超市存货管理十篇

超市存货管理篇1

关键词：连锁超市；存货管理；问题

一、连锁超市存货管理的含义和意义

存货管理指存货在信息管理和在此基础上的决策分析，进行有效控制，最终达到提高企业经济效益，增强企业综合实力和竞争力，以最低的成本提供维持生产经营活动所需的存货的目的。存货管理一方面是为了保证生产和供应的经营需要，确保存货及时供应。另一方面缩短存货周转时间，加速存货周转率从而避免因存货过多而造成资金积压。存货管理的目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合。连锁超市存货管理是连锁超市内部控制的重要环节,是维护流动资产安全与完整,保证财务收支合法、的一种自我协调、制约和监督的控制系统。

二、连锁超市存货管理存在的问题

（一）超市存在高库存现象

所谓的高库存是指生鲜冻品及干货可销天数大于30天，杂货食品可销天数大于30天，杂货清洁用品课、百货可销天数大于40天的商品。作为大型的百货超市需要每天大批量的销售商品，当然需要大量的库存才能维持顾客的需要和超市的持续经营。超市高库存商品产生的原因有：促销商品销售不佳；上次盘点不确定，使电脑库存远大于实际库存；订货不当；囤货；价格无竞争力；季节性商品处理不及时。这个现象对于超市来说是一个影响存货管理和公司经营的最大的因素。

（二）超市存在库存差异的问题

在超市存货管理中，往往有些小疏忽就会导致大失误。超市会出现库存差异的问题主要是以下原因：商品串号而造成的差异；前期盘点不准确而造成的差异；手退单未输入电脑而造成的差异。对于超市来说，超市的存货管理不仅在于存货更重于管理，超市的陈列管理不当会对超市库存产生的差异，所以细节也是不可忽略的。

（三）超市的盘存制度不健全，对其存货管理尚未实施到位

1、超市对于破损出清商品处理不当和对于商品报废要求不严

超市对于破损出清商品处理不当。第一，有时超市会因为商品破损不能以原单位销售，且无法退换货，而经重新整理包装后，成为一个新的销售单位，但在以破损的商品改包装后超市对其进行调整不当；第二，有时超市出现破损商品未能以退换货处理，损失折扣毛利，影响存货的周转。

2、超市发现存货异常时，未能及时处理和复核检查

大型的百货超市，当出现存货异常时有时只注重究其原因而忽视了怎么去合理高效的处理突发事情以及对存货的复核检查；有时会出现员工的疏忽发现库存商品异常，并没马上处理。

3、部分分店没有对商品盘点进行严格管理，存货的监盘者缺乏经验

存货监盘有其局限性，存货监盘只能对实物资产是否确实存在提供有力的证据，但不能保证被监盘单位对监盘的存货资产拥有所有权，并且也不能对该资产的价值提供审计证据。存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等会计信息不能及时反映出来，影响了会计报表的真实性。由于企业销售或耗用成本是倒算出来的，这样就容易把在计量、收发、保管中产生的差错，全部计入销售成本或耗用成本，同时不便于对存货进行随时控制。

三、加强连锁超市存货管理的对策

（一）加强超市的存货管理，处理超市高库存现象

1、超市对于本档促销商品的处理方法：

首先分店营运课长于促销下档日，对于本档高库存的促销商品进行盘点，将实际库存写在"报表上库存"的边上，并将处理方法填于促销商品趋势分析报表上"处理方法"一栏。然后分店物流管理根据此份促销商品趋势分析报表，追踪营运各课高库存的处理情况。最后此份促销商品趋势分析报表物流管理部单独存档，时间为六个月。

2、超市对于正常商品的处理方法：

总公司会在双档期的前五天（周六）下传给各分店。目前报表条件：可销售天数>=180天。根据处理进度，可销售天数可设定为150，120，80，50，30天等依次类推。在营运课长拿到报表后先对商品进行盘点，并在产生原因、处理方法"两栏上填写此商品的产生原因及如何处理、完成时间。经副经理审核后在两周内完成处理动作。物流管理部要在第三周对营运部门的处理动作进行复查。如有异常，应在第一时间报告店总，在第四周将"执行情况汇总表的异常情况汇总表"交给点总签字后E-MAIL至相关专员信箱，营运处将对各店的处理情况进行稽核。最后各店在"异常情况汇总表"上填写分店无法处理的品项，营运处会追踪采购填写处理方法，并将以传真形式回复分店。

（二）加强超市的库存控制系统，严格控制超市库存差异

若库存由于串号引起的差异。首先找出该商品以及串号商品的货号，对此两商品进行一次性的盘点，确认实际库存数量。然后在库存调整单上正确填写串号两商品之调整数量、金额，并以"+"、"-"符号表示，在库存调整单之右面正确填写需调整的商品；若库存由于顾客退货，但未做电脑输入动作造成的差异。接待员每日早晨8：30将前一日手退单交物流管理部，物流管理部签收后，填好库存调整单交课长、经理签字后进行库存调整

（三）建立健全的盘存制度，加强超市存货管理

1、严格加强对破损出清商品和报废商品的管理，提高存货周转水平

超市对破损出清商品的管理有以下几个方面。其一，超市对于商品破损不能以原单位销售，且无法退换货，但经重新整理包装后，成为一个新的销售单位时，课长对整理过的破包商品进行实际盘点后，根据实际盘点量填写库存调整单，调整前需经理签字，交物流管理部，物流管理部以原因破损出清做库存调整；其二，超市对于破损商品尽可能优先以退换货处理，以免损失折扣毛利；其三，无法以破损出清销售之商品则做报废处理。

2、制定关于存货出现异常的处理方法和复核检查流程

如果超市存货发现异常时，应立即处理。第一，核对库存调整原因为"库存差异"、"小偷"、"搭增"之商品：若发现存货是因为货号、数量、加减、金额、调整输入错误时，物流管理部需重新填写正确库存调整单（在调整单上注明原因），附上错误原件交经理、店总签字后重新输入；第二，核对库存调整原因为"报废"之商品：若发现存货数量、金额、调整为正数时，物流管理部需重新填写库存调整单，并附上"报废单"电脑输入错误说明，报告店总。经店总核查签字后，重新输入电脑。

3、制定盘点作业流程制度和严格管理各店的库存盘点作业

盘点作业的制度应由超市连锁店总部统一制定。盘点作业要确定责任区域落实到人。为使盘点作业有序有效，一般可用盘点配置图来分配盘点人员的责任区域。每个门店应作盘点配置图，图上应标明卖场的通道、陈列架、后场的仓库的编号，在陈列架和冷冻、冷藏柜上标上与盘点配置图相同的编号。用盘点配置图可以周详地分配盘点人员的责任区域，盘点人员也可明确自己的盘点范围。

（四）发挥审计人员作用，对存货进行严格盘点

审计人员应该会同企业制定盘点计划，一方面可以使企业更加了解审计对存货盘点的要求，另一方面也有利于审计人员掌握企业存货管理的情况和企业对存货盘点的初步安排。盘点开始时，审计人员应该亲临盘点现场，密切关注企业的盘点现场以及盘点人员的操作程序和盘点过程。审计人员应注意观察盘点现场的存货是否摆放有序并停止流动，盘点人员的盘点程序是否符合盘点计划和指令的基本要求，计量器具是否准确，有无重计或漏计错误，盘点标签或盘点清单是否按要求填制。

参考文献：

[1]连亚雷.连锁超市成本控制深析[J].2011,(06)

[2]续笑嘉.中国连锁超市发展及存在问题分析[M].现代经济信息,2010

超市存货管理篇2

【关键词】 大型连锁超市； 成本分析； 存货成本； 管理与控制

2012年初，全国几十家好又多超市门店一夜之间关门停业，引起了社会广大群众的强烈关注。经过四年的拉锯战，中国零售领域最大的并购案终于画上了句号。那么在沃尔玛收购好又多后为什么要进行大规模的整顿重组呢？究其原因，主要是由于原来的好又多门店规模不一、布局有欠科学，导致其存货管理混乱，这在一定程度上加大了沃尔玛整体管理的难度，增加了从购入到存储这一系列过程中与存货流转相关的成本，不适应沃尔玛的低成本发展战略。因而在这个追求“低成本、低毛利、低价格”目标的连锁经营时代，这些门店很难生存下去。从沃尔玛对好又多的收购案可以看出，存货成本管理是当前大型连锁超市管理中成本的主体部分，降低存货成本是当前大型连锁超市实现成本领先战略的关键所在。

一、大型连锁超市存货成本界定

本文所指存货成本是从广义上进行界定的，不仅包括商品的进价成本，还包括相关订货成本、运输成本、存储成本及缺货成本在内，是广义范围内构成待出售商品的一系列成本。参照中国人民大学出版社出版的《管理会计学（第五版）》教材中的分类，本文将存货成本分为采购成本、订货成本、存储成本和缺货成本四类，其中采购成本又包括买价和运输费用。因此企业连锁超市要想降低存货成本，提高商品利润，增强连锁超市市场竞争力，就必须从构成存货成本的这四个方面着手，寻求最优组合模式。

二、最佳存货量模型的建立

连锁超市的正常运转需要足够的存货，但过多的存货会占用企业大量资金，虽然不存在缺货成本，但机会成本、储存成本、存货管理成本将大大增加。因此在进行存货成本管理时必须根据连锁超市的实际情况作出最优库存决策。在建立模型时，与存货总成本相关的变量有很多，为了简化模型，本文选择了缺货成本、订货成本、采购成本中的运输费用以及存储成本中的机会成本这四个变量，并特别作出如下几点假设：

一是存货能够及时得到补充，并集中到货；

二是需求量稳定，存货单价不变，管理费用固定；

三是超市现金充足，不会因现金短缺而影响进货；

四是不允许缺货，即缺货成本为零。

将模型进行简单变形，不难得出每年的最佳订货次数和最佳订货周期，由此便可以确定连锁超市的最佳车辆运输调度方案，推算出最优运输成本，将库存和运输有机结合。在大型连锁超市的实际操作中，需要考虑的因素远比本文所建模型要复杂，但是实际中我们不可能去建立一个复杂的数学模型来控制订货量，而是通过一些先进的设备来进行自动管理与控制。本文所建立的最佳存货模型只是为实际工作提供一些理论借鉴与思考，在具体实际操作中，我们可以灵活运用模型中涉及的成本类别及其性质，融入最佳存货模型的核心思想，从各成本类别的不同方面进行实际管理与控制。

三、大型连锁超市存货成本的管理与控制

根据上文所述模型，笔者认为大型连锁超市存货成本管理主要可以从采购成本、订货成本、存储成本及缺货成本四个方面考虑。

（一）采购成本管理与控制

采购成本包括购买价和运输成本，在大型超市营运成本中，采购成本占很大的比重，而运输成本在整个采购成本耗费中又是较大的部分，尤其是运输过程中产生的隐性成本很难进行控制。因此，在对采购成本进行管理与控制时，主要从供应商选择、采购方式选择、运输配送方式的优化三个方面进行探讨。

1.供应商战略管理

进货成本是大型连锁超市成本发生的源头，对进货质量和数量的控制水平高低是决定其竞争优势的关键所在。控制进货成本的重要环节就是与供货商进行博弈，建立共赢模式，既可以共同获取利益，也能使商品品质得到保证。以外资巨头沃尔玛为例，沃尔玛始终把与供应商建立双赢（Win-Win）关系放在重要位置，在供应链管理中形成了以自身为链主，链接生产商与顾客的全球供应链。最典型的案例就是沃尔玛与宝洁（P&G）协作关系的建立，双方建立互联网共享信息，大大提高了经营效率。

2.集中采购方式

对于大型连锁超市来说，集中统一的商品采购是实现规模经营的前提和关键，集中采购有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，提高连锁超市与供应商采购合同谈判中的议价能力，提高连锁超市在价格竞争中的绝对优势。因此笔者认为，大型连锁超市实行集中采购非常有必要。原来的好又多连锁超市正是由于门店分散，未能完全实行集中采购而导致其没落，而作为全球最大零售商的沃尔玛在这方面就很有优势，它着力于构造全球化的集中采购管理体系，并在全球设立了四大采购区域，这在很大程度上降低了沃尔玛的采购成本。

3.运输配送方式

运输成本除了在商品购进过程中发生外，在连锁超市配送过程中也会大量发生，运输成本受很多因素的影响，如市场管理体制、企业决策机制等，因此尽可能控制运输成本是提高大型连锁超市利润率的有效途径。运输成本分为显性成本和隐性成本。显性成本是连锁超市商品运输必须发生的，比较容易管理；而隐性成本则是由于连锁超市在运输配送过程中的不科学行为造成的，主要包括返程或起程空驶、迂回运输、倒流运输等。运输中隐性成本的发生与连锁超市经营决策有直接关系，因此领导层在制定决策时要综合考虑环境因素的影响，制定最优化的运输配送方式，最大限度降低采购成本。

（二）订货成本管理与控制

大型连锁超市订货成本是因订购待出售商品而发生的各项成本，从最佳存货模型中可以看出，随着订货批量的增加，订货成本总额随之降低，但是过大的订货批量会导致付出更大的机会成本，因此订货成本总额与机会成本之间存在一个博弈过程，只有达到二者均衡，才能有效降低存货的成本。在实际管理中，大型连锁超市有必要建立一个电子订货系统（即EOS系统），主要用于连锁超市的订货管理和盘点管理。电子订货系统是一个连接连锁总部、连锁门店、供应商、物流中心及制造商等整体的供应系统，它利用电脑和通讯技术，自动传输采购中各项信息。这种无纸化的订货系统大大降低了订货成本，提高了商品采购效率。

对于小型连锁超市，由于各种条件的限制，可能很难实行这种全自动化的订货方式，但是对于大型连锁超市来说，电子订货系统的采用是实现低成本战略的必备条件。以连锁超市巨头沃尔玛为例，沃尔玛曾投资4亿美元建立了商用卫星系统用于数据分析和处理，并通过POS机进行自动订货、补货，极大地节约了订货的管理成本和人工，沃尔玛POS机订单的订货量，一般按如下公式计算：（订货周期+送货周期）×周平均销量+1/2最大货架上线-（已定货+库存+在途商品）。采购部门收到订单后传给供货商，供货商再将商品运到配送中心甚至在特殊情况下直接运到卖场。

对于我国国内大型连锁超市，目前还不可能达到沃尔玛这种建立自己商用卫星系统的经营理念，但是建立相关存货信息的分析与处理系统是非常必要的，目前像大润发、华联等大型连锁超市都有一套自己的信息管理系统，在商品订购、存储、配送方面发挥了很大作用，在一定程度上实现了各项成本的最优组合，大大降低了存货相关成本，提高了大型连锁超市的核心竞争力。

（三）存储成本管理与控制

大型连锁超市的存储成本包括存储商品发生的付现成本（包括仓储费、保险费、报废损失等）和机会成本。存储成本与采购成本、订货成本有着非常密切的关系，存储成本和采购成本、订货成本之和最小时，便能使存货成本达到最低。

由于大型连锁超市商品经营品种繁多，为了满足销售的需求，必须对存货进行全面精细的控制。尽管大型连锁超市一般都有较为完善的订货和配送系统，但是也难免会出现某种商品库存过多的情况，因此还需要不断完善和改进。在进行存储成本控制时，可以采用简便易行的ABC分类法将商品分为三类，做到主次分明，抓住成本管理的主要矛盾。A类表示价格最贵的商品，在价值上占全部商品的70%左右，但在数量上仅占总数5%~10%；B类商品不如A类昂贵，但比C类贵，价值上占全部商品20%左右，数量上也占商品总数的20%左右；C类商品价格便宜，价值占全部商品10%左右，但数量占到70%~75%。在大型连锁超市存货管理中，可以按货架陈列量与销售额这两个因素进行分类。在分类完成后，就结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，针对不同层次采取不同的处理方法。对于A类存货要重点控制，要精确计算订货数量和再订货点，力争避免多储或少储，降低存储成本，尤其是存货的机会成本；对于B类存货一般按大类来确定订购和存储数量，灵活运用控制方法；对于C类存货，可进行集中采购，适当增大储备定额，相应减少订货次数，以达到存货成本最优。

ABC分类法在商品采购与库存管理中是一种简便易行的方式，其主要作用是通过降低商品库存，降低库存成本，间接达到降低存货成本的目的。值得注意的是，ABC分类方法的标准是基于统计数字的，所谓20%或80%等数据并不是一个绝对值，各连锁超市在实施ABC分类法时，如何确定这个划分界线，需要结合自身的情况，依据适当原则选择自己的标准。

（四）缺货成本管理与控制

大型连锁超市的缺货成本包括对顾客延期交货产生的成本、采取临时补救措施发生的额外支出、因缺货导致的失去顾客的潜在损失等。缺货成本大多属于机会成本，不像其他费用那样容易核算，因此更加应该引起大型连锁超市相关管理层的重视。在最佳库存模型中，我们假设不允许缺货，即缺货成本为零，但是实际中不可能存在永远不缺货的情况，缺货成本也是影响存货成本的因素之一。对于我国大型连锁超市，可以从以下几个方面来降低缺货成本：

1.建立自动补货系统

大型连锁超市都有自己庞大的网络资源，自动补货系统与其他存货管理系统共用网络资源，将供、产、销三者组成集成供应链管理系统，最大可能避免缺货成本的产生。对于自动补货系统，需要连锁超市提供日销售量、日库存量、每批订单最少数量、供应商供货情况等相关数据，利用互联网实现多方信息互通。

2.建立完善的物流体系

在现代物流业高速发展时期，建立完善的物流体系是当前大型连锁超市制胜的关键。一些大型连锁超市纷纷采用先进的物流技术来提高配送中心技术含量，并试图构建高效的物流配送系统，将存货相关成本降至最低，以此来提高连锁超市的竞争力。沃尔玛在物流体系建立中拥有自己的运输队伍，并采用全球定位系统对每一辆车进行定位。先进物流技术的应用，使沃尔玛能够更及时、快速掌握各门店的商品情况，缺货成本对它来说已成为历史。

四、结束语

目前我国大型连锁超市与世界上大的连锁超市还有很大的差距，本文虽然基于存货成本分析建立了最佳存储量的理论模型，并结合模型中涉及的各成本因素进行了具体管理与控制的探讨，但是目前我国大型连锁超市总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对存货成本的管理与控制进行进一步研究与探讨，以助于我国大型连锁超市在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的存货管理模式，不断提高大型连锁超市的核心竞争力，最终服务于广大终端消费者。

【参考文献】

［1］ 孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学（第五版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2009.

［2］ 曹前.连锁超市在采购运输过程中的隐性成本的控制［J］.中小企业管理与科技，2008（11）：35-36.

［3］ 翟娜.连锁超市物流成本优化研究［J］.科技信息，2009（5）：477-488.

［4］ 张国英.降低连锁超市存货成本的途径［J］.现代商业，2007（24）：18-19.

超市存货管理篇3

关键词：仓储式连锁超市 库存管理系统 业务模式

目前国内仓储式连锁超市充分应用库存管理系统的还比较少，主要原因是仓储式连锁超市在我国的发展仅5~6年。尽管库存管理的相关理论研究目前已经比较成熟，但这些研究的主要对象是制造型企业，在仓储式连锁超市的库存管理中并不能完全照搬目前已经成熟的一些库存管理理论,有必要对仓储式连锁超市库存管理作仔细地分析，并找出运用信息系统提高的库存管理水平的相应对策。

仓储式连锁超市库存管理的业务模式

仓储式连锁超市库存管理的目标就是要保持合理的周转库存，减少积压库存，合理地计划临时库存和季节库存，尽量缩短在途库存的运输时间。目前我国仓储式连锁超市库存管理主要包括库存移动管理、库存盘点管理、库存状态管理和库存补充管理。

库存移动管理是对日常营运中商品的进出进行管理，主要的业务有销售、收货入库、报损报废、调拨和商品自用等几方面； 库存盘点管理主要有循环盘点和全面盘点两种业务模式：库存状态管理是对库存商品的冻结、预定、促销、在途和展示等五中不同用途的商品进行管理。库存补充管理主要有店面分散补货模式和中央集中补货模式。

仓储式连锁超市库存管理系统的框架和功能

基本框架

在仓储式连锁超市中，完全依靠人工管理来完成以上的各种库存管理业务几乎是不可能的。随着信息技术的发展，运用库存管理信息系统来管理库存是每一个仓储式连锁超市必选之路。仓储式连锁超市的库存管理系统的简单框架如图1所示：

主要功能

库存需求预测、订货管理、收货管理、库存移动管理、库存状态管理和库存分析是仓储式连锁超市库存管理系统的五项主要功能。

库存需求预测功能最为复杂，它是超市对多达几万种商品进行正确补货的依据。订货管理分为手工订单和自动订单，手工订单功能允许用户在系统中手工创建订单并决定订货的数量；比较先进的仓储式连锁超市是通过自动订单功能实现补货管理，它借助库存预测的结果自动完成补货，可以大大提高工作效率，并保证订货数量的正确性。收货管理功能主要是在系统中及时更新商品入库信息。库存移动管理功能是记录每一次移动的数量及原因，同时产生库存移动凭证和各种分析报告，以帮助管理者对库存移动进行分析和控制。库存状态管理功能对不同的库存进行状态标记，库存状态的管理可以在进销存的每一个环节中起到控制作用。库存分析功能通过库存报表来帮助管理者更好地了解库存的状态并管好库存。

仓储式连锁超市库存管理系统应用中存在的问题

近几年，借鉴国外的管理模式，我国的仓储式连锁超市有了一定的发展。但是，由于我国的市场环境与国外不同，在库存管理系统的应用上出现了不少问题。

业务流程不成熟

仓储式连锁超市库存管理中最核心的业务流程是采购流程和配送流程。国外的连锁体系在建立之初，为了达到规模效应，采用的是集中化采购和中央配送体系。

我国在采用集中化管理模式时遇到了不少困难。我国地域辽阔，经济发展不均衡，并且存在典型的地域性消费习惯、不同的风土人情和品牌概念，很难发挥集中化采购的优势。我国的制造基地不集中，地域广阔交通却并不发达，这就为集中采购带来了一定的麻烦。这些客观现实使得连锁企业在引进国外的集中化采购管理模式时出现了很多的问题，当发生了这些问题之后，有些企业又可能武断地采用分散化采购。分散式采购通常要求在每一个城市都拥有自己的采购队伍，大大增加了管理的复杂度。而且，分散式采购在商品引进、供应商谈判等方面都很难达到统一，这种各自为政的状态使连锁的规模效应很难发挥出来，企业的核心竞争力很大程度上被削弱了。

集中与分散左右为难的尴尬局面，使得大多数的仓储式连锁超市的管理模式非常不稳定，这给库存管理系统的设计带来了极大的难度。

系统数据不正确

仓储式连锁超市的数据量特别庞大，在数据管理方面比较欠缺。例如：系统中大量无用的冗余数据使得系统运行速度变慢，库存报表中出现很多无用信息；日常管理中单据没有及时录入系统，造成系统中的库存数据与商品的实际库存不一致，管理者根本无法依据系统产生的补货报告来进行库存管理；最小订货量、最大订货量、安全库存量和送货周期等非常重要的数据并没有预先进行合理的设定。

系统用户素质低

仓储式连锁超市在我国兴起不久，懂得经营管理的人员还比较匮乏，系统开发时，提不出比较完整和明确的系统需求，使得系统的设计并不完善。既使购买了一套很好的系统，由于零售行业大多数最终用户的计算机水平比较低，在系统的实际运用中，常会出现使用不当或者根本就不懂得使用，那么系统就无法发挥其应有的功能。此外，供应商企业的信息化程度不高，也是零售企业应用库存管理系统的瓶颈。

信息技术落后

连锁企业本身的特点就是通过连锁规模来降低企业的经营成本，由于连锁企业的扩张速度比较快，相应地企业就一直处于变化的过程中。信息系统能否根据企业的变化进行相应的调整也就成了企业非常关心的问题。国内企业构建系统时，缺乏长远的考虑，系统的扩展性不强。另外，企业对信息系统的持续投入比较少，已有的技术不及时更新和升级，落后的技术成了阻碍企业快速发展的主要问题。

仓储式连锁超市库存管理系统应用的对策

针对以上问题，我国仓储式连锁超市应当从以下几个方面采取对策。

重组不同的订货业务流程

与库存管理相关的核心业务流程是订货流程，订货流程需要解决的最主要的问题是订货模式。目前，存在的订货模式主要有单店订货和集中订货两种。通过分析比较可以看出，单店订货和集中订货各有其优缺点（见表1），所以我国的仓储式连锁超市应该兼顾与两种订货模式相适应的业务流程，对原有业务流程进行重新组合，在库存管理系统设计时能充分考虑到这两种流程的运行。

建立严谨的数据管理流程

正确的数据是库存管理系统发挥效用的关键条件，采取如下的数据管理流程，将很大程度上保证数据的正确性和完整性。

明确数据输入和设置部门。与库存管理相关的数据主要包含商品数据、供应商数据和交易数据三个部分，其中商品数据最为重要，目前由采购部门在购进商品时提供。如果将与库存管理相关的数据的所有权划给对库存直接负责的物流部门，他们会比采购部门更负责地对待数据的输入与设置，因为他们需要借助正确的数据管好库存。

建立数据审核和检查机制。库存管理系统一般对数据的输入都应有校核功能，除此之外，重要的数据输入系统之前必须经上级管理人员审核。只有通过建立合理的审核机制才会避免垃圾数据进入系统，不致影响系统的运行效率和系统的正常使用。在数据的日常管理中，差错是难免的，可以由专门的数据检查部门，通过系统数据与原始数据的比较，来确定数据是否会存在问题，保证错误的数据及时得到更改，从而避免对系统的重大影响。

提高现有的用户技术素质

一套好系统的正确性很大程度上依赖最终用户的正确使用，在用户的计算机整体水平不高、培训任务非常艰巨的情况下，我们需要采取以下策略：争取高层管理者的支持。公司高层管理者支持培训工作，既可以鼓励员工积极参与培训，又能创造条件和激励机制让员工乐意参与培训。建立完善的培训文档。完善的培训文档一方面能够帮助受训者更好地理解培训的内容和更快地接受培训的技能，另一方面能够帮助受训者继续巩固和复习培训知识。设计多样化的培训方式。加强在计算机上进行模拟练习，并安排相应的岗位培训。进行必要的培训考核。管理者也应重视培训结果，并将培训考核与上岗机制挂钩。

引进先进的信息技术系统

在传统的库存管理系统中，管理库存主要是通过企业的MIS系统来实现的。近几年，无线技术、协同合作、供应链等为仓储式连锁超市的库存管理提供了更好的技术平台。

无线库存货位管理系统。由于仓储式连锁超市经营面积大，商品品种繁多，对开放式货架上的商品进行实时的数量管理是难以做到的，但可以进行商品的货位管理。当货物被摆上货架时，用无线设备同时扫描商品条码和货架条码，并将商品的货位信息传送到中央数据库。也可以非常方便地利用无线终端来管理和查询商品的货位信息，便于订货和盘点，这种无线库存货位管理系统将会为仓储式库存管理带来极大的便利。

供应商管理库存。一直以来，流通领域的各企业都是各自管理自己的库存，供应链的各环节也都有各自的库存策略，其结果是不但各个企业的库存水平很高，而且整个供应链的库存也很大，这是由于需求的放大作用造成的。为了提高供应链各企业的竞争能力和快速反应能力、降低库存水平，可采用供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)等技术。

随着我国加入WTO，我国本土的仓储式连锁超市将面临严峻的挑战。库存管理是仓储式连锁超市核心竞争力的重要组成部分。运用信息技术来优化库存管理流程，提高库存周转率，减少日常库存损耗，降低库存管理成本是仓储式连锁企业库存管理的目标。我国特定的市场环境要求对库存管理的业务流程进行因地制宜地改造，只要能够优化企业内部的业务流程，并且通过加强对信息技术的投入以及企业用户的培训就能够提高库存管理水平。

参考资料：

超市存货管理篇4

关键词：煤炭企业 物资超市 模式探索

一、贵州煤炭企业物资管理现状

笔者研究了某具有代表性的贵州煤炭生产企业，该公司贵州各地均拥有生产矿井，鉴于下属生产单位地理位置分散，交通不方便的特点，该公司的物资供应、采购管理工作由总公司物资供应管理中心承担，下属各生产单位分别设立供应部门负责本单位物资的进销储等工作并设有物资库房，均储备着数千万元甚至上亿元的各种矿用物资设备以备生产所需。这种物资管理模式，造成了大量的资金积压，给公司的生产成本控制带来了较大压力。

在研究借鉴国内外经验的基础上，笔者提出以“零库存”理念为核心，物资超市为模式的解决方案，合理储备各类物资。

二、煤炭企业的物资超市模式

超市最初起源于西方零售业，是现今零售业态中最流行的一种营销模式，其最大优势是超市可以以“中介人”角色实行“零成本”管理，即进货时由超市下定单，供应商先送货后付款，物资在未实际发放之前为供货厂家所有，超市作为生产厂家的“物流配送中心”仅充当代管者的角色，以减少甚至不占用自身资金，缩短库存周转期。此外，在“零库存”的管理模式下，供应和需求基本能保持平衡，免除了货物储存带来的一系列诸如库存物的老化、损失、变质等一系列问，还能避免因市场价格波动而导致的跌价损失。

借鉴超市的管理模式和“零库存”的管理思想，形成以代储代销为基础，以资金管理为核心，以低成本全方位服务为目标，将煤炭企业物资的封闭发放改为开放式选购的管理模式，势必会降低煤炭企业物资供应成本、缓解库存资金压力，但由于煤炭企业的特殊性，安全物资、应急物资等基础储备是必不可少的，因此煤炭企业物资超市模式是在确保煤矿的安全生产基础物资储备前提下的零库存，是建立在确保基层使用单位安全储备前提下的一种特殊库存形式，是物资在供应、生产等环节不以仓库存储的形式存在而是始终处于周转状态。

三、设立煤炭企业物资超市的前提及准备

（一）做好现有库存物资的清查消化工作

现阶段各煤炭企业各下属生产单位一般都设有自己的仓库和库存，实行物资超市化经营后，必须通过统一平台对采购、仓库、库存统一集中管理，这就涉及到人员、场地、存货的前后衔接。由于各生产单位库存情况各不相同，有能正常使用的，有积压报废的，有过期失效的，因此，妥善接收各生产单位的原有库存，实现平稳过渡在超市化过程中显得尤为重要。这就要求首先要组织好对现有库存的资产清查，摸清家底，为物资的统一接管工作提供依据，为各单位间的物资调剂工作打下基础。

（二）建立配套的物资管理电子商务平台

实现物资超市化管理，必须首先建立起以内部订单为核心，涵盖资金管理、订单管理、价格管理、批次管理、供应商管理、合同管理、物资配送、结算管理、报表管理等各功能模块，与物资超市化经营配套的电子商务平台信息系统，使物资超市化经营业务链中的各个节点环节实现电子化、网络化和理。

其次，借鉴零售业超市的管理模式，实行“条码制”管理。所谓条码制，即条码入库、条码存货、条码发放，也就是说每种物资在入库、出库和保管的过程中把条码作为管理物资的钥匙，不同批次的每一种物资在到货入库的时候都由物资超市管理系统自动分配一个唯一的条码。条码作为物资存储和收发整个过程中唯一标识，物资在配货出库时根据与物资超市软件相连的条码读码器来采集货物的名称、规格型号、供货厂家、出售价格等信息，然后来实行发放，这种方法的实施可以增强物资存储和收发过程中可追溯性和准确性，降低物资在收发和存储过程中出错的可能性，也减轻物资管理人员对物资货物信息采集、处理与分析的工作量。

（三）建立物资超市供应商准入机制

物资超市中经营的产品不但有内部企业的自制产品，也有为各厂商或供应商代存、代卖的物资以及具有其他归属性的物资，因此需要结合煤炭企业实际情况的基础上借鉴零售超市模式建立煤炭物资超市的供应商准入制度，实现规范性管理。供应商准入制度应考虑以下几点：

1、公司内部单位生产自制产品均可自愿申请入市，由物资供应管理中心牵头组织相关部门对自制产品进行抽验、认证，并发放超市准入证。准入的自制产品应具有产业发展方向，有较广阔市场；有产品标准(国家标准、行业标准、企业标准)并办理了执行标准证书；有齐全的生产许可证、安全标志；具备一定的生产能力，生产工艺先进、合理、有较为完备的质量检测手段和较完善的质量保证体系，技术资料完整、产品质量稳定；产品抽检合格率100％，有较完善的售后服务措施。

2、对于非自制产品，由供应商提出书面申请，并提出相应的资质证明，包括营业执照、税务登记证、机构代码证、生产许可证、涉及煤矿安全的还需要提供防爆合格证以及“3C”等证件。由物管中心牵头成立供应商评审小组，对拟入市的供应商进行严格的资格审查，并对其资质、信誉、售后服务、结算方式、货源稳定性、生产经营能力、业绩及产品质量、价格等情况进行全方位的摸底调查。根据调查情况，结合公司供应管理等相关制度要求，由评审小组对每种物资选择2～3个供应商进入超市，建立供货厂商档案。公司与获准进入超市的供应商签订入市协议，明确双方的权利和责任义务，供应价格不得高于市场价（不同厂家的产品价格允许存在一定的差异）。

总之，超市供应商的选择要本着有利于生产、保证供应、质优价廉的原则，对行业内骨干企业、通过IS0质量体系认证的、经长期合作质量价格服务较好的、信誉为AAA的供应商可考虑优先选择，为方便各使用单位的选择，超市还应考虑将入市的各类物资编印成“超市物资目录”， 定期更新。

（四）建立物流配送中心

流配送中心的职能是从供应者手中接受货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照订单货要求备齐货物和进行配送的基地。

考虑到煤炭企业生产单位所处位置分散、各单位管理能力、人员素质和业务水平参差不齐等因素，因此优先考虑成立区域性物流配送中心，以“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式对单位进行配送，即由物资供应管理中心进行集中采购、统一结算，并根据使用单位位置分布，科学设置物资配送流程、优化配送路线，并根据信息网络提供的物资需求和物资代储情况，实行集中配送，其成为一个多功能的配送中心。

配送中心的建立可以把现有的仓库“保管”职能转化为“转运”职能，使仓库由“保管型”仓库转化为“流通型”仓库，从而使其成为具有现代物流理念的有机体。同时也可较好的解决提货单位物资运输时间分散、运输不及时、车辆使用效率不高等弊端，节省大笔物资运输费用。 转贴于

四、设立煤炭企业物资超市的关键

（一）建立分工清晰、协调高效的业务流程体系

物资超市化经营是一个综合性的系统工程，它是对现行物资供应管理模式的一次重大变革，需要公司管理层面如物资供应管理中心、财务等部门之间的横向协作，更需要与各物资使用单位进行深入的纵向配合。因此，必需要在现有基础上对现行业务流程进行梳理和调整，重新界定各单位/部门的职责职能，建立起一套分工明确、责权明晰的规范制度，同时将业务流程按“零库存”物资超市运作模式进行调整和优化，最终形成符合煤炭企业物资超市经营实际需要的高效业务流程体系。在业务流程和相关制度的制定过程中，关键要注意以下几点：

1、制定严谨完善的供应商合同协议

物资超市需及时与经过评审小组审核合格的准入供应商签订代储协议书或者代储代销合同，这需要物资管理中心汇同公司法律顾问等相关部门从多方面综合考虑，拟定规范的合同/协议范本，在合法合规的前提下，明确约定双方的责任义务等关系，界定好物资保管责任分割点、供货商的售后服务要求及因产品质量给使用单位造成损失后的赔付责任等内容。

2、制定物资超市陈列及库存管理规范

进入物资超市的物资可参照零售超市方式，建立货品陈列架，制定相应的货品陈列制度，形成样品陈列区，陈列区的物资样品应按类别、品种分类，并对每种物资实行条码制编号，同时设置物资标签，明码标价。除陈列区外，还应设立相应的仓库，根据物资的需求情况，代存代储一定量物资，以备周转。物资仓库应根据物资的性质、特点和保管要求，采取分类分区和货位编号的办法，安排适当的储存地点，按照保管保养规定，成行、成箱、码垛，进行“四号定位”“五五摆放”管理，做到“三清、两齐、四对照”。对体积较大的物资或部分大型设备配件等，物资超市可以不设样品或库存，而是将准入供应商提供的产品介绍、样本、资质及相关宣传资料册等认真分类编撰，做成可随时查阅的资料目录，供使用单位随时选择，下单后，由物资超市管理人员通知供应商直接送达使用单位。

3、制定清晰严谨的收发货流程。

供应商的产品到达物资超市后，需按照预先制定的《物资到货验收及使用跟踪管理办法》等相关制度的规定，组织专业人员对物资进行验收、填写物资验收单，并将数量、单价、金额等关键数据录入系统。各使用单位到物资超市选定所需的物资后，由超市管理人员开据物资领料单，经相关领导审批后作为物资领料凭证，填写物资出库通知单，使用单位凭出库通知单到指定仓库领取物资，物资超市仓库保管员审核无误后，办理物资出库手续。

4、设立高效安全的结算物资结算管理体系

物资超市应与公司财务等部门紧密结合，在严格遵循公司相关制度的基础上，设立符合物资超市运作实际要求的、安全高效的物资结算管理制度。该制度应结合准入供应商的供货质量、发货及时性、售后服务等情况，明确付款条件、付款期限、审批流程等内容。同时制定好对应的使用单位收款程序，结算标准等。

（二）开展专项培训、确保人员的业务素质水平

超市存货管理篇5

连锁超市作为现代生活不可缺少的生活配套设施之一，深入到人们的生活中，和人们的生活息息相关。随着连锁超市的发展，其物流管理的作用逐渐显现出来。物流管理通过对物流的各个环节进行综合管理，对整个物流系统进行计划、协调、操作、控制和优化，使连锁超市满足顾客的需求并使总成本达到最佳化，对于连锁超市的发展越来越重要。

一、连锁超市及物流管理的涵义

连锁超市是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。地区性小型连锁超市是指只在一个地区的范围内进行连锁经营、规模较小的超市。

物流管理是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。

二、地区性小型连锁超市物流管理存在的问题

第一，采购效率低、成本高。

通常地区性小型连锁超市的统一采购比例不足50%，其余商品都由各个门店单独采购。因为各个门店销售状况不一，对货品的需求情况比较复杂，超市在进行综合统计后进行采购，在采购环节的收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通等效率较低。构成采购成本的采购人员的管理费用、采购订单费用等过高导致采购成本较高。

第二，配送中心作业效率低。

配送中心是接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。地区性小型连锁超市往往配送中心作业效率低，未能及时处理末端用户的订货信息，对来配送中心的货物进行快速分拣，拣选、加工等作业低效迟缓。

第三，配送中心库存过大。

地区性小型连锁超市对不同种类，不同规格的商品有着大批量的需求，导致桃心岛超市配送中心库存过大。很多储存期短的货品和滞销的货品占用配送中心的仓库场地和资金。库存过大对企业的资金流转造成了很大的压力，不利于企业的良性发展。

第四，配送成本过高。

配送是物流企业重要的作业环节，它是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。通过配送，物流活动才得以最终实现，地区性小型连锁超市的配送中心完成向门店的配送活动的代价较高。

第五，配送补货不及时。

地区性小型连锁超市的配送中心配送计划性不强，发生缺货后的配送补货不及时，造成了缺货成本的提升，丧失销售机会的损失、商誉损失。由于缺货，可能造成一些客户会转向其他超市，在这种情况下，缺货导致失销，对于超市来说，直接损失就是这种商品的利润损失。

三、地区性小型连锁超市物流管理落后的原因分析

第一，采购方式及采购制度落后。

地区性小型连锁超市采用传统的采购方式，仍然使用人工管理和电话联系和纸质订单等方式来进行采购活动，相较现在的网上采购等先进采购方式效率较低。超市的采购制度不够完善，物资管理部门的业务流程并不流畅，采购人员时常产生违规行为，采购成本随之增高。

第二，配送中心设备落后。

地区性小型连锁超市的配送中心缺乏现代化物流设备，仍旧采用传统的人工来进行分拣，加工等作业。

第三，与供应商沟通不及时。

地区性小型连锁超市与供应商沟通不及时，物流负责人不能把握不同商品的流转速度和销售特点，不能保持合理的库存量。

第四，运输费用及其他费用过高。

地区性小型连锁超市的配送中心向门店进行配送时，车辆满载率低。并且，和配送相关的费用如车辆费用、营运间接费用、分拣人工费用、分拣设备费用、配装材料费用、配装辅助费用、配装人工费用、流通加工设备费用、流通加工材料费用等都是使配送陈本过高的因素。

第五，销售门店预测不准确。

销售门店的经理缺乏销售知识，没有准确及时地了解销售现状，把握超市种类繁多的不同商品的流转速度和销售特点。对于畅销货物的销售情况没有进行合理的预测，并且及时补货，造成了超市的缺货损失。

四、地区性小型连锁超市物流管理的优化措施

第一，采用先进的采购方式并完善采购制度。

地区性小型连锁超市可以在条件允许的情况下尽量采用网上采购的方式，对可以在网上采购的货品，尽量从网上采购，对网上采购物资信息进行严格的处理，力求降低采购成本。

可以学型连锁超市在采购制度上的成功之处，不断完善采购制度，制定采购的详细作业流程，并严格执行，一切作业从严按照制度实施，规范超市的采购活动，提高采购的效率，降低采购的成本。在采购价格上进行进行成本分析，了解供应商成本的高低。通过对规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件等条件的分析，参考市场调研的结果，制作预算。

第二，引进先进设备。

配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。地区性小型超市引进先进的设备，可以提高配送中心的作业效率，发挥配送中心的功能。

超市为了满足生产和消费需要，有序的完成配送商品的任务，而且为了能够更好地发挥保障生产和消费需要的作用，配送中心通常要兴建现代化的仓库并配备一定数量的仓储设备，存储一定数量的商品。不但要在配送货物的过程中存储货物，而且它所存储的货物数量较大，品种较多。由于配送中心所拥有的存储货物的能力使得存储功能成为配送中心中仅次于组配功能、和分送功能的一个重要功能之一。

地区性小型连锁超市在订货或进货时，每个门店对于货物的种类、规格、数量会提出有差异的要求。针对这种需求情况，为了使配送中心有效地进行配送，即为了同时向不同门店配送多种货物，配送中心必须采取适当的方式对组织来的货物进行拣选，这时，使用先进的分拣设备将大大提高配送中心的作业效率。

第三，加强信息交流和共享并且提高对仓库的利用。

地区性小型连锁超市可以通过合理的订货来保持库存，这要求物流经理必须要具有相当的销售知识，了解销售现状，把握超市种类繁多的不同商品的流转速度和销售特点，做到心中有数，这样才能更好的控制库存总量。不同的商品流转速度和消费的季节差别都很不同。物流经理了解到这些商品之间的差别，掌握其流转速度和销售特点，就能更好的和供应商共享信息，降低不必要的库存，保持合理的库存量。桃心岛超市现有的仓库并没有最大程度的利用，我们可以再重不压轻、大不压小的前提下，合理的利用现有的空间和仓储能力，这样可以优化仓库的管理。我们可以根据商品的特质和存放规格要求的不同，科学地使用现有的仓储空间。当仓库堆放不合理，对仓库空间资源造成浪费的时候，要及时整理仓库。对破损或者过期的商品要及时进行处理，避免在取货时才发现商品破损或者过期导致不能销售，而仓库的空间已经被占用很长时间。

第四，优化补货流程和方式。

配送是与市场经济相适应的一种先进物流方式，是物流企业按用户订单或配送协议进行配货，经过科学统筹规划，在用户指定的时间，将货物送达用户指定地点的一种供应方式。从整个物流系统来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流活动的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸搬运、包装、保管、运输于一体，通过一系列物流活动将货物送达目的地。特殊的配送则还要以流通加工活动为支撑，严格来讲，整个物流活动，没有配送环节就不能成为完整的物流活动。

配送的主体活动是配送运输、分拣、配货及配载。分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动。以送货为目的的配送运输是最后实现配送的主要手段，常常将配送简化看成运输中的一种。

地区性小型连锁超市的配送中心配送时，商品的出货拣选、组配、商品盘点、装车等一系列的作业大部分都是由人工完成的，没有一套完整的扫描、盘点设备。出货外包装不加贴或遗漏运输、送货的条码。根据超市分店订单和桃心岛超市分店的分布、所处位置、运输路线，配送货物的体积、重量、特性、运输要求的条件、装卸要求的条件等来完成桃心岛超市的配送计划，按照计划来组织配送。按天汇总门店的需求，了解配送到不同门店所需的时间，确定每日各配送点的计划。桃心岛超市可以按日期排定各分店所需商品的品种、规格、数量、送达时间、送达地点、送货车辆与人员等。在此基础上，优化车辆行走路线与运送车辆趟次，尽量走最短的路线，出最少的车次，并将送货地址和车辆运送路线在地图上标明或在表格中列出、根据各分店的具置、沿途的交通情况来选择配送距离短、配送时间短、配送成本低的线路。

配送路线合理与否对配送速度、成本、效益影响很大，因此，采用科学的方法来确定合理的配送路线是配送的一项重要的工作。确定配送路线可以采用各种数学方法和在数学方法基础上发展和演变出来的经验方法。并且超市配送中心还必须满足这些要求：满足所有零售店对商品品种、规格、数量的要求；满足零售店对货物到达时间范围的要求；在交通管理部门允许通行的时间内进行配送；各配造路线的商品量不超过车辆容积及载重量的限制；要配送中心现有的运力允许的范围之内配送。

在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本。临时配送由于事先计划不善，未能考虑正确的装配方式和恰当的运输路线，到了临近配送截止时期时，不得不安排专车，单线进行配送，造成车辆不满载，里程多。紧急配送往往只要求按时送货，来不及认真安排车辆配装及配送路线，从而造成载重和里程的浪费。而为了保持超市的服务水平，又不能不进行紧急配送。但是如果认真核查并有调剂准备的余地，紧急配送也可纳入计划。随时配送对订货要求不做计划安排，有一笔送一次。这样虽然能保证服务质量，但是不能保证配装与路线的合理性，也会造成很大浪费。

第五，制定配送申报制度并、提高门店的预测能力。

地区性小型连锁超市为了加强配送的计划性，可以在尽量减少超市存货、尽量减少缺货损失的前提下，相对集中各门店的订货。应针对不同商品的特性，来制定相应的配送申报制度。

对鲜活商品，可以实行定时定量申报、定时定量配送。因为鲜活商品对于新鲜要求很高，门店一天申报一次，货量确保可以在当天销售完，卖完以后不再订货。由配送中心根据门店的定量，每天送货。

对普通商品，应实行定期申报、定期配送定期申报是指零售店定期向配送中心订货，订货量为两次订货之间的预计需求量。这种情况下，各门店的要货相对集中，配送中心可以将订货单按商品分类、汇总，统一完成配送。同时，门店不用高频率的清点库存，减少了工作量。门店是向众多单个消费者销售商品，不确定因素多。实行定期申报，零售店只需预测订货周期较短时间内的需求量，降低了经营风险。零售店定期发出订货申请，配送中心定期送货。送货的时间间隔与订货的时间间隔要做到统一。关键的地方是如何确定合理的时间间隔。间隔的时间过长，每次的发货量就会过大，配送难度就会上升，配送次数也会上升，最好的情况就是保持较少的库存而又不缺货的前提下，集中门店的订货。

提高门店的预测能力。以产品的销售为中心的，产品的销售是一个复杂的系统，市场需求潜量、市场占有率、产品的售价等等都对其有影响。这些因素对预测资料的要求，预测方法的选择都有所不同。确定预测目标是销售预测的主要问题。在预测目标确定之后，为满足预测工作的要求，必须收集与预测目标有关的资料，收集到的资料够不够与对不对对预测结果的准确度具有重要的影响。所以，对收集的资料必须进行分析，并满足这些条件：首先，资料必须与预期目标的要求相一致。其次，资料必须是实际的。再次，资料应该是完整的。所以，必须采取各种方法，以保证得到完整的资料。最后，对于同一种资料，出处不同，也可能差别很大。所以在收集资料时，对所得到的资料必须进行分析，如删除一些随机事件造成的资料不真实性，对没有可比性的资料通过分析进行调整等，以避免资料本身原因对预测结果带来误差。

超市存货管理篇6

公路货运是一种运输的主要方式，大量的数据研究发现，车辆超载是引发交通事故的主要原因，这也使得公路货运超载运输的治理工作成为交通安全管理的当务之急。因此，交通运输部必须加大对公路货运超载运输问题的处理，并将其作为当前工作的重点，从公路货运超载运输的现状出发，通过系统全面的调查以及跟踪来了解当前公路货运超载的相关问题，并以此为出发点展开治理策略的探讨。

公路货运超载运输现状

公路货运市场较为混乱。就公路货运市场而言，准入门槛低并且缺乏规范化的市场管理，进而使得大量的公路货运企业进入这一市场，一方面，会造成公路运力过剩，出现较为明显的供需不等的市场不均衡问题，另一方面。公路货运企业会呈现散乱特点，在各自为政的过程中，难以保障市场的规范化运作。由此带来的后果是大量的货运企业展开恶性的价格竞争，进而利用超载的方式来确保自身利益。

交通运输体系有待完善。我国大力倡导综合性的交通运输方式，强调多种运输方式共同配合和相互协调，以便能够保障运输的效率，有效减少交通运输的成本。但是目前我国的综合交通运输体系尚未健全，各交通运输方式之间没有流畅的衔接，而且货运资源分布极其的不均衡，使得公路运输承载了大量原本由其他运输方式承担的运输任务，加大公路运输的压力，进而使得超载问题屡禁不止。

存在不合理的收费问题。就目前的公路收费来说，过路费、过桥费用等都处在偏高的水平，这样的公路收费制度会极大地增加公路货运企业的成本，与此同时，整个公路货运的市场在价格方面一直呈现出低迷的状态，压缩了公路运输企业的利润。那么货运企业为了确保自身利益以及有效降低亏损，就纷纷采用超载的方式，造成了公路货运超载运输问题长期存在。

缺乏对超载运输的监管。就目前的公路超载运输现状而言，在公路货运超载监管方面还存在力度不够和监管不到位等情况，而且监管的主体往往是公路超载检测站以及临时的监测点。在具体监管环节，固定化的超载检测站在技术方面还有待发展，检测的数据存在不精准的问题，而且监管主体之间的配合度低，形成了监管不到位的问题。

公路货运超载运输治理对策

加大公路货运市场整顿力度。整个公路货运市场当中的企业存在着数量多、规模小以及散乱的特征，同时也存在着恶性价格竞争的问题，那么在具体的治理环节，必须加大对公路货运市场的整顿力度，引导公路货运企业之间展开良性竞争，保障市场的稳定化和规范性。公路主管部门要发挥好自身的引导作用，一方面鼓励规模较小的公路货运企业之间加大联合力度，促进自身优势的发挥，通过规模化的运输来保障自身的利润，避免恶性价格竞争问题的发生；另一方面，引导公路货运企业加大对物流信息服务平台的利用，推动运输资源的优化配置，有效减少不合理运输问题，降低企业的运输成本，形成良性竞争状态。

建立完善综合交通运输体系。自党的十七大以来，我国在倡导以及执行综合交通运输方面的力度逐步增强，而且通过建立完善的综合交通运输体系能够极大地减轻公路货物运输的压力，使得运输企业能够降低成本和保障自身利润，这在很大程度上也能够有效降低超载问题的发生率。在建立完善综合性的交通运输体系过程中，一方面要建立统一性和完善化的交通管理体制，并设置专门的管理部门和人员承担好管理职能，做好体制建设的相关问题，有效扫清体制障碍；另一方面，必须综合考虑超载运输问题的分布特点，尤其是涉及到建材、煤炭等生产地时可以在特定的地理位置修建铁路或者开发水路运输，加强不同运输方式之间的连接，形成完善的运输网络，减轻公路运输压力，有效解决超载问题。

有效解决不合理的收费问题。公路货运当中存在着较为明显的不合理收费问题，货运企业在运输过程中除了要承担油费、维护费用等之外，还需要承担过路、过桥费用等，这就会为公路货运企业带来较高的运输成本，压缩企业的利润空间，这也是形成超载运输问题的主因。为了有效解决这一问题，国家需要对公路货运企业给予一定的政策支持，有效减少收费项目，彻底解决不合理的收费问题，并且在以后的工作当中不断的调整和优化，逐步加大政策的支持力度，有效降低运输企业的运营成本，保障其合理的利润空间，这也使得公路货物运到超载运输问题得到恰当解决，最大化的减少有超载引发的交通事故。

超市存货管理篇7

【关键词】 连锁超市物流;发展现状;对策;供应链管理

一、连锁超市物流的内涵、特征

(一)连锁超市物流的内涵

连锁超市物流系统是其所从属的消费品供应链的终端构成环节,也是形成商品使用价值的最重要环节,是对超市经营体系中物流活动的整合,涵盖从商品采购到将商品销售给消费者的整个物流全过程。具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统。根据提供物流服务的主体,一般将连锁超市物流运作模式分为以下四类:(1)自营配送模式;(2)第三方物流模式;(3)共同化配送模式;(4)供应商配送模式。

(二)连锁超市物流的特征

1.配送是连锁超市物流功能中最突出的功能。与区域物流 、国际物流相比,超市物流系统跨度较小,主要体现在城市范围内,在物流的七大功能里,配送是最突出的功能。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开,配送体系成为他们的竞争焦点,物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证,关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。

2.连锁超市物流对象主要是食品和日用品等生活用品。按照国家《零售业态分类》(2004)分类标准的界定,超级市场(简称超市)是指以主、副食品及家庭日用商品为主要经营范围,是开架售货、集中收款,满足社区消费者日常生活需要的零售业态,是传统的菜场、粮店、杂货店、百货公司的组合。顾客对其要求是提供高品质、卫生、新鲜、价廉物美的一般食品和日用百货。

3.物流成本是连锁超市运营控制的主要方面。超市企业越向着连锁方向发展,物流的地位就越重要。超市经营者所面临的一个重要问题,就是如何对超市物流成本进行分析和控制。零售巨头沃尔玛之所以能做到“天天平价”,与其物流成本控制得当是分不开,美、日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4%～6%,国内连锁超市相对而言则要高出许多。

4.订货的批量小、频率高,时间要求严格。为了增加客户满意度,保证降低连锁超市的安全库存量,连锁超市订货的批量一般较小。对于仓储空间等资源有限的门店,依靠高频率的配送来满足各门店的需求,小批量、高频率的订货能够使得超市迅速适应市场变化的需要,配送过程有时间限制,如限定某个时间到货。

二、我国连锁超市物流的发展现状及问题分析

1.大部分连锁超市建立自己的物流配送中心。据中国连锁经营协会的统计,在中国连锁百强企业当中,有80%的企业拥有自建的配送中心,在连锁超市企业当中这一比例更高。销售额在1亿元以上的91家超市公司,配送中心的平均面积达到8300多m2。配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位,其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善,配送中心既有利于保证和保持良好的服务水平,又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。

巨额的基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来与之抗衡,在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒。据相关资料,到2007年底,我国零售连锁超市的配送中心已近2500家,其中自建的就达1500多家。根据国内外经验,当配送中心配送商品比例达到 70%以上时,组建配送中心的经济效益才显现。我国连锁超市自有物流配送的比重只有48%左右,这相当于超市自有的物流配送中心的设施有一半以上都是闲置,没有达到资源有效利用和效益最大化的目的,成了连锁超市的负担。究其原因是由于我国真正意义上的第三方物流形成的时间还不长,物流服务水平和诚信度不高,国内物流服务相应的法律还不健全,导致国内很多超市采用自已建配送中心的做法。

2.现有配送中心设施、设备落后,现代化程度较低,物流信息技术手段落后。我国大部分连锁超市的配送中心是在原有仓库的基础上改造的,功能很不齐全,仅限于原有的存储、保管等功能,甚至于连基本的分拣设备都没有,管理和配送效率极低。很多配送中心还处于人工操作状况,既影响了配送质量,又影响了配送速度。虽然多数大型连锁超市提出了“当日定货,次日送货”的原则,大部分是在24小时至48小时内送货,甚至有的是一个星期,这与配送中心高速高质的服务原则相违背,现在配送设施不够完善,大型连锁超市还存在着缺货的现象。

虽然我国大中型连锁业80%不同程度地采用了计算机管理,我国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%,国际零售巨头都在2%以上。我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统总店与分店之间无法及时进行业务指导,销售管理信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上,未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统管理信息系统等很不完善,导致缺货断档或库存积压现象严重,降低了要货、送货的准确度。

3.领导层对物流管理不重视,物流专业人员缺乏,员工素质低。领导层对物流管理不重视:

首先,体现在没有全面负责物流方面的副总,物流负责人在企业的组织结构中受采购部门,营运部门或财务部门的领导,即使是独立出来的部门,其职位也非常低,无法将真实情况反馈到决策者处。

其次,缺乏有效的成本核算体系,导致物流成本在采购部门,营运部门均有体现,可企业在对这些部门的考核中却往往忽略了对物流成本的考核。在公司不考核采购人员物流配送费指标的前提下,物流费被采购人员大方的送给了供货商。有些公司为了防止以上情况的发生要求在签订商品供货合同时配送费的收取比例需由物流负责人批准。当一个经理级的物流部门负责人与副总级的采购部门负责人对话时,恐怕很难坚持原则。

最后,连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念,我国配送中心的起步比较晚,专业人才都十分欠缺。从行业的整体情况看,就业人员素质普遍较低,对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上,没有上升到物流服务的理念上,这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

三、我国连锁超市物流的发展对策

1.选择适合连锁超市自身发展的物流模式。中小企业可以实施共同配送模式,具体包括:(1)由本土某一实力较强的超市牵头,大家共同出资组建配送中心。一种可能情况是直接使用某一超市的配送中心。(2)由政府或其他社会组织负责协调各超市,组建配送中心。以上两种形式既可自行组建车队配送,也可以委托第三方物流公司配送,中小型连锁超市往往导致车辆满载率低、运输成本高的问题,实现配送共同化,有助于小批量的补充存货变得更经济,这能产生简单供应关系下所不具有的一种经济规模;另外中小企业也可以实行物流外包策略。

2.超市物流发展引入供应链管理。现阶段,超市间的竞争由单纯的价格竞争转变为供应链的竞争。在市场经济飞速发展的今天,商品的同质化现象显得越来越普遍,这种情况在各种大大小小的连锁超市中尤为突出,各个商家经营的品种比较接近,只是由于资金、实力等因素使得大型超市经营的品种更多一些。仅凭商品的质量和价格使企业获得竞争优势的时代已经过去,随之而来的已经不再是简单的价格竞争,是在经营运作过程当中全面的复合型的竞争。上海联华成功实施了供应链管理,使得上海联华的总运营成本下降了10%。联华启用了EDI自动订货系统,首先与上海10家供应商联手试点,至今,联华的订货系统已与上百家大型供应商联网,随时沟通信息。

目前,上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万至4万种左右,涉及到的供应商有3000多家,像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过供应商平台来自动供货。联华的外部供应管理,主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理,通过联华所构建的“供应商服务平台”,外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况,以便进行下一步的及时供货。

与外部供应链不同,联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、商之间的业务管理问题。现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统,总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心,工作人员轻点鼠标,分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息,都立刻清晰地显现出来。上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链,更是一条增值链,使联华“订货-生产”周期缩短为原来的25%～30%。

3.配送中心设施、设备的改进,现代化信息管理系统的应用。随着高科技的发展,连锁超市配送中心应采用机械化和自动化作业,装卸搬运由吊车、电动叉车和传送带完成,设有高层货架的立体仓库,充分利用储存空间。连锁超市应努力构建计算机信息管理系统,如决策支持系统、射频标签系统、地理信息系统、智能交通系统、销售时点信息系统、自动补货系统、运输信息管理系统及电子数据交换系统等,尽快实现管理的信息化和科学化。

4.组建我国连锁超市企业联盟。我国连锁超市企业发展最大的障碍来自跨国零售集团大举进入的巨大威胁。沃尔玛、家乐福、麦德隆、易初莲花等已经进入中国,立足亚洲,拓展中国市场,逐步将其亚洲采购中心甚至全球采购总部设在中国。我国连锁超市企业来说,组建各种形式的联盟不愧为一个好的方法,组建采购联盟,国内的各大连锁超市组成商业联盟,统一集中采购商品,降低物流成本,也不失为一种对抗国外零售巨头的好方法,实现集中和大批量联合采购。

超市存货管理篇8

【关键词】连锁超市；物流管理；国外经验

一、泰州市连锁超市物流管理现状问题的分析

以泰州市为例，分析我国连锁超市物流管理现状。目前，泰州市三市四区大大小小的超市门店超过千家，国有品牌连锁超市包括苏果、世纪联华、72便等，多数是以散发状分布在各个地区，在价格、货源、客源方面并无明显竞争，这样的格局并不利于国有品牌连锁超市的发展，纵观其发展，物流管理的落后成为逊于国外连锁超市发展的最大鸿沟。

（一）社会化和专业化程度低

中小连锁超市物流管理到观念相对比较落后，物流的社会化程度和专业化程度较低。从我国中小连锁超市内部分析来看，由于这些连锁超市连锁经营的规模水平都相对较低，大部分的中小连锁超市都有各自的供应商和物流途径，这样使得物流专业化程度低。其实本质是中小连锁超市的发展的绊脚石。

（二）库存和采购成本高

中小连锁超市的库存和采购成本高，很难具备价格优势。中小城市连锁超市，采购的过于分散提高了采购成本。主要是由于采购职能部门的对于采购方法不够重视。另外因为采购方面的问题时常发生，经常出现一部分商品缺货而另一些物品滞销的情况。中小连锁超市仅仅将与供应商的合作局限在商品交易上，没有意识到与供应商长期稳固合作关系的重要性。超市采购部很少加大成本建立起信息系统来进行采购管理，仍采用人工管理和电话联系和纸质订单等方式进行采购活动。旧式的采购造成采购部产生大批的纸质订单，采购等相关资料不易保存，由于该采购方式的弊端产生纠纷时有发生，最终增加采购成本。

（三）配送效率低

中小连锁超市的物流信息技术落后，功能不全，配送效率低。当前我国国内大部分的中小连锁超市都可以统一门店商品种类和风格，但对于同一种商品，其容器和装卸搬运、存储、运输等的设备还不能达到统一的规格和标准。对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。另一方面，我国配送中心发展不平衡，制度不够完善，许多中小连锁超市的配送信息都需要经过很多次的传递，多次传递导致信息失真。如果出现订单上的信息和超市提供的订单信息不一致，配送商要花很多时间与精力在制造商和超市之间进行斡旋，这种情况会严重影响配送服务质量，很容易产生缺货断档或库存积压的负面现象从而导致要货、送货的准确度降低，配送成本不必要地增加。

（四）科技含量低

1、条形码

条形码技术作为中小连锁超市最主要的一种电子信息手段，也仅仅在pos系统上做了简单的使用，库存、分货拣选等步骤基本上很难涉及，许多操作还是以人工为主。而对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。大多数的中小连锁超市个门店之间没有一套通信系统，总店很难及时地对各个分店进行业务指导，销售管理，信息共享，商品调剂和配送等活动。

2、信息传递

由于信息传递较慢或者失真，造成了车辆装载率低、回车空载率高，这是运力的严重浪费，并且产生递送速度慢、保证率低等影响。

二、国外连锁超市的成功之道

（一）物流配送中心

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

上世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配

中心向各商店提供货源。其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛在美国本土建立了62个配送中心，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50—65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心（相当于我们的“生鲜”）；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心（其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费）。

其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。

（二）物流信息技术的应用

国外连锁超市取得巨大成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做unix的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。20世纪70年代沃尔玛建立全球第一个物流数据的处理中心——物流的管理信息系统（mis），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 　沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。

（三）应用技术

射频技术/rf（radio frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/pdf，传统的方式到货以后要打电话、发e-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/bc，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（rfid），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

（四）“无缝”供应链

沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，称之为“零售链接”，通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

三、国外经验对中小连锁超市物流管理的启示

目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和低价特征都难以体现。而成功的连锁超市正是通过加强供应链管理建设，从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目的。因此，国外成功连锁超市的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。

（一）充分利用物流配送资源增强企业核心竞争力

目前，我国大多数超市企业主要依赖于供应商提供商品配送。而这种配送方式运作成本高，而且配送相应速度受到供应商物流水平的限制，同时也依赖于店铺和供应商信息交流效率的高低。因此，我国大型连锁超市可考虑建立自己的配送中心，以保证按时按需要的为自己的连锁店提供商品；中小型的连锁超市可与第三方物流形成战略合作伙伴关系，利用其配送中心配送商品。第

三方物流配送中心配送商品的优势在于专业性强、效率高、成本低。利用第三方物流配送中心能使连锁超市集中精力搞好主业，走专业化法阵的道路。随着全社会专业物流企业的兴起和成熟，将商品的配送工作交给专业物流企业，将会成为连锁超市一种很好的选择。

（二）完善物流配送管理信息系统

目前我国的连锁企业还处在比较被动的销售模式阶段。而国外的和多零售企业已经发展到“消费者需要扫描零售企业就卖扫描，进而让厂商生产什么的阶段，零售企业对生产商产生了巨大的反向作用力，零售企业就需要配送中心建设和信息平台建设两个方面的投资。

第一、建立中央采购制度。成功的连锁企业无一不是从采购的源头来控制成本的，期中最主要的措施就是集中采购，目前在我国的连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有30%—60%。大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍以传统的单店采购和进货为主要方式，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，在销售价格上毫无竞争优势可言，在竞争中处于极为不利的地位。因此，当务之急就是尽快建立自己的中央采购制度，营造企业的核心竞争力，从而实现规模效益。

第二、利用规模化配送体系。据调查，我国多数连锁经营企业的店铺数量和年销售额还达不到国际公认的连锁企业盈利点，没有规模化的零售企业，也就没有规模化的配送体系，伴随的是商品购入成本和物流成本的升高。连锁经营等新兴的零售经营方式，其本意就是利用其规模化经营来降低进货成本和物流成本。因此，建立规模化的零售企业和相应规模的配送体系，是我国连锁超市企业发展壮大的必由之路。

（三）建立畅通高效的管理信息系统

物流配送中心作为联系供应商与销售商的纽带，具有订单处理、仓库管理、流通加工、验货配送等功能，是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统则是连锁超市物流配送中心快递运转的支撑和保障，是物流配送中心发挥作用的关键所在。

我国的大中小超市要根据自身的情况选择合适的配送中心，以“低成本，高效率”为原则。大型的超市可以独立的建立自己的配送中心，从而减少物流成本，对于小型的超市来说，可以联合租赁，从而达到资源整个的效果，我希望国内的超市能够更好更快的发展。

【参考文献】

[1]朱鼎臣.沃尔玛供应链管理案例分析[j].现代商业，2008（35）.

超市存货管理篇9

关键词：J2EE；小型超市

当今社会是一个信息化、网络化的时代，计算机和网络已经应用到社会的各个层面，很多中小型超市也逐渐会通过小型超市管理系统来完成超市的进货、销售管理，该系统主要应用J2EE技术，从中小型超市的实际出发，实现了小型超市进货、销售、库存等管理功能。

1 系统功能设计

该系统采用J2EE实现，J2EE体系结构提供了中间层集成框架来满足那些不需要太多费用而又需要高可用性、高可靠性以及可扩展性的应用的需求。通过统一的开发平台，J2EE降低了开发多层的费用和复杂性，同时提供对现有应用程序进行集成的强有力支持，支持Enterprise JavaBeans，支持打包和部署应用，添加了目录支持，增强了安全机制，提高了性能。

系统主要实现超市进、销、存的基本管理，如实现超市内基础信息的设置及查询，商品的入库、入库退货、销售、销售退货流程清晰；数据计算可以自动完成，提高工作效率；与供应商和客户之间的账目清晰；可以实现多条件查询；可方便快捷地查询库存信息，并可随时对商品的价格进行调整。可以对某一时间段内的某种商品按照销售数量或销售金额进行升序或降序排行；对用户输入的数据，系统进行严格的数据检验，尽可能排除人为的错误；信息查询灵活、方便、快捷、准确，数据存储安全可靠。主要功能模块图如图1所示。

其中基础信息管理主要是对小型超市的客户信息、商品信息、供应商信息进行有效管理，并可实现按不同条件对这些数据进行查询；库存管理模块主要是对商品的入库以及入库退货信息进行有效管理，对商品价格的调整，以及按不同条件查询库存商品的功能；商品销售模块主要是对商品的销售及销售退货信息进行有效管理；往来管理模块主要实现对商品的销售结账、入库退货结、入库结账、销售退货结账信息进行有效管理，同时可实现销售结账信息以及入库结账信息的查询操作。

2 数据库设计

根据系统功能模块设计，进行相应数据库的设计，设计了tb_brandInfo：商品信息表，tb_customerInfo：客户信息表，tb_kucun：库存信息表，tb_rkjz：入库结账表；tb_rkph：入库票号表；tb_ruku：入库表；tb_rukuth：入库退货表；tb_sell：销售表；tb_selljz：销售结账表；tb_sellph：销售票号表；tb_sellth：销售退货表；tb_supplierInfo：供应商信息表；tb_thjz_rk：入库退货结账表；tb_thjz_xs：销售退货结账表；tb_thph_rk：入库退货票号表；tb_thph_xs：销售退货票号表；tb_userInfo：操作员信息表等17个表，其中往来管理中的结账表设计如下：

2.1 tb_rkjz（入库结账表）

入库结账表用来存储商品的入库结账信息。表tb_rkjz的结构如表2.1所示。

2.2 tb_selljz（销售结账表）

销售结账表用来存储商品的销售结账信息。表tb_selljz的结构如表2.2所示。

3 数据库功能实现

JSP与数据库的交互操作主要通过JavaBean来实现，通过它来封装底层数据库操作，包括数据库的交互如表的查询、插入、修改、删除以及视图的查询等，还可以完成对数据的简单处理。在JSP页面中进行调用JavaBean，可以完成实现数据库的连接以及对数据库的操作，简化了JSP页面中的代码，而且便于维护。Java中连接数据库的技术是JDBC，Sun公司还开发了JDBC-ODBCbridge，利用此技术Java程序可以访问带有ODBC驱动程序的数据库，所以Java程序能访问Oracle、Sybase、SQLServer和MSAccess等数据库。本系统所涉及的数据表较多，对数据库的访问量也很大，根据用户的实际配置和扩展要求，选用了通SQLServer2005数据库，在系统设计中，把对数据库的操作全部放在JavaBean中。数据库连接的JavaBean的编写代码如下：

public class DBConn

{

public static synchronized Connection getConnection（） throws Exception{

try{

Context initCtx=new javax.naming.InitialContext（）； //获得JNDI初始上下文对象

//在JNDI命名空间java：comp/env段里获得上下文对象

Context envCtx=（Context）initCtx.lookup（"java：comp/env"）；

DataSource ds=（DataSource）envCtx.lookup（"jdbc/mingri"）； //通过JNDI名获得数据源对象

return ds.getConnection（）；

}

catch（SQLException e）{

throw e；

}

catch（NamingException e）{

throw e；

} }}

4 结语

通过J2EE来实现小型超市管理系统，具有可移植性强，兼容性好，数据安全性好等特点，实现了小型超市的有效管理，能够降低小型超市的运营成本、提高库房的利用率，并能帮助管理者及时调整营销策略。

[参考文献]

超市存货管理篇10

[关键词] 生鲜农产品 物流 物流改进

一、前言

超市是2O世纪3O年代最早从美国发展起来的新兴零售业态,在发达国家,美国生鲜农产品的90% ,日本生鲜农产品的50%-70% ,英国生鲜果蔬的50% ,法国蔬果的60%都是经由超市销售给消费者的,然而超市销售仅占我国城市零售额的25%以上。可见,生鲜农产品在我国的超市运营中将占有重要地位。此外,随着我国超市对生鲜农产品管理水平的提升和改进,超市生鲜农产品必然会被越来越多的消费者认同和接受,生鲜农产品将会成为超市的一个重要利润源。

自20世纪90年代初,超市作为一种新的零售方式在我国快速发展起来。超市的商品主要是日常用品,价格低、种类全,消费者到超市可以以较低的价格一次购齐所需的商品,因此超市消费方式已经被人们广泛接受。

我国的超市在90年代中期开始经营生鲜农产品。生鲜农产品主要是指人们日常生活中所消费的农副产品,包括蔬菜、水果、水产、肉类等,它们在我国居民消费中是除粮食以外最主要的食品,在居民日常生活中占有十分重要的地位。虽然人们在农贸市场购买生鲜农产品可以通过讨价还价获得一个低的价格,但农贸市场的生鲜农产品门槛低且来源多样,管理不规范、设施不完备、质量良莠不齐,而且缺斤短两现象时有发生;相比来说,超市干净卫生的购物环境、安全放心的商品品质以及产品的可追溯性比农贸市场要好,因此,正如发达国家一样,生鲜农产品主要由超市经营将是大势所趋。随着社会经济的发展,人们收入水平越来越高,从主要重视食品的价格变得更关注食品的品质、卫生以及档次。由其是近年来关于疯牛病、禽流感、瘦肉精和超标农药残留的报道屡见不鲜,人们会为了自身安全健康更多地去超市购买生鲜农产品。

尽管如此,我国超市经营生鲜农产品还面临着很多问题,例如:损耗多、保鲜难、成本高,所以利润偏低。国内经营生鲜农产品的毛利普遍不到10%,而国外好的超市经营生鲜农产品的毛利率可达到20%。这些问题不仅产生于超市本身,限制超市生鲜农产品经营的发展。为了解决这些问题,我们需要理由供应链理论深入挖掘超市主导的生鲜农产品供应链各个方面的问题。

二、广元超市简介广元超市生鲜农产品供应链现状分析

秦皇岛市广元超市是一个大型连锁超市,他所销售的商品非常丰富,包括了衣、食、住行各个方面的东西。

广元超市生鲜农产品供应链现状分析

广元超市生鲜农产品的进货渠道基本就三种:

(1)北京新发进货:主要是不同季的生鲜农产品

(2)直接去产地进货

(3)海阳市场进货

超市专门负责人员雇佣普通货车从各个地方把生鲜农产品运送到总店配货中心,配货中心采购员要经行简单的质量检验后,根据一定的预测的需求计划配货中心将货物分给各个分店,最后由各分店出售给顾客。在各个分店上货架前,先用保鲜膜包装,然后上货架出售。下面是一个流程图,可以清楚看出他的生鲜农产品流动过程。

三、广元超市生鲜农产品供应链存在的问题

通过上面的介绍和流程图部分地看出在农产品的流动过程中存在着一些问题或者可以改进的地方。为了超市生鲜农产品供应链的改进方案,我们对于广元超市生鲜农产品供应链存在的问题进行分析。

1.生鲜的标识和可追溯体系不完善

超市生鲜食品经营流程为采购、物流、入市验货、储存和销售五个环节。大部分的生鲜食品标识简单, 无产地、生产日期等,一旦出现问题, 无法追溯到责任单位和人员, 对其发生的原因没有依据可查。自制的袋装食品如馒头、馅饼等均无生产日期和保质期。凉拌菜是在售货员取出装成小袋后, 才打印上当天的日期和保质期。

2.生鲜食品配送保鲜及物流监管不到位

超市生鲜食品的供应主要来自总部配送中心和供应商直送, 它的配送又有别于其它商品, 要以适当温度来运送不同的生鲜食品,做好各运送阶段冷冻库、冷藏车的低温管理, 防止保管及运送中的二次污染。有的超市没有建立物流配送中心,直接从农民或加工企业购买,没有冷链衔接,保鲜配送成为物流中的盲点。验货手段落后,多停留在感官及供方提供的资料上。

3.对各种生鲜食品的陈列储存缺少相应冷藏设备并物品管理欠当

操作规范生鲜食品品种繁多,特性不尽相同,因此存贮也有不同的要求, 保存技术不够严格完善,导致其腐败变质。高营养价值的且易腐败的鱼、肉、蛋、蔬菜、乳制品等产品都需低温保鲜,有些超市为了使利益最大化,易变质食品没放在保鲜柜里,在常温下长时间存放。销售直接入口食品的容器或塑料袋敞开着,没有防尘防蝇设备,顾客可随意触摸。开架陈列新鲜水果、蔬菜等具有随时间而枯损的特性,难以保持其新鲜度,不加整理, 缩短货架周期, 增加损耗, 削弱商品表现力。另外购物篮放在地上,污垢没有及时清洗, 致使所购的货物发生交叉污染。

4.加工原材料、环境、设备和技术不符合要求

随着消费者对生鲜食品的加工程度要求的提高, 加工程度也不断细化, 有粗加工、净加工和配菜加工。超市可以向供应商采购已加工好的产品, 或采用集中加工和店铺内加工。有时为了降低生鲜食品的损耗,将新鲜度不佳,但仍在保质期内的作为原材料加工, 由此材料的鲜度和各种理化指标已大大降低。还有些供应商为了牟取利益,降低成本,提供由劣质原料制作的熟食制品。食品加工中,微生物可通过水、空气、人、用具和杂物及调味品或添加剂等多种途径污染食品。有些加工环境比较差,没有安装空气消毒设施。有调查表明,超市食品加工场地布局合理的合格率仅为68%,表现在加工场地狭窄, 设备布局和工艺流程不合理,食品容器用具未消毒,垃圾存放和及时清理不到位, 导致二次污染后的细菌繁殖。另外食品添加剂超标也是突出的问题。

5.对生鲜经营管理和监管不明确

基础管理体系薄弱。有些生鲜经营企业没有建立起高效运作的生鲜经营管理体系, 包括管理标准、制度和培训体系。存在多头管理,技术基础设施不完善,技术标准不统一及执法体系相对薄弱等问题。超市生鲜食品的种类繁多,某些品种如寿司、炒菜类等缺乏相应的国家卫生标准。缺少独立的质量控制机构和人员。大多数超市设有食品卫生控制部门, 调查显示,92% 的设在采购或营运部门内, 没有独立的行政权。面对生鲜食品卫生质量控制的复杂性, 大多数食品检测室的检测设备和人员技术水平无法满足超市的需要, 检测手段落后, 使其作用受到限制或形同虚设。

6.从业人员卫生意识淡漠

有些生鲜柜台的售货员经营不规范,不按要求戴帽子、手套和口罩,有的虽然戴口罩,鼻子却露在外面。见到有的顾客用手触摸食品时,不能及时制止。

四、广元超市的生鲜农产品存在的问题及改进方案和建议

1.建立完善生鲜食品标识和可追溯体系

超市只能维持产品的鲜度, 而不能提高新鲜度。鲜度管理应该从生鲜食品材料的选购开始,最大限度地控制上游企业,从源头入手。对生产和初加工环节建立基地规划、环境监测、安全跟踪、检验、承诺、认证、抽检等制度。认真把好食品索证关,核对供货单位卫生许可证, 对每批食品实行检疫、检验合格证制度,尤其是生鲜食品的采摘、收获、屠宰、捕捞必须符合规定的安全隔离期及休药期, 防止农残超标。

2.强化生鲜食品配送保鲜及物流监管

促进流通企业内部物流社会化, 推广和应用冷链物流技术。超市剥离或外包物流功能, 大力发展和第三方物流企业的合作,完善配送供应链和城乡一体化物流网,减少步骤,降低风险。选用适当的储藏和保鲜技术, 开发适应不同产品生理特点的宽温度带冷藏运输技术,应用适应多品种、小批量、高频率的物流配送设备,提高鲜活产品配送和分销能力, 建立高效率、无污染、低成本的物流体系。

3.规范陈列和储存操作, 统一各种生鲜食品的存放条件和要求

按照生鲜品的保鲜温度要求选择陈列设备。易变质的食品,应在保鲜柜内低温保存销售,如0°C左右保存的冷藏食品,-18℃左右保存的冷冻食品。熟肉制品一般在10℃以下或60℃以上销售,细菌和微生物不易繁殖,未销售完的熟肉制品应在6个小时内回锅彻底加热。不同品种的生鲜食品按不同要求存贮和陈列。如豆类需冷盐水处理, 菠菜、芹菜等需苏生处理, 芒果、草莓等需放热处理等。按先进先出原则进行商品陈列,加强现场的鲜度检查。进货时要抽查,开架式陈列的水产品、生鲜果菜每天至少要进行两次以上的全数检查,必要时进行保鲜和补水,以免枯萎,及时捡出破损和变质商品,延长货期。展示冰台应随时检查冰台质量,保持足够的冰量,确保保鲜温度。冷柜中的畜禽类肉品要经常翻动,保持商品透气,防止肉品变色和表面干燥脱水。散装熟食和直接入口食品要用专用陈列柜或防尘网罩遮盖,设置隔离设施,并设有专门售货员监督,为消费者提供分拣及包装服务,提供符合卫生要求的小包装,禁止将不同生产日期的食品混装销售。自制食品如凉拌菜,尽量做到以销定产,以防过剩,闭店前剩余的可降价促销。店内保持良好的通风,购物篮定期消毒,发现污垢及时清理。

4.严格把握生鲜食品加工原材料、环境

设备和技术要求生鲜商品加工应坚持低温、清洁、覆盖原则,保持冷链不中断。加工间是超市生鲜食品储存、加工的重要场地, 如熟食制品,畜禽产品加工要按照原料和成品进行工作区域划分,定期进行整体彻底消毒,并保留相关记录。工作台和加工器具专管专用,加强卫生消毒, 及时清理大型加工机器外表及内部的残渣和污渍。工作人员的洗手池和器具清洗消毒池应分别专门配置使用,化学清洁用品和工具定点专项密封保管,避免污染食品。

5.对食品安全管理和监管的需求

建立明确的鲜度目标与标准。政府部门应迅速制定生鲜食品的卫生安全统一标准, 统一执法检查、监督。超市要建立健全内部管理机制, 加强对生鲜食品的日常监管和执法工作。从定性角度来了解顾客对各类生鲜食品的需求程度, 掌握消费需求导向和需求程度, 有利于精选产品类别与品项。从定量角度依据各种理化检测指标,不断改进技术手段,或依靠专业的检测机构,独立公正地进行监督。完善和提升鲜度技术标准。运用G M P即“良好作业规范”或“优良制造标准”制度和HACCP过程控制技术这两个基本的鲜度管理技术, 建立完善各种生鲜食品的HACCP食品安全质量管理体系, 通过各危害因素的分析, 对生产、加工、销售等各环节的关键点进行重点的质量控制。如建立严格的验收货制度, 将进货日期、品名、规格、数量、质量检验记录,收货员、生鲜主管等在验收合格单上签名存档, 形成相互连接的控制链,相互监督、共同促进品质的保证。

6.加强对从业人员的培训和消费者的引导

加强超市各级人员的定期食品卫生法规和营养知识培训。强化企业负责人的食品卫生责任意识,建立企业诚信档案。提高专职卫生监督管理人员的业务水平, 明确职责,授与相应权限。采购人员实行统一进货, 统一质量把关。生鲜区员工应持有效健康证明, 保持工服、头发和手清洁。熟食和面点的销售人员应戴干净的口罩和手套,不佩戴饰品,上岗前在专用洗手池洗手。并建立一支饮食专家队伍, 包括营养师、厨师、料理专家和食品加工专家等专业人员, 不断设计、生产、创造出新鲜、美味、省力、营养、经济的食品。

改动后,质检变成实时的,这样可以避免产品不合格太多,避免了浪费和不合格产品的流入市场,从根源上解决问题。而且从产地到销售都由超市的参与,便于总体的管理规划。促进农产业发展。和避免一些问题的产生。如出现质量问题不知道由谁负责,现在明确了超市责任。避免出现农产品不合理种植,导致一些产品过多或一些过少的出现。去掉了以前的不合格产品运输回去和再采购的环节,减少成本的投入。同样取消了各分店的储存环节,减少了储存设备人员的安排。在运输过程中,采用了冷藏车,会加大运输成本,但提高了农产品的质量,有利于长久发展。增加了产品的追溯环节,属于信息流,使整个系统更加完善合理明确。使消费者可以通过网络查看自己吃的产品由哪来的,质量如何。增大了消费者对超市的信任和依赖程度。虽然这个信息流不会有收益,还需要成本的投入。但它确实非常重要。是整个物流过程的辅助和补充。某些方面的改动由于社会整体现状的限制有可能完不成,但我相信社会一定会朝这个方面发展,直到完成这些改造。

五、总结

当前,现代化超市对于生鲜农产品的经营运作已与传统农贸市场的零售方式有了天壤之别,最大差异就是从田头道零售是在终端超市企业的管理之下经行的。而广缘超市还需要很多方面的改进才可以达到这样的企业。建立供应一体化的响应性供应链,可以减少农户资源,超市资源以及社会资源的浪费,有效避免农产品生产的盲目性,有利于超市供应物流一体化管理。超市的有效发展,不仅是自身的发展,也可以推动社会的农业生产与供应系统的整体发展。广元超市在秦皇岛有着很重要的作用,他的进步肯定会有益与消费者。也同样可以影响到秦皇岛整个农业的发展。就像昌黎的葡萄酒厂一样,改变农产业链。在广元超市自身改进的过程中,政府要大力的参与和支持。同样包括其他的超市。促使秦皇岛的超市生鲜农产品供应链更加的有效方便合理,是个项值得研究改善的课题。

参考文献:

[1] 凌宁波朱凤荣:构建由超市主导的生鲜农产品供应链[J]. 农村经济,2006,7:116-118

[2] 赵群胡定寰:超市建立生鲜农产品基地的案例分析[J]. 安徽农业科学, 2009,37(24): 11754-11756

[3]钱廷仙: 农产品销地批发市场物流配送优化探析[J].现代经济探讨, 2010,(04)