医院绩效管理论文十篇

医院绩效管理论文篇1

（一）加强内部文化建设

现代医院的管理工作想要切实加强，如果仅仅一味的依靠严肃苛刻的制度加以约束，其管理效果可能无法达到令人满意的结果，因为时代在进步，不光医院的各项医疗卫生服务技术在不断升级，医院卫生服务从业人员的思想意识也在发生巨大转变，尤其是年青一代，过于强硬粗暴的限制与约束会让她们产生诸多反感情绪，不利于管理工作有效开展，同时也将严重影响医护人员与病患及家属之间的正常交流与互动，因此我们应该加强制度管理与文化建设的结合力度，将制度融合于文化，通过各种文化交流及建设活动，通过各种形式的组织学习活动，让绩效管理这一重要意识真正融入医院的文化建设当中，融入日常工作当中，让医护人员、工作人员从被动接受管理到积极参与管理，形成绩效管理人人有责的良好氛围，为绩效管理工作有序开展奠定坚实基础。

（二）加强以全面预算为核心的财务管理体系建设

首先要改革预算管理具体工作，将传统的历史基础加弹性空间以及年度预算编制周期改为零基础预算编制模式以及滚动式预算编制周期，这样一方面能够降低预算编制工作所耗费的人力物力以及时间，另一方面也能够通过短期阶段性的预算管理工作结果来综合评定及纠正后续预算编制活动的偏差、及时进行问题的发展与解决，同时年度预算编制改为滚动式预算编制能够有效消除预算编制周期内的预算执行出现空窗期问题，能够将365天都纳入预算管理的有效控制范围之内在，这样才能准确掌握医院各部门（门诊部、住院部、药品销售部等的具体财务收支情况）。具有科学合理的预算管理意识之后，成本控制、资产管理也要根据预算的总体定额、分配情况来进行积极协调与统筹，避免预算外开支的出现，这样才能将医院财务管理工作结成一张可靠严密的大网，让财务绩效管理工作实实在在的找到工作的依托和根据，让绩效管理工作能够发挥出自身真正价值与作用。

（三）加强绩效评价体系的科学建设

绩效管理工作能否达到预期效果与具体的绩效评价分析体系是否科学合理具有直接关系。过去在绩效管理工作当中虽然也花费了不少时间精力，但取得的成绩仍然无法令人满意，造成这一问题的主要原因就是在评价标准、内容、周期以及后续工作方面存在着许多问题。所以，想要切实加强这方面的工作，首先，在评价标准及内容方面就要与时俱进，不仅要关注直接的财务方面工作与指标（手术收益、住院收益、药品销售收益、医疗项目支出、医疗机械购置及维修成本、医院日常工作耗费、单位经济价值等等），同时也要关注非财务性指标，如服务质量、病患及家属满意度、医院的社会形象以及其他无形资本管理利用情况，这样才能让绩效管理工作更为全面的渗透于医院的方方面面、才能通过自身工作给医院的管理层、决策者提供科学可靠的数据支持。在绩效体系的方法选择上也要多结合目标管理制度、平衡计分卡以及关键绩效指标和指标设定的SMART原则，从而确保其科学性与合理性。在考核与评价方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期应该在过去的一年一度的笔试加实践的固定内容基础上综合日常工作表现、病患及家属意见建议收集等，这样才能够对一个工作人员做出更为公正客观的评价，在考核结果公布之后，还应该放开信息反馈及交流渠道，绩效考核工作的重点不在于得到一个分数结果，更多的意义在于如何在这些考核中找到问题并很好的解决问题，消除考核对象与管理层之间的意识冲突与矛盾，形成管理上的凝聚力与向心力。在绩效考核体系建设中也要关注激励机制的改革与创新，不仅要继续维持物质奖励的公平公正，同时也要关注多元化奖励的应用，对于基层医务人员应以物质奖励为主以稳定她们的工作情绪与积极性，对于中层管理乃至高级管理人才与技术人才应该重视物质奖励与精神奖励相结合，在按劳分配的同时重视职务升迁奖励、多劳多得奖励以及对优秀人才进行岗位优化配置的奖励，从而实现医务人员与医院发展双赢的目的，达到绩效管理的根本目的。

（四）确立科学的监督约束机制

监督约束主要包括内部审计监督与外部社会监督两方面，内部审计监督应该建立在财务绩效管理人员与社会专门审计人员公共参与工作的基础之上，这样一方面能够提升内部审计工作的实用性和契合度，另一方面能够拓宽内部工作人员的眼界，帮助医院的审计工作走上更符合市场发展规律及要求的科学发展道路。在外部社会监督方面，目前对于大多数医院的绩效管理工作来说仍然欠缺，缺乏提升社会大众参与舆论监督的主动性与意识，所以应该加强与社会媒体的沟通协作，帮助社会大众了解国家赋予自己的权利，为医院的管理工作质量提升营造一个科学严肃的外部监督环境，促进管理工作的切实加强。

二、结语

医院绩效管理论文篇2

在我国很多基层医院之中，缺乏先进管理理念，使用粗放的管理方式，无法有效提高管理水平，主要有以下几种问题？

1．1错误地定位绩效管理指标

医院的绩效管理指标会直接影响到绩效管理的效果，也会影响到医院的发展方向以及发展效果。目前许多医院在绩效管理指标的定位方面存在问题。某些医院仍然将医院的盈利状况作为绩效管理指标的首要因素。这种做法严重影响到医院的医风建设，使广大的医生在工作的过程当中将利益放在首位，而不是将病人的身体健康放在第一位，不利于更好地发挥医院的作用。不能让医院更好地彰显自身的社会功能。

1．2员工没有发挥自己的奉献精神

良好的医风对医院的长远发展有着积极的促进作用，而一所医院良好医风的形成需要做好各个方面的工作，这也是一个漫长而复杂的过程。医院的工作人员需要具备奉献精神，这样才能够做到在工作当中尽自己所能为病人解决难题，促进医院良好医风的形成。但是目前，在很多医院员工仍然存在着没有将病人的利益放在第一位，而是将私人利益凌驾于病人利益之上的现象，严重败坏了医院的良好形象。

1．3缺乏合理的奖惩措施

在医院之中，为了促使医务工作人员做好自己的工作，就必须采取－系列措施对他们进行奖励和惩罚。如果对于业绩优秀的工作人员不棘－定随励馳，那么就会打击細工侧觀性。反之，如果对那些频频出错的工作am不采取－定的惩罚措施，就不能促使他们奋随上，餅自b的工作。但是仍然存在－些医院没有重视奖惩工作，对医院的发展产生了－定的阻碍作用。

1．4绩效管理后期工作做得不到位

工作情况进行分析与评价，而且还要针对工作中出现的问题，采取合理贿决纖。曰作但是很多医院缺乏这一方面的工作，往往是通过裁剪医院的工作人员以及调整工资等措施来进行医院的绩效管理。这种解决办法没有考虑到医院的长远利益，仅仅考虑了医院的当前利益。难

2基层医院中绩效管理的正确方法

2．1要正确定位医院的绩效管理指标

医院的绩效管理指标对医院工作目标的确立有着一定程度的影响。一直以来，医院的主要职责就是为病人解决病痛，发挥自身的社会功能。医院在制定绩效管理的指标时，不能将医院的盈利状况放在首位，而应当更加重视医院的医疗服务水平。所以，医院在制定绩效管理的指标时，可以将医务工作人员的工作质量放在首位。通过对医务工作者的工作质量进行考核，找出医务工作人员在工作中存在的优势以及不足。发扬医务工作人员的优势，采取合理的措施来解决这些不足。

2．2发挥工作人员的奉献精神

医务工作人员在自己的工作当中，要严格遵循国家的相关规定，严禁医务工作人员由于自身的利益而做出违法的行为。在治疗病人的疾病时，不能将经济利益放在首位，而应当将病人的身体健康摆在第一位。医院的工作人员在工作的过程当中应当将病人的身体健康放在第一位。而且在医疗卫生脲务水平方面，都要督促医务工作人员做到最好。要为医院的发树立良好的信誉？

2．3制定合理的奖惩措施

医院在制定奖惩措施的过程当中必须遵守公平公正的原则，在对医务工作人员实施奖惩措施的过程当中要做好对他们的教育指导工作。对于那些业绩优秀的工作者，除了要采取一定的奖励措施，还要督促他们在今后的工作当中再接再厉。对于那些频频出错的工作人员，除了要进行一定程度的惩罚，还要真诚地指出他们在工作当中存在的不足，帮助他们采取合理的措施解决。

2．4做好医院绩效管理的总结工作

医院绩效管理论文篇3

（一）激励机制要与考核机制有机结合

绩效能够有效地评价医务人员的工作价值，通过绩效考核、绩效工资对员工进行激励，这样能够发挥激励在绩效考核中的作用，同时绩效又能反作用于员工，促使员工不断改进工作，这样就使激励机制和绩效考核有机地结合在了一起，能够保证激励的目标与公立医院战略的目标保持一致，能够使激励机制长期发挥作用，促进公立医院的不断进步和竞争力的增强。

（二）激励措施要实行多样化

公立医院要建立多种多样的激励措施，要将物质层面的激励与精神层面的激励相结合，除了要给员工发放适当的奖金和薪酬福利以外，还要给员工适当的鼓励、赞扬、授予荣誉称号、晋升职位等精神层面的激励，使激励机制平衡；要坚持将正向激励和反向激励相结合，正向激励能够大大提高公立医院医务人员的工作积极性，反向激励对于那些只是为了生存而缺乏工作积极性的医务人员可能是一种鞭策，对其进行激励可能会达到不可估量的效果；还要坚持短期激励与长期激励相结合的方法，长期激励能够使医务人员在一个相当长的时期内保持高涨的工作积极性，短期激励能够使医务人员感受到医院“以人为本”的工作理念，能够增强医院的整体凝聚力，如果只是一味地实行长期激励政策，那么医务人员很容易在较长期的奋斗中产生疲惫的心态，从而失去优秀人才，不利于公立医院的长远发展。因此一定要坚持激励措施的多样化，各种激励措施有机结合。

（三）对不同的岗位人员需求实行不同的激励措施

公立医院中每个人的需求是不同的，有些重视物质激励，而有些注重精神激励，有些人的需求相对较低，而有些人的需求相对较高。因此，公立医院的管理者一定要对不同岗位（一些特殊的重要岗位除外）不同人员的需求采取不同的激励措施，不断挖掘不同的工作岗位的需求从而进行有效的激励。通过了解员工的需求而制定出相应的激励措施，不仅能达到岗位的目标，能够实现个人的价值，更能够拉拢人心、吸引人才、留住人才，增强公立医院整体凝聚力和竞争力，达到员工行为与整体组织目标的一致。

（四）不断完善绩效考核体系

公立医院完善的绩效考核体系不仅能够为患者提供高质量的医疗服务，而且能调动医务人员工作的积极性和创造性，能够保证医院的健康运行和发展。在不断完善绩效考核体系的过程中，主要从以下两个方面入手：一方面要完善绩效工资，以医务人员的工作岗位为基础，根据工作劳动的强度、技术的科技含量、工作环境的好坏来确定岗位级别，根据医务人员的劳动成果、对公立医院的整体贡献率来发放报酬；另一方面，公立医院在进行绩效考核的时候要分层次、分类进行例如可以将门诊、急诊、住院等以医疗工作量为指标；将住院率、床位使用率、手术台数、治愈率等以医疗质量为指标，将住院人数、住院的收费、人均收益等以经济指标进行考核，这样有利于绩效考核的公平，有利于公立医院医务人员人际关系的协调，使公立医院能够发挥团队力量增强整体竞争力。

二、公立医院实行有效的激励措施后达到的效果

（一）公立医院的核心竞争力得到加强

公立医院实行有效的激励措施后，打破了传统的绩效考核方式，将激励政策与绩效考核有机地结合在一起，突破公立医院以往受到规模和发展空间的约束，提高了整体医务人员的工作热情度和创造性，提高了工作效率，给公立医院带来更大的效益，这样就使医院的整体水平有所提升。同时，各个岗位的医务人员通过有效的激励措施能够使自身的需求得到满足，他们在工作中会更加努力，会达到意想不到的效果，增强了医院的整体凝聚力和战斗力，这样也有利于公立医院更好地吸引优秀人才，最终会提升公立医院的核心竞争力。

（二）公立医院的中层管理人员提高自身素质，出现良性竞争机制

中层管理人员在公立医院中占有很大的比重，对于整个医院的发展起着支撑的作用，其发展关系着公立医院的生死存亡。因此，必须对公立医院的中层管理人员实行恰当有效的激励措施，对其进行有效的绩效考核，给予应有的报酬待遇，为他们提供更大的发展空间。要不断完善绩效的科学化、先进化管理，要让中层管理人员定期参加培训来更新已有的专业知识，也要在一定周期内进行竞争上岗。随着竞争上岗的范围扩大，激励政策实行以后，各中层管理人员将会全部参与公平竞争，能够各自发挥特长，产生更好的激励效果，使竞争机制不断得到完善，这样就为医务人员提供了一个良好的竞争环境和竞争平台，使医务人员能够发挥所长，为公立医院的发展贡献出自己的才智。

（三）吸引更多高素质的综合型人才，能够增强人才队伍建设

公立医院之间的竞争归根结底是人才的竞争，近些年各管理者都意识到，要想提高整个医院的核心竞争力，就要抓住核心人才。公立医院实行有效的激励政策，为高等人才出台一系列鼓励、优惠的配套政策，不仅为高等医务人才提供了更多的培训学习机会，而且在培训过程中还有各项补贴、补助，这样有利于留住高素质的综合性医务人才；另一方面，在进行招聘和引进专家的时候，实行柔性化管理，通过参考学历、职称等确定是否留用，这样就可以吸引一些高学历、高职称的优秀医务人才进入，从而增强了整体的人才队伍，形成了重视人才、重视知识的良好氛围，这些对于公立医院的长远发展，增强公立医院的整体竞争力起着关键性的作用。

三、总结

医院绩效管理论文篇4

关键词：新医改；绩效管理；问题；体系

市场机制的引入使得医院所面临的市场竞争压力在不断加大，这种情况下很多医院通过实施先进的绩效薪酬管理办法来提高医务人员的工作积极性和医疗卫生服务质量。但在实践中因医院绩效管理更多的是借鉴其它企业的绩效管理方式，与医院自身特性契合度不高，使得医院的服务理念出现了异化，公益属性和经济属性出现了失衡现象，新医改方案正是在这一背景下提出的。因此，为保证医院在不影响医院运行效率和医务人员工作积极性的前提下实现医院公益属性和经济属性的完美结合，必须重构医院绩效管理体系。

一、新医改对医院绩效管理的影响

总结新医改方案的主要内容，笔者认为新医改方案对医院绩效管理的新要求主要体现在以下两个方面：一方面是必须重新优化医院内部绩效管理体系。在医院定位不明的情况下，医院的绩效管理更多的是站在经济效益的角度进行考虑的，而新医改方案对于医院公益属性的明确规定决定了医院各个部门的内部绩效考核都要进行重新的调整，以此来保证在不影响医院市场竞争力的情况下实现公益属性的回归；二是完善医院绩效管理的外部评价体系。根据新医改精神，完善医院绩效外部评价体系，提高公众对医院日常运行的参与力度是解决医患矛盾，实现医院长期稳定发展的根本保证。对此新医改方案重点提出了三个要求：完善药品使用的外部评价机制、将保险业引入医疗卫生服务中、完善公众参与机制。

二、医院绩效管理中普遍存在的问题分析

(一)对绩效管理体系重构的重要性认识不够。在新医改形势下，很多医院开始了对绩效管理的改革，但是我们仍旧可以发现所谓的绩效管理改革大多数都是流于形式，医院管理者认为对当前的绩效管理体系进行微调就是绩效管理改革，能够符合新医改要求了。然而这种没有触及到医院内部利益格局的绩效管理改革无助于医院的长期发展，相反，在医院绩效管理体系必须重构的大趋势下，这种蜻蜓点水、畏首畏尾的做法很容易诱发医务人员为了自身利益在改革之前尽可能的谋取私利，从而为绩效管理体系的重构设置了障碍。因此，医院管理者必须对新医改形势下绩效管理体系重构以足够的重视，勇于对现有利益格局进行重新调整，确保医院运作符合新医改要求，实现医院的长期稳定发展目标。

(二)绩效管理内容仍旧以经济效益为主。当前很多医院在进行绩效管理改革之后，其仍旧侧重于经济效益，和新医改要求的公共利益为主的背道而驰，造成这一问题的原因在于以下两个方面：首先是从市场机制的引入到新医改方案的出台，中间经历了十多年的时间，在长时间的经济效益优先思想的影响下，当前医院重构的绩效考核内容侧重于经济效益也是在所难免的；其次是国家为推动医院公益属性的回归确定了通过财政拨款的方式来弥补医院经济收入，但是在实践中政府的财政拨款调整计划尚未完全确定，从而导致了国家强调医院回归公益属性，但是医院为正常发展不得不重视经济效益。

(三)现有绩效管理指标设计不够合理。分级聘任和关键性指标考核相结合的复合型绩效管理方式是当前医院普遍采用的一种绩效管理办法。这种复合型绩效管理办法中虽然设置了医德、服务态度、思想状态等考核指标，但是在实践中这些考核指标基本上流于形式，每个医务人员都能够得到满分，根本无法作为绩效评价的有力参考。此外当前医院的绩效考核指标的设计过于重视结果，而忽略了结果获取的途径和手段，从而导致部分医务人员为提高绩效而违规操作，例如当前医院将医务人员发表的论文作为绩效考核的一个重要组成部分，但是在实践中医院关注的是论文是否发表，而不是论文从何而来，因此部分医务人员通过购买论文的方式来提高自身绩效，使得绩效考核失去应有价值。

三、医院绩效管理体系的构建

为在新医改形势下医院公益属性回归的形势下实现医院职工工作积极性提高、医疗卫生服务改善、医院经营活力增强的目标，必须对医院现有的绩效管理体系进行重构，而重构医院绩效管理体系是以解决绩效管理观念的转变、绩效指标的科学量化、绩效考核结果的充分利用、绩效指标传达机制的建设、监控机制的完善、用人制度的重新设计等问题为前提的。具体如下：

(一)绩效薪酬的组成。根据新医改方案的要求，在绩效薪酬设计中要对传统的基本工资和绩效工资构成进行拆解，以体现医院公益属性的回归。对此笔者认为，绩效薪酬中基本工资应当保持不变，仍旧由岗位工资、工龄工资以及年终或者节日津贴构成。绩效薪酬的重组应当重点放在绩效工资上。理论上来说，合理的、符合新医改要求的绩效工资应当包括以下三个方面：一是基础绩效工资，即按照医务人员的基本绩效指标完成情况来确定其薪酬；二是奖励绩效工资，即对于那些完成高等级指标或者超额完成基本指标的医务人员给予薪酬奖励；三是补贴工资。该工资类型的设立主要是考虑到医院和其他企业的不同之处在于工作量和工作时间存在很大的不确定性，加班等行为屡见不鲜，对这些工作人员应当采取薪酬激励机制，以此来提高医务人员的工作积极性。

(二)绩效指标的设计。新医改方案明确指出，完善分配激励制度，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。因此，在实践中我们应当在坚持动态管理原则、公共利益优先原则、兼顾效率原则的情况下对现有的绩效考核指标进行重新整合，以此来保证绩效考核指标和新医改要求的契合。但是鉴于绩效考核指标体系的建立不是一朝一夕就能够完成的任务，因此笔者建议可以采取以下措施来对现有绩效指标考核体系进行改造：首先是做好绩效考核指标的量化工作，确定相应的指标等级。一直以来，绩效管理指标的量化工作都是阻碍绩效管理工作顺利开展的一个重要障碍，根本原因在于很多工作内容属于只能够建立优秀、良好、一般、较差四级指标体系来对工作质量进行确定，使得绩效考核结果的准确性受到很大的影响，对此笔者认为要尽可能的采取评分制来保证无法定量或者难以定量的考核指标的准确性；其次是既要重视绩效指标完成的量，也要重视绩效指标完成的质。上文中笔者已经论述过当前医院绩效指标考核过于重视指标完成结果，忽视了完成过程，使得部分医务人员钻空子提高自己的绩效。为有效避免这种“搭便车”行为，医院在对绩效考核指标进行考察时应当随机的抽取部分医务人员来检查其指标完成过程；然后是实现指标权重的灵活化。学历、工作经验、技术水平是绩效考核的重要指标，但是在实践中如果盲目的按照这些指标进行考核那么很容易出现一系列不公平现象例如一些老医生学历不高，但是技术水平高，工作经验丰富，其薪酬收入却远远的低于一些新进高学历人才等。因此，医院应当灵活的调整绩效指标的权重；最后是引进柔性绩效管理指标。当前众多世界知名企业大多数采用的都是柔性绩效管理指标，和传统绩效管理指标相比，柔性绩效管理指标的最大优势在于不会死板的按照事先设定好的指标进行考核，而是结合个人的兴趣爱好、工作态度等对绩效考核进行一定的调整，使得考核结果更加的贴近员工的真实工作状态，这对于留住优秀人才，实现医院进一步发展是有着积极意义的。

(三)绩效薪酬的分配。绩效薪酬的分配合理与否直接关系到医务人员的工作效率和服务质量，因此医院绩效管理中对绩效薪酬的分配应当在坚持公益优先、效率兼顾的基础上根据不同部门、不同岗位的特性对绩效薪酬进行合理分配。对此笔者认为基本工资可以保持不变，但是要注意的是基本工资在体现其保障功能的同时不能够喧宾夺主，一旦基本工资过高，那么绩效工资和补贴工作就难以激发医务人员的工作积极性。具体来说，绩效薪酬大致可以分为行政工资和技术工资两种类型，其中行政工资通常由医务人员的行政性工作来决定，而对于行政工资难以量化这一问题可以根据具体的工作内容和工作结果来进行择优分配，以此来避免少劳多得、坐享其成现象的出现。而技术工资无论是在量上还是质上都能够实现量化考核，因此比较容易确定绩效薪酬的分配。值得注意的是在新医改形势下，医院的绩效薪酬分配应当充分体现出公益性的补贴分配为主，经济性的绩效为辅，以此来激发医务人员的服务大众意识。

(四)多部门联合进行绩效考核。医院的组织机构复杂、专业性强，仅依靠几个部门进行考核是难以完成的，加之以行政管理部门为主要考核主体还存在着“外行考核内行”的问题，所以一般考核难以深入。因而在实际考核中，采用多部门联合考核的方式是较为理想的选择，遵照“谁管理，谁考核”的原则，为不同工作的主管部门分配职责和权限，由其负责制定综合考核指标和具体考核方法，并组织实施考核，之后将考核结果上报人力资源部。不但分摊了绩效考核的工作量，同时也使得考核过程严肃化、专业化，结果也更具有说服力。

总而言之，新医改政策使得医院的定位出现了新的变化，对于医院的绩效管理也提出了新的要求，这种情况下加大对医院绩效管理的研究力度，对绩效管理指标进行重新设计，改变绩效考核方式是必要且重要的。笔者对此从绩效薪酬的组成、绩效指标的设计、绩效薪酬的分配、绩效考核方式等角度提出一些浅薄之见，以期对医院健康稳定发展有所帮助。

参考文献：

[1]曹济永.新医改形势下公立医院财务绩效管理机制改革研究[D].山东大学，2015.

[2]佟子林,孙瑞智.浅谈新医改政策下建立公立医院绩效管理体系的探索与研究[J].黑龙江医药，2012(04).

[3]王琳.新医改形势下医院绩效管理的理论与实践探讨[J].经济师，2013(09).

[4]宋铁妹.新医改制度下对医院绩效管理的探讨[J].经营管理者，2014(01).

医院绩效管理论文篇5

【关键词】绩效考核 绩效工资 岗位管理 考核指标【摘 要】以三级综合性医院员工的绩效考核和分配为研究对象，以岗位管理为基础，针对目前医院岗位管理中绩效考核和岗位工资的国家规定，以建立岗位为基础的绩效考核和绩效工资为目的，引入现代医院管理理论，在进行调查问卷和专家咨询的基础上，对员工岗位管理体系的建立和规范、岗位绩效考核指标体系的建立、绩效考核方法的选取及实施、绩效考核结果的确定及使用、岗位绩效工资的确定与发放等作了系列研究，并就医院绩效考核和绩效工资的难点和关键问题提出有效的解决办法。

Research on hospital staff performance assessment and performance bonus allocation / WANG Chen,ZHANG Aili, GU Yuzhi, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):1-3

【Key words】performance appraisal，performance bonus, job management, evaluation index【Abstract】According to the national rule on the performance assessment and post salary in hospital post management and the theory of modernhospital management, post based performance assessment and performance bonus allocation system in general tertiary hospital are considered tobe built. By methods of questionnaire and expert consultation, a series of research include building staff management system and post performanceassessment index system, selecting and implementing performance assessment method, result application and performance bonus allocation havebeen developed. The effectiveness recommendations according to hospital performance assessment and performance bonus allocation are also made.

Author’s address：Affiliated Hospital of Qingdao University, No.16, Jiangsu Road, Shinan District, Qingdao, 266003, Shandong Province, PRC

随着国家新医改的深入推进，建立符合卫生行业特点的人事薪酬制度是近阶段人事制度改革的重点。如何建立一套符合国内医院工作实际、具有科学性的单位内部绩效考核体系，如何强化绩效考核和员工评价的导向性，如何公平合理地进行内部绩效分配，国务院相关部门已经提出了框架性的政策导向，国内各医疗机构也在进行有益的尝试和探索，但均未形成在行业内具有广泛认同的标准和体系。本研究以岗位管理为基础，就政策范围内在三级综合性医院的绩效考核和分配实施方案选择、相关难点和热点问题进行了系统性研究。

1 现状分析

自2006年始，国务院多部门联合出台事业单位岗位管理、公开招聘和有关绩效工资实施的文件，全面推行聘用制度、岗位管理制度和公开招聘制度，逐步建立卫生事业单位人事管理的标准和规范[ 1 ]。医院薪酬制度改革的具体制度还在论证、讨论阶段，有关的试点意见尚未公布。在国内公立医院的人力资源管理工作中，公开招聘制度基本落实到位，严格的聘用制度、岗位管理制度也在逐步落实和执行，但关于事业单位的绩效考核和分配机制，在少部分卫生事业单位已经实施以岗位为基础的绩效工资[2]。在2011年中国医院协会人力资源管理专业委员会问卷调查中，国内医院开展员工绩效考核和分配工作的医院比例仅为5%，如何进行科学的员工绩效考核、如何发放员工绩效工资等还处在基础探索和初期试运行阶段[3]。

国际上普遍采取基于DRGS的付费方式和RBRVS的方式向医生付费，开展P4P（按照绩效付费）的方式确定医生的薪酬，多由政府或政府主导的协会进行分析，与医疗付费紧密结合，医院内部分配采取固定薪酬和变动薪酬相接合的方式进行，在我国台湾地区广泛推行医师费制进行内部分配[4]。

在国内医院内部的绩效考核和分配中，可以分为三类绩效考核和分配模式，一类为收支结余分配模式：以科室为基本单位核算收支结余，并辅以服务质量等考核，根据科室性质不同确定提成比例及各类岗位员工分配系数的方式进行分配，为大部分医院采取的考核和分配模式；此种方式在新医改中严禁给医务人员设定创收指标和严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩的要求下，面临较大的政策风险[5]。二类为以业务工作量为基础的分配方式，多参照台湾医师费率的方式进行，按照岗位、具体工作的不同分别采取不同的分配比例，在很多咨询公司的推动下部分国内医院在逐步施行。第三类是收支节余和工作量分配相结合的方式[6]。真正符合新医改政策要求和国内公立医院管理实际，以岗位分析、考核和评价为基础，充分体现工作人员从事各项工作的工作强度、工作风险和技术难度，员工目标明确、公益性导向清晰，与医院信息化建设相融合、操作性强，注重员工评价和绩效持续改进的服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，尚未在国内医院建立起来，本研究重点围绕此体系进行探讨和研究。

2 课题研究的对象

本课题组以国内三级医院为研究对象，涵盖代表国家诊疗水平的医疗中心、各省市典型代表的地方医院、单纯中医类医院、中西医结合医院和军队类医院，共有国内31个省市、37所医院参与课题的研究。

3 课题研究的理论基础将目标管理（ M B O ） 、平衡计分卡、有效激励理论、关键业绩指标（KPI）、360度绩效考核法、医院战略管理、科学管理等现代医院管理的理论和方法应用于绩效考核和绩效工资的体系设计。

4 研究方法

本课题的研究采取文献研究法、访谈法、问卷调查法、实证研究法等研究方法，具体按照如下路径实施本次研究：

4.1 文献研究法

对目前国内外近5年有关医院绩效考核、绩效工资、绩效分配、绩效管理方面的资料进行文献检索，共检索到相关文章126篇，形成了课题研究的理论基础、研究现状；对有关绩效工资和绩效考核的国家部委和省市有关的政策进行检索，形成了课题研究的政策支撑。

4.2 访谈法

中国医院协会人力资源管理专业委员会遴选确定了从事人力资源管理、绩效管理的专家和典型单位代表共20人，确定了课题的实施框架、策略和步骤，并对课题中各类岗位关键考核指标、考核方法等方面提出了问卷调查的基础意见；对课题研究中的难点问题分2个组，分别访谈了5个单位的50位管理专家，提出难点问题的解决思路和方法。

4.3 问卷调查法

针对课题中的关键部分，如岗位关键考核指标、业务科室岗位差异性研究、部分重要指标权重等方面设计了9份专家咨询问卷，分别为医师、护理及影像、检验、药学部门专业技术岗位员工绩效考核评价内容调查，科主任、护士长及职能管理、工勤部门非卫生专业技术员工绩效考核评价内容调查，科室风险、责任等要素分级、权重调查，并严格按照专家咨询法进行了问卷调查。在预调查的基础上，问卷调查在全国21个省市、37所医院进行，每份问卷的问卷数量为500份，问卷的总回收率为95.26%。根据问卷调查的结果，采取聚类分析的统计学方法，确定了各关键考核指标的重要性建议分类。

4.4 实证研究法

针对课题研究的部分成果选取一所三级甲等综合性医院进行了部分实际应用，将应用情况和课题组的预期情况进行了对比，并参考在应用过程中存在的问题，对课题结论进行了修正和调整。

5 课题研究的主要成果和结论

本研究主要成果和结论如下：（1）建立了以岗位评价为基础、采取专家咨询的方法确定岗位关键考核指标和权重、引入目标管理和360度考核等方法、注重个人绩效改进的员工岗位绩效考核和绩效工资体系。（2）提出医生、护理、药剂、检验、影像、科室主任管理、护理管理、职能管理、工勤服务非卫生专业技术岗位员工关键考核指标体系和关键考核指标的分层建议，并公布问卷调查的结果，供国内同行参考使用。（3）在岗位设置和管理、专业技术档案的建立、业务科室主任和护士长考核的重点、各岗位层级分类确定后动态管理的调控原则、职能管理部门考核、考核结果和绩效工资分配关系等方面形成了明确的课题组研究建议和解决问题的方法，供国内同行参考使用。（4）提出不同类别岗位、相同类别不同工作岗位间的特异性差异，并公布各项的问卷调查结果和岗位分类建议。（5）提出基于岗位的绩效考核的具体实施方法、开展绩效考核所具备的基础、实施过程中相关关键问题的解决方法等。

6 讨论

国内医院管理还处在粗放式管理向精细化管理、科学化管理推进的初期，距离现代化医院管理还有相当长的道路要走，在绩效管理实施的过程中应着重关注以下几个方面：

6.1 复杂性

绩效考核和绩效工资的实施涉及到每一位员工的切身利益，公立医院具有特殊性，其绩效考核受到国家政策引导和约束，受到行业内部及利益相关行业、医院内部岗位多样性、医疗工作的不确定性等影响。在医院这个高知识层次人员聚集的群体中达成绩效考核的目标相对其他标准化操作的行业难度明显增加[7]。

6.2 全面性

绩效考核的实施不仅仅是人力资源管理部门一个部门的事情，而是牵涉到医院、科室、个人三个层面对医院绩效目标的全面、深刻的了解和认知，并在广泛认知的前提下，围绕着共同的目标开展工作的过程。

6.3 重视以员工管理为主线的信息系统建设

基于岗位分析为基础的绩效考核，大量的绩效考核数据需要准确提取，这些考核数据除基础的工作量外还有服务质量等方面的数据，进行较为完善的绩效考核，建立基于员工管理为主线的信息系统显得尤为重要，专业技术档案的信息化是有效的实现手段。

6.4 差异性

医院是由各类人员组成的一个复杂的组织，在进行绩效考核和评价时，各类岗位员工对医院的贡献度不同，在绩效考核和绩效工资分配时，岗位的差异性设计及员工对岗位差异性的认知和共识是绩效实施的关键。

6.5 注重个人绩效的提升绩效考核和绩效工资的根本是通过绩效考核促使员工的素质、态度和技能的不断提升，绩效考核不仅仅是为了发放绩效工资，其促进员工绩效改进的作用更需强化[8]。

6.6 以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系同时有益于员工个人职业生涯的规划

以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系的建立，明确各岗位员工的工作职责和任务，员工清晰地知晓个人的工作任务和努力的方向，保证了绩效实施的有效性，同时将医院的战略方向和工作目标有效地准确地传达给每一位员工，落实到每一岗位职责与工作标准，使每一位员工紧紧围绕医院的目标开展工作，保证了医院目标的实现[9]。同时，通过对员工绩效考核的积累，也为员工的职业生涯规划提供了很好的基础支持，对员工的评价、职称晋升也有很好的积极推动作用。

总之，建立以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系完全与目前人事制度改革相匹配，符合新医改中有关建立符合行业特点薪酬体系的具体要求，是医院执行战略管理的有效实现方式，是医院推行绩效管理的必经之路。

参考文献

[1]曾静.对完善公立医院岗位绩效工资管理的若干思考[J].交通医学,2013(6):724-725.

[ 2 ] 程之红, 蒋平, 任飞. 岗位绩效工资改革背景下公立医院激励机制的思考[ J ] . 中国医院管理,2013,33(2):79-80.

[ 3 ] 张晓燕. 企业岗位绩效工资管理运作中的问题及对策[ J ] . 安徽冶金科技职业学院学报,2006(3):105-108.

[4]WHO.World health report 2006[R].2006.[5]董卡.浅谈如何做好公立医院岗位绩效工资改革与管理[J].经济师,2012(4):253,255.[6]闫生武.关于岗位绩效工资的探索与思考[J].河北能源职业技术学院学报,2006(1):35-38.[7]闫慧.公立医院岗位绩效工资的设计与研究[D].青岛:青岛大学,2011.

医院绩效管理论文篇6

关键词：人力资源管理 品绩管理

一、现代医院人力资源品绩管理的理论依据

1.品绩管理的概念。员工在医院工作中主要有两种表现，一种是“品行”表现（工作过程），一种是“业绩”表现（工作结果）。品行表现受其品格影响，从而带来行为（工作过程）的不同；业绩表现主要受其能力的影响，带来业绩（工作结果）的不同。医院在人力资源管理中把员工的“品行”和“业绩”同时进行管理，就是医院“品绩管理”，它应该属于更具体化的医院文化管理。

2.品绩管理在人力资源管理中的核心作用。第一，品绩管理的反馈信息给人力资源规划提供了参考和依据。第二，品绩管理的结果为组合新一轮的工作任务时考虑人力资源的因素提供了依据。第三，品绩管理的结果为员工的激励、奖惩提供了客观的依据。第四，品绩管理对人力资源管理培训提出了直接的要求。品绩考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到组织的战略目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，实现个人与组织共同发展。

3.现代医院品绩考评机制的具体内容。人力资源专家巴托尔这样定义：“品绩考评是为期望员工的品绩表现为目标而确定的程序；确定品行标准；评估并记录员工与这些期望有关的品绩行为；同时向员工提供反馈（品行过程）。但是品绩考评的一个重要目的是：影响员工的品行并且发展。这个程序同时也用于实现组织目标。”

4.实施品绩管理中应注意的问题。第一，进行思维转变的培训。在思维没有完全转变的时候进行品绩考评，可能会引发思维的错位问题。第二，进行品绩考评前应首先进行医院文化再建设。一个组织的文化不好，风气不好，氛围不好，实施品绩考评就会遇到较大的阻力。第三，根据本医院的特点和弱点，对医院所要求的品行进行具体操作设计。将所要求的主要品行量化指标写进岗位说明书、品绩考评表、员工指导手册中。使每个员工和部门都知道岗位所需要的职位品格和职业品格要求，并转化成量化指标。第四，实施品绩管理的过程本身就是一个不断完善和创新的过程。

二、医院实施人力资源品绩管理的必要性

1.现代医院人力资源管理现状堪忧。一是大多数医院的整体人力资源结构不太合理，整体素质不够高。二是医院内部的人力资源管理机制尚不完善。三是恶性人才竞争。四是“两高”人才工作困境。

2.医院品绩管理的发展趋势。新的医改方案，对医院提出了强化社会责任意识、“突出公益性，调动积极性”的要求，这就使过去医院一直推崇的多数以发放奖金、评价人对组织贡献为主要手段的绩效管理已不再适应新的形势。而探索一种“以人为本”的管理理念，医院人力资源品绩管理模式不仅能提高医院人力资源管理的效率，发挥人力资源管理的最大效益，而且也是新医改形势的需要，更是医院科学发展的需要。道德品质要求高，敬业精神和服务意识要求强，需要的是内在激励，自我控制的白衣天使们显得更为必要。这是一种觉悟式的管理，是医院人力资源管理之道。

3.医院品绩管理的必要性。第一，一般说来，医学人才不喜欢管理者把要做的每一件事的计划与措施都已安排得非常明确，而更强调工作中的自我引导。第二，医学人才从事的不是简单的重复性工作，而必须在医疗高风险系统中充分发挥个人的主观能动性，应对各种可能发生的情况，不断推动着技术的进步，使医疗和服务得以更新。第三，随着职业生涯的发展，医学人才对于医院的忠诚度将降低――他们献身于自己所从事的专业而不是所服务的医院，如果医院的发展不能与个人职业生涯规划相吻合，他们很快会离开，重新选择适合自己的单位。

综上所述，医院品绩管理是一种人文式的人力资源管理，属于医院文化建设的组成部分。这种管理主要是用儒家的传统思想，让医院人力资源管理从尊重员工开始。教化员工，提高员工的觉悟、思想境界，转变员工观念，强化社会责任意识，突出医院的公益性质。规范服务行为，提高服务能力，变被动管理为主动行动，打造一支政府放心、患者满意、社会赞誉的高素质团队，实现医院的又好又快发展，为新医改形势下医院人力资源管理提供一种新的方法。

参考文献

[1]伍志刚，孙振球，杨昕.医院人力资源管理中几个问题的探讨[J].中华医院管理杂志，2004（20）：547

[2]卞玉玲.人力资源管理中的绩效管理研究[J].昆明理工大学硕士学位论文，2005：10

[3]魏志勇.人力资源新思维及方法（培训教材）[M].北京，2004

[4]张秀治，贾翠霞.医院“品绩管理”的初步探讨[J].中国医院，2009（3）：71-73

医院绩效管理论文篇7

一、医院绩效管理体系构建思路

（一）明确绩效管理思路，建立绩效管理评价体系 我院建立绩效管理评价体系有着明确的思路，主要体现在：以平衡计分卡概念为核心；借鉴国内外已经取得的经验；充分结合本单位的实际情况；将对科室的绩效考核与科室的意见反馈相结合；按科室类别确定方案，保证公平合理；循序渐进、不断优化、日臻完善。

为推进绩效管理，兵团医院成立了由院领导、财务部、人力资源部、党、院办组成的绩效管理小组，绩效管理小组负责绩效方案的制定、讨论、实施、考核科室意见反馈的解决。医院引用平衡计分卡的原理建立绩效管理评价体系，这种方法既强调了绩效管理与医院战略之间的紧密关系，又能将医院的战略目标具体量化为可操作的绩效评价与考核指标，可以直观反映医院各科室的发展现状，面也为医院的管理者提供决策依据。

（二）设置考核指标，确立目标值，分配指标权重 兵团医院运用平衡计分卡原理目的在于促进医院财务收益、内部工作流程、医患关系与学习成长四个维度下的平衡，提高医院的整体发展水平，因此在各维度下指标的确立要求具有代表性与可行性。财务收益维度下的指标包括人均收入、成本收益率、药品收入比例、百元收入材料耗用率、固定资产耗用率等；内部工作流程维度下注重考核工作量、劳动纪律与在岗出勤率、病床使用率、护理质量、医疗质量等指标的考核；医患关系注重考核病人满意度、门诊病人增长率、住院病人增长率指标；学习成长维度下考核的是科室文化建设、教学质量、科室科研、人员培训指标。四个维度下的所有指标统称为KPI指标，KPI指标的评分方法大体分为区间法、目标参照法、扣分法和加分法。结合实际情况，对不同的指标采用不同的评分方法。KPI指标目标值的确定依托医院前两年的数据和年初制定的预算收入支出情况，经过测算并结合医院的发展前景来确定最佳的目标值和评分方法。

绩效考核方案不仅将经济效益放在很重要的位置，还十分注重社会效益层面，如在对儿科进行考核时，考虑到儿科在经济效益方面不占有优势，因此通过加重工作量指标的考核分值来体现其工作价值，这不仅遵循了平衡计分卡原理，也提高了科室的工作积极性。指标权重是指每项KPI指标在指标体系中所占的重要性程度，并赋予相应的值，这个数值就是对应指标的权重系数，简称权重。制定指标权重的目的在于设定各指标在整个指标体系中的地位及各指标之间的关系。KPI指标权重的制定是绩效评价中的重要环节，不同的KPI指标在考核对象达到预定目标的程度中，所起的作用是不同的。为了使每项指标发挥起应有的作用，必须赋予不同的指标不同的权重。同时，权重的设定对医院的发展还具有指引性作用，四个维度下总体权重较大的维度则说明是医院当年的工作重点，也就会引起医院各科室的足够重视。

二、医院绩效管理中存在的问题及其改进措施

（一）沟通问题 通过一年多的绩效管理，医院认识到沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程，缺少沟通的绩效管理，容易产生诸多问题。考核无反馈的表现形式一般分为两种： 一是根本没有多少考核信息可以反馈。如果部门没有给员工设计个人考核指标，绩效考核结果本身没有令人信服的事实依托，那么考核结果必然是无法反馈的。二是考核者没有将考核结果反馈给被考核者的意识，这种情况往往是由于考核者未能真正了解绩效考核的意义与目的。在绩效考核运行过程中，兵团医院意识到了信息反馈的重要性，因此在每月考核结束后会及时的将各个科室的绩效考核情况放在医院的内网上，科室对于考核结果有疑问可以去考核部门进行查询，同时也可向考核部门提出意见或者建议，绩效考核小组会对科室提出的意见进行讨论，以优化绩效考核方案，这种上下级的沟通模式有利于推动医院的发展。

（二）推动问题 绩效考核在没有形成习惯之前，推动仍然是一个很重要的问题。考核的推动除了执行部门的有效运行外，更重要的是要被考核对象所接受，因此兵团医院在绩效考核正式开始运行的前期以及运行阶段都向科主任以及护士长做了宣讲，从考核原理到具体操作都进行了详细介绍，只有让科室了解的绩效考核的原理和先进性，才能够使这一新的管理理念被接受和推行。

三、医院绩效管理实施成效

（一）工作效率、服务质量、科研水平逐年提高 科学技术是第一生产力。为了提高服务水平和服务质量，医院注重人才培养和学科建设，不断加大科研技术创新的力度，设立了“兵团医院科研基金”和“兵团医院青年科研基金”项目，并通过对全院职工进行未来三年战略规划的培训，实施“迎进来走出去”、“外练业务本领内强团队素质”等策略，将先进的管理理念、精湛的医术和人性化的服务融入到医院的建设与发展之中。近三年来在国内外刊物上发表学术论文238篇，参加国际学术会议20余次，开展新技术、新项目75多项，获得国家、自治区及兵团科技成果一、二、三等奖共40余项。随着职工业务素质、服务水平的不断提高，医院的绩效管理取得了可喜的成效。门诊人次：2007年总门诊人次为17.8万人次，2010年为33.5万人次，增长88.2%。出院人次：2007年0.85万人次，2010年1.5万人次，增长了76.47%。平均住院日：2007年13.65天，2010年为12.48天，下降了9.38%。病床使用率：2007年78.81%，2010年提高至115.19%，增长了46.16%。院内感染率：2007年为2.57%，2010年下降至2.07%，下降了24.15%。患者满意度：2007年90.34%，2010年97.52%，增长了7.95%。

（二）成本得到有效控制，财务管理日益规范 2010年，全院的医药业务总收入为1.6亿元，与去年同期相比增长了23%，成本收益率由去年的-1.25%增长到了3.3%，实现了医院的扭亏为盈。2010年医院百元收入材料耗用率为17%，相比去年同期降低了一个百分点，说明在材料耗用方面得到了合理的控制。同时在水电费等费用的控制上效果也很明显，水费相对去年同期减少了4%，电费相对于去年同期减少了2%，日常办公费、电话费等费用也得到了控制，为医院节约了成本。从医院直接医疗科室经营状况来看，2010年有14个科室盈利，9个科室亏损，盈利科室个数大于亏损科室个数，而2009年仅有11个科室实现盈利，亏损科室大于盈利科室个数。对比医院整体收支情况看，通过对绩效考核中财务收益模块的考核，各个科室的主任、护士长重视了成本的控制，使得医院的经营状况得到大幅度的提高。

（三）实现从绩效考核向绩效管理的转变 无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核和绩效管理混为一谈。绩效管理是一个完整的过程，而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。因此医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚，也不是关注绩效低下的问题，而是通过平时投入大量的时间防患于未然，更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题，从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。

（四）增强内部凝聚力，形成绩效导向的医院文化 绩效管理对职工的工作行为和态度有很强的引导作用。医院文化的建立离不开规范的管理，只有反映医院生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范职工树立优秀的行为准则，激发职工的工作热情和创造性。因此，合理而富有激励性的绩效管理对医院文化起到了积极的巩固和强化作用，促进团队精神的凝聚。

（五）规范服务行为，促进医院行风建设 医疗行业是一个相对特殊的服务性行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。医院工作人员的服务态度也关系到患者疾病的治疗，特别是医、药、护、技等直接接触病患的医院工作者规范的举止、文明的服务更有利于患者康复治疗。通过绩效管理可以改变职工的组织行为，发挥职工的积极性，变被动服务为主动服务，以求更好地实现医院管理目标。通过绩效管理可以让医务工作人员自觉改进服务态度、规范行为举止，让患者感受家庭般的亲情与温馨，从而更好地推进医院行风建设。

四、医院绩效管理完善建议

（一）将预算管理纳入绩效管理评价体系 将预算管理纳入绩效考核中有利于加强预算的执行力度，我院的预算管理包括工作量和支出两方面，根据全院的预算情况层层划分到各个科室，通过与绩效考核的结合，不仅有利于提高医务人员的工作效率，还有利于控制看病费用，减轻患者负担。

（二）注重新技术、新项目的开发、研究与应用，提高医院科技创新能力 为建立学习型组织、提高医院科技创新能力，继续加大科研工作的力度，应将科研开发投入产出率、新技术应用率、每百人率、每百人获成果项、每百人出版科技专著数、平均新技术开发周期等纳入绩效评价指标，努力引进和开展新技术，新项目，鼓励各科室多出科研成果。

（三）将急危重病人的收治率、治愈率纳入绩效考核指标体系 为进一步提高医疗服务水平，将急危重病人的收治率、治愈率纳入绩效考核指标体系，加大医疗质量管理的力度，从而使医疗质量管理科学化、规范化，确保医院的医疗质量，保障医疗安全。

医院绩效管理是医院管理发展的一个新阶段，是现代医院发展的管理思路、重要方法和科学管理工具，是现代医院管理进步的表现。经过近几年的探索和实践，兵团医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善，通过有效的绩效考核，提高了医院工作的规范性和计划性，医院的管理水平和效率有了明显的提升，社会经济效益也取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。 随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，人们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善。

医院绩效管理论文篇8

【关键词】 平衡计分卡；绩效管理；医院

文章编号：1004-7484（2013）-02-0949-02

绩效管理是指为实现医院的战略目标所做的一系列持续提高和改善员工工作能力与工作业绩的管理活动，主要是对绩效实现过程各要素的管理。随着社会经济的快速发展和新医改方案的出台，国家要求加快形成多元办医格局，落实医疗卫生事业的公益性，这给医疗机构的生存和发展提出了严峻的考验。目前，大部分医院现行的绩效考核制度存在诸多弊端，一是医院或医生片面追求经济利益最大化，二是考核内容集中在财务指标方面，考核制度缺乏整体战略目标和规范的参照体系，特别是对当前国家医改政策的认知度和理解度不够，医院的可持续发展受到严峻的挑战。平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）是一种组织战略管理和绩效管理的新方法。主要应用于企业，于1996年移植到我国医院管理中，为医院管理的研究和实践提供了新的思路和方法，其核心思想就是通过财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹来对组织进行绩效考核，最终达到促进绩效改进以及战略实施的目的。平衡计分卡弥补了传统绩效评价侧重财务绩效指标的缺陷，对提升医院整体绩效、顺应新医改政策公益性原则，推动医院发展具有重要的现实意义。

1 对象与方法

1.1 研究对象 本项目通过文献调研，调阅了近五年医院运用平衡计分卡相关文献120篇，其中，普通文献96篇，硕博论文24篇，本文选取其中的40篇具有详细指标体系的文献作为研究对象进行深度指标分析。

1.2 方法 本项目采用Excel2003作为数据处理工具，将所选文献的指标文本按清单方式录入Excel，然后根据指标涵义相同或相近原则，按一级、二级、三级指标类别分别规范和统一指标名称，以便指标分类统计；同时结合新医改对公立医院的公益性政策要求，运用平衡计分卡理论从财务维度、内部流程维度、患者维度、学习与成长4个维度对其指标的合理性、有效性进行分析。

2 结果

2.1 文献分布情况 本文共收集2006——2011年国内公立医院运用平衡计分卡进行医院绩效考核的相关文献120篇，其应用领域如表1所述。

3 讨论

3.1 平衡计分卡具有广泛的适用性 从表1文献分布可以看出，平衡计分卡应用的领域涵盖了医院综合绩效管理、医院战略管理、薪酬管理、行政职能管理。从表2可以看出，在已查询到的文献中有40多所公立医院运用平衡计分卡对医院的各应用领域进行考核；从表3看，医院运用平衡计分卡还没有形成一套完整指标体系，所以医院在选取过多的指标时，有些指标不具有科学性和操作性，起不到真正绩效考核的水平。由此可以看出，医院运用平衡计分卡进行考核时所使用的指标非常关键，如果选取的指标不具代表性，灵敏性、可操作性就难以衡量医院的绩效水平。平衡计分卡在各级医院被作为一个重要的考核工具广泛应用。

3.2 绩效考核指标筛选的结果分析 在筛选的指标中，删掉的指标有临床技能提高水平、竞聘上岗制度公平公正性、突出贡献人员的激励、监督机制等指标，这些指标在实践中难以量化和操作，通用的多，专用的少，因而在指标对评价目的的适应上往往设到局限。筛选出的关键指标，公立医院可从在表4中选择个别指标来对医院的经营管理进行评价、反馈和预测，从而避免选择过多的指标，节约管理成本，提高管理效率。所以在设定平衡计分卡关键指标的过程中，避免主次不分、重点不突出、目标或指标发生重叠。

3.3 整理后的平衡计分卡指标体系特点

3.3.1 选取的指标具代表性 本文筛选出的指标比较科学，有较好的代表性，符合实际情况，也比较全面，涵盖了医院投入—产出全过程，并具有很好的操作性和可行性，指标均为医院常规统计内容，概念明确，易查易得，此次统计分析发现，原始指标有部分指标存在在不同的维度有重复出现的现象，有些词表达不同但意思相同，应规范为同一指标；还出现不同维度里面有相同的指标等这样会使指标“信息过载”，从而舍弃掉得到的大部分信息，应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本效益原则。卡普兰和诺顿总结出在平衡记分卡的每一方面包含4-7个指标，但总指标数应稳定在20-25个之间。因此，所选取指标时平衡计分卡的侧重点从中总结出最具有代表性的指标。表4中的指标是可以为医院构建指标体系提供参考模板。

3.3.2 指标实际应用中的优点 运用平衡计分卡建立的这一指标体系具有先进性，体现在各家医院都可以根据自身的实际情况选择相应的指标，建立完善、系统、有效的绩效管理指标体系。

3.3.3 指标实际应用中的缺点 评价指标系统难以完全反应医院绩效水平，指标未在临床实践中做出检验。

3.4 平衡计分卡指标关系分析 平衡计分卡是企业战略与绩效指标相结合的一种绩效管理模式。如果把医院的整体战略绩效比喻成一棵树的话，那么学习与成长能力是树根，内部流程是树干、顾客服务是树叶、而财务收益是果实。因此，只有根深（学习成长能力强）、干粗（内部流程有效）、叶茂（顾客满意度高）、才能果实丰硕（社会效益和经济效益好）。因此，在具体实践中，还必须考虑指标的客观性和可量化性、指标的创建、成本控制、因果关系等因素，进一步完善平衡计分卡指标体系的建立。

4 小结

平衡计分卡作为一种绩效评价和管理工具，兼顾了财务与非财务、长期与短期、结果与过程、外部与内部等多维因素，采用定量与定性结合构建指标体系，协调控制变量达到平衡，促进组织战略目标的实现。整理后的平衡计分卡指标体系，能更好更精确地对考核目标进行考核，真正做到对绩效结果反馈有效率，绩效评价过程有监督，绩效改进有针对性。

参考文献

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[2] 张培林，高小玲，朱小玲，等.运用平衡计分卡对医院经营管理的改革探索[J].中国卫生经济，2006，25（5）：56-59.

[3] 唐月红，薛铅，姜小明等.构建公立医院绩效评价的平衡计分卡指标体系[J].中国卫生经济，2007（11）：37-38.

医院绩效管理论文篇9

医院新医改问题绩效管理

伴随着我国新医改体制的不断深入与迅猛发展，在这种环境下医院内的竞争也随之愈演愈烈。因而，现在的当务之急是提高医院的医疗水平，提高医护人员的服务工作质量，这才能在如此激烈的市场竞争中立足。这就需要充分利用成本管理和绩效管理等手段。然而，绩效管理在新医改的环境中还是存在着一定的问题，迫切需要我们去解决。

一、医院的绩效管理存在的问题

（一）不全面的绩效管理

在新的医疗体制改革实施后，绩效管理越来越得到医院的高度重视。然而，对绩效进行管理的领导层都没有认真地对理论知识作出详细的了解和研究，他们甚至不能明白医院的绩效管理影响着医院的发展。即使在过程中本着公平公正的原则对待，但是却没有将绩效管理的作用充分地发挥出来。除此之外，绩效考核与绩效管理这两个概念是很容易混淆的，是需要花费时间去仔细研究的。如果我们将绩效管理简单地认为就是绩效考核，那么绩效管理就失去了它大部分重要的作用。概括地说，它是从绩效计划、实施、考核、反馈及其结果五大方面的一个综合管理。

（二）绩效管理缺乏有效的沟通

科学的绩效管理过程是需要管理者与员工去沟通的，它的重点就这两者之间的双向沟通。然而，医院对这一环节并不是很重视，他们不愿意花时间去沟通，就不能及时反馈。对有懈怠和反抗等不良情绪的员工也不会去开导和讲解，这将会直接影响工作效率。

（三）缺乏专业的绩效管理人才

过去，绩效管理在医院中不是十分重要的，所以对于从事其管理的人员也没有过多的要求。他们中的很多人缺乏这方面的专业知识，对于大量的数据处理以及报表的制作更是无从下手。这种对绩效管理没有太多认知的人员，对医院的绩效管理非但没有促进，反而起到了一个抑制的作用。在新的医疗改革制度颁发后，很多医院意识到自己缺乏专业的人力资源管理人员。所以，他们开始引进有关这个专业的人，但是这些人员对医疗知识是非常陌生的，这样在和医护人员沟通时就有一定的阻碍，还是不利于医院的绩效管理。

二、医院绩效管理有着重要的意义

新的医疗改革制度办法以后，我们可以看出在医院管理中，绩效管理多方面体现着它的重要作用，具体地体现在以下两个方面。

（一）能够优化和完善外部评价体系

在医院中，合理地利用绩效管理能够有效地推动医院的发展，能够优化和完善医院外部体系的评价。比如说，政府部门想要了解药品的利润情况，出台了新规定，就是要对医院等相关部们进行评价。人民群众在选择医院进行医疗服务后，也要对其服务质量及态度进行评价。而科学的绩效管理就便于这些评价的开展，也能够使这些评价内容更加的客观、准确、丰富多彩，对外部评价体系起到了很大的促进作用。

（二）能够提高医院内部的管理水平

在医院中，如果能够建立科学合理的绩效管理，不仅仅医院内部的管理水平将得到强化，医护人员的认识和质量管理也能够得到及时的优化和调整，能够使他们确立自己的工作目标，约束自己的思想意识，提升自己的工作能力。在医院的聘用、选拔上也起到了一些辅的作用。

三、对医院绩效管理中的问题提出应对的策略

（一）完善的绩效管理体系

要让我们的管理人员了解到绩效管理不是一个静态过程，绩效管理也不仅仅就是对工作人员的绩效进行单纯考核，它是取决于整个绩效系统的管理。所以，医院要依据其自身的发展目标来进行绩效的管理，通过这一途径使员工有着明确的目标，能更加积极主动地去工作。

科学的绩效管理制度是医院首先建立的，要确立一些绩效考核指标。指标的制定要综合考虑到医院发展的总体目标、文化背景、市场环境等因素。适当时候也要灵活考虑，以适应医院的战略目标和环境的变化等要求。

要对绩效管理反馈回来的结果和评价及时作出分析。通过反馈结果可以发现很多平日工作里存在的问题与不足，要对每个问题作出分析与回应，对有问题的医护人员进行有效的沟通，帮助改善其自身的不足。

（二）完善的沟通制度

在管理者和员工之间进行的双向沟通是医院绩效管理的重点。它能够对绩效的实施进行全程的跟踪。在这一过程中，能够加强员工对新知识的学习与巩固，能够及时帮助他们去不断地进步与成长，有效地解决存在于它们身上的问题与困难，提高整体的工作水平。

（三）引进专业的绩效管理人才

要想更好地实施绩效管理，首先，要得到医院领导的大力支持，由他们去进行宣传与倡导；其次，可以聘请一些既有着医疗知识储备、又对绩效管理有着深入研究的人才，或者可以在本医院选一些工作积极主动、思想觉悟高、自身管理能力强的人去进修绩效管理；第三，可以对医院的医护人员进行绩效管理知识的普及，使他们深刻了解绩效管理本身便是执行者，利于他们积极主动的学习，不断地提高自我绩效管理能力。

四、结语

综上所述，我们可以清楚地认识到在医院管理体系中绩效管理是非常重要的，建立科学的绩效管理不仅仅是顺应新医改的发展趋势，更能够有效地调节医护人员的工作积极性，还能对一部分医疗设施的优化、成本管理等有着相当重要的作用。所以说，医院的绩效管理是医院未来发展的重要保障。

参考文献：

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[2]马野.浅析新形势下护理绩效管理的探索和实践[J].科学中国人，2015（08）：52.

医院绩效管理论文篇10

关键词：绩效考核；新会计制度；医院管理随着经济的不断发展，会计改革进入深水区，为了便于对医院会计核算进行规范化管理，确保会计信息的真实性、完整性，财政部对新医院会计制度下绩效考核提出新的措施。在市场经济环境下，随着新会计制度不断实施，对医院会计工作产生不同程度的影响。当前，医院在组织开展财务和会计等控制工作的过程中，绩效考核作为其中的一项重要内容，同时也是重点改革的内容。所以，在今后的工作中，需要综合分析新医院会计制度下绩效考核，对绩效考核涉及的问题进行深入研究，通过明确新医院会计制度下绩效考核的基本原则，在一定程度上更好地完善会计制度和会计理念。

一、新医院会计制度下绩效考核的意义

在市场经济环境下，明确新医院会计制度下绩效考核的意义，在一定程度上可以不断完善会计工作制度和会计工作水准，所以，需要高度重视这一环节涉及到的相关内容和工作，进一步强化创新的针对性。在新医院会计制度下，通过组织开展绩效考核工作，能够帮助医院有效地开展成本预算工作，同时在实际成本方面，便于与其他医院进行对比，进一步帮助医院合理配置、优化医院资源。在绩效考核过程中，通过分析绩效考核反馈信息，可以及时发现医院经营过程中存在的问题，便于及时采取应对措施，防止问题进一步恶化，为医院正常运营奠定基础。在医院日常经营管理过程中，绩效考核是一项内控措施，这是因为，对于医院来说，借助绩效考核，可以帮助医院提升自身的经营管理水平，促进医院完善现有的经营体制，进而有利于医院实现战略目标。

在当前的医院管理过程中，新医院会计制度下绩效考核是一个重要环节，并且绩效考核作为一个有机的体系，在体系内部各个因素相互联系、相互影响，同时新医院会计制度下绩效考核在医院人力资源管理过程中发挥着重要作用。在这种情况下，对新医院会计制度下绩效考核工作给予高度重视，充分证明了绩效考核的重要性。另外，对于医院来说，在新医院会计制度下，通过对绩效进行合理的管理，可以进一步激发医院内部员工工作的积极性和主动性，并且可以通过客观、系统地评价医院员工的工作行为、工作成果，进而不断调整制定实施的阶段性目标，有利于帮助医院员工提升个人的工作效益。在新医院会计制度下，由于绩效考核处于起步阶段，在这一阶段绩效考核依然存在许多问题，这些问题的存在影响新医院会计制度的顺利实施。

二、新医院会计制度下绩效考核遵循的原则

在医院会计制度下，为了确保绩效考核的公平性、公正性和公开性，在选取、确定考核指标时，需要遵循以下原则：

(一)科学性原则

运用现代管理科学理论和方法，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行定性－定量分析、成本效益分析和决策分析等进行成本管理评价，使医院运营管理做到技术适宜、经济合适、成本最小和效益最高。

(二)政策性原则

医院的成本管理应遵循国家相关政策法规，制定适当的评价办法，考核医院的成本管理效果，提高卫生资源的使用效率，体现公立医院的公益性。

(三)重要性原则

在保障医疗质量安全的前提下，医院成本管理评价应抓住运营过程中的重点环节和关键因素加以控制，制定适合医院发展的重要指标并落实实施。

(四)灵活性原则

随着医疗体制改革的不断深入，医院的运营环境不停地发生变化，医院应根据实际情况灵活机动的制定成本管理的评价指标，保障考评系统发挥作用，使成本评价更符合实际工作。

(五)适用性原则

成本管理评价要适合各医院自身的特点，评价项目、评价目标和评价体系要按各部门的具体情况而制定。

(六)可比性原则

医院的成本管理评价结果应符合国家相关政策法规，能够在不同层面进行横向、纵向的对比分析。

三、新医院会计制度下绩效考核的模式

在新医院会计制度下，组织开展绩效考核工作，需要遵循新医院会计制度下绩效考核的原则，秉持全新的绩效考核理念，通过对绩效考核进行系统性分析，进一步明确新医院会计制度下绩效考核方向，同时为绩效考核奠定基础和提供保障。

(一)明确新医院会计制度下绩效考核面临的问题

在市场经济环境下，随着市场竞争的不断加剧，为了实现自身的生存和发展，医院需要不断强化自身的竞争优势。所以，在新医院会计制度下，医院需要熟悉了解绩效考核的现状，以及存在的问题，这是医院不断完善绩效考核的关键所在，在这种情况下，医院需要系统地分析绩效考核中涉及的具体方案。在激烈的市场竞争中，受计划经济体制的影响和制约，无论是绩效考核工作需求，还是绩效考核工作标准，社会公众的要求还不太明显，但是随着新医院会计制度的不断实施，社会公众的绩效考核需求正在不断提升。为了满足市场需求，作为医院的管理层，需要及时制定全新的工作方案，进而最大限度地提升服务质量和服务效益。随着改革开放的不断深入，我国逐渐放开了医疗卫生行业，在这种情况下，为了抢占中国市场，国外的医疗机构纷纷进入我国。基于此，我国不断落实相关改革政策，通过完善新医院会计制度下绩效考核体系，落实工作方案，确保新医院会计制度的顺利实施。此外，为了满足市场需求，在实践过程中，医院还要结合我国市场经济环境的实际情况，针对社会性问题，不断解决新医院会计制度下绩效考核方面遇到的新问题。对于医院来说，在新医院会计制度环境下，绩效考核作为其中的关键性问题，需要给予系统性的解决和完善，通过建立健全完善的绩效考核政策，以此适应市场经济发展的需要。在激烈的市场竞争中，绩效考核作为推广新医院会计制度的重要环节，通过对医院员工的工作行为、工作成效进行科学、合理地考核评比，以及系统的分析，在一定程度上可以系统地评价相关人员的工作状况，进一步实现医院、员工的共同成长，间接实现医院的既定发展目标。但是，在我国，由于受计划经济体制的影响，当前新医院会计制度下的绩效考核工作刚刚开始，所以，需要调整今后的工作重点，通过系统分析当前新医院会计制度下绩效考核面临的问题，进一步制定科学合理的绩效考核工作方案，树立全新的绩效考核工作理念，进而推动绩效考核工作的顺利展开。

(二)合理配置人员

在新医院会计制度下，为了确保绩效考核工作的顺利展开，医院需要合理配置人员，做好绩效考核工作的人员基础。在人员配置方面，具备专业素质的管理人员是基础，借助这些专业素质的管理人员组织医院从业人员进行定期的培训，在一定程度上帮助医院从业人员提高综合素养，通过实践巩固强化理论知识，进一步提升医院的绩效考核水平。对于医院领导层来说，在日常工作中，需要积极开拓各种途径，确保绩效考核工作顺利进行，在组织开展绩效考核工作时，为了确保绩效考核的公平性、公正性，医院可以借助外部监督的方式对绩效考核进行管控。医院领导层要高度重视绩效考核工作，通过以身作则为医院员工树立榜样，将新会计制度下绩效考核的重要性、必要性等信息传递给员工，帮助医院员工深刻认识实现医院战略目标思想原则，正确认识工作岗位之间的区别与联系，不能将绩效考核简单地看成绩效管理。随着经济的发展，科学技术的进步，在今后的工作，医院需要不断深入研究绩效考核问题，逐步完善考核指标，充分挖掘绩效考核价值，进一步释放医院员工工作的积极性。另外，对于医院其他职能部门来说，要及时纠正对新会计制度下绩效考核的的偏见，正确认识绩效考核工作，通过转变绩效考核理念，不断推动新会计制度下绩效考核工作的顺利实施。新医院会计制度下，对于医院来说，在选取绩效考核指标、设定绩效考核标准时，一方面需要设置相应的财务指标(例如经济利润等)，另一方面还要设置服务满意度、员工学习情况等指标，对医院的医疗水平、服务质量等进行考核、评价。在市场经济环境下，为了确保医院绩效考核的公正性，需要根据部门、岗位的实际情况，选择科学合理的考核指标，制定相应的考核标准，以此对医院内部的不同人员进行考核评价。

四、加强财务预算和信息化管理

医院在日常经营过程中，需要对不合理开支进行控制，借助严格的管理制度和规范，确保医院财务预算的可行性，对医院潜在的亏损进行管控，从根本上提高医院的经营绩效。在新医院会计制度下，对于医院来说通过组织开展预算工作，进一步对医院的经营目标进行数量化、系统化，确保医院收入的合理性、合法性。通过对各项财务支出进行合理安排，帮助医院准确预测医疗市场的变化，对各种潜在问题进行事先分析，预先优化配置资源，规避各种影响目标的因索，避免资源短缺对医院的经营效果产生负面影响。借助信息化系统组织开展预算工作，对于医院来说，借助管理信息系统可以为医院正常运营提供信息支撑，帮助医院从结果管理转变为过程管理，进一步提高医院的信誉。信息化建设一方面增加了医院管理的效率，另一方面增加了私自修改账务的可能性，进而威胁账务的私密性、安全性，同时也增加了医院财务会计内部控制的难度。为了提高医院财务信息的准确性、安全性和可靠性，需要提高会计核算质量，加强财务信息化控制。

五、结论

在市场经济环境下，系统分析新医院会计制度下绩效考核问题，对于医院持续发展有着重要意义。对于医院来说，通过不断完善绩效考核指标、绩效考核标准，确保绩效考核的公正性，不断激发医院工作的积极性。在激烈的市场竞争中，医院要想实现自身的生存与发展，需要不断强化自身的竞争优势，其中释放员工的潜能是关键，在这种情况下，绩效考核的重要性越加明显。医院在组织开展财务、会计等控制工作时，需要高度重视绩效考核工作，同时对其进行深化改革。综上所述，在新医院会计制度下，医院需要结合自身的实际情况，树立全新的绩效考核理念，不断完善绩效考核指标和考核标准，加大教育培训力度，帮助医院财务人员提升综合素质，进一步实现医院、员工的共同成长。

参考文献：

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