工程项目承包管理模式十篇

工程项目承包管理模式篇1

关键词：油田工程 EPC总承包 项目管理

一、EPC工程总承包的特点

EPC工程总承包是目前国际通行的工程建设管理模式之一，是工程总承包企业按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工及试运行一体化服务，并对工程的质量、安全、工期及造价负责，其最大优点是设计、采购和施工一体化，减少中间环节，把人、财、物最佳组合到建设项目上。这种模式业主只与总承包商建立合同关系，减少了业主招投标和合同谈判次数。

EPC模式的特征主要包括：1、EPC总承包商在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时总承包商要具有很高的总承包能力和风险管理水平，而且必须熟知国际金融、国际工程设备采购的国际惯例等。2、业利受到更多限制。按EPC合同条款实施工程项目时，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，而是由业主或业主代表管理工程项目。3、总承包商面临的项目风险高。EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。4、EPC项目一般规模大、周期长。EPC项目从立项开始到项目竣工验收并交付业主使用的时间一般为3～5年，有的长达10～15年或更长。EPC管理模式的优点在于充分发挥了生产专业化协作的长处，减少了计划、设计、施工等项目建设过程各阶段之间可能出现的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资；对于发包人来说，把发包人从繁琐的管理工作中解放出来，也有利于其进行合同管理和组织协调，对于缺乏工程管理经验的发包人更适用。

二、EPC工程总承包存在的问题

（1）对EPC工程总承包认识上有误区。对工程总承包管理的概念存在误解，认为实施工程总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的总承包；认为实行EPC工程总承包项目管理后，油田内部施工企业将处于劣势地位，在自家的市场上尽管工程量饱满，但也只能给别人打工，在低端市场中生存。

（2）油田目前与EPC工程总承包相配套的相应管理法规还很不健全。由于国家与EPC工程总承包相配套的相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等还不够健全，导致了油田系统对石油建设工程采用EPC工程总承包模式没有统一的行业规范和总承包合同文本，从而制约了油田工程总承包的发展。

（3）业主行为对EPC工程总承包影响较大。有些业主为避开有关法规的限制或其他目的，把大的工程项目进行肢解招标，还有个别业主在EPC工程总承包项目上存在大甲方意识，另外成立甲方项目部，使得EPC工程总承包只是名义上的，这些情况都不利于油田工程总承包的开展。

（4）油田建设企业自身素质与EPC项目管理的要求有差距。辽河油田建设集团等油田建设企业虽然具备EPC工程总承包资质，但缺乏与EPC工程总承包相匹配的设计能力，油田建设企业要进入国内外高端市场参与市场竞争，必须要真正具备设计、采购、施工一体化的EPC工程总承包资质和能力。

（5）总承包商沿用施工总承包的组织模式开展EPC工程总承包，组织机构不适应EPC项目管理的要求。

（6）复合型人才缺乏，不适应EPC工程总承包的发展需要。油田地面建设工程缺乏能够按照EPC工程总承包等国际通行项目管理模式进行管理，熟悉各种合同文本，能够进行合同、质量、投资、进度及安全等全方位控制的复合型高级项目管理人才。

三、管理模式优化对策

油田建设中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作，及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共享机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而EPC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，一种建立在EPC模式下的新的快速反应与合作机制（EPC+Partnering）模式应运而生。

Partnering模式即伙伴关系管理模式，是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。Partnering模式在一定程度上弥补了EPC的不足。由于Partnering模式需要长期合作的特点，因此通过建立EPC+Partnering模式，业主可以加强与其他各方的合作，大大减少了EPC承包商的单次选择风险。Partnering模式长期合作的特点与EPC项目管理特长相结合，可解决许多工程建设中存在的管理困难、工程各方相互信任度低等问题。在EPC+Partnering模式下，由于业主能够和EPC总承包商通过Partnering工作小组进行及时的沟通，业主的控制力不仅没有被大大削弱反而在一定程度上加强了业主对最终设计和细节的控制力。通过监理公司必要的监督和Partnering工作小组及时的沟通，工程的质量、工期和成本都能得到一定的控制。对EPC总承包商的风险也有一定的控制，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用，从而解决了EPC模式中存在的一些问题。

四、结语

未来一个时期是我国油田建设事业发展的重要战略机遇期。全面推进工程EPC总承包建设方式，实现油田建设的规范化与国际化，已成为我们当前面临的一份十分迫切而艰巨的任务。EPC管理模式是比较适合的一种管理模式，但也存在一些弊端，只有不断对EPC模式进行探索、总结、分析并予以优化，才能统筹协作，全面推进其运行和发展。

参考文献

工程项目承包管理模式篇2

对于工程项目来说，在工程总承包模式下，无论是工程项目的结构，还是规模都比较庞大复杂，在一定程度上难以做到一次设计到位，最常见的情况是勘查、设计、施工和采购工作同时进行，设计变更频繁是普遍存在的情况[5]。同时，大大增加了现场突发事件的概率，难以避免各种技术经济签证。在这种情况下，由于变更、签证制度不完善，工程费用支出必然会增加，进一步提高工程的造价。在此情况下，勘查、设计、施工和采购之间的相互对接就变得格外的重要。各部分工作之间沟通协调不畅很可能会给项目效益带来重大的损失。为了尽可能减少这种情况的发生，也要求项目管理要格外重视信息管理工作，从项目整体出发建立项目管理信息沟通流转机制，保证信息的顺利流通，实现各部分工作之间的无缝对接。在具体的制度管理方面，应完善各种变更、签证的签字审批手续和程序。对于影响费用变化较大的因素，需要设计部门提供变更依据，同时对施工验收记录做进一步的检查，对设计变更的部位进行实地的勘察，以此为依据判别设计变更的真伪[6]。

2财务部门的职责

在内部控制制度中，财务部门是不可缺少的重要环节。工程总承包项目管理综合性强、涉及的范围广，在此情况下财务部门对项目管理的核算和管控职能就显得尤为重要。为此，项目经营管理的全过程中，需要贯穿财务负责人的活动。在制定目标、确定战略、分析风险和做出管理决策的过程中，财务负责人扮演着重要的角色。在传统工程项目的管理模式下，财务部门没有权力参与经营成果的控制和考核，在这种情况下，在业务管理方面，无法有效地落实财务管理理念。同时，财务部门参与项目部重大政策制定的程度不足。对总承包模式的项目管理来说，双线条或多线条管理体制是管理的基本要求，尤其是在项目管理涉及的时间、空间较广，专业较多时，这方面显得更为重要。

3计量支付管理

对于工程总承包项目来说，通常情况下，涉及的合同额比较大，一般都是几亿，甚至几十亿，工作内容涉及到勘查、设计、采购、施工甚至运营等方面广泛，并且专业分包的情况较为普遍。在工程进度付款、工程结算过程中，分包单位存在弄虚作假、高估冒算、套取工程价款的现象。在编制计量资料和结算书的过程中，普遍存在“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理[7]。或者制造假象，提前支取工程进度款，加大结算金额，给工程的计量支付带来了很大的资金超付风险。

4项目人员的管理

管理过于苛刻容易导致员工产生逆反心理，产生对立情绪。这就要求管理既要人性化，实行奖惩制度。又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员项目管理意识。更要把企业文化很好地渗透到项目管理中，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，进而保证项目管理活动的顺利推进。

5工程总承包项目对管理人员业务素质要求

从以上论述可以看到，工程总承包管理与传统的施工项目管理既有共同的地方，也存在很多显著的差异。工程总承包管理可以认为是从传统的施工项目管理发展起来的一种层次更高的工程项目管理模式。相对于传统的施工项目管理具有管理活动强调总体控制、涉及面广、综合性强等特点[8]。就管理人员的综合业务素质和能力水平来说，工程总承包项目管理组织模式对管理人员综合业务素质的要求是有别于传统的施工项目管理组织模式的，工程总承包项目对管理人员综合业务素质的要求远高于传统的单纯施工项目。

6结束语

工程项目承包管理模式篇3

Abstract： Nowadays， many Chinese traditional design & reseach institutes are devoting to become engineering corporate. A major challenge is the management of subcontractor in this process. The management practices and the effect of the district subcontracting mode on CHALIECO are analyzed， and the subcontracting management mode of EPC is discussed in this paper.

关键词： EPC工程总承包；区域分包模式；管理实践

Key words： EPC；the district subcontracting mode；management practice

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0091-02

0 引言

EPC工程总承包模式以其蕴含的“设计和施工一体化”思想，成为国际上建设工程领域广泛运用的总承包方式之一。目前，我国工程项目管理还处在从施工总承包向工程总承包模式的转变过程中，笔者所在的中铝国际工程有限责任公司（以下简称CHALIECO）正致力于从传统设计研究院向国际型工程公司转型，对于分包商的管理正是这一转型过程中所面临的一项重大挑战，下面与大家分享一下笔者就分包管理模式所进行的管理实践。

1 传统分包模式存在的问题

分包商是指与总承包商签订合同在现场负责实施业主和总承包商订立的主合同中一部分工程的人，分包商的出现是社会进步和专业化分工越来越细的结果。CHALIECO早期承揽的项目大都采用劳务分包模式，即将承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业的方式，通常还包括辅助材料、低值易耗品和工机具的包干，可视为扩大的劳务分包模式。这种分包模式在实践中出现了以下问题：

1.1 工程物资浪费严重 分包商经常从自身的工作便利出发，使用材料不愿意统筹搭配，损毁较大，对成品和半成品的保护不力，利用项目部材料管理的漏洞牟利，虽然有结算时甲供材料核销程序的制约，但是起到的作用仍然有限。

1.2 造成签证多、合同外费用增加多 分包商竭力减少应承担的工作内容，利用分包合同的边界不清来逃避责任，造成很多工作内容任何分包商都不认，施工管理人员为了完成进度，只有同意给实施这些工作的分包商办理签证。

1.3 给库房管理带来巨大压力 一个大型项目的设备、材料采购量非常大，往往材料种类就有上万种，加上CHALIECO采购人员数量有限、经验不足等客观情况，造成采购与工程进度脱节、疏于验收、重复采购、帐目不清等管理混乱的情况。

2 区域分包模式概述

为从管理模式上解决传统分包模式存在的弊病，CHALIECO从2009年初，利用某海外大型氧化铝项目开始实施的契机，推出了区域分包模式。区域分包模式是将采购、施工、调试按区域或子项分包给具有相应承包能力的分包商，总承包商不再直接采购项目所需的所有设备和材料（有的项目保留设备采购）。在初步设计或施工图设计基础上，按固定价一次包死的方式分包给分包商，以规避因设计变更和现场签证带来的费用控制风险。同时，区域分包模式将工程总承包项目部的效益与项目部管理人员和设计单位的利益挂钩。

3 区域分包模式的优势

经过项目运行的实践，我们体会到区域分包模式比传统劳务分包模式具有如下优势：

3.1 有效地调动了项目部和设计单位的积极性 由于新的绩效考核方式把总承包项目的效益与项目部和设计单位的利益有机的结合在一起，项目部管理人员有足够的动力去精心管理、压缩成本、努力完成进度和质量目标，同时，设计单位也从技术、组织、考核等多个层面采取措施提高设计质量。

3.2 有效地调动了分包商的积极性 虽然总承包商的成本风险在一定程度上转移给了分包商，但分包商获得了新的利润增长点，分包商能够通过有效的管理从设备材料的采购中获得可观的利润。同时，分包商也更有动力在人力资源调配、施工机具和周转材料利用上全面考虑、统筹安排，主动想办法降低成本、提高效率，促使分包商加强自身管理。

3.3 简化了现场管理难度 以往的项目动辄十几个，有的甚至多达二十多个分包商，分包商缺乏规模效益，派出的管理团队一般较弱。区域分包模式下，分包商一般缩减为四、五家，再加上材料和设备也由分包商负责采购，分包商规模效益较为明显，分包商总部一般更重视这些项目，更愿意派出较强的管理团队。由于区域分包责任明确，各分包商对在其区域或子项内的设备材料采购和建安工程施工全面负责，避免了因界区不明确、不同分包商交叉作业带来的问题，减少了项目部施工组织和协调工作的难度，同时，设备材料采购工作量的减少也解决了项目部以往采购工作中的老大难问题，有利于双方充分发挥各自的比较优势。

3.4 有利于建设合作伙伴关系 实行区域分包模式后，分包商为获取最大利润，积极联合设计单位优化设计和施工方案，使分包商从原来的想方设法要设计变更做加法转变为了积极消化设计变更做减法，设计单位也从与施工单位的配合中获得了合理回报。以往提高设计质量的动力主要靠内部促进，现在则增加了外部促进的因素。

4 区域分包模式实施中存在的问题

尽管区域分包模式具有上述优势，但任何管理模式都是在各种利弊权衡下做的选择，往往在解决问题的同时也会产生新的问题。

4.1 增加了分包商履约的风险 区域分包模式也是为适应现有体制和条件作出的一种抉择，新模式在把通货膨胀、汇率变化、设计变更、现场签证等成本控制的风险转移给分包商的同时，也在无形中增加了分包商履约的风险，实质上是把总承包商造价管理的风险转变为了分包商履约的风险，因为无论分包模式如何变化，最终对业主负责的只能是总承包商，如果分包商不能很好地履约，后果还是由总承包商承担。在CHALIECO的多个项目中，出现了边缘分包商在工程进展过程中以进度相要挟，或在工程完工之后以资料相要挟，要求增加费用的案例，最终大多以总承包商的妥协收场。

4.2 选择分包商的标准更加苛刻 区域分包模式比传统模式对分包商的实力和专业能力有了更高的要求，对分包商的施工队伍、装备水平、技术力量、管理能力、类似业绩、企业运营情况、信誉和声望等等都要认真分析，分包商的选择错误对总承包商将是致命的。与分包商的合作必须坚持利益共享和风险共担的原则，兼顾平衡好总承包商与分包商之间的利益关系，充分调动分包商参与项目的积极性，这样才能充分发挥出区域分包的优势。

4.3 对分包商的监管要求更高 由于EPC模式下最终向业主负责的是总承包商，实行区域分包模式之后，尽管在理论上进度、质量、费用等所有问题都是分包商的责任，但实际上仅仅靠承包商的自觉性还远远不够，仍需要项目部对分包商的加强监管。例如：项目部已不再直接采购项目所需的所有设备和材料，看似已经从微观管理变为宏观管理，但实际上项目部的采购工作量并没有减轻，必须加强人力资源，重点监控分包商的设备和材料的采购质量和进度，以确保满足工程的质量和进度要求。

5 结论

总体而言，区域分包模式在实践中获得了良好的效果，以区域分包模式实施的EPC工程总承包项目均获得了较好的收益，可以说是我国传统设计研究院向国际型工程公司转型过程中在分包管理方面的一次有益尝试。然而，任何管理模式都是在各种利弊权衡下做出的选择，区域分包模式也是为适应CHALIECO现有体制和条件做出的一种抉择，这种模式增加了分包商的履约风险，选择分包商的标准更加苛刻，对分包商监管也提出了更高的要求。希望我们的探索对同样处于国际化进程中的我国工程类企业有所参考和借鉴。

参考文献：

[1]国际咨询工程师联合会.设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件[M].北京：机械工业出版社，2002.

工程项目承包管理模式篇4

关键词： 管理模式； 风险；

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

工程总承包项目工程总承包作为国际上一种通行的工程建设项目组织实施方式， 在国外已经实行了近百年的时间， 并取得了骄人的成绩。工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革， 其实质是按照经济人假设原理， 通过将工程各阶段管理主体的重新划分， 建立起了良好的约束激励机制， 将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商， 赋予总承包企业更多的管理权限， 变外部监督为内部激励， 使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现， 强化了参与方收益与项目目标之间的关系， 责任主体单一， 减少了寻租行为和非专业化管理， 达到对工程各个目标的有效控制。

1 EPC 项目管理模式的组织形式

EPC 总承包模式是总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套服务， 有时候还包括融资的一种工程建设模式。EPC 总承包商的工作范围大致包括：

1） 设计（ Engineer） 。除包括设计计算书和图纸外， 还应包括“业主的要求”中列明的设计工作， 如项目可行性研究， 配套公用工程设计， 辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。

（ 2） 采购（ Procure） 。可能包括获得项目或施工期的融资， 购买土地， 购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。

（ 3） 施工（Construct） 。由总承包商负责全面的项目施工管理， 如施工方法、安全管理、费用控制、进度管理、设备安装调试以及工作协调等。

提供服务的总承包商较其他模式的承包商承担了更大的责任和风险， 业主代表对项目进行直接的、较为宏观的管理。总承包项目管理模式的典型组织形式见图1。

2 EPC 总承包模式的优缺点

2.1 优点

（ 1） 由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责， 项目责任单一， 简化了合同组织关系， 有利于业主管理。

（ 2） EPC 项目属于总价包干（ 不可调价） , 因此业主的投资成本再造可得到保证。

（ 3） 可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。

（ 4） 能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来， 有利于项目综合效益的提升。

（ 5） 业主方承担的风险较小。

2.2 缺点

（1） 能够承担EPC 大型项目的承包商数量较少。

（ 2） 承包商承担的风险较大， 因此工程项目的收益、质量完全取决于EPC 项目承包商的经验和水平。

（ 3） 工程的造价可能较高。

3 总承包项目管理模式的风险

风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性， 工程总承包是一项充满风险的事业。据统计，发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而， 在工程承包过程中分析风险因素， 正确估算风险大小， 认真研究风险控制措施， 以避免风险和减轻风险， 甚至转化风险为收益， 关系到企业的生存和发展。

3.1 总承包业主的风险工程项目建设涉及到各个领域与多个专业， 业主往往由于自身的时间、精力和专业等方面的限制， 将工程的大部分管理工作通过合同交由总承包商来完成， 项目的业主只承担协调和监控工作， 风险程度相对总承包商而言要低很多。其中作为业主方，存在的风险因素有： ①资金不到位； ②没有做好开工前准备； ③专业咨询公司项目前期可研不深， 立项不正确； ④业主方不能自由控制设计； ⑤招标文件拟定不好； ⑥管理水平不高； ⑦承包商水平低下， 不能保证质量和工期； ⑧立法变更； ⑨不可抗力； ⑩投标价格可能提高， 等。

3.2 总承包商的风险与控制总承包商通过与业主签订总承包合同， 分摊了业主的部分风险。在实施过程中对工程的设计、采购、施工进行全面管理， 管理过程中涉及到工程进度、质量、投资、协调、安全等方面的管理， 同时受到工程外部自然环境和社会环境的影响， 不可避免地会形成风险源多样化。EPC 总承包一般是总价包干项目， 通常情况下不允许调价， 风险主要由承包商承担。在EPC 合同条件中规定， 承包商不但对自己的设计负责， 也要对“业主的要求”中的某些错误负责， 同时还要承担发生最频繁的“外部自然力的作用”这一风险， 因而一般工程的报价较高， 但有的允许承包人对资料和数据进行调研和核实， 在招标投标过程中， 投标人和业主就技术问题和商务条件进行讨论并将达成的协议写入备忘录或补充文件， 这些文件成为合同的组成部分， 其优先权高于合同条件、业主的要求和承包商的投标书。

按照项目阶段划分， 工程总承包商的风险包括以下几方面：

（ 1） 项目投标立项决策阶段的风险。包括信息来源不确切， 对项目背景了解不够； 业主情况及资金来源不落实； 商不可靠； 对竞争对手状况不了解； 投标时没有认真分析风险； 投标时报价过低；投标决定的决策失误等。

（ 2） 项目投标报价阶段的风险。包括业主前期工作不足； 招标项目的内容范围不清； 项目要求的技术参数及技术要求能否满足； 设计基础资料短缺； 对招标文件的要求分析不够及对项目可能引发的风险认识不够； 现场考查失误； 对实施阶段预测有误； 联营合作伙伴或分包商选择失误； 投标报价过低等。

（ 3） 合同履行阶段的风险。主要有承包商管理水平低； 业主资金不到位， 支付能力差； 业主代表或监理工程师刁难； 分包商的工期拖延、质量不合格、索赔； 供货商供货拖延、工期拖延、质量不合格、缺少配件、索赔； 通货膨胀； 带资承包风险； 地质、水文、气象等外界风险； 规范变动、设计变更等技术风险； 设计水平低下， 设计变更频繁影响施工； 合同总价不变； 工程范围不明、各方责任义务不清； 不可预见情况难获补偿； 工程索赔困难； 货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等。

3.3 工程总承包商的风险控制对风险进行控制的行为不外乎两点： 首先是预先做好计划， 规避风险； 其次是接受风险， 化险为利。前者在于去除风险以避免损失； 后者则利用风险以谋求获得高额利润的机会。对以下几方面加强管理， 有利于对风险的控制。

工程项目承包管理模式篇5

关键词：工程总承包；项目管理；模式；控制重点

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-02

EPC即工程设计、采购、工程施工总承包。工程公司对有关设计、设备材料的选型采购、工程施工建设、完工交付使用直至保质期满，每一个环节都有大量的费用支出。因此，工程造价费用控制，是EPC工程管理的重点。

如何在EPC项目管理过程中要发挥好自身作用，在设计、招标、施工、竣工结算几个阶段做好费用控制，如何在工程建设市场竞争日趋激烈、业主对工程HSE、质量、进度、费用等要求不断提高、材料价格日渐攀升以及其他种种不利因素影响的环境下.保证项目能按照已确定的项目目标实现所期望的效益（包括经济效益和社会效益），是工程公司工程造价人员应该认真探索和积极介入的。

工程总承包项目费用控制是在项目设计、采购、施工阶段及交付使用过程中制定控制目标，并且对费用的发生进行全过程的监控，对偏离目标的原因进行分析，及时采取纠正措施，确保项目费用控制在批准的限额以内。从而得到预期的利润。

目前，重新组建工程公司工程造价管理体系比较完善，工程造价管理人员原来单纯的设计阶段造价控制和单纯的施工阶段造价控制有机组合而成。

原设计系统的工程造价人员是从在项目立项决策到项目开始实施过程的造价管理工作，主要从事可行性研究投资估算、技术经济评价、初步设计概算、施工图预算的编制。近几年也在不同的工程中参与了投标报价、工程结算、费用控制等工作。为全面介入EPC造价管理积累了一些经验。其优势是：根据类似工程项目的估算及概算经验，对设计条件进行分析比较，能够发现一些缺项，工程量不合理之处；能够将采购包与费用控制包的内容相统一，计算出控制包费用。采购合同签订后，可将采购合同价与报价进行比较，对价格变化较大设备和材料价格进行分析，为今后报价作准备。

原施工企业的工程造价人员有关专业设计理解深透，对设备及制造（特别是非标设备）熟悉，对不断变化的市场掌握同步，对施工合同、现场情况、发生的变更、签证及索赔能够准确判断，对合同外提出的费用要求的能及时合理。

能够利用以前工程量清单编制、施工图预算的经验，对今后施工及签证中可能出现的问题，预先编制零星项目清单，作为施工过程费用控制的依据。

因此，原来单纯的设计阶段造价控制和单纯的施工阶段造价控制专业可以达到互补，充分利用公司的全部造价资源，原各自两方面的知识、积累的实践经验和信息资料有效的交流和融通，就可以具有完成对工程造价的全过程控制的能力。就能应对未来发展对工程造价管理的要求。

就目前状况而言，工程公司在EPC项目中造价管理工作主要在以下几个方面：

一是工程造价控制最有效的阶段是设计阶段，设计是关键。造价人员要从专业角度主动参与设计阶段的多方案比较，建立传统项目设计专业数据库，从控制造价方面为设计人员提供有关造价方面信息。达到优化设计。做到技术先进，经济合理。在编制概算时对工程造价就要有比较准确的确定。为以后阶段的造价控制做好基础。

二是设备材料的费用在工程造价中占很大的比重，设备材料采购的费用决定项目的盈亏。工程造价人员和设备采购部门主动合作，建立已购产品采购数据库，从市场及专业的角度分析相关产品市场走向，对大宗散材可建立供应商数据库，及时录入信息价格，更新数据，为报价及设备采购部门提供可靠的经济分析及数据支撑。

三是施工阶段即是把设计变成具有使用价值的实体的过程，也是实现工程造价有效控制的过程。这也是工程公司工程造价人员工程项目中造价控制工作的长期的主要的任务，重点是在：

1.要充分熟悉和理解工程的招投标文件、合同、图纸、设计交底及图纸会审记录资料：国家或地区新颁发的有关政策文件等。充分熟悉理解这些资料文件，特别是招标文件，施工合同是核心主导文件，它们确定了双方的权利，义务和责任，确定了造价的计算方法和调整造价的相关因素。因此要对招标文件.施工合同等要严格把握。

2.严格审核工程量：工程量是决定工程造价的主要因素，严格核定施工工程量是控制工程造价的关键。重点审查了清单的工程量及分部分项工程项目特征和工作内容，基础隐蔽工程、变更工程、及时进行现场跟踪察看、测量、拍照，并详细做好记录，为以后工程结算提供了真实可靠的数据和资料，切实强化了工程造价的事前事中控制，保证了工程量的准确客观真实。

3.审核材料用量及价差。材料用量审核，主要是审核主要材料的消耗数量是否准确，列入直接费的材料价格是否符合投标或合同的约定。材料代用和变更是否有签证，材料总价是否符合价差的规定，数量、实际价格、差价计算是否准确，特别是对暂定材料价格的询价工作，对价格偏低的材料要及时提出意见，并应在审核工程项目材料用量的基础上，依据预算定额统一基价的取费价格，对照材料耗用时的实际市场价格。

4.审查工程定额的套用。主要审查工程所套用定额是否与工程应执行的定额标准相符，工程预算所列各分项工程预算定额与设计文件是否相符，工程名称、规格。计算单位是否一致。正确把握预算定额套用，避免低套、错套和降低工程项目定额直接费等问题。

5.审查各项费用的计取。建筑安装工程取费标准，应按合同要求或项目建设期间与计价定额配套使用的建安工程费用定额及有关规定。并在核实费用计算程序时要注意以下几点：（1）各项费用计取基数，如安装工程间接费等是以人工费为基数，这个人工费是定额人工费与人工合调整部分之和。（2）取费标准的确定与地区分类工程类别是否相符。（3）取费定额是否与采用的预算定额相配套。（4）有无遗漏计取的费用。（5）结算中是否按照国家和地方有关调整结算文件规定计取费用。（6）费用计列是否有漏项。（7）材料价差调整是否全面、准确。（8）调整人工费单价。

工程造价人员在施工阶段要做到“严”、“细”、“准”。“严”是严把签证关，签证是工程实施过程中对已签定合同的弥补，是施工过程中的动态调整。建设工程的施工周期长，签证是对施工过程的记录也是最终工程价款结算索赔的依据。参与工程造价监管的造价人员单位应严格把关，及时签证，从合理控制造价的角度出发，对涉及费用的签证应把握以下原则：

（1）正确把握签证的计价原则，严格按照合同约定的计价方式 计算 费用，同时签证要及时，尤其是一些隐蔽工程的签证，最好在隐蔽之前核定，避免事后扯皮。

（2）签证做到有据可依，尽量把签证图纸化。“细”是要求造价专业人员细致认真，对于可以描述清楚的尺寸、部位、数量要认真记录，防止结算时的漏项、错算；“准”是造价专业人员准确地审查验工月报、签证数量、索赔价款，尽可能在最终结算时少留活口。建议可建立项目造价控制责任人制度，由工程造价专业人员对项目造价控制（管理）负责。

6.及时要求工程进度款支付。工程进度款的支付直接关系到工程能否顺利进行。因此，必须重视对工程进度款环节管理。由工程造价专业人员对报来的每一笔应上报的工程进度款，都与施工实际进度情况进行认真核对，严格审查，对项目的完成工作量、预付比例、支付环节和手续等方面进行监督，是否按照合同约定的及时要求进行支付。以保证资金使用的高效合理，避免由此而致使引起财务费用增加。

7.竣工结算是工程造价最终成果，应该十分重视工程价款的结算。工程竣工后对施工工程结算进行严格把关，工程结算是工程造价管理全过程的重点。我们工程造价人员严格竣工结算资料交接和三级审核制度，严把结算质量关口。结算报告应当客观、完整、清晰、及时，实事求是地反映工程现状。在形成最终成果文件的过程中，要和业主不断沟通，应该要的是合情合法，真正做到公平合理，使工程造价得到有效控制，企业的合法利益得到保证。

工程公司工程造价人员在这个环节都积累了较为成熟的经验，无论是工程量计算、预算定额套用、取费合理性的审查，还是变更签证、索赔条款、不可抗力因素的分析等，都能做到严格、合理、公平。应确定项目负责人，技术负责人和造价单位负责人的三级复核制度，层层把关，最终能交出一份合理的竣工结算报告，从而真正达到工程造价的合理确定和有效控制，为公司获取应该的利益。

工程项目承包管理模式篇6

关键词：建设工程；承包模式；项目管理

EPC总承包模式是指，建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。

EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等市场中被采用。

1 EPC总承包模式的渊源及特征

“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计―建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计-施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。

在工程建设承包尤其是国际工程承包实践中，随着包括建筑技术在内的科学技术的迅猛发展、建筑业主对建设工程的功能要求的日益多样化，建设工程的规模越来越大，复杂程度也越来越高。原来在建筑市场通用的单一“设计-采购-施工”各个环节分离的工程建设传统承包模式，由于存在工程进度衔接不畅、工程质量、责任难以划分等问题，已经越来越不适应形势发展的需要。以由一个总承包商对整个工程设计、建设过程、工程质量、工程造价负责的EPC总承包模式应运而生。

EPC总承包模式的基本特征是通过与传统的“设计-采购-施工”各个环节相分离的建设工程承包模式（以下简称“传统承包模式”）的比较，并通过这种比较优势体现出来的。EPC总承包模式较传统承包模式而言，具有以下三个方面基本优势：

1.1 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

1.2 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

1.3 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

2 项目管理模式选择的背景

西部矿业股份有限公司是一家地处我国西部地区的以矿产资源综合开发为主业的大型矿业上市公司。公司主要从事铜、铅、锌、铝、铁等基本金属、黑色金属的采选、冶炼、贸易等业务，公司注册资本23.83亿元。为我国第二大铅精矿生产商、第四大锌精矿生产商和第铜精矿生产商。

西海电厂工程新建2台135MW超高压中间再热凝汽式燃煤发电机组，是西部矿业股份有限公司投资建设，项目位于青海省海北藏族自治州海晏县西海镇，原221厂（我国第一个核工业基地）一分厂北侧，海拔3121.8米，是目前世界海拔最高的大型火力发电厂。本项目是振兴少数民族地区经济的项目，具有政治意义。同时，本项目是青海省主力电网的电源支撑点，具有重大的经济发展意义。是西部矿业股份有限公司向国际化公司迈进的重要项目。2003年，西部矿业开始西海电厂筹备工作，当时全国火电建设进入高峰时期，主、附机的购买合同期无法满足项目建设需要，而设计院其设计任务已相当饱和无法接受。

火力发电厂作为电力产品，其施工过程是一项十分复杂的生产技术活动，它是由多个系统、多专业、多个单项工程、多个厂家、多个施工企业的产品合理拼接组装而成。其生产过程具有单件性特征，生产目标明确，要求整体管理，合理配置生产要素，提高总体效益。西部矿业虽然是国内知名的矿业公司，但建设、运营大型高海拔的火电厂技术人员、经验都十分欠缺。基于上述原因，西部矿业决策层适时果断的选择了EPC 总承包模式。

3 EPC 总承包模式的实施和过程控制

3.1 结合实际灵活运用

西海电厂项目是西部矿业乃至青海省项目建设中第一个以EPC 总承包模式建设的大型基础项目； 该项目的EPC 总承包模式在实施过程中，考虑到本项目由于利用了原有一些设施（国家文物保护单位、爱国主义教育基地）作为生产附属设施由业主负责建设，项目其他实施由EPC总包。各范围内的施工和采购分别进行，总包方负责技术控制、接口管理。

3.2 源头管理

在设计方面，邀请国家电力规划院对总体设计、初步设计以及工艺系统图等进行专业论证研究，深度细化，全面择优，从技术和经济两方面严格审核，最后形成终版施工版图，在保证使用功能的同时，经济指标和运行指标实现了最优化，以创新降低项目建设成本。2×135MW燃煤发电项目建成后投资和预算相比节约投资资金近2000万元。

3.3 过程控制

为了推进项目的顺利进行，业主方针对现场情况采取了一系列措施和办法。

3.3.1 完善项目管理制度，强化“三方”管理。编制相关工程管理方面的制度达十余项，其中就材料、质量、进度、投资安全以及现场文明施工，职业健康方面都有了详实的依据，从而使总包方在项目管理领域有章可依。强化公司、监理、施工单位“三方”管理模式，实现“每天、每周、每月”有检查、有整改、有监督、有考核、有总结、有部署的局面，有力推进项目建设。

3.3.2 完善“三个”工程管理体系，突出业主方项目管理。紧紧围绕进度、质量和安全，逐步建立质量管理控制体系、工程建设管理体系和施工现场安全管理体系“三个”工程管理体系，强化对EPC 总承包方和施工方的过程监督管理，优化EPC 总承包管理，引入“国家规范”的管理理念，确保项目建设依法、安全、有序、高效地向前推进。

3.3.3 制订项目“结点”目标，确保项目建设按“节点”进行。编制项目总体网络计划，以及年度、半年、季度、月度和每周的工作计划，采用远粗近细，适时调整的方法，使项目进度月有评比，周有小结，同时奖惩兑现，真正使进度管理具备了可操作性，强化执行力，有力的促进了项目建设进度。

3.3.4 推行“二三四”巡视制，及时协调解决施工现场出现的问题。即从高管、中层、管理人员每日必须到现场巡视的次数以及处理问题的闭环过程。抓好两个“及时”： 及时协调现场穿插施工，抓抢施工作业面； 及时整改安全隐患，把安全隐患消灭在萌芽状态。

3.3.5 实行“双重准入制”，严把施工人员进场关和施工质量关。即对特种上岗人员进场后，对关键部位和重要工序施工时，上岗人员除报验上岗证书外，还要进行现场考试，由业主方签发上岗证后方可进场作业。

3.3.6 适时开展形式多样的劳动竞赛，确保网络计划按时完工。即根据项目设计、设备能满足一定时期内施工需要时，对关键线路上的主要节点明确划定责任，配套制定相应的考核办法即节点的奖励权重分配，从而使相关各方能责任到人，杜绝推诿扯皮，抢抓机遇保工期。

3.3.7 开展“日清日结”制，强化过程管理、确保施工质量进度。该制度的实施与项目会战时配套使用，每日一评价，每日一总结，下班之前必须落实到当日工作中。

3.3.8 建立反索赔档案。即对工程建设过程中由于非业主因素造成的一方向我方索赔，首先是及时处理现场问题，并配合相关部门收集证据资料，并对索赔部分整理归档。

3.3.9 探索项目建设期引入市场化管理，激活各方的积极性，促进项目建设。面对电站建设工程建设经验少，工程建设时间紧、任务重等诸多不利因素，借鉴生产单位市场化管理经验，遵循市场规律，把市场机制和价值规律引入到项目建设中，建立对施工单位、监理公司项目建设考核体系，不断完善，强力推行，激发各方面积极性，有力推动项目建设技术创新和管理创新。

3.3.10 打破工作范围限制。各级管理和技术人员、工艺操作人员、电器、仪表人员、维修人员提前介入项目建设，全力参与到设备安装、仪表调校和设备单机试车工作中，从而为装置联动试车积累经验，确保了电厂开车一次成功。

4 EPC 总承包项目管理效果

4.1 西海电厂工程概况

西海电厂工程新建2台135MW超高压中间再热凝汽式燃煤发电机组，冷却方式采用二次循环敞开式自然通风冷却塔，计划于2006年12月31日第一台机组正式投产发电，2007年3月31日第二台机组投产发电。开始施工2004年8月6日开始施工。该项目表面看，工期长，但由于有效施工期短，每年土建施工期只有约6个月时间，高原缺氧人员工作不适应，低温雨水多（昼夜温差大于20度，夏季晚上值班也要披棉衣，下雨时低温施工困难），工期特别紧张，即使不考虑安装受冬季的影响，有效施工期也只有19个月。经过业主、EPC共同努力、项目按计划如期投产发电。并连续运行三年无大修。创造国内同类电站建设工期最短、投资最省、三年运行无检查性大修的三项第一。

4.2 西海电厂EPC 总承包项目管理效果

项目建设过程中扎实推进民族团结、各民族共同发展进步工作，项目吸收当地120人就业。荣获青海省“企地共建基层党组织模范单位”海北州“民族团结进步先进单位”海北州军分区“预备役基干示范连”。同时，西海电厂项目EPC工程管理荣获国家项目管理联合会“金钥匙奖”。

西海电厂项目经过近年的积极探索和总结，逐步形成了以业主为核心、以EPC 总承包商为实施主体，监理机构为业主管理延伸三位一体的工程管理体系，取得了对工程建设全过程，全方位有效控制，项目建设质量达优，投资受控，HSE 业绩良好，投产试运一次成功的最佳效果； 同时也为西部矿业锻炼培养了一批适合EPC管理及大型电站建设、运维的人才。

5 EPC 模式实施中应注意的几个问题

5.1 项目建设前期准备工作

项目初期，要组织各方专家对项目的投资目标，工期目标，工艺流程等进行严格的审核和充分论证，因为设计阶段对项目的投资目标和以后的投产运行性能都将起到决定性的作用，这一点需要引起足够的重视。

5.2 强化合同管理

合理规避总包方的工期和费用索赔。EPC 管理模式适用的都是一些大型工程项目，项目经理和管理人员都是一些经验丰富的业内精英，精于合同管理； 所以业主方应最大限度的避免因业主因素造成的一些不必要的索赔（ 比如业主方外部电源、并网、发电许可等手续及时办理等） ，这一点不容忽视。

5.3 对EPC 承包模式下使用功能的界定

因为合同谈判时无法对这些细节进行严格的审查，同时也会有遗漏，在满足使用功能的同时，配套的细部设计要和企业文化，工程环境、公司形象等因素相匹配。

5.4 EPC 总承包管理模式的不足之处

虽然最大限度的降低了投资和优化了工期，但是也有它的不足之处，比如质量管理就容易受“总包价格控制”，总包方的利益驱动制约了新技术、先进设备的推广运用。因此，EPC 模式下业主方的项目管理团队至关重要，必须爱岗敬业，专业能力、管理水平达到业内顶尖，各专业配备齐全，精诚合作，这样才能有效的规避项目风险。

实践证明，西海电厂EPC 总承包的管理模式，是切合我国当前市场变幻不定情况下大型基础项目投产见效较快的管理模式，近几年在西部矿业其他项目上也有了较多的应用。随着我国经济的发展和项目管理水平的不断提高，国内工程项目管理模式将会不断得以改进、优化，逐步与国际先进的管理模式接轨。

参考文献：

[1] 蔡绍宽. 水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J]. 天津大学学报，2008（9）.

工程项目承包管理模式篇7

关键词：施工总承包；EPC总承包；管理；差异

一、引言

EPC（Engineering， Procurement， Construction，设计、采购、施工）承包工程承包理论是欧美国家的工程承包模式，主要以多方面资源配置、综合效益突出等为其主要优势。我国的建筑市场以总承包模式为主，但是随着与国际的不断接轨，承包模式在吸收借鉴EPC的基础上逐渐发生改革。相比于传统的工程总承包模式，EPC相对灵活、成本更低，更加适用于工程项目承包管理。国内的建筑行业发展迅速，承包模式的改革发展也势在必行。本文将结合项目工程承包的理论和实际，对施工总承包和EPC总承包之间的管理差异进行探讨。

二、施工总承包模式

1.施工总承包基本概念

施工总承包是施工总承包单位对项目进行进行施工承包管理，在进行施工总承包的单位，采取设计-招标-建造的相应模式进行施工承包管理。施工总承包模式是国际上较为通用的承包模式，发展也相对成熟。在进行施工总承包的模式中，总承包单位负责对整个项目工程的施工管理，但是并不参与设计。一般在施工总承包模式中，土建单位承担着总承包单位的责任，在进行施工的过程中监理、承包商、以及监理人都承担着自己的责任。

2.施工总承包特点

施工总承包模式的主要特点是采用总承包的模式，减轻了业主的工作量，严格遵照设计-招标-建造的模式，在整体设计完成的程度上才能够开始进行招标管理。施工总承包管理的主要特点为：

（1）项目工程中，在设计的基础上进行相关的招标，招标完成后再进行施工，线性化的管理方式导致施工的周期较长。在进行施工前，业主能够就施工的报价和设计进行管理，有利于成本控制。

（2）总承包单位对工程项目的影响很大，而且业主依赖总承包单位。总承包单位决定了最后建设施工项目的质量。

（3）在施工总承包模式中，土建单位通常为总承包单位，并不负责设计工作。因此导致施工设计与实际情况有所出入，导致在施工设计中需要就设计进行变更，延长了施工的周期，增加了管理成本。

三、EPC总承包模式

1.EPC总承包模式基本概念

与施工总承包相同的是，在EPC模式中，总承包单位对整个建设项目负责管理。但是EPC中的总承包商并不直接完成整个工程项目，总承包商对相关业务进行分包管理。EPC总承包管理流程，包括设计-采购-施工一体化，总承包商通过对业主的需求以及整个工程进行综合化管理，实现资源的优化配置。因为EPC实行综合化管理，所以设计、采购以及施工都要为整个工程进行服务，包含工程中相关概念的所有工作。

2.EPC总承包模式特点

EPC总承包模式采取业主与总承包单位签约，总承包单位参与到整个工程的设计、采购、施工的所有流程中，对总承包商的要求很高。总承包商在整个工程中具有施工以及设计的资质，承担了工程项目的风险。在EPC中，总承包商需要有丰富的管理经验。总体来说，EPC总承包模式具有以下特点：

（1） 在EPC总承包管理中，总承包商采用宏观的管理方式对项目进行全面化管理。总承包单位对项目进行前、进行中和进行后都采用动态化管理，从而实现对工程质量的监控。（2）总承包商参与到设计和施工的管理工作中，代替了业主的协调和监督的功能。在工程项目的设计中，加强实际实际和环境因素，使施工设计能够更加符合实际情况。总承包商是整个设计施工的核心，对工程质量以及工程监督起着重要的作用。（3）EPC总承包模式相对灵活，业主可以根据工程的情况采用多种EPC模式进行选择，业主在进行EPC管理中，可以根据实际情况，采取交钥匙承包、设计-施工总承包、设计-采购承包等相关的模式，从而对项目进行更加有效的管理。同时在进行施工前，业主可以根据可以项目的具体情况，确定合同的范围。在进行EPC总承包的过程中，可以考虑到项目的维护以及管理，将EPC进行拓展，让总包商对工程项目的维修负责。（4）EPC中项目工程的造价是基于投标以及施工实际进行的造价管理，总承包商中的造价工程师参与工程造价的每个方面，更加专业化的对工程造价进行控制。（5）EPC项目最大的特点就是资源的整体优化与合理配置。在工程的设计、采购以及施工的整个过程中，资源的合理化配置非常重要。总承包商对工程项目中的人力资源、资金资源以及物料资源进行综合化的管理，使资源能够得到最优化配置，从而对工程项目的质量、建设周期以及成本进行有效的管理。

四、施工总承包与EPC总承包管理差异

施工总承包与EPC总承包都是对于工程项目进行管理的承包模式，主要目的都是保证工程项目的合理化进行。但是在管理方面，施工总承包与EPC总承包具有以下的差异。

1.EPC管理更加高效

EPC相比于传统总承包模式，强化了总承包商的管理责任，替代了业主的监督、协调的功能，从而实现对工程项目的高效统一的管理。在传统的施工总承包模式中，业主、监理人以及总承包商各行其职，相互协调对工程项目进行管理。但是监理人与总承包商之间的沟通以及合作能力，对工程建设影响重大。在EPC总承包管理中，监理人的职责由总承包商进行代替，总承包商实现对工程项目的设计、采购、施工、监督以及验收的统一化管理，从而提高了管理的效率，缩短工程周期，节约管理成本。

2.EPC管理更加职业化

在EPC中，简化了业主的监督和协调的作用，合同关系也比传统总承包模式更加简单。总承包商对业主负责，对分包中的成本控制、资源配置都能进行更加职业化的判断，从而保证施工质量以及控制工程成本。EPC总承包模式中，总承包商需具有设计施工、成本控制、工程管理的相关资质与经验，对项目实行职业化的管理，科学的设计资源分配以及合理有序的人事管理。职业化的管理能够对工程中的风险进行有效预测和防御，保证工程施工建设。

五、结语

近年来，EPC总承包模式在我国的发展较为迅速，传统的施工总承包模式采取业主监督、承包商负责的模式，严格执行设计-采购-施工的工程流程，总承包商不参与设计工作。在EPC模式中，总承包商对整个工艺流程实行监督并且参与设计工作。相比于传统总承包模式，EPC管理更加具有效率，更加职业化，从而实现工程成本的控制以及资源的优化配置。

工程项目承包管理模式篇8

关键词：民用建筑；建设模式；工程总承包

1 民用建筑的建设模式

当今我国民用建筑建设模式主要有传统建设模式、代建制、项目管理、BOT及其衍生模式以及工程总承包模式。

1.1传统建设模式

即设计―招投标―建造（DBB）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。传统模式要求工程项目的建设需按照设计―招标―建造的顺序依次进行，各自完成合同约定的工作内容。传统建设模式下，建设单位分别签订承包合同，各方工作内容专一。由于应用时间较长，管理思想深入人心，组织模式、方法和技术都比较成熟。建设单位可以自由选择设计单位、采购单位、施工单位、监理单位等，但由于设计、采购、施工分段进行，各自为政，项目建设缺乏一个统一、有力的单位进行统筹协调管理，易出现因设计、采购、施工各方利益不一致而导致的窝工、返工、投资超额、工期延长等现象，一旦造成工程质量事故，容易因责任不明确导致各方相互推诿责任。此外，建设单位既要一手抓本职工作，又要一手抓项目建设，管理协调工作复杂，工作量大，承担风险高，效率低。

1.2 代建制模式

“代建制”是指建设单位委托工程管理公司，由其建设单位组织和管理项目，待竣工后交付建设单位的管理行为。目前，“代建制”的运作模式主要有两种。一是“委托合同”模式，即由建设单位选定工程管理单位作为“代建单位”，由其代行建设单位职能，依据国家有关法律法规，办理审批手续，自主选择承包商，最后协助委托人组织项目验收；二是“以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理”，即成立政府项目管理机构，全权负责项目建设实施，建成后将其移交使用单位。例如深圳市工务局，代表政府行使建设单位的职能。“代建制”做到了使投资、建设、管理、运营“四分开”，建立投资责任管理机制，提高项目实施情况细分度，规范了建设管理程序。

1.3 项目管理模式

项目管理模式通常分为项目管理服务（PM）模式和项目管理承包（PMC）模式。PM模式是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定，代表建设单位对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务并承担相应管理责任。PMC模式是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作并承担相应管理风险和经济责任。

1.4BOT及其衍生模式

BOT模式主要应用在政府投资项目，具体是指政府对项目的建设和经营提供一种特许权，特许经营企业作为投资者、建设者、经营者承担相应的投资、建设、经营风险，并有权在有限的时间内经营项目获取商业利益，最终根据协议将该项目转让移交给政府。根据项目的实际建设情况，在标准模式BOT下，又衍生出如建设―移交（BT）、建设―拥有―经营（BOO）、建设―拥有―经营―移交（BOOT）、建设―移交―经营（BTO）等模式，大大提高了工程建设效率，取得了一定的经济效益和社会效益。

1.5工程总承包（EPC）模式

工程总承包（EPC）即建设单位通过招标投标，选定具有相应能力的工程总承包单位，委托其对工程建设的设计、采购、施工全过程进行承包。工程总承包（EPC）自身有着不可比拟的优势。一是明确责任主体。建设单位通过招投标选定总承包单位后，设计、采购、施工直接由总承包单位来全权管理。建设单位由原来的组织者、指挥者、协调者、决策者等多重身份转变为决策者的单一身份。二是有效减轻建设单位工作量。采用传统建设模式时，建设单位要面对不同的设计方、施工方、设备供应商、监理方和政府部门进行协调管理，势必要投入大量的人力、物力，以至于要专门招兵买马组建工程指挥部来运作。这种临时性建设班子存在诸多先天缺陷，管理效率相对较低。采用EPC模式时，建设单位只需面对总承包方，程序简单、便捷，易于进行有效的项目管理。三是有效控制成本、进度，保证了质量。工程总承包（EPC）实现了设计、采购、施工的有机合理交叉，让技术、人力、资本、资源等因素高效组合，克服了传统模式各阶段分散管理的弊端，提高了设计和施工的结合度，减少了设计调整和施工返工的现象，利用控制投资与工期，最终保证了工程顺利进行，保证了工程质量。

2 民用建筑建设模式分析

2.1 传统模式与工程总承包（EPC）模式分析

具体来说，传统模式与工程总承包（EPC）模式有以下区别：

（1）招标方式不同。传统模式下，设计在施工招标投标阶段之前，在招标投标时，建设单位可提供详细的设计资料，供施工投标商参考，由于准备充分，参与投标的施工单位会比较多，竞争充分；EPC模式下，只有一次招标投标，设计在招标投标之后，建设单位只能向投标单位提供预期目标、功能要求、设计标准。资料较少，信息量不足，再加上总承包项目通常规模大、技术要求高，如果投标单位实力不强，没有一定的中标把握，一般会放弃投标，参与投标的单位数量较少，竞争不充分。

（2）承担风险不同。传统模式下，风险分块分段由合同各方独自承担；EPC模式下，总承包单位承担设计、采购、施工的风险，风险高，对总承包单位抗风险能力要求高。

（3）管理方式不同。传统模式下，建设单位对项目建设全权管理，由于不专业，管理效果往往不好；EPC模式下，总承包单位对项目建设全权管理，建设单位只需按照合同中规定的付款计划表向承包单位支付工程款，工作量大大减轻。

2.2 BOT及其衍生模式与工程总承包（EPC）模式分析

（1）适用范围不同。BOT及其衍生模式一般适用于政府的基础设施非经营性项目和非财政资金项目；EPC模式的适用范围很广，非政府项目也可以采用。

（2）资金来源不同。BOT及其衍生模式的资金全部由特许经营企业自行解决，政府不投入资金参与项目建设；EPC模式下的工程建设资金由建设单位支付，项目竣工投入使用后，总承包单位不再参与项目的后续运作。

（3）作用效果不同。BOT及其衍生模式能够有效解决政府资金困难而无力参与项目建设的问题，BOT及其衍生模式既是一种建设模式，又是一种融资模式；EPC模式能够有效解决传统模式下设计、采购、施工各自为政、相互脱节的问题，它是一种建设模式。

2.3 代建制与工程总承包（EPC）模式分析

代建单位主要从事工程项目管理工作，代建单位并不承担任何工程实体的建设任务。相对于代建合同而言，EPC总承包合同是比较复杂的。总承包商的工程应完全符合合同要求和合同规定的目的。总承包商的工程范围应包括为满足业主要求，并为承包商的建议书及资料表所必需的，或合同隐含，或由承包商的义务而产生的任何工作，以及合同中虽未提及但按照推论对工程的稳定、完整、安全、可靠及有效运行所必需的全部工作。简单的说，总承包商需要对工程设计、采购与施51232作负责和对工程负有保修责任，以及包括工程建设中的多数项目管理工作。所以从合同内容分析看，EPC总承包合同的工作范围要比代建制大得多。

工程项目承包管理模式篇9

【关键词】EPC总承包 油田工程 建设管理

EPC总承包主要指的是根据合同的约定，总承包单位对工程项目的设计、采购、施工工作等一体化承担，并全面负责工程的安全、质量、造价等[1]。它是国际上逐步发展的工程承包管理的一种模式。主要适用的工程项目是有固定价格与工期，设计与采办、施工等所有的工作由承包商承担[2]，其在实践中的应用前景非常广阔。

1 EPC模式的特点

1.1 在实施项目的过程中，EPC总承包商的地位很关键

EPC总承包商在实施项目时，全面负责采购、施工、设计，并对各分包商进行指挥、协调，其地位非常关键。另外在该模式下，总承包商的能力、管理风险的水平等都必须很高，且国际金融、采购设备的国际惯例等都要熟知。

1.2 更多限制了业主的权利

基于EPC的合同条款，在对工程项目进行实施时，通常情况下，是由业主、业主代表对工程项目进行管理，不再聘请工程咨询公司[3]。业主在管理时并没有对承包商的工作进行严格监控，只是一个里程碑式的管理。其原因是工程的所有责任被EPC总承包商承担了。

1.3 业主项目动作的费用大大减少

通过EPC总承包模式的管理，不仅使业主建设管理人员不足的问题得到了解决，而且在没有足够的技术管理人员时，多个项目、大项目的建设，业主也能够同时进行开展。

1.4 总承包商的项目有较高的风险

与设计等的单项承包相比，EPC项目是比较复杂的，也有较大的风险，其原因是它所承担是整个项目的全部风险。因而在控制总承包的项目风险时，有较大的难度。

2 油田工程建设管理中EPC模式的应用

2.1 国内油田工程建设管理中EPC模式的应用实践

近几年来，油田工程建设管理中广泛应用了EPC的管理模式。国内的很多项目中采用的管理模式都是EPC、与EPC相近的全承包模式，近些年，EPC与其组合管理模式的应用已经越来越广泛。国内石油天然气集团公司明确表明，在工程建设的业务中，要将EPC总承包的功能充分体现出来，一些先进的项目管理模式要积极有效地推进，尽量使其监理公司拥有较强的实力、成为项目骨干企业，使其在市场中的竞争力、又好又快发展的能力不断提高。所以对于我国的油田工程建设来说，EPC总承包模式是最重要的管理模式[4]。

自在油田工程建设中引入EPC模式后，中外合资企业投资的油田工程使用的最多，且在初期就取得了良好的效果。如，中国石化同BP公司合资的上海赛科90万t/a乙烯项目等。同时管道建设上，比较突出是中国石油西部管道项目。

2.2 国外油田工程建设管理中EPC模式的应用实践

我国对外承包工程在快速地发展，工程总承包在国外市场中的效果也非常显著。有些对外的大型企业已经转向了高端的市场，在国外承担的EPC总承包项目很多，且也大大增加了总承包合同额。像中国石油工程建设公司等龙头企业家可以与国际一流的总承包公司相媲美，在长期的锤炼下，已经成功转变为EPC总承包。与国际接轨的一些运行机制、EPC项目的管理模式，他们也进行了有效的建立，国际标准规范化的体系基本完善，富含中国特色的项目资源配置方式就形成了，且国际化的项目管理人才也得到了培养。至今为止，我国在海外执行的EPC石油工程项目中，最大的是中国石油工程建设公司在阿联酋阿布扎比原油管线的总承包，其合同额高达32.9亿美元，这也充分说明了我国的石油工程建设的实力非常强大。

3 基于EPC的模式，优化油田工程建设管理

3.1 EPC+Partnering的模式

Partnering的模式指的就是参与项目的各方，在伙伴关系协议的签订作用下，进行工作团队的组建，基于双方一致的利益，对团队的共同目标加以明确，并尽快建立健全各种沟通、协调机制，更合理地分担风险，友好地解决矛盾的管理模式[5]。

在很大程度上，Partnering模式对EPC存在的缺点进行了有效弥补。Partnering模式在EPC的油田工程中，将两种模式的优势都有效发挥了出来，且问题也得到了解决，其可概括为：基于诚信，业主、EPC总承包商、分包商及设计单位等成为伙伴关系，从而使双赢目的实现。不但使工期、投资有了节约，且交易费用也有了很大的节省，无论站在哪个角度，其结合的效果都比较好，这样业主、EPC总承包商、各参与方等最大限度地获取了利益，而且经过长期的合作，可以使风险降低、更好地合作。

基于EPC+Partnering的模式，在Partnering工作小组的引导下，业主能够及时与EPC总承包商进行交流沟通，在很大程度上，不但没有削弱业主的控制力，反而使业主对细节的控制力更强。工程的质量、成本、工期在监理公司的监督、Partnering工作组的沟通作用下，可以进行有效控制。也可以很好地控制EPC总承包商的风险，有利于整个工程的管理与控制，这样EPC模式中的不足也就得到了很好地解决。

3.2 EPC+Partnering模式在油田工程建设管理中的应用

EPC总承包商本身各部门就具有约束力，从而设计、采购、施工就能更好地协调、控制，对于采购、施工进度的要求，设计的进度也可以使其得到满足。但在采用EPC模式时，也存在很多问题，如思想观念在新的管理模式下，难以转变；EPC总承包商没有足够的管理力量等。如果采用EPC+Partnering模式，这些问题就能有效解决掉。

Partnering模式的基础是公平、合作、信任，通过Partnering工作小组的组织协调，可以使业主项目部、EPC总承包商项目部等更好地配置人员[6]。而且也能够在其协议的约束下，项目各参与方对自己的工作更加负责，既可以在规定的时间内完成项目，又可以最大化项目的收益、最小化项目的成本。另外，所完成项目的成果，还可以在Partnering模式下得到更好地优化。

4 结语

我国油田工程建设事业在未来面临着更重要的机遇与挑战。因而在油田工程建设管理中要大力推广EPC总承包模式，这也是一项非常艰难的任务。但EPC模式中也存在一些问题，只有深入探索EPC模式，并对其进行统筹、优化，其运行发展才能全面推进。

参考文献

[1] 万玲，余晓钟.基于EPC的石油工程项目伙伴关系管理模式研究[J].石油工业技术监督，2010（05）：156-158

[2] 李风雷，高彦伟，叶观清.油田建筑施工企业实施EPC总承包研究[J].现代商贸工业，2009（16）：117-119

[3] 冯德波.对油田地面工程实行EPC工程总承包的几点思考[J].油气田地面工程，2010（11）：163-165

[4] 邓坚.大型石化项目工程管理模式探讨[J].科技资讯，2009（27）：95-97

工程项目承包管理模式篇10

项目属性是指工程项目本身所具有的特性，了解这种特性可以使我们更好地把握项目自身的情况，为选择符合项目实际的项目管理模式服务。我们把项目属性归纳为以下几个方面：

（1）项目经济属性。从经济属性角度出发，按投资目的的不同，可分为营利性项目与非营利性项目。营利性项目多以企业投资为主，其主要目的是为了获得经济效益；而非营利性项目主要是由政府投资，以满足社会综合效益为宗旨。对于经营性项目而言，企业是投资主体，项目管理模式的选择主要考虑项目的经济性；而对公益性项目而言，政府是投资主体，项目法人缺位，项目管理模式的选择宜采用型或工程总承包的交易方式。

（2）项目的规模。项目规模的大小是指项目投资额度的多寡，项目规模越大，说明项目的投资额度越多，否则说明项目投资的额度就越少。项目规模越大、复杂程度愈高，项目所需求的投资就愈大。理论上说项目规模较小的工程，各种模式都可以采用，其中通用性比较强的工程，常用施工总包模式、设计施工总包模式、项目总承包模式，因为这类工程结构比较简单，工程量和项目费用比较容易确定；规模大的工程可以根据不同的实际情况采用不同的项目管理模式，有总包能力的施工企业任务饱满，无余力参与该工程项目的投标，业主可选择分项发包模式或国际招标模式；如果是业主没有经验，完全依赖承包商的经验和专利技术来完成的工程，可以采用设计施工总承包模式、项目总承包模式和承包型CM模式。

（3）项目技术的难易程度。项目技术难易程度的大小是指项目设计和施工中技术复杂程度的高低。技术难度大，项目的设计就愈复杂，项目实施过程中出现工程变更、索赔的几率就高，因而需要更多的协调与管理工作，产生了较高的交易费用，不利对成本的控制，而即使不发生大的工程变更，技术难度也提高了项目实施中的风险水平，对质量、进度的控制很不利。而各种建设项目管理模式应对风险的能力是不同的，如EPC方式，将实施过程中的总风险由一家承包人来应对，其可通过强有力的协调、管理，从整体出发，将工程的总风险降低到最低点；而若采用DBB方式发包，各承包人关心的是减轻自己的风险，此时总的风险一般难以控制在最低状态。

（4）工程进度和工期控制。不同的项目管理模式的建设周期存在差异，如DBB模式的建设工期比较长，因为建设过程一经划分，设计与施工阶段在时间上就没有了搭接和调节工期的可能，而快速路径法则减少了这种延迟，使得设计和施工可以顺利搭接；EPC模式则有利于控制建设项目的工程进度和工期，有利于项目按期或在工期以内建成。如果业主对工期的要求比较紧，则可以选择设计施工总承包模式、CM模式、分项发包模式和项目总承包模式，而不能采用施工总包模式。因为施工总承包模式在工程项目的实施上是线性前进的，设计与施工在时间上没有搭接，工期比较长，分项发包模式、设计施工总承包模式、项目总承包模式和CM模式均可采用快速路径法以缩短建设工期。因此工程进度和工期控制是模式选择的重要影响因素。

（5）项目内部依赖性。项目内部依赖是指各子项目之间在工程技术、施工组织方面的相互依赖程度。内部依赖性强的项目宜采用工程总承包模式，如采用DBB方式，则不同标段间有关工程技术、施工组织方而的相互协调属于业主的责任，需要业主去协调解决，根据以往工程实践的经验，各承包人均是站在自身的利益上提出解决问题的原则和方案，最终是业主方付出代价来解决问题。对于内部依赖性较低的项目，可适用分包或分项发包的模式。

（6）项目外部依赖性。项目的外部依赖性指工程建设受征地、拆迁、移民、施工交通、水电供应等建设环境的制约程度。而应对诸如征地、拆迁、移民等建设环境的制约，业主具有较高的效率。因此当外部依赖性较强时，应选择业主在协调外部条件中起主导作用的工程交易方式。

（7）合同的类型适用性、计价方式和文件完善程度。合同类型的选择要和项目管理模式相匹配，此外还与项目的不确定性、工程建设文件、建设工期等因素相关。如建设工期较长的项目，可采用可调单价合同；而建设工期短的项目，则可采用固定单价合同。如采用总承包交易方式，多采用限定最高价激励合同和目标价激励合同。当建设项目较确定，并具有详细的设计文件时，施工总包也经常采用总价合同。按照承包工程计价方式的不同，承包商与业主的合同可以采用“总承包价”合同或“工程成本+利润”合同。设计—施工模式和平行承发包模式一般均采用“总承包价”合同，即工程价格在实施期间不因价格的变化而调整。而CM模式则通常采用“成本+利润”方式，即CM单位向业主收取工程成本和一定比例的利润，不赚总包与分包之间的差价，与分包商的合同价格也对业主公开。

（8）项目的不确定性。项目的不确定性意味着项目实施过程中的工程变更和索赔发生的可能性，导致处理工程变更、索赔的费用及解决合同纠纷的费用也大幅增加。不确定性与风险密切相关，不确定性大意味着项目实施中有较高的风险水平，往往会产生较高的合同价。而不同的项目管理模式对于降低不确定性的效果不同，如采用工程总承包方式，由于项目不确定性引发的问题，可由总承包商从项目整体出发，采用内部协调的方式解决，可得到较优的解决方案，而采用DBB方式发包时，各承包商从自身承包的工程出发提出解决方案，这样解决不确定性问题的生产成本、协调和管理成本均会较高。

结语

项目本身的属性对项目管理模式的选择至关重要，不同属性的项目，其适用的项目管理模式也往往大相径庭，不考虑项目本身特性的决策会导致项目实施效果的降低，项目模式选择决策时需要从项目经济属性、项目规模的大小、项目技术的难易程度、工程进度和工期控制、项目内部依赖性、项目外部依赖性合同的类型适用性、计价方式和文件完善程度、项目的不确定性等方面分别入手，再将这些指标的选择结果综合考虑，得到与项目属性匹配的管理模式。

参考文献

[1]沈志刚，王卓甫.水电建设项目管理模式评价与决策分析研究[J].四川水力发电，2006，25（3）：122-126.

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[3]庞永师.建筑市场交易行为的经济学分析[J].财经问题研究，2000（5）：58-61.

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[5]陈欣.交易费用对项目管理模式的影响[J].武汉城市建设学院学报，1999，16（4）：38-40.