事业单位绩效考核细则十篇

事业单位绩效考核细则篇1

关键词：事业单位 绩效考核 新财务规则 应用

绩效考核作为事业单位进行人力资源管理的重要工具，许多单位对此进行了深入探索，但是真正利用绩效考核达到理想管理目标的单位却少之又少。下面本文主要分析新财务规则在事业单位绩效考核中的应用情况，以期提高事业单位绩效考核效果。

一、事业单位绩效考核存在的问题

其一，对绩效考核工作的重视程度不足，考核为触及实质内容。这主要体现在：单方面重视考核业务工作，多数属于临时拼凑人员匆匆忙忙考核，绩效考核质量低；同时，实施绩效考核的主要目的是为了发奖金，通常年终时由人事部发放年度考核表了事，流于形式，失去了绩效考核的原本意义。

其二，绩效考核的具体内容严重缺乏量化指标，考核的标准笼统化、简单化，可行性与科学性差，奖惩不合理，不能充分发挥绩效考核的作用，在一定程度上降低了员工的工作热情。且未严格依照规定的标准进行考核，在考核过程中讲究平均、平衡，未严格控制优秀指标，且怕得罪人，充当老好人的现象比较普遍。

其三，待完成考核工作后，忽视总结反馈的考核意见，未合理有效地运用考核所得结果，影响绩效考核作用的正常发挥。此外考核最终结果与奖惩衔接不紧密，事业单位的绩效考核只是全部管理工作中的一个小插曲，绩效考核的结果未与员工的培训、晋升相联系，未发挥绩效考核的真正作用。

二、在绩效考核体系中应用新财务规则的分析

（一）构建完善的评价指标系统

部门预算作为事业单位预算管理的基础，有很强的控制力。部门预算要求具体项目的预算编制必须落实到位，确保项目资金及时到位。根据绩效预算的管理进行分类，以单位发展目标为指导，以各部门绩效评估为中心，联合绩效预算管理各项指标，构建绩效考评机制，进一步形成‘绩效目标、评价及预算’相结合的新型管理机制，设计出各项针对性强的评价指标。采用定量、定性对比分析方法，全面评价预算决策、配置及使用情况，依据每项指标对系统作用的不同，设定明细指标得分，再将各项指标的得分、权重乘积相加，得到总评分数值，分值越大，说明绩效越高。

（二）推行科学的绩效目标管理

绩效考核管理的重要一部分即目标管理，建设科学、合理的目标管理系统以促进事业单位的绩效考核管理。绩效考核管理系统包括明确的绩效管理目标，科学标准的评价指标系统，绩效目标实现程度及效果的评定，最终将预算编制、执行、决算与评定密切结合。事业单位的绩效考核目标可分为各职能部门的具体考核目标与整体战略化考核目标，如果将各个部门的目标具体细分，则分成不同的个人目标，这样的话就形成了多层次的目标管理系统。

（三）注重绩效考核的实效性

摒弃传统简单、粗放型的考核形式，选用多层次、精细化考核形式。将管理型岗位、技术型岗位区分开来，分类考核管理，以改进传统考核过程中存在的不足。不同的工作岗位职责不同，以工作实际成效作为考核的基本要求，结合具体考核标准进行考核，促使考核内容更具针对性、实效性。同时，分层考核，在实践过程中不断规范考核制度，明确给出考核的目标、流程，方法，短期考核与长期考核相结合，有所侧重，相互补充，形成完善的考核制度[3]。

（四）科学、有效运用绩效考核成果

完善月考核、季度考核及年终考核的各项相关制度，进一步促进考核工作规范化，信息化发展，同时促进各种考核数据的制度化、自动化发展。利用现代先进的信息技术、网络技术，深入研究员工队伍情况，落实关于执行决策的责任，合理评定员工的业绩贡献，确保绩效考核工作的精准性，实现效益最大化[4]。同时，依照不同岗位目标任务的要求与绩效考核结果相比较，兑现绩效工资与相关奖惩措施，以充分发挥绩效考核的作用，提高员工工作积极性，进一步促使优秀员工不断奋进，不思进取的员工受到鞭策，激发其工作动力，逐渐形成争先创优的和谐、向上的工作氛围。

三、结束语

总之，事业单位的绩效考核管理需要借助高效率的组织框架实现。在应用新财务规则的形势下，绩效考核管理需由财务、人事、审计、教务及科研等各个相关部门共同完成，只有合理应用新财务规则，注重考核实质内容，考核的总结及反馈，将考核结果与奖惩相衔接，才能充分发挥绩效考核的作用。

参考文献：

[1]于晓萍.浅析《事业单位财务规则》[J].黑龙江科技信息，2009

[2]陈培林.刍议新财务规则下事业单位固定资产管理的完善[J].中国外资，2013

事业单位绩效考核细则篇2

20xx事业单位绩效工资分配方案范文1根据市委组织部、市人事局东人发[201X]17号《关于事业单位201X年度绩效工资总额审批有关事项的通知》精神，为进一步推进我单位劳动人事和工资分配制度改革，特制定我单位201X年绩效工资分配方案。

一、指导思想

以党的XX大和XX届X中全会精神为指针，从本单位实际出发，认真贯彻上级关于事业单位工资分配制度改革的方针和原则，适应事业单位推行聘用制和岗位管理制的要求，在进一步完善事业单位工资总额调控管理办法的基础上，围绕搞活内部分配，努力建立起以岗位管理为基础，以养老保险扩面和工作业绩考核为依据，以岗位目标考核为手段的自主灵活的分配激励机制，促进各项工作规范有序运行。

二、分配的原则

1、在绩效工资分配形式上，建立总量宏观控制、加大岗考核兑现力度的分配制度。

2、在岗位目标考核上，建立岗位目标考核、扩面目标考核和综合目标考核的立体考核制度，按月公布考核结果，实现量化考核，确保公平、合理、透明。

3、在绩效工资分配兑现上，建立重工作目标、重工作实绩、重争先创优的效率优先、兼顾公平的原则，合理拉开分配档次，保证收入分配客观公正、科学合理。

三、绩效工资分配的范围和对象

本单位全体在编工作人员。

四、绩效工资分配的形式

按照绩效工资分配的要求，为切实搞活内部分配，强化分配的激励机制和绩效机制，适当拉开分配档次，实行绩与效挂钩，按分配工资的总额和个人基本绩效工资为基础，以量化分数来进行分配。

五、绩效工资分配的考核方法

根据市劳动和社会保障局下达我单位的工作目标，将年度工作目标分解落实到每个人。年度工作目标分岗位目标、扩面目标和综合目标三部分。三项目标按40%、30%、30%进行量化考核。

(一) 岗位目标

按照年初下达的年度工作目标，由处考核小组对科室进行考核，并由科室考核到个人。满分为100分，按完成当年本单位下达的工作目标任务情况进行考核，按时按质按量完成任务的得满分;超额完成任务的酌情加分;未完成任务的按扣分标准减分。

(二)扩面目标

每年初下达每个工作人员的扩面目标，按实际完成情况兑现。

(三)综合目标

综合目标分共性目标、争先创优目标和追加目标三项。共性目标满分100分，争先创优目标和追加目标不设基本分，采用加分办法。

1、共性目标：主要指按照上级政府、部门要求完成各项中心工作任务情况;考勤情况;积极参与社会治安综合治理，维护社会大局稳定;执行计划生育政策情况;以及在日常生活中必须共同执行的行为规范，包括政治思想品德、遵守党纪政纪、执行规章制度、服务态度、环境卫生等方面的要求。

2、争先创优目标：主要对工作人员在围绕中心工作任务争先创优等方面制定的目标。

3、追加目标：主要考核科室或个人在主要职责范围外，完成领导交办的阶段性、突击性的工作任务。

六、考核标准

(一)岗位目标考核

处考核小组对各科室岗位目标的考核，采取分项积分办法进行。(1)科室工作协调，按各科室职责分工，对因工作失职影响其他科室工作的，每项扣1-3分;(2)科室工作目标，每项目标每减一个百分点扣0.5-1分，超额完成目标的酌情加分;(3)来信处理和来访接待，因工作失职造成社会影响的，扣当事人5-10分。

(二)扩面目标考核

处考核小组对各科室工作人员扩面目标完成情况按科室实行分阶段考核，全年统算分值，按各科室实际完成扩面目标任务的百分比计算。

(三)综合目标考核

1、共性目标采取违例扣分法。由处考核小组进行考核，满分100分。

(1)制度考核：对违反本单位制定的《规章制度》及上级有关规定的，每发现一例扣减当事人1-5分。

(2)考勤考核：当月迟到、早退10分钟五次以下的，每次扣减当事人5分;当月旷工一天以下的或中途擅自离岗一次半小时以下的，扣减当事人10分;当月旷工两天以下或中途擅自离岗一次半小时以上的，扣减当事人20分;当月旷工三天(含三天)以上或迟到、早退10分钟五次(含五次)以上以及中途擅自离岗两次半小时以上的，按照本单位制定的《东台市社会保险业务结算大厅规章制度》规定执行，予以待岗，待岗时间视情节轻重而定，一般为1-6个月，待岗期间不发绩效工资。

2、争先创优目标采取加分法。科室和个人某项工作受到市委或市政府、盐城市、省、部级表彰的，分别按5、10、15、20分加分，列入综合目标考核得分。

3、追加目标采取达标加分法。对完成处领导交办的突击性工作及涉及全处面上工作的目标任务，处办公室及时记载，年终汇总，报处考核小组审核确认，酌情加分，列入综合目标考核得分。

七、组织领导

1、成立处绩效工资分配工作小组，由、、、等四名同志组成，任组长。

2、建立处考核小组，组长，副组长，成员由、、、、、、、等同志组成。

3、各科室和个人考核表格、资料等由办公室负责制发、收集、考核、汇总。

20xx事业单位绩效工资分配方案范文2根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持绩效考核挂钩的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士10%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自20xx年10月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占70%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占30%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的130%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下：

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额单位绩效考核得分总和干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资：

(1)违反职业道德规范，考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过30个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的，按国家有关规定执行。

4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员，其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。

(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

(四)县服务中心考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

八、相关要求

(一)提高认识，加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大干部职工的切身利益，县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作，组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策，统一思想认识，让每一名干部职工都明白，实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策，奖励性绩效工资不属于干部职工个人，只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

(二)明确任务，认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案，结合工作职能和任务，对工作目标任务进行认真细化、分解，核定每个工作岗位的工作任务，量化指标分值，制定考核细则，由单位集体研究后，经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

(三)严肃纪律，公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律，对工作不负责任，不按规定程序、标准、办法考核的，不按考核结果分配的，造成绩效考核失真、失实的，实行责任追究制。考核结果及时公布，自觉接受群众的监督，同时要做好职工的思想工作，引导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量。

20xx事业单位绩效工资分配方案范文3为推进事业单位收入分配制度改革，切实做好我单位绩效工资分配工作，根据《山西省事业单位工作人员考核暂行办法》和《大同市市属事业单位实施绩效工资办法》及11月23日全市事业单位实施绩效工资工作部署会议精神，结合我单位的实际情况，制定绩效工资分配实施方案。

一、基本情况

我单位是财政拨款(财政补助、自收自支)单位，主要职能是。人员编制数为XX名，在岗正式职工XX名。其中：专业技术人员XX名，管理人员XX名，工勤技能人员XX名 。

二、指导思想和基本原则

(一)指导思想事业单位实施绩效考核和绩效工资，要适应事业单位改革的总体要求，以增强活力和提高服务水平为导向，以建立科学的绩效考核机制、工资水平合理决定机制和有效的激励约束机制为目的，通过绩效考核规范收入分配秩序，逐步完善事业单位分配制度，促进我单位创新发展。

(二)基本原则

1、坚持按劳分配，多劳多得，优绩优酬。2、坚持统筹兼顾，综合平衡。3、实行总量调控，内部搞活。

三、实施范围和时间

实施范围 ：我单位在编、在职、在岗正式职工。

实施时间 ：20xx年4月1日。

四、绩效工资的核定

充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。分配中坚持多劳多得、优绩优酬、与考核挂钩的原则，重点向关键岗位、 业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜。绩效工资总量分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，其比例为7:3(6:4、5:5)， 基础性绩效工资按照专业技术人员、管理人员、工勤人员所对应的职务、级别，按市人事局、市财政局统一核定标准，按月发放。 奖励性绩效工资根据在岗、在编人员工作任务完成情况及工作量和实际贡献等因素，年底根据考核结果 ，在市人事局、市财政局核定的绩效工资额度内核定。

五、绩效考核

(一)考核内容采取个人总结自评、单位考核的方式，年终对职工进行绩效考核。考核办法分为德、能、勤、绩、廉五个方面内容，实行百分制办法，具体如下：

1、德(XX分)

学习贯彻党和国家的方针、政策，服从领导，听从安排;遵守职业道德和社会公德，忠于职守，顾全大局。

2、能(XX分)

熟悉本职业务及相关政策法规、理论知识和专业技术，工作能力强，业务素质高;善于协调各种关系，具有创新精神和处事能力。

3、勤(XX分)

遵守规章制度、考勤制度，积极参与单位组织的各种活动和参与单位管理。

4、绩(XX分)按照岗位说明书，从以下几方面考核：

工作作风：责任心强、扎实主动、团结协作、尽职尽责;

工作任务：圆满高效完成本职工作任务情况;

工作质量：完成工作质量高、协调能力强;

工作效率：快捷、稳妥、效益明显。 5、廉(分XX)

廉洁自律、遵纪守法、执行党风廉政建设相关规定。

(二)考核程序

1、个人总结、自评;

2、考核组坚持公开、公平、公正的原则，听取职工个人意见，评出个人绩效考核分数，取得考核结果;

3、将职工个人考核结果进行公示;

4、公示无异议后，参照考核分数，发放奖励性绩效工资。

六、奖励性绩效工资的分配依据

考核结果，坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜的原则。划分若干档次进行分配，不得平均分配。

事业单位绩效考核细则篇3

一、主要做法

（一）加强领导，提供考核组织保证

1、建立健全组织机构。2012年9月，成立了以县委常委、常务副县长为主任（也是县科学发展综合考核领导小组的组长），县纪委书记、县委组织部部长为副主任，县委办、县府办、纪检监察、组织、编制、财政、人社、审计和统计等相关部门主要负责人为成员的县事业单位考核委员会，考核委员会办公室设在县编办，具体工作由县事业单位监督管理局承担。县事业单位考核委员会负责组织、协调全县事业单位考核工作，负责审定考核结果，确定考核等次；考核委员会办公室负责整个考核工作的具体组织实施工作，负责组建考核评委库和专业绩效考核委员会，负责制定共性指标实施细则并组织实施，负责审定个性指标实施细则和年度目标任务，负责提出考核等次建议及考核结果的公示和等工作。同时赋予了县事业单位监督管理局监管、考核职能。考核委员会的成立和监管机构相应职能的增加，为机构编制部门牵头开展事业单位绩效考核工作提供了保障和依据。

2、制定考核办法。在充分调研并反复征求纪检、组织、人社、财政、统计等相关部门意见的基础上，起草了《广饶县事业单位绩效考核办法》。《办法》经县政府常务会议充分酝酿讨论后，提交县委常委会议研究通过，并以县委、县政府文件印发。《办法》对考核的原则、范围、组织管理、考核内容及程序、考核等次、结果运用以及监督管理等都做了详细规定，使绩效考核工作做到了有章可循、有据可依。考核范围为全县纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织，已列入县委、县政府年度科学发展综合考核的事业单位不再单独进行绩效考核，乡镇所属事业单位不在考核范围之内，由乡镇参照此办法自行组织。

3、全面安排部署。在十一届县委第19次常委会议上，县委、县政府主要领导分别对事业单位绩效考核工作做出了明确指示，要求在2012年度教育、卫生系统事业单位绩效考核试点的基础上，2013年度在全县事业单位全面铺开。将事业单位绩效考核工作列入县委常委会议专门研究的议题，并以县委常委会议纪要的形式印发全县，为我们开展事业单位绩效考核工作取得“尚方宝剑”，也保障了绩效考核工作的顺利开展。

（二）规范操作，确保考核公平公正

1、科学制定考核指标。为保证考核的规范、有序，县事业单位考核委员会办先后印发了《关于做好2012年度事业单位绩效考核工作的通知》、《广饶县2012年度事业单位绩效考核工作实施方案》等文件，对考核的时间、范围、内容、程序、方式等都做了统一安排。

事业单位绩效考核实行百分制，由共性指标和个性指标两部分组成，其中共性指标占40分，个性指标占60分。共性指标包括登记管理和社会评价两部分，登记管理部分占15分，社会评价部分占25分。登记管理部分主要考核事业单位的宗旨和业务履行、法人登记和年检、信用建设及信息公开等内容，考核指标由县事业单位监督管理局负责制定。我们将考核内容细分为6个方面12项，基本涵盖了事业单位监督管理的内容；社会评价部分主要考核事业单位在职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的社会满意度。指标设置上，我们充分考虑到事业单位的服务属性，适当增加社会满意度所占的权重。个性指标主要考核事业单位的业务工作开展情况、管理运行情况和取得的经济社会效益，指标分别由县教育、卫生主管部门提出，县事业单位考核委员会办公室审定。通过细化、量化考核内容和考核标准，完善考核指标体系，使考核工作既公开、透明，又具有可操作性。

2、严格执行考核程序。事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、社会评价、专业评审、确定等次和公示备案的程序进行。

（1）自查自评。被考核单位按照绩效考核通知要求，对照考核实施细则进行自查，形成自查报告，填写《事业单位绩效考核登记表》，经主管部门签署意见后，报县事业单位考核委员会办公室。

（2）考核预告。通过门户网站等新闻媒体提前向社会考核预告，公布考核的时间、内容和方式等，接受社会监督。

（3）实地考核、社会评价和专业评审。2012年这3项工作是结合实地考核一并组织进行的，分教育、卫生两个考核组。考核组分别由县事业单位考核委员会成员单位、教育或卫生主管部门人员组成。登记管理工作主要通过现场察看和查阅资料的方式进行，考核组认真查看事业单位的登记年检、档案资料、证书资质、财务状况，并结合日常监管情况确定考核成绩。社会评价分民主评议和民意调查两个方面，以召开会议发放调查问卷的形式进行。民主评议结合县纪检、监察部门组织的年度社会评议一并进行，评议对象主要是乡镇领导班子成员、“两代表一委员”、机关干部、村居（社区）负责人；民意调查对象主要是学生家长、患者或其家庭成员。个性指标分别由考核组中的教育、卫生主管部门人员进行考核。考核组对照个性指标考核细则，对事业单位的年度目标任务完成情况、内部管理情况、领导班子及干部队伍建设情况、提供社会公益服务及对社会发展的贡献等情况进行现场察看，查阅相关资料，并结合日常工作确定考核成绩。

（4）确定考核等次。县事业单位考核委员会办公室汇总共性指标和个性指标成绩，结合日常管理情况确定被考核单位的考核成绩，在征求纪检监察、综治、、计生、安监等单位意见的基础上，分别按教育、卫生系统参加绩效考核事业单位总数15%的比例确定A级单位，提出考核等次建议，报县事业单位考核委员会审定。经过考核，确定A级单位10个（教育系统8个、卫生系统2个），B级单位54个，C级单位0个。

（5）公示备案。考核结果及时以书面形式反馈给被考核单位及主管部门，并通过公开栏、网站进行了为期5个工作日的公示，对个别提出异议的进行了解释说明。公示期满后，以县事业单位考核委员会的文件对考核结果进行通报，并报县事业单位考核委员会成员单位备案。

（三）兑现奖惩，强化考核结果运用

1、考核等次。绩效考核结果分为A、B、C三个等次。A级的按一般不超过参加考核事业单位总数的15%掌握；考核得分60分以下或有下列七种情形之一的定为C级。（1）超过一年未开展业务活动或自行停止业务活动一年以上的；（2）当年未完成党委、政府下达的重点工作任务的，或被党委、政府通报批评的；（3）违反干部人事、机构编制纪律，情节严重的；（4）不参加事业单位法人年检的；（5）在计划生育、社会管理综合治理、安全生产等工作中，被一票否决的；（6）绩效考核中弄虚作假的；（7）其他造成恶劣社会影响的。其余为B级。

2、结果运用。根据《广饶县事业单位绩效考核办法》，考核结果将作为领导干部奖惩、选拔任用，调整机构编制、单位财政经费和职工收入水平等方面的重要依据。考核结果为A级的：（1）给予被考核单位一次性奖励；（2）加大财政支持力度，适当调增其绩效工资总量；（3）在各级各类评先树优中优先推荐；（4）法人信用等次直接确定AAA级；（5）单位主要负责人或法定代表人当年度考核确定为优秀等次。连续三年为A级的，按干部管理权限，单位主要负责人或法定代表人同等条件下可优先提拔任用。考核结果为C级的：（1）缩减财政支持力度，适当调减其绩效工资总量；（2）单位不得参加当年度评先树优；（3）部门所属事业单位超过30%为C级的，该部门不得参加当年度评先树优；（4）当年考核结果为C级的，给予单位警告，主要负责人或法定代表人不能参加当年度评先树优，考核结果不得定为优秀等次；连续两年考核结果为C级的，给予单位通报批评，对事业单位法定代表人、有关责任人员按干部管理权限予以降免职或解聘。

具体落实情况是：县委、县政府对教育、卫生主管部门进行2012年度科学发展综合考核时，分别将教育、卫生部门所属事业单位绩效考核结果按考核等次量化赋分后，计入了考核总成绩；对考核等次确定为A级的，每个单位给予3万元一次性奖励；县组织、人社部门在2012年度事业单位工作人员年度考核中，对绩效考核等次为A级的事业单位主要负责人，确定为优秀等次；县编办对绩效考核结果为A级的事业单位2012年度法人信用等次直接确定为3A级。同时，绩效考核结果还以县事业单位考核委员会文件印发并在全县综合考核表彰会议上进行了通报，起到了很好的宣传和推动作用。另外，在评定事业单位法人信用等级时，将绩效考核B级和C级按不同分值计入评定标准，直接影响着信用等级的评定。

二、取得的成效和存在的问题

绩效考核试点工作取得良好成效，实现了“三个增强”：一是增强了事业单位的服务意识。定性与定量相结合、以公益性目标实现为核心的绩效考核指标体系，促使事业单位纠正公益性目标偏离问题，不断强化公益属性、提升服务质量和水平。2012年，在市委、市政府对县区群众满意度电话随机调查中，广饶县教育、卫生工作群众满意度分别达到94.6%和92.8%，较上年分别提升1.07%和1.96%，位居全市前列。二是增强了事业单位的争先创优意识。绩效考核结果与单位财政经费、年度法人信用等次评定、主要负责人年度考核等次等挂钩，激发了单位干事创业的积极性，解决了干好干孬一个样的问题。县妇幼保健院主动增加两癌筛查任务，实现社会效益和经济效益双赢。三是增强了机构编制部门的责任意识。绩效考核工作将机构编制部门由幕后推到前台，在组织和参与绩效考核进行监管的同时，也检验自身工作的质量、效益甚至是成败，倒逼机构编制部门更多地进行调查研究、切实增强责任意识、切实注意工作管理方式的转变。

考核工作也存在着以下问题：一是部分单位认识程度有待进一步提高。要进一步加大对绩效考核工作的宣传力度，促使各单位准确理解和把握绩效考核工作的重要性，为全面开展绩效考核工作打下坚实基础。二是绩效考核指标体系有待进一步完善。要加强对绩效考核指标的研究，科学分析各系统事业单位的性质和特点，进一步规范完善考核指标体系，建立一套能充分反映各事业单位绩效的科学评价体系，使绩效考核工作更加科学、公平、公正。

三、几点体会和建议

1、领导重视和支持是开展工作的前提和保障。实践证明，党委、政府主要领导的重视和支持是做好事业单位绩效考核的前提，否则绩效考核工作将很难开展。

2、注重与考核委员会各成员单位的协调、配合。事业单位绩效考核工作需要纪检监察、组织、财政、人力资源社会保障及统计等相关部门配合和支持。考核过程中需要各成员单位的积极参与，考核结果更需要各成员单位来落实，一定要注意调动成员单位的积极性，共同把考核工作做好。

3、先易后难，先试点再推广。事业单位绩效考核工作直接面对被考核的事业单位及其主管部门，考核结果直接影响事业单位的荣誉和奖惩，社会影响较大。考核指标特别是个性指标制定起来难度比较大，具体操作过程中有时难以把握和掌握，因此要先易后难。由于教育、卫生系统涉及主管部门少，事业单位的规格相对偏低，分布较为集中，个性指标易于制定，系统内也一直进行着考核，比较易于组织，建议试点单位首选教育、卫生系统。

4、借用一些现成的数据和成果。社会评价主要是测评社会满意度，既要求参与测评人员数量要多，又要求代表面要广，操作难度大。采用电话调查的形式虽被社会广泛认可，但费用很高，而且由于测评单位太多，逐个单位进行调查也不现实。去年的民主评议成功地借用了县纪检、监察部门组织的年度社会评议会议，一并发放评议票的形式进行评议，节省了人力、物力，也减少了对基层的麻烦。今年对乡镇教育、卫生系统事业单位的考核将直接运用《科学发展观综合考核群众满意度调查结果》中的分值，不再另行组织民主评议和民意调查。

5、要重视奖惩政策的兑现。制定文件时，要特别重视奖惩政策的可落实性，而且一定要兑现考核奖惩政策。奖惩政策既要体现精神奖励，也要体现物质奖励，要让受到奖惩的单位实实在在地感觉到奖励带来的荣誉和实惠及惩处带来的后果。

6、公平公正是关键。考核结果是否能真正地反映出事业单位的绩效、是否被考核单位和社会所接受和认同，既需要考核指标的科学合理，也需要考核过程的公开透明，更需要考核人员的公平公正。一定要熟悉政策、严格程序，保证考核结果客观、公正。要特别注意不能人为确定C级事业单位。将考核分数低于60分和符合直接确定为C级的定性条件作为确定C级单位的依据，让被确定为C级的事业单位心服口服。

事业单位绩效考核细则篇4

以科学发展观为指导，建立事业单位多劳多得、按岗取酬、优绩优酬的考核分配机制，重点向关键岗位、一线岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，充分调动干部职工的积极性、主动性和创造性，促进各项事业全面健康发展。

二、基本原则

（一）分类考核原则。交通运输系统各事业单位结合实际制定本单位奖励性绩效工资具体分配办法并报送主管部门审批后组织实施。

（二）绩效性原则。坚持绩效考核与社会效益相结合，岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩。有利于激励干部职工爱岗敬业、开拓进取、在本职岗位上不断创造新业绩。

（三）客观公正原则。注重考核过程的透明度和考核结果的公信力，坚持公开、公平、公正。

（四）可操作原则。绩效考核工作应因地制宜，广泛征求干部职工意见，制定分配方案，考核指标与考核方法应科学合理、便于测算，力求客观、适宜、有效、可行。

三、考核内容

（一）工作人员绩效考核内容

考核以岗位业绩、岗位职责、工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律等为主要内容，按照专业技术、管理和工勤三类岗位及等级进行分类分级考核。

（1）专业技术人员绩效考核的主要内容包括：服务数量、服务质量、工作实绩、专业理论水平、专业技术操作能力、科研创新能力、职业道德、服务对象满意度等。

（2）管理人员绩效考核的主要内容包括：管理成效、组织协调能力、廉洁自律、职工和服务对象对管理工作满意度等。

（3）工勤人员绩效考核的主要内容包括：工作数量、工作质量、技能知识水平、实际操作能力、爱岗敬业和服务对象满意度等。

（二）主要领导奖励性绩效考核内容

主管部门围绕事业单位主要领导履行职责情况、单位目标任务完成情况、安全落实情况、廉洁自律、民主测评等情况进行考核。

四、奖励性绩效工资项目设置

奖励性绩效工资的项目设置应符合分配原则，考核指标应难度适中。由各单位根据实际情况确定，一般可设立综合目标考核奖励津贴、工作质量津贴、工作量津贴、特殊岗位津贴、职务津贴、加班补贴、安全奖、全勤奖、重大成果奖、先进集体奖、先进个人奖励等项目。

各事业单位可自主设立有关项目，项目设置要充分发扬民主、广泛征求职工意见，由单位领导班子集体研究，经职工代表大会或职工大会讨论通过，并报主管部门审批后组织实施。

五、考核方法和程序

（一）考核方法

各事业单位要成立以单位主要领导为组长的绩效考核领导小组，负责制定本单位绩效考核实施办法并组织实施绩效考核工作。绩效考核实施办法须经过职工代表大会讨论、单位考核领导小组集体研究决定并报主管部门批准后实施。

各单位要根据岗位的不同特点，实行分类考核，一般按规定程序与年度考核结合进行。

（二）考核程序

1.单位工作人员考核程序

（1）个人自评。干部职工个人进行总结和自评，并填写考核的相关表格。

（2）民主测评。根据考核办法，在所在单位或所在部门范围内进行民主测评。

（3）综合评定。在民主测评的基础上，按照考核标准，结合职工自评、单位或部门评议审核，提出每位职工的考核等次建议意见，经单位考核领导小组研究确定考核等次。

（4）单位公示。对单位考核领导小组研究确定的工作人员考核等次，进行为期一周的公示。

（5）确定等次。对公示无异议者，按考核等次发放个人绩效工资。

2.单位主要领导考核办法和程序，由主管部门另行制定。

六、总量核定

各事业单位年末根据单位性质、职责、目标任务完成情况、自主经营能力、人员及岗位变动情况核定单位奖励性绩效工资总量，并报主管部门审核，再由主管部门向市人社局、财政局申请核准。

奖励性绩效工资总量=工作人员全年基础性绩效工资之和÷60%×40%+上年度12月份工作人员基本工资额度+增核或核减绩效工资总量。

七、主要领导奖励性绩效工资考核

单位主要领导奖励性绩效工资原则上按不超过本单位职工奖励性绩效工资人均水平的1.6倍预留。交通运输系统主管部门依据下属各事业单位主要领导奖励性绩效工资考核内容等情况进行综合考核评价，由主管部门根据考核结果发放。

主要领导个人奖励性绩效工资=本单位奖励性绩效工资总量÷在编在册正式人数×主要领导奖励性绩效工资比例。

八、特殊情况的处理

（一）长病假人员：原则上不享受奖励性绩效工资。

（二）年度考核合格以上人员全额发放当年度奖励性绩效工资；年度考核基本合格的，原则上减发当年度1个季度的奖励性绩效工资；因个人原因年度考核未定等次或年度考核不合格的，原则上减半发放当年度奖励性绩效工资。

（三）受党纪政纪处分或刑事处罚的工作人员等按照国家有关文件规定执行。

（四）如有其他特殊情况，主管部门结合实际情况研究处理。

九、组织实施

（一）提高认识，加强领导。绩效工资考核分配工作关系到广大职工的切身利益，是完善事业单位收入分配制度、理顺收入分配关系的重要内容，对调动广大工作人员的积极性，具有非常重要的意义，也是进一步深化事业单位工资制度改革的又一重大举措。各事业单位要成立实施绩效工资领导小组，负责本单位绩效工资考核分配的指导和监督；同时要成立相应的组织机构，负责本单位的绩效考核与分配。

（二）明确任务，认真实施。各事业单位要依据本指导意见，结合本单位实际，制定奖励性绩效工资指导意见，报主管部门审批实施。同时各事业单位要将目标工作任务，进行认真细化分解，量化指标分值，制定考核细则，报主管部门审核备案。

事业单位绩效考核细则篇5

【关键词】绩效考核；激励；问题；改进措施

绩效考核工作的好坏关系到单位的健康发展和职工能动性的发挥。科学的绩效考核通过制定合理、客观、有效的考核标准，全面收集、整理、分析员工在工作岗位上的行为、表现、结果等各方面信息，从而对员工进行评定，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，从根本上来促使员工个人能力得到充分发挥，提高效益，促进单位管理水平的提高和综合实力的增强。因此，绩效考核作为人力资源管理中的一项基础性工作，具有深远的意义 。

一、绩效考核在人力资源管理中的重要性

1.绩效考核为人才的选拔任用提供了重要的依据。通过绩效考核，单位管理层能够较充分地了解掌握员工的思想表现、工作能力和职业素养，而这些考核结果又可以作为选人用人的重要依据。因此，严格有效的绩效考核为人才选用提供了重要参考依据。

2.绩效考核为员工竞争上岗提供了重要依据。竞争上岗是优化单位人才配备的重要手段，通过绩效考核使单位充分了解员工的能力和素质，通过竞争上岗，使高素质员工找到更合适的工作岗位，发挥更大的作用。

3.绩效考核是薪酬分配的重要依据。目前事业单位实行岗位绩效工资制，其中绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。奖励性绩效工资按照员工实际工作量和贡献大小，依据考核结果发放的，考核不达标将直接影响到员工个人奖励性绩效工资的分配，因此绩效考核在绩效工资分配中尤为重要。

4.绩效考核还是一种激励手段。通过绩效考核，总结员工一定时期的工作表现、工作成果，并将考核结果及时回馈给员工，使他们及时发现自己的优点和缺点，找到差距，激发动力，从而激励他们在今后的工作中不断进取，向更高的目标迈进，继而实现人才的充分利用。

二、绩效考核在实施中存在的问题

目前，事业单位已推行岗位绩效工资制，与之相适应的绩效考核工作已全面铺开，各单位纷纷针对自身特点制定了相应的绩效考核制度，但是实施效果却不尽如人意。虽然目前大多数领导都能充分认识到绩效考核的重要性，但是，在绩效考核制定和实施过程中，仍然存在一定问题。

1.考核指标过于教条化，内容笼统，可操作性差。我们目前的考核一般是从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考量，意思大家都明白，但过于原则性，过于笼统，缺乏实际内容，无法拿来衡量形式各样、性质不同的各个岗位、各个工作任务，因此在实施中缺乏科学性和可操作性，使考核流于形式，从而失去了考核的意义。

2.考核结果没有加以有效利用。考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，使员工找不到自身问题，无法提高，也起不到激励作用；没有充分有效的利用和转化考核结果，没有将考核结果积极应用到人员聘任、职称评聘、竞争上岗、人才培训、薪酬分配等工作中，使绩效考核的作用不能充分发挥。

三、改进措施

1.进一步健全和完善绩效管理体系。深化对绩效管理体系内涵的认识，通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节，把关键绩效指标层层分解至各个工作岗位，使部门及职工工作目标与单位发展目标联系起来，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性，进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。

2.制定科学的考核办法和实施细则。事业单位的性质决定了考核指标不易量化，所以在长期的考核工作中，没有充分发挥出绩效考核的实际意义。如果单位领导能充分认识到考核工作的重要性，根据不同岗位的性质和特点详细制定各岗位考核指标，多方考量，反复研究，制定详细的考核办法和实施细则，就能比较科学的建立各岗位指标，从而使考核更具可操作性，充分体现考核的意义。

3.加强绩效考核结果的运用。考核工作结束后，及时认真总结经验、不足；根据考核结果，分析职工队伍现状，找出不足，提出整改意见；加强绩效考核的反馈工作，使被考核者了解自身表现与目标之间的差距，给被考核者改进的机会，从而起到激励和鞭策作用；另外，除了把绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放，还要与职称评聘、人才培训、晋升机会等结合起来，作为参考依据，使广大职工对绩效考核工作充分认识并重视起来，从而激发员工的积极性、主动性、创造性。

绩效考核是人力资源管理中的一种手段，而不是目的。只有从根本上建立一套科学、规范、合理的绩效考核管理体系，才能创造一个有生机、有活力、有创造力的工作集体，最大限度地发挥人才的积极性，提高单位管理水平，实现效益的不断提高。

事业单位绩效考核细则篇6

关键词：精细绩效管理；医院科室；分配制度；改革

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047

0引言

近年来，随着改革的深入与社会对医疗卫生事业需求的增加，医院各项管理中固有的弊端也日益显现。旧有的工资制度越来越难以满足医院管理的需要，很难实现公平与效率二者兼顾，很难体现不同科室部门的真正价值以调动各方面的积极性。医院系统对相关制度改革的探索方兴未艾，医院绩效管理作为当前医院管理工作的有益尝试已在较大范围铺开实践。

1精细绩效及其量化考核体系

“绩效”由业绩和效率两个部分组成，是工作过程和结果的统一。绩效考核或绩效管理，就是依据相关原理，借助于系统的方法，建立科学合理的测评体系，在既定的目标下，制定特定的标准和指标，对测评对象的工作行为与工作结果进行评价考量，以此引导并促进对象的工作。其要素包括管理部门、目标和任务、考核标准、考核方法体系、考核对象、考核内容等。按照考核层次主要有部门内部考核和单位整体考核，相应的分配体系也包括单位一次分配和部门内部二次分配两个层面，兼顾一般与特殊情况。其目的在于实现公平与效率的平衡与统一，实现绩效考核与管理的根本目标。

绩效管理是一个动态系统。首先其涉及的主体部门不仅仅是人力资源部门。由于绩效管理的结果以绩效考核为基础，而考核应当以各部门作为评价主体更为妥当。其次，绩效考核是绩效管理的重要内容，但并非全部。绩效管理是以绩效考核为基础所进行的一系列管理活动的过程。再次，绩效考核的目标也不是一成不变的。绩效考核的目标是系统内部根据其职能与权限所确定的，实行绩效管理所以达成的目的，是评价标准确定的依据和绩效管理的基础。绩效目标一般可分为不同的层级。绩效管理目标的制定随着测评单位职能、任务以及目标的改变而不断变化，具有动态性特征。

目前较为流行的绩效管理体系普遍存在一些较为常见的问题与缺陷。首先，绩效管理普遍被作为内壁薪资管理来使用，缺乏与企业整体战略目标的关联至少是关联度不高。绩效管理的目标缺乏根本的依据与明确可操作的长远规划。其次，绩效管理体系的制定，缺乏系统性。其管理过程相对静态孤立，难以获得系统内部其他组成部门的支持与协作。再次，现有绩效管理模式过多的看重绩效考核，甚至将绩效管理等同于绩效考核，过多关注静态的结果。绩效管理仅仅作为传统薪酬考核制度的翻版，是一种新瓶旧酒的形式。这种简单将绩效管理定位为薪酬管理的简单做法在很大程度上加深了管理者与被管理者之间的对立情绪。再有，目前的绩效管理模式制约了劳动人事管理的转型。现有绩效管理缺乏必要的沟通，有效的沟通方式的确实造成了工作与管理方法的简单粗放，造成上下级之间仍然是监督与被监督的关系。

绩效考核的核心内容方面也存在明显问题。薪酬制度是绩效管理的主要内容与手段，是绩效管理目的得以实现的基本工具。合理有效的薪酬制度是实现绩效管理目标的杠杆和基础。现有绩效管理的薪酬制度普遍存在如下两个方面的问题。一方面薪酬标准过于单一化，绩效奖金平均化趋势明显。一般薪酬制度实行岗位一致原则，同岗位薪酬标准基本一致，很少区分工作负荷、工作难度的差异。其奖金也相差有限。另一方面薪酬等级体系僵硬化，缺乏竞争导向。

此外，医院系统现行的绩效考核方法大多源自于企业。这类体系在目前的医院日常管理中的效果已有较满意的显现，但同时也其问题也日渐暴露。这在很大程度上源之于医院管理的特殊性，以往对绩效管理的引入缺乏必要的调试与专门性改革。医院绩效管理较之企业等更应当注重量化程度的精细化问题，提升绩效考核体系精细化程度。

2现有医院绩效体系的特点与弊端

现有通行的医院薪酬体系主要由岗位工资、绩效工资、津贴以及福利四个部分组成。医院根据工作及职权需要进行岗位设置，根据条件聘任相关人员组成相关科室部门。一般将岗位工资作为主要的薪酬分配方式，再根据其出勤与工作具体内容分配绩效工资，根据特殊岗位或临时性需要分配各种津贴，辅之以必要的生活福利待遇。

现有医院分配制度多沿用根据1997年的国家政策制定的方案。这一方案中，各科室工作人员的工资收入一般由岗位工资加奖金分配构成，其中奖金由收支差额乘以提成比例来确定。这一分配模式是早起医院分配制度改革的最初产物，曾经在管控成本、调节劳动报酬等方面发挥了积极作用。

随着社会和医疗事业的发展，医院管理工作为分配制度提出了新的要求，原有分配体系越来越难以适应新形势的需要，其弊端日渐显现。首先，从大的方面说，对外则原有分配体系缺乏社会效益。其次，对内则混淆“经济价值”和“工作价值”，分配难以体现工作业绩，不能体现绩优酬、多劳多得的基本原则。再次，由于医院的特殊性质，政策性亏损科室的存在是必要的。但是这些科室一般劳动量较大而经济效益不高，由此造成收入分配的显著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理机制问题。体制问题涉及面较大，受到上至领导层面的认识，下至医务工作人员的价值观；从科室部门的执行能力到医院文化氛围等因素的影响。从本质上说，绩效管理应当更为细化，且各个科室应差异化管理。而在具体方面，相关科室一般医生的底薪是医院工资体系的主体，缺乏多维度、多角度、多方面的衡量标准，医务工作人员的脑力劳动与体力劳动、工作性质与责任以及贡献大小难以差别对待，难以体现不同医疗岗位的劳动投入和劳动价值。因此不利于激发员工积极性。另一方面，现有绩效考核缺乏应有的合理公正性。这方面最具代表的问题是相应监理岗位考核制度的缺失，有待完善。医院与医护工作是一个比较特殊的行业，其内部系统较为复杂，造成医院绩效考核制度难点在于量化指标的确定与实施。规范医院具体岗位的量化考核标准十分困难。再有，一直以来，医院管理中存在诸多问题。员工工作多与医院整体目标相脱节，导致绩效考核流于形式难以实现总体目标；科室与部门职能划分过于刻板，而在绩效管理中的界定却不清晰；有效沟通方式的缺失，既是现有绩效管理流于形式的原因，也是其不足之处所在。

总体而言，现有的绩效管理制度以分配为主要内容，存在明显的价值偏差，过于片面地追求经济利益，“以病人为本”的理念十分淡化，而医院内部科室之间的不平衡。因此，制定符合医院工作自身特点而又具有可操作性的行之有效的绩效管理体系，要求必须根据实际情况，将量化考核内容进行细化建模，并将其贯彻于医院管理的整个系统中，而不能仅仅作为工资发放的简单凭证。

3以科室为单位的精细绩效改革

因事置宜的动态精细化绩效管理是现有绩效管理体系改革的方向。独立于财政拨付，建立量化精细的规范绩效考核体系。公立医院是我国医院系统的主体，其基本分配来源于财政开支。但是由于当前财政系统对医疗系统的财政拨付实行补偿机制，不能承担医疗事业的全部费用且不够完善。在很大程度上，医院系统实行的是有限的自负盈亏。这就要求医院具有相当的自我补偿能力。进行成本管理提高经济效益，是医院分配制度的一个重要内容。在新的绩效管理模式下，这种分配体系或可完全取消。

精细绩效管理以科学的考核标准与合理的分配体系为基础和依据，以此建立灵活动态的分配与管理模式。坚持以人为本，根据医院发展目标，构建以个人综合要素确定基本工资、业绩量确定效率分配、成本确定效益分配为主要内容的三元结构工资体系。首先，根本不同情况确定基本工资分配的额度，全院统筹、统一分配，力求公平。需要说明的是，基本工资分配并非固定的数额，而同样是一个体系。其次，将效率作为重要考核内容，作为科室二次分配的主要依据。这是绩效管理改革的主要构成部分，因此，应当在收入分配中占据较大比重。将收入分配与实际业绩相挂钩，充分体现效率优先的原则。

具体而言，精细绩效管理体系就是要根据效率、效益和质量等指标建立考评规则与标准，并将其体系化、动态化，将上述三元分配结构所涉及的评价指标量精细化作为最终的分配标准，根据实时的工作重点调整各类指标权重，激励各科室部门人员提高工作绩效。

首先，确立医院发展目标。这是绩效管理体系建立的根本前提和基础。医院的发展目标首先取决于其在一定区域社会中所承担的功能，同时受制于其自身的各种条件。医院发展目标本身就是个动态体系，处于不断变化之中。这直接影响绩效管理体系中具体数值的变化。

其次，以发展目标为中心，构建切实可行的绩效管理模型。绩效管理模型是将绩效管理整体概念和总体思路、明确目标和实现路径进行具象化的结果和体现。该模型主要包括量化的核心要素和关键指标，并对其进行相应的相关性分析，以此制定适用于不同部门和科室的考核表。

确定相应的评分标准并进行量化与精细化处理，制定具体科室考核方案。按照不同科室的具体情况进行类别分组，根据职务设置、工作时间、值班时段、出勤情况、科研成果以及工作态度与有关活动参与情况进行评分，建立科室内部二次分配方案。需要说明的是，上述各评分因素应当根据医院工作需要进行必要的灵活调整，以此带动全体工作人员的工作重点的转移，使得绩效管理的终极导向性作用得以发挥。

最后，在实施考核之后要做好沟通与考评结果的应用。沟通与反馈是做好绩效管理工作的基础，也是绩效管理动态过程的主要手段，更是区别于以往静态管理的重要方式，是“以人为本”的管理方式的根本途径。

此外，有效的绩效管理制度的事实过程必须有相应的制度保障和技术支撑。一方面，要建立起以医院最高行政领导为首，由多名业务骨干人员参与的“绩效管理与分配委员会”，领导和监督相关部门的执行；另一方面，要充分利用新技术条件，开发标准化的绩效管理信息系统。

参考文献

[1]孙统达，陈健尔，张秀娟等.公立医院绩效评价指标体系的构建[J].中国农村卫生事业管理，2009，（29）：12.

[2]韩翠娥，郎淑敏等.关于医院科室绩效考核的研究与实践[J].中国卫生人才，2013，（02）.

事业单位绩效考核细则篇7

关键词：事业单位 绩效考核 公益 社会 积极性

2011年初，我国颁布了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，在国家层面上，对新时期全面推进事业单位改革进行总体设计和部署。其中，关于公益类事业单位改革方面，意见明确要求重点在管理体制、运行机制、人力资源开发与建设等多个方面进行不断的完善和改进。绩效考核作为人力资源开发与建设的一项行之有效的制度，对促进工作人员积极性、主动性和创新精神的发挥具有重要意义，有助于提升公益类事业单位公共服务质量和水平。但近年来在推进公益类事业单位人员绩效考核方面的改革进展较为缓慢，绩效考核工作存在一些急需解决的困难和问题，需要有关部门加以重视，采取必要的改进措施。

一、公益类事业单位人员绩效考核的问题

1.传统“铁饭碗”的思想观念亟待改变

公益类事业单位作为事业单位的类型之一，其所固有的公共服务属性并不会改变，同时也决定该类型事业单位的服务并不能以盈利为目的，其主要运营费用由各级财政部门进行拨付和支持。然而，正是这种稳定的资金支持，使得许多人误认为进入到公益类事业单位就可以高枕无忧，有稳定收入，端上“铁饭碗”了。这一定程度上是由于公益类事业单位的特殊性、非盈利性，使其与杂志社、出版社、公立医院等实行企业化管理的事业单位有所不同，不会因为市场波动而出现破产和人员下岗的状况。因此，该思想背景下的公益类事业单位人员经常呈现出一种消极的情绪，管理层往往不希望出现太多出格的问题造成负面影响，责任心不强的人员则因此消极怠工，总体工作效率不高。因此，思想认识上的偏差极大地影响了绩效考核工作的正常开展。

2.缺乏具体细致的考核依照

近年来，我国事业单位改革力度不断加大，诸多工作取得较大成就。但是在加强和完善公益类事业单位人员绩效考核方面还相对滞后。目前我们熟悉的仅有事业单位年度考核，而且许多单位的年度考核流于形式，没有达到预期效果。另外，平时考核不作强制要求，也基本不开展。究其原因，一方面，公益类事业单位的管理受行政机关管理模式的影响较深，习惯参照行政机关的有关做法对工作人员进行管理和考核，行政化倾向明显。另一方面，国家有关部门对事业单位绩效考核的规定较为原则，刚性要求较少，到目前为止，有关部门尚未出台具体的事业单位绩效考核指导意见。因此，各单位在组织开展绩效考核工作过程中，没有明确的上级规定可以遵循，对具体的考核要求、标准把握不清，执行尺度不统一，考核有关指标体系也很不完善。

3.绩效考核激励效果不理想

我国已在事业单位范围内全面推行岗位绩效工资制度。然而，部分地区和单位还存在制度和执行上的不足，大多体现在绩效工资分配上过于平均化，一些事业单位仍按职务、职称等级的高低来分配，绩效好但职务、职称等级低的人员并不能都得到较高的绩效工资。这种绩效工资的分配与绩效考核结果的相关性较低，不仅导致绩效考核所希望的奖优罚劣的目标无法实现，还容易产生新的矛盾和问题，削弱优秀人员的工作积极性，甚至影响团队合作精神的培养和发挥。

二、改进公益类事业单位人员绩效考核的若干措施

1.强化绩效考核理念

固有的观念和认识往往会制约新制度的推行。绩效考核制度的全面实施，需要我国公益类事业单位对这项工作的认识不断深化和加强。首先，要进一步提高思想认识，加强对绩效考核的理解和重视，并积极结合单位的实际情况进行创新，确保绩效考核制度得到有效的执行。其次，单位的管理层要提高对自身的要求，身先士卒，起模范带头作用，引导全体工作人员正确认识和支持绩效考核制度。最后，要积极做好工作人员的思想工作，转变过去的错误理念，正确认识绩效考核的作用。绩效考核作为促进人力资源效率提升的重要举措，要在实际工作过程中合理引导工作人员对自身进行正确的认识和科学规划，扎实工作，在推动本单位事业改革发展的过程中实现自身的人生价值和社会价值。

2.制定绩效考核工作规定

明确绩效考核工作的功能与定位，强化和落实绩效考核的刚性要求，是推进公益类事业单位绩效考核工作的重要依据。因此，国家或省级人力资源社会保障部门要积极支持绩效考核工作的开展，在深入调研的基础上，制定出台公益类事业单位绩效考核工作规定，进一步规范绩效考核工作的内容、标准、程序和方法，以及结果使用和组织管理等，为绩效考核工作的顺利开展提供政策依据。各公益类事业单位应根据上述规定，结合自身实际制定绩效考核具体实施细则，对考核内容与标准、有关指标等进行必要的细化，形成符合本单位特点和要求的绩效考核办法，使这项工作更加规范科学。具体而言，一是要将考核对象与其自身职位和责任进行联系，与考核对象保持较高的关联度，突出考核的针对性。二是要统筹使用定性与定量考核方法，充分利用两种考核方法的特点和优势，突出考核的全面性。三是要强化本单位内部各部门、各岗位之间的纵向和横向对比，提高工作人员对绩效考核的信任程度，突出考核的可信度。

3.科学设置岗位

岗位设置是实行工作人员绩效考核的重要基础性工作。公益类事业单位的岗位设置要把握科学性、实践性以及合理性的原则，尤其是在工作人员的职责规定方面，需要引起高度重视。要将岗位所涉及的专业性、技术性以及管理特点等方面的要素进行综合考虑。同时，根据岗位的具体情况，规划相应的绩效考核标准，构建稳固的岗位管理机制。具体而言，需要把握以下原则：一是要将不同岗位的职责和任务要求与绩效考核标准紧密的联系起来，进行科学合理的设置；二是要制定具体的岗位说明书，对岗位职责进行细化明确，让全体工作人员对自身岗位职责有清晰的认识，为今后自觉维护和执行绩效考核提供基础；三是要将岗位绩效考核与单位实际、人员情况以及未来发展联系起来，保持高度的适用性和指导性。

4.加强考核结果反馈和激励

结果反馈和激励是绩效考核工作的重要环节，关系到绩效考核工作的持续性和考核目标的实现。对于绩效考核评价的结果，相关人员要持积极态度，在反馈、沟通交流中对问题进行分析、研判，切实提出科学合理的解决方案，形成考核、反馈、激励、提升的良性循环机制。对绩效考核过程中涌现出来的具有良好表现和创新成绩的优秀工作人员要予以相应奖励。同时，也要将绩效考核的结果作为重要因素纳入到个人的年度考核、评先评优、职务晋升、职称评聘等有关工作中；帮助工作人员从考核结果中发现自己的优势和不足，了解管理层的相关希望和要求，对存在的问题及时改进和完善。最终，通过工作人员清晰的自我认识，促使其不断自我完善，提高工作能力，推动单位人才队伍综合素质和能力的提升。

总之，绩效考核制度对于任何组织和个人都具有相当重要的价值和意义。因此，科学合理的规划绩效考核工作，可以帮助公益类事业单位更好的完善自身人力资源管理工作，以绩效考核来调动工作人员的积极性和创造性。通过相互竞争、沟通交流、结果反馈等方式激励工作人员，帮助他们强化自身责任意识和综合素质，充分施展自身聪明才智，切实提高工作效率和服务水平，推动单位各项工作和任务的良好实施，为社会提供人民满意的公共服务。

参考文献

[1]林琼婵.公益类事业单位绩效考核的难点与及相关对策分析[J].财经界（学术版），2013（3）：87

[2]何文杰.公益类事业单位绩效工资制、工资保障及其相关立法研究[J].甘肃政法学院学报，2013（3）：88-92

[3]卢高真.公益类事业单位人力资源管理中的绩效考核探究[J].现代经济信息，2013（11）：51

事业单位绩效考核细则篇8

关键词：基层管理 绩效考核 思考

绩效考核是绩效管理的一个关键环节，是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度（品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成绩，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。基层作为企业发展的基础，加强基层绩效考核显得尤为重要。在通过对一些有代表性的基层队实地调查后，笔者认为目前的绩效考核工作中存在不少问题，值得关注，并加以研究解决。

1绩效考核的全员性不足，考核覆盖面应该加大

绩效考核应该覆盖到全员，但在实际工作中，并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给单位带来不应有的管理矛盾，最终会影响单位的士气和发展。

绩效考核应该是全员覆盖的，不单是管理者对员工的考核，也不仅仅是上级对下级的考核。全员性要求，考核应该是双向的，考核的要求和重点不同。

另外，参与考核工作的人员应来源于基层队各类人员的代表，有基层队干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层队考核班组，班组考核个人，是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层队指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。

2考核的程序性不明确，应该尽量减少随意性

在实际工作中，基层绩效考核制度经常被管理者的随意性打破。这一方面有考核标准本身的问题，另一方面也与管理者对绩效考核的重视程度以及自身的能力有关。由于存在管理者的随意性，降低了考核细则的权威性，也降低了班组的权威性。有章不循是基层考核中的一个通病，有些考核行为成了基层队长的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。

因此，必须强调减少基层绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护绩效考核的权威性，才能更好的发挥绩效考核的积极作用。

3考核细则的可操作性要进一步提高

笔者发现，很多基层队的考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病。主要表现，一是可操作性差，有些内容脱离客观实际，空话、套话连篇，考核细则不像是一个执行标准，更像是一份宣传材料；二是过多的掺入了考核主办人的好恶，有些内容不具备公平性，细则应该是围绕生产需要制定，各条目要与团队的绩效有相对密切的相关性，掺入过多的主观因素会降低细则的科学性。三是内容不具体、表述不简洁，在指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。四是考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。

因此，十分有必要对基层绩效考核细则进行梳理规范，去除那些冗杂的与团队绩效相关性不强的内容。从实用的角度出发，提高考核细则的操作性。

4考核的透明性不足，应该重视考核结果的反馈

绩效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。在基层绩效考核工作中，被考核者不能及时准确的了解到考核结果，容易造成对考核结果的片面认识。

一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。

5过于关注考核结果，而忽视了考核过程，对绩效考核存在畏难情绪

对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。

事业单位绩效考核细则篇9

企业绩效管理体系建设是一项多环节、多层级、多要素、多纬度的系统工程，为确保绩效计划科学性、绩效实施可控性和绩效结果准确性，必须建立企业绩效系统，才能实现业务高效规范运作。本文全面分析了企业绩效管理需求、系统设计理论依据，提出了组织绩效和员工绩效系统设计方法，展望了系统应用效果。

［关键词］

平衡计分卡；岗位绩效卡；系统设计

企业和谐发展的前提是贯彻落实科学发展观。科学发展观核心是以人为本，促进人的全面发展。建设企业绩效系统，规范考核内容，完善考核形式，健全激励约束机制，注重全员参与、全过程管理，客观开展全要素绩效评估，是破解企业管理方式和管理模式难题，构建企业科学发展的迫切需要。

1需求分析

企业绩效管理经过多年探索实践，逐步构建了以平衡计分卡为总体框架、以绩效合同为载体的战略性绩效管理体系，为企业业绩提升和健康发展发挥了积极作用。但存在公司愿景和战略停留在口头上，未完全落实到每位员工具体行动上；部门、个人目标结合不够紧密，协同效应体现不充分等问题。因此，要实现符合PDCA循环的绩效管理闭环，推动绩效管理优化与创新，提高绩效管理各环节信度和效度，确保经营管理责任落实到各级组织、各个岗位，激励约束覆盖到全体员工，建设企业绩效系统具有重要意义。

2系统设计理论依据

企业绩效管理体系一般包括组织绩效考核和员工绩效考核。组织绩效考核形成以平衡计分卡考核、专业管理考核为基础的完整绩效考核体系，平衡计分卡以财务、内部运营、客户、学习成长等多方位考核。员工绩效考核形成以KPI、工作态度、工作任务、事件等为主要考核内容的“一人一卡”的全员绩效考核体系。

3系统设计

3．1指标库设计建立灵活结构指标库，实现企业考核指标分层分类管理。指标库囊括BSC指标、KPI指标、定性考核指标和360度考核指标等。指标应具有类别、层级、指标计量单位、统计汇总性质等属性。支持手工创建或批量导入，并且可以进行编辑和删除。分层建立指标库，可以根据公司管理需要，灵活添加和修改。

3．2组织绩效设计

3．2．1平衡计分卡管理（1）平衡计分卡生成。平衡计分卡指标应与指标库指标关联，可以通过新建、复制上月方式或复制其他组织方式生成平衡计分卡。指标可根据管理需要增加、修改或删除，可设置考核周期、权重、目标值和计算公式等。（2）平衡计分卡考核。按照考核周期，考核部门针对考核对象可以采取手工录入、文件导入或从其他系统获取平衡计分卡指标值等方式录入考核实际值，根据预设目标值、计算公式、指标权重自动生成平衡计分卡考核结果。

3．2．2专业管理考核根据企业考核细则，针对不同被考核单位，考核部门依据考核细则进行考核，规定时间内生成专业管理考核表。

3．2．3考核结果管理月初自动汇总平衡计分卡考核、专业管理考核，生成组织绩效考核结果。灵活设置审批级别。考核结果生成后，对其进行审核，审核不通过则退回考核部门修改。组织考核结果审核通过后在系统内进行，可在线打印。

3．3员工绩效设计

3．3．1岗位绩效卡生成直接引用指标库指标创建岗位绩效卡或以模板复制方式生成岗位绩效卡，设置指标考核周期、权重、目标值及计算公式。绩效卡中的指标和内容可根据需要进行增加、修改和删除。

3．3．2指标考核对岗位绩效卡中包含的指标进行打分。指标实际值可直接输入，也可与其他系统接口引用其结果值。岗位绩效卡来自组织绩效考核的指标，可自动关联相应组织考核结果。

3．3．3事件考核根据事件考核细则进行考核，也可根据所属组织的专业管理考核结果进行专业管理考核分解。根据业务需要，事件考核可以加、扣分也可以加、扣钱。

3．3．4结果申诉员工绩效考核结果管理与组织绩效考核结果管理类似。对于首次审核通过的员工考核结果，可在系统内查询，如有异议，可在规定时限内申诉。申诉被接受后，考核结果退回修改，并重新审核。再次审核通过的结果，不可再申诉。

4系统应用效果

系统应用后，将全面规范企业组织绩效、员工绩效流程；相关考核指标具备信息数据支撑，保证结果信度；数据采集、信息处理、统计分析工作变得容易，原来需要编制的大量纸质文档以及上传下达工作，只需在系统内输入、查看、审批即可，大大提高绩效工作效率。

主要参考文献

［1］李志畴．绩效体系设计与管理务实［M］．北京：清华大学出版社，2014．

事业单位绩效考核细则篇10

关键词:事业单位人力资源绩效考核改进优化

一、事业单位人力资源绩效考核的内涵及作用概述

绩效考核作为重要的人力资源管理手段，对于事业单位来说，在加强人力资源管理、促进效能发挥方面同样有着极其重要的作用。绩效考核的组织实施过程中，主要是通过相应的方式方法，对事业单位内部成员一段时间以来的工作成效、综合表现以及工作状态等进行的综合评估分析，按照绩效考核的实际情况，来对事业单位员工的工作状态进行积极的引导，对工作中存在的问题进行纠正，对工作成效进行促进，以确保事业单位组织目标的顺利实现，促进事业单位的长远稳定发展。具体来说，绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性，可以概括为以下几点：第一，人力资源绩效考核在事业单位内部具有激励功能，能够通过绩效考核对事业单位员工一段时间的表现和业绩进行综合评价，帮助员工准确的掌握工作中存在的问题不足，认清自身优势和特点，进而促进事业单位员工不断改进自我，促进绩效的提升。第二，人力资源绩效考核在事业单位内部具有强化沟通功能。依托系统科学的人力资源绩效考核，可以让事业单位管理层准确的掌握事业单位员工的工作状态，同时也有利于事业单位员工准确的掌握事业单位管理层的意图。第三，人力资源绩效考核有利于提升事业单位人力资源管理的科学化。在事业单位内部实施绩效考核，以绩效考核结果作为评先树优的重要依据，可以有效解决事业单位内部人力资源管理方面存在的平均主义等问题，营造良好的导向。

二、人力资源管理绩效考核在事业单位应用的基本原则要求

事业单位与一般企业有着较大的区别，科学合理地制定绩效考核实施方案，应该根据事业单位内部管理实际以及事业单位内部人员发展实际，科学的制定绩效考核体系，重点应该遵循以下几项原则要求：

(一)坚持客观公正的原则

对于事业单位内部人力资源绩效考核体系的制定，必须确保考核方案的公平性和公正性，而且绩效考核的制定以及执行等实施过程以及绩效考核结果都应该进行公开，只有保证客观性和公平性，才能保证绩效考核结果的准确，也才能让事业单位内部员工普遍接受。

(二)坚持科学合理的原则

对于事业单位内部人力资源绩效考核，都应该坚持以科学的考核理论为指导，在考核方法的设计以及考核指标的筛选方面，都应该进行全面深入的分析，以便于能够准确的反映事业单位发展实际以及工作人员的工作实绩。

(三)坚持可操作性的原则

在绩效考核体系的设计过程中，应该坚持实践性，尤其是绩效考核指标的选择使用方面，应该注重指标的实用性和可操作性，以确保绩效考核能够真正落到实处，确保考核结果的准确。

(四)坚持动态调整的原则

在事业单位绩效考核的制定实施过程中，应该根据事业单位发展目标的变化，尤其是社会效益和经济效益目标的调整，对整个绩效考核体系进行相应的调整，以确保绩效考核目标与事业单位发展目标之间具有较好的一致性。

三、事业单位人力资源管理中绩效考核的实施优化路径

(一)准确的界定事业单位人力资源绩效考核的目标导向

在事业单位内部开展绩效考核，应该明确绩效考核的目标设置导向，具体来说主要集中在以下几方面：为优化事业单位人力资源配置提供依据，通过绩效考核结果，对事业单位内部人力资源进行及时的调整优化和更改，促进事业单位员工实际工作效率的提高。为事业单位薪酬体系的设置提供依据，根据事业单位绩效考核结果，对事业单位的薪酬结构体系进行相应的调整，确保事业单位内部员工薪酬福利待遇体现出绩效性。为事业单位员工的培训及调整提供依据，根据事业单位人力资源绩效考核结果，准确的掌握事业单位员工的优缺点，进而与对员工的培训以及发展规划相配合，促进实现事业单位员工的成长。

(二)优化事业单位员工人力资源绩效考核指标选择和流程设置

在事业单位内部人力资源绩效考核指标的选择方面，重点包括以下几方面：在职业道德方面，重点是在事业单位员工的思想觉悟、工作作风以及道德品质等方面；在工作能力方面，重点是在学习能力、专业能力方面选取相应的指标；在工作态度的指标方面，主要是工作积极性、敬业精神和认真态度等方面选取指标；在工作业绩方面，重点是选择工作的实际结果和效果；在廉洁自律方，重点是选择工作纪律指标。在事业单位人力资源绩效考核的流程优化方面，主要是按照准备考核、实施考核、结果分析、结果反馈以及结果应用等不同阶段，开展绩效考核。在整个绩效考核的实施过程中，重点是对绩效考核项目和考核内容的优化确定，合理的界定绩效考核指标分值权重和考核等次比例。

(三)完善事业单位人力资源绩效考核的保障措施

在绩效考核的制度保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立完善相应的绩效考核制度，确保事业单位绩效考核的内容更具体、操作更规范、效率更高，并对整个绩效流程进行全面的指导、规范和约束。在绩效考核的组织保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立事业单位绩效考核领导小组，负责事业单位绩效考核工作的组织实施，确保事业单位绩效考核工作的规范性和结果的准确性。