客服管理十篇

时间:2023-03-14 11:38:50

客服管理

客服管理篇1

有数据显示:如果客户服务做的不好,94%的客户会离去;如果没有妥善解决客户的问题,89%的客户会离去;每个不满意的客户,平均会向9个亲友叙述不愉快的经历;不满意的用户中有67%的用户要投诉;有效的解决用户投诉,可挽回75%的客户。正因如此,越来越多的企业希望通过完善或建立客户服务中心,来为客户提供快捷、高效、统一、优质的服务。同时,很多从事客服工作的管理人员也正在探索如何建立更合理的质量监控体系,来进一步提升客户服务质量,进而全面提升客户的满意度与忠诚度。

做客服工作的人,经常会和“平均应答速度(ASA):5秒钟/个、平均通话时长(ATA):180秒/个、平均后处理时长(ACW):30秒/个、服务水平:20/80……”这些指标打交道,提升这些指标也确实对改进客户服务质量有一定的帮助,不过单凭这些“冰冷”的数字是不可能有效进行客户服务质量管理的,这是由“客户服务质量”的特性决定的。

首先,客户服务质量中的“客户服务”在绝大多数企业里仍处于相对从属的地位,更多是与核心产品相结合,是产品的附加值。其次“客户服务”本身就是产品,其产品的生产与消费同步,客户直接参与其中。最后,客户服务质量中的“质量”是一项产品或服务品质及特色的总和,能够同时满足客户明显或隐含的各种需求。因此,客户服务质量是企业对客户需求的理解、制定企业策略,并通过客户服务在客户心目中形成的一种感受。客户服务质量是一个管理的过程。客户服务质量的管理要以客户的需求为基础、为中心、为出发点,要以企业的策略为条件,最终要以客户的感受为结果,它要遵循以下内容来进行。

1、对客户服务的价值定位

企业在建立客户服务中心时,首先要考虑客户服务中心的类型,是成本控制型,还是客户体验型,亦或是利润创造型的客服中心。这是因为客户服务中心的价值定位,将直接影响客服中心的质量评测体系、质量评估手段以及客户服务质量等一系列管理问题。而企业所处的行业、企业在同行中的地位、企业的文化、企业的市场战略等是企业定位客户服务中心价值的考虑因素。

2、确立质量评价体系

一般来说,质量评价体系可以分为两类评价指标:定性指标和定量指标。定性指标主要包括能力KPI、技巧KPI、客户满意度KPI等。定量指标包括服务水平KPI、业务创新性KPI、经济性KPI等。不同类型的客户服务中心,会有不同的质量评价体系。成本控制型的客服中心更关注定量指标,它看重的是提高人员的使用率;客户体验型的客服中心考虑更多的不是每天要接多少电话,而是每个电话接听的客户满意程度与客户感受;利润创造型的客服中心表面上看,与成本控制型所使用的指标比差不多,即5%的定性指标和95%的定量指标,但二者在内部指标比的选择上存在很大差异,利润创造型的客服中心最终要盈利、要创造价值。

3、运用质量评估手段

质量评估手段基本上有两大类:内部检测和外部评价。内部检测又可分为定性指标和定量指标,定性指标主要包括现场巡视、在线监听、录音抽测、书面考核、角色扮演等;定量指标就是报表分析。外部评价有同业标杆,比如企业通过调研公司,利用神秘人拨测的方式来了解同行业的竞争对手的服务水平,或者通过行业评比来获得一个奖项或一些评比的指标。

4、提升客户服务质量

有关提升客户服务质量,行业内基本上遵循问题诊断、改进方案、执行提升这样一个流程。企业的客服管理人员先要找出问题,分析问题,然后从人员培育、流程优化、系统改进三个方面寻找解决的途径。

可以看出,客户服务质量的管理,它并不仅仅是客户服务质量的分析,而是需要准确定位客户服务价值,合理确立质量评价体系,综合运用质量评估手段,有效提升客户服务质量的一个过程。

当然,与其它管理一样,企业在进行客户服务管理时,也不可避免地会遇到这样或那样的问题,这些问题主要表现在以下两个方面。

一是在客户服务价值定位和质量评价体系确立的过程中可能出现问题。在价值定位时,经常存在“拿来主义”。了解别人是怎么做的,参看外部的评价体系,比较一下同行竞争对手,或利用网络查找相关的资料,以此来衡量企业自己的客户服务中心,为企业的客户服务中心定义一个未来的发展方向。在确立质量评价体系时容易犯的错误则是“路径依赖”。“路径依赖”是经济学上一个非常知名的理论,它指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性,即一旦进入某一路径(无论是“好”还是“坏”)就可能对这种路径产生依赖。而无数事实表明,制度上的改变远远比技术上的改变难很多。因此,一旦企业确定了不合理的质量评价体系指标,将会给客服中心以后的管理造成极大的困扰。

另一个问题出现在使用质量评估手段和提升客户服务质量上。一个是质量评估手段运用上的“闭关锁国”,这集中表现在过分强调内部的检测,而忽略了外部对客户服务中心的评价。另一个是客户服务质量提升时的“本末倒置”,表现在一些客户服务中心把80%的人力和精力放在监听、抽测和现场巡视上,而只把20%的时间留给设计方案、宣导并监督改进等解决问题的环节上。

既然在客户服务质量管理中有这样或那样的问题,那么如何才能有效提升客户服务质量的管理呢?

首先,要准确定位客户服务的价值,也就是综合考量客户需求、制定企业策略以及客户服务中心现实的可能性。

其次,合理确立质量评价体系,也就是以价值定位为基础,通过评价体系的确立与宣导,做到全员参与、目标一致。

再次,综合运用质量评估的手段。有关这方面的内容,有三点可供参考:一是以客户感受为中心,加强定性分析的比重;另一个是通过神秘人的方式,尽可能还原客户服务的原貌;还有一个就是抵御住科技的诱惑,保障现场巡视的地位。

客服管理篇2

由于货主企业的物流需求是以商流为基础,伴随商流而发生变化,因此物流服务必须从属于货主企业物流系统,表现在流通货物的种类、流通时间、流通方式、提货配送方式都是由货主决定,物流业只是按照货主的需求,提高相应的物流服务。因而物流服务是属于非物质形态的劳动,它生产的不是有形的商品,而是一种伴随销售和消费同时发生的即时。

因为物流服务是以分布广泛、大多数不固定的客户为对象,所以,具有移动性以及面广、分散的特性,它的移动性和分散性会使产生局部的供需不平衡,也会给经营管理带来一定的难度。它是以数量多而又不固定的客户为对象,它们的需求在方式上和数量上是多变的,有较强的波动性,为此容易造成供需失衡,成为在经营上劳动效率低、费用高的主要原因。

由于一般企业都可能具有自营运输、保管等自营物流能力,使得物流服务从供给力方面来看富于替代性,这种自营物流的普遍性,使物流经营者数量和质量调整物流服务的供给变得相当困难。也正是物流服务特性对物流服务经营管理的影响,要求企业经营管理思维和决策必须以服务为导向,把物流服务作为一个产品,关注物流服务的质量。

客户服务是整个物流体系设计和运作的必要组成部分。物流企业在市场竞争中需要确定自己的核心业务和核心优势,差异化的客户服务能给企业带来独特的竞争优势。质量上的改进,如按时送货的改善、订单满足率的提高、准确的票据、订单提前期的缩短,以及整个物流系统生产率的提高等,在短期内是竞争对手难以模仿的。因此,加强物流管理、改进客户服务是创造持久竞争的有效手段。此外,客户服务水平直接影响到企业的市场份额、物流总成本,进而影响到总体利润。作为一项赢得竞争性优势的战略,工商企业(厂家与商家)满足顾客需求的能力取决于为顾客创造和增加的价值。所有的业务过程都必须最大程度地满足顾客需求。工商企业优秀的物流过程可以提高物流配送服务的质量,它往往就是客户服务中最具价值的方面,物流过程直接与顾客接触,主要从三个方面影响顾客的满意程度,首先物流过程通过产品配送提供顾客所要求的基本增值服务,时间效用与地点效用;其次物流直接影响其他业务过程中满足顾客的能力;再次配送和其他物流作业经常与顾客发生直接联系,影响客户对于产品以及相关服务的感受。对物流的计划、实施和控制并取得优秀表现,可以使企业从竞争对手中脱颖而出,从而区别于其他供应商并创造价值和促进顾客满意,因此,物流是赢得竞争性优势的重要源泉。

客户服务是真正驱动供应链物流的动力。将恰当的产品在恰当的时候以恰当的数量及无货损与货差地送达客户是物流系统的原理。其中客户服务是至关重要的。客户服务的另一面是越来越多的客户对价值与质量比例关系的认识以及现代消费者的特殊需求,例如对时间及灵活性的要求提高了。20世纪80与90年代是客户对特殊需求及相应的物流网络的支持提出更高要求的年代。消费者既对质量提高了要求,也要求产品价格合理并具有最好的服务水平,适合于他们的时间习惯。成功的工商企业已采取了客户服务策略,并认识到快速反应、灵活性、顾客化和可靠性的重要意义。

物流中客户服务的因素客户服务涉及公司的许多部门。从物流角度,客户服务有四个传统要素:时间、可靠性、沟通与方便。下面探讨这些要素对物流服务的买卖双方的影响。

从卖方的角度,时间因素通常以定单周期表示;而从买方的角度则是备货时间或补货时间。不管是从什么角度及采用什么术语,影响时间因素有几个基本变量。当今成功的物流作业具有对备货时间的基本变量高度控制的能力,包括订单处理、订单准备、货物发送,通过对这些活动的有效管理,为了保证合适的定单周期及一致性,卖方公司对买方的客户服务水平进行了改进。

订单传送包括定单从客户到卖方传递所花费时间,少则用电话只需几秒钟,多则通过信函需时几天。卖方若能增加定单传送速度就可减少备货时伺,但可能会增加定单传送成本。计算机与因特网使定单传送发生了革命,通过买卖双方的计算机联结,卖方可以登录到买方的计算机,在实时系统中,买方可以知道有关产品的供货的可能性以及可能的装运日期等信息。买方也可以通计算机来挑选所需要的商品,并通过电子信息交换传送给卖方。EDI自动定货系统已广泛地用于卖买双方。

卖方需要时间来处理客户的定单,使定单准备就绪和发运。这一功能一般包括调查客户的信誉、把信息传送到销售部做记录、传送定单到存货区、准备发送的单证。这里的许多功能可以用电子数据处理同时进行。一般来说,卖方的作业成本节约比实施现代技术的资本投资要大,这是因为当今计算机硬件与软件的成本已大大下降了。

订单准备时间包括定单的挑选和包装发运。不同种类的物料搬运系统以不同方式影响着定单准备工作,物料搬运系统可以从简单到靠人力操作的系统到复杂的高度自动化的系统。它们定单准备时间相差很大。

订单发送时间是从卖方把指定货物装上运输工具开始计算至买方卸下货物为止的时间。当卖方雇佣运输公司时,计算和控制定单发送时间是比较困难的。要减少定单发送时间,买方必须雇佣一个能提供快速运输的运输公司,或利用快速的运输方式,这时运输成本会上升。

若对以上所有的4个组成部分进行改进来减少备货时间,其费用可能太高。为此,公司可以在某一项目上进行改进而其他项目仍保持不变。如投资自动化物料投运设备可能在财务上不合算,为弥补人工操作带来的较长的定单处理时间,公司可以采用以电话定货代替信函定货,及用公路运输代替铁路运输。这将可使公司减少备货时间而不用在自动物料搬运设备上投资。

对有些客户,可靠性比备货时间更重要。如果备货时间一定,客户可以使存货最小化。也就是说,若客户百分之百地保证备货时间是10天,则可把存货水平在10天中调整到相应的平均需求,并不需要用安全存货来防止由于备货时间而引起的波动所造成的缺货。

因为备货时间的可靠性直接影响客户存货水平和缺货成本,提供可靠的备货时间可以减少客户面临的这种不确定性。卖方若能提供可靠的备货时间,可使买方尽量减少存货与缺货成本,以及定单处理时间和优化生产计计。可靠性不仅仅是备货时间上的一致性,还是关于规则的与一致的备货时间,以及在安全和质量的均一性等条件下送达客户所订购的货物。安全交货是所有物流系统的最终目的,如前所述,物流功能是销售功能的终点。如果货物到达时受损或丢失,客户就不能按期望使用,从而加重客户方面的成本负担:存货、生产和营销成本。如果所收到的货物是受损的货物,就会破坏客户的销售或生产计划,这会产生缺货成本,导致利润或生产损失。因此,不安全的交货会使买方发生较高的存货成本或利润和生产损失。这种状况对致力于实施一定程度的零库存计划以尽量减少存货的公司是不能接受的。

可靠性包括订单的正确性。正在焦急等待紧急货物的客户。可能发现卖方发错了货。没有收到想要的货物的客户可能面对潜在的销售或生产损失。不正确的定单使客户不得不重新订货,或客户会气愤地从此找另一供应商订货。如果客户是营销渠道的中间商,缺货状态也会直接影响卖方。

客服管理篇3

 

按照中心《安全管理办法》的规定和要求,确保全体员工人身安全和单位财产不受损失,结合客服中心的实际情况,特制订以下消防管理制度。

一、消防安全宣传教育、培训制度 

  1、客服中心要制定对各科室消防安全责任人、消防安全管理人、专(兼)职消防员和自动消防设施操作人员及员工的年度消防安全培训计划并组织实施。

    2、各科室应积极参加消防安全宣传活动,要通过多种形式开展经常性的消防安全宣传教育和培训,对员工应当至少每年进行不少于二次消防安全培训。宣传教育和培训内容须包括:

   (一)消防法规、消防安全制度和保障消防安全的操作规程;

   (二)本部门、本岗位的火灾危险性和防火措施;

   (三)有关自动消防设施的性能、操作方法以及各类灭火器材的使用方法;

   (四)报火警、扑救初起火灾以及逃生自救的知识和技能。

     3、下列人员须接受消防安全专业培训:

   (一)消防安全责任人;

   (二)消防安全管理人;

   (三)专(兼)职消防员;

   (四)自动消防系统的操作人员,消防控制室的值班、操作人员(应持证上岗);

   (五)易燃、易爆危险物品从业人员;

   (六)电工、库工、焊工等具有火灾危险性的岗位人员;

   (七)新上岗和进入新岗位的员工;                   

   (八)进入中心的外来工作人员;

   (九)火灾事故单位的相关责任人;

   (十)其他应当接受消防培训的人员。

4、每年以创办消防知识宣传栏、开展知识竞赛等多种形式,提高本部门员工的消防安全意识。 

  5、定期组织学习消防法规和各项规章制度,做到依法治火。 

  6、针对岗位特点进行消防安全教育培训。 

  7、对消防设施维护保养和使用人员应进行实地演示和培训。 

  8、对新员工进行岗前消防培训,经考试合格后方可上岗。 

二、防火巡查、检查制度 

(一)岗位防火巡查制度

 1、落实逐级消防安全责任制和岗位消防安全责任制,落实巡查检查制度。 

  2、消防工作归口管理职能部门每日对公司进行防火巡查。每月对单位进行一次防火检查并复查追踪改善。 

  3、检查中发现火灾隐患,检查人员应填写防火检查记录,并按照规定,要求有关人员在记录上签名。 

  4、检查科室应将检查情况及时通知受检部门,部门负责人应每日消防安全检查情况通知,若发现本单位存在火灾隐患,应及时整改。 

  5、对检查中发现的火灾隐患未按规定时间及时整改的,根据奖惩制度给予处罚。 

   (二)兼职消防员防火检查制度

1、兼职消防队主要由消防安保人员组成,统一由消防归口管理职能部门负责管理。 

2、消防归口管理职能部门对兼职消防队员每季度进行一次培训。 

3、消防归口管理职能部门每半年组织兼职消防队员进行一次灭火疏散演练。 

4、兼职消防队员要服从消防归口管理职能部门的统一调度、指挥,根据分工各司其职、各负其责。 

5、根据人员变化情况对兼职消防队员及时进行调整、补充。 

6、培训主要内容包括:    

(1) 防火、灭火常识,消防器材的性能及适用范围;

(2) 消防设施、器材的操作及使用方法;   

(3) 火灾扑救、组织人员疏散及逃生方法;   

(4) 火灾现场的保护。

(三)安全疏散设施管理制度 

1、单位应保持疏散通道、安全出口畅通,严禁占用疏散通道,严禁在安全出口或疏散通道上安装栅栏等影响疏散的障碍物。 

  2、应按规范设置符合国家规定的消防安全疏散指示标志和应急照明设施。 

  3、应保持防火门、消防安全疏散指示标志、应急照明、机械排烟送风、火灾事故广播等设施处于正常状态,并定期组织检查、测试、维护和保养。 

  4、严禁在营业或工作期间将安全出口上锁。 

  5、严禁在营业或工作期间将安全疏散指示标志关闭、遮挡或覆盖。 

 (四)消防设施、器材维护管理制度 

  1、消防设施日常使用管理由专职管理员负责,专职管理员每日检查消防设施的使用状况,保持设施整洁、卫生、完好。 

  2、消防设施及消防设备的技术性能的维修保养和定期技术检测由消防工作归口管理部门负责,设专职管理员每日按时检查了解消防设备的运行情况。查看运行记录,听取值班人员意见,发现异常及时安排维修,使设备保持完好的技术状态。 

    3、消防设施和消防设备定期测试: 

(1)烟、温感报警系统的测试由消防工作归口管理部门负责组织实施,保安部参加,每个烟、温感探头至少每年轮测一次。 

(2)消防水泵、喷淋水泵、水幕水泵每月试开泵一次,检查其是否完整好用。 

(3)正压送风、防排烟系统每半年检测一次。 

(4)室内消火栓、喷淋泄水测试每季度一次。 

(5)其它消防设备的测试,根据不同情况决定测试时间。 

    4、消防器材管理: 

(1)每年在冬防、夏防期间定期两次对灭火器进行普查换药。 

(2)派专人管理,定期巡查消防器材,保证处于完好状态。 

(3)对消防器材应经常检查,发现丢失、损坏应立即补充并上报领导。 

(4)各科室的消防器材由本科室管理,并指定专人负责。 

(五)火灾隐患整改制度 

  1、各科室对存在的火灾隐患应当及时予以消除。 

  2、在防火安全检查中,应对所发现的火灾隐患进行逐项登记,并将隐患情况书面下发各科室限期整改,同时要做好隐患整改情况记录。 

  3、在火灾隐患未消除前,各科室应当落实防范措施,确保隐患整改期间的消防安全,对确无能力解决的重大火灾隐患应当提出解决方案,及时向中心安保部消防安全责任人报告,并由中心上级主管部门或当地政府报告。 

  4、对公安消防机构责令限期改正的火灾隐患,应当在规定的期限内改正并写出隐患整改的复函,报送公安消防机构。 

  (六)办公室用电安全管理制度 

  为提高办公环境的安全因素,进一步加强和深化中心办公区域内的用电管理,增强员工用电规范、安全意识、节能措施,共同营造一个安全、舒适的工作和办公环境,特制订本用电安全管理规定。

1、严禁在灯具、电扇、电脑机箱、显示器等电器上悬挂、覆盖装饰品等易燃物。

2、严禁私自改拉接室内线路,绝不在办公室私拉电线。 

3、严禁在办公室内、外私拉、乱接电线、私接电源插座等个人行为。 

4、严禁办公区域使用自带大功率电器和不利于安全管理的电器,主要包括但不限于电水壶、微波炉、电吹风、电熨斗、电暖器等。 

5、不要用湿手接触带电设备,不用湿布擦带有电的电器。不要用湿手触摸电源的开关、插头、插座等。  

6、灯具、电扇、空调、饮水机等电器使用完毕后应及时关闭电源,以免长时间开机过热引起火灾。 

7、为了延长电脑主机、显示器、打印机等办公设备的使用寿命,员工下班离开办公室时要关闭计算机并关闭电源开关。 

8、办公区域内如发现需维修的用电设施或存在用电安全隐患等问题,必须立即停止使用,并及时上报中心安保部,严禁自行处置。 

9、因违反本用电安全管理规范引起的一切责任由个人承担。

   (七)易燃易爆危险物品和场所防火防爆制度 

     1、易燃易爆危险物品应有专用的库房,配备必要的消防器材设施,仓管人员必须由消防安全培训合格的人员担任。 

     2、易燃易爆危险物品应分类、分项储存。化学性质相抵触或灭火方法不同的易燃易爆化学物品,应分库存放。 

     3、易燃易爆危险物品入库前应经检验部门检验,出入库应进行登记。 

     4、库存物品应当分类、分垛储存,每垛占地面积不宜大于一百平方米,垛与垛之间不小于一米,垛与墙间距不小于零点五米,垛与梁、柱的间距不小于零点五米,主要通道的宽度不小于二米。 

     5、易燃易爆危险物品存取应按安全操作规程执行,仓库工作人员应坚守岗位,非工作人员不得随意入内。 

     6、易燃易爆场所应根据消防规范要求采取防火防爆措施并做好防火防爆设施的维护保养工作。 

   (八)义务消防队组织管理制度 

     1、义务消防员应在消防工作归口管理部门领导下开展业务学习和灭火技能训练,各项技术考核应达到规定的指标。 

     2、要结合对消防设施、设备、器材维护检查,有计划地对每个义务消防员进行轮训,使每个人都具有实际操作技能。 

     3、按照灭火和应急疏散预案每半年进行一次演练,并结合实际不断完善预案。 

     4、每年举行一次防火、灭火知识考核,考核优秀给予表彰。 

     5、不断总结经验,提高防火灭火自救能力。 

  (九)灭火和应急疏散预案演练制度 

     1、制定符合本单位实际情况的灭火和应急疏散预案。 

     2、组织全员学习和熟悉灭火和应急疏散预案。 

     3、每次组织预案演练前应精心开会部署,明确分工。 

     4、应按制定的预案,至少每半年进行一次演练。 

     5、演练结束后应召开讲评会,认真总结预案演练的情况,发现不足之处应及时修改和完善预案。  

   (十)消防安全重点部位管理制度 

1、依据法律法规的有关规定,确定变配电室、动力站、电梯机房为消防安全重点部位。 

2、消防安全重点部位的消防安全管理应明确责任部门和责任人。

3、消防安全重点部位应设置禁烟禁火等各种文字、符号的警告标志。

4、消防安全重点部位应配备相应的的灭火器材、装备和个人防护器材。 

5、消防安全重点部位应制定和完善事故应急处置操作程序。

6、消防安全重点部位应每二小时进行一次防火巡查,并填写《消防安全重点部位防火巡查工作记录》;服务大厅下班后应进行收尾工作检查,并记录备案。

7、各消防安全重点部位的管理规定

 (1)防火重点部位,非工作人员严禁入内。 

(2)严禁吸烟、严禁明火作业、严禁存放易燃易爆物品及其它杂物。 

(3)定期对电器设备、线路进行检查、维护、清扫,确保正常供电。发现问题及时解决。 

(4)人员必须严格遵守操作规程,避免发生事故。 

(5)各种电器设备的安装、使用和管理,必须符合供电局的规定。

(6)安装的电器设备应采取防雨、防雷等安全措施。电器设备附近严禁堆放易燃易爆物品及其它杂物。 

(7)移动的电器设备,应做好接地或安装自动断电装置,并设专人管理。 

(8)配电箱或电器设备内,严禁存放工具或杂物。

客服管理篇4

[关键词]服务营销、客户服务管理、服务质量

中图分类号:C289 文献标识码:B 文章编号:1009-914X(2014)40-0073-01

一、服务营销的重要意义

从营销的角度来看,服务营销的含义有三个层次,第一个层次是研究服务作为一种特殊产品如何营销的问题;第二个层次是研究服务行业如何营销的问题;第三个层次是研究实体产品或无形产品营销过程中,如何把服务配合起来,从而获取竞争优势的问题。第三个层次是服务营销的真谛所在,其核心理念是顾客满意和顾客忠诚,通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换,最终实现营销绩效的改进和企业的长期成长,它是在以“4P”为核心内容的现代市场营销理论基础上增加了有形展示(physical evidence )、人的因素(people)和作业过程(process)的 7P组合营销,在市场经济活动中具有重要意义。

电力是国民经济发展的重要基础,是联系千家万户的纽带,电力企业是我国的基础性产业,在其发展过程中要针对社会主义市场经济发展的特点,建立自己的优质服务体系,从而更好的为客户服务。通过为客户提供更高品质的服务,进而提升客户的满意度,才能够在竞争中处于不败地位,并实现企业的经济效益与社会效益相统一的目标。

二、客户服务管理的重要意义

客户服务管理是指企业根据客户本人的喜好通过提品和服务使他获得满足,并对该服务活动及相关事宜实施管理,使客户感觉受到重视,把这种好感铭刻在他的心里,成为企业忠实的客户的活动过程。加强客户服务管理是服务经济时代企业树立差别优势、提高持久市场竞争力的重要途径。企业客户服务管理以提高客户满意度和忠诚度为目标,主要包括客户服务过程的控制、规划客户服务项目内容、制定客户服务标准、设计客户服务流程、客户投诉管理、客户关系管理、客户服务团队管理等内容。高效的客户服务管理要能向客户提供专业化、亲情化、主动化的服务,不断创新服务项目和内容,优质、高效地完成客户服务的各项工作,不断改进和提高客户服务工作水平。

客户服务管理在服务营销中有着重要的意义。第一,有利于提高客户价值,提升企业的核心竞争力;第二,有利于加强服务质量管理,提高客户满意度和忠诚度;第三,客户服务管理是服务创新的源泉;第四,有利于发现新客户和新需求。

三、影响客户服务质量的主要问题分析

(一)、观念落后。观念的落后主要表现在以下几分方面:第一,没有对服务有一个正确的认识和理解; 第二, 没有充分地认识到在客户所缴纳的电费中其实已经包含了一定的服务费用;第三,在企业效益、市场营销中,没有将服务的作用发挥出来。因为上述这几种观念的存在和影响,致使员工在自己的本职工作中并没有将服务作为其中的工作项目之一。

(二)、体制不畅。在很长的一段时间内,电力企业在政企的划分中并不是很重视,在供电企业中, 垄断经营的效益可以看到,但是政府权力的行使也能体现出来, 认为服务质量的好坏与企业的效益、员工利益根本没有太大的联系。 也正是因为这些问题的存在, 造成供电企业员工的观念没有创新的展示, 更没有对客户消费满意度引起足够的重视,由此循环不畅的因素,导致客户需求量下降,企业经济效益得不到提高。

(三)、制度不健全。客户服务体系应该是全面设计、全员参加、全程控制的一套可提升体系,想要在不断变化的市场环境中立足长稳发展,就需要将这一体系中的各项服务功能进行健全和完善。

(四)、服务手段滞后。高科技发展的时期就是 21 世纪,但是很多地方供电企业还不同程度存在客户交费难、 报装接电时间长、 故障维修不及时、电压质量差等方面的问题。 要想将这样的现状改变, 在服务中就要将技术创新作为改造的重点,网络化时代的到来,给电力企业的进步和发展也带来了一定的契机,技术手段能够实现服务和管理的智能化,促进企业发展壮大,增进技术人才培养,所以,对于电力技术手段也要充分地利用起来,只有这样,我们的服务才会得以改善和提高,客户的服务效率也就会有更好的提升。

四、客户服务管理策略与措施

(一)、提高客户服务中心的服务管理质量。客户服务中心是电力企业提高企业运营管理的核心,也是能使有价值客户产生对企业最大利益的关键所在。因此,客户服务质量是服务的本质和前提,也是客户最敏感的因素。目前大多数客户服务中心的运营管理只是简单的对服务质量进行监控管理,客户服务中心的质量监控和管理的途径主要是服务录、视频监控和对服务投诉的统计及其它管理方式。 服务录音对解决冲突和用户投诉是很有效的。 服务录音主要用于收集标准的或得到客户赞扬的服务呼叫,也可为其它服务人员提供培训样本及企业的其他部门提供反馈信息。服务录音为管理者提供了一个最好的和公平的评价客户服务人员的手段,还可尝试通过一些整体素质培训,如形体培训、礼仪培训等,来促进员工素质的提高,赢得客户的满意。

(二)、设计科学合理的客户服务流程,提供客户服务的效率。设计科学合理的客户服务流程,提供客户服务的效率各环节的流程是客户服务工作顺畅进行的保障。将企业的客户服务流程化,并切实认真长期执行全流程,才能优质、高效地服务客户。客户服务流程涉及到服务的递送系统,即各项客户服务工作该如何做的所有步骤程序;还涉及到客户服务人员在服务客户过程中所表现出来的态度、行为和语言技巧。

(三)、加强客户服务过程的管理和控制,提高客户满意度。第一,我们应该大力提升客户价值。第二,科学管理客户情绪。第三,积极应对客户投诉。另外还有一点,应用新的技术方法管理客户关系。此外,还要强化对客户服务过程的检查、监督、反馈与改善,建立完善的客户服务过程管理、监控与反馈制度,保证客户服务目标的实现。

五、结束语

总之,随着社会的不断发展,居民生活水平不断提高,社会用电量也与日俱增,供电企业与电力客户交往日益密切,只有建立起高效的客户服务管理才能满足人们的需要。目前大多数客户服务中心的运营管理只是简单的对服务质量进行监控管理。然而,新的经济时代中,基于电力市场营销的客户关系有了不少改变。因此,树立供电企业“大营销、大服务”的工作意识,要尽快整合企业内部资源,畅通工作流程,完善供电客户服务管理,达到不断提高用电优质服务水平的目的。

参考文献

[1] 李红利.“工学结合”模式下高职市场营销专业课程改革――以《客户服务管理》课程为例[J].鸡西大学学报,2013,09:19-21.

客服管理篇5

关键词:服务质量;顾客满意;差距模型;质量管理

中图分类号:F24文献标识码:A文章编号:1672-3198(2008)10-0041-03

1 服务质量与顾客满意的内涵及其关系

1.1 服务质量的内涵

随着市场竞争的全球化,质量问题逐渐成为一个国际性问题,国际标准化组织为了促进各国经济技术的交流和发展,保证国际间贸易的正常进行,制定了质量管理体系标准。在最新的2000版ISO 9000族标准质量管理体系中对于质量的定义是:“一组固有的特性满足要求的程度。”这是对质量的高度概括化定义。

国外许多学者认为服务质量是以顾客满意程度的高低为标志,认为服务质量的产生是顾客本身对服务的预期与实际感受比较的结果。

美国营销协会(Marketing Science Institute)对服务质量所从事的大规模市场调查指出,服务质量是一个相对标准,而非绝对观念,顾客对企业服务质量是否满意,乃决定于其事前所持有的期待与实际所感受到的服务之间的比较。若所提供的服务使顾客感到超过了其事前期待,则顾客满意度高,为高水平服务质量,顾客可能会再度光顾,如果实际评价与事前期待相似,顾客认为受到了普通服务,不会留下特别的印象,若实际评价低于事前期待时,该顾客必定不再光临。近年来,许多消费者的研究表明,顾客的需要和对服务质量的追求在不断发展,如何在这一动态的发展过程中保证令顾客满意的服务质量是企业为顾客服务中应考虑的主要方面。

1.2 顾客满意的定义

顾客满意(CS)是从英文Customer Satisfaction翻译过来的,它是市场营销领域的一个新概念。顾客满意思想萌发于欧洲,但它作为一个概念提出并用CS表示,则是始于1986年美国一位消费心理学家的创造。时至今日,许多学者已经对顾客满意进行了广泛地研究。然而,在顾客满意这个概念的定义上,理论界和学术界至今仍然存在着分歧。

目前,对顾客满意的定义,学术上有两种主要的观点:

一种观点是从状态角度来定义顾客满意,认为顾客满意是顾客对购买行为的事后感受,是消费经历所产生的一种结果。

另一种观点是从过程的角度来定义顾客满意,认为顾客满意是事后对消费行为的评价。从过程角度对顾客满意的定义囊括了完整的消费经历,指明了产生顾客满意的重要过程。这种定义方法引导人们去关注产生顾客满意的知觉、判断和心理过程,比从状态角度的定义更具实用价值,也更多地为其他研究人员所采用。

因此,笔者更倾向于从过程角度给顾客满意下定义。笔者认为,顾客满意是一种积极的购后评价,是顾客在感受到所购买产品与先前的产品信念相一致时而作出的积极评价。

顾客满意度是顾客满意程度的简称。在2000版ISO9001标准中明确提出了“以顾客为关注焦点”等八项质量管理原则,并多次提到“增强顾客满意”,而且阐述了顾客满意是“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。当感知<期望时,顾客不满意,若其对提供的产品尚可忍受,也有可能继续接受其产品,但顾客会越来越少,如果无法忍受,顾客将会带着抱怨的情绪离开。感知=期望时,表示顾客期望与感知效果相匹配,期望得到满足,顾客就满意;当感知>期望时,顾客就会高度满意,甚至产生忠诚。

1.3 服务质量与顾客满意的相互关系

顾客满意与服务质量的概念是两个非常相似但又不完全相同的概念,学者间因研究角度不同,而产生不同看法。Anderson,Fornell,& Lehmann(1994),认为顾客满意与服务质量是有差异的,其差异如下:(1)顾客满意的发生必须先有消费经验,而服务质量不必;(2)顾客满意是价值(Value)的函数,而价值是服务质量与价格的比值。即:Value = Quality/Price;(3)服务质量仅与目前对服务的感知有关,而顾客满意还涉及过去所有的消费经验。

Cronin & Taylor(1992)以结构方程为研究工具,对多个服务产业进行了顾客满意与服务质量间相互关系的实证研究,结果发现服务质量的确可以视为顾客满意的主要影响因素,同时服务质量进一步影响购买意愿。

Reidenbath & Mihton(1991)通过对银行顾客进行调查,发现银行服务质量与顾客满意度间存在相关关系,当顾客对服务满意时,往往会向其它人推荐该家银行。

Woodside,Frey & Timothy(1989)以两家医院、387位病人为调查研究对象,研究结果表明服务质量的好坏深深影响着顾客满意度。Woodside认为服务质量为顾客对服务业者整体服务过程与服务结果感受的评价,最后达成整体顾客满意度。

Oliver(1981)认为顾客满意是顾客对特定交易的评价,反应出的是顾客的期望与服务供给者的实际绩效之间的一致性程度,因此,期望在顾客满意度模型中,被视为一项对可能即将发生的交易所做的短期预测。然而,在服务质量的研究中,期望被定义为一种优越性的整体判断或态度,是一种长期性的全面测量,期望被视为是顾客的渴望或是欲望。对于服务供应商而言,期望服务是顾客认为供给者“应该提供”而非“将会提供”的服务。

在服务质量与顾客满意之间的因果关系上,Ruyter Bloemer & Peeters(1997)等学者均认为顾客满意为服务质量的决定因素之一,其中Parasuraman (1985)等学者认为顾客满意发生于交易层次,而服务质量为整体态度,Bolton & Drew(1991)认为顾客满意为顾客购后所产生的情感性因素,此因素可能会影响顾客对服务质量、购后意愿和行为的评估,因而认为顾客满意是服务质量的前因。Heskett et al.(1994)、Cronin & Taylor(1992)、Oliver(1993)、Anderson & Sullivan(1993)、Parasuraman et al.(1994)、Anderson et al.(1994)等学者则认为服务质量为顾客满意形成原因之一。而Tylor & Cronin(1994)却认为服务质量与顾客满意无因果关系。

2 以顾客满意为目标的服务质量差距分析模型

服务企业的管理人员,经常会遇到顾客对服务不满意。若从服务质量的概念去分析,这实际上是由于顾客实际感知获得的服务质量水平达不到他们的期望水平,即顾客实际获得的服务质量与期望质量存在差距。

美国服务营销学者派拉索拉曼(Parasuraman A)、泽塞莫尔(Zeithaml V.A)和贝里(Berry L.L)等人在1988年提出,建立一个以缩小服务质量差距使顾客获得最大满意度为总目标的“服务质量5大差距分析模型”,如图1所示。

资料来源:Parasuraman A, Zeithaml V.A, Berry L.L. SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality[J]. Journal of Retailing, 1988, 64(1)

根据服务质量差距分析模型,顾客对服务的满意度取决于顾客实际感知的服务质量与其期望的服务质量之间的差距。顾客期望高,而实际上感知的服务质量低于期望,那么顾客就不会满意。相反,顾客期望不高,而实际上感知的服务质量超过期望,那么顾客就会满意。服务营销管理首要目标就是消除服务质量差距,从而让顾客满意和感受到服务所带来的价值。

差距分析模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部与顾客有关,而下半部则与服务提供者有关。期望的服务质量是顾客过去的经历、个人需要以及口碑沟通共同作用的结果,同时,它还受到企业营销宣传的影响。服务质量差距5是各个环节质量差距之和,即:服务质量差距5=差距1+差距2+差距3+差距4。

针对上述五种差距,服务企业应该根据造成差距的具体原因对症下药,才能从根本上根除服务质量方面存在的问题。同时,根据服务质量差距分析模型,服务企业要使顾客满意,就要缩小服务质量差距5,而要缩小差距5,就要缩小质量差距1、差距2、差距3和差距4。并且要做到以下几点:(1)要准确地了解顾客实际的期望;(2)要使制定的服务标准体现顾客的期望;(3)要使服务实绩达到服务标准;(4)要使服务承诺符合实绩。这就是服务质量差距管理的4个子目标。

综上所述,服务企业质量差距分析与管理的总目标与子目标如图2所示。

3 加强服务质量管理,提升顾客满意度

3.1 牢固树立顾客满意的经营理念

顾客是企业生命之泉。美国市场营销大师菲利普•科特勒在《营销管理》一书中指出:“企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针,要从顾客角度,用顾客的观点而非企业自身利益的观点来分析考虑消费者的需求。”科特勒的观点,形成了现代市场营销观念的经典名言。

顾客满意对企业来讲至关重要。进入20世纪90年代之后,一种超越CI的CS战略又勃然兴起。CS战略的指导思想是,企业的全部经营活动都要从满足顾客的需要出发,以提供满足顾客需要的产品或服务为企业的责任和义务,以满足顾客需要,使顾客满意为企业的经营目的。CS战略强调以顾客为中心的价值观,打破了企业传统的市场占有率推销模式,建立起一种全新的顾客满意营销导向。目前全球共20多个国家设立了全国性的顾客满意度指数(ACSI)。我国的企业有必要借鉴国外先进经验,牢固树立顾客满意的经营理念,在此基础上全面加强服务质量管理,努力提高服务质量。

3.2 大力推行全面服务质量管理

在此我们借用美国经济学家菲根堡姆的全面质量管理(TQC)的概念,提出“全面服务质量管理”,它是指由企业所有部门和全体人员参加的,以服务质量为核心,从为顾客服务的思想出发,综合运用现代管理手段和方法,建立完整的质量体系,通过全过程的优质服务,全面满足顾客需求的管理活动。

(1)全企业的服务质量管理。每个企业的服务质量管理都可以分为上层、中层和基层管理,涉及整个企业。上层管理侧重于服务决策,并统一组织,协调各部门、各环节的服务质量管理活动;中层管理则要实施领导层的服务决策,对基层工作进行具体的业务管理;基层管理则要求员工按标准进行操作,严格检查实际操作情况。

(2)全员性的服务质量管理。由于现代工业产品具有结构复杂、技术密集的特点,使顾客对服务有越来越多和越来越高的要求,使服务工作向综合性发展。综合性要求技术服务由具有机械、电子、光学、电气、化工等专门知识的成套人员进行,要求业务服务由具有营销、管理、公关、财务知识的人员进行。因此服务绝不仅仅是销售部门的事,它要求企业的生产、技术、采购、保管、财务、人事等部门人员都关心服务质量,参与服务质量管理。

(3)全过程的服务质量管理。现代的服务工作也具有全面性的特点,它要求从设计、制造、成套供应、安装、调试到使用过程中故障的排除、维修等,为用户提供从售前到售后的长期服务。实施服务质量管理,必须把服务质量产生的全过程管起来,才能保证和提高服务质量。

3.3 分析原因、缩小差距,改善服务质量

加强服务质量管理,还要分析并理解企业为什么存在质量问题的实际原因,这是改善服务质量的具体工作。可以通过控制服务工作中的四种差距达到改善服务质量的目的。

(1)控制顾客期望与管理者认知的顾客期望的差距。①市场调查的数据收集、市场调查结果的使用、市场对服务中问题的针对性,以及管理者与顾客之间的直接联系等市场调查的营销努力会缩小这二者的差距;②与顾客直接联系的职员应将所知所感传达给高层主管,而管理者也应创造机会,鼓励员工与自己进行面对面的沟通;③服务组织结构应尽量扁平化,以减少向上沟通的障碍。

(2)控制管理者对期望的认知与服务质量标准的差距。①正确认识顾客期望可行性,在确定顾客的需求与期望重点之后设置正确的服务目标;②根据企业特点制定服务质量标准,对重复性的、非技术性的服务实行标准化。

(3)控制服务质量标准与实际传递服务的差距。①加强员工培训,使员工在工作胜任性方面和相互之间的协作性方面得以胜任;②建立有效的监督控制体系;③避免员工在企业和顾客之间产生角色矛盾。企业尽量为员工提供必要的信息,降低员工产生角色不明的可能性。

(4)控制实际传递服务与顾客感受的差距。①加强企业内横向信息流动,以加强部门之间、人员之间的相互协作,从而实现企业的全局目标;②避免对企业所提供服务的夸大宣传,可以避免顾客产生过高期望。

3.4 加强和健全各项服务管理工作

搞好全面服务质量管理,提高服务质量,必须有赖于加强和健全各项服务管理工作,要做好以下几方面:

(1)建立服务质量责任制。服务质量责任制是企业各部门、各岗位和个人在服务质量管理工作中为保证服务质量所承担的任务、责任和权利。建立服务质量责任制使企业内部各管理部门间、各部门间明确职责范围、工作或服务标准,把服务的各项工作同员工的积极性结合,形成严密的质量体系,保证服务质量的提高。

(2)制定服务工作标准。制定服务工作标准就是根据服务质量责任制的要求,制定各项服务工作标准,如接待顾客工作标准、访问顾客工作标准、检修、安装、调试服务工作标准、质量三包服务工作标准、技术培训工作标准等,以便根据标准来检查、考核服务工作质量,根据工作质量来决定服务人员的奖酬。

(3)建立服务的信息管理制度。顾客信息的收集和反馈,对提高产品质量,发展新产品,提高服务质量有重要作用。因此,要建立服务信息管理制度,如顾客档案制度、产品档案制度、顾客服务信息传递等,以利于实现服务工作的连续性和为营销决策提供依据。

(4)做好服务决策工作。服务决策是整个服务工作的基础。服务项目、服务水平、服务形式决策的优劣决定着服务质量的高低。企业领导者必须在顾客意见和本企业服务质量与竞争者的服务质量相比较的基础上作出最佳决策。在服务项目决策中,由于售后服务是最重要的服务工作,所以要特别注意建立什么样的售后服务体系,既要满足顾客要求,又要考虑到经济性,尽量降低企业的服务成本。在此原则下决策是否提供送货上门、安装调试、人员培训、维修保养、事故处理、零配件供应、产品退换等售后服务项目。

(5)建立和完善营销服务组织。服务在现代市场竞争中显露出的综合性、全面性、快速性、重要性,要求企业必须建立一个配备有各种技术、业务力量的精干高效的服务组织,在机构设置上体现对服务的重视。服务组织的建立要根据企业规模、产品类型、市场范围以及竞争对手的情况来决定。服务组织机构一般要求配备知识水平较高、技能精熟、经验丰富并善于交际的服务人员。他们能及时、准确地回答顾客提出的各种疑难问题;能迅速、熟练地为顾客进行技术服务;能认真听取和收集顾客对产品质量的意见和要求,具有及时处理和反馈能力。

参考文献

[1]Christian Gronroos.服务管理与营销[M].北京:电子工业出版社,2002.

客服管理篇6

关键词:客户服务;服务管理;改进对策

中图分类号:F299.24 文献标识码:A 文章编号:1674-7712 (2013) 22-0000-01

一、铜陵燃气公司客户服务管理的现状

截至2012年底,铜陵燃气共拥有各类客户15.97万户,其中民用户157474户、工业户50户、商业户380户、CNG客户1902户,全年销售天然气1.22亿立方米。全年完成客户业务咨询接待26.28万次、客户回访2.65万次、IC卡充值收费5.67万次、维修3.52万次、入户安检12.84万户。公司客户服务主要业务包括:充值收费、维修安装、入户安检、客户咨询回访。

二、铜陵燃气客户服务管理存在的问题

(一)客户服务人员的整体素质有待提升

客户服务人员的整体素质不高,主要体现在:1.面向客户服务不规范。存在工作过程中没有严格遵守企业的规章流程,工作操作中具有随意性。如在热线中心有35%的服务人员在接收客户电话时没有严格按照公司规定主动报工号,服务不热情,态度不端正。2.服务管理人力资源缺乏。公司的客户管理队伍人员紧张,且没有服务管理专业人才。3.员工服务理念淡漠。员工尚没有真正形成服务质量的理念。

(二)客户服务流程有待重构优化

流程实施缺乏信息化支持,业务运转不畅,主要体现为:1.流程化意识淡薄。客户服务相关部门的业务环节职能意识较弱,流程化意识淡薄。2.业务流程不清晰。由于公司相应操作系统的缺乏或是系统的不完整,导致流程层次、分级不科学,部分流程设计繁琐,有时还加大了工作量,导致流程形同虚设。3.流程效率低下。虽部分信息化模块已上线,仍有部分业务流转仍依靠纸质表单,造成传递和流转不及时。4.流程优化延后。各部门负责各自流程,没有统一部门负责协调整个业务流程,缺乏统一的信息管理系统。

(三)客户服务信息化需要全面推进

铜陵燃气目前使用的客户服务系统,属于九十年代中期的产品而未能配合公司发展的步伐,只能视为抄收管理系统,不能合理解决换表、调价、转换折算、收取滞纳金、以及预存管理等问题。因此,这系统并不符合全面客户关系管理的概念。客户资料不能共享,形成孤岛,系统之间缺乏有机联系,客户资料信息无法共享,导致信息资料不完整,查找麻烦,甚至令多部门重复工作,降低营运效率。

三、铜陵燃气客户服务管理改进的对策

(一)优化铜陵燃气公司客户服务流程

1.组织机构优化设计。为了确保全面客户服务管理系统的有效运行,公司在原有的组织架构上予以优化,为原有单一的客户服务机构配备更多的人力和技术资源,并拆分成对外服务窗口和业务技能操作两块。2.流程重组优化。面对客户服务质量改进的研究课题,如何应对客户对燃气服务的投诉是必不可少的流程优化内容,经过优化,公司建立完善的投诉机制,设立投诉监督委员会,负责顾客投诉、意见和建议的受理、联络、转派、调查、回访及处理结果的反馈、分析汇总,以确保快速有效地分析和解决顾客投诉。

(二)统一铜陵燃气公司客户服务标准

客户满意度理论指出客户的满意会带动客户的购买行为,客户满意度体现了客户期望值与客户体验的吻合程度,瑞典客户满意度指数模型和美国客户满意度指数模型分别提出了衡量客户满意度的量化统计指标,从不同的角度阐述了影响客户满意度的服务指标与范围,也为我们建立统一的客户服务标准提供了理论基础。如何在激烈的市场竞争中,树立公司品牌,完成公司使命。通过建立高标准的客户中心和热线中心,从服务范围做起,制订并公开各项服务承诺,并对现场管理加以规范,以保障深入贯彻“以客为尊”的服务理念,提高客户服务水平。

(三)建立客户服务信息化系统

通过再造企业组织体系和优化业务流程,建立一套面向客户的服务信息化关系管理体系,其建议如下:1.客户服务信息化系统框架。铜陵燃气实现信息化服务管理体系的目标是:“一个中心,三个体系”,其中一个中心为数控中心,三个体系包括生产调度管理体系、营销管理体系、办公管理体系,实现客户管理的全面信息化。2.客户服务信息化系统要素。客户管理业务全面化、标准化、规范化、流程化;统一及共享客户信息,全方位提升客户服务;全面整合复杂业务,具有广泛的代表性。3.企业要全面实行客户服务的信息化管理,必须建立完善的基础数据建设体系和先进的员工培训理念,才能得以保障。

(四)实施客户服务量化评估

为了客观、真实地对顾客满意度信息进行监控,测量服务管理的有效性,不断提高顾客的满意程度,公司组织可委托第三方的客户服务量化评估。第三方是指除直接为客户提供服务的员工及部门之外的其他人员或群体,包括内部第三方和外部第三方。内部第三方是指独立于提供客户服务部门的公司内部其他部门,如热线中心、企业事务部、公司考评小组等,内部第三方对业务流程、服务技术质量的熟悉了解程度比较高。外部第三方是指独立于公司的外部其他主管部门、社会团体、中介机构、媒体网络等,外部第三方较为独立与客观,收集的客户信息也更为广泛准确。由于对内部的监督控制体系,公司已基本已经建立并完善,接下来将把重点放在探讨外部第三方监督体系的建立以及与内部第三方监督体系及内部绩效考核体系的有机结合。

四、结论

随着天然气越来越广泛的使用和燃气服务市场化的趋势,铜陵燃气的销售和服务市场既蕴藏商机又充满挑战。铜陵燃气有必要以客户服务管理为着力点大力改进公司的管理和服务,建立扁平化的组织结构,实施客户关系管理,增加公司销售和服务营销战略的精确性和有效性,提高客户对公司的满意度,形成燃气公司服务利润链等方式优化服务,为公司带来可观的服务和经营利益。

参考文献:

[1]刘扬.浅谈燃气客户服务呼叫中心建立的必要性[J].城市燃气,2004(02).

客服管理篇7

关键词:电力客户;服务系统;管理

中图分类号:TM73 文献标识码:A 文章编号:1006-8937(2014)32-0081-02

1 电力客户服务团队构建

整个电力客户服务团队的构建,是由管理层和员工组成,这个共同体需要树立一个目标,通过团队内的各个成员共同协作,发挥其每个人的技能和知识,协同工作,共同解决工作中出现的问题,从而使目标圆满完成。所以,电力客服服务系统的构建,必须要建立一个高效的团队,才能使系统得到优化提升,并发挥更重要的作用。

在电力客户服务团队构建中,存在着两个至关重要的因素,一是电力客服人员的素质,二是如何保持服务团队的高效运作。

1.1 电力客服人员的素质提升

客户服务人员与客户是面对面的直接交流,其言行举止都代表着企业的形象和声誉,因此,要使客户服务人员养成良好的职业道德素养,规范基础行为,始终坚守“奉献社会、诚实守信、敬业爱岗、办事公道、服务人民”的优良作风。在提高电力客服人员的素质方面,最直接的就是进行岗位培训,通过定期和不定期的培训教育,使客服人员在各方面都有所提高,但在实际培训过程中,不能流于表面,只顾培训的效率,而不注重培训的效果,要使员工把学习运用到实际的工作当中,使员工的服务态度和水平都得到长足的进步。这就要求管理层进行监督,通过考核来检验员工的落实情况,并与工资挂钩。

客服人员还需要具备较强的沟通应变能力,在于客户交流过程中,要营造出良好的氛围,对于客户提出的疑问,要耐心的倾听,回答问题时要语气平和,通过认真倾听客户提出的问题,找到问题的实质所在,帮助客户在最短的时间内解决问题。所以,在对客服人员进行培训时,要根据企业发展的不同时期,或市场出现的不同环境,及时对员工开展针对性的培训教育,使员工能够提升自我素质,强化岗位服务意识,提高服务水平和质量,使客户满意。

1.2 打造高效的服务团队

一个团队能否高效运行,主要取决于内部的协调合作,管理层与员工之间的相互配合。在服务团队建立方面,首先重点考察的应该是员工,即要考察员工的专业能力素养,看能否适应工作的要求,还要观察员工是否具有团队协作精神,在与其他员工共同工作时,能够相互配合,圆满地完成既定目标。在团队建立起来后,也需要不断的强化员工的团队意识,通过培训或者开展活动,让团队内的协议意识更加强烈,员工间的信任程度增加,这样才能在工作中配合的更好,例如可以开展拓展训练,通过团队活动的形式,大家共同参与,合力完成任务,这样就在无形中培养了员工的团队配合意识;对于管理层来说,要自觉缩小等级间的差距,让员工感受到团队内平等,每个员工都是团队中的一员,这样将更有利于员工发挥自身的价值,使整个团队达到高效运转。而对于团队的管理层来说,主要的职责范围就是管理、监督和指导,让员工在相对自由的环境内,相互配合,严格遵守各项工作流程,并根据情况进行调度,保证工作的高效运行,同时还要负责整个客户服务体系的规范化,及时协调本部门与其他部门工作间的合作,确保各项渠道的流程,使客户在接受服务过程中,能够体验出宾客的感觉。

2 客户综合信息管理

电力客户服务系统的基础是对信息的管理,通过对客户的各种信息的整合,为客户提供个性化的解决方案。首先,是要对客户的详细信息资料,进行收集整合,并进行分析,把问题反馈到有关的部门加以解决。在日常工作当中,客服人员要在每天进行信息汇总,把工作中出现各种问题及业务中出现的状况进行整理,把客户反馈的真实情况和问题正确记录,并把客户的要求进行反馈,从中发现工作中存在的不足,能够及时进行调整和改进,把相关问题及时呈送给上级或转送给其他部门,使问题能够在最短的时间内得以解决,通过这种工作日志的收集,能够分析出各客户所寻求的服务方向,还能及时发现存在的问题,这样就使能够服务水平逐步提升,电力客户服务系统也会随着数据的不断增加,变得更加完善。

在上报和反馈信息时,要确保其及时与准确。根据客户反映的问题,及时的上报有关信息,不仅可以提高问题的解决速度,还能提高电力企业的声誉,这样,在问题出现时能得到快速的解决,这对于服务品质的提高有着至关重要的作用。

3 电力客户服务规范化

企业规范化管理是全面提升企业基础管理水平,形成企业核心竞争力的关键,通过规范化管理的导入,能够使企业逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式,和一种有效适应市场需求与外部竞争环境的运行机制,并形成良性循环,促进企业稳定地实现自己的战略目标,并建立持久的竞争优势。客户服务作为电力企业运行的重要环节,通过规范化管理,可以有效提升工作效率,打造令客户满意的企业形象。对于电力客户服务业务的规范化管理,结合实际工作,可以分为以下两个方面:

①在接待客户时,要始终保持“微笑服务”,受理相关业务中,要认真聆听,详细记录客户所提出的问题,并尽快加以解决,对于工单内容,要正确规范地填写,确保业务开展的准确无误。在面对客户质疑时,必须严格按照按照相关系统信息的规定,态度诚恳,语气和蔼,最大程度地解答客户的疑惑。如果问题无法解决,要把相关的服务指令以工单的形式发送给相关部门,并明确要求解决问题的期限,最后将问题的处理结果或者意见在工单上详细列明,客服人员在接到工单后,要及时答复客户,让客户掌握问题处理的最新进展。在问题解决过程中,如出现不能按规定时间处理的情况,要在第一时间通知客户,并解释清楚未处理的原因。

②要及时更新客户数据,对于客户的用电消耗量、电价标准都要详细的提供给客户,并提前停电预告和电力法则等相关信息,使每个客户都能明明白白用电,防止出现不必要的纠纷。

4 客服系统运行管理

在现行客服系统运行管理中,主要包括两个方面:客户服务热线和网站客服。虽然同为客户服务系统,但在实际运行管理中,二者还有很大的区别。

4.1 客服服务热线管理

从客服服务热线的管理来看,要首先对接线人员进行上岗培训,要求普通话标准、语气和蔼,对于电力的业务和相关知识要熟练掌握,并通过考核后才能正式上岗。在上班期间,要统一着装,佩戴好工牌,使员工始终牢记企业形象的重要性。在接听热线中,对话要全程录音,以确保业务人员的服务质量,并实行问责制,当接线员和客户发生业务问题时,能够做到有据可查。

由于客服热线的24 h工作制,接线人员每天要进行多次的交接班,所以,对于交接班的管理要十分规范和严格。在交接班中要注重两点:

①对于未解决的问题,交班人员要与接班人员做好对接,并把详细情况标记清楚,接班人员对于相关处理意见,要及时催办,确保在规定的时间内完成。

②工作人员要对工作人出现的情况详细记录,并提交给值班长进行汇总,对于一些重要的事情要及时上报给上级部门处理。在交接班工作中,最为重要的就是对之前业务的汇总和跟进,这样才能保证工作的连贯性,确保业务开展的完整。

鉴于现阶段电力用户日益增多,每天所接到的各种咨询、问题反馈电话较多,要及时增加服务热线,避免因为接入电话太多而导致长时间占线,使一些客户的业务无法得到及时的处理。还要根据日常的电话接入情况,分时段的调整工作人员,使服务热线空闲的情况得以解决,对于值班调度人员进行问责制,使整个客服热线管理达到高效运行。

4.2 网站运行管理

而对于网站运行的管理,主要也是两方面的内容:

①对网站的日常维护,及时更新电力业务的最新变动,对行业、企业新闻进行报道,确保客户能够在网站上迅速明了地查看各项业务,保证网站界面的整洁便利,并对相关的信息进行审核筛选。

②要保证网站在线客服的服务质量,对于客户的咨询要在第一时间予以回答,在网站内,要设立相关的业务问题反馈专栏,接受客户的投诉意见,并第一时间反映给相关部门进行解决,同时,要开展网上支付业务,与银行系统对接,确保网站的安全和便捷。

5 电力系统的考核管理

考核的过程就是查漏补缺,通过考核来发现工作中存在的问题和不足,并进行总结和改正,使工作效率得到进一步提升,最大限度地激发员工的工作潜能。对于电力系统的考核对象,主要是针对员工和硬件系统。

5.1 客服人员考核管理

客服人员应具备的基本技能就是对电力业务知识的掌握和处理问题的能力,对于客服人员的考核,应主要针对这两方面。

①要定期对员工的业务知识能力进行考核,可以通过卷面考试或者知识问答形式开展,对于未达标的员工,要进行业务知识能力再培训,达到岗位要求后方能上岗,如持续考核不通过,就进行必要的处罚。

②对于员工的处理问题能力的考核,主要观察客服人员的实践操作上,通过抽查客服人员的电话录音,考核员工的解决问题的能力,并与业绩进行挂钩,以提高员工的工作积极性。

5.2 系统硬件考核

客服系统的硬件考核,主要是对技术上的漏洞进行检查,这就需要专业的技术人员定期对客服系统的硬件进行检查,查找缺陷并及时进行解决,保证工作的日常进行。在检查过程中,要对出现的问题进行汇总,并加以研究和分析,找出科学的解决方法,把硬件的故障率降到最低,保证电力系统运行的通常和便捷,使客户的满意度得到提升。

电力客户服务系统是根据企业运行的现实情况而产生的,主要是为了满足客户的用电需求,使电力企业能够提供更加便利的操作服务,由于涉及多个学科知识,是一个综合的管理系统。只有不断地改进、提升和完善服务系统,坚持创新精神和探究能力,提高团队的服务意识,规范行为规范,同心协力共同推进服务质量,同时,还要根据企业发展情况,引进先进管理技术,改变原有的经营管理观念,使电力客户服务系统能够为客户提供更加优质便捷的服务。

参考文献:

客服管理篇8

【关键词】企业;客户关系;管理研究

一、服务型企业的客户关系管理现状

首先是观念落后,组织结构需要调整。当前虽然我国大部分的服务型企业都是围绕创建“以客户为中心”的服务理念,并且实现了较为扁平化的客户关系管理,有效缩短了和企业经营层以及决策层之间的距离,并且在提升工作成效以及维护良好的客户关系方面做出了巨大贡献。但是在考虑客户服务以及企业服务项目之间的关系的时候,我国大部分的服务型企业都是采用的自上而下的一种的思考方式来处理问题,而并不是从客户的角度来处理问题的,所以极易造成企业服务和市场化之间产生矛盾,而影响到客户对企业服务的满意度。其次,部门碎片化,信息需重新整合。服务型企业对于客户需求以及客户服务方面的信息数据都没有做出很好的整合,各类信息之间往往处于一种散状状态,并且也无法更加有效的使用信息来帮助更多的客户,大部分的客户关系维护都是凭借企业员工和客户之间的私人交情维护的,对于企业而言根本没有和客户进行直接交流的机会,也没有可能深入了解到客户的需求。虽然企业员工流动也就意味着客户小时,因此,这种客户管理现状是非常糟糕的。第三、管理方式滞后,服务观念需加强。有的服务型企业会给客户增加服务,如为客户购买礼物以及节日问候礼等等,虽然花费巨大但是却没有收获良好的效果,更加没有真正建立起和客户之间的稳定的关系。虽然服务型企业也在其他方面做出了许多努力,但是却没有真正做到客户的内心里去,没有真正把握客户的心理变化,无法为客户提供更加良好的服务,最终导致客户流失。

二、企业管理中如何更好地调整与客户的潜在关系

企业管理中,在潜在客户的开发中面临着许多问题,企业应当从营销实践出发,解决在潜在客户开发中出现的问题,从而达到企业资源的合理分布。以下从几个方面出发,对企业如何更好地进行潜在客户的开发进行了分析。?随着企业对潜在客户的不断开发,企业在一定时期内会获得丰厚的经济回报。但是企业应当注意继续加大对新的潜在客户的业务营销力度,并努力将潜在客户转变为忠诚客户,并时刻注重维持客户对企业的忠诚度。企业在进行潜在客户开发时,应当按照不同的营销阶段建立相应的市场营销策略,同时注重丰富企业的促销手段,并安排广告营销人员对营销服务的目标、营销战略内容进行科学管理,从而更好的促进企业销售资源的合理配置,并做到与客户相互依存、合作双赢的客户关系。?根据管理学中著名的原理,企业80%的客户提供企业20%的利润,企业20%的客户提供企业80%的利润。其中20%的核心客户是企业最大的利润来源,因此企业加强对核心客户的开发极其重要。因此企业在潜在客户的开发过程中,一对一营销方法的使用极其重要。与此同时关系营销也是潜在客户识别与发展的重要手段。企业应当注重核心潜在客户的资源维护。对大客户进行及时有效的营销,加强对大客户的消费目标的调查和跟踪。从而形成大客户管理效率的最大化。对于大客户的管理与营销,企业应当以长期合作为中心思想,以客户关系管理为支柱加强企业的核心客户的开发水平。完善的售后服务系统,是潜在客户的开发过程中客户关系管理的重要内容。在企业的发展过程中,客户对企业的不满、对企业的投诉是必然出现的现象。因此企业在发展潜在客户的过程中,对潜在客户的投和不满,应当及时、耐心的予以解决。企业在潜在客户的开发过程可以对客户群体进行适当的选择,这也是市场细分理论的重要原则之一。企业在进行潜在客户开发过程中失误是不可避免的,一旦在潜在客户的开发过程中企业发现某些客户的开发会造成企业的经济损失,就可以对客户群体进行适当的选择,从而将销售资源更加有效的利用,最终更好的促进企业经济效益的增长。许多中小企业的管理者都是比较重视短期利益,而对于客户关系管理这种短期利益不明显的管理系统就比较不重视了。其次从中小企业各部门领导来说,由于他们文化知识有限,导致他们对客户关系管理系统只有知道或听说过一个阶段,并且又认为实行客户关系管理只跟老总有关系,跟自己就没什么关系了,导致他们对于实行客户关系管理就更不重视了。

结语

服务型企业的客户关系管理目标的实现是由市场分析、市场营销、客户服务等“前台”系统完成的,它要求这些面向客户的职能部门的积极合作。企业应根据对客户资料进行分析所提出的管理方案,制定切实可行的管理决策和行动计划,切实推行客户关系管理所倡导的营销理念,以客户为中心,优化企业的组织结构和业务过程,集成包括市场营销、客户服务在内的所有面向客户期望的产品和服务,努力为客户创造价值,从而不断提高客户满意度与改进企业与客户的关系。

作者简介:朱文芸(1966.2-),女,汉族, 本科毕业,讲师。研究方向:管理类。

参考文献:

客服管理篇9

银行业的竞争在本质上是服务的竞争。服务作为价值链上的重要环节,是现代银行业核心竞争力中不可缺少的重要组成部分。当前经济发展迅速,各银行之间的差异越来越小,彼此之间竞争越来越激烈。为了扩大竞争优势,银行推出了很多营销创新方式。除在信息技术、经营管理方式、企业文化等方面的创新之外,优质服务的创新成为重要的竞争手段。其中针对VIP(Very Important Person)客户开展的优质服务集中体现了营销服务创新意识,对于提升优良客户的满意度,增强核心竞争力有促进意义。

一、银行VIP客户的内涵

基于世界发展的不平衡,19世纪末期与20世纪初期,意大利经济学家兼社会学家维弗利度?帕累托提出了80/20原理,即在任何情况下,影响事情的重要因子通常只占少数,不重要的因子占多数,因此能否控制具有重要性的少数因子是成功的关键。在这种意义下,为了应对激烈的市场竞争,银行对客户资源进行了细化,区分出重要客户和普通客户,将20%的重要客户定位为VIP客户。VIP客户虽然在数量上占据所有客户的比率较少,但是却占据了较多的销售额,所以银行反馈给他们价值和时间的优质服务,以获取“二八原理”所能创造的核心利润。

汇丰银行的首席执行官曾说:“银行业的行业特点决定了银行不可能有太多的创新策略,最重要的是银行一线的执行力。”银行基于市场定位对客户群进行细分,依据客户需求和对银行的贡献差异,对客户提供有针对性的优质服务,可以使客户得到满意服务和享受,提高客户忠诚度,是有效的管理方法和营销手段。

表1 部分银行VIP客户最低准入门槛(单位:万元)

从上表中可以看出,银行常见的VIP划分是以金融资产多少作为划定类别的依据,基本额度维持在5万―70万元之间,更多的要求在20万到50万。国有银行把贷款额度和消费信用也作为考察VIP客户的条件,股份制银行更倾向于从购买理财产品方面考察客户的投资理财能力,境外银行设立的门槛较高。总体来看,各大银行确认VIP客户的依据是其潜在的价值增值力。

二、银行VIP客户优先服务现状及存在的问题分析

通常情况下,依据VIP客户拥有的资金量不同、所属等级不同,各银行提供给他们可以享受的待遇也有差别。投入资金越多,分级定位的等级越高,能够享受的服务、优惠也就越多。基本优惠首先体现在网点排队享有优先权,另外在汇款、转账、信用卡等部分传统银行业务方面还提供价格优惠和贷款优惠;有的银行VIP客户还能够得到更多的理财建议和产品订制服务,其他还有多种增值服务,如有些银行会组织不同类型的客户参加旅游、登山、品红酒、高尔夫等较为高级的休闲娱乐活动,有的银行还给客户提供健康查体、家政服务、子女游学、机场贵宾通道、获赠健康保险等个性化服务[1],甚至有的银行在招聘人员时对VIP关系户也给予适当优惠。

银行对优质客户推出的优先优质服务吸引了众多有实力的投资者,但随着VIP客户群的迅速膨胀,也反应出存在的一些问题。

(一)VIP客户价值优先取向存在误区

2012年开始生效的《商业银行理财产品销售管理办法》对银行投资理财产品销售门槛做了新规定。要求银行按银监会的风险等级划分标准对理财产品进行风险分级,并与销售直接挂钩。风险评级为一级和二级的理财产品,单一客户销售起点金额不得低于5万元;风险评级为三级和四级的理财产品,单一客户销售起点金额不得低于10万元;风险评级为五级的理财产品,单一客户销售起点金额不得低于20万元[2]。可以看出,一些中等风险以上的理财产品门槛较以前有所提高。这样,普通客户不能购买理财产品,初级VIP客户只能购买低风险产品,只有资产规模较大的客户才会被允许购买较高风险产品。各银行划分出的超高端的贵宾客户资产最低要求在50万,更多银行限定在100万以上,他们集中了更多的财富,更可能倾向于在开卡银行做高风险高价值的投资理财业务。

另外,银行现有的普通VIP客户,并不一定真正能为该银行创造较大价值。银行区别VIP客户的假设前提是他们能为银行带来更多更长久的价值增值,实际上,部分客户的银行资产显示只是表面区别,并不能反映客户的真实价值。即使银行划定的真实优质客户中真正在银行进行投资交易的只有很少一部分,绝大部分客户到银行办理的业务还只是传统业务,一些高端客户的投资理财趋向并不明显。有些VIP客户早期曾承诺过价值创造的优先选择,却未必会付出实际价值创造行为,也可能会在其他银行进行投资。基于政策的原因和竞争的考虑,各银行划分VIP客户的门槛高低不同,同时各银行对优质客户不能实行透明化管理,这使制定出的优质服务项目对真正优质客户的吸引力有限。

综上分析,仅仅按照存款数额来划分客户等级只能代表简单的价值取向,很多VIP客户假设不具有实质意义。简单地理解并运用80/20原理进行的VIP客户划分与环境要求并不适应,当前银行对所有VIP客户提供优先服务与VIP客户优先创造价值未必真正相容,还可能使普通客户甚至潜在的优质客户流失。

(二)VIP客户服务优先易激发与相关群体的矛盾

银行VIP客户普遍享受优先服务待遇。有条件的银行网点开设有VIP专柜,以便于为VIP客户提供专设优先服务;但是大多数银行网点没有开设VIP专柜的条件,普通业务和贵宾业务只能混合办理。当有VIP客户前来办理业务时,不管现场等待的普通客户有多少,或是等待了多长时间,VIP客户的业务都是优先办理。有些设立VIP专柜的银行网点,VIP窗口只为VIP客户服务,即使空闲时也不提供给普通客户办理业务。这样会使银行工作效率低下,经常发生普通客户办理一笔业务需要漫长等待的现象,于是难免会出现普通客户与银行、普通客户与VIP客户之间的矛盾,大部分人认为VIP客户服务优先挤占了公众资源,侵犯了大众权益,从而极易引起众怒,激发银行与普通客户、普通客户与VIP客户之间的矛盾,以至于发生了个别普通客户故意化整为零取款的不友好取钱行为。

银行在其他方面给予VIP客户的优先服务也使公众不满,如多数人认为银行对VIP关系户优先招聘的做法不合理,妨碍了就业公平;对VIP客户提供专属理财产品也影响到普通公众的消费利益。从某种意义上来说,银行对VIP客户提供的优质服务是二者之间特殊关系契约设计,银行给予VIP客户优先权是基于自身发展设计的,银行与贵宾客户之间是个性化关系,而与普通客户之间是公众关系。个性化的贵宾优待不应该以牺牲普通客户的公众权益为代价。银行向所有客户提供便捷、周到的服务是银行应尽的义务。银行根据需要向VIP用户提供特殊服务的同时,不能影响对其他对象的服务,否则即属于不公平服务。这样做的结果是某种程度上强化了贫富差距,加大了社会不公平,进而可能引起或升级社会矛盾。

(三)银行管理方面的问题

管理机制落后。银行对VIP的客户管理通常采用一对一服务,对客户经理的考核机制以业绩为主,这使很多银行的客户经理过于关注少数大客户的现有价值利用,而忽视潜在价值开发。由于管理机制原因,有些客户经理对于公司的客户数据利用不充分或接触有限,或对一些潜在客户的数据和行为分析不关注,导致现有的VIP资源没用好,潜在的VIP资源没开发,管理陷于被动,使银行缺乏可持续竞争力。

管理人员素质亟待提高。银行在VIP客户管理方面主要表现在节约办理业务的时间,提供良好的营业环境和相关服务等表面服务。各商业银行的理财业务发展很快,但仍然缺乏能真正为高端客户提供理财服务的人才[3]。客户经理对VIP客户综合服务质量不高,对客户群的研究极少,为顾客提供投资理财问题的信息支持有限。银行与VIP客户的关系维护渠道和途径建设也不多,客户对银行服务的忠诚度较低,客户真正能为银行创造价值的机会也少。

银行服务管理方面存在服务效率低、质量差的现象。比如简单的存款、转账业务和复杂的投资业务不区分,办理时间长的业务和时间较短的业务在同一窗口等待,没有分类排队,导致客户等待时间延长,引起不满;业务窗口开设有限,一般情况下银行网点正常开放的业务窗口仅有几个,而大厅里的服务人员却不少,至于理财专柜经常没有人办业务,处于闲置状态;银行工作时间没有结合高峰时段灵活排班,造成银行有时过于繁忙有时又过于清闲;银行工作人员在接待不同客户时处理不当,甚至与普通客户发生言语冲突等。

三、做好银行VIP客户服务,提升服务价值

当前,银行VIP客户增长迅速。以招商银行为例,据有关资料显示,招商银行金融资产在5万元以上的金卡客户占比约13%;50万元以上的客户占据4%至5%的比例,年增速达40%;500万元以上的客户约占2%,年增长速度超100%。其他银行的VIP客户增长也非常可观。在这种情况下,如何做好优质客户的管理工作,对核心价值源进行有效开发管理,就显得十分重要。

(一)优化VIP客户分级,积极开发VIP客户的真正价值

目前银行服务处于从普遍服务向分层服务过渡阶段,对于VIP客户提供优先服务的目的是达到激励服务,以期优质客户能成为银行长期稳定的价值增值源泉。而简单地根据客户的资产和收入定义高端、中端和低端客户是不符合客户科学分级的,客户细分要考虑许多因素,如职业、收入状况、消费爱好、知识层次、年龄、性别、投资偏好等等,在综合分析的基础上定义VIP客户价值是进行客户分级的重要依据,只有这样才能保证VIP客户优质价值贡献。因为VIP客户的分级方法不科学,很多VIP客户的需求同普通客户的差别并不大,于是形成了很多VIP客户挤占普通客户资源的现象,使得VIP资源分配和使用不公平。

另外,在客户分层方面是遵循二八原理,即假设银行80%的财富由20%客户创造。现在环境复杂多变,当这个假设比例发生变化时,应该及时调整营销重点,将工作重心适当放到普通客户上,否则就会偏离工作方向,不能真正体现差异化特色。

所以,目前银行应首先做好客户分级工作,优化银行服务资源,以有限的资源带来最大的利润。其次优先保障VIP客户的优质价值业务,对于确认的优质VIP客户,银行必须设立服务专员,对客户进行定期跟踪,及时了解他们现在和将来的投资倾向和赢利能力与风险,根据客户总体行为方式的变化,运用预测分析方法来判断确定客户行为的意向,以实现对VIP客户资源的有效开发和利用。

(二)协调各方关系,改进服务质量

VIP卡客户优先权是与银行之间的约定,从系统论的角度来看,在未征求普通客户的意见的情况下,这样做势必会损害普通客户的权益。银行应注意到普通客户是市场的基础,而且普通客户的潜在价值处于时常更新中,不能厚此薄彼。应综合考虑所有客户的利益,提前做好各种准备,想办法提高服务水平,为各方面提供满意服务。如专设VIP室或窗口,开展VIP客户的网上或电话预约服务,以兑现银行对VIP客户的承诺。通过合理增设业务窗口、业务分类排队来提高对普通客户的服务效率,避免窗口排长队现象。因为在共享普通业务服务方面VIP客户与普通客户差异不大,可考虑适当限制VIP的优先权,以实现普通利益均等,尽力避免贵宾与普通客户争抢服务窗口的现象。

(三)创新银行管理模式,全面提升VIP服务管理水平

创新是企业发展的源泉。银行要加强银行贵宾服务流程再造,把考核机制、理财产品、贵宾增值和客户服务等因素统筹考虑。实施有效的客户经理培训考核机制。客户经理等级采取考试和考评相结合的办法,依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定[4],通过培训使其政策理论水平、工作能力和工作业绩获得提高,还要考试其培训效果,培训考试合格前后实施不同的工资待遇和管理职责。对不同级别的优质客户分配不同的客户经理进行管理,尤其是高端优质客户要有高级经理分管,以加强对优质资源的开发与管理。针对客户需求创新理财产品,通过营销策略有高效优质服务实现价值增值。

客服管理篇10

【关键词】:城市轨道;旅客运输;服务质量。

中图分类号:TU984文献标识码: A

引言:

轨道交通服务发生在乘客与轨道交通设施、设备和各个岗位工作人员相互作用的过程中,目的是为了在这个过程中,尽可能满足乘客的需求。服务管理是城市轨道交通管理的重要组成部分。服务管理能展示企业形象,是保证企业社会效益与经济效益的重要环节,是城市交通企业管理水平的综合体现。

一、城市轨道客运服务管理体系。

运营管理重在依据质量管理对运营服务过程形成有效的管理。轨道交通企业建立质量管理体系,首先要分析公共交通运输市场,熟知轨道交通乘客的需求;其次,对自身的服务条件和能力进行评价;最后,根据评审结果策划运营服务过程,制定车站窗口服务标准和行车服务标准,为乘客提供优质服务。

1.客运服务特点(1)服务对象的广泛性:包括各地、各阶层和各种职业的固定居民和流动人口。(2)服务方式的多样性:根本原因在于服务对象的广泛性。(3)服务时间的规律性:每日客流规律和节假日客流规律等。

2.乘客需求特点

(1)乘客需求是多方面的:购票方便、候车舒适、安全、便捷,车站服务良好等。(2)乘客需求是有层次的:交通工具便利,出行安全、出行服务、环境舒适、受人尊重。(3)乘客需求是不断发展的。主要随经济水平、国家政策、职业变迁等的变化而变化。

二、乘客服务管理的现状描述

1.服务管理总体思路

以外部顾客服务承诺为基础,以乘客满意度评估机制为手段,树立员工正确的服务理念,提高运营总体服务水平,创建地铁运营服务优质品牌形象。

2.服务体系及管理模式

2.1服务管理模式采用质量管理的模式。

通过为乘客提供安全、快捷、准点、舒适的运输服务,满足乘客对客运服务的需求,使乘客能够便利地购票进站、安全而舒适地乘车、快速而准确地到达目的地;建立内部完善的服务管理体系,并通过建立服务质量评估机制收集运营过程中的各类信息,作为服务质量控制的基本依据,不断完善服务设施和规范行为,从而达到提升服务质量的目的。

2.2乘客服务流程对一位乘客来说,要从车站外进入到站台上车,一般遵循如下的流程:到进站口到站厅层购票检票进闸通过楼梯或电梯到站台乘车到站台到站厅出闸出站。针对以上流程,需要在每一个环节为乘客提供优良的服务,使每一位乘客在从购票乘车到下车出站的全过程中均感到满意。

2.3.引导乘客进站:在地铁各出入口

设立明显的导向标志及相关的信息,方便乘客识别并根据导向指示进站乘车。

2.3.1问讯服务:车站的工作人员向问讯的乘客提供服务。

2.3.2售检票服务:车站提供自助为主、人工为辅的自动售检票方式,在站厅设置指引乘客售检票的导向指引和宣传信息。

2.3.3组织乘降:站台设置明显的候车提示,提供相应的广播,为乘客预报下次进站列车的情况和安全提示,同时PIS系统为乘客提供运营相关信息。

2.3.4验票出站:乘客到达目的地验票出站,车站应有各类导向标志,指明各出入口及周边的路面及建筑情况,引导乘客从所需的出入口出站。对所购票卡票款不足的乘客,车站提供票卡分析和补票服务。

2.3.5在运营不正常的情况下,根据行车及客运组织情况为乘客提供针对性的应急服务,包含信息的提供、客流引导、票务处理等。

2.3.6重点服务业务描述

2.3.6.1乘客服务信息乘客服务信息按照急缓程度可分为日常服务信息和应急服务信息。

a.日常服务信息内容包括时间、站名、列车开行方向、下趟列车到达时间、首尾班车信息、票务政策及线网票价、安全常识、相关规定及条例、车站周边环境、服务营销活动宣传信息等。途径和手段包括导向指引系统、广播系统、告示、PIS系统、宣传用品、公司网站等。

b.应急服务信息由于运营故障、突发事件、事故或其它原因影响地铁运营时车站、列车需要对乘客的信息。内容包括行车组织、安全疏散、相应的客运组织及票务组织等。途径包括车站广播系统、告示及车站、列车PIS系统。

2.3.6.2乘客事务管理

a.乘客事务的分类按事务性质可分为投诉、建议、咨询、表扬等;按事务主体可分为人员服务类、设备设施类、公司政策类等;按事务提交形式可分为来访、来电、来信、乘客车站留言、网站留言、电子邮件及媒体、其他部门转发等。

b.乘客事务要素基本要素包含时间、地点、事件概况、信息内容、改进建议,涉及人员服务类须包含人员姓名或工号。

c.乘客事务的处理程序由地铁服务总台统筹管理。乘客事务处理通用程序:受理服务总台内部处理责任部门反馈回复后续跟进事务统计和分析。如属敏感事务,服务总台受理后立即向上级汇报并立即通知相关部门组织调查。

2.3.6.3服务质量控制。

服务质量是指以乘客需求为标准,以此反映的服务项目水平以及内部工作效率、效力水平。严格按照服务项目的标准监控日常服务水平,并根据检查结果与整改建议实施整改,达到提升服务质量的目的。服务质量控制的主要依据主要有:

a.内部服务质量的检查评估内部的检查评估主要以各类服务规章、标准、方案、通知为依据。检查按照检查的主体可分为总部级、中心级、中心站级、车站级。

b.乘客满意度调研地铁的乘客满意度调研是外请咨询公司每半年开展一次,通过对乘客现场调研,了解服务短板,收集创新服务的建议,对不满意乘客进行访谈,建立一种"评价--改进--提高--再评价--再改进--再提高"的持续性循环评价机制。

c.公开监督机制

地铁对于服务工作建立的公开监督机制主要是乘客监督员和服务督导员制度,通过从乘客的角度、从不同的层面对服务工作进行监督检查,促进服务各环节持续改善。

d.服务项目规划的实施地铁主要服务项目包括配套服务设施、宣传及服务用品、导向指引系统、广播系统、人员服务等。规划依据主要是市场调查中发现的乘客需求和需整改的项目、服务总台、意见箱等沟通渠道反馈的乘客意见、服务检查中发现的需整改项目及从其他部门或途径获取的可采纳意见。

三、城市轨道客运中存在的困难和问题

(1)早晚上下班、节假日等高峰时间,车站乘客密度高,导致列车晚点、不准时到发。

(2)高峰乘车时段,站内和车内通风不畅,有异味,而且车内人太多对人身安全以及财产安全造成一定程度威胁。

(3)外来客流不熟悉自动售票闸机的操作,对具体线路不了解,常出现误购现象,且自动闸机触屏不灵敏。

(4)进出站的检票闸机常出现故障,而且乘客不了解其使用情况,影响通过能力。

(5)残疾人专用电梯指向不明确,自动扶梯过陡,老年人换乘不便。(6)车站导向标志不完善,特别是换乘线路。

(7)服务设施不完善如:卫生间、垃圾桶、食品亭、候车椅等。

(8)易燃、易爆及危险品排查仍存在问题。

四、结论

客运就是乘客运输,为乘客服务,乘客就是“上帝”,只有让乘客有宾至如归的感觉,才会有乘客运营收入。因此要提高客运服务质量,需要体现个性化、亲情化。城市轨道交通应在充分了解乘客需求的基础上,提出地铁客运服务质量的内涵以及制订地铁客运服务质量的标准的方法,加强对客运服务深入、系统的研究,以增强地铁在城市运输市场的竞争力。

参考文献: