的竞争，目前我们可以通过对饮料市场的发展趋势判断，有选择性的开发新型产品，通过新产品的成功，重新在某些细分市场确立行业领导者的形象，以点带面重塑J饮料在整个市场的龙头企业形象。

四、品牌的改造，和品牌形象的实心化

推行品牌改造工程，使J饮料朝目前的主流品牌形象靠近，目前的任务是将运动型饮料的概念实心化，将运动型饮料不单单停留在字面上。通过，重新聘请形象代言人，加强与消费者的沟通，如举办一些消费者参与的运动项目，赞助一些体育比赛等活动，在终端和广告突出J饮料的运动气质等等手段，将运动和J饮料切实的结合起来，使得消费者能够切实的感受到J饮料的运动性饮料的品牌形象。

五、传播和推广

1、公关战略

抓住企业形象的公关同时，加大对消费者的公关。使得公关的效果更加明显。公关活动应该有所选择，尤其是对于体育赞助方面更要有所侧重，“民族”牌只能作为次要的战略，应加大“民族体育事业”的公关，秉承当年J饮料的一贯精神。

2、广告策略：

广告的主题定位在“运动精神，运动饮料”上，诠释新一代运动精神和采用体现这个精神的广告。广告的诉求定位在：年轻、活力、时尚、运动上。加大商业性广告投入。

3、促销策略：