国内企业并购优秀案例范文

导语：如何才能写好一篇国内企业并购优秀案例，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业并购重组文化整合问题与对策

一、文化整合在并购重组中的重要性

随着经济全球化的进一步发展，无论来自国内还是国际的竞争将越来越激烈，这就要求企业扩大规模、降低成本、增加利润，进而增强竞争力，这就有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大规模的有效手段。有数据表明,与并购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。虽然并购企业战略框架的制定、业务的整合等都影响了企业并购的成功与否，但是并购企业的文化整合又是在并购后的整合过程中最困难的任务，又是影响企业合并成功与否的最根本的因素。企业文化的整合是企业并购中的重中之重，怎样做才能使得并购双方的文化顺利整合，使得双方企业理念达成趋同，规范一致,从而提高企业凝聚力和竞争力。

二、国内企业在并购重组中的文化整合中存在的问题

1.双方企业的文化冲突：企业并购重组后，由于企业文化的不同而产生的文化冲突主要表现在管理方式,以及价值观方面的冲突。(1)决策管理冲突：由于不同的经营理念导致企业决策机制的迥异，有些企业的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依赖个人的经验，个人的人格魅力在决策管理中发挥重要的作用，而有的企业强调程序化、制度化;有的企业长期以来习惯于集体决策以及集体管理，而有的企业强调独立决策和个人负责。(2)价值观的冲突：企业文化的核心是共同价值观，每个企业都有自己的价值观，这些观念通常以有形的人员、管理体制等作为载体，长期影响着企业员工的思维、行动方式。它一旦形成，就具有一定的稳定性和惯性，当企业并购后，如果处理不当，就会遇到无形的价值观的冲突和摩擦，这种影响和摩擦就会体现在具体的工作中，这样就会导致合并的效果不理想。

2.并购企业对文化整合的认识普遍不够:(1)并购前对企业文化的评估工作严重缺失。在并购重组前期的过程中，双方企业的评估都围绕着企业的有形资产，而忽视企业的无形资产，特别是企业文化的评估，这样就会导致并购重组前没能对企业文化进行细致的调研及评估，不能够对被并购企业的文化有深层次的了解，也就不可能看到双方企业文化的优势和缺点，以后的文化整合也就不可能取得满意的效果。(2)并购后更多注重有形资产的整合,而不注重无形资产整合特别是文化整合。目前的企业并购大多注重有形资产整合,忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。

3.文化整合模式选择单一，选择企业文化整合模式是企业文化整合的重要一步。国内的企业并购普遍采用的一种模式—“吸收式文化整合模式”,这是一种被并购企业的文化完全被并购企业吸收并融入到其文化中，如果并购方的文化优势明显，在重组后的文化整合可以采用此种模式，采用此种模式成功的文化整合也很多。但是一般来说，合并双方的文化都有各自的优缺点，如果不是通过系统的调研而盲目的采用吸纳模式的话，容易激起被并购企业员工的逆反心理，从而使员工产生过激行为，对并购的效果产生不利影响。三、国内企业并购重组中文化整合的对策

1.建立企业文化整合工作小组。为保证文化整合工作的出色完成，在并购的初级阶段就要成立文化整合工作小组，小组人员由熟悉双方企业文化的人员组成，也可聘请专门机构的人员组成。小组的主要工作有：对双方原有文化的差异进行分析并进行沟通，这其中企业文化的差异表现在很多方面，既有发展战略的差异、也有具体执行的差异。整合小组合并前就要深入调研双方企业文化，并进行企业文化的对比，对存在的文化差异的性质和程度进行分析，并认识到这种文化差异对日后产生的影响。文化整合是否成功，沟通起着至关重要的作用，只有顺畅和有效的沟通才能识别双方企业文化的差异，才能发现各自企业文化的优劣，才能对企业文化有一个好的整合并能够促进企业的发展。

2.选择适合企业发展的文化整合模式。文化整合模式一般分为三种:(1)吸收式。采取这种模式的双方来说，并购方拥有相当成熟和成功的企业文化，而被合并方的企业文化又很脆弱，采取这种文化整合模式的重组，并购后的整合成本相对小一些，但是如果处理不好，在以后的企业的工作中会遇到来自并购方员工的抵触。这样就要求在合并前，并购小组的工作人员就要仔细调研并识别出双方文化的优点和缺点，有选择地吸收对方的优点，来弥补自己的缺点，如果处理好的话，就会达到令人满意的效果。(2)分立式文化整合模式。这种模式的前提是并购双方都拥有比较优秀的企业文化，并且合并后各方的业务比较独立。采取这种模式融合，并购后企业文化冲突不明显，文化融合风险较低，双方企业文化优势被保留，新企业具有多元化的文化环境。但是对以后管理者的管理水平和协调技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企业文化整合模式。当合并双方的企业文化都不存在优势明显的情况下，同时双方企业文化都有优点和不足，合并双方既不盲目的保留或者是消灭一种企业文化，而是保留双方文化的亮点，最终融合而形成双方互相认可且包容双方优秀文化的一种混合的新文化。

3.尽快建立并购重组企业的共同价值观。文化整合的最终目的就是建立企业共同的价值观，企业价值观是企业文化的内核，是企业文化的首要问题，价值观的确定要体现双方企业的诉求。并购重组企业要在遵循有形资源整合与文化整合协调一致的基础上，应根据市场环境的要求和员工的诉求以及构建企业发展战略的需求找到不同文化的结合点，发挥文化优势，在企业内部建立共同的价值观，使得每个员工能够将自己的思想行为与公司的发展战略和愿景结合起来，形成以共同价值观为核心的企业文化。

参考文献:

[1]周林:企业并购与金融整合(经济科学(教学案例，试卷，课件，教案)出版社)，2002

[2]王:企业并购整合(武汉大学出版社)，2002

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在经济全球化和市场全球化的发展中，并购已经成为扩大企业经营范围，提高企业竞争力的重要途径。对企业并购的研究不仅要立足于经济领域中并购的价值、并购规模、并购的收益和效益方面，还要立足于管理领域中对并购后企业文化冲突与整合的研究。

关键词：

企业并购；文化冲突；文化整合

20世纪90年代以来,随着全球范围内产业升级和结构调整、放松管制和一体化的到来,全球并购的规模和数量不断增加,交易额也屡创新高，然而企业并购后的整合问题却面临着更大的挑战。BruceWasserstein(1991)指出,并购成功与否不是仅仅依靠被并购企业创造价值的能力,更大程度上依靠并购后的整合能力。Coopers&Lybrand(1992)通过研究100家并购失败的公司,其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。美国一家著名的咨询公司---麦肯锡的研究表明，在全球范围内,资产重组成功率只有43%,而在那些失败的重组案件中,80%以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。国内学者宋富华和王圣宠认为,文化整合正成为企业并购扩张的基础和企业整合管理的核心。没有文化整合与再造,企业的并购是非实质性的,不可能取得良好效果,也不可能达到预期的目标。由此可见,企业并购并不是资金与技术的简单结合,文化的整合是并购企业能否取得成功的关键所在。因此，并购企业若想取得理想的成效，对其文化整合的研究就显得至关重要。

一、文化整合的内涵

文化整合是继文化冲突之后企业为了实现成功并购而产生的。国外研究学者认为整合能力是决定并购能否成功的重要因素，关键是要“获得员工的参与”，而“真正的挑战在于创造一种能够支持能力转移的氛围”。国内研究学者认为，并购企业文化整合，就是对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突、认同、协调、重塑的过程，主要受到社会文化和民族文化、企业的传统和性质、员工的素质以及决策者的追求等因素的制约。并购企业的文化整合一般要经历探索期、碰撞期、磨合期与拓创期四个阶段。文化整合过程中会受到多种因素的制约，因此还应当遵循实事求是原则、平稳性与适度性原则、充分沟通原则和整体性原则。

二、文化整合的影响因素

现有文献对并购企业文化整合影响因素的研究主要聚焦于两方面：一方面是探讨影响并购企业文化整合的成功因素。Davis（1969）认为管理风格的差异是取得并购成功的主要障碍,因此建议并购前详细了解双方在风险偏好、回报周期、权力结构的配置、利润分配等管理风格上的差异。Datta（1991）则证实了高层管理者在管理风格上的差异对并购绩效的不利影响。Schein(2004)指出,并购中的文化不匹配现象如同财务、产品或市场上的不匹配一样对并购构成了很大危险。另一方面是探讨并购文化整合的模式，现有研究中多采用文献分析和理论推演等方法进行研究，提出了吸收、融合、保留、反并购以及融合双方优秀的企业文化因素等文化整合模式。另外还有研究从制度、愿景、利益和宣传教育等视角分析了文化整合的方法。但是探讨每一种模式下如何成功实现文化整合仍然需要进一步的研究。

三、文化整合模式

国外学者对企业并购中的文化整合研究较成熟。Berry(1982)提出并购企业双方有四种文化整合模式，即同化、整合、隔离、破坏模式。并购企业双方考虑各自的利益问题，从而偏好的整合模式会有所不同。另有学者经过长期跟踪调查三家瑞典公司的跨国并购活动，把并购后的整合分为任务整合和人员整合两个方面，人员整合又包含个人和集体两个层次的整合。我国企业并购从20世纪80年代开始，对于并购企业文化整合理论的研究，在近些年才开始在以西方学者研究的基础上开展。谢文辉（2000）在文中将购文化整合模式分为三种，并根据企业的并购方式、企业传统和文化差异的不同而采用不同的整合模式。张子刚、屈仁君等（2004）从企业文化的差异性和刚性两个层面来对并购企业的文化进行分析，并提出了企业文化整合的四种类型，即冲突型、融合型、可塑型、摩擦型。王淑娟、苏敬勤等（2015）对文化整合中的渗透模式进行了详细的探讨，并采用探索性案例研究方法就联想对IBMPC事业部文化整合的案例研究文化整合过程中文化环境、员工采纳和文化渗透模式的特征关系；又采用验证性案例研究方法就海尔对三洋家电文化整合的案例进行分析，研究结果表明文化环境、员工采纳和文化渗透模式的动态匹配是文化整合成功的关键。目前得到普遍认可的有四种文化整合模式：分离式文化整合模式、同化式文化整合模式、融合式文化整合模式、消亡式文化整合模式。另外，企业并购后的文化整合是一个动态的过程，因而在并购整合过程中选择文化整合模式上可能会有多种选择。企业管理层要综合考虑各种因素，对文化整合过程进行仔细、谨慎的跟踪和管理。

四、文化整合对策

文化整合对于企业并购的成功与否起着关键作用，各位专家学者也纷纷从不同的出发点提出相关的建议和对策。张藕香、章喜为（2003）提出在进行文化整合前要调研企业文化状况，确定企业文化整合方案和发展方向，提炼出核心价值观，进行文化培训，建立规章制度，并对其进行宣传和贯彻。黎正忠（2006）进一步指出要争取政府支持,树立良好的公众形象。李培林（2009）还将企业文化的整合工作提升到企业战略层面；冯涛（2013）认为并购企业文化整合中，必要时可聘请具有国际管理经验的管理人才对并购后的企业进行管理。综合各位专家学者的观点，要进行有效的文化整合，首先应该建立共同愿景，形成一个积极的企业文化氛围；其次进行文化培训，减少并购过程中的文化冲突；同时运用整合同化理论，建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织结构和企业文化氛围，促进企业取得良好的经济效益和社会效益；充分利用非正式组织进行沟通，加快文化融合速度，提高融合质量。

五、结语

企业文化整合贯穿于企业并购的全过程,是一个有起点而无终点的系统工程。在实际的文化整合过程中,随着企业并购的不同采取的方法、措施也不尽相同,没有一个完全统一可套用的模式。因此,在企业文化整合实践中,应实事求是,理论联系实际,灵活掌握和运用文化整合理论,这样才能使企业文化整合卓有成效。

作者：郭荣荣 单位：河南大学商学院

参考文献：

[1]周毅,企业文化与企业并购[J].国内外经济管理.1998（11).

[2]廖泉文、李鸿波,企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择[J].管理科学.2003（1）.

[3]黎正忠,并购企业文化整合的影响因素及策略研究[D].2006.

[4]张藕香、章喜为,并购企业文化整合研究综述[J].湖南农业大学学报.2006(9).

[5]李培林,论我国并购企业文化整合中的问题与对策[J].科技管理研究.2009（9）.

[6]冯涛,中国企业跨国并购中的文化整合研究[D].2013.

[7]邱明,关于提高并购成功率的思考[J].管理世界.2002(9).[8]徐彬,企业并购后的整合与协同[J].工业企业管理.2000(10).

[9]宋富华、王圣宠,企业并购中的文化整合与再造模式[J].科技进步与对策.2003(1).

[10]谢文辉,企业并购中的文化整合[J].山西财经大学学报.2000（4）.

[11]顾卫平、薛求知,论跨国并购中的文化整合[J].外国经济与管理，2004（4）.

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【关键词】并购；整合；财务风险

一、跨国并购案例的分析

TCL在2002年9月开始了其国际并购之旅。先是收购了严重亏损的德国施耐德公司，2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司在广州就彩电业务合并重组意向签约换文并联合对外宣布，成立一家合资公司。2004年10月9日，TCL集团与阿尔卡特在北京签约成立合资公司，这是国内手机行业迄今为止最大的企业并购案。经过如此一系列的跨国并购，TCL一跃成为全球第一大彩电生产厂商和第七大手机生产厂商。虽然表面上看，TCL在全球范围内的实力大大增强了，TCL品牌打入国际市场了，但TCL盲目扩张背后隐藏的财务危机，在并购后的若干年内会慢慢显现出来。

TCL并购汤姆逊用的是换股方式，但并购阿尔卡特却支付了5500万欧元（约5.5亿元人民币）的现金。并购前的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务就已处于亏损状态，并购后整合效应的迟迟不能释放使TCL承担了巨额的亏损成本。2004年TCL与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元，与阿尔卡特的合资公司T&A亏损2.83亿元；2005年TTE亏8.2亿元；2006年中期TTE实亏7.63亿元，总亏损额高达15亿元。由于海外业务多采用信用证等方式结算，平均结算期87天，显著长于国内业务，受此影响，2004年公司应收账款周转期延长了15天，应收账款额增加了30多亿元，即使考虑了海外业务对存货的消化作用，因海外业务多占用的资金也相当可观。2003年公司经营活动净现金流入为6.7亿元，2004年为负13亿元，2005年为负20亿元，2006年中期为负30亿元，三季度重组压缩欧洲业务后仍为负10.7亿元。从上面的几组数据我们已经看到海外并购的高风险以及对现金流的高消耗。而对汤姆逊CRT技术的过度重视已经导致公司在平板电视上落后于国内其他主要厂商，甚至因此让出了全球彩电销售第一的宝座。借助资本市场，TCL获取了大量的金融资源，但遗憾的是多业务间的平衡使集团总体的金融资源被分散了，结果导致单个分业务上的投入不足。以2004年整体上市募集的24亿元为例，按计划，其中10亿元将被用于兼并收购以支持核心业务发展；1.94亿元用于多媒体业务；1.77亿用于通讯业务；1.95亿元用于非相关多元化的半导体项目；3.8亿用于集团整体的物流和信息化改造。但实际实施过程中，由于海外并购产生的现金流紧张，集团公司终止了无绳电话和半导体项目，拟用于并购的10亿元资金中也拿出6亿元补充流动资金。伴随着大量的现金流消耗，TCL开始出现投资不足的迹象：随着业务规模的扩大，投资现金支出非但没有增加，反而呈逐年减少趋势：2002年，TCL净投资现金支出高达12.6亿元，2003年减少一半到6.4亿元，2004和2005两年均只有3亿多，2006年三季度只有9400万元，紧张的现金流阻碍了公司各业务的成长。

TCL集团股份有限公2006年中期报告显示：TCL集团实现主营业务收入235.76亿元，净利润-7.38亿元。各界关注的两大并购项目，手机已经扭亏，彩电则继续亏损。不过公司预计第三季度经营业绩将有明显改善，经营性亏损会比去年同期减少50%以上。2006年上半年TCL集团彩电全球销量达1088万台，以11%的市场销量份额位居全球第一，国内市场则以21%的市场份额继续保持领先地位。TCL并购的汤姆逊项目(TTE)，今年上半年在北美市场份额持续上升，通过一年的整合，北美业务在去年减亏6000万美元基础上，今年将进一步减亏3000万美元以上。但彩电项目(TTE)公司在欧洲的业务仍在亏损。TCL多媒体(TMT)2006年上半年为欧洲业务提取拨备8.31亿元(国内会计准则口径)，加上欧洲业务本身亏损7.63亿元(国内会计准则口径)，按持股比例对TCL集团合并净利润影响为-6.18亿元，占公司净利润的83.7%。

由以上案例可以看出，企业并购的初衷都是好的，并且一旦并购成功的话，势必会给企业带来丰厚的收益。在财务方面主要体现为降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值。但是一些没有经过深入调查和研究的企业并购会给企业带来沉重的负担，影响企业的正常发展，甚至是将企业拖入破产的深渊。不成功的并购给企业带来的影响是多方面的，在并购整合方面体现的比较明显。例如战略整合，财务整合，人力资源整合以及文化整合等。

二、企业并购整合面临的财务风险

财务风险又称资本风险，指并购方不能及时地以合理的资本成本和资本结构获得预期所需要的并购资金及多付并购价款的可能性。包括财务信息不对称风险、支付方式选择风险以及融资资金分配风险，其突出表现是现金支付方式并购造成的资金短缺。

1.并购整合中的财务信息不对称风险

在企业的并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现摩擦，如果未能妥当处理将不仅抵销并购所带来的利益甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。特别是在购买方缺乏经验和买卖双方信息不对称的情况下，卖方叮能有意或无意地隐瞒一些对买方非常重要的信息，而买方如果没有对此进行充分洞察的能力，则可能在并购后的整合中尝到“苦果”。

2.支付方式选择风险

我国上市公司并购多采用现金、承担债务或现金加资产作为支付手段，支付方式的证券化程度较低。被并购或交易的资产多为实物形态资产，而非证券资产。这种以实物资产作为并购或交易标的交易方式，往往由于被并购上市公司的人员安排、债务处理等一系列具体问题，使得上市公司并购谈判过程和交易过程复杂化，从而导致并购的低效率。同时这种支付方式使得公司的现金流出现问题，影响公司的发展。

3.企业融资资金分配风险

我国上市企业通过股票市场能够融的大量的资金，这些资金的利用和分配关系着企业的正常发展与规模的扩大。这也直接影响到了企业的长远发展。若企业在资金分配时出现估计不足或者分配失衡的问题，企业的一些急需资金发展的业务部门会受到阻碍，在很大程度上也使得集团整体的发展受到了打击。

三、财务风险的防范

1.调查并得出准确的财务信息

对目标公司的财务状况调查是并购前调查的重中之重。我们需要对目标公司的股本规模及股本结构进行调查，对目标公司股票市场价格进行分析，股票价格直接影响收购成本。最重要的是对目标公司财务状况的分析，目标公司的财务状况直接影响了收购公司收购后的后续经营成果。收购方要十分谨慎的分析目标公司的财务状况，识别其财务报表时要注意其利润表是否增报了收入，低报了费用，主并企业可以聘请经验丰富、信誉高的中介机构根据企业的并购战略进行全面策划，对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业未来收益能力作出合理的预期，在此基础上作出的目标企业估价较接近其真实价值，以降低对其定价的风险。

2.选择安全的支付方式

从全球来看，目前混合支付方式越来越受到重视，我国随着并购法规和并购操作程序的进一步完善，并购企业应当立足于长远目标，结合自身的财务状况，将支付方式设计为现金、债务、股权等方式的不同组合。如果主并企业发展前景良好，对并购后的有效整合有较大的信心，有更大的赢利预期，可以采用以债务为主的混合支付方式。另外，更深入地发展混合支付方式，学习采用公司债券，可转换债券和认股权证等多种证券进行组合支付也是降低并购中财务风险的重要手段。由于目前我国企业的并购支付方式多采用现金支付，所以应当充分重视因现金支付过多而出现的资金流动性风险。

3.合理安排融资所得资金

企业各业务部门应当针对自身业务发展所需资金编制出资金需求报告，企业管理层应当在此基础上进行拟融资总量的估算。企业通过股票市场或者其他融资平台进行融资所获取资金后，应当制定详细的资金分配方案，将这些资金流向正确的部门。同时，企业管理层应当将多融的资金作为储备资金，对企业未来面临的不确定事项进行资金支持。

参考文献：

[1]王连娟,龙成凤.田旭.民营企业并购实务与案例[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

[2]肖小虹.并购企业的价值链整合[M].北京:中国社会出版社,2008.

[3]王小英.企业并购财务风险分析[J].发展研究,2009(12).

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Abstract： This paper analyzes the agent of acquisition and reorganization for enterprise group. On the basis of existing research results at home and abroad， the paper summarizes and comparative the successful experience and existing problems， combined with the typical m&a cases in recent years， puts forward the thinking of enterprise group after the merger integration， providing a reference for enterprise managers and scholars.

关键词： 企业集团；并购；重组；整合

Key words： enterprise group；mergers and acquisitions；restructuring；integration

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）30-0153-02

0 引言

对任何企业来说，进行并购都存在巨大的风险。根据麦肯锡公司的统计，全球60%以上的并购是以失败告终的，而在失败的案例中又有约70%是由于并购重组后的整合失败而导致的。我国企业并购整合失败的案例更多，有的兼而不并，有的整而不合，有的貌合神不合，有的简单归堆叠加导致1+1∠2。针对上述问题，本文尝试采用案例研究方法对我国企业集团整合的成功经验和存在问题进行归纳总结和对比分析，提出企业集团并购后有效实施整合的思路。

1 企业集团实施并购的动因分析

关于并购动因，威斯通等西方学者进行了大量研究，我国郑海航等学者根据社会主义市场经济的特殊情况也进行了很多补充研究，综述他们和其他文献的研究成果，我们可以将企业并购的动因归纳为最主要的十七种观点。按照企业集团的内外部环境和内部环境两个角度，我们可以对这些观点进行简单的归类分析：

第一个大类是外部环境带来的并购动因，主要包括技术决定论、规避政府干预论、规避产业进入壁垒论、利用优惠政策论、破产替代论、强壮民族工业论、资源优化配置论。它们的共同点是，企业集团是为了适应外部环境或服务于外部环境优化而进行并购，从而获得某一领域的优势。

第二个大类是内部环境角度的并购动因，主要包括经营协同论、管理协同论、财务协同论、市场力量论、战略动机论、控制权市场论、价值低估论、内部利益人论、过度自信论、消除亏损论。它们的共同点是，企业集团实施并购的初衷是为了改善现有内部环境，或者是为了强化内部环境的某一方面，以产生集聚效应或垄断效应，从而实现某种经济预期。

综上所述，企业集团实施并购的动因，从本源上更多是为了实现某种经济预期或获得某种竞争优势。然而，从实际效果上看，很多企业集团实施并购后反而出现经济衰退，或者丧失了固有竞争优势，甚至导致破产，这就需要我们对企业集团实施并购后的活动进行进一步研究。

2 企业集团并购后实施整合的可行性分析

就企业集团而言，无论其采用总分公司模式还是母子公司模式，经营单一业务还是多元业务；其下属单位性质是全民所有制、事业单位、有限公司或者股份公司，亦或是上市公司，在境内注册成立还是在境外投资设立，他们进行并购后往往都面临着各种整合难题，很多企业集团还难以真正适应大规模、超大规模运营以及国际化经营的需要，出现群体性的不适应，一些影响企业资产安全、竞争力和可持续发展的问题也日渐突出：有的企业集团内部产权不清晰，有的患上了“大企业病”，有的内部竞争消耗严重，有的总部失去对下属公司的实际控制，有的却是总部管控过于死板而使下属公司失去活力，这些问题为企业集团进一步降低成本、提升效益、抗御风险、健康发展带来了不利影响。

整合难题的成因可以归纳为以下几方面：在战略顶层设计缺失，相互协同不够，还没有确立科学的规划体系；资产资源管理松散，投资回报率低，还没有实现合理的优化配置；市场营销未成体系，业务拓展乏力，还没有获得价值链主导地位；组织机构过于庞大，管理层级过多，还没有形成快速和有效反应；考核激励机制落后，人才流失率高，还没有建成一流的人才队伍；财务融资控制不足，财金风险加大，还没有建立适度集中的模式；管理信息化水平不高，存在信息孤岛，还没有形成统一高效的管理信息系统；文化理念存在差异，缺乏整体合力，还没有凝心聚力的企业文化等。

而从各个角度综合来看，整合难题产生的根源在于企业集团内部的各种复杂“关系”还没有完全理顺，各内部单元的有机协同程度还不高，内部组织的各种功能距良好运行还有差距。因此，从企业集团内部入手，采取有效措施对上述难题加以解决是可行的。

3 企业集团整合成败的原因分析

通过总结国内案例，成功实施整合的企业集团一般有以下共同点：

一是成功的文化整合，在整合中加强企业文化建设，构建和重塑企业精神和价值观体系，注重制度文化建设、文化外化和文化创新，使企业文化与集团总体发展战略相结合，与被并购企业相结合。

二是成功的管理整合，以建立现代企业制度、提高经济效益、推动产权制度改革、优化资本结构和资源配置为重点，加强企业内部管理建设和创新力度，提高了企业整体素质和核心竞争力。

三是成功的资源整合，围绕主营业务优化资源配置，打造内部产业链，通过整合管控实施集中采购、集中销售等，企业经营效益不断提高。

四是成功的战略整合，通过并购重组成立后，根据企业内外部环境、发展优势劣势，重新制定企业发展战略和规划目标，梳理明晰了业务板块和市场营销理念等，确立并实施部分业务领域领先战略、“走出去”战略等，步入了健康快速发展的通道。

反观那些失败的整合案例，则一般存在以下原因，并购双方在产品、品牌、商业模式、管理、技术等要素方面的理念矛盾无法调和，或者由于战略不清晰等原因而在资产、营销、人员、制度、文化等要素方面没有实施系统性的整合安排等。

4 企业集团并购后实施整合的思路

企业集团并购后，必须加强战略、资源、管理、文化四方面整合，形成企业集团协同发展的整体合力。

第一，从优化战略、明确方向出发实施战略整合，进而奠定企业集团有效实施全面整合的基础。这里所指的战略整合并不是指1+1或者把总部的战略强加给下属单位，而是要从顶层对集团发展战略进行重新梳理、选择和设计，使全集团围绕一个总体战略来运转，形成具有一定结构的战略体系。进而形成综合规划与专业规划相结合、总部规划与下属单位规划相结合、各业务链条或板块发展规划与职能管理等专项规划相结合的规划体系和目标控制体系，为企业集团提高整合效果奠定基础。

第二，从突出主业、做强做优出发进行资源整合，将战略调整落到实处。在开展内部资源全面调查摸底的基础上，围绕新的发展战略，对其掌控资源、产能、物流、技术研发乃至供应链所进行的重新组织，实现企业集团内部同类资产、业务的集中管理、资源共享、统一运营、协同发展，从而实现供、产、销、研等的横向或纵向一体化，消除内部竞争和不合理配置，理顺企业集团内部产业链条，带动外部产业链的合理化调整，实现财务协同、经营协同，企业集团的资源和资本进一步向主业集中、优化配置和降本增效，从而获取规模经济或范围经济。

第三，从提高效率、提升质量出发实施管理整合，建立健全企业集团管控体系。在机构设置上，单一业务企业集团一般以总分式为主，多业务企业集团一般以母子式为主，还可与事业部制相结合，合理安排管理层级；在治理结构上，应逐步建立现代企业制度，推进股权多元化，清晰产权关系，科学配置董事会团队和职业经理人队伍，保证对重大决策的管控力；在人才队伍和绩效考核上，可考虑多轨制用人、多轨制考核，建立有效的激励、约束和退出机制，激发队伍活力；在财务等基础管理上，可推行资金、核算、审计、法务等的归集管理，全面控制风险；在信息化上，尽量统一口径、全面对接，助力管理水平提升。这些方面的整合，除降低管理成本外，更重要的是建立和完善管控体系，实现整体协同，使企业集团由粗放式管理向集约、精细式管理转变。

第四，从统一价值、重塑精神出发实施文化整合，从而形成企业集团管控的文化支撑力。企业集团的文化整合是将集团的优秀文化全面铺开，通过内部交流、借鉴、吸收而形成的一种全新文化，它不是将原有文化简单拼凑和生搬硬套，而是将各单位优秀文化融合升华并与集团的文化对接，在共性认识的基础上建立的延续传统、具有总体一致性和各自业务特色的更有实力的集团文化。使企业集团由产品和服务管控以及制度管控，走向文化管控和境界管控，增强全员的认同感、归属感和集团凝聚力，为企业集团有效整合提供精神动力和文化支撑。

5 结语

内部整合是企业集团强化内部建设，应对外部环境变化和市场竞争的途径之一。我国大型企业集团面临的是国际竞争、全球产业链竞争，通过内部整合获得对外合力的同时，还应大力实施外部整合，整合全球资源、整合全球产业链，推进全球布局、国际化经营，这方面的课题，是作者下一步研究的方向。

参考文献：

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[2]邱宝林.遭遇并购“魔咒”[J].国企，2012（5）.

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全球企业并购的新动向

一般认为，企业并购在西方工业化的早期阶段就已经出现。自19世纪至今，全球已发生了五次企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初。

此次并购以横向并购为主，表现为有竞争关系、经济领域相同或生产的产品相同的同行业之间的并购。第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间。此次并购则以纵向并购为主，其形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存。第三次并购浪潮是在20世纪50-60年代之间，60年代后期为阶段。此次并购的特点是以混合并购为主，即大的垄断公司之间互相并购，并产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业。第四次并购浪潮出现在1975-1992年间。此次并购的最大特点是并购后所形成的产业规模达到空前的程度，并购形式也呈现出多样化趋势。第五次并购浪潮始于1994年，自1998年以来，并购出现了一些新特点和新动向。

1、首次出现真正意义上的全球性并购。西方经济界普遍认为，1998年以前的企业并购浪潮，严格他说只能称为美国企业并购浪潮，因为美国之外的区域基本上都未卷入。自去年以来，企业并购浪潮几乎席卷全球。去年，亚洲地区的日本、韩国、马来西亚等国的并购额大幅度上升，如日本1998年前9个月的并购额就高达63亿美元，而1997年同期不足8亿美元。1998年欧洲企业的并购总额8500亿美元，比1997年上升了60％还多。今年初以来欧洲再掀并购之风。分析家指出，目前欧洲大陆的企业正在向美国企业在80年代所经历过的方向发展。西方经济学家认为，欧洲出现企业并购狂潮的真正原因包括如下三个方面：一是全球性的合并浪潮给欧洲企业带来巨大压力；二是欧洲资本市场的膨胀给企业合并提供了足够的资金；三是欧洲优秀企业的管理者们已经在价值创造方面学会了一种新的盎格鲁-美利坚方式，即把美国的价值观念和欧洲的传统文化结合起来。

2、发展中国家加入企业并购浪潮。发展中国家的企业受本国产业结构调整的影响和为了迎接来自外国企业竞争的挑战，也加快了企业并购和资产重组的步伐，其中东南亚遭受金融危机打击的几个国家表现尤为突出，这些国家的银行界及非银行金融机构的并购之风日盛。

3、跨洲和跨国并购频繁。1998年以来，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购，美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团；美国环球影视公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而海外公司收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒；英国石油公司对美国阿莫科石油公司的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业；法国的石油公司收购比利时的炼油厂；菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。进入1999年以后，跨国并购更是异常迅猛，先后出现了福特收购沃尔沃、英美烟草公司收购荷兰乐福门和法国雷诺汽车收购日本的日产汽车等跨国并购案例。

4、强强联合迭起，巨额并购案例增多。去年末，艾克森以近790亿美元的价值收购了美国的美孚公司，创下西方企业并购史上的最高纪录，从而缔造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三国的通信企业联手合作，成立了全球最大的通信集团。经济学家们认为，这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激更多的企业为维持其在市场中的竞争地位不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。

5、同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增多，恶意兼并减少。1998年以来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、钢铁、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。在同行业并购中，有两个重要趋向：第一，电信业成为并购最频繁的行业。以去年的美国为例，该国信息产业的合并总额较上年增长了386％；第二，服务行业并购案例居多。这充分说明了各国企业正加紧调整本国产业结构，并试图在服务行业争夺更多的世界市场份额。

企业再掀横向并购之风的动向表明，规模效应随着跨国竞争的日益激烈，越来越受到企业的重视。值得指出的是，自1998年以来，企业在出现并购行为的同时特虽强调合作。据调查，去年以来，几乎所有重要的并购协议，都是在当事双方经过谨慎选择、长时间接触、耐心协商和洽谈之后达成的，没有再次出现80年代的恶意并购行为。

6、跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引人注目的产业融合潮。

自1998年底至今，高新技术领域的并购出现了十分明显的产业融合现象。通过并购实现产业融合是当今世界经济中一个值得关注的新动向。随着数字化技术的迅速发展，计算机网络业同传统媒体相互融合，并使数字化技术向通信业、娱乐业等许多行业迅速渗透，给产业性质带来了革命性的变化，甚至创造出一些新的产业。例如雅虎与福克斯公司联手以及美国在线与哥伦比亚广播公司联合等，就是媒体业同网络业相互融合的实例。并购使产业融合迅速进行，必将对产业结构的变迁和经济发展带来极其深刻的影响。西方经济学家对此已给予了极其充分的关注和研究。

此次全球并购浪潮的另一显著特点表现为，并购是一种战略驱动型的经济活动，是企业着眼于未来竞争的战略性行动，不是出于目前的经营或财务压力，而进行股票市场炒作的短期战术行为。因此，经济专家们指出，只要跨国重组和结构调整没有完成，全球性的并购活动就会继续下去。国际经济专家还指出，此次并购浪潮是以合作型和换股方式为主，并不需要大量的现金投放和股市交易，因此不会出现像30年代早期或60年代后期那样的由企业合并引发的大的股市动荡。这一特点也为此次并购浪潮的持续健康发展奠定了良好的基础。

全球企业并购的原因及背景 1998年以来全球企业并购出现新动向并非偶然，它是国际政治、经济局势变化的反映，也是全球一体化程度加深、国际竞争力加剧、技术进步加决的结果，又反过来促进全球一体化、国际竞争和技术进步。据分析，全球企业并购的原因有以下几点： ·90年代初，区域经济集团化打破了旧的世界经济格局，传统的国际贸易壁垒呈现被区域壁垒取代之势。区域经济集团化的贸易转移效应，导致原来以出口方式进入市场的区外公司因受到歧视而只能以直接投资代替商品出口，并选择在一体化区域内部并购企业进行直接生产。

·世界市场的供给能力增长快于需求能力的扩大，是导致企业并购的必然结果。90年代中期以来全球科技产业迅速发展，在科技革命的推动下，新兴产业蓬勃兴起，传统产业也焕发生机。产业迅速发展与市场扩张缓慢之间的矛盾日益突出。扩展自身实力，增强竞争力成为企业的必然选择。另外，高技术的迅速更新、计算机互联网络的迅猛发展和世界金融市场的迅速扩张也为本次企业并购提供了前提。

·作为全球一体化的一部分，欧洲一体化进程的加快也为本次跨国并购带来了压力和动力。据分析，1998年欧洲许多并购案都是着眼于欧洲一体化所带来的更加激烈的竞争态势而着手的。一体化完成后，欧洲的经济国界将逐渐消失。统一货币欧元的面世，使欧洲的洲际型金融和股票交易市场的建立也势在必行。可以想见，欧洲金融市场的建立，将为欧洲内部及跨大西洋的融资提供更多的便利，同时也为欧洲跨国并购带来新的便利和动力。

·信息技术突破性发展已经并正在成为企业的组织结构变革的方向。由信息技术突破而引发的组织管理制度创新洪流，正将企业的规模经济与范围经济提高到一个崭新的水平。这种推动在金融业、银行业的效果最为明显。在1998年全球并购中，银行、保险公司和证券公司占整个并购总额的40％以上。 ·西方国家政府近来对企业并购放松限制，对本次并购也起到了推波助澜的作用。企业并购尤其是横向并购容易形成垄断，西方国家对此一向比较慎重。但随着国际经济的迅速发展，国界的约束力不断减弱，在一国国内某种商品独霸市场的可能性大大减少。基于此，近年来，从美国到欧洲、从西方的商界到政界都开始对企业并购变得容忍，甚至支持。 全球企业并购可能造成的影响

本次全球并购浪潮可能会对国际经济和其他有关方面产生正负两方面的影响。 首先，它将在一定程度上打破区域集团化的分隔局面，加速经济全球化进程。90年代以来，区域经济集团化趋势的增强在对地区经济的合作和整体发展起到积极促进作用的同时，也对全球经济一体化的发展造成了不利的影响，妨碍了不同集团的国家间商品和资本的自由流动。大规模跨国企业并购不仅是对不利于世界经济发展的贸易保护主义的突破，也是对当今世界范围内兴起的地区经济集团化运动所产生的封闭性不良后果一定程度的纠偏。

其次，它将对当今处于低迷的世界经济产生一定的刺激作用。随着企业并购之后自身实力的增强，企业的科技开发和市场开拓能力通常也将得到提高。这些合并后的企业群对所在国经济发展将会产生一定的推动作用，最终带动整个世界经济的增长。 第三，它将进一步加速生产国际化进程。二战以来，跨国公司的发展已经促成了以“世界为工厂”，以“各国为车间”的国际生产协作体系，此次企业跨国并购无疑将成为跨国公司对外直接投资的一个重要内容，通过跨国公司的发展进而加速经济全球化的进程。 第四，它还对国际间的反托拉斯法和企业管理制度发出了挑战。目前世界上有60多个国家有反托拉斯法及管理机构。但管理重点、标准和程序各不相同，给跨国并购带来障碍，甚至相互冲突，而且使并购案耗费时日和行政费用，增加并购成本。目前，美国司法部正着手研究同其他国家的跨国并购协调问题。一旦具体方案出台，必将对许多国家企业和外贸的立法和司法造成重要影响。

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关键词：企业并购；财务风险；风险控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）25-0153-02

1 企业并购财务风险定义

企业财务作为企业管理的重要组成部分，其贯穿于企业始终，并涉及到企业日常经营管理方方面面的内容。企业财务风险有狭义和广义之分，狭义是企业财务决策引起的资本结构变化所导致成果恶化的可能性。广义是企业在从事财务活动过程中，受财务结构、融资方式等不确定因素影响而使企业预期收益和实际收益发生偏离，从而造成蒙受损失的机会和可能。并购财务风险则是在市场机制的作用下，企业为获得其他企业的控制权而进行的产权活动，受并购方式、并购单位财务资料和双方财务状况的影响进而造成的风险可能。

2 企业并购财务风险原因

本文主要从国有企业产权结构和融资两种因素引起的企业并购财务风险进行分析。

2.1 国有企业产权结构的影响

2.1.1 各利益方主体利益不一致。就全体人民而言，其拥有终极所有权，但没有监督权，也没有剩余所有权和控制权。对于政府来说，其则拥有剩余索取权和控制权，之所以这两种权利大部分股权为国家所有，国有企业所有权为共同行使的权利，但是因其使用权有排他性和外在性，容易出现一些问题，而政府是国家的代表，有权行使公共产权，能掌握国有企业剩余索取权和控制权，减少相应问题出现。

2.1.2 经营管理层缺乏完善的监督和奖励机制。企业以获得最大化利益为目的，在管理过程中要求剩余索取权与剩余控制权对应，由剩余索取者承担风险。国有企业不同于一般企业，政府官员受制于信息不对称和监督，不能掌握和实行所有国有企业控制权，这在一定程度上就分离了剩余索取权和控制权，剩余控制权也就为国有企业经理人所有，但是国有企业经理人却没有分享剩余索取权的权利，使得经理人有所顾虑，不能更好地工作。此外，国有企业职工分享并购决策权也会增大谈判风险，加大财务风险产生率。

2.2 并购融资方式的影响

从我国企业并购现状来看，其兼并资金一部分来源于企业内部积累资金和用于投资的银行贷款，一部分资金来源于企业通过债券和股票筹集到的资金，但是这对于那些大型并购企业来说，利用这些方式筹集到的资金远不能满足其实际需求。原因如下：

2.2.1 企业自身积累资金有限。我国与其他国家相比，企业发展时间较短，以1984年为分割点，之前企业利润全部归国家所有，之后的利润多用于企业内部投资和运转。因此，在短短的二十年内，积累大量资金是有限的，用很少的资金并购其他企业也比较困难。

2.2.2 银行贷款会提高负债率。企业向银行贷款可以弥补企业自身资金不足，但银行贷款有期限，而且企业自身已经有较高的负债率，其偿还能力有限，不宜再向银行贷款。同时银行贷款审查和控制严格，也是制约企业并购通过银行融资实现资本集聚的原因之一。

2.2.3 股票融资困难。股票融资主要有两种方式：一种方式为发行新股，我国较长一段时间发行新股且上市条件中利益要求严格、额度有限，使得企业并购以股票方式融资较为困难。另一种方式为股票支付，但因与股票相关的法律法规健全，换股使用范围易受股权结构、法人治理结构制约，使得流通股价不能更好反映企业真实价值，甚至与法人股价值相悖。

2.2.4 债券筹资难度大。我国债券发行主体一般为上市公司和重要国有企业，且发行债券的企业也必须与国计民生相关的企业。但是从我国现在来看，这些企业还没有发行并购债券的例子，再加上国家对发行债券的领域、行业及所有制等要求较高，使得企业无法更好地利用债券筹集资金。此外，并购基金也是并购资金来源之一，但就目前我国现状来看，还没有真正形成并购资金，还需要对其进行进一步研究。

3 企业并购财务风险控制策略

3.1 创建多元化股权结构

国有股权高度集中的内部人控制是我国企业并购风险的主要因素之一，为了减少这一因素造成的企业并购风险，需构建多元化股权结构，适度地分散股权。因多元化股权是公司治理机制构建的基础，在多元化股权构建过程中以市场为依据，构建出市场化股权，以便股权出现问题后能及时找出解决问题的办法。

3.2 建立独立董事制度

从我国企业现状来看，股权还处于高度集中状态，还不能更好地对管理层进行有效管理，并购战略中风险仍较大。而独立董事制度是解决这类问题的有效方法之一，证监会规定上市公司董事会成员中必须有三分之一为独立董事会成员且其中有一名专业会计人员，从中可以看出独立董事长制度对企业并购融资的作用。在完善独立董事长制度过程中，需要从公司治理的角度出发，落实好股东大会、董事会和经理的责任，并不断地完善监事会和董事会监督职能，使企业并购能按照既定方案实施，确保股东财富最大化目标的实现。

3.3 完善金融政策体系

企业并购融资的顺利进行离不开政府政策的扶持，金融政策完善、税收政策优惠，不仅能将社会更多闲散资金融入并购领域，也能提高并购融资收益。

3.3.1 循序渐进地完善金融政策。企业金融风险与我国现行金融政策有直接关系，国家对金融政策的创新、有针对性的改进扶持方式和制定专项政策支持等能为企业并购融资提供保证，使更多闲散资金融入并购企业中。为了使金融政策更好地发挥作用，需要放宽各种政策，允许不同资金进入并购融资领域，且国家根据实际情况制定一些优惠政策，以鼓励并购企业设立各种专项资金，促进企业并购工作顺利进行。

3.3.2 逐步完善税收优惠政策。完善税收优惠政策，能为企业并购提供智力支持和提高并购融资收益。不同国家为了鼓励资金用于并购，减少民间投资成本，根据本国实际情况出台了一些符合国内状况的政策。美国为鼓励大量资金用于并购，在《关于外国投资者并购境内企业股权有关税收问题的通知》明确规定：“外国投资者按照有关规定并购境内企业股东的股权，持股权比例超过25%的，可以依照外商投资企业所适用的税收法律、法规缴纳各项税收。”而我国虽然对企业并购实施了一些鼓励政策，但还有不完善的地方，需要借鉴美国优秀成果完善税收优惠政策，以鼓励民间资金融入并购企业。

3.4 多渠道融资

企业在并购融资过程中常会出现信息不对称现象，出现这种现象的主要原因是资金需求者和供应者之间的利益矛盾冲突而导致的。为了减少这种现象出现，除了一般融资方法外，还要采取多渠道融资方式。

3.4.1 加大与中介金融机构合作力度。因企业并购较为复杂，需要专业性较强的中介参与其中，弥补企业融资的不足。在实际融资过程中，企业应该加强与其他金融机构的合作，发挥金融机构的作用，减少信息不对称现象，使并购融资能顺利地开展。

3.4.2 加大与投资银行合作力度。与投资银行合作，发展银行投资业务也是并购企业融资重要手段之一，对企业并购融资有重要作用，投资银行和证券公司能凭借资本实力、信用优势和信息资源为企业发行融资券，确保企业融资工作顺利进行。目前，西方发达国家并购企业普遍采用这种融资方式，而我国投资银行的业务利润主要来源于承销业务，仅有五分之一为创新和并购业务，从目前现状来看，投资银行对国内企业并购融资的作用还相对较小，仍需要进一步加强与投资银行的合作力度。

参考文献

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有关调查表明，超过三分之二的企业并购都是以失败而告终，尽管企业并购失败的原因各不相同，但是并购成功的企业在并购后的文化融合方面无一例外都是比较成功的。企业并购后文化融合能否成功已经成为了决定企业并购成败的关键要素之一，对于国有医药企业而言，要想确保企业并购的成功，必须要在并购后的企业文化融合方面高度重视。

一、企业并购后面临的文化冲突。

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和（Scheln，1984），是企业的软实力。每一个企业都有自身的企业文化，无论管理者是否承认，企业文化无论好坏都客观存在。在长期的经营过程中一个企业的员工受到企业文化潜移默化的影响，其对于企业文化会形成一种惯性，一旦企业文化变化，必然会产生不适用，即文化冲突。企业并购中面临的文化冲突主要集中在以下几个方面：

第一，物质文化层面的冲突。

物质文化是企业文化的表层，企业文化最直接的冲突往往通过这一层面直观的表现出来，并且成为并购成功与否的第一道难关，并购企业总是迫不及待的要将自身的企业文化全盘端给被并购企业。举例而言，企业并购以后，经营管理者为了急于出成效、出成果，一方面立马废除原有的VI（视觉识别系统）和BI（行为识别系统），要求被并购企业须与并购方保持高度的一致性，没有先导期、过渡期和适应期，让人感觉是被吃了，被控制了，浑身不自在，上下都不爽，里外都是矛盾；另一方面，无视地区、行业、企情的差异，立马全盘否认原有的管理体系特别是薪酬考核体系，导入尚不被人接收的新的管理模式和考核体系，导致短时间内大家因不适应而产生厌恶感、怀旧感，滋生新矛盾。除此之外，并购方往往要空降部分高管，而在企业急剧扩张过程中，由于人才储备不足，空降的高管很多是从市场或猎头公司择优聘用后就直接派往被并购企业的，这部分人有丰富的个人工作经验，但也存在急功近利、急于求成的思想倾向和对企业文化并不熟悉的尴尬境地。因而，往往很容易简单地、粗暴地、教条地在企业经营方向、薪酬福利等物质方面加以改变，以追求“短平快”的效果。这对于员工的冲击往往会更大。举例而言，一些企业在就餐环境、文娱活动等方面都会给员工创造良好的条件，有些企业则不能，这两种企业并购发生时就会导致物质文化变差造成企业员工的不满。

第二，制度文化层面的冲突。

制度是由一系列相互关联的对人类行为和社会关系加以约束和控制的社会规范系统，经济社会的发展是一个整体化的进程，企业作为经济社会中的一员，尽管有国界地域、民族文化、经济性质、行业分属、体制机制的差别，但都在发展过程中建立和形成了一整套适合自己管理模式并加以确定和保障实施的制度文化，如企业章程、各项制度、议事规则、薪酬福利等等。

因此，不同的企业总是有不同的制度文化，员工在相应的制度约束下往往会经历一个抵制、接受、适应的过程，而当企业被并购以后，在制度的融合过程中，如果不能走一条由易到难、由浅入深、由宽松到严厉的渐进式道路，而是采取“一刀切”、“自上而下”的激进推进方式，那将使得并购双方的矛盾和冲突进一步加剧，在制度的变迁中向深层次转变形成不可逾越的鸿沟，极易导致整个制度系统处于无序、失衡状态。众所周知，移植其他企业的制度无疑在很大程度上可以减小制度设计的成本，缩短融合的时间，加速规范的进程。然而，企业制度是由多方面内容组成的有机整体，特别是涉及到企业资源配置方式、管理团队地位、员工切身利益的变化，大部分人都会表现出对新制度的抵制和不适应。举例而言，有的企业实行的是生产经营一体化，有的是生产经营分开；有的是集权管理，有的是分权自治；有的是偏商偏工，有的是工商贸并举。当这个两种制度作用到不同类型的员工身上时，就会导致被并购企业的员工产生不适应的感觉，这就是制度文化冲突。

第三，精神文化层面的冲突。

企业文化是企业的灵魂，精神文化包括价值观在内是企业文化的核心，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。员工是构成企业的一个细胞，在与企业中已然形成一种相互依赖，互为利益的相对稳定的共同体，精神文化决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。因而，相对于物质以及制度层面的文化冲突而言，精神文化层面的冲突危害更大，影响更加深远，伤害更难以抚平。精神文化层面的冲突主要表现为被并购企业是否对并购企业的企业理念、企业使命、企业愿景、企业精神、以及战略规划、经营模式、管理制度等内容的不认同，当这种不认同存在的时候，员工的具体工作动机、行为等就会受到很大的影响，从而影响到并购的成功概率。如果精神文化层面的冲突不能有效加以有效解决，那么反映到员工的业绩或者行为层面就是不符合企业的预期，作为企业人共同信念的根基就会丧失，企业生存和发展的方向和行动指南就没有了基础，企业就会像一盘散沙。

二、企业并购后文化融合的原则。

第一，统一的原则。企业文化是企业长期发展过程中历史形成的、客观存在的对员工具有很强指导作用的价值观。企业并购是企业发展的重大调整，只有合作各方都从高处望远、大处着眼，从共同目标的战略高度来思量、来认识和处理各种文化融合，包括价值观念、行为规范、管理制度、薪酬体系等层面的整合，做到形神兼备，整体一致，才能根本解决前进道路上的任何问题，才能赢得发展的机会。

第二，互敬的原则。并购双方要依照实际勇于直视和面对不同企业文化的差异，要有“有容乃大”的胸怀和气魄，要有双方的优秀企业文化都得到尊重的心态和胸襟，各家企业文化都有其优劣势，都要有起适应和生长的土壤和环境，绝非以“强势文化” 、“战胜者”的心态就能够俘获人心。因此，在整合过程中，要充分尊重现实，要扬优弃劣，要相互协调，将各种不同的文化特质整合为一个有机的整体，在相互尊重的基础上使分散成为整体，使相离成为相容，使分力合成正能量。

第三，共赢的原则。没有物质层面的表现，没有物质作为支撑，企业文化融合也只是空中楼阁。企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐的接触、磨合，所以，企业文化整合不能脱离企业发展的实际，要在把握发展大方向的基础上，结合并购后的发展战略目标和新文化的发展方向，客观、灵活地选择文化整合模式，实现共同的进步，促进发展。

三、企业并购后的文化融合具体融合策略

目前企业虽然在并购方面热情很高，但是在并购后的企业文化整合方面却各有千秋，成败不一。由此，也导致了企业并购失败风险骤然的加剧，本文提出以下几点文化融合策略，希望给企业并购提供一些有益的思索。

第一，重视企业文化融合内容评估。

企业并购过程中，并购方都要做详尽、全面的尽职调查，内容少则几十项，多则几百项，但在这一系列的环节中，企业文化内容的评估往往被忽视或者不那么的重视，一些并购方对企业文化整合评估无意识或认识模糊，认为企业文化是很虚无的东西，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品、营销资源等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破。实际上，文化评估是企业并购后文化融合的首要环节，文化内容的评估是企业并购前期评估的一项重要内容，很多企业的并购都倒在了文化融合失败这一环节。鉴于此，国有医药公司在并购中应注意将文化融合纳入到企业的并购评估中去，正确的评估文化融合本身的风险。举例而言，如果文化融合风险过大的话，那么企业在并购中就应三思而行。

文化融合的正确评估需要借助外脑，对于国有医药企业而言，受制于各方面的条件，其对于自身的企业文化，尤其是对于要被并购的企业文化可能会有所欠缺，而借助于外脑可以有效的解决这一问题，举例来讲，外脑在文化融合方面实践实践经验丰富，且具有“旁观者清”的优势，这就可以提升企业文化融合评估的准确性，从而带为并购后文化融合工作的开展创造良好的条件。

第二，选择合适企业文化融合模式。

企业文化融合模式有很多，有吞并式的企业文化融合模式，这种模式的企业文化融合是指强势的并购企业对被并购企业的文化进行全部的否定或者舍弃，要求被并购方完全接受并购方的企业文化，这种企业文化融合模式的实施的条件之一就是并购方的企业文化非常强大，且具有较强的同化力，能够得到被并购企业文化的认可；有渗透式的企业文化融合模式，这种模式并购方以及被并购方的企业文化应互有可取之处，彼此都愿意妥协调整；有保留式的企业文化融合模式，即并购方对于被并购方的企业文化并不过多的进行干预，保持被并购方企业文化的独立性，这种文化融合模式要求被并购企业的文化本身很优秀，且不愿意进行妥协。对于国有医药企业而言，上述文化融合模式本身没有对和错，关键要根据实际情况进行灵活选择，确保模式的合理性。

不管选择哪一种融合模式，为了防止陷入同床异梦、貌合神离的困境。首先，要有“春风化雨、点滴入土”的细心、爱心和恒心，才能真正培育出新的核心价值观，经过持续的宣导和熏陶后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观。其次，“空谈误国，实干兴邦”，文化融合要有健全的配套机制，要有有形的配套实施办法，要有鼓励和诫勉措施，这样才能水到渠成、事半功倍。

第三，构建文化冲突有效疏导机制。

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关键词：跨国并购 人员整合 劳工问题

近年来，在“走出去”政策鼓励和支持下，我国一大批优秀企业展开了激动人心的海外征程。从TCL并购汤姆逊开始，联想成功并购IBM PC业务……日益壮大的中国并购力量让许多国家感到意外、震惊、甚至恐慌。然而，中国企业海外并购的道路并非一帆风顺，就在业界士气低落之际，南京汽车集团成功竞购英国“百年老厂”MG汽车公司的全部资产，成为近年来几个最成功的跨国并购案例之一。然而，南汽收购罗孚后，除了对其国内项目建设所需资金以及发展前景外界普遍存疑外，其劳工问题也是为外界所关注的焦点。在TCL收购阿尔卡特的移动电话业务等知名并购重组案因劳工问题夭折后，中国企业跨国并购的人员整合问题已成为困扰中国企业国际化发展的瓶颈。

1 南汽收购MG的背景情况

2005年5月，享誉全球上百年的英国MG-ROVER汽车公司因经营不善宣布破产。这一破产直接造成6000多工人失业，伯明翰南部的经济一直以来主要以这个大工厂为依托，一时间该地区零售餐饮等相关行业也陷入一片萧条。MG-ROVER的破产对整个英国也是一个打击。两个月后，中国南京汽车公司经过一波三折，用5300万英镑的价格收购了其旗下的MG品牌，中国管理人员迅速进入了伯明翰长桥厂区。

2 南汽收购MG及其他中国企业海外并购过程中遇到的人力资源管理方面的问题

2.1 英国当地的劳工制度 英国的劳工保护是世界闻名的。收购完成后，如何有效的管理和使这些原来的员工发挥更大的效应是一个问题，否则受到英国劳动法和工会保护的数千名英国员工对南汽来说将是个不小的负担。而这恰恰也曾是本田、宝马接管MG失败的原因。

2.2 被并购企业中途换帅，影响整合的进程 对被并购企业高层管理人员的选择要十分谨慎，人才要和企业相互适应。TCL收购施奈德，施奈德电子公司的荷兰籍CEO被总部辞退，就曾引起市场议论纷纷。

2.3 人员流失与员工不胜任工作、冗员的双重矛盾 由于企业破产、重新整合会给员工带来不小的心理压力和恐慌，导致员工流失现象的发生，而并购后又会发现有一部分员工不能胜任工作，或者业务合并后出现剩余人员的问题。

2.4 沟通不充分，造成恶劣的舆论环境 在南汽收购MG之后，一直没有明确宣布整合的中长期计划，加之不习惯和英国人交流，南汽后续的一些做法，如“空降”中餐厨师、临时租住公寓等事件，反而激起了当地舆论的口诛笔伐。

2.5 南汽收购案与同类案例的不同 首先，原MG公司破产是由于现金流枯竭而非产品出了问题，南汽是在其破产后进行的并购并拥有其优质资产，这样就无须承担其巨额债权债务，从而规避了经营风险最大的法律、债务等纠纷；其次，MG的大部分员工在南汽与MG签订收购协议前，已与罗孚解除了合同。南汽不必负担其工资。

3 出现人员整合困难的原因

3.1 并购企业缺乏明确目标及完整的并购战略计

划1993年，库珀斯—莱布兰会计咨询公司调查了并购成败的原因，调查对象是参与并购的公司的高级管理者。受访者的回答如下表：

由此可见，明确的并购目的及完整的并购计划是决定企业并购能否成功的最主要因素。因此中国的并购企业一定要重视整合计划，并且要超前规划，不能等到并购结束后才考虑制定。这样不仅会耽误整合的最佳时机，而且还会引发被整合企业产生混乱和不信任感。

3.2 未能建立良好的公共关系及舆论环境 在收购目标所在国家，中国企业常常未能通过建立良好的公共关系争取到公众和政界人士支持，在发展中留下了负面印象。南汽收购MG资产时没有直接留用任何一名MG员工，造成了恶劣的舆论环境，再加上南汽对收购后的行动计划一贯保持沉默，这都加剧了外界的猜疑，不利于并购整合行动的开展。

3.3 企业文化的差异冲突 企业文化是一个企业的灵魂。企业不同的成长背景和经历，都会形成各自独特的企业文化。企业文化差异引起的冲突是几乎所有跨国并购企业要面对的难题。企业文化能否良好的融合是决定并购成败的重要因素。

3.4 对内、对外都没有充分的交流 不全面及时的沟通是导致并购过程中出现种种问题的根本。企业“闭门造车”似的整合行动，不仅会加剧企业内部员工的不安消极情绪，还会引来外界的不满和猜疑。反而不利于并购整合的进行。

3.5 对被并购企业的高级主管人员的选择欠谨慎 对海外被并购企业的主管人员选择要做到人才与企业相互适合。

3.6 对被并购企业当地的劳工法律法规不熟悉。

4 保证并购人员整合顺利进行的建议

4.1 中国政府应鼓励和保护中国企业对外并购的健康发展 我国政府应采取相关鼓励和保护的行动，如设立专事对外并购等跨国投资的管理机构，对中国企业对外并购进行宏观协调和统一管理，包括制定并完善中国企业海外并购投资的法律法规；为并购整合工作提供必要的人员和技术支持。

4.2 金融机构为并购企业给予贷款资金支持 很多企业在进行整合时都会遇到资金紧张的问题，这些问题会影响到企业的人员整合。并购企业要负担原企业员工的工资和失业补偿金，招募新员工，这也是一笔不小的成本支出，需要金融机构的资金支持。

4.3 充分了解被并购企业所在国家的劳工法规 在并购及整合的全过程都要有熟知当地劳工法的专业法律人士参与，保证人员整合过程的合理合法，避免法律纠纷对并购整合的影响。

4.4 明确并购的目标，制定并及时实施整合计划 中国企业要充分考虑自身现状及战略发展规划，结合被并购企业的优势和问题，明确并购后企业发展的方向，要达到什么水平，对企业战略发展规划的影响等。制定详尽周全的整合计划，并及时实施。

4.5 进行企业文化整合 企业文化作为企业鼓舞士气，加强沟通和优化管理的核心因素，对企业并购的过程起着极为重要的作用。管理者应正确把握企业文化变迁方向，探索双方发生文化冲突的可能性和影响程度，寻找企业文化冲突的平衡手段，塑造企业共同的价值观，在企业的各个层次上建立起彼此信任的关系。

4.6 选好和用好被并购企业的主管人员 并购企业对被并购企业的管理主要是通过被并购企业未来的高级主管人员进行的。如果主管人员选派不合适，会造成被并购企业生产经营的混乱，人才的流失，客户的减少等问题，进而影响整合的进行和最终并购目标的实现。本土化是消除文化冲突与薪酬不公潜在隐忧的最好方法。

4.7 充分沟通 并购企业与被并购企业必须进行充分、全面而有效的深层次沟通。沟通要尽可能的向价值观和深层情感交流的方向发展。

4.8 保留和激励优秀人才 由于中国企业缺乏海外并购的经验，加之对被并购企业所在地的社会环境和经营状况不甚了解。留用本土员工是解决整合中劳资冲突的一剂良药。

如何选拔留任的员工。首先是要团结被并购方有影响力的人员，以企业未来的经营要求和员工的原绩效为依据，对优秀的人才继续委以重任，可能的话，让他继续领导原来的员工。其次，留下的员工往往易受裁员的影响，士气低落，满足感和信任感降低，收购方管理层和人力资源部门要关心员工的需求，尊重他们的价值，关注他们的担心，培养员工的心理认同感。再次，要与主要员工签订新的劳动合同。通过法律手段明确双方的权利义务，打消人才的顾虑。营造公平的用人氛围，创造发展空间。

4.9 管理过剩员工 在并购过程中，不可避免地会产生人员过剩和裁员问题。以慈善的方式对这一过程进行管理，可能会把对员工的伤害降到最低限度，如提供给雇员足够的派遣费、新岗位的培训等支持。

设立专职员工关系管理岗位，负责重组企业的员工安置、裁员、与工人代表谈判等工作，尽量避免劳资纠纷、建立和谐的员工关系。

4.10 扎实平稳地进行人员整合 人员整合是各类因素整合中风险最大的。在整合过程中不可只求效率，随意加快节奏，妄图一步到位。应根据并购要达到的目标，全面规划，扎实推进，平稳过渡。

参考文献：

[1]郭杰，肖善.企业跨国并购问题分析.中国三峡出版社，2004

年.

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关键词：跨国并购；财务风险；融合风险；经营管理风险；风险防范；

中图分类号：D412.67 文献标识码：A 文章编号：

1、我国企业跨国并购及现状

跨国并购是跨国兼并和跨国收购的总称，即一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。

我国企业跨国并购的动机：第一，提升企业竞争力。通过跨国并购，不仅可以提高我国企业的知名度，而且还可以通过并购扩大规模，进入全球化企业的行业。第二，绕开贸易壁垒，进入国际市场。企业通过跨国并购将商品输出转换为资本输出，从而绕过关税和其他贸易壁垒，快速进入海外市场，并避免与发达国家发生贸易摩擦。第三，获取新技术。我国企业在走向国际化的过程中存在缺乏核心技术问题。

我国企业跨国并购现状：进入21世纪以后，我国的并购主体呈现多元化趋势；跨国并购发展迅速，规模不断扩大；并购企业多为一些业绩不佳或亏损企业；并购的交易方式呈现多样化发展趋势。

2、我国企业跨国并购的风险

2.1财务风险

企业跨国并购的财务风险,是指在一定时期内,为并购融资或因兼并背负债务,而使企业发生财务危机的可能性。跨国并购是一个不断投入和消耗资金的过程。企业如果不能持有充裕的资金，很可能因并购陷入现金流链条断裂、债务负担过重等困境之中，一旦企业的财务方面出现危机，企业并购的生死存亡就会命悬一线。

第一、资金的流动性风险

我国企业在进行跨国并购时大部分使用现金进行支付，这会对企业资金规模以及资金结构产生很大影响，并可能导致企业的资金周转不开。据报告显示，在2001年我国十大并购案例中，全部都采取现金支付方式。这种单一的支付方式，不仅占用了大量的流动性资源并且降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力,进而增加了企业的经营风险。

第二、财务管理风险

根据我企业进行跨国并购的现状来讲，主要是融资方面的管理。因此，企业必须根据自身的情况，合理安排跨国并购中资金的使用，选择适当的融资方式为跨国并购筹集资金，在保证跨国并购的顺利进行前提下，确保资金的安全性及企业的承受能力。

2.2融合风险

第一、文化融合风险

文化的差异是跨国并购企业进行文化融合的潜在风险。据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%左右，而在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业文化融合的失败，因此文化融合在跨国并购中显得更为复杂和重要。

第二、管理方式融合的风险

管理方式的融合成为企业跨国并购后融合的难点之一。很多企业在并购后并不能很好的融合中西方两种管理方式，在管理融合的过程中就出现很大的分歧，甚至完全背离。TCL收购汤姆逊后，希望可以把中国的管理方式应用到公司的在运营中，但汤姆逊公司断然拒绝TCL关于产品结构调整的管理建议，而TCL方面则坚持按中国的方式运作，最终导致双方意见不一，难以形成共识，让TCL的融合之路遭遇重创。

第三、人力资源融合风险

人力资源管理在企业并购中起着举足轻重的作用，也会直接影响到并购的成功与否。如果在并购中不充分考虑人力资源的相关问题，不能发挥人的积极能动性，那么并购就达不到预期的目标。

2.3经营管理风险

第一、品牌管理风险

长期以来，中国企业及其产品在国际市场上的缺乏知名度，直接阻碍着中国企业的跨国并购。要通过并购调整自己的观念和产品结构，利用西方先进的的技术和管理理念，提升自有产品的质量和技术含量。

第二、竞争者的抵制风险

近年来，中国企业纷纷通过跨国并购获得知名品牌，中国企业的快速发展对竞争对手造成了严重的威胁，因此他们百般阻挠我国企业跨国并购的进行，尤其是并购国外知名品牌。

第三、并购后销售渠道管理扩展风险

由于信息不对称性、国外消费者的抵触等原因使得并购后我国企业并不能借助被并购企业的销售渠道打入国际市场。

第四、管理者的才能风险

很多优秀的管理者虽然能管理好国内的公司，但由于其对国外市场缺少了解，不熟悉国际惯例和当地经营环境、对其风俗习惯及法律发规也并不熟悉，再加上他们国际市场缺乏一定的了解和经验，使得他们在进行一些决策时往往由于缺乏经验而吃亏，给企业带来不必要的损失。

3、我国企业跨国并购的风险防范措施

第一、了解东道国文化和风俗习惯，促进企业文化融合

企业跨国并购应该充分了解和尊重东道国的文化和风俗习惯。这样在进行文化方面的整合时，才能避免在政策、管理及营销等各个方面与之发生冲突，导致东道国产生民族抵制意志。企业文化融合是非常重要的一个方面，因此企业应当重视并购后的企业文化融合。

第二、强化整合管理力度，组建高效的管理团队

对并购企业的整合，不仅包括对企业管理、经营等方面的整合，还包括对公司员工、制度、文化等方面的整合。在了解并购公司的员工结构、相关制度、企业文化等特点的基础上进行跨国并购的整合，与此同时，还要组建高效的管理团队。因此，企业应整合全球人力资本，充分利用当地人力资源为自己培养一批认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境、善于同不同国家人员沟通、精力旺盛、事业心强的跨国经营管理人才。

第三、合理安排资金，降低财务风险

跨国并购往往需要大量的资金，加上我国并购的很多知名企业往往处于亏损状态，这就需要我国企业并且需要企业能够不断注入新的资金以维持被并购企业的正常运营，因此合理的规范财务风险是企业进行跨国并购必须要解决的问题。首先应该进行全面尽职调查，合理评估选择目标企业，降低收购风险；最后应统筹安排资金，拓宽融资渠道，降低企业的融资风险，保证企业资金的流动性。

第四、提高获取信息的质量，建立健全企业的价值评估体系

企业进行跨国并购中信息显得尤为重要，准确全面的信息不仅仅是跨国并购的前提，更关系到跨国并购的成功与否。因此并购企业在想要并购其他企业之前，应对被并购的企业进行客观的分析与预测。首先，企业对被并购企业提供的财务报表以及业内评价进行认真仔细的调查研究，以保证信息的真实性与完整性。对企业的现有资产以及未来收益进行客观的评估，拟定最终的评估方案，尽可能的降低并购方由于被并购方的资产不实而造成的财务风险，正确的做出并购的最终决定。

4、结语

综上所述，企业跨国并购往往是把双刃剑。运用的好企业发展极快，企业竞争力增强。反之，问题百出、陷阱重重，甚至使企业面临破产清算的危险。因此企业在进行跨国并购时，只有经过客观、详尽的评估分析，采取科学的方法作好企业跨国并购整合规划工作，才能真正实现企业并购的目标。

参考文献：

[1]杨春鹤.我国企业跨国并购的风险问题分析.[J],哈尔滨工程大学,2007,9-14

[2] 郭燕福.中国企业海外并购现状及对策.山西煤炭管理干部学院学报,2009,4:11-12

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本刊记者 吴姣

物流企业除了要在加强自身建设改变粗放经营，力求多元化发展等方面下功夫之外，进行可行性规划咨询也至关重要。上海知行智融供应链科技有限公司（以下简称“智融科技”）以提升中国物流及供应链领域智能、协同为己任，通过自主开发、与国内外领先的研究机构合作，以及在软件、咨询、教育培训方面与资本的嫁接，实现了包括生产贸易企业、物流服务企业在内的多方共赢。近日，记者采访了智融科技首席顾问符振东先生，听他谈了的关于物流企业战略咨询、供应链优化和企业并购等方面的内容。

供应链优化与行业并购专家

“物流是个大产业，不同子产业有不同竞争特点和发展机遇，物流企业耍立足自身的能力和资源，匹配外部的发展趋势，找到适合自己的发展道路，必要时候要借助外脑智库。智融科技已经帮助过多家中大型物流企业成功进行转型升级，包括合同物流公司、国际物流公司和铁路物流公司。我们支持物流企业转型升级首先是在战略层面帮助企业进行正确的定位和商业模式创新，战术层面帮助物流企业有效管理变革，如并购和整合管理、运营体系优化、融资管理、信息系统优化，优秀高管引荐等。”符振东说。

符振东表示，物流供应链优化是企业降低成本和提升服务的有效手段，但在经济快速发展阶段被中国生产分销企业和物流企业忽略了，现在由于经济下滑企业开始逐渐重视。以前国内物流供应链重点主要在运营管理层面，对物流供应链优化重视不够，也缺乏专业的咨询机构和人才以及工具来优化物流供应链。物流供应链优化的价值是可以被衡量的，对于没有系统规划过的企业，物流供应链优化有巨大的价值发掘空间。由于物流供应链规划设计不等导致的失败案例很多，所以企业一定要重视并与专业的机构合作。智融科技创办了物流供应链管理研究院，并与多家国外知名协会和大学开展战略合作（如美国物流与运输协会、MIT、安特卫普大学等）。

“智融科技在物流供应链优化方面取得了阶段性的成果，包括开发出物流供应链优化的工具方法，并成功为多家优秀企业提供物流供应链优化咨询服务。智融科技物流供应链优化服务主要包括物流网络设计、园区规划、仓库布局与设备集成、运输优化、物流外包优化、库存优化、精益物流、采购优化等。集成供应链资深咨询专家和国际公认的领先优化软件，以客户收益结果为导向、协助客户落地实施、众多成功优化案例积累、收费模式多样选择、可依据优化的节省与客户分享利润而无需先期投入，是智融科技供应链优化服务的优势所在。”符振东补充道。

符振东认为，不考虑并购付款方式和行为、从行业的角度，并购包括了横向并购，纵向并购和混合并购三种。并购有很多的动因，是企业的一种战略选择，物流企业成功并购一定要在战略和财物层面实现1+1>2的效果。由于并购从战略决策到整合有不同阶段的风险，全球大约70%的中大型并购是失败的，国内外物流行业并购的失败案例也很多，所以物流企业在并购规划和实施过程中需要专业的公司协助。智融科技在物流并购方面研发出业内首个成功并购模型，结合物流行业的资深专家经验，能有效为企业规避并购和整合的风险。此外，智融科技能为出让方提供：制定推介报告、加强公司治理、寻找和选择收购方、设计交易方案、与并购方沟通并协助谈判、协助实施交易方案以保证出让方收益的服务。智融为并购方提供服务包括：协助制定经营战略和发展规划、制定并购目的和标准、搜寻目标、协助尽职调查、设计并购方式和交易结构、协助与出让方沟通和谈判、制定整合方案并协助实施等服务。

一站式系统顾问服务受追捧

智融科技针对物流企业设计了360度的专业顾问服务。区别于其他顾问公司，智融的团队有丰富的物流行业标杆企业高管经验并对物流企业和行业有深入的研究，顾问服务涵盖了物流企业战略和运营的各个方面，能实现一站式系统顾问辅导服务。

“智融科技的客户涵盖了物流领域的代表企业，例如铁龙、众品、中外运、中远、远成集团、武汉铁路、有信达、顺丰等。铁龙物流是铁路第一个上市的物流公司，是中国铁路特种箱领域的领导者。为实现转型升级和有效切入冷链领域，智融科技与铁龙物流达成战略合作，为铁龙提供依托冷链特种箱和物流园区食品冷链的战略定位规划、商业模式规划、园区布局规划、冷链物流运营规划等系统顾问服务。众品集团是国内领先的肉类屠宰和加工企业，为实现公司的两业联动以及再打造一个中国领先的冷链供应链服务企业，智融帮助客户制定供应链服务企业的战略规划和运营体系。此外，智融科技也为多家中大型物流企业提供过并购和整合服务、融资服务、人才培养服务。”符振东说道。