销售分享总结十篇

销售分享总结篇1

实习在帮助应届毕业生从校园走向社会起到了非常重要的作用，因此要给予高度的重视。通过实习，让自己找出自身状况与社会实际需要的差距，并在以后的学习期间及时补充相关知识，为求职与正式工作做好充分的知识、能力准备，从而缩短从校园走向社会的心理适应期。

本次实习的目的在于通过理论与实际的结合、个人与社会的沟通，进一步培养自己的业务水平、与人相处的技巧、团队协作精神、待人处事的能力等，尤其是观察、分析和解决问题的实际工作能力，以便提高自己的实践能力和综合素质，希望能帮助自己以后更加顺利地融入社会，投入到自己的工作中。

一般来说，学校的生活环境和社会的工作环境存在很大的差距，学校主要专注于培养学生的学习能力和专业技能，社会主要专注于员工的专业知识和业务能力。要适应社会的生存要求，除了要加强课堂上的理论知识外，还必须要亲自接触社会参加工作实践，通过对社会工作的了解指导课堂学习。实际体会一般公司职员的基本素质要求，以培养自己的适应能力、组织能力、协调能力和分析解决实际问题的工作能力。

二、实习内容

实习的内容主要是销售保健品，学习公司的企业文化、销售技巧、团队协作精神等各方面的知识。凭着对本公司产品的了解和与其它公司产品的对比，突出本公司产品的优点和公司的良好信誉，积极开拓客户源，向顾客推销产品，并尽量推销系列产品，完成公司分配的任务。

三、实习总结或体会

首先简单介绍一下我的实习单位：本公司位于北京中关村高新科技园区，主要从事具有航天生物技术特色的现代生物制药、保健食品和健康用品的研发、生产、销售与服务。本公司本着始终贯彻执行“擎起航天生物大旗，致力民族高新科技产业”为企业宗旨。公司本着“以人为本、德才兼备、以德为先”的原则，创造“人和”的人文环境，构建了一支管理、生产、研发、销售及服务的精英团队，为东方红公司未来的发展奠定了坚实的基础。公司十分注重人才的培养及团队建设，“广纳人才、培养人才、善用人才、善待人才”的人力资源策略，为公司吸纳了一批年轻有为的技术骨干和营销精英；“乐观、积极、学习、合作”的良好氛围，为每一位员工提供了理想的事业舞台；优厚的薪酬福利待遇及丰富多彩的企业文化活动，充分体现了公司于员工共同成长的企业内涵。 这公司的经营理念是：质量和服务是经营的重中之重、把顾客放在第一位。由于有良好的质量加服务，本公司已建立了良好的业务关系。

销售分享总结篇2

关键词：供应链协调；Stackelberg博弈；收益共享成本共担；促销

中图分类号：F274文献标识码：A

供应链的协调是供应链合作管理研究的核心问题，也是解决供应链中成员之间利益分配、分险共担，提高供应链整体利益和效率等问题的重要依据。促销活动增加了市场需求，不仅增加了零售商的利润，也增加了制造商的利润。但是，如果促销的成本仅由零售商承担，零售商就会根据自身利益最大化而决定促销的投入，这对于整个供应链并不是最优的，收益共享、成本共担是解决该问题的有效途径。关于具有促销活动渠道的协调研究，Raju和Zhang[1]构建了一个主导零售商具有促销功能的供应链，提出通过数量折扣和两部定价契约协调渠道问题：当促销费用较高时宜采用数量折扣[1]，当促销费用较小或主导零售商足够强势时宜采取两部定价法[2]，两种方法都可以促进渠道的协调。借鉴Raju和Zhang的研究，本文在零售商具有促销活动的基础上构建了制造商与零售商收益共享成本共担的供应链模型，试图阐述收益共享成本共担的契约机制能够使渠道达到供应链整体最优，实现供应链协调。

一、模型假设

考虑由一个制造商与一个零售商组成Stackelberg关系的供应链，其中零售商为主导者，制造商为跟随者，供应链中各成员均为风险中性且彼此信息对称，渠道生产且销售一种产品（如图1所示）：制造商生产产品，并向零售商提出批发价格契约，零售商决定市场的零售价格，并决定是否提供促销产品的服务（只有零售商可以提供服务），零售商以零售价格向消费者出售产品。

图1零售商主导的供应链

对于将用到的符号和变量做如下说明：w为批发价格；p为市场价格；c为制造商的单位制造成本；I为制造商的固定成本，假设固定成本为0（因为固定成本的大小为固定值，对最后的研究结果没有影响，为计算简便故设其为0）。P（w，s，f）为零售商提供促销产品服务时的零售价格，p（w，0，0）为零售商不提供促销产品服务时的零售价格。s为刺激需求提供的服务（s只能由零售商提供）。πM为制造商的利润，πM（w，s，f）为零售商提供服务时制造商的利润，πM（w，0，0）为零售商不提供服务时制造商的利润。πR为零售商的利润，πR（w，s，f）为零售商提供服务时的利润，πR（w，0，0）为零售商不提供服务时的利润。p*为集中式决策时零售价格，Q*为集中式决策时市场需求，π*C为集中式决策时的渠道总利润。p1表示契约决策下市场价格，Q1表示契约决策下市场需求，π1M表示契约决策下制造商的利润，π1R表示契约决策下零售商的利润，π1C表示契约决策下供应链的总利润。Q为市场需求，假设市场需求函数与Raju和Zhang（2005）研究函数相同，需求函数为Q=α-βp+s。α为市场潜在需求，β为价格敏感系数，s为刺激需求提供的服务，α≥7s。

f为提供s的费用，且f≤s（2α+s）4β（确保制造商可以刺激零售商提供服务，如果f≥s（2α+s）4β零售商将无论如何都不提供服务s）。

f≤s（2α+s）4β的证明：

证明：假设批发价格极限小时，即w=0时，此时提供服务的利润与不提供服务零售商的利润完全一样。

πd（0，s，f）=πd（0，0，0）），πd（0，s，f）=（α+s）24β-f，πd（0，0，0）=α24β，（α+s）24β-f=α24β

f=s（2α+s）4β，证明结束。

二、集中决策

在集中式供应链条件下，零售商与制造商将供应链的利润最大化为目标进行决策，此时决策变量是零售价格和是否提供促销服务，而制造商的批发价格仅仅决定渠道总利润在渠道各成员之间的分配，而不影响系统的总利润，其最优化利润决策的模型为：

πc=（α-βp+σs）（p-c）-σf ，其中σ={0，1}（1）

σ*=1（2）

证明零售商进行促销活动时的渠道总利润高于零售商不进行促销活动时的渠道总利润（证明此处省略），说明零售商的促销提高了渠道总利润。为使渠道总利润最大，则（1）式对p求一阶导数，πcp=（α-βp+s）-β（p-c），并令其为0，得p*=α+s+βc2β，带入（1）得π*c。

集中式决策时的决策变量：

p*=α+s+βc2β， Q*=α+s-βc2β，π*c=（α+s-βc）24β-f （3）

命题1：在集中式决策供应链下，零售商选择提供服务将有利于渠道总利润的提高。此时，批发价格将决定渠道总利润在渠道各成员之间的分配比例。

在集中式决策条件下视为只有一个决策者，决策者在理性条件下的决策结果一定要以渠道总利润最大化为原则，但这并不意味着集中式决策一定是最好的渠道协调机制，可能因为渠道之间的协调不和谐，渠道成员之间利润分配等问题难以实现，且更多的是零售商和制造商采用分散式决策。因此，集中式决策很难在实际的供应链中实现。

三、分散式决策

在分散式决策情况下，假设制造商与零售商之间的关系为Stackelberg博弈关系，且假设零售商为主导者，制造商为跟随者。制造商决定批发价格，零售商根据自己的最优决策决定零售价格及是否提供刺激需求的服务。只有在提供服务时的利润大于不提供服务时的利润，或者制造商提供的批发价格满足一定的要求时，零售商才会选择提供服务。

而利润的大小主要由批发价格w与提供服务所花费的费用f决定。零售商根据提供服务的费用f，以及制造商提供的批发价格w决定是否提供服务s。根据零售商预期的决定结果，制造商通过比较利润决定批发价格，以影响零售商是否提供刺激需求的服务，所有可能的计算结果如表1所示。

命题2：在分散式渠道决策条件下，简单的契约机制无法促进渠道成员的协调，只有在满足0≤f≤αs4β的条件下，零售商才会被激励提供促销服务。当s（α+s（2α+s））4β≤f≤s（2α+s）4β时，零售商不提供促销产品的服务。

在分散式渠道决策的条件下，π*C>πC，p*>p ，Q*>Q。通过这些数据比较，发现分散式渠道决策没有达到协调的根本原因在于：（1）制造商在制定批发价格时只以自己的利益最大化为原则，没有考虑零售商的促销成本完全由自己承担，制造商没有考虑激励零售商进行优化促销服务的定价，导致零售价格过高，致使市场需求Q=α-βp+s降低。（2）依据传统的双边际问题，零售商制定的零售价格在分散式渠道决策中过高，使得渠道总利润没有达到最大化。

四、基于收益共享-成本共担的供应链协作激励机制

基于收益共享―成本共担的供应链协作激励机制是指制造商制定相对较低的批发价格w，将产品提供给零售商，并且制造商与零售商共同承担促销服务的费用，等到零售商完成产品出售任务后，零售商将自己销售收入按照双方共同约定的比例返还给制造商，用以弥补制造商的损失。假设制造商获得供应链的销售收入份额为φ1，承担的促销服务费用份额均为φ2，零售商获得供应链的销售收入份额为1-φ1，承担的促销服务费用份额均为1-φ2，在收益共享-成本共担的供应链协作激励机制的作用下，制造商与零售商的预期利润为：

图3和图4为当0≤f≤αs4β，即f1=150时，制造商与零售商在不同契约参数下利润图。由图3和图4可直观地看出在合适的契约参数条件下，制造商的利润和零售商的利润都大于不合作时候的利润（其他条件下都类似于图3和图4），得出制造商与零售商双方合作时，在合适的契约参数下，双方合作将有利于提高双方的利润，提升渠道效率水平。

六、结论

本文分析了一个制造商与一个零售商且零售商具有促销行为的供应链系统的定价和协调问题，分析的重点是零售商、制造商在具有促销活动的渠道如何实现利益协调，如何达到渠道成员的“共赢”。研究表明：在制造商与零售商采用分散式决策，渠道各成员以自身利益最大化而进行相应地决策，市场价格相对较高，导致供应链的总利润和效率降低，不利于渠道利润最大化的实现。制造商与零售商在收益共享和成本共担契约机制决策条件下，其市场价格较分散式决策时偏低、市场需求量多，整个供应链的总利润较分散式决策时高。此时，市场价格等于集中式决策时的市场价格，市场需求量等于集中式决策时的市场需求量，渠道总利润等于集中式决策时的渠道总利润。所以，在合适的契约参数设置下，制造商与零售商的最优利润均大于分散式决策时的各自的最优利润，实现了渠道成员的共赢，进而实现了供应链系统的协调。

参考文献：

[1]RajuJ， Zhang J.Channel Coordination in the Presence of a Dominant Retailer[J].Marketing Science， 2005，24（2）：254-262.

[2]Kolay S， Shaffer G. Contract Design with a dominant retailer and a competitive fringe[J].Marketing Science，2013，59（9）：2111-2116.

销售分享总结篇3

关键词：供应链契约 信息不对称 电子商务 复杂网络

供应链契约研究的起源

供应链契约的本质是一种协调机制，供应链契约通过改变供应链的协调结构，而使供应链达到协调运作状态。契约主要适用于经济和法律领域，供应链契约则是经济学契约理论在供应链中的一种运用，其研究主要源于多阶段库存理论。自从早期有人提出供应链契约理论之后，有众多学者对供应链契约做了一般研究，通过对供应链契约的研究情况进行回顾，本文总结出供应链契约包含的条款主要有以下几个方面：决策权的分配、最小购买量、柔性策略、退货或返还政策、分配原则、定价、期权等。

供应链契约的分类

根据供应链契约的研究现状，可以将供应链契约主要分成以下四种主要类型：定价契约（Pricing Contract）、回购契约（Buy Back Contract）、收益共享契约（Revenue Sharing Contract）、数量弹性契约（Quantity Flexibility Contract），其中定价契约与回购契约是最早研究也是最为常见的契约类型，而收益共享契约与数量弹性契约则分别研究了供应链中的核心内容：成员收益和产品数量。当然，除了上述四种契约模型以外，还有两步收费契约（Two-part tariff contract）、数量折扣契约（Quantity Discount Contract）、数量承诺契约（Quantity Commitment Contract）、延迟补偿契约（Pay to Delay Contract）、预购契约（Advance Purchase Contract）等等契约模型。但是，这些契约模型都可以由上述四种契约演变而成，或者是由其中的两种或者是几种契约组合而得。

典型的供应链契约及其研究现状

（一）定价契约

批发价格契约是定价契约的一种典型形式，是指供应商和销售商相互签订批发价格契约，销售商根据市场需求和批发价格决定订购量，供应商根据销售商的订购量组织生产，销售商承担产品未卖出去的一切损失。Lariviere等对批发价格契约进行了较为详细的论述。Anupiki等将批发价格契约扩展到了具有相同的无限连续销售周期的市场，发现批发价格契约在该环境中比单销售周期更为有效。两步收费契约是定价契约的一种演化，Savaskan等研究了在产品可回收的情况下供应链的两步定价契约。Corbett等研究了在信息不对称情况下供应商的最优数量折扣契约。Ravi和Yehuda研究了在多产品的情况下基于供应商提供商业数量折扣的契约问题，这种数量折扣契约承诺在一定时期按购买的总价值给予价格折扣，并可以在承诺购买的总价值上按一定百分比进行调整，这种带约束条件的多期多产品动态规划问题优化策略的求解往往非常困难，因此作者给出该问题的上界的近似值，这种方法能够很快地对各种方案进行评价。闵杰和周永务研究了库存水平影响需求变化的两阶段单对单供应链协调模型，这种协调是基于数量折扣契约的契约模型。曹宗宏和周永务在此基础上考虑了商品的变质性，模型依旧是基于量折扣契约下单制造商和单零售商的供应链博弈模型。

（二）收益共享契约

收益共享契约也就是供应商给零售商以一个较低的批发价格，并且获得一部分零售商的销售收益的协议。Dana等对此进行了详细的研究，发现收益共享契约可以缓解下游零售商之间的价格竞争，并且减少供应商和零售商之间的冲突。Mortimer从经济学的角度实证研究了收益共享契约在影碟租赁业的应用，发现收益共享契约使供应链的整体利润提高7个百分点。王玉燕研究了收益共享契约下单制造商和单零售商组成的闭环供应链模型。James，Dana 和Spier分析了收益共享契约在两种情况下的运用：一是随机需求的情况，下游企业在知道实际需求之前确定价格和库存；二是需求随时间的推移而下降且可预知，价格是可变的，并用影碟租赁业作为例子进行了分析。Giannoccaro等考察了分散式系统下的供应链协调问题，研究表明通过供应链上下游企业缔结收益共享契约可以实现三阶供应链的协调。

（三）回购契约

回购契约也称为退货策略，规定销售期初零售商以批发价格从供应商处定购产品，销售期结束时没有卖出的产品以合理地价格退还给供应商，从而刺激销售商增加订购量，扩大产品的销售量。Emmons 和Gibert 从定量角度调查了供应商和销售商的期望利润，并且发现对于任何给定的批发价格，回购策略都有增加双方总的混合利润的趋势，同时，他们也证明了需求不确定往往会导致零售价格的上涨。Webster 和Weng 研究了当供应商具有风险敏感性时的回购策略模型，证明了提供回购策略可以增加销售商的利润，并且供应商的利润也不会因为提供回购策略而下降。Tsay 研究了在供应商和零售商都具有风险敏感性时，讨论了风险敏感性对回购策略的影响，发现忽视供应商和销售商对风险的敏感性可能导致严重的损失。

针对回购契约的研究比较多，Jeuland等早在1983年就发现回购政策可以实现供应商和零售商之间的协调，遗憾的是他们没有建立相应的契约模型。Padmanabhan等首次对回购契约协作的动因进行了研究，发现供应商之所以采用回购契约是因为他们担心零售商会在销售季节过后对剩余的产品进行打折销售，从而对供应商的产品品牌造成损害，这在高档品牌的销售过程中尤为常见，另外有些供应商则是为了重新协调零售商之间的库存量。Tagaras等、Anupindi等也分别对此进行了研究。Padmanabhan等研究了供应商为了控制零售商之间的过度竞争而采用回购策略的情况，发现供应商的收益因此而得到增加。但是在需求固定的情况下，回购政策则会导致零售商的订购量非理性。此外，Taylor对市场需求与零售商的努力相关情况下的回购契约进行了研究，发现通过与回馈策略的结合，可以实现供应链的协调。与此相近的研究还包括Taylor。

（四）数量弹性契约模型

数量弹性契约是指零售商的实际订货量可以在其提前提交的订货量基础上进行一定范围内的变动，通常零售商在销售季节前首先给供应商一个产品订货量，供应商根据这个订货量组织生产，当零售商了解市场的实际需求量之后，零售商可以根据实际的市场需求重新调整订货量。

Eppen等在数量弹性契约的基础上建立了补偿协议（backup agreements）模型。销售季节开始之前，零售商根据历史数据订购总量为y的产品，并以价格c预付（1 -ρ）y产品的订金。销售季节开始后，零售商再以价格c购买ρy的产品，若市场需求低于原来的订购量，则零售商需对超额订购的产品支付补偿金，通过补偿协议可以同时提高供应商和零售商的期望收益，并实现供应链的协调，对此，Cachon和Ferguson等也进行了类似的研究。

Anupindi等将数量弹性契约扩展到零售商动态订购的情况，零售商首先承诺最小订购量，对于超出承诺量的产品，需支付较高的批发价格，从而降低零售商和供应商的边际成本。Bassok等还研究了多阶段需求下的数量弹性契约的协作情况。Tsay等则将数量弹性契约扩展到了多需求阶段、多库存地点、延迟交货和需求更新的情况，发现单阶段中因随机需求而导致的期望收益减少在多阶段供应链中可以得到一定的改善。Lariviere则发现数量弹性契约可以激励零售商努力预测市场需求，从而增加他们的期望利润。另外，Plambeck等将数量弹性契约结构扩展到了多零售商的情况，通过契约协调零售商之间的订货量，从而提高供应链的绩效。

供应链中信息对称性问题

由于实际的供应链往往是由具有不同利益目标的成员所构成，在供应链成员之间占有信息不对称，信息为各个成员所私有时，出于自身利益的考虑，成员通常会保留某些私有信息，比如市场信息和成本信息，这些信息会对供应链的决策产生重大影响。所以信息的对称性是供应链管理研究的主要内容，近年来信息对称性方面的研究也不断取得进展。郭敏、王红卫等学者研究了一类供应―分销供应链在信息不对称下的订货策略的合作模型问题，将信息不对称可以分为三种情况：分销商成本信息不确定； 供应商成本信息不确定；分销商和供应商的成本信息都不确定。陈长彬、杨忠等学者研究了信息不对称条件下供应链中牛鞭效应问题， 并对供应商在信息共享前后的库存水平、机会成本以及利润进行比较，说明了供应商在实现信息共享后将获得更大的利益，而零售商则未能从中获益。因此，要促进零售商实现信息共享，则必须通过供应链契约的合理设计，具体规定一些契约参数或利益分配方式，实现供应链上双方的风险共担和利益共享。

供应链契约的发展趋势

不同结构特征的供应链契约。当前，供应链契约研究主要集中在单周期、单供应商和零售商的情况，对多周期、多产品种类、多层次的供应链网络结构的研究还相对较少。目前国际上的研究热点是复杂网络理论，给供应链管理研究带来了全新的视角和启迪，如何在复杂网络理论下研究供应链网络契约将是一个全新的话题。

供应链中的信息不对称问题。由于实际的供应链成员往往会保留一些私有信息，因此在供应链成员之间会出现信息不对称的情况，这样就会导致道德风险和逆向选择两种情况的委托问题，此类问题现有的研究很少，值得进一步研究。

随着互联网的发展，全球经济正在进入信息经济时代，电子商务作为一种新的流通方式，在世界各地迅速得到发展，诞生了网络零售这种新的交易模式，在这种背景下，如何研究电子商务环境下的供应链契约也是未来研究的热门话题。

参考文献：

1.Corbett C J ，Groote X De ，A supplier's optimal quantity discount policy under asymmetric information [J] ，Management Science， 2000，46(3)

2.R，Canan Savaskan ，Shantanu Bhattacharya，Luk N，Van Wassenhove， Closed-loop supply chain modes with product Remanufacturing[J]，Management science，2004，50(2)

3.刘咏梅，夏至刚.供应链契约研究综述[J].企业技术开发，2006(12)

4.胡一 ，朱冰心.复杂网络理论在供应链管理中的应用[J].物流科技，2007(9)

5.陆杉.小议供应链契约[J].综合管理，2007(4)

6.刘玉梅.供应链契约的研究[J].现代商贸工业，2009(4)

7.陆衫，高阳.供应链契约研究的现状与发展趋势[J].科技管理研究，2007(4)

8.郭敏，王红卫.一类供应链在信息不对称下的协调策略研究[J].系统工程，2001(19)

9.陈长彬，杨忠.需求信息共享激励与供应链契约设计[J].系统管理学报，2008.17(6)

10.闵杰，周永务.库存水平影响需求变化的供应链协调[J].复旦大学学报(自然科学版)，2007.46(4)

11.曹宗宏，周永务.库存水平影响需求的变质性产品的供应链协调模型[J].中国管理科学，2009.17(5)

12.王玉燕.收益共享契约下闭环供应链应对突发事件的协调分析[J].中国管理科学，2009.17(6)

作者简介：

王振兴（1986-），男，河南周口人，西南财经大学工商管理学院物流管理系硕士研究生，研究方向为物流与供应链管理，电子商务。

销售分享总结篇4

一、二〇一二年营销人员到账指标：

营销到账 万元。

二、合同的管理、成本结算及其他规定

1、为了统一管理、统一对外联系、对外协调，对内统一调度生产，每位营销人员所签订的合同、图纸及相关的技术协议必须交公司统一编号、存档。

2、营销部收到营销人员的合同、图纸后，须立即做出合同评审（常规产品原则上按公司所定成本价江苏，详细附后），经生产技术部复核与营销人员对接认可，交财务部（以便结算业务费用），同时下发到车间安排生产。

3、特殊产品（特殊材质）由营销部和生产技术部与营销员核定成本价，做好合同评审工作后方可生产。

4、对于风险性较大的试制性产品要订立生产协议，以明确责任，化解经济风险为目的，必须由营销人员签字确认后方可安排生产。

5、营销人员合同的排产，应先内部协调，组织加工，并根据交货期先后由公司内部解决，原则上一律不得外协，除急用产品或公司不能生产的，由生产技术部报总经理同意后，选择信誉度高，产品质量好的单位，方可外协（但外协产品营销人员必须与公司共同参与厂商的选择、价格及外协合同的确定）。如外协产品属于半成品或拖回公司发货的，公司将所耗用的实际费用列入成本计算。外协产品一律凭增值税票到财务入账。

6、如发出产品在质保期内出现质量问题，由公司与营销人员协商，根据实际情况进行处理（在处理过程中，营销人员要积极疏通关系，将损失降到最低限度）。如需公司安排人员出差的，需填写人员派出单注明出差原因，[，！]报总经理批准。

三、二〇一二年的结算方式

1、本公司生产的产品：按销售总额的 %结算。

2、经营性产品：营销人员外购产品，公司收取成本及成本价的 %，其余为增值部分，增值部分收取 %，如需公司垫资的另加 %计算，成本部分必须提品的增值税票。不足50%税票抵扣加收 %（含加工费、运输费、包装费等）

四、货款到账到规定：

1、每份合同的产品发出后三个月必须开票结算，如六个月未开票的成本计入个人往来，如开票后一年内货款未到帐的，成本和税金一同计入个人往来。

五、其他方面的规定

1、各营销人员原有市场用户，仍由营销人员负责联系，个人之间不得发生冲突，如有冲突汇报公司协调解决，不得互相恶意竞争，影响企业形象。

2、各营销人员原有的关系单位，如在二年内无业务往来，公司其他营销员订回的合同与原营销员无关（洗煤行业除外）。

3、营销员所提供的外购增值税发票，必须手续齐全，不得虚假。如有虚

假情况发生，造成的经济损失包括罚款和法律责任由该营销员承担。

4、公司对营销员私自在外生产的产品、质量、交货期不负任何责任，并有权追究其影响公司形象所造成的损失。

5、联谊会、用户恳谈会、订货会，营销员需参加的费用由营销员自付；入网费用由公司先代垫，年终根据各营销员使用次数进行合理分摊，资源属于公司所有。

六、奖励

1、到账奖励（20__.1.1-20__.12.30）

1.1、全年销售开票到账人民币3000万元，奖人民币 30 万元。

1.2、全年销售开票到账人民币20__万元，奖人民币20 万元。

1.3、全年销售开票到账人民币1500万元，奖人民币15万元。

1.4、全年销售开票到账人民币1000万元，奖人民币10万元。

1.5、全年销售开票到账人民币800万元，奖人民币 8万元。

1.6、全年销售开票到账人民币500万元，奖人民币 5万元。

1.7、全年销售开票到账人民币100-300万元，取整额按0.5%进行奖励。

2、另加奖项

2.1凡在公司内部生产的铸钢件开票金额达500万元，奖人民币 2.5 万元。

2.2凡在公司内部生产的铸钢件开票金额达1000万元，奖人民币5万元。

2.3凡在公司内部生产的铸钢件开票金额达1500万元，奖人民币7.5万元。

2.4凡在公司内部生产的铸钢件开票金额达20__万元，奖人民币10万元。

2.5凡在公司内部生产的铸钢件开票金额达2500万元，奖人民币12.5万元。

七、享受待遇

1、个调税由公司代缴，但业务费结算时需提供业务费总额 %的车旅费、会议费等票据，否则按业务费总额的 %另行收取费用。

2、享受医疗保险和养老保险；对新进营销员满一年以上，销售额达100万元的，可享受医疗保险和养老保险；如连续三年销售额不满100万元的，不享受该待遇。

3、如发现营销员私自有一笔合同外流，取消营销员享受公司的一切福利、待遇；个人调节税不实行保护，公司有权发函我来单位，同时取消超出奖励。

本合同一式两份，双方各执一份未尽事宜，双方协商解决。

本协议自20__年1月1日期生效。

甲方： 乙方： 营销部

销售分享总结篇5

关键词：季节性产品 资源受限 博弈 收益共享

众多学者对供应链收益共享契约进行了研究。Pastenack（2002）研究了销售商，并采用收益共享与批发价两种契约形式下的双方利益平衡问题，发现收益共享的协调作用十分明显；Si等（2008）指出当制造商和销售商之间信息共享，并且适当的限制需求分布时，所建立的收益共享契约模型则能达到对供应链系统的最优协调；裴勇等（2006）进一步指出，在供应商建立过剩供货能力时会承担一定的风险，并在这一前提下分析了供货能力对供应链各成员决策的影响；雷东等（2006）探讨了在需求和生产成本互相干涉下的供应链模型，并对此提出了相应的协调机制。陈菊红等（2010）认为在相乘型需求下，当边际成本增加时，可通过销售商承担部分成本的策略来建立协调机制。

综上所述，本文认为在供应链契约中，如果能考虑供应商的生产能力受资源限制，而且生产成本存在递增的条件，则会更贴近实际市场的情况。

研究模型的建立与分析

（一）基本假设与变量定义

文章选择了由一个销售商R和一个制造商S组成的二级供应链。并做如下假设：销售商R面临的最终消费需求是随机的。供应链产品为单一产品，且产品是季节性的；制造商在合作中处于主导者地位，而销售商则是追随者。制造商和销售商都完全理性且信息共享。

为了研究的方便，该模型中的变量定义如下：D：产品的市场需求量；f (x) ：需求概率密度函数；F(x)：需求分布函数F，是可微和严格增加的，且F(0)=0、F(+∞)=1； ：市场需求D的期望值；λ：制造商所占有销售商的收益比例；由于受现实资源的限制，制造商的制造成本函数为kq2，其中q是指制造商实际生产的产品数量，制造商按照订单生产，因此制造商的生产数量即为销售商的订购量；ps、pr：分别表示制造商制定、销售商制定的单位产品零售价格；v：表示未销售出去的单位产品的残值；g：表示因缺货造成的单位缺货损失。cr：销售商边际单位产品成本（不含产品的进价）；πs、πr、πsm：分别表示制造商、销售商、二级供应链系统的总利润。其中批发价格ps，共享系数λ是由处于主导地位的制造商决定，二参数均为模型中决策变量。

（二）集中决策下订购模型

在集中决策的控制下，制造商和销售商被看作是一个经济体，决策也统一成一个。此时供应链整体的利润函数为：

（1）

则可得供应链整体期望利润为：

（2）

对式（2）求订货量q的偏导数可得：

（3）

再对式（3）求q的偏导数为：

（4）

显然残值v0，所以其期望利润关于订货量q的凹函数，因此，供应链期望利润存在唯一的最优点。令式（3）等于0，即可求出集中决策下整个供应链系统的最优产量qsc满足：

（5）

在集中决策下，制造商和销售商作为决策者做出决策时，供应链系统的最优订货量q必须满足上式。将其代入利润函数可得集中决策下供应链系统最优利润。

（三）分散决策下订购模型

在普通批发价格契约情况下，由于制造商的生产量因由销售商订货量决定，所以需求超过了订购量时，缺货成本由销售商承担，则普通批发价格契约下供应链中销售商的收益函数模型为：

（6）

同理可得Eπrd是关于订购量q的凹函数，因此对于给定的批发价格ps由一阶条件可得唯一的最优点，令，得分散决策下销售商的最优订货量q*d满足：

（7）

由我们的题设可知，F(x)为严格的单调递增函数，当商品的市场零售价格pr，及边际零售成本cr，产品残值v和缺货成本g均为已知时，如果制造商降低批发价格，销售商会提高订货量，可见销售商的最优订购量只受制造商提供的批发价格的影响。

分散决策下制造商根据销售商的订货量q来决定自己的生产量，然后再确定批发价格ps，在这个过程中，制造商与销售商处于一种博弈状态。制造商的期望利润函数为：

（8）

将式（7）代入式（8）后，同理有：

（9）

当随机需求的分布函数F(x)所服从的分布已知时，可以很方便的求出制造商给销售商的批发价格p*s的值。再将求得的p*s代入式（7）即可得到销售商的最优订货量：

（10）

在此处，（p*s，p*d）即为制造商和销售商Stackelberg博弈的均衡解，也为分散决策下整个供应链系统的最优解。

由于在非合作状态下，制造商和分销商都是理性的经济人，由于之间相互博弈存在双重边际效应，从而供应链系统不能达到其最优的状态，制造商和销售商的利润也没有达到最大值。不失一般性，整个供应链系统的利润在集中控制下可达到最大，可见在分散的非合作决策下，通过适当的契约制造商和销售商的利润均有待进一步的提高，从而实现协调的目的。

（四）收益共享下的协调模型

对在收益共享契约中，制造商以低于生产成本的价格将产品批发给销售商，为了补偿该行为给制造商带来的损失，销售商将所得总收益的λ部分分给制造商，而自己保留的收益比例为1-λ。要想实现完美协调，同时必须保证制造商和销售商在契约合作情况下的期望利润应该不小于在分散决策下的利润，也即是要达到“双赢”的目的。根据供应链协调的定义，当分散决策下供应链中销售商的订购量等于集中决策下供应链的最优订购量时协调实现，因此集中决策型下供应链的最优订购量是供应链契约实现协调的标准。

因此，收益共享契约下销售商的最大收益模型可表示为：

（11）

可得到销售商的期望利润函数为

（12）

同理可得，收益共享契约的激励下销售商的最优订购量p*c满足

（13）

此时，销售商的最有订购策略受到制造商提供的批发价格ps和收益共享系数的影响。

要实现供应链的协调必须有分散决策下销售商的最优订购量等于集中决策下整个供应链系统的订购量，即：

（14）

联立式（5）、式（13）、式（14）可得

（15）

所以式（15）即为供应链实现协调的充要条件。由此可知，当供应链协调时的订购量q*sc确定之后，制造商为了协调供应链，其确定的契约参数λ，ps应该满足上式，同时可知批发价格ps与共享系数λ是成反比关系的。

在收益共享契约的激励下，制造商的期望利润收益函数为：

（16）

在各自理性的情况下，供应链参与各方首先考虑自己的收益，只有在满足自身利益的前提下才会考虑整个供应链系统的最大利润，即最起码的条件，在契约激励下，他们各自所得利润必须不小于非合作下的利润值。即必须满足Eπ*rc >Eπ*rd，Eπ*sc >Eπ*sd同时成立，这样达成合作的双方在契约激励下达到了“双赢”，此时整个供应链系统也实现了帕累托最优。

算例分析

设某二级供应链上的两节点企业缔结了收益共享契约，且具体数值如下：pr=40，v=2，g=1，cr=2。需求D为区间[100，400]上的均匀分布，即分布函数为，则D(x)=300x+100。k=0.05，所以制造商的成本函数为0.05q2。

在分散决策下，作为制造商的制造商提供的最优批发价格p*s=33，销售商的最优订购数量为q*d=146，此时销售商的期望利润值为π*rd=488，制造商的期望利润为π*sd=3752。在集中决策下，由式（5）可求得供应链系统的最优订购量为q*sc=226，则整个供应链系统的最大期望利润为π*sm=4978。

显然，Eπ*sm >Eπ*rd+Eπ*sd，且订货量也有明显的提高。在收益共契约的协调下，销售商的最优订购，制造商提供给销售商的批发价格ps与收入共享系数λ满足式（15）即，同时，可得批发共享系数λ的取值范围为0.44≤λ≤0.71，此时在制造商提供的批发价格6.2≤ps≤12.4。两个决策变量在取值范围内取不同值时，制造商和销售商得到的利润也将不同。表1给出了当λ=0.5时，在收益共享契约的激励下制造商和销售商的期望利润值。当批发价格和共享系数在各自范围内变化时，制造商和销售商的期望利润变化趋势如表2所示。

由表1、表2数据对比分析可知，当制造商降低批发价格，销售商的订货量会增加，在市场零售价格不变的情况下，销售商的收益大大提高。对于制造商来说，虽然随着订货的增加，边际成本递增，但是制造商处于主导地位，在对销售商的博弈过程中存在优势，因此在收益共享契约的激励下，同时销售商把自己收益的一部分补偿给制造商，保证制造商在降低批发价格，增加生产量带来边际成本增加的情况下利润还能增加。此时，制造商和销售商的利润相对于分散决策下的利润均有提高，实现了“双赢”，同时实现了帕累托最优，达到一种相对均衡状态。制造商通过提供共享契约参数的值，进而确定自己的批发价格保证供应链能获得最大利润，其中和批发价格成反向关系。此外，在契约参数允许变化范围之内，共享系数增大时，批发价格减少，同时销售商的利润值也相应的减少，但制造商的利润增大。其中的灵活性为不同种类的供应链利润分配提供了一定的柔性。

结论

本文从单一产品出发，考虑到产品的季节性，以一个制造商和一个销售商组成的两阶段供应链作为研究对象，并且制造商的产量由销售商的订货数量控制，而且由于受现实生产资源的限制导致边际成本递增的情况下，建立了基于收益共享契约的协调模型。在收益共享契约的激励下，制造商与销售商存在互相博弈的过程。制造商通过降低批发价格来增大销售商的订货量，使得在分散情况下的订购量等于整个供应链系统的最优生产量，虽然带来生产成本的增加，但是由于制造商处于博弈的主导地位，并且在收益共享契约激励下，提高了供应链系统的整体利润和各部门的利润。

参考文献：

1.裴勇，王勇，刘飞.供应商供货能力影响下的供应链协作[J].统计与决策，2006(8)

销售分享总结篇6

相信这些都是制定和执行返利政策时困扰许多厂家的现实问题。那么，返利工作应该怎样做才能达到厂家预期的效果，做到越返越有利?

笔者在分析北京某制药有限公司(以下简称“A药企”)与经销商合作的销售协议时，发现其返利做法颇有借鉴意义，现引用其部分原文。

北京某制药有限公司的

返利政策

一、销售进度返利政策

1．只要经销商在每个季度完成了当年度销售任务总量的25％，即可享受该项政策。

2．进度返利不同品种按不同比例执行，“仲景胃灵丸”、“宝宝一贴灵”、“珍菊降压片”的进度返利分别为1．5％、1％、0．5％；

3．进度返利在下一季度的第一个月末兑现，返利采用安排经销商销售人员外出观光旅游等形式给予。

二、年度总量返利政策

1．经销商在完成当年各自的年度销售任务总量之后，不论经销商规模大小，按统一标准享受返利：“仲景胃灵丸”按照2％、“宝宝一贴灵”按照1．5％、“珍菊降压片”按照1％的标准。

2．返利由A药企在第二个销售年度的第一个月末以现金的形式向经销商支付。

三、及时回款返利政策

1．每批及时结清贷款的经销商，按月享受当月回款总额0．5％的及时回款返利；连续180天无应收账款的经销商，享受180天回款总额1％的回款返利；全年无应收账款的经销商，除以上两项之外，另外享受年度销售总量0．5％的回款返利。

2．以上返利为累加返利，经销商可重复享受；但如出现一次拖欠贷款行为即取消所有回款返利。

3．返利金额作为组织经销商参加高级学习培训班的费用投入。

四、产品专卖返利政策

1．在同类产品中(如上海雷允上的“珍菊降压片”、湖北大华的“宝宝一贴灵”、深圳中联的“仲景胃灵片”)，如果经销商自愿只销售A药企的三个对应产品，即可享受该项返利政策。

2．返利在第二个销售年度以进货价格折扣形式兑现；经销商中途经营其他同类产品，该返利项目自动取消。

3．专卖返利的标准：“仲景胃灵丸”1．5％；“宝宝一贴灵”1％；“珍菊降压片”0．5％。

五、新产品推广返利政策

1．如A药企有其他新品种上市，配合密切的经销商(按要求积极组织召开新产品上市推广会、快速进行铺货、开展终端促销维护工作)，除了享受以上四项常规返利之外，额外享受新产品销售额0.5％的返利。

2．新产品推广返利在年终结算，在第二个销售年度第一个月末以等价值的货车、电脑等实物形式返还。

六、返利执行说明

以上返利政策为累计返利，达到各个项目的标准即可享受；一旦经销商有破坏价格、跨区销售之行为，所有返利则自动取消。

返利的基本目的

从A药企案例材料我们可以看出，其共设计了五项返利政策。A药企为什么要这样设计返利政策项目?透过这些返利项目我们不难看出其对应的目的：

1．以促进阶段性目标达成为目的。A药企的“进度返利”就是为了促成经销商按时完成每季度的销售任务，这样有利于市场拓展前期的快速铺货、渠道覆盖以及分销网络的建设；有利于将年度的大目标化小，化整为零，增强经销商完成年度目标的信心。

2．以提升整体销量或销售额为目的。激励、刺激经销商多卖产品，把产品的销量尽量做大，从而提升产品整体的销量或销售额是返利最主要的目的。这也是返利为什么总是与销量或销售额挂钩(经销商随着销量或销售额的提升而享受更高比例的返利)的根本原因。比如A药企的年度返利就是在进度返利的基础上对经销商一年销售工作的肯定和奖赏。

3．以加速回款为目的。将返利直接与回款速度挂钩，如A药企按回款时间长短不同所制订的三项及时回款返利就是为了促进公司资金快速回笼，防止资金被经销商占用，这不失为一种保证货款安全的有效手段。

4．以规范经销商销售行为为目的。这是通过返利发挥其控制市场功能的一种形式。除了与销量或销售额挂钩之外，返利还将与排斥竞争对手、提高市场占有率、维护价格、保护区域等市场管理目标相结合。如A药企的专卖返利对竞争对手的同类产品而言就特别具有攻击性，是引导经销商排挤竞品的诱饵。

5．以品牌形象推广为目的。比如说，A药企赠送给经销商的送货车上就醒目地印刷着“A药企系列产品送货专用车”等字样，无疑会展现企业实力，树立企业的良好形象。

返利的多样化形式

为了配合以上五项返利政策能得以贯彻实施，实现每项政策的对应目的，A药企同样采取了多样化的返利形式。那么，不同的返利形式又会起到哪些不同的作用呢?

1．现金形式。厂家直接以现金支付经销商应得的返利。这是最为原始、最为简单的返利形式。这种形式对厂家而言，容易操作、易于管理。但增加厂家现金压力，缺乏对渠道成员的后续控制能力。

2．货款折扣形式。返利不以现金的形式支付给经销商，而是让经销商在下次提货时享受一个折扣。厂家主要是通过这种模式减少自身的现金压力。同时，在对经销商的返利拉力上形成环环相扣的局面，不进下一批货就无法得到这笔返利。

3．实物形式。厂家以等价值的实物支付经销商应得的返利。如向经销商赠送配送车辆、电脑，可以加大经销商配送推广能力、业务管理能力(电脑里装有配套的管理软件)。

4．市场宣传、培训形式。将返利的资金作为经销商的培训费用和当地经销商的广告宣传费用来使用。为经销商办一些实事，如市场活动、广告宣传，帮助经销商扩大影响快速销货；提升经销商的业务能力、经营管理水平，为扩大产品销量打下基础。可以说，这笔钱是用到了刀刃上。

5．联谊活动形式。如观光、旅游、联欢等，缓解了厂商的工作压力，制造机会，增进沟通加深感情，有利于淡化利益，融洽厂商关系。

返利的其他注意事项

除了有明确的返利目的、不同的返利形式之外，A药企在返利周期的安排、返利项目的设计、返利侧重点的突出、返利点数的档次区分上同样处理得比较巧妙。

1．灵活地制定返利的计算周期。A药企的返利周期分为月度、季度、半年、

年度；这样有利于阶段性的目标达成，及时发现经销商在合作过程中的不足之处，从而明确工作整改的突破口。

2．根据过程管理的需要综合设计返利项目。销量不再是返利唯一的考核指标，如A药企除了设置了销量返利项目之外，还设置了进度返利、回款返利、专销返利、新品推广返利等返利政策。通过对经销商销售过程的管理，让返利真正成为一种控制和规范市场的手段。

3．根据不同营销阶段调整返利侧重点。因为A药企的三个主打品种分别处于不同的营销阶段：“仲景胃灵丸”作为新品上市重点推广；“宝宝一贴灵”作为市场覆盖的二次普及；“珍菊降压片”作为普药重点放在销量的再次提升上，所以三者的返利力度是完全不一样的。

4．制定合理的返利点数，确保返利具有诱惑性。“仲景胃灵丸”的累计返利比例高达7％；“宝宝―贴灵”的累计返利为5．5％；“珍菊降压片”的返利最低，也有4％，这对于毛利率普遍偏低的经销商而言，还是具有相当大的诱惑力的，只有这样，才能调动经销商的积极性。

返利的两种功能

综上所述，我们可以说，返利不是目的，而是手段，通过手段的多样化，为目的的达成服务。返利的基本功能在于对经销商销售信心的激励和销售行为的控制。

1．激励功能。经销商在销售厂家的产品时，厂家已经按照对应渠道层级的定价原则为经销商顺加一定比例的差价留出了一定的利润空间，有了这个差价空间，经销商经销产品就有了利润保障。返利对经销商而言，应该算是一种额外的利润收入，所以能够起到提高经销商的积极性，激励、刺激经销商多卖产品的作用。

2．控制功能。经销商要想获得这笔“额外之财”，并不是一件轻而易举的事情，特别是高比例的返利。因为厂家会要求经销商遵守一定的游戏规则：除了对经销商有销量或销售额方面的要求之外，通常还会要求经销商不能有窜货、乱价、拖付货款、销售竞争产品等违规行为，否则将扣减甚至取消相关返利。

因此，任何厂家在制定返利政策时，都应该围绕这两种基本功能来具体确定自己到底需要设置哪些返利项目，采取什么样的返利形式。反言之，如果一种返利政策，对厂家而言不能实现这两大作用，我们就可以说这种返利政策是无效的，甚至是负效应的，也就是“越返越不利”。

销售分享总结篇7

20xx年汽车销售工作计划范文120____年，在总经理的领导下，在销售工作方面，我坚持：重点维持现有市场，抓住机遇，开发潜在客户，注重销售细节，强化服务，逐步增加市场份额，并积极争取成功完成销售任务。

一，销售目标

至20____年12月31日，销售部实现在____地区的销售任务3000万元，销售目标5000万元。

二，计划拟定

1、年初拟定《年度销售总体工作计划》；

2、年底制订《年度销售工作总结》；

3、年初制定《每月销售的时间表》和《客户如期访问表》；

4、制定《月销售统计表》和《月访客户统计表》；

三，客户分类

根据20____年销售额度进行市场细分，将现有客户进行划分，分成vip客户，一级客户，二级客户和其他四个主要类别的客户，对客户进行全面的分析。

四，各项措施的落实

1、技术交流：

（1）今年的技术部门要针对vip客户，开展售后服务的技术研讨会；

（2）参加两次有关的贸易展会，其中包括一个大型网络联谊座谈会；

2、客户回访：

要巩固和扩大市场，一定要加强与客户的沟通，协调与客户，用户之间的直接关系。必须按照《客户如期访问表》如期如实如数地进行客户回访工作。

3、网络搜索：

充分发公司网站和网络资源优势，通过信息检索，及时掌握分析实现销售信息。

4、售后协调：

目前的情况下，我公司仍然以贸易为主，贯彻“卖产品不如卖服务”的理念，在下一步工作当中，我们要增强责任感，继续加强优化我们的销售服务。20____年，在总经理的领导下，在销售工作方面，我坚持：重点维持现有市场，抓住机遇，开发潜在客户，注重销售细节，强化服务，逐步增加市场份额，并积极争取成功完成销售任务。

20xx年汽车销售工作计划范文2随着____区汽车市场逐渐发展成熟，竞争日益激烈，机遇与考验并存。20____年，销售工作仍将是我们公司的工作重点，面对先期投入，正视现有市场，作为我____区销售经理，我创业激情高涨，信心百倍，又深感责任重大。

公司当前，兼顾未来发展。20____年，在负责人的领导下，在销售工作中我坚持做到：突出重点维护现有市场，把握时机开发潜在客户，注重销售细节，强化优质服务，稳固和提高市场占有率，主动争取圆满完成销售任务。

一、销量指标

至20____年12月31日，____区汽车销售任务560万元，销售目标700万元；

二、计划拟定

1、年初拟定《年度销售总体计划》；

2、年终拟定《年度销售总结》；

3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》；

4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》；

三、客户分类

根据汽车____年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。

四、实施措施

1、技术交流：

（1）本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会；

（2）参加相关行业展会两次，其中展会议开会时间间安排一场大型联谊座谈会；

2、客户回访：

目前在国内市场上流通的汽车相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈，已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。

（1）为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次；对一级客户每两月拜访一次；对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间；

（2）适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我____年工作重点。

3、网络检索：

充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。

4、售后协调：

目前情况下，我公司仍然以贸易为主，卖产品不如卖服务，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。

用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的认识，把握每一次与用户接触的机会，提供热度详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。

本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成汽车销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩！

20xx年汽车销售工作计划范文3一、活动背景

宝马汽车凭借国内外品牌知名度和美誉度，经多年以来销售量得到大幅度的增长，已是有口皆碑；同时在适当时机提供更高品质服务满足消费者的需求，让懂得生活的人能更好的享受生活，为市场提供的、最有影响力的服务，成了宝马汽车的理想与抱负。宝马汽车借助公益活动走进社区、广场，与目标客户群零距离的接触与互动，将受到各界的关注，提升更高的品牌地位，让品牌深入民心，进一步得到消费者的肯定，最终成为宝马汽车最忠诚的客户。

二、活动目的

1、与目标消费者追求尊贵、地位、身份、品牌、、时尚、安全性、高品位的特性完美结合，满足消费者的心理需求。

2、借夏日人们向往的轻松心理，推出个性、时尚、轻松、公益的活动形式，让消费者体验夏日的轻松心情。

3、通过品牌与公益结合，提高媒体炒作，促进销售力。

4、通过系列活动拉近消费者与宝马的距离，提高公司的品牌形象。

三、活动重点

1、针对客户：追求时尚、尊贵的消费需求，体验生活真谛，突出个性品位。

2、针对媒介：通过公益性活动将吸引众多媒体关注，成为他们宣传的焦点，促进消费者的购买行为，创造品牌氛围和产品价值。

3、针对企业：了解消费心理，树立信心，力创佳绩，提升品牌形象。

4、针对行业：不可低估，拭目以待，认清品牌定位和产品的功能价值。

四、效果评估

1、在这一系列的活动过后，将会给宝马汽车销售带来质的飞跃。市场将对宝马汽车有了更高层次明确的认识和印象！

2、势必会成为社会和媒体关注的焦点。对树立宝马汽车品牌形象和传播品牌形象起到巨大的作用！

五、活动内容

1、“关爱儿童成就未来”，由宝马汽车与大型社区携手举办的互动活动，吸引了社区众多小朋友热情地参与，小朋友在老师同家长的帮助下，绘画了属于他们心中的最喜爱的宝马汽车——“我心中喜爱的宝马儿童绘画巡展”。充分发挥了孩子们的想象力以及热爱汽车的激情。

2、“品位生活共鉴非凡”

“宝马品质生活尊贵夜”，与业主们一起共鉴非凡，品鉴生活，共同分享品质生活带来成功与喜悦。香车美酒，拉丁表演，各类展品融合在一起，带来了一个美好的盛会。分享非凡时刻，传递品质生活，与广大业主一起共同分享宝马品质生活带来成功与喜悦。

3、“试乘试驾实现梦想”——宝马完美驾乘分享活动，为期一天的从化道路深度试驾及寻宝体验，让客户在体验车辆性能的同时，加入更多的轻松元素。期间城市道路、快速路、高速路段、乡镇道路的各类道路体验，更是让各位充分体会到了宝马的车辆驾驶乐趣。此次驾乘的目的地是宝趣玫瑰园，玫瑰园的清香也给此次旅途增加了几分温馨浪漫的乐趣。

4、“精彩电影与您共赏”播放了各类影院大片，受到社区各业主的喜好及欢迎，开放式的电影带给大家很温馨的感觉，虽然没有电影院的那种震撼，但更多的带来的是回忆及一家人在一起观看的乐趣。

5、汽车安全公益讲座

主持人和嘉宾将专业的汽车知识化解为容易让人接受和理解的真实案例传递给业主，纠正驾乘者日常生活中常犯的错误。与业主有一个面对面的接触机会，把安全汽车生活的理念带给业主，就是倡导业主在享受汽车带来乐趣的同时，更能过上安全的汽车生活。此次活动结合了趣味安全游戏，直观现场演示，把枯燥的安全知识生动地传达给了活动中的每一个人。

6、汽车日常保养讲座

7、网上车市、供车、改装等咨询活动

8、现场征集意见和建议

9、汽车音响、汽车改装（酷车）展示

活动中，众多客户体验到了宝马品牌一贯的“突破科技，追求卓越”之精髓，同时也为社区带去了丰富多彩的文化生活，秉承着宝马的尊贵性，带给更多客户尊贵的享受。

六、现场服务

服务一：当天到展台前登记的业主，每人奖励500元代金券，购车时可抵现金使用。

服务二：当天服务站技术专家对社区车主进行免费检测、免费检查胎压、免费添加机油、免费添加玻璃水、免费添加防冻液等数项免费服务。并且当场办理6折维修会员卡。

七、整合资源

将与婚纱影楼、家私、地产等行业共享客户资源，进行大型的联展活动，把不同行业的资源充分利用起来，达到多赢的局面。

销售分享总结篇8

关键词: 区域经济 银行业交叉销售客户关系

中图分类号: F830文献标识码: A文章编号: 1006-1770(2009)08-054-05

交叉销售是以企业与客户的现有关系为基础,以客户为中心,通过满足客户多种需求,销售更多的产品的营销方式。早在1965年,交叉销售的概念就出现在国外银行业,目前是跨国银行获取盈利的重要方式。北京作为我国的政治经济中心,基础设施完善、技术发展迅速,同时还是金融服务发展最快的区域,但竞争也最为激烈。北京地区的银行业不仅要面临着众多国内银行业的激烈竞争,而且还要应对国外强大竞争对手所带来的威胁。因此,伴随北京地区金融需求的增长,促进交叉销售对北京地区银行业来说尤其具有现实意义。

一、银行业开展交叉销售的利益

银行业通过实施交叉销售可以为自身带来多种利益,尤其表现在以下两方面:

(一)交叉销售能提高顾客满意度和忠诚度

交叉销售是关系营销的体现,通过对同一客户销售产品使得银行能够更好的理解客户、搜集到客户的有用信息,并从中分析客户的行为模式和购买规律,进一步满足客户需求。随着购买产品的增多,银行与客户之间越容易建立信任和依赖关系越强,客户越不容易流失,银行也就有更多的信息和机会交叉销售其他的产品和服务。研究表明,如果顾客在银行中只有一个支票帐户,银行留住顾客的概率为1%;如果顾客在银行只有一个存款帐户,留住顾客的概率为0.5%;如果顾客同时拥有这两个帐户,则银行留住顾客的概率会增加到10%;如果顾客享受到3种服务,概率将会增大到18%;而如果顾客使用4种或更多的产品和服务,则银行留住顾客的概率将会增大到100%。

(二) 交叉销售能降低成本、增加利润

由于金融资产的同质性,交叉销售使顾客资源、信息管理、经营管理、技术开发、营销渠道等等方面产生规模经济和范围经济,尤其是由一个整合后的金融集团提供一整套金融服务,可以比由专业金融机构分别提供一种金融服务的成本更低、利润更高。美国管理科学院的一项研究表明,开发一个新客户的费用是保持现有顾客的6倍。而且,将产品或服务推销给原有顾客的成交机会比推销给新顾客高出很多。从成本方面来考虑,交叉销售是建立在现有顾客基础上的,随着银行与顾客关系的深入,向顾客销售的边际成本也随之降低。据美国西北银行估计,对顾客销售2个产品,每年可从他身上获利22美元;销售数增至4个,获利增至113美元;销售数增至6个,获利额将跃升至147美元:一旦销售数达9个以上,获利额将激增为391美元。

(三) 交叉销售能获取协同效应

通过交叉销售可以获取以下几种协同效应:第一,运营管理的协同,即在多种产品上共享资源,如共享销售渠道、信息平台、管理和研发人员等;第二,客户或市场协同,即向老客户销售新产品并提供一体化服务,能够提高客户满意度,增强客户稳定性,如银行拥有庞大的客户群和营业网点,利用营业网点和现有客户群实施交叉销售的边际成本很低,边际收益却非常高;第三,财务协同,即在金融控股集团层面,实现资本和规模优势,使经营风险和资金成本降低,通过对财务资源进行统一规划使用,产生正向现金流的业务可支持产生负向现金流的业务,使内部资金运用更有效率;总而言之,通过交叉销售可以实现各部门信息共享,减少重复的岗位,提高管理效率,降低经营成本,拓展市场增加利润。

二、 北京地区银行业交叉销售现状

北京地区的经济、金融的发展水平均处于全国领先地位,市场竞争的激烈与未实现的客户需求缺口同时并存,为交叉销售提供了机遇与挑战。

(一)北京地区银行业实施交叉销售的SWOT分析

北京地区的银行业的分析有两个参照点,一是外国先进水平,二是全国平均水平。从SWOT分析可以看出,北京银行业交叉销售既有广阔的前景,也面临制约:

从内部看,北京地区银行业的优势主要来自银行业的信誉与基础设施,尤其是以银行网点为代表的销售渠道极为广泛,是零售业务开展的绝佳条件。就外部的机会来看,北京作为中国的首都,集政治、经济、文化中心于一身,市场潜力巨大,相对全国水平来说,客户经济实力较强、金融需求多样化。2008年北京地区实现地区生产总值10488亿元,全市人均GDP达到63029元。2008年北京地区银行营业网点3379个,存款总量达3.77万亿,贷款总量达1.98万亿,分别占全国存贷款总量的9.4%和7.2%,实现各类证券交易额9.98万亿,保险收入498亿,保险深度和保险密度分别为5.5%和3099元,居全国首位。2008年年底,北京共有A股、B股和H股上市公司139家;同期,北京市在上海、深圳两个证券交易所上市公司所取得的总市值占全国A股市场总市值的53.4%,总资产占全国上市公司总资产的68%。

北京银行业的内部劣势主要来自分业经营制度、市场定位重叠、产品差异不足,尤其是信息技术的使用虽然领先于全国水平,但远远落后于国际先进水平。所面临的外部威胁主要来自缺乏对交叉销售的法律支持、地区市场竞争激烈等方面,尤其在跨国银行大举进入的情况下,高端客户容易流失。还面临高端的企业客户“脱媒”,以直接融资替代银行间接融资,如2007年,北京企业集团发行1390亿元短期融资券,发行期数和发行额分别占全国的22.9%和43.2%。随着金融市场的发展,一些企业集团的直接融资规模超过了银行贷款,降低了对银行信贷渠道的信赖程度。

因此,北京地区银行业实施交叉销售,既面临机遇的诱惑又面临强烈的挑战。

(二) 北京地区银行业交叉销售形式多样

随着国内银行业营销意识的觉醒,北京地区银行业占据得天独厚的条件,交叉销售的开展形式日趋多样。在我国分业经营的体制下,除了银行业内部产品的销售外,跨行业的交叉销售也较为丰富,如银行代销保险、银行代销基金。针对公司客户和零售客户,交叉销售的内容不一样,并且公司客户和个人客户之间还可以通过私人银行、保险、信用卡等进行互动交叉销售,如向企业的股东推销私人银行、向员工推销保险和信用卡等。

(三)北京地区跨行业交叉销售模式正从初级阶段向更高层次过渡

在分业经营的制度下,只有光大、中信、平安这样的金融控股集团可以在集团层面通过商业银行、证券公司、保险公司、信托公司的业务互动来实施交叉销售,如2008年上半年中国平安产险业务保费收入的14.0%、银行业务新增对公存款的9.1%及新增信用卡的55.8%、年金受托业务新增规模的12.5%及投资管理业务新增规模的12.7%来自交叉销售。但是,绝大多数银行是通过兼业的形式销售保险、基金、信托理财等产品,此类代销协议往往是短期的,主要目的是利用银行的网点、客户资源来销售产品,银行收取一定的费,属于交叉销售的初级阶段。随着金融市场、政策法规的变化,以股权合作为特征的更高级形式逐步出现,如2008年《中国银监会与中国保监会关于加强银保深层次合作和跨业监管合作谅解备忘录》允许银行投资保险公司,使进一步的银保合作、交叉销售成为可能。

(四) 银行在金融行业交叉销售中扮演“被动”主导角色

银行借助其优质的信誉、广泛的客户资源、营销渠道,在金融业交叉销售扮演着主导角色。但是,通过分业经营下的代销业务,保险、证券、基金借助银行的网络优势和信誉扩大了客户基础和市场,银行虽借此可获取一定中间业务收入,但主要是为其他金融机构“打工”,而所销售的投资保险、分红保险、万能人寿保险等同时具备了储蓄、投资、保险的功能,因而对银行的储蓄、基金、国债具有较强的替代性,而非互补性。交叉销售的利益主要是从银行流向非银行金融机构,而非银行金融机构到银行的利益流向较少。现实上,银行在交叉销售过程中存在被动的一面。

三、 北京地区银行业交叉销售存在的主要问题

(一)分业经营成为交叉销售的制度障碍

分业经营限制了银行向客户提供“一站式”金融服务,其影响在批发业务方面更甚于零售业务。大部分银行只能在分业经营的框架下通过与其他金融机构签订的交叉销售协议的方式来进行,这种方式属于交叉销售的较低层次,较容易产生不同利益体间的利益冲突。如银保间交叉销售协议中,银行由于其相对强势地位,不断提高利润分成,导致其代销保险的手续费由一开始的0.3%不断上涨到5%-6%,挤占了保险公司的大部分利润。银行与证券间的交叉销售也因利益冲突的存在而难以深入,如银行需要证券的支持来开展理财业务,而证券业完全有能力自行帮助顾客理财、因此不愿银行分享自己的利润。

(二)基于交叉销售的资源共享层次较低

实施交叉销售最重要的目的就是实现资源共享、提高效率、节约成本。由于目前的兼业的交叉销售模式的资源共享多体现为营销渠道共享上,而产品设计、信息平台、后台服务、组织协调、流程优化方面则仍有待进一步提高。尤其是在客户信息资料方面,数据平台不统一,客户信息难以做到切实共享。绝大部分的银行与证券、保险公司没有数据互通。

(三)各类银行目标市场重叠、产品单一

虽然北京集中了全国的金融资源,金融发展水平居全国前列,金融机构数量位居全国首位,但北京地区银行业所能提供的产品依然单一,营销意识仍然停留在以产品为中心上,以顾客为中心的营销流于形式。各类金融机构云集北京,但各自的市场定位并不明确,造成了同一客户群、同一市场中竞争激烈。而针对特定市场开发新产品的经验和技术不足,营销模式仍为大量营销,一对一的以客户需求为中心的营销依然停留在口头上。

(四)交叉销售的管理比较落后

北京地区银行业对于交叉销售的管理方式上还是较国际水平相对落后的。就交叉销售的四个环节:整合客户信息、识别交叉销售机会、实施交叉销售、评估交叉销售绩效来说,首先,客户信息集中、整合的能力差,难以运用CRM系统识别交叉销售,我国银行业实行实名制还不到八年时间,也就是说银行的历史数据中有客户信息的并不多。实施实名制后,客户信息也也仅限于姓名和证件号。在不同系统中存储的客户信息彼此是矛盾冲突的, 无法全面反映真实的客户信息。因此,北京地区银行业大多依赖柜员推荐、销售人员自身发现交叉销售的机会,实施成功率低。在营销渠道方面,仍以银行营业网点为主要平台,网络平台、呼叫中心、直邮营销渠道的利用率低,尤其是网络平台的交叉销售功能不强。呼叫中心是目前的一个新兴的识别机会方法,但是顾客的接受程度,以及真正能够为银行业带来多大交叉销售机会还有待考察。

(五)交叉销售带有盲目性

交叉销售的直接评价指标为交叉销售率,但根本目的却是提高银行业的利润,然而,迫于竞争压力各大银行的交叉销售存在着盲目性,忽略了获利能力这一根本目标。例如,北京地区信用卡市场如今成为各大银行较量的战场,北京市银行卡发卡市场继续保持增长。截至2009年4月,全市共发行银行卡9898.85万张,较去年同期增加1218.12万张,同比增长14.03%。其中,发行贷记卡1581.44万张,较去年同期增加509.69万张,同比增长47.56%。但实际使用信用卡的用户数量大约只有这一发卡数字的三分之一。大多数银行的做法是将信用卡交叉销售给自己企业客户下属的员工,但这些信用卡是否被使用、是否能给银行带来增量的效益则没有评估。这种无利可图的交叉销售越多给银行带来负利润越多,因此,营销成本和顾客赢利性是交叉销售必须考虑的因素。通过赢利性分析还可以使得企业在交叉销售的实施过程中正确地分配营销资源。

四、 若干策略选择

(一) 不同银行确立不同的交叉销售目标市场

为了提高交叉销售的效率,不同层次的银行需要根据自己的资源优势,依托核心竞争力,确定交叉销售的目标市场。在推进其他业务的同时,深度发掘目标市场,提高交叉销售的精度。

(二)从银行整体上真正实现“以客户为中心”

1. 从组织结构上保障以客户为中心

为了提高交叉销售效率,促进银行利润提高,应当在组织结构上进行以客户为中心的改革,优化流程、全面推行扁平化管理;建立起包括市场部门、业务支持和管理部门以及保障服务部门三个层面的组织机构,将所有的营销资源集中于统一的信息技术平台,按授权管理原则,实现信息共享和业务流程的无缝衔接,全面提高部门间协同工作的能力和效率。同时,制定有效的激励机制,鼓励引导部门之间和部门内部人员之间的协作,使各部门自觉地将利益同银行整体利益结合起来,建立不同部门之间、不同员工之间的交叉销售的利益分配机制,进而调动各个客户经理及银行内部各个部门之间开展交叉销售的积极性,从而顺利实现交叉销售。

2. 从产品的设计上满足客户需求

2008 年北京市银行业消费者满意度测评分析发现,北京市消费者对银行业服务的满意度指数低于全国平均水平,说明北京地区银行的服务与客户需求仍存在一定差距。不同客户的需求是不一样的,而我国银行业的金融产品存在严重的趋同化现象,加剧了同业间的盲目竞争。因此银行一方面要对已有的金融业务品种、功能进行整合完善;另一方面要根据市场定位,在深入分析顾客需求的基础上,加快产品创新步伐,开发出个性化产品,把细分市场做深做精。

(三)建立有效的客户数据库、利用CRM发现识别客户实施精准营销

在建立客户信息为中心的综合业务系统平台之后,需要建立统一的业务应用平台,实现经营模式由以“账户”为中心向以“客户”为中心的转变,因此在CRM建设中,银行应将原始数据转化为策略性的信息,为商业银行提供准确、及时的业务和管理信息,更能对信息进行功能性的查询、分析和决策建议,为营销活动的开展提供详实的信息支持。并且要进一步切实落实银行的交易系统对接信息管理功能,及时更新和完善客户信息。使银行的信息建设充分与业务接轨,使IT投资产生具体的业务价值。

(四)充分利用各种营销渠道,拓展网络银行的销售功能

根据国外研究,不同销售渠道的销售效果是不一样的,三种营销渠道――零售营业网点、呼叫中心、直邮交叉销售的成本由高到低排列,但营业网点的预期回报率最高、呼叫中心居中、直邮最差。根据2008 年北京市银行业消费者满意度测评结果,北京地区有53.56%的消费者选择自动存取款,有34.78%的消费者选择到柜台办理一切业务,有5.93%的消费者选择自动缴费,有5.14%的消费者选择网上银行,只有0.59%的消费者选择电话银行。这意味着北京地区的营业网点仍然是与客户接触的主要渠道,也是实施交叉销售、建立客户忠诚度和深化客户关系的最佳选择。因此,在营业网点现有的交易服务功能基础上强化销售和咨询功能非常重要。另一方面,以ATM为代表的自助终端、在北京的普及率非常高,但是主要限于存取款功能,没有实施销售功能的附加,随着网上银行的迅速发展,银行不但需要继续增强网上银行的交易与结算功能,同时需要拓展网上银行的销售功能。

(五) 加深银行业与其他非银行金融机构的合作

目前, 北京地区的银行通过代销各种集合理财计划、基金产品、保险产品建立起了较为完整的产品线, 但在与证券、保险公司的渠道共享上还有较大的提升空间。从银行与保险、证券公司、信托公司的合作模式上看, 按照整合的程度,自低而高分为普通关系、排他关系、战略联盟关系。可考虑通过与证券、保险公司相互渗透的联盟战略, 将银行和证券、保险等多种金融服务联系在一起, 并通过客户资源整合与销售渠道共享, 满足客户多元化的金融服务需求。

结论

综上所述,北京地区银行业在交叉销售方面还处于起步阶段,既面临机遇又遭遇挑战,需要在制度完善的过程中,进一步通过市场定位、组织结构改革、流程优化、产品设计、信息资源集中等措施来提高交叉销售的效率。

参考文献:

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销售分享总结篇9

2008年,中国IT 分销市场显得格外安静。没有了大张旗鼓的策略,没有了高朋满座的签约仪式,取而代之的是对下游渠道合作伙伴更具影响力的产品巡展、渠道招募等活动。

这些更加务实的行为本应给IT分销商们带来不错的回报,但各种客观因素的影响,抵消了分销商们预期中的增长:年初的雪灾让中国南方多个省份的IT产品销售停滞了近一个月;5・12汶川大地震让四川、陕西等地震灾区的IT销售业务大受影响,人们对北京奥运会的期待和关注,让众多个人消费者暂时将IT产品的购买需求暂时搁置;源于美国的金融危机逐渐波及全球,在2008年最后的三个月极大地影响了商业用户的采购需求。这些都或多或少地影响了中国IT分销商的业务开展。从我们的调研结果看,中国IT分销市场2008年的总体规模与2007年相比,基本持平。

四大方向逐渐明朗

不再纠缠于IT分销商是否有价值,不再为IT分销的低毛利状况而心有不甘,不再过分强调向产品供应商、高端增值、零售终端等方向转型,IT分销商的做法更加理性、务实,加强运营管理、提升运作效率成为IT分销商共同的选择。

同时,IT分销商没有停止在分销及其相关业务领域的探索,以下四大方向也越来越清晰地呈现在我们面前。

方向一,试水电子商务,从早期的以分销业务流程网络化的电子商务网站,到带来新收入的B2B、B2C网站;

方向二,建立直销队伍或者呼叫中心,越过下游渠道商,直接和最终客户建立联系;

方向三,加强大客户营销,围绕高端客户设立专门的客户经理或者经营团队;

方向四,传统分销业务模式下的深化和发展,即提高区域覆盖,提升区域市场的营销能力和管理水平,引进更多的产品线,加强运营能力建设和信用控制管理等。

2009年,佳杰科技海量业务群组新增了三个业务群,即客户型业务群、多产品和区域发展业务群、电子分销业务群。佳杰科技认为这三个业务群分别代表了海量分销业务未来的三个发展方向。

另外,以区域分销为主要业务模式的民族品牌厂商,也开始从严格的区域分销,转而开始与全国性分销商合作。这些厂商开始只是在与国美、苏宁等3C连锁企业的合作中,借助全国性分销商的资金和物流平台为这类企业供货,后来发展到开始将这些全国性分销商纳入到自己的渠道销售体系中,借助它们的下游渠道销售产品,力求带来新的增量。

2008年,神州数码成为联想上网本产品S9的总。总与区域分销模式共存,打破了原有体制下区域总独家负责某个区域市场的惯例,总的触角顺理成章地深入到各个区域市场。

2008年5月,联想打印机首次采取全国总代的模式在中国市场运营,英迈携1500家打印机渠道合作伙伴加想渠道体系,开始销售联想多功能打印机M7X25。据悉,它们为这个单一机型定下的全年销售目标是6万台。2009年,随着联想报以厚望的一体电脑的上市,神州数码又开始运作这个新产品。

挡不住的电子商务诱惑

2008年9月,在业界传言很久的神州数码旗下B2C网站――享购网终于低调上线,目标是成为中国最大的网上电子商务一站式3C购物平台。借助神州数码十多年的IT行业经验积累,以及无人能比的上游产品资源,享购网一经推出,就受到业内人士的重点关注。

在谷歌中搜索“享购网”,第一个出现的是享购网的链接,而紧跟其后的,就是目前国内最大的IT产品B2C网站――京东商城。页面显示,这两条都是“赞助商链接”。这说明这是厂商特意购买的关键字广告。京东商城的链接写着“享购就去京东商城”,显然,这一广告链接有着强烈的与享购网一争高下的意味。

其实,享购网不是神州数码涉足互联网建立的第一个电子商务网站。早在2000年的时候,神州数码就建立了面向其下游渠道合作伙伴的网上电子商务平台,并逐步完善,目前该平台已成为国内最大的IT产品B2B交易平台。神州数码系统科技公司(原系统本部)属下的神码在线,也是一个致力于为企业客户提供软硬件IT产品、服务和全面解决方案的B2B电子商务平台。

其他IT分销商也有类似的做法。英迈企业电子商务平台――IM Online也是在2008年上线的,目前已经升级到第三版。

暗度陈仓做直销

分销商做直销,一直是分销商讳于谈起的话题。其原因显而易见――做直销,实际上就是在和下游渠道合作伙伴抢生意。

直销的诱惑实在太大了,虽然怕引起下游渠道合作伙伴的不满,但分销巨头们或多或少都在直销业务方面布下了具有战略意义的棋子。

早在2007年,神州数码就在高端增值领域开始尝试直销。2008年,在初尝甜头后,神州数码更加大了直销的力度。现在,神州数码在每个区域平台都设有专门的客户部,针对银行、基金、证券、期货等大客户,神州数码早已建立了直接的供货关系。

其实,分销商参与直销,也是客户希望看到的结果。对于采购量巨大的行业大客户而言,分销商的实力是一般经销商或系统集成商完全无法相比的。供货更直接,品种更齐全,价格更优惠,也是这些大客户最为看重的。

以华为为例,随着业务的不断增长和国际化,华为从2006年就开始推动采购直销项目,目前供应商数量已从原来的400余家缩减到不足40家,而这个数字到2009年年底还将减少一半。

佳杰科技也设有专门的大客户事业部,华为、中兴这两家通信设备厂商就是这个部门服务的对象,它们的采购目录涉及Sun、惠普、EMC、希捷硬盘、VMware、微软、苹果等多个IT厂商的产品。也只有像神州数码、佳杰科技这样的IT分销商才能满足它们的需求。

在抓住行业大客户的同时,神州数码还持续在零售连锁方面谨慎地进行着不懈的探索。2008年年中,一家名为“神州数码・港”的苹果专卖店出现在许多电子市场中,并以其高档时尚的店面装潢、琳琅满目的精美产品、专业细致的主动服务赢得了消费者的青睐。几乎与此同时,采用另一种零售连锁模式的神州数码直通车也开始在渠道中大张旗鼓地开始招商。

销售分享总结篇10

想在拉斯维加斯做大赢家的人，常希望幸运女神能降临，以给自己带来好运。然而，同样位于拉斯维加斯的Shuffle Master却发现，她实在是太反复无常，没有定性了，因为他们在拉斯维加斯的销售没有规律可寻。Shuffle Master的销售人员很早就使用上了CRM系统，然而很难从里面找到完整可靠的业务信息，并难以提供有价值的信息。例如，季度末的销售总结，很少是准时并准确，更不用说作销售预测。

抉择：全面整合VS共享门户

这些信息不能准确获得是什么原因呢？CRM（客户关系管理）和ERP（企业资源规划）不兼容。

Shuffle Master的CRM系统用的是微软公司的，而ERP系统用的是与大平原（Great Plains）公司的。在ERP系统上线时，大平原公司还没有被微软收购，Shuffle Master的ERP系统和CRM系统互不兼容。在一笔销售或租用交易成交后，销售人员会通过CRM汇报一些非常概括的信息，比如“洗牌机租用”。这个信息将提交给Shuffle Master的销售助理及最终实现交易人员，由他们收集更多详细信息，如部件代码、折旧公式，然后再把数据输入ERP系统。在这种处理方式下，容易产生错误和信息延迟，各种统计报表很难及时出来。

当然，Shuffle Master完全可以整合这两个系统，但这样做却会招来一些销售人员的反对。他们由扑克牌玩家跳槽过来，对情况熟悉，习惯了原来的工作方式，对高度自动化的系统不感兴趣。整合的另一个缺点是风险很高，而且成本不菲。Shuffle Master公司总裁兼首席运营官保罗・迈耶（Meyer）说，公司在2005年获得了1.13亿美元的收入，比2004年增加了33%，这一业绩使得公司方面不愿意因为更新技术等问题放慢脚步，分散销售队伍的注意力。迈耶进一步解释了系统没有更早整合的原因：“当公司正在成长时，整合系统的理念并没受到重视，出现问题也只是草率处理。”

他同时强调，现在不同了，到了解决问题的时候。他说：“如果这种问题出现在价值2500万的交易上，这样的处理不会怎么样，然而一旦问题出现在1.13亿的交易上，就不能草草了之了。”他认为，公司负责人也清楚明白，如果公司想获得长期发展，必须建立一个统一的机制，以快速收集、分析并回应销售信息。例如：在一个销售订单产生后，生产线负责人、销售行政助理和采购负责人可以分别清楚得到相关信息。可以更准确的分析市场形势，Shutter Master 的经理们就可以以此调整销售策略，引导销售人员把精力集中在销售业绩欠佳的洗牌机、游戏机上，或者盯住一个大客户以确保一定的定额。

面对这种情况，Shuffle Master公司的CIO布莱恩・格林尼说：“我们有两种选择：要么在两套体系间建立某种数据转换系统，要么重新培训销售队伍用一个更完备更先进的 CRM。”

为此，格林尼正计划着找到一种方法，在不进行全面整合的情况下，改进销售及其他信息的收集及分析。他说：“我希望局势能得到控制，大家都从同一个信息来源寻找他们需要的信息，而不是到各个不同的系统搜寻，然后再确定哪个信息是准确的。”

格林尼找到的方法便是建立一个企业信息共享门户，而不是全面整合系统。把存于60多个服务器数据库的有用信息都转到一个由信息组建立的汇集所有定制报表的数据库。格林尼说：“这个数据库起了一个关键作用。用户在门户站点上提交汇报单后，这一数据库就会开始运行。汇报单到达数据库，数据库提出质疑，审查单子，并负责将其结果传到门户站点。”很多汇报单提供的都是当前系统的数据信息，与真实数据保持一致。

比如：有12张新定制成功的汇报单，CRM系统和ERP系统会自动获取实际销售、未定销售、销售产品或销售人员等方面的信息，并把最终结果集中于一个仪表板上，以便销售负责人按照实际情况进行管理控制。

迈耶说：“有了这一工具，我们能获得更切实际的信息。当前收入预算工具的准确率误差已能控制在实际季度销售总额的1%以内。”在建立这个体系之前，Shuffle Master需要25天时间才能得出季末最终总额，而且准确率还未能知晓。

一位咨询师认为，比起规模更大的公司，Shuffle Master这样的中型企业公司更能从门户站点共享信息资源这一策略中获益。中小型公司的规模更适宜采用一个集中的信息存取点，没必要建立庞大复杂的系统或进行复杂的整合。

实施：从人工到自动

在寻找实施方案的过程中，格林尼认为，需要从一个中型公司的人力物力出发，一步步实施信息共享门户。

从2005年起，Shuffle Master开始试用企业信息共享门户，这使得信息部负责人有能力创建网页来储存和共享文件、日历，通讯信息和公告。在这些特性基础上，格林尼萌发了建立内部中心信息储备库的想法。

Shuffle Master的销售人员花很多时间在各个，他们喜欢在做产品展示，而不是坐在电脑前敲键盘或点鼠标。格林尼说：“大约有75%的销售人员，把订单给他们的助理，并由助理负责将这些订单输入CRM。25%的销售人员，喜欢自己处理这些工作。”

原来，一项交易成交后，相关各种信息，如客户名称、地址、所购买的设备等，将被记录到CRM，最终人工转入到包含财务、生产制造及服务等模块的ERP系统中。建立信息共享门户之后，一些步骤自动导致了定制单的产生。例如，当一台洗牌机或桌球游戏的订购单输入CRM之后，门户将自动发出通知订购单必须输入ERP系统。因为两系统不是整合的，门户站点在这里就起到了廉价接线员的作用。

在工作流程的不同环节，门户将自动通过电子邮件的形式通知服务和安装技术人员必要的信息，比如：它已经建立了一个用户手册或安装程序等。因此，技术人员知道他必须与核实保证桌边有方便可行的电子设备。格林尼说：“在此过程中，有人会通过电子邮件的形式提醒雇员察看Radar上的信息，这省去很多不必要的服务时间，提高了客户的满意度。减少安装设备给带来的中断时间，这也意味着缩短了安装设备并使其运营的时间，更快地给客户带来了利益和收入。”

自动汇报系统代替了以往的静态系统。在静态系统中，定购处理组从网上下订购数据，编入表格然后发出电子邮件，整个过程产生错误的可能性很大。一些人在这个过程中各管各工作，更新自己的表格，某个人的数据不是最新数据这种情况非常有可能。而门户却能够随时提供最新数据，保证自己的准确度，并且使用户即时有效地看到它们。

未来：走向互动

使用门户的困难是文化交流上的困难――首先是如何让人们去用它。格林尼说：“从纯技术上来说，你可以利用很短时间就能搞定一个门户站点的建设，然而在文化层面上要考虑的事就很多了。”

格林尼认为，必须使用户很容易就看到共享门户的好处，应找到一个合适的方法来处理信息囤积。把共享门户管理权归一个特定的团体所有，能够起到促进共享门户建设的作用。格林尼和他的团队采取人机对话的方法――采点，从内部做起，逐渐引入其他用户，并收集有关门户站点使用的相关信息。他们与其他各个部门的组员见面，就他们对信息部门化并放置于各部门各自主页上的看法进行了民意调查。在此基础上，信息组建立了一个主页样板，有很多不同的项目，包括表格、程序以及与各部门的连接。例如，执行组连接到一些管理游戏产业的机构。

格林尼把共享门户应用于一些定购交易实现等业务活动，并放入很多别处没有的宝贵信息，使共享门户自然而然地成为用户寻找信息的终点。时下的一些宣传使得共享门户能够更有活力地成长起来。格林尼说：“这是一个教育学习过程。当务之急是不断给用户传播可以用的东西。我常有这样的担忧：如果一个系统40%的功能没能得到实现是否意味着我们还未充分使用它。我跟我的组员所要做的是把那个百分比减到最小。”

格林尼称，从整体上来说共享门户是成功的，用户登录浏览人数及汇报单数一直在稳定地增加。就目前来说，我们每天有130个不同的用户登录，我们期望，在接下来的6个月中这个数字能达到350。雇员平均每天会处理400分左右的汇报单。

接下来的一个大目标是改变信息互为只读门户网站的现状，发展互动，使其更加活跃。这就引起了另一个问题：怎样来保证内容质量，鉴于这些内容将不再只由信息部门而是由Shuffle Master 公司500名职员中的300名甚至更多人来提供。

格林尼计划谨慎小心地向用户开放共享门户。首先他会让他们用Excel 来交汇报单，这将使他们能够下载如季度销售趋向等数据，并把它们直接输入自己的表格中，不再需要通过共享门户来建立汇报单。

他的组员正致力于开发一个程序使共享门户趋于互动，允许用户无须通过信息组管理员在站点上信息，让信息的共享更容易，并就发表内容方面给用户更大的控制权。格林尼还打算用新一代文件管理功能来管理内容，但毋庸置疑的是他的团队将在内容方面失去一些控制权。然而，这些改变不应以共享门户为代价。就像格林尼所说的：“我们对当前发生的事有更快的反应时间，希望这能持续下去。”

共享门户提高了销售人员的效率，也赢得纳斯达克的认可。Shuffle Master公布2006年第一季度业绩之后，分析师将其股票评级从与类股一致上调至强于类股，并表示对该公司未来两年内每股收益实现25%的增长信心增强。

共享门户受重视

随着企业采用各种应用系统，企业的数据开始以几何级数的速度增长。而这些数据通常都被封存在企业的数据库、主机、文件服务器上，只有少数有特许访问权的用户能看到。而且，互联网的出现使企业要面对海量的信息，并从中获得有价值的部分。