产品运营工作计划十篇

导语：如何才能写好一篇产品运营工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

产品运营工作计划篇1

关键词：生物制品 企业运营 计划管控 成本管理 控制 效益

生物制品是产业一项成本波动大、涉及技术和生产工艺复杂、具有高科技含量的生产行业，对于生物制品企业来说，做好运营管理工作对提升经济生产效益，确保企业长远良性发展起着举足轻重的作用。笔者所在的中国生物技术股份有限公司是国内人用生物制品的领军企业，自2010年成立风险与运营管理部以来，对运营管理做了大量的探索，根据生物制品生产、销售的特性，以下三方面的工作在运营管理中非常重要。

一、生物制品企业的计划管控

生物制品是较为特殊的产品，在生产和销售的计划管控方面存在矛盾，主要有两大具体表现，一是生产周期长，大部分产品的生产周期在半年以上，但产品效期较短，而且为了保证生产的安全性，要求连续稳定的生产，自然给计划管控工作带来难度；二是销售存在较强的季节性，大部分预防制品的接种季为春秋两季，因此经常出现畅销的产品生产滞后、滞销的产品大量库存的现象，影响了企业的销售并极易出现产品的报废，增加企业的成本。面对这两大问题与矛盾，加强计划管控工作势在必行。

为了解决这些问题，就必须做好产销计划的匹配、执行、考核三项工作。产销计划的匹配是做好计划管控的基础，由于生物制品的生产周期长，在前一年的八月就要着手第二年的产销计划的匹配，所以产销计划的制定必须兼顾总预算目标的达成、生产能力、生产周期的合理安排、销售总预算及各产品预算的完成、销售节奏的可控。产销计划作为管控工作的核心，面对生物制品生产及销售的复杂性，计划的执行过程会发生各种变化，产销计划的考核是对计划管控的促进与完善，对计划执行情况的评价与考核要做到客观、准确，使各参与部门进一步提升管理水平。

生物制品企业计划管控的实施涉及到了企业的财务、生产、销售等各个核心部门，是一项复杂的工作，对运营管理工作有着较高需求，所以通过加强成本核算与控制来确保计划管控工作的达成势在必行。

二、生物制品企业成本核算与控制

生物制品行业成本核算与控制多年来一直采用传统的独立核算方法，在新会计制度出台之后，虽然先后引进了较为先进的成本核算方法强化了成本控制管理，但是从效果上来看，与其他行业相比，远远未达到应有标准，所以，面对生物制品行业成本核算与控制的不成熟局面，未来想要创造更高的经济利润，为生物制品企业发展保驾护航，增添动力，就必须明确当前局面，从运营根本上强化成本核算与控制的管理，改变传统运营模式，实现升级和进步，应对企业发展需求。生物制品企业插U呢桶成本核算以业务量为核心，但是随着生产技术水平的提升和人工劳动成本的增加，当前行业的成本构成已经发生了很大变化，无论是成本核算还是成本控制都需要与时俱进，结合当前行业实际情况进行改革，实行新的成本核算与控制手段是改善生物制品企业运营中存在不合理现场的必要措施。

这些不合理现象有与产品制造销售不相关的作业费用（产品维护、检验、设备养护等）占据比重过高、人工成本占据比重过高、不同类型产品耗费差异被忽略等，所以，应用不符合实际的成本计算方法和控制手段无法达到理想效果，成本信息存在失误或者被扭曲，无论是对成本管理控制、企业经营决策还是良性运营都会带来一系列负面效应，使得生物制品企业无法有效降低生产成本、提升生产效率，甚至因错误的经营方向而失去市场份额，影响自身竞争实力等，这些都是企业在运营过程中需要加以规避的风险和问题。未来如何面对竞争白热化的生物制品市场，在企业运营方面获得事半功倍的效果，是生物制品企业所需要持续关注的，改革成本核算办法，改革成本控制措施，无疑能够将成本管理与企业生产实际切实结合，对生产过程中成本的变动和企业运营中的问题更加敏感，对产品质量与数量的需求变化更好的把握，完成成本核算考核与控制管理，实现运营目标，提高收益，获得更多的利润，为企业扩大生规模、技术升级提供有力保障。

三、信息化建设在运营管理中的重要作用

俗话说：工欲善其事、必先利其器。目前国内生物制品企业的信息化程度参差不齐，在工作中，我们发现企业的信息化瓶颈，严重影响了运营管理工作的效率和效益。因此，加快企业的信息化建设，通过使用ERP、BI等系统工具完成对计划、成本的精准核算和全面控制，从人工、材料、管理、运用多个环节或部门完成计划、成本的管控，完成企业管理水平的提升，确保生物制品企业的高效运营，实现经营模式的转变和改革。同时，能够更好的明晰各个部门权责，有利于各项成本控制措施的推行，是企业应对白热化市场竞争的优秀措施和有效途径，也是企业提升内部运用效益与效率的关键措施。

生物制品企业运营管理工作不能一蹴而就，需要协调多个部门通力合作应用各种措施完成管控目标，具体措施包括以下几种：生物制品企业生产中要根据生产需求、市场变化、行业技术升级等情况进行综合研究，确定本企业年度产销计划的相关指标；协助财务管理部门做好成本核算及成本控制；利用运营管理部门综合协调能力的优势，推动企业信息化建设，最终使信息化成为运营管理工作的有效手段。

生物制品企业的运营管理工作仍处于起步的阶段，其职能也逐渐从原先偏重财务数据分析向综合管理职能转化，更需要我们不断在管理工作中找准定位，明晰职能。为实现企业长久、良性发展提供更强的动力。

参考文献：

[1]杨晓明.生物制品的现状和发展前景[J].上海预防医学杂志，2009

产品运营工作计划篇2

部门职责：

1、公司电商运营与销售计划执行，对销售额与ROI负责;围绕销售目标制定可执行的运营方案

2、维持公司在天猫等电商平台的正常运营;按照运营计划实施各个岗位的工作;推广、活动策划、营销等

3、以客户为中心，通过运营带进销售驱动，同时提升产品与品牌影响力、用户与服务体验等

4、数据分析与挖掘，市场行情与用户、竞品分析;为公司新品开发和战略布局提供有效参考

5、建立运营部门内工作流程与制度管理体系、与其它部门协作流程，实现标准化流程管理，以及KPI考核

6、负责网络分销渠道体系的拓展与管理;以及后期其它电商平台开店计划实施与管理

部门目标：

1、销售额：300W/20zz下半年;2000W/20zz年。(20zz年9/10/11/12月销售目标：20W/40W/90W/150W)

2、健康合理的运营结构：投入产出比ROI控制在1:3--1:5;营销10-15%、人员10%、运营25%、毛利50%;转化1%;目标完成率在50—80%;复购率30%;

3、运营体系流程清晰，团队磨合与维稳;打造营销型运营团队;KPI考核合理。

运营链思路：天猫+整合流量渠道—全网分销—自建商城或平台+ O2O + 品牌营销;

培育成长期：20zz下半年;主抓天猫网店运营以活动策划为主、直通车和钻展、推广开始运作，搭建梳理运营团队，制定并优化工作流程标准化SOP规范+KPI考核制度、梳理岗位协作，销售驱动支撑运营;官网建设与初期网站运营与品牌推广;微博微信微淘构建改造、创造用户需求炒作概念，侧重活动策划与事件营销、公益营销等;网店运营初期以美工和客服优先;详情页视觉与文案策划和标题关键字优化为关键;当然前期可能产品和上线进度，天猫审核、以及申报活动都可能会延缓计划进度;主要以实际情况进行预案与应变。

网店运营计划核心(20zz)：

1、运营规划和计划、目标与成本控制预算;组建运营团队、管岗管人、任务落实到人;岗位工作流程标准化SOP规范制定、KPI考核定制;准备工作：仓储物流体系设计、包装等;客服体系;营销推广资源共享与分工;

2、产品定位、风格定位、拍摄图片、天猫上线上新、详情页制作、店铺管理与内功、装修与视觉营销、策划文案;

3、网店推广引流(主抓站内直通车、钻展、淘宝客等持续性)、养词;基础排名优化;关联搭配与套餐优化

4、活动策划、大促策划(开业大促、中秋活动、重阳活动、双11限时购、双12秒杀大促);其它活动：满减/优惠券/+1元换购/新品0元购等

5、站内 帮派淘江湖微淘等传播推广体系构建;引流与提升转化率，内容营销为主，主推生态排毒和肠道营养健康

6、站外 SNS与微博品牌推广引流体系;与品牌营销部合作完成品牌传播进度

7、会员等级与积分制方案;会员关怀;用户体验提升;老客户优惠活动

8、分销体系建立与拓展;计划在20zz年12月开始构建拓展分销渠道体系

9、网店上线计划：yjb|ys.com/news9月初天猫上线;11月底铺设淘宝C店1家;12月底分销渠道计划初期10家C店。

10、日常维护管理、网店优化、数据监控分析来调整运营方向(店铺、行业、用户、活动数据等);

11、团队统筹协作与部门协调沟通、供应链的管理梳理(产品、市场、仓储、物流等)

12、电商核心要素：柔性供应链与价格、用户体验、运营推广

第一阶段：准备孕育期(20zz年8月)

1、运营团队准备(运营、美工、客服、仓管、推广、策划);初期美工和客服优先;计划在8月10日前完成;预算人员成本2W/月/6人。岗位工作流程标准化SOP规范制定、KPI考核定制

2、仓储物流准备(制定公司内部的仓储发货流程规范，选择价格服务合适的快递公司，制定全国物流价格表)

3、经营商品准备(根据淘宝指数与巴巴哈卖家工具数据分析;考察市场针对同行竞品分析，做出热销爆品的价格战略方案，初步制定有竞争力的引流款、主推款、活动促销款、利润款等产品方案);选品计划在8月15日前完成

4、根据每个季度的SKU数进行全年的销售目标分解;主推款、促销款与当季的SKU数配比;PV、UV、转化率、客单价目标分解;广告投入与其他活动资源的配比。计划在8月18日前完成。

5、运营与营销计划细化(制定店铺开业促销计划，进行站内和站外相结合的推广);计划在8月20日前完成。

6、基础人员的产品知识学习及服务话术培训(目前主要针对客服及仓储物流)

7、天猫上线准备：准备拍摄产品、美工图片处理、产品上传、宝贝标题关键词优化、描述页策划、广告文案、店铺装修等;店铺风格定位与选品;计划在8月28日前完成

8、天猫上线开业准备、预热(制造行业热点话题，通过软文或者其它植入点形式进行品牌宣传以及开业促销宣传，发布平台如微博、网易、新浪、搜狐等)

第二阶段：开张期、试运营(20zz年9月)

1、店铺装修、描述页优化，塑造品牌形象(从店铺装修、品牌介绍及殊荣、设计理念、顾客需求上着手，给消费者留下深刻的印象;统一设计包装盒、包装袋、品牌形象小礼品等);正式上线;计划9月3日前上线。

2、开业大促活动策划优化与实施，聚划算，0元购(满100送100优惠券);活动总结。

3、中秋大促：提前10天准备。9月9日前完成。

4、网店推广引流开始运作(主抓站内直通车、钻展、淘宝客等持续性)、养词;基础排名优化;关联搭配优化

5、站内 帮派淘江湖微淘等传播推广体系构建;引流与提升转化率，内容营销为主，主推生态排毒和肠道营养健康;计划在9月20日前完成人员分工安排和推广计划。

6、数据记录每天商城的各项数据并进行分析(此项工作须长期持久;如UV、PV、转化率、跳失率等);月度运营计划和总结报表流程;运营表格计划在9月20日前完成。

7、活动小结，总结试运营阶段销售与产品、用户等数据，分析得失，分析不足并优化后期推广和活动计划。

第三阶段：运营成长期(20zz年第四季度)

1、制定成长期内周期性网店推广计划，分阶段的完成目标并分解指标;直通车和钻展为主;开拓淘客渠道。(开始站内站外SNS的推广);计划在10月初完成

2、活动策划、大促策划(开业大促、中秋活动?、重阳活动、双11大促、双12大促);其它活动：满减/优惠券/+1元换购/新品0元购等;各个活动准备期7—10天。

3、钻展10月开始测试，活动海报，并计划在双11前10天完成计划，优化并预案测试;双11主投钻展预算15—20W。

4、根据销售情况，以及淘宝同类目销售情况进行分析，适当的调整主推货品，开始打造爆款计划，选品测试。策划有针对性的活动与关联搭配、特惠套餐，商讨后优化方案并执行，引进流量打造爆款。计划在10月20日前完成。

5、直通车养词计划50个;调整优化质量得分、点击与转化率;定向与大词培养，计划在10月中旬完成。

6、站内推广与优化;站外SNS推广计划实施达到引流和品牌提升。计划在10月中旬完成。

7、根据店铺PV、UV、转化率、客单价等数据分析店铺可能存在的问题并及时改善，周期性做店铺诊断

8、制定会员等级与积分管理机制，遵循80:20定理，提升VIP会员复购率。计划11月10日前完成。

9、开设或购买一家淘宝C店(待议);店铺定位、人员安排准备、上线、运营计划等;计划在11月22日前完成。

产品运营工作计划篇3

关键词：供应链视域下；生产运营；计划制订；管控

近年来，随着经济全球化、信息时代的到来，社会竞争日益激烈日益激烈。其中，企业内部竞争方向发生了变化，不再是下游客户之间的竞争，上游资源供给链亦出现了竞争。此外，市场需求、资源供给更趋多元化、个性化。对于产品的质量、成本、种类等，客户提出了更高的要求。就企业以往的生产运营计划而言，其重心集中于内部生产、物料需求等方面，忽视了外部供应链对企业发展的影响。供应链视域下，为提高自身核心竞争力，企业亟需改革生产运营计划。

1 生产运营计划概述

所谓的生产运营计划，即将客户置于主体地位，对商流、物流、资金流等施行统一管理、控制，在科学的成本范围之内通过供应商、制造商等环节将优质的产品输送给目标客户，并在业务合同等的约束下，形成紧密合作、高校传递的动态营销网络。生产运营计划在企业发展中占据着举足轻重的位置，其以优化系统流程、资源等为基础，能够快速回复客户需求，并规划、制定出适宜的产品运送、交付计划。

2 目前供应链时域下的生产运营计划存在的问题与解决对策

2.1 存在的问题

（1）市场环境的不稳定。市场环境的不稳定，主要体现于以下两个方面：a.在生产运营过程中，市场需求、外部环境临时生变，例如：供应产品不足、产品质量不达标等。b.系统内部出现不稳定，例如：接受订单缺乏原则性，系统不堪重负，人力资源短缺等。

（2）供应链相关企业协作意识有待加强。经调查发现，供应商、制造商、分销商等相关企业仅仅明晰局部信息，对供应链信息缺乏整体把握。一般来说，利益是上游企业的出发点，下游企业则以客户需求为参考依据进行生产能力匹配，将自身最大程度的产量作为最佳生产运营计划。然而，现实中，供应链的最大产能并非是所有相关企业最大生产能力的加和。在缺乏协作的前提下，上下游企业极易在生产运营计划方面产生意见分期，从而严重影响了整个供应链的经济效益。因此，供应链相关企业应加强协作意识，进而提升产业利益与声誉。

（3）生产运营计划制定的不完善。通常，在制定生产经营计划时需要企业内部多个部门的参与，且分段完成。制定出的生产经营计划须满足预测准确度较高，部门之间要充分交流、沟通、紧密合作等要求。但是，就目前来看，我国企业部门注重职能化，尚未一体化规划，致使生产运营缺乏统一、规范。为此，企业采取产销会以协调生产运营中出现的问题。由于利益不同，企业进行协调时难度较大，甚至会引发矛盾产生。

2.2 解决的对策

（1）相关企业需要加强对于市场的准确把握。准确把握市场需求，是科学合理制定并管控生产运营计划的坚实基础。企业只有在明确自身实际发展情况，熟悉上下游企业生产状态的前提下，才能更好地结合市场需求并及时修正生产运营计划，以确保整个供应链高效运行[1]。

（2）企业建立基于客户的生产运营计划。客户对生产运营计划的制定至关重要。建立与客户同步的生产运营计划，企业的制造加工过程、信息系统等须同步运行及作业[2]。以物流为基础，对预计、实际的客户需求制定生产运营计划时，企业须详细制定计划、目标，并与分销商等紧密合作，加速产品流转，实现供需平衡，进而达到资源的最大程度优化。

（3）针对供应链生产计划加强优化管理。加强供应链生产计划管理，应确保信息的实时反馈，并建立完善的生产协调控制工作流程。工作流程的建立，确保了生产的同步性，促使供应链的生产与供求关系同步进行。在具体实施过程中，企业须注重信息的及时反馈，以订单为线索进行全面监控与检查。此外，企业须注重分析子计划流程，及时察觉并处理其存在的问题，做到“防患于未然”，以确保整个工作流程处于可控范围之内。

结语

总而言之，供应链视域下的生产运营计划制订和管控极其需要信息技术的支持。信息技术在企业理论研究、实践等方面都发挥着不可替代的作用。企业生产运营计划的实施，给企业战略、经营理念等带来了严峻的挑战。经研究发现，未来供应链生产运营计划对企业之间的协调合作提出了更高的要求。此外，未来供应链生产运营计划发展更加趋向于全球化、高端化、敏捷化等。我国各企业应正确认识自身实际发展状况，深入了解上下游企业生产状态，把握市场需求，制定出科学、合理的生产运营计划，以提高供应链相关企业的经济效益，进而提升其自身核心竞争力。希冀，我国各企业通过采取建设性策略，在制定、管控生产应计划方面取得实质性的发展，使我国企业成为行业翘楚。

参考文献

[1]董鹏.基于供应链视域下的生产运营计划制订和管控研究[J]. 北京石油管理干部学院学报，2015，04：8-12.

[2]董鹏，刘立军，汪雁飞，余呈先.基于供应链视域下的生产运营计划制订和管控（续2）[J]. 汽车工程师，2015，10：16-20，55.

产品运营工作计划篇4

S企业营销系统诊视

一、企业背景

1.企业性质：国有企业，正在转制之中。

2.产品种类：调味品。

3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。

二、营销组织架构

1.营销组织架构示意图

总经理

企划部 销售公司

广告人员 调研人员 区域办事处 储运部

2.营销各部门职能

（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。

（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。

三、营销组织运作模式

1.营销操作系统的运作模式

该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。

（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。

（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。

2.营销应用系统的运作模式

（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。

（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。

（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。

（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。

（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。

（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。

（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。

四、面临的问题和困惑

1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。

2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。

3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。

4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。

5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。

五、营销管理系统的诊断

分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。

1.营销管理操作系统的欠缺

（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。

（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。

（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。

2.营销管理应用系统的欠缺

（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。

（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。

（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。

（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。

六、营销管理系统重组的突破口

1.重建营销管理模式

（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。

（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。

（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。

（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。

（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。

（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。

（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。

2.整合营销操作系统和营销应用系统

（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。

（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。

（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。

（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。

七、营销管理系统的重组方案

1.营销操作系统的重组方案

导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。

（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。

（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。

2.营销应用系统的重组方案

（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。

（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。

（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。

（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。

启 示

企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。

结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：

1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈

当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。

2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提

营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。

3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的

营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。

产品运营工作计划篇5

我叫，现担任加油站站长职务。在公司的正确领导和大力支持下，认真贯彻党的十精神，以强化内部管理，坚持文明经营、诚实守信、用户至上的服务为宗旨，以确保加油站安全生产无隐患，保障集团公司内部单位用油为目的，一年来通过全站职工卓有成效的工作，加油站在站容站貌，规范服务，及员素质，经营水平等方面都有了较大的提升和改善，有力的促进了商品油销售采购和供应工作，圆满完成了运输部下达的各项工作任务。我现将一年来的工作汇报如下，请审查：

一、经营情况

（1）商品油销售量：计划销售量9600吨；实际完成8085吨，完成计划销售量的84%。

（2）商品油销售收入：计划收入7800万元，截止11月底完成收入6311.62万元，完成计划的81%；

（3）利润指标：计划260万元，实现经营利润251.92万元。完成利润计划的97%。上年度亏损233.07万元，今年圆满完成扭亏为盈18.84万元。

（4）安全生产：全年内职工无人身事故，无非生产性安全事故，实现了安全生产责任书确定的管理目标。

二、主要完成的工作任务

1、实现年内扭亏为盈目标。今年以来，在运输部的直接大力支持下，通过不断创新商品油经营销售、安全管理理念，转变工作思路和销售方式，以灵活多样的措施，实现和落实了上级下达的年内扭亏为盈目标，为加油站今后持续健康发展奠定了坚实基础。

2、政治理论学习教育。及时组织职工传达学习党的十精神及公司党政文件精神，使职工及时掌握了解公司改革发展举措，保持了思想稳定。全体职工凝心聚力，信心坚定，思想认识明确，有力的促进了加油站各项工作的持续健康发展。

3、强化安全管理，严抓措施落实。认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，始终把安全管理放在首位，及时总结经验，不断创新和探索新的安全管理方法，强化加油站的安全管理，狠抓各项安全管理制度及措施的落实，建立健全各项安全管理制度，补充完善了站库消防安全管理制度，安全隐患排查整改制度，安全交接班制度，成立安全消防督查及应急小组，进一步明确责任，使各项安全管理措施落到实处，筑牢了安全监管防线。积极配合和参与运输部开展的各类安全生产活动，不断加强对职工的安全教育和岗位技能操作培训，从源头上有效预防和消除了各类安全隐患，确保了商品油销售和安全生产。

4、加强基础设施建设，改善生产经营条件。按照县安监局要求，根据公司和运输部的统一计划和安排，7月至9月间，对加油站超期使用的六个储油罐进行了彻底更换，并对站内安全监控系统、营业设施、取暖锅炉等基础设施进行了升级改造，为完成全年生产经营计划打下了扎实基础。

5、多方联系成品油，保障正常生产供应。9月因市场原因造成成品油供应紧张，加油站为保障集团公司内部单位及铁路生产运输需要，多方联系油源，积极与中石油平凉分公司及中石油各个站点联系直销油，保证了集团公司公路运输和铁路运输正常生产经营用油，为完成全年成品油供应任务做出了不懈努力。

6、强化基础管理，创新经营理念。为实现扭亏为盈目标，在销售公司和运输部的大力支持下，适时调整经营策略，细化管理流程环节，从严控制各类费用开支，逐月进行经营销售量化考核分析，最大限度的降低经营销售成本，实现增收增效。积极寻求与中国石油平凉分公司的合作，增加成品油供应量，以增大成品油销量来保证计划指标任务的落实。不断创新和探索科学管理方法，及时安排人员参加成品油检验、测量、卸油安全操作培训，并引进成品油入库数据测量核算办法，使成品油出入库量数据达到精确化，有效的减少了油品亏损，在一定程度上为加油站谋求增收，创造了新的收入增长点。

7、强化班组核算，实现管理目标。严格落实责任和考核制度，规范管理程序，明确管理目标，通过逐人量化考核，激发职工的工作热情和责任心，使责任目标落到实处，严格实施安全班组核算管理，进一步明确责任，细化班组管理。尽最大努力减少和降低管理费用开支，努力实现节支降耗，经营增效班组核算管理目标。

三、廉洁自律方面

在运输部加油站站长岗位上，本人能够自觉遵守廉洁自律的有关规定，认真贯彻执行党风廉政建设责任制的各项要求，严格要求自己，主动接受监督，严格按照《公司党风廉政建设责任制实施细则》中对运输部的四条规定要求自己，从未发生等不廉洁行为。

四、新的一年工作计划

产品运营工作计划篇6

关键词：内部控制 供应链 治理结构 管理体制 运行机制

一、引言

2010年4月15日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合行文、《关于印发企业内部控制配套指引的通知》，旨在推动和规范企业建立健全以风险为导向的内部控制体系，核心是治理架构、管理体制和运行机制。同时，决定了《企业内部控制配套指引》实施的时限，自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证交易所、深圳证交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。鼓励非上市大中型企业提前执行。

从大型企业集团内部控制体系构成来看，可分为企业层面的法人治理架构、管理体制和运行机制，子（分）公司层面的治理架构、管理体制和运行机制，集团专业系统层面的治理架构、管理体制和运行机制。中条山有色金属集团公司自成立以来，不断研究和探索企业内部控制体系的建立及有效运行。近十年来，企业将建立、健全并有效运行供应链内部控制体系作为施行整个企业内部控制体系的重点（重要性原则），供应链内部控制体系运行卓有成效，最大可能、最大限度地降低、规避、防范了采购供应、生产过程、营销过程和整个供应链过程中的各种风险，确保企业的供应链成为企业的效益增长链，使企业的供应链成为实现企业中长期经营目标、企业经营战略和企业发展战略的护卫链。供应链涉及多种风险，本文仅重点对供应链日常运营所涉及的物资流转风险及内部控制体系运行进行讨论。

二、企业供应链内部控制风险评估

任何企业都存在供应链运营风险，而且供应链运营中存在的风险是企业必须防范和化解的重大风险，否则，巨大的风险可能导致企业运营亏损，甚至倒闭。

企业供应链运营中存在治理结构缺陷、管理体制缺陷、运行机制缺陷等诸多风险。企业通过对供应链涉及重要部门（物资设备部、进出口部、营销部、质检计量部）的“年度工作方案批复制度”形成自下而上、自上而下的风险评估机制。

（一）供应链治理结构缺陷可能产生的风险

一是供应链治理结构形同虚设或供应链治理结构不完善，可能导致企业的供应链内部控制存在决策不科学、运行机制不完善，影响企业中长期经营目标的实现，影响企业经营战略的实现，最终影响企业发展战略的实现。二是供应链机构设计不科学，权责不清，可能导致制衡失效、推诿扯皮、运行效率低下等。

（二）采购业务缺陷可能产生的风险

一是缺少市场分析或采购策略不正确，可能造成企业丧失最佳采购机会。二是采购计划编制不准确，可能造成企业无法实现经济批量采购，导致企业采购成本不合理增加。三是采购行为不规范，可能造成企业预付账款风险、购置质次价高物资的风险、应付账款的风险，可能导致企业的信用等级降级、企业形象受损等风险。

（三）供应业务缺陷可能产生的风险

一是供应计划编制不准确，可能造成生产误工停工损失、物资超储积压或超量储备已经计划更新改造设施所需要的配件、备件及机电产品等。二是供应行为不规范，可能造成企业物资单耗增加或企业物资流失。

（四）生产过程中物资流转缺陷可能产生的风险

一是生产过程中的物资消耗指标立标不准确，可能造成生产运营的浮盈或潜亏。二是生产过程中管理、操作不到位，可能造成生产过程中物资流失、产品质量不达标。

（五）营销业务缺陷可能产生的风险

一是缺少市场分析或营销策略不正确，导致企业丧失最佳产品销售时机。二是营销计划编制不准确，导致企业现金流入不足影响企业正常运营或重点项目的实施、建设进程。三是营销行为不规范，可能导致企业产品销售形成逾期应收账款、形成呆账、坏账、死账，可能导致企业的信用等级降级、企业形象受损。

（六）计量、检验业务缺陷可能产生的风险

一是计量、检验设施或装置溯源和传递不规范，导致测量装置量值溯源过程失控、测量标准量值传递过程失控，从而导致计量、检验装置的准确度降低。二是计量、检验操作过程不规范、数据采集处理加工过程不规范，造成供应链过程所提供的基础数据不正确，可能导致供应链运营决策失误。三是计量、检验设施或装置遭到不法更改，导致新的“测量确认”之前计量、检验装置被人为不法操纵。

三、企业供应链内部环境

所谓企业供应链内部环境，是指为保证企业供应链稳健运营所形成的风险识别、控制、信息传递、监督、监管、评估考核与评价的长效制度，形成的体制上的制衡和运行机制上的制衡，是与企业法人治理架构相匹配的专业执行系统治理架构、管理体制及运行机制、企业文化建设等。

企业形成了总经理作为会议主持人的月度、季度、半年度、年度长效“市场分析会议”制度，其主要职责是组织企业供应链的相关部门和单位对企业所需物资采购市场走势和企业生产产品的销售市场走势进行短、中、长期分析及研判，会议结果作为对物资采购、生产产量及质量调节、生产过程资源配置、产品销售的重要参考依据，力争规避市场价格大幅波动给企业造成的供应链运营风险、企业运营风险。

企业形成了总经理作为会议主持人的月度、季度、半年度、年度“计划平衡会议”制度，其主要职责是对整个供应链的资金需求计划进行平衡，对整个采购计划、供应计划、生产计划、销售计划进行平衡，实现整个供应链过程的目标管理（月保季，季保半年，半年保全年），最终规避计划管理不当造成的供应链运营风险、企业运营风险。

企业形成了分管副总经理作为会议主持人的月度、季度、半年度、年度“物资流转平衡会议”制度，其主要职责是依据“市场分析会议”、“计划平衡会议”的精神，对采购、供应过程中的物资流转、生产过程中的物资流转、营销过程中的产品流转进行分析、平衡，协调供应链相关单位关系、合理配置资源、提高供应链运营效率，提出规避或降低供应链风险的应对策略或措施，实施经批准后的供应链风险应对策略或措施。

企业建立了与经营发展相适应的企业文化建设、党群工作建设长效机制，为供应链内部控制有效运行奠定了思想保证、文化保证。主要体现在，建立了企业文化建设、党群工作建设与企业生产经营工作“四同时”的长效机制，即同时期结合生产经营实际制订企业文化及党群工作建设计划，同时在同一大型会议布置工作，同时段结合生产经营工作实际开展企业文化建设、党群工作建设主题活动，同时段考核周期施行监督与考核。

企业设立了自上而下的供应链内部控制治理结构及组织机构。企业设立“物资流转平衡管理委员会”实施对整个供应链的内部控制管理，采购、供应阶段的物资流转、采购供应报告（报表）内部控制由物资设备部负责；生产阶段的物资流转、物资消耗及产品产量报告（报表）内部控制由生产技术部及相关生产单位负责；营销阶段的产品流转、产品营销及逾期应收货款清欠报告（报表）内部控制由营销部负责。企业质检计量部负责整个供应链的实物流转、实物流转及质检计量报告（报表）内部控制的监督、监控与考核，企业财务部负责整个供应链的资金流转、财务报告内部控制、监督、监控与考核，物资设备部负责生产阶段定额、限额物资单位消耗及全部物资储备、物资收发存及定额限额物资消耗报告（报表）内部控制、监督与考核，企业规划部负责整个供应链内部控制的绩效考核与分配，企业董事会审计室、企业效能监察室负责整个供应链内部控制全部活动的审计、评估、监察与评价。与供应链有关的二级单位设立相应内部控制组织机构、制定相关内部控制制度，依据职责和内部控制制度负责实施本工作段供应链的风险控制。

例如：为了实施好供应链―品营销段的内部控制，企业在营销部设立有市场分析科、信用管理科、产品销售科、产品运输科、综合办等，分配相应的职责、建立相应制度。

市场分析科主要有四项与内部控制有关的职责：一是为相关业务部室、上级分管领导提供企业产品市场的短、中、长期市场分析报告，为规避市场价格大幅波动产生的风险提供决策依据；二是为企业的原料采购部门和营销部的销售科室提供主要产品的基准价格信息（例如，产品铜、金的价格信息取自上海期货交易所，产品银的价格信息取自上海华通铂银现货市场，其它小金属的价格信息取自上海金属网等）并且作为结算基准价格依据。铜原料的采购计价方式为：含铜、金以上海期货交易所的价格乘以合同约定系数计价，含白银以上海华通铂银现货市场2号白银乘以合同约定系数计价等，以规避采购、销售过程中的计价不规范风险；三是为企业召开的短、中、长期市场分析会收集、整理、加工各类市场信息，提出及时应对市场变化的营销策略建议；四是根据原料采购部门提供的当批原料采购成本、生产单位提供的加工成本及加工损失、财务部门提供的期间费用等，形成该批原料变现为产品的盈亏平衡报表，于次日上报企业分管副总经理、总经理、企业董事长，作为企业产品短期营销的决策参考。

信用管理科主要有六项与内部控制有关的职责：一是对产品销售科、运输科、市场信息科的对外往来合同审核、鉴证，防止合同签订的法律风险、违规违纪风险；二是对所有合同的履行进行事前、事中、事后控制，防止合同履行过程中的诸多风险；三是对产品销售过程中超过规定时限的逾期账款进行跟踪、追缴或协助企业法律部门追缴，降低货款回笼风险；四是对所有客户进行信用动态跟踪、信用等级评定、信用条件给定等，进行营销风险防范的源头治理；五是对所有涉外科室、涉外业务的服务质量进行考核与评价，防止企业自身信用、信誉、形象受损的风险；六是对营销部业务科室收取的银行汇票进行前期识别、验证（产品调拨单开出前，再由财务部门进行识别和验证），对营销部业务科室开具的产品调拨单进行会签和鉴证（经鉴证确认财务部门的会签后，方可进行会签）。

产品销售科主要有六项与内部控制有关的职责：一是强化产品市场分析、采取紧跟市场变化的营销策略、强化市场开拓、把握市场机会，规避客户丢失、效益丢失的风险；二是编制好营销计划，保证货款回笼，规避因营销计划不周、执行不力导致企业现金流入不足影响企业正常运营或重点工程建设逾期的风险；三是严格执行企业有关产品营销的规章制度，防止因营销行为不规范导致企业货款逾期收回、货款难以收回的风险；四是积极做好短期逾期应收账款的追缴工作，配合信用管理科及企业法律部门做好中长期逾期应收账款的追缴工作，最大限度地降低企业应收款形成坏账风险；五是强化市场调研、强化对客户的动态跟踪，及时将客户的资信动态、经营状况反馈给信用管理科和企业法律部门，杜绝因诉讼时效过期或最佳追缴时机错过使得企业难以通过法律手段追缴逾期货款的风险；六是强化客户关系管理，强化市场营销过程的服务质量，满足客户的一切正当要求，防止因营销工作不到位造成企业信用、信誉下降、形象受损的风险。

运输科主要有三项与内部控制有关的职责：一是严格按照经产品销售科、信用管理科、财务部门会签的产品调拨单提取产品，规避产品调拨环节操作不规范造成损失的风险；二是严格执行企业关于产品运输的规定及与客户所签订合同中有关运输条款的约定，规避因运输环节操作不规范造成损失的风险；三是做好运输环节的客户关系维护，最大可能做好服务、最大限度地满足客户有关运输方面的正当要求，防止因运输工作不到位造成企业信用、信誉、形象受损的风险。

综合办公室主要有三项与内部控制有关的职责：一是定期对各业务科室履职、履责的情况进行检查与考核，对落实内部控制制度的情况进行检查与考核，防止因执行力不足造成企业经济损失的风险；二是定期对各重点、要害营销环节进行效能监察，对现行的内控体制与机制进行监督、考核、评估与评价，并提出整改建议、经上级批准后限期督促相关科室落实，防止因制度或机制缺陷造成经济损失的风险；三是强化对各级营销人员的思想建设和内部控制知识的培训，按企业文化建设及党群工作建设计划开展好主题实践活动，筑牢企业营销队伍的思想防线，防止因思想混乱造成工作不规范、企业经济损失的风险。

此外，企业还建立了供应链过程涉及的“三重一大问题”集体决策制度。如，企业设立以董事长为组长、总经理和分管副总经理为副组长、相关部室负责人为成员的定价小组，其职责是决策包括产品销售定价、企业内部供应物资计划定价在内的企业所有定价活动。企业设立合同管理领导小组，与供应链过程有关的涉外合同施行集体审核、审批、会签制度，较小额度的合同，经企业合同管理领导小组中部门领导成员会签后加盖合同专用章方可履行，超过一定额度的合同，则须逐级经企业法律部门负责人、企业分管副总经理、企业总经理会签后方可以加盖合同专用章履行。

四、企业供应链内部控制活动

企业的供应链形成了以总经理任组长的“物资流转平衡管理委员会”领导下的、分管副总经理具体负责实施的“点、段、线、面”内部控制运行机制。

（一）供应链“点”内部控制

所谓供应链“点”内部控制，是指各岗位人员依据岗位职责自我约束的内部控制运行。以采购、供应阶段为例，计划人员根据生产单位的需求计划编制采购计划时，必须控制需求计划不准确的风险。

要求计划人员不能只是简单的汇总各二级单位的需求计划生成采购计划，而是要经常深入实际，基本掌握所分管物资在生产过程中的使用情况，避免需求计划少报造成误工、停工损失，避免需求计划多报形成超储积压损失，更要避免需求计划错报造成误工、停工、物资未使用即报废的损失。同时，形成的采购计划应该体现经济批量采购的原则。

对于采购人员自我约束内部控制，一是要严格依据下达的采购计划组织采购，避免无计划采购造成损失的风险；二是严格按照有关法律法规、企业规章制度签订合同，履行合同，避免签约、履约过程不规范造成的损失；三是做好预付款、定金、应付款的管理，避免造成因工作不到位造成企业资金损失；四是做好客户关系维护工作，避免因自身工作不当给企业信用、信誉、形象造成损失。

对于供应人员自我约束的内部控制，一是协助采购人员、质量检验人员、生产技术人员做好采购物资的入库验收或现场安装验收，避免质量、技术性能、运行效果等关键指标未达合同标的物资验收入库或投入使用的风险；二是做好入库物资的储备管理工作，避免物资在存储其间的变质、损毁、被盗损失，避免“以领代耗”及不当流失的损失；三是做好物资的配送工作，避免因供应不及时造成生产运营损失，避免配送过程中的物资损失。

（二）供应链“段”内部控制

所谓供应链“段”内部控制分三个层次，第一个层次是业务科室内部形成岗位之间的内部控制制衡，业务运作上的内部控制制度、内部运行上的机制制衡；例如，计划编制岗位、采购岗位为不相容岗位运作，采购岗位、结算岗位为不相容岗位运作等。

第二个层次为物资设备部各业务科室职责之间的内部控制制衡，业务运行机制上的内部控制制衡。例如，业务运作内部控制活动、业务运作内部控制监管与监控、内部控制监督与评价等关键职责不能放在同一科室进行。例如，在物资设备部设立有计划供应科、采购科、信用管理科、物资配送科、财务科、综合办公室。计划供应科负责采购计划、供应计划的编制及物资供应管理；采购科依据采购计划组织招标采购、合同履行及结算准备工作、物资入库前的验收准备工作；信用管理科负责合同履行的事前、事后、事中控制，委托采购业务的事前、事中、事后监控，物资配送业务的事前、事中、事后控制；物资配送科负责入库验收、物资保管、物资出库及配送工作等；财务科负责物资结算复核、物资消耗核算及汇总、费用报销等工作；综合办公室负责采购结算审核、内部控制活动监督、评价等。

第三个层次是由企业分管领导主持下，对供应链涉及部门实行“年度工作预案批复制”，供应链涉及业务部门只能根据“年度工作预案批复”修订、完善其“年度工作方案”，原则上不得超越“年度工作预案”批复的内部控制底线。

（三）供应链“线”内部控制

所谓供应链“线”内部控制，是指企业分管领导主持下的质检计量部运作的整个供应链系统物资实物流转的内部监控、监督与监管，企业财物部运作的整个供应链系统资金流转的内部监控、监督与监管，企业规划部运作的整个供应链系统的内部控制活动（物资采购供应过程，生产过程中的物资流转，销售过程中的产品流转，全供应链过程的质量、检验、计量控制，全供应链过程的资金控制等）的考核，企业董事会审计室、企业效能监察室运作的整个供应链系统的内部控制活动监督、评估与评价。

例如，为了保证供应链过程中所使用测量装置的溯源过程和测量标准的量值传递过程受控，整个测量过程中数据的采集、处理、加工、分析过程受控，企业建立了测量管理体系国家标准并通过社会认证机构认证。

为了保证供应链过程中采购供应物资的质量、中间产品及物料的质量、产成品的质量受控，保证整个供应链过程中的工艺质量、工作质量、服务质量受控，保证供应链过程中的职业健康与安全受控，保证供应链过程中的环境保护及节能减排受控，企业建立了质量管理体系国家标准、职业健康安全管理体系国家标准、环境管理体系国家标准，并通过社会认证机构认证。

为了保证供应链过程中测量管理体系、质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系等国家标准的适宜、充分、可靠、有效运行及持续改进，企业制定了管理体系运行考核管理办法，纳入企业的经济责任制考核体系。从而使供应链过程相关单位通过内部审核实现“自我约束”，分管领导和企业规划部组织内部审核员开展第二方审核实现“上级约束”，企业规划部依据考核管理办法实现“考核约束”，社会认证机构第三方审核实现“社会约束”。最终，“自我约束”、“上级约束”、“考核约束”、“社会约束”保证了供应链过程中基础数据采集、处理、加工、分析过程受控，质量、检验、计量过程受控，职业健康安全过程受控，环境保护及节能减排过程受控。

为了实施供应链过程配置资金活动的内部控制，企业对资金施行集中管理，供应链涉及的内部结算只能以内部银行方式进行，所有对外结算统一由企业结算中心进行；企业实行供应链过程财务收支预算、决算“净现金流入须大于零”制度。即，供应链的每一个阶段（采购阶段，供应、生产阶段，营销阶段），从计划的制订，到计划的实施，再到结果的实现，都必须控制达到“过程增值”；三是通过财务计算机管理信息系统对所有供应链涉及经济活动的往来账户进行动态监控，发生异常时则提出警告，问题重大的采取强制措施（如强制划转其账户资金等）。

（四）供应链“面”内部控制

所谓供应链“面”内部控制，是指通过由总经理主持的“市场分析会议”、“计划平衡会议”，分管副总经理主持的“物资流转平衡会议”，协调、解决供应链内部控制活动中需要规避的重大风险、需要相关部门密切配合方能降低的风险或需要紧急应对的风险等。

从而“点、段、线、面”内部控制运行机制形成了供应链内部控制的立体网络，保证了将供应链运营风险降低到最低水平。

五、企业供应链内部控制活动信息传递与沟通

控制与被控制信息不对称是造成内部供应链控制活动失效或效果不佳的主要原因之一，为此，企业强化了信息传递与沟通渠道的建设。

一是企业通过内部局域网构建了信息办公平台，有关内部供应链控制活动的信息通过网络办公平台及时传递至相关部室和企业相关领导；二是企业所有物资设备采购、储备、供应等活动通过局域网形成了计算机管理信息系统，企业所有的财务活动通过局域网形成了计算机管理信息系统，基本上实现了供应链过程中的物资流转信息、供应链过程中的质检计量信息、供应链过程中的资金流动信息的顺畅；三是通过企业制定的相关信息传递制度，保证信息传递的对称；四是通过供应链相关单位制定下一年度工作预案，企业组织相关部门审定并批复工作预案，供应链相关单位根据批复后的工作预案修订、完善、形成本单位的年度工作方案并上报备案，保证供应链控制活动的初期信息传递的对称；五是通过定期实施对供应链相关单位“批复后的工作方案落实情况”考核与监督，获取企业供应链控制活动中的信息，保证供应链控制活动的中期信息传递的对称；六是定期通过召集供应链活动相关单位的工人、技术骨干、职工代表获取对供应链控制活动的相关信息，保证供应链控制活动后期信息的对称；七是通过企业的效能监察机构定期对供应链相关单位开展效能监察，实现对供应链控制活动的全过程的监督、评估与评价，保证供应链控制活动后期及全过程的信息对称。

六、企业供应链内部控制活动考核、监督、评估与评价

企业供应链内部控制活动能否受控，建立健全并有效运行内部控制的考核、监督、评估与评价体系是关键。企业建立并有效运行的考核、监督、评估与评价体系分为五个方面：

一是由专业部室所设立的信用管理机构依据规章制度，对本系统组织的日常考核、监督、评估与评价。例如，物资设备部信用管理科依据“物资系统采购供应监督考核管理办法”对专业科室和（分）子公司具有采购供应职能的科室进行供应链采购、供应阶段内部控制活动的日常考核、监督、评估与评价。营销部信用管理科依据“营销系统对外往来信用管理办法”对专业科室和（分）子公司具有营销职能的科室进行供应链营销阶段内部控制活动的日常考核、监督、评估与评价。质检计量部依据“物资流转平衡管理办法”对供应链控制全过程的质量、检验、计量指标的控制活动进行日常考核、监督、评估与评价。上述考核、监督、评估与评价的结果直接影响相关科室、相关（分）子公司每月的薪酬及奖惩。同时，在日常考核、监督、评估与评价活动中发现的较大以上问题须要及时书面报告企业分管领导，并提出应对措施。发现重大问题时，还须及时上报企业主要领导。

二是依据专业系统考核管理办法，定期召集物资使用单位的普通员工、技术骨干、职工代表、管理人员对采购供应过程中内部控制活动的有关问题进行座谈，实现使用单位对控制活动的监督、评估与评价。定期召集客户召开座谈会，对企业的服务活动及信用、信誉及质量等情况进行反馈，实现客户对企业供应链活动（采购过程、验收供应过程、计量检验过程、结算过程、营销过程等）有关满意度的监督与评价。来自使用单位的监督与评价及来自客户的监督与评价，同样会影响相关部门或单位的薪酬及奖惩。

三是由企业分管领导组织企业规划部、财务部、效能监察室，依据对各专业部室下发的“企业对某某专业部室工作预案批复”的内容，实施企业供应链内部控制活动的季度考核、监督、评估与评价，其结果将影响相关部室、相关单位每季度的薪酬及奖惩。同时，在季度考核、监督、评估与评价中发现重大问题须及时书面报告企业主要领导。

四是企业董事会审计室依据国家法律、法规、企业内部有关审计工作的规定，定期对供应链涉及部门或单位所开展的经济活动进行监督和评价。审计内容主要有供应链过程涉及的财务收支、财务预算、财务决算、资金使用、资产质量、运营绩效等，供应链过程涉及经济活动的真实性、合法性、合规性等。最终，形成审计监督、评价报告。供应链涉及部门或单位，根据审计监督、评价报告中提出的整改建议，完善其内部控制制度或内部控制运行机制。

五是成立以企业部门负责人为组长的效能监察组，实施对供应链中某局部环节或局部系统开展的效能监察，对该局部环节或局部系统内部控制活动的效果进行监督、评估与评价，相关科室根据评估及评价结果完善其内部控制制度或内部控制机制。

例如，成立以物资设备部负责人为组长的效能监察小组实施的对其下属业务科室业务开展的效能监察。成立以企业分管副总经理为组长的效能监查小组，实施对供应链的某一阶段的全面内部控制活动的效能监察，对该阶段全面内部控制活动进行监督、评估与评价，相关部室或单位根据评估及评价结果完善部门或企业的内部控制制度或内部控制机制。如，分别实施的对物资设备部、进出口部、营销部、质检计量部开展的针对其全面内部控制活动效果的监督、评估与评价，实施的对下属生产单位的物资流转平衡内部控制活动效果的监督、评估与评价，实施的对企业整个物资流转平衡过程有关质量、检验、计量内部控制活动效果的监督、评估与评价等。

对于涉及面广、难度大的供应链控制活动，还须成立以企业总经理为组长、纪委书记和分管副总经理为副组长的效能监察小组，实施对内部控制活动的监督、评估与评价。

参考文献：

①中华人民共和国财政部，中国证监督管理委员会，中华人民共和国审计署，中国银行业监督管理委员，中国保险监督管理委员会、企业内部控制配套指引[M]．上海：立信会计出版社，2010（5）

②财政部会计司、企业内部控制规范讲解[M]．北京:经济科学出版社，2010（7）

③王强，王鲁平，周小耀、管理控制系统的概念框架[J]．管理科学，2003（5）：11－13

④陈丽萍，唐来全．企业内部控制若干问题研究[J]. 商业研究，2003（22）：5－7

⑤董效林．建设一个可靠的信用管理体系[J]．企业管理，2010（7）：40－42

⑥董效林．实行效能监察，增强企业执行力[J]．经营与管理，2010（8）：64－65

⑦董效林. 创新化解企业计量检验风险的管理机制[J]. 工业计量，2010（10）：47－48

产品运营工作计划篇7

一、图书产品经理的定位与职责

产品经理又称品牌经理，自1927年出现在P&G（宝洁）公司以来，逐渐在越来越多的行业中出现这一职位。图书行业中的产品经理岗位出现得较晚，岗位与职责界定得比较模糊，且不同的出版企业中产品经理的职责差异较大。目前在出版社和出版公司中，产品经理有的隶属于编辑部门，有的隶属于发行部门下属的市场部，还有的隶属于与发行部门平行的市场部门。从产品经理的隶属关系来看，编辑部门的产品经理和市场部门的产品经理工作侧重略有不同，前者侧重于产品的开发与终端读者营销，后者侧重于产品的渠道营销与产品的运营管理。

近年来，图书市场的竞争加剧，对出版企业的图书营销与图书产品运营管理提出了挑战。已经有越来越多的出版社开始重视图书产品线运营管理与图书营销管理，并将这两项重要的职责赋予产品经理这一岗位。产品经理的定位与职责包含以下几点。

1.产品经理是产品与市场之间的双向桥梁

如图1所示，产品经理工作中心的一端是产品，另一端是市场。产品的开发、设计等职能在目前的出版企业中，多数还是由编辑部门承担，产品经理不论是隶属于编辑部门还是市场部门，都要与图书策划编辑保持密切的联系，了解图书产品的开发背景、作者情况、重要卖点等信息，并将信息加以消化、加工与整合后，传递到市场一端，市场一端包含出版企业自己的销售人员（地区经理与销售代表）、书店的销售与营销人员（信息可通过间接或直接的方式由产品经理传递给书店销售与营销人员），这时产品经理是图书信息发送的中枢。与此同时，产品经理还要通过不断进行市场调研，了解读者的需求，结合市场竞争格局，发现机会市场，进而将图书市场的新方向、新热点反馈给编辑部门，促成新的图书的开发与设计，为出版企业带来全新的增长点。产品经理还要从市场上收集并反馈读者、渠道对已上市图书提出的建议与意见，为出版企业提供进一步改善的方向。

2.产品经理是产品线运营的管理者

每個出版企业的图书产品都不是散乱一团的，它们都有内部的组织与联系，分为几条图书产品线，不同的产品线交由不同的编辑部门开发。图书企业的产品经理们通常是按照产品线划分管理。图书产品线的运营管理包含图书选题的规划与设计、产品的印数（首印和重印）的确定、产品的流转监控、产品运营策略调整等一系列内容。目前产品经理运营管理的职责在不同的出版企业中有所差别，这与出版企业对产品经理定位不同有关系。

3.产品经理是图书营销项目的管理者

产品经理是图书营销工作的主要负责人，这一点在众多的出版企业中已经达成相对的共识。产品经理要为图书产品提供营销解决方案，在与编辑部门共同完成图书的选题策划（这一点还有部分出版企业不能够真正落实，图书的选题策划主要由编辑完成，且不征询产品经理的意见），共同充分挖掘图书卖点，分析市场现状与竞争状况后，针对不同的渠道、不同的人群设计不同的图书营销方案，推动各方参与人员共同实施营销方案，并在营销方案实施过程中定期监控营销效果，及时调整营销策略。

二、图书产品经理的能力模型

图书产品经理的定位与职责决定了图书产品经理需要具备什么能力，图书产品经理的能力模型如图2所示。产品经理针对产品要与编辑部门充分协调沟通，并提出自己对产品线规划的建议，并通过数据分析监控产品运营情况；产品经理还要能够针对市场设计营销方案，与销售人员沟通协调保证营销方案的落地和市场一线信息的收集，并能够深入分析市场数据；做上述的事情，就需要具备如图2所示的产品规划能力、营销策划能力、数据分析能力与协调沟通能力，除了这些能力之外，产品经理还要具备项目管理能力，以推动图书营销项目的顺利进行。

1.产品规划能力

产品经理要具备的产品规划能力，不同于编辑的产品设计和开发能力，而是产品线的梳理能力，产品经理经营的是整個产品线，要考虑整体产品线的良好运营，要规划产品线中高端图书与低端图书的比例，高利润图书与高销量图书的比例，高定价图书与低定价图书的比例，产品经理还要能够规划产品线中重点产品与普通产品的比例，并规划重点产品的投放进度和投放时间。除了大的产品线的规划之外，产品经理也要具备图书的开发和设计能力，产品经理不直接开发和设计图书，但要参与到开发和设计图书的过程中，根据市场的调研、反馈，以及对各种数据的分析，提出对图书书名、装帧形式、定价等产品要素的合理建议。

2.营销策划能力

营销策划能力是产品经理不可或缺的能力，产品经理是出版企业营销活动的中枢，是营销活动的组织者和发起者。图书销售的成败关键在于图书营销方案做得是否得当，营销方案的实施是否到位。营销策划能力包含市场调研能力、图书卖点挖掘和提炼的能力、媒介资源利用能力、渠道资源利用能力等。图书的营销策划目前形式相对简单，对产品经理来讲，创新能力和学习能力更是需要加强培养和训练的能力，图书产品经理不能仅仅了解书业中的营销模式，更多地应该学习其他行业的营销，并结合图书行业的特点，加以创新和灵活运用。

3.数据分析能力

产品经理必须对数据敏感，具有很强的数据分析能力。出版企业的产品比其他生产企业的产品数量要大很多，每個产品经理管理的产品线虽然不多，但每条产品线中的产品数量众多，大型出版社中这個数量可能达到几千。产品经理必须掌握各种数据分析工具，处理大批量的数据，如发货数据、销售数据、库存数据、退货数据等，并通过数据分析结果发现产品运营和市场销售的各种问题，用数据与编辑或销售人员沟通问题，也是最有力的沟通方式之一，只有双方达成共识，才能共同提出解决问题的方法。数据分析能力的关键不是工具的掌握，更重要的是数据分析目的和思路的确定，产品经理在做分析之前，要明确分析的目的，并根据分析的目的，确定需要收集什么数据，处理成哪些结果，否则会出现做了大量的数据处理工作，但也不能够说明任何问题。

4.协调沟通能力

产品经理要协调好各种关系，包括编辑部门的领导和编辑，销售部门地区经理和销售代表，有时候对内还要与印制部门协调，对外与书店营销与销售人员沟通。产品经理在工作过程与人沟通要做到积极主动、换位思考、及时反馈。与不同部门的沟通要采取对方能够理解的方式和术语，这都要在充分了解对方的基础上才能得以实现。同编辑部门沟通，要了解编辑们的工作，也要让编辑了解市场，了解发行工作的具体流程，营销工作的流程。同销售部门的地区经理和销售代表沟通，就必须先了解市场，了解各渠道的销售特点，才能够和销售人员清晰地沟通。除了互相理解、互相了解之外，产品经理还要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效地将事情向前推进。产品经理要把自己的想法非常好的表达给其他人，让他们配合自己完成工作。

5.项目管理能力

产品运营工作计划篇8

随着经济全球化进程的持续加速，国内房产政策和经营环境的不断变化，定制家具和电商模式的日益兴起，家具行业的竞争格局正发生着巨大的变革，再加上传统的手工管理模式，让家具企业内部问题重重：实际销售和销售计划、生产计划偏差过大，导致企业成品和部件库存大量积压；靠经验估算制定采购计划，造成生产与采购不匹配问题频发；客户的异型改制方案不能及时由门店传到生产单位，客户满意度直线下降；人工排产导致生产计划滞后与延迟，订单不能按时交付；各部门之间的协调性较弱，信息资源无法做到共享，降低了运营效率……

面对家具企业的诸多发展瓶颈，鼎捷软件为家具生产企业和家具流通企业提供了一系列信息化解决方案。基于多营运中心的管理架构体系，构造了以供应链、分销零售、生产管理、财务一体化为核心，协同HR、BI、OA等无缝集成的一体化管理体系。鼎捷软件通过提供家具行业专属ERP管理软件，使得家具生产企业和家具流通企业的经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面的企业内外信息资源充分整合，实现了信息资源的高度共享，并深挖其潜力，大大缩短了原始信息从传递到决策的反馈时间，管理层与基层以及各职能部门之间的沟通变得更加快捷和通畅，大大提高了企业的经营和管理水平。

掌握终端，建立实时互通的分销渠道及终端门店管理体系

鼎捷软件的POS门店经营管理终端系统，可与集团营销中心（区域销售中心）实时联通，自动、及时上传门店销售数据，自动随时接受上层销售中心销售政策，更新并调整POS销售作业。

POS门店经营管理终端系统支持连线自动联通、断线本地销售数据缓存及连线后自动回传断据，可以满足家具行业前台销售收银作业需求，具有收银销售和预订货订单多种店面销售形式。

POS门店经营管理终端系统支持门店退、换货及门店维修管理流程，支持店面库存管理及多店间库存调拨作业，支持门店销售报表分析，支持门店形成采购计划，向上层销售组织要货，并自动汇总及营销总部。此外，该系统还能实现门店现金自动结算及结算，并向总部结汇。多品牌、多业态的集团营销体系管理

鼎捷软件的产品可以实现总部统一商品资料及商品策略制订，商品资料及商品策略自动下发到经营终端。

该系统能够自动收集渠道及终端销售数据，总部及分区域多种价格策略可以灵活定义；总部及分区域可以实现统一营销/促销计划管理，并且支持多种灵活搭配的促销方式；具有集团统一会员管理及客户关系管理功能；可以自动收集下属终端的要货计划，实现商品自动分配及铺货计划管理；促进集团销售分析、销售预测计划模型的建立。鼎捷软件的产品可以对新店开店的全过程进行管理，并可与B2B和B2C电子商务平台无缝集成应用。

集团型多区域多层级物流配送管理

借助鼎捷软件的产品，企业总部储运中心和多区域分储运中心可以实现多级配送管理；总部及区域可以动态平衡物流需求；企业可以轻松实现自有车队管理和第三方物流发送管理、自有车队车辆及司机的管理、运输路线规划及配送点装卸顺序管理，并可依据要货计划、配送计划自动形成相应出货及装车。此外，鼎捷软件的产品还可以生成第三方物流发送计划，对第三方物流运输费用进行核算。

建立高效协同的研发设计和多品种生产运作管理体系

鼎捷软件的产品可与设计软件协同集成运作，支持从门店设计和工厂生产的有效协同，并可通过PDM/PLM，快速将3D/2D图档转化成物料清单和工艺。

鼎捷软件的产品支持客户的订单多层BOM选配管理，在可变型产品模型的基础上，结合客户的需求，可以产品多属性配置器为主要工具，进行产品快速配置，或通过对产品部分或局部的修改，进行相关功能、结构或参数的设计，并且在配置后自动产生料号、BOM等资料。

鼎捷软件的产品还可以支持异型改制和生产的协同，快速了解异型订单状况；依据MRP结果自动生成生产计划和采购建议；进行生产排程管理和工序级生产控制；其电子看板管理功能可以实现对生产进度的可视化跟踪；支持生产过程中的快速条码报工管理；支持板式家具的包件条码管理和出入库控制；支持实木家具的单件条码管理和出入库控制；支持酒店办公家具和工程项目的项目管理；支持办公家具的快速选配件设计和生产管理；支持整套家具的配套生产和发货管理；支持家具企业的生产产值管理和现场报表生成；支持车间生产管理看板和计件工资管理；支持家具行业的边角料管理，提高木材的利用率。

自动核算，实现业务、财务一体化的集团化财务、资金统筹管理

鼎捷软件的产品还具有以下功能：与业务各管理系统完全无缝集成的业务、财务一体化整合管理解决方案；业务管理单据直接生成结转应收付管理及凭证；生产成本依据生产实际发生自动核算实际成本（材料成本、人工成本、制费成本、其它成本）；全面预算管理支持预算编制、预算事中控制及预算分析管理；预算控制与业务单据无缝集成；构成完整的固定资产管理体系；支持直营门店、加盟门店终端财务自动核算方式；支持门店核算日清日结；支持现网银集成化应用；支持集团各法人间内部交易管理；具有集团财务报表自动合并分析功能；支持按区域分区逐级合并、自营及加盟、合资体系分别合并，多业态、多品牌纵向等多种财报合并方式。

联邦家私作为家具行业的标杆企业，以自身成功的信息化之路完美阐释了鼎捷软件家具行业解决方案的价值。

被誉为中国民营企业发展常青树的联邦家私于2008年6月开始携手鼎捷，启用客制化的TOP-GP ERP管理软件构建集团信息平台，向信息化迈进。

产品运营工作计划篇9

首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，

其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。

最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。

运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。

目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。

其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。

如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。

然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式

产品运营工作计划篇10

关键词：产品设计；优化法；产品管理小组

中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0077-02

一、概述

目前，对工业产品及一般消费品的规划设计已形成了完善的流程体系，企业可以根据大量积累的产品设计理念进行新产品的开发、跟踪、完善。但在同样涉及到国计民生的电信行业和广电行业，由于这些行业提供的产品和服务的差别性及特殊性，一般行业的产品设计概念就无法完全适用于此。特别的，相比于国内电信运营商在其领域内的增值业务产品的规划、设计，广电企业由于体制、发展以及人才的原因，新产品、新业务的发展经验不足，在新产品面向市场后用户接受度不高，离市场的期望有一定的距离，客观上造成了有限资源的浪费和市场机遇的丧失。因此，本文将在总结企业多年来在广电业务发展经验的基础上，阐述通过确立以用户为核心的产品设计理念，结合广电产品特性，进行产品的规划设计及改进优化。

二、新产品规划设计流程

1.整体规划阶段。整体规划阶段着重于新产品发展整体规划设计，主要通过企业中业务规划与技术支撑部门的协作，成立新产品规划设计小组完成各项工作并取得相应成果。在此过程中，业务规划部门主要负责收集内外部市场信息，分析研究本地市场需求发展趋势，同时进行初步市场需求分析和产品组合分析，结合企业年度经营计划和业务发展计划，形成年度新产品总体规划草案，规划总体新产品发展方向与目标，制定总体预算与初步的产品计划。技术支撑部门负责收集内部的网络、技术支撑等信息，结合技术发展趋势，寻找技术与业务的结合点。在此基础上，形成行业发展前景调研报告和新产品年度规划，以及年度行业技术发展趋势报告及本企业技术发展规划，供企业决策层评估，以便完成新产品年度开发总体规划审批。

2.概念及可行性分析阶段。概念及可行性分析阶段着手于新产品概念及可行性分析，由业务规划部门主导，技术支撑部门配合，以产品可行性研究报告为目标，分阶段完成各项任务。首先，业务规划部门收集并汇总来自各个渠道，包括市场、技术、客户、合作伙伴、厂商等的新产品创意，然后整理形成初步的新产品概念，通过概念测试初步筛选结果，完善更新产品概念书。其次，业务规划部门进行针对性的市场调研，确认目标客户需求特点、市场潜力、产品价值定位、竞争分析、业务资费建议、法规政策、风险等信息，做好产品市场分析。之后，技术支撑部门从网络支撑等技术实现复杂与难易，潜在影响、技术领先度等，来评估技术可行性与风险，估算技术投资预算，完善产品技术方案。在此过程中，市场营销部门在用户市场调研过程中也需参与市场分析，供业务规划部参考。最后由业务规划部门整理新产品的前期可行性分析，形成和完善新产品开发可行性方案，完成新产品可行性研究报告。

3.设计与开发阶段。新产品的设计与开发，是新产品成型的重要阶段，关系到产品落地后是否能充分表现出设计意图和功能实现，需要市场营销部门的参与和监测。在此过程中，技术支撑部门作为产品开发的主体，承担联系各相关部门的重要职责。具体来说，技术支撑部门通过制定新产品技术白皮书确定产品功能和技术方案，并组织制订产品业务规范、技术规范；控制网络、终端配套时间节点，组织相关部门实施网络和终端环境实现；对产品按设计文档进行验收测试，完成产品相关说明文档；组织进行试商用的业务平台和支撑平台计划和建设，进行功能、计费等测试，完成试商用技术准备计划和建设。期间，物资部门控制项目设备到位时间节点，配合物资、技术部门实施项目设备物料采购，完成设备采购、调试；业务规划部门执行项目管理，控制产品开发时间节点，组织相关部门实施新产品开发实现，按照产品开发计划进行新产品的设计开发，形成产品原型；市场营销部门制定测试初步方案及新产品试点方案，完成测试市场准备。最后，由业务规划部门梳理项目整体进度和时间节点，协调控制开发、设备、网络、终端、支撑系统、市场准备、客服流程环节进度，并形成项目开发进度总结报告。

4.测试与商用准备阶段。新产品的测试与商用准备阶段，以市场营销部门为核心，辅之以业务规划部门和后台运营支撑部门，为新产品的全流程测试和正式商用做好运营准备。市场营销部门在新产品设计与开发完成后，第一时间制定设计产品的用户测试方案，确定用户测试各环节的时间节点，组织相关部门实施新产品测试；测试过程中，组织相关部门，收集数据，完成新产品测试总结报告。期间，可向业务规划部门提出改进意见，由其根据用户测试评估结果，完善新产品开发方案，改进新产品。在过程中，运维保障部门需评估商用准备的需求，制定产品商用相应准备方案，形成商用准备检查表，确定产品商用移交标准；完成产品规模商用所必需的相关技术，系统、流程等技术与支撑类准备工作，并制定系统运营支撑标准规范。市场营销部门在以上工作完成的基础上，制定新产品市场规划：新产品营销方案，包括品牌，资费、渠道，传播、促销等策略与总体计划；新产品销售目标、策略及计划；新产品上市促销及传播策略与具体计划等。同时，客户服务部门制定业务受理、服务保障、投诉处理、计费等业务支撑流程与规范；组织培训相关业务部门如客服，区域公司等业务人员，进行内部培训等，形成客服服务流程与产品培训机制。

综上，在新产品规划设计四阶段完成后，即宣告新产品即将进入商用阶段。经企业决策通过，确认新产品运营各项准备工作就绪，即可由市场营销部门正式产品，正式推向市场。

三、新产品本身及上线后的问题

1.整体规划阶段，缺乏用户参与，新产品开发理念受限于自身技术条件，很大程度上还是技术导向型产品，缺乏面向用户需求的产品设计、开发。

2.可行性分析阶段，缺乏用户参与，对用户使用行为的研究分析不足，同时会受到技术实施能力的影响，导致产品实际需求与“修正”后产品实际的差异。

3.整体规划与可行性研究阶段，市场、业务、客服、运维等部门参与度不足，缺乏产品经理与业务支持骨干参与，导致产品在初始阶段就存在先天不足。

4.设计与开发过程中，不能对所有产品进行用户调研，过程中缺乏有效的用户反馈，实际开发出的产品往往与最初的产品设计理念有较大的差距。同时，技术部门在产品研发进度、设计方案修正等方面透明度和预知度不足，造成产品设计与需求的背离。

5.整个设计流程中，规划部门与技术部门的沟通不足，尚未形成有效的沟通传导机制。

在新产品上线后，还存在产品后续管理上的问题：

1.产品上线就基本定型，对用户使用意见的收集缺乏有效的渠道，产品的后续改进流程不系统、不规范。

2.产品上线后，规划部门、技术部门对产品的关注度降低，缺乏产品管理小组在产品周期内给予持久的支持。

四、面向用户的产品规划设计及优化

面向用户的产品设计及改进流程是指以用户为中心，实现设计系统和用户之间的互动，实现用户需求最大程度的掌握，实现设计系统对需求的快速响应和产品改进。此流程会改变传统产品设计流程中内外部要素沟通不畅，上线后产品僵化的问题，除了要加强体系内各主体的自觉意识外，还可以通过对现行的产品流程优化和启用产品优化组织两种手段加以解决：

1.流程的优化。优化后流程注重用户在整个产品从设计开发，到上线测试，乃至商业运营中的体验感受，注重用户对产品的使用意见和建议。在新流程中产品的各个发展阶段，明确了主要进度控制和实施部门，采取部门负责制与产品管理小组相结合的产品管理模式，明确了流程的控制主体。通过双架构的产品管理，可以有效将产品管理小组的优化要求直接反馈到各职能部门，将用户对上线前后的产品使用感受及时反馈各系统组织，最大程度上提高了产品改进的及时性和有效性，同时建立起消费者与供应商之间的有效联系渠道。

2.启用产品优化组织。新产品试商用准备完成后，企业应依托以市场营销、业务规划、技术支撑和客户服务四部门为基础组成的产品管理小组，强化产品管理小组在产品的整个生命周期内的管理和优化职能。企业应将产品经理的职能提升到对产品的全面负责，在产品管理小组的组织框架下，由产品经理协调产品优化与改进工作。同时，由产品管理小组建立定期产品报告制度，周期性对产品的各项性能进行评测，并在此基础上形成产品改进建议，由相关对口部门组织优化实施工作。

企业除了运用以上两种流程和组织优化形式外，还可以通过建立企业常规化的产品优化流程对新产品规划设计及改进提供更多支持。企业在产品商用测试准备阶段，以及在产品优化阶段进行的定期调研和改进中，还可以特别加入以下环节对产品优化加以改善：

1.在新产品商用准备阶段测试过程中，在新产品商用准备阶段前加入用户和相关部门测试环节，产品测试通过后方能进入后续商用准备流程。

2.在产品优化阶段定期调研和改进过程中，在产品进入市场后由产品经理牵头，产品管理小组协同，按季度进行调研和反馈信息汇总研究，给出产品优化建议，并进行优化措施的报批和实施，通过该流程的不断循环达到产品持续优化目标。

五、结束语

本文在总结现代企业新产品规划设计及改进方法的基础上，探讨了广电企业如何面向用户需求进行产品设计及改进的方法。通过在产品设计过程用户的充分参与以及上线后的产品管理小组，持续对产品品质、体验和服务进行优化，并给出了持续优化方法，以达到保持产品活力的目标。

参考文献：

[1] 韩小亦.电信产品的规划管理[J].电信技术，2010，（10）：51-53.