销售区域经理总结十篇

销售区域经理总结篇1

一、市场环境

福建全省海域面积13.6万平方公里超过陆地面积，海岸线3324公里居全国第二位；岛屿1546个占全国四份之一，地处亚热带，水质良好，气候温和，发展海洋和渔业经济条件得天独厚；目前从北至南有连江黄岐港、石狮祥芝港、晋江深沪港、厦门高崎港、东山大澳港等五个部级中心渔港；“十一五”将建成9个部级中心渔港。福建省确立了海洋捕捞渔船指标至2010年底控制在19832艘，总功率139.7万千瓦。

为了把握好这个市场机会迅速将尾气制冷机推进市场，深入渔港进行消费者调研。在福建从北到南走访了福州地区，莆田地区，泉州地区，厦门地区，漳州地区的主要渔区渔港。各地的渔民作业习惯、用冰量多少、鱼的存放保鲜方式存在差异：

福州地区

1、连江黄岐港：以大型收渔船（收鲜船）为主，数量近120艘，马力在600－1200马力之间；鱼舱容积多在300立方以上，主要到山东及朝鲜海域收购鱼货，往返时间大约7天左右；主要以带冰保鲜为主，少数收鲜船（不超过20％）装有大型压缩制冷机组。大制冷量的尾气制冷机市场空间大，今后可根据订单量产。

2、连江苔箓港：目前捕鱼船以木壳船为主，近两年正发展铁壳渔船，现有渔船不到200艘，马力多在400－600马力，灯光诱捕渔船居多，保鲜也是以带冰出海为主。灯光船出海时间短，两三天往返一航次，这种作业方式对尾气制冷机的需求反应较为冷淡；大型收渔船数量比黄岐港略少，马力大小、鱼舱容积和保鲜方式与黄岐港大致相同。大制冷量的尾气制冷机市场空间大，今后可根据订单量产。

3、霞浦三沙港：渔船数量有300多艘，近年来渔船从拖网船通过改造向灯光船方向发展，以捕鳐鱼为主，保鲜方式以速冻制冷为主，温度要求在零下20摄氏度以下，目前虽然我们这种尾气制冷机不适宜该地区的灯光渔船保鲜技术要求，但重点应迅速抢占还未改造的拖网船保鲜市场。

莆田地区

以200马力以下小木船近海、浅海捕捞和近海养殖业为主，市场空间极其有限，目前不值得去开发。可以周边地区市场的开发来带动。

泉州地区

拥有晋江深沪港、石狮祥芝港两个部级中心渔港。各类渔船总计3000余艘，其中生产船数量约占总数三分之二，而且基本上都是拖网渔船。深沪、祥芝两港渔船数量相当，在业外海捕捞渔船每港有700艘左右。马力大都400－800马力之间，鱼舱总容积120－160立方之间，使用容积多在80－120立方之间（四仓占二仓，其它二仓为储冰和备用仓）。作业方式以拖网为主，出海捕鱼每航次在7－10天之间，年用冰费用多在7万元左右，鱼舱保鲜习惯用托盘交叉重叠存放鱼货，非常适合推广我们的产品。以往少数渔船有安装压缩制冷机，但因使用及维修费用高，故障率高，基本都已闲置不用。石狮祥芝镇为全国十大渔业重镇之一。

泉州地区是福建的重点市场，该地区渔民敢拼敢闯，渔业效益处于福建领先地位，接受新事物的观念较好。但历史以来渔民有种习惯，每种渔船新设备的推广，厂商都给第一个使用者免费试用，这已经形成了一种消费心理定势。在与所接触的渔民谈及销售首台尾气制冷机时，他们都抛出了令人尴尬的一句话：在我们这地方有谁试用过？没有就要送一台让我们试用啊，行了大家才会跟着找你买！我们正在商讨如何解决这个问题，来突破前期的销售困境。泉州地区是个大市场，没有周密的策划和合理的价格定位不敢贸然行动，开局一旦搞砸，就会有很长一段时间的市场不应期，短时间内再难！

厦门地区

拥有部级中心渔港－高崎港，属避风渔港性质，平时都不停靠捕渔船，目前仅有近20艘的大型收鲜船长期停靠，主要到山东及朝鲜海域收鲜，往返6天一航次，大制冷量的尾气制冷机今后可根据订单量产。

漳州地区

大型渔船主要集中在两个地区－浯屿岛和东山岛。

1、浯屿岛

各类渔船总计350余艘，其中收鲜船60来艘，马力大都400－500马力之间，作业方式基本上都是底拖（深海拖曳）为主，出海捕鱼每航次在40－50天之间，但用冰量不大，年用冰量在2.5－4万之间（因为大量的收鲜船、补给船紧跟捕渔船队出海，捕鱼卖鱼分工明确、配合紧密是浯屿岛一大特色，渔民1－2天就卖一次鱼，甚至当天的鱼货当天就卖给收鲜船，渔民从不自己上岸卖鱼）。鱼舱总容积120－160立方之间，使用容积多在80－120立方之间（四仓占二仓，其它二仓为储冰和备用仓）。保鲜习惯用托盘交叉重叠存放鱼货，虽然适合推广我们的产品，但因用冰少和难以接受尾气制冷机现有的价位，需采取先从收渔船突破后再拿下捕鱼船的销售策略。

2、东山岛

拥有大澳、冬古、澳角、宫前四个渔港，其中大澳港为部级中心渔港。各类渔船2000多艘，木制渔船近2000艘，铁壳船100来艘，目前在大力发展铁壳船，市场潜力大。马力大都在400－700之间，鱼舱大都分四仓，容积、使用情况、保鲜方式和浯屿岛相似。年用冰量在4－7万左右。渔民有保鲜意识，目前造价在3万左右的小型压缩制冷机流行，一年多来已安装并在使用中的占铁壳船的60％，正在蚕食我们的市场！必须扼制东山小型压缩制冷机的发展，抓紧时间在东山推出首台。前期在东山花了不小力量，宣传到位，渔民已认可了我们的产品技术性能，但为了扛住目前价格，一再错失几次良机！致使在五月中旬前在东山推出首台的原计划不能实现。休渔期已近，目前情况被动，有因小失大的可能，不仅市场推进速度将减慢两三个月，更重要的是影响到今年我们产品在市场的推进局面！

二、消费者需求、购买力及竞争品调查

2005年之前福建省每年对远洋渔船新购置船有1000万财政贴息，而05年仅为200万，06年160万，其他无政策性扶持，因而目前渔民新造渔船都是靠自筹资金及民间借贷，新船造价一般在140至180万之间，马力在400至800之间，一般每条船负债率为60%以上，而且90%以上的渔船都负债，加上近两年渔业资源匮乏及柴油价格的高涨，大多数渔船出海捕捞基本是保本或略赔，渔民的手头紧了购买力自然就急剧下降！渔民自己算了一笔账：贷款购买我们的产品的十几万资金，每月利息五六千块已经足够买冰用了！价格高低暂且不提，对于用冰量不大的渔民，产品价格已经超过了他们的使用带来的收益和承受能力，省钱增收的卖点显得没有什么说服力了。

我们的产品属于民用品，和锅炉等工业用品的销售对象大不相同。并且制冷机目前不是渔船的必备品，渔民起初都是被动接触我们，所以渔民的消费要靠我们来引导和培育，让渔民先用上我们的产品，发现产品给他们带来的好处后，主动来需要我们的产品，加上合理的价格定位，那么消费需求自然就产生了，市场随之就打开。

竞争对手情况：

①冰

渔船出海带冰作业方式已经有几十年的历史了。渔民觉得带冰出海很实在放心，并且有了依赖性，加上冰厂可以赊帐，或是现金交易每次也只需要几千元，渔民就没有利息的负担及贷款的心理压力（因为渔民本身造船就是借贷的，所以他们要用本来用来还贷的资金来购买尾气制冷机，也就是相当于他们是贷款来购置的）。平均每年每条船买冰费用在三万至七万之间，因各地渔场情况不同费用有所不同。原创：

②压缩制冷机

只有少量（大约0.1%）的渔船要速冻渔货才安装大型的压缩制冷机，其特点是价位很高（基本都在二十万以上）且后续的使用成本和维修护养费用高。因其市场定位和尾气制冷机不同，因此可以排除在竞争对手之外。

主要对手是小型的压缩制冷机（其实只起到保温作用，谈不上保鲜作用）。比如东山县的部级中心渔港大澳港目前流行的土制压缩机正在蚕食宝贵的有限市场，一台设备总价约三万元，目前已经有近六十艘渔船安装了该设备，而且是几乎所有新造船都在下水前直接安装上了。而且售后服务非常好，具有一定的竞争力。

三、营销情况汇报

1、指导思想

从业务开始，我们便以战略伙伴的角度，和厂家一道谋求新产品的快速推进市场。坚持短期效益和长远计划相结合的方向，一方面尽快寻找良好影响力和推广力的首台用户，一方面大量的作基础性工作，深入渔港，了解掌握各地渔业的基本情况和渔民的观念、效益和保鲜需求，扩大渔民对产品的认知度，为以后全面推进市场作好铺垫。并试图以现有的价格体系磨合市场，保证厂家的利益。由始至今我们一直坚持，对产品充满信心，并不计成本地努力。

2、销售渠道

“制造为大”的年代已经结束，营销时代已经到来，没有样板市场可以参照，就像没有导师，没有课本，到底采取什么样的销售模式，更适合我们产品和市场状况，我们一直在实践中摸索。

起初，尝试建立自己的销售渠道，寻找下一级销售商，但你等我我等你的现象出现了，大家都想让别人先推出首台后再行动，谁都不想花费推进市场的宣教成本，承担这个风险。这其实是种假性合作，带有明显投机心理。纯粹等待市场打开了坐收渔利，只能使我们市场推进速度更慢。没有建立样板市场之前盲目发展下级商的做法显然是不妥的。

之后，转向利用现有的渠道，即运营很好的造船厂、维修厂和渔具商，他们最了解当地渔民情况，但都因为现有价格体系不符合当地消费能力而不冷不热的把我们的业务放置一旁。

好的产品不能如我们预期在市场里流通，真让人心急！加快进入市场的速度，以防市场变数，是能否突围并成长壮大的关键。

四、建议采取促销手段

1、拿出最优惠最妥当的政策在泉州、浯屿岛及东山岛各推出首台。昨日欣闻厂家推出“先使用后收货款”的促销政策，很受鼓舞。但我们觉得还是不够妥当：这样容易出现即使使用效果很好时，渔民为了逃避交款而拒绝承认使用效果好的事实，更加违背于首台让利销售要起正面宣传作用的初衷，极易出现“赔了夫人（首台）又折兵（整个市场）”的状况。

我们建议可以采取：收取首台客户五千至两万的保证金，保证金的目的是强调首台客户要主动配合我们带意向客户到其船上参观我们产品使用效果的活动，一年后无论使用效果如何（只要客户配合我们的宣传参观），我们都要将该笔保证金返还给首台客户，这样就对首台客户有一定约束力来配合我们。这样才能保证首台让利销售要起正面宣传作用的初衷，同时以此推开市场，即以首台赔小本赢得大市场，兵法云：欲先取之，必先予之。

或是以一次性收款的方式收二到三万元（等同于小型压缩制冷机的价格）的货款售出首台，并以合同约定或以五年免费维修的条件要求用户主动配合宣传。原创：

2、利用休渔期间作好宣传，在区域代表性渔港设立平面广告，并作好下半年的销售策划，尤其是第一台之后的后续销售方案。建议请公司内专业销售策划人士作好策划。

销售区域经理总结篇2

[关键词]系统聚类；销售策略；分销商

一、前言

分销商用自己的资金买进产品，并承担能否从销售中得到足够盈利的全部风险。分销商的利润来源主要是靠销售产品，在享受全部利润的同时也承担着全部的风险。因此，对于分销商来说，挖掘出影响各个销售途径、各个销售区域的销售额的主要商品类别，并据此制定适宜的经营销售策略，是至关重要的。

二、研究思路

为了挖掘出影响各个销售途径、各个销售区域的销售额的主要商品类别，最终为批发销售商提供智慧的经营销售策略，我们在获取了两种不同销售途径和三种不同销售区域下的六类商品的销售额数据的基础上做了三步研究。

第一步，通过数据预处理判定某一商品对某一销售途径或区域的影响。为了量化影响，需要从该商品在此途径或区域的销售额均值进行分析，单个商品均值高的，对整个销售途径或区域的销售总额影响较大；其次，方差代表销售额的不确定性，也造成了一定影响。故，我们使用标准差系数来表示某个商品的影响，标准差系数越大，其均值的代表性越小，对整个销售途径或区域的销售总额影响也越小。

第二步，通过建立系统聚类分析模型，区分出主要影响商品这一类。由于需要分类，且分类情况未知，所以可以进行聚类分析。利用各个销售途径或区域六类商品的销售额标准差系数进行系统聚类，聚成3类，聚类中心最小的那一类为均值影响代表性最好的那一类。

第三步，为批发销售商提供智慧的经营销售策略。这个策略主要是，指出在某一销售途径和销售区域组合中，影响销售额最大的商品类别。

三、研究过程

（一）数据预处理

标准差系数越大，说明数据的离散程度大，其平均数的代表性就差；反之，标准差系数小，说明其均值代表性强。

通过运用统计软件对原始数据进行统计描述，并加工整理，得表1：

（二）系统聚类模型

1.建模思路

此模型用于区分出，对整个销售途径或区域的销售总额有较大影响的那一类商品。首先，对各个销售途径或区域的销售数据进行统计描述，得出各个商品的销售额均值和方差；其次，对所得数据进行处理，得到各个商品在各个销售途径或区域的销售额标准差系数；最后，利用系统聚类得到对整个销售途径或区域的销售总额有较大影响的那一类商品，并提出智慧的经营销售策略。

2.模型结果

（1）对途径一的六类商品进行系统聚类的结果

分别利用途径一各类商品的标准差系数进行聚类，采用组间连接聚类方法，并采用平方Euclidean距离的度量标准，得到最优聚类分3类，系统聚类结果如下：

（2）六类商品进行系统聚类的结果

采用与途径一相同的聚类方法，分别对途径二、区域一、区域二和区域三中各类商品的标准差系数进行聚类，其聚类结果如表3-6：

（三）结果分析

由聚类结果可以得到对整个销售途径或区域的销售总额有较大影响的那一类商品，结果汇总表如表7-8：

由上表可知，分销商来说，影响途径一的主要商品类别为：保鲜品、杂货商品，其中；影响途径二的主要商品类别为：杂货商品；影响区域一的主要商品类别有四个，分别为：保鲜品、乳制品、冷冻开支、熟食产品；影响区域二的主要商品类别也是四个：保鲜品、乳制品、杂货商品、熟食商品；影响区域三的主要商品类别为：保鲜品、杂货商品。

四、研究结论

对销售商来说，销售商品的方法就是途径与区域相结合的。因此，在制定经营销售策略时，主要定向分析某一区域某一商品的销售，根据表8来定性确定。具体为：在区域一中，采用途径一时，主要销售保鲜品，采用途径二时，这六种商品则没有什么差别，可以酌情均匀销售；在区域二中，采用途径一销售商品时，主要销售保鲜品、杂货商品，采用途径二销售商品时，主要销售杂货商品；在区域三中，采用途径一销售商品时，主要销售的是保鲜品，杂货商品，而采用途径二销售商品时，主要考虑杂货商品。综合以上各区域采用不同的销售途径销售商品时，销售的侧重点不同，企业酌情搭配其他产品便是相对优秀的经营销售策略。

参考文献

[1]何晓群.多元统计分析[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[2]杨桂元，黄己立.数学建模[M].安徽：中国科学技术大学出版社，2008.

[3]李柏年，吴礼斌等.MATLAB数据分析方法[M].北京：机械工业出版社，2001.

销售区域经理总结篇3

A公司是一家化肥企业，年销售额达5亿，其销售部分成销售一部和销售二部，销售一部主要负责中央区市场（销售半径100公里以内）的开发与产品销售，产品主要以直销为主，即A公司生产的化肥产品直接从厂家配送到乡村级零售商，销售架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长1名、区域经理8名、销售员37名。销售二部主要负责中央区以外市场的开发与产品销售，产品主要以县级总经销制，即产品从A公司配送至县级总经销商再由县级总经销商分销至乡村级零售商，销售组织架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长2名（正副）、区域经理12名、销售员60名。A公司每月月底组织召开一次营销例会，主要参会人员是总经理、市场部主管级以上、销售部长、区域经理，销售一部和销售二部分开单独开，在日程上第一天开销售一部会议，第二天开销售二部会议。作为营销顾问，笔者有幸参加了一次A公司的营销例会，针对会议的状况与效果，笔者提出了一些咨询意见与建议。

A公司的销售例会形式

销售一部开会的地点，选择在市场上，B片区的办事处，条件很简陋，没有会议桌，没有投影仪，主要将办事处的凳子集中起来，大家围成一圈。首先由销售部长就上月的销售达成情况与计划偏差、公司重点布置与安排的工作达成情况作一个简单的通报，然后各片区经理就本区域的销售达成情况、竞品情况、存在问题等即兴发言，各片区经理发言的时间、汇报内容与形式参差不齐。最后销售部长就大家汇报中普遍存在问题进行剖析与讲解，同时对下月的计划作一个布置与安排，整个会议大约3小时左右。销售一部这种“深入一线，从上到下，再从下到上”的会议形式与风格，有利于销售团队的互动，便于销售部长了解基层的销售状况，哪些片区完成好，哪些片区完成差，影响片区销售业绩的问题是什么。不足之处是销售会议缺乏充分的准备，不管是销售部长还是区域经理汇报的内容不充分、不系统，比较零散，整个会议下来，很难让人感受到本次销售例会有所收获。

销售二部开会的地点，选择在A公司的大会议室，销售二部的会议形式主要以二部销售部长根据自己准备的材料，以幻灯片的形式，一项一项内容的讲解，讲解的主要内容有月度工作的回顾、销售业绩的分析、部门存在问题、批评表扬事项、案例分享、观点交流等，整个会议大约6小时左右。这种“从下而下”的会议形式与风格，有利于销售部门站在部门整体的角度上，全面系统深度的剖析问题，会议质量和效率比较高。不足之处是该形式由于区域经理没有发言的时间，不能有效的上与下、下与上形成有效的互动，不能解决一些实际性的问题，如价格调整、促销方案、网络维护等。

A公司销售例会存在问题与诊断

一、会议的目的与主题不明确

问题表现：无论销售一部还是销售二部的销售例会，会议之前都没有一个明确的主题和会议题纲。即开始之前，销售一部和二部没有思考本次会议应该达到什么样的目的，需要解决什么样的问题。因此，在会议过程中，无论是销售部长汇报，还是片区经理汇报，汇报的内容都显得很零乱，最后会议结束，大家都感觉到没有收获什么东西。每月一次的销售例会，对于任何公司来讲，都应该是一项重之又重的工作。

诊断：作为会议的组织者，首先应该明确拟召开销售例会的目的与主题是什么。销售例会，一般销售例会无外乎以下目的：一是了解销售业绩偏差及分析偏差原因，以拟定下月度的销售策略；二是了解企业4P策略的执行情况与效果，以利下月度调整4P策略；三是了解竞品4P策略执行情况，以利下月度制定有竞争性的销售策略；四是发现销售部或者片区营销执行中存在的问题，找出解决问题方法；五是对共性的营销问题进行专题性深度研讨，找到解决问题办法；六是传达公司新品知识和新的销售政策；七是进行针对性的专题培训。销售一部和销售二部，结合自己的区域实际状况，每月召开销售例会前，首先就要确定拟召开销售例会的拟达目的及会议主题，这样才能做到有的放矢，会议效率才会高，会议效果才会明显。

二、会议准备工作不充分

问题表现：要保证销售例会的高效果，保证每个与会人员都有所收获，保证会议结束后，有一个结论性的决议，在销售例会召开之前，无论是会议的组织者，还是会议的汇报者，都应该提前作准备，包括会议的主题、会议的时间、会场地点安排与布置、会议汇报的内容与材料、会议的程序、会议组织责任分工等等。销售一部上到销售部长，下到区域经理都没有为销售例会的召开提前作准备，销售部长既没有明确会议的主题，又没有准备会议的有关资料，区域经理汇报发言很随意，想到哪，讲到哪，有发言20分钟的，也有发言仅5分钟的，整个会议给人的感觉只是说说而已，没有形成任何结论性的东西。销售二部虽然作了一定的准备工作，包括会议室的安排、材料的准备，但这些准备只是会议的组织者作了准备，而参会的区域经理没有准备，在销售部长抛出6月份促销方案时，征求区域经理意见时，没有几个区域经理发表意见与建议。

诊断：销售一部、销售二部在销售例会召开之前，应作如下准备：第一，拟定《X月销售例会计划书》，包括主题、时间、地点、与会人员、会议程序、汇报程序、讨论议题、会议日程安排、会议期间注意事项等，经营销总监批示后，以正式文件形式发送至相关参会人员；第二，通知与会发言者汇报内容、汇报时间，要求提前作准备；第三，专题讨论课题，要有初步方案，最好提前将初步方案提供给讨论者，会议期间，大家在此基础上进行讨论、补充、调整，最终确定方案；第四，组织者应提前将会场现场安排好，包括投影设备、会议桌椅、茶水、音响、话筒等，同时还要将会议的材料汇总、整理好。

三、会议的汇报程序不规范，汇报内容不系统

问题表现：销售一部、销售二部会议程序不规范，销售一部以区域经理汇报片区市场情况内容时间比较多，时间大约2个半小时，而销售部长针对共性问题分析、销售工作要求讲解以及共性问题讨论时间过少，大约30分钟；销售二部以销售部长分析与汇报市场共性问题内容比较多，大约5个半小时，而区域经理汇报片区市场情况、共性问题讨论以及发表个人意见时间比较少，大约30分钟，而且销售一部和销售二部销售例会自成体系，各具特色，不利于A公司整体的销售布置与安排。

诊断：第一，可以将销售一部、销售二部的销售例会合二为一，并起来，有利于A公司整体销售例会的效果，提高会议的效率。第二，规范销售一部、销售二部的销售例会程序与内容：

1、每次销售例会选出主持人，可以由销售部长担任，开始前主持人介绍会议的程序与汇报的内容、汇报要求、讨论主题及要求以及会场纪律，时间控制在10分钟之内；

2、接下来，销售副部长向与会者作上月销售业绩作整体回顾分析，主要从总体销售达成、分区域销售达成、分产品销售达成情况分析、针对各片区重点销售工作与销售策略的执行追踪，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在15分钟左右；

3、接下来，各区域经理从上月销售业绩达成（总体销量计划与达成、分产品销量计划与达成、分客户销量计划与达成、分区域销售计划与达成、偏差原因分析）、公司产品市场5P策略（产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人员策略）执行效果评价与分析、竞争对手动态分析（5P策略）、成功或者失败案例与经验交流、市场运作主要存在问题与对策、下月销售计划（销量计划、客户开发计划、终端计划、培训计划、行程计划、重点工作计划）与保障措施以及需要公司支持事项等，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在10分钟左右；

4、接下来，针对公司促销活动、新产品上市、网络建设、经销商商务政策等影响公司销售业绩提升的课题进行深度讨论，可以采取分组讨论，讨论后由每小组将本组讨论的结果与意见选派一名代表上台与大家共享，最后会议组织者将每小组的结论与意见进行汇总。时间可以控制在1小时之内，可以多课题。

5、销售部长或者销售总监总结性发言，可以从上月销售业绩点评、表扬与批评事项、共性问题的分析与解答、专题性问题的培训、下月工作的布置与要求、销售动员等等，时间可以控制在45分钟之内。

四、会议的执行效果差

销售区域经理总结篇4

参会人员：销售王总　财务李经理　市场周经理　销售部张经理　周边四省区域销售经理 行政高主任

会议主持 ：新任销售王总

会议记录：行政高主任

抄

录：各区域分公司

会议时间：2000年11月20日09：00

首先王总发言：

各位好，辛苦了。

快到年终了，截止现在我们大西南区域的销售任务完成率只有85%，在全国四个大区排名是处于第三位，我们现在是落后的。特别是每个区域的任务完成率到底怎么样，每个区域经理心里应该有数。最好的是南区任务完成率在120%；北区最差，任务完成率只要75%。但是总体反映出一个很突出的问题，那就是应收帐款严重超标。财务报表显示超过一个月帐龄的货款已到了近600万，每个区域的信用额度严重超过了规定的100万。这个问题已经严重的影响了我们年度销售任务的完成，所以今天召集各位来讨论这个问题，希望我们尽快能拿出个解决方案。

销售部张经理发言：

王总刚才说的问题截止十一月，我们大西南区每个月度回款来看是超标了，截止本月中旬累计应回款为1200万，

但实际到帐款项只有200万，其中帐期款为600万，信用款为400万。造成这个状况的主要原因是在十月新品推广方面，在渠道提货中出现了很大的阻力，销售状况不理想。特别是上月总公司下的新品推广任务很重，各区域在想方设法完成新品推广指标。但实际状况是到了年底基本上每个商家的仓库都是满的，资金被每个厂家都挤压完了。

北区王经理：

在我们区域这种状况最严重，因为年底我们区域的窜货最严重，我们大西南区新品上市又比大南区慢半个月，所以后面推广新品非常的困难，许多核心商家都是在顾及前期友好合作的基础上才同意要货的，但都要有帐期要求。

所以相比较我们北区的信用额度款项就用得多些。

东区明经理：

我们区域内因为是整个西南的弱势市场，所以如果没有铺货和帐龄的话很难开拓市场。前期在新品推广方面又是任务很严重。

王总记录完后发言：

市场部周经理说一下新品推广方面的主要问题。

市场部周经理：

上个月新品上市主要是为了缓解各区域年度的销售压力来推广的，新品推广除了高端省级产品和品牌形象硬广告支持外，销售政策上同销售部协调采取了配额政策，既1：5的提货政策，礼品采取按件配制，保证每件货品都有礼品。同时给每个区域新品推广室外活动费用的准额度在5000元。从市场部统计上来一二级市场重点卖场的市场占有率来说，一二级市场满足了总部下达的12%的新品推广要求。

（每个区域经理静静的沉默着，都不自然的低下了头。）

王总沉默了将近几分钟后，表情严肃的提出了以下几个问题要大家讨论：

1、为什么一定要持续发生应收帐款问题？

2、帐龄到底应该怎样控制？

3、信用额度谁来监控，怎样监控？

过了几分钟后，王总要求销售部张经理谈谈自己对第一个问题的想法。

销售部张经理发言：

对这个问题，我想先谈谈前期很多销售人员在这个方面存在的主要误区：

误区一：每个商家和区域销售人员认为存在应收帐款很正常。

误区二：销售人员和商家都把应收帐款作为完成任务的最佳捷径。

误区三：帐龄作为应收帐款的区域销售人员的防护伞可以拿来给任何商家遮风挡雨。

正因为有了这些误区，所以才造成销售任务表面的一片繁华，实际回款却远远低于实际开单的总额。我认为这主要败在管理和预防上面，公司需要尽快做出一个相关的管理文件来进一步规范和约束。至于为什么存在应收帐款，很多销售人员和商家都把这个理由归结为我们品牌不是第一。实际结合市场状况来说我们虽为新品牌，但产品利润空间是最大的，而且形象和广告宣传这几年也上来了。销售总部也在要求我们每个区域下调应收帐款的额度，只是因为商家和销售人员的依赖习惯和我们管理方面的疏忽才酿成现在的局面。

王总评价发言：

其实应收帐款现象我们都是有目共睹的，很正常但并不必须。他主要的应用的重点在信用额度的监测和预防上，财务在这方面应该起到很有力监测把关作用。我们大西南区域之所以造成目前这种局面，最本质的问题我认为还是在我们日常销售工作执行过程中的细化和到位问题，特别是销售部接下来应该联合财务部更快的出具相应的考核文件，对滥用帐款的区域现象一定要彻底杜绝掉。对帐龄问题，财务李经理谈一下你的看法。

财务李经理发言：

我们财务方面日常工作中主要是保证严格按照公司要求的帐龄来对帐的，对于超龄的帐户我们给销售部提供月度回款汇总的报表中都会特别标出来。目前有应收帐款的最长帐龄是半年，是专业连锁商家辉连锁，主要原因是商家不配合核对帐目。其他大多都在三个月左右，区域经理原因是商家反映资金紧张。销售部和区域经理也没有具体解决办法。

王总很气愤的质问：

现在还给这些商家发货吗？

（所有人都在沉默。）

销售部张经理补充发言：

基本目前有帐龄的商家都是各区域的核心商家，承担各区域销售任务的30%以上，所以货很难停下来。

东区的区域赵经理发言：

就比如我们区域来说，因为正大这个商家负责市区各大百货商场和超市的供货，因为这些商家的货款结算时间比我们的帐龄长，没办法总部又要求所有产品必须进这些百货商场，所以帐龄和应收帐款都在延长。对这个商家我真是骑虎难下了。

王总继续质问发言：

那三个月前的货款全部结清了吗？这样的商家我们还能继续让它做吗？我们要他做什么？

市场部周经理发言：

信用额度目前是这样来做的，市场部根据销售部和区域市场助理提供的商家信息来填写客户信用信息，再由财务部批准信用额度。所以我们的工作就是登记客户基本信息和近几个月的货款结算状况。具体来讲，我们也感觉到这个控制不利。

王总深深的出了口气，总结发言：

经过今天的讨论，我做如下几个提议：

一、限期以销售部为主，联合财务部必须把应收帐款的客户全部理出清单并一一拿出解决办法。

二、销售部尽快制定出帐龄的修订管理及考核办法。

三、市场部根据目前客户信用额度的状况，联合财务部制定出商家信用额度的审核及管理办法。

四、财务部尽快抽调人员成立财务审计监察小组，财务李经理任组长，销售部张经理任副组长，限期全力配合整顿应收帐款问题。

这四个方面问题希望大家在本月25日前拿出文本的东西给我批示，修订完后从下月开始执行。

（经过大概一周的前后多次修改，最后落实公布的补充文件主要有下面四个方面）

001：应收帐款清单和解决办法

1、应收帐款明细表

2、解决办法

一、客户类别

1、对前期帐款，核心商家必须在一周内结算清楚超过三个月的帐龄的应收帐款，否则进行停货以及撤消调整核心商家的处理并取消本年度年终返利，其他货物处理结合销售合同相应办法解决，第一责任人为区域经理。

2、一般商家必须在一周内处理完80%的所有应收帐款，立刻停止供货。直到解决应收帐款后才可发货，第一责任人为区域主管。

3、郊县区商家必须立刻停货并三日内全部结算清楚应收帐款，第一责任人为业务代表。

4、特殊情况必须经过销售部的批准方可执行，不得擅自进行变法解决。

二、帐龄核对

1、超过六个月的示为死帐，对于没有任何保证的死帐，我们有权利追究商家和相应责任人的法律责任。

2、超过3个月的示为呆帐，必须在限期内解决，否则我们有行使立即停货和收货以及调整渠道网络的权利，

3、超过一个月的示为帐龄款，限期内没有结算清楚的，我们有权利取消其信用额度及考核相关责任人。

4、以上商家除了核心商家和一般重点商家外可以继续在本年度享受信用额度的80%政策以外，其他商家均取消其信用额度资格。

三、责任人

1、限期内没有合格解决的区域，区域经理年薪扣除10%。

2、没有限期结算清楚的商家日常销售业务责任人取消其年度奖金。

3、限期无法结算的商家，我们有权利追究其法人的相关法律责任。

四、法律服务

我们已把结算应收帐款的过程中产生的相关法律事务交给中信律师事务所，结算应收帐款过程中商家和区域销售人员有任何法律疑问都可咨询中信律师事务所。

002：帐龄的修订考核管理办法

一、帐龄说明

1、帐龄只对供应有结算帐期的百货商家的核心商家，核心商家必须出具相应书面正式文件和供货合同复印件备案。

2、帐龄的批准由区域经理签字认可提交，财务部经理审核，销售部经理签字确认。

3、帐龄有调整变动权利。

4、坚决禁止区域经理擅自对一般商家和县区商家实行帐龄结算，特殊情况必须经财务部审核担保后才可按照上述步骤实行申请。

二、帐龄制定

1、一般帐龄为一个月，只对百货商家供货的渠道商。

2、如果因为其他原因发生延长帐龄，必须提前一周向西南总公司提出书面申请，并经销售部经理认可财务部审核合格后，销售总经理签字后方可执行。

3、帐龄审核以及制定权利归属销售部经理，监督权归属财务部经理。

4、帐龄执行权由各区域经理负责指导执行。

5、销售部经理和财务部经理以及区域经理承担帐龄考核。

6、具体帐龄的书面申请文件见财务部制定和发放。

三、帐龄管理办法

1、帐龄客户信用档案管理由区域财务部专门人员进行管理（格式见收款监测表格），保证每月核对一次并做好回款记录，月终提交一份帐龄回款表给销售总经理。

2、销售部经理指导区域经理必须每月对区域内帐龄商家做出评价意见提交销售部备案。

3、区域帐龄客户必须由区域财务人员监管，区域经理不得擅自调整。

4、区域内帐龄客户不得擅自增加，要求区域经理对区域帐龄客户从明年开始保持每一季度减少一位的指标来进行帐龄管理。

四、帐龄考核管理

1、帐龄管理由财务部专岗人员进行管理，对此岗位实行专职考核，财务部制定岗位考核办法。

2、帐龄的审核与执行由销售部业务助理人员负责日常执行与监督，销售部经理管理考核。

3、区域内帐龄客户管理由区域财务人员负责，区域经理执行并反馈意见。

4、区域帐龄客户管理考核参与区域财务和区域经理岗位工资的10%。

003：客户信用额度管理办法

客户信用额度管理办法的制定主要通过表格进行，市场部联合财务部和销售部共同商议制定出以下月度表格来进行规范评估和核对。

商家信用调查表：

商家信用状况查核表：

点评

文/陶 天

应收款与库存都是公司管理混乱的万恶之源。但在同质化的买方市场时代，放账放货往往是被迫使用的竞争手段之一。从理论上说，做到零应收是可能的，只要价格下降几个点即可，而现实往往演变成公司财务部门的监管与销售部门之间的控制与反控制的游戏。监管层与执行层如何平衡协调运作，实现应收最小化与效益最大化，是体现一个公司管理水平的重要指标。

前文从实战角度对如何控制应收账款提出了可操作的见解，其账龄的修订考核管理办法、应收账款清单和解决办法等解决方案，从问题的界定到解决问题的方法，特别是4个文件，对实际操作都有很好的借鉴意义。

我们大部分公司在解决应收款管理问题时，都会按照戴明PDCA管理循环方法：60%即大部分时间解决P（制定计划、制度、规定），20%时间解决D（执行），剩余20%才是C（监督）A（改善），因此偏于P而疏于C。大量时间在于重新评估计划与制度或规定，而对执行过程监督不够，从而导致问题一出来就是大问题。

大问题出来怎么办？

通常采取断然措施，硬着陆，断臂疗毒，如规定“核心商家必须在一周内结算清楚超过3个月账龄的应收账款”。决心可谓大，动作可谓猛，然而代价也不小。1200万应收款，只有200万到账，疏于控制久矣，期望开一次会，一招致胜，是否考虑过会产生多少负面效应？如可能的退货一大堆、商反弹、产品销量急剧下滑。所以，要提高操作可行性，还应该将步子放得缓一点，一周处理时间似乎太短。

对待因满足市场需求而产生的应收款，建议采用市场的手段，而非行政手段：如账龄考核管理中不妨加入对商家的结算激励，用限期结清给予一定优惠，或结清之前欠款可获大的返点等方式，行软着陆之效，并可增大产品竞争力（相对1200万其利息成本也很大）。

另外，生产商对应收款进行控制时通常会采取的一些措施，对经销商，特别对那些经营自有品牌的经销商进行应收账款管理有很强的借鉴作用，其中包括：

1．实行通路促销政策，有效降低上游厂家的应收账款。

2．在年中以通路促销为条件、年末以年终返利为条件，促使重点大客户降低应收账款。

3．建立下游经销商的库存管理制度，通过对其库存的动态管理（销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等），有效控制应收账款。

4．加强销售人员终端管理、维护能力。建立一套行之有效的终端维护管理办法，不仅可以降低下游经销商的经营风险，确保上游厂家货款安全，还可以提升销售业绩。

同样道理，对于经销商而言，要确保自己的销售回款，就要确保下游经销环节的销售回款。 要提高上游生意，就要确保下游生意。这是应收款管理的不二法门。

下游商家是上游经销商的客户，应收款问题的核心仍在上游。在供大于求的市场竞争环境里，客户永远是对的。

文章点评：

文/谢　旭

该公司在销售管理工作中遇到的“扩大销售额与提高货款回收速度”两难的问题，是当前许多企业经营管理中面临的一个普遍性问题。

我们的管理咨询经验表明，企业通过制定明确的信用营销战略，并实行有效的赊销管理，是解决这一问题的根本途径。

信用营销战略

首先要确定哪些产品需要赊销。这取决于如下因素：

1.产品生命周期理论：介绍期—成长期—成熟期—衰退期

2.产品的市场供需状况

3.产品的成本—利润状况

其次，对公司的信用营销进行战略分析。

信用营销无非有两个作用：

一是降低客户的购买成本，提供融资。但这增加了企业的成本——利息和坏账损失。

二是为客户提供结算便利。

因此，信用营销的战略价值就在于：成本吸引与便利吸引（如图）。根据此图，我们可分析出应如何应对不同的客户（见表）：

管理重点向前移

该公司尽管加强了对账龄和额度的管理，但要有效地解决货款回收的效率问题，还必须将管理重点向前移。以下是我们的几点建议：

首先，该公司应当在营销战略组合中对信用营销方式的必要性作出判断，其中一项重要的战略决策便是：信用营销在本企业是否是必须的？哪些产品需要赊销？如果是，那么本企业向客户提供信用的具体目标是什么？前面介绍了基本的方法。

确定企业的信用营销目标需要企业从自身产品的特点、市场竞争环境以及客户需求等方面进行综合分析。企业如果缺少明确的信用营销目标，通常会造成销售部门盲目赊销，信用方式没有达到其应有的目的，甚至适得其反。

其次，制定并执行统一的信用政策，并有效地贯彻执行。

信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售（赊销）而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。制定信用政策必须兼顾“促进销售额增长”和“保持应收账款合理比重”这样两个目标的均衡和一致，偏重一个目标而忽视另一个目标，企业就无法平衡业绩增长和风险控制，将导致信用营销战略的失败。

销售区域经理总结篇5

传统制定销售目标的局限

每到年底，公司决策层必定会面临销售目标确定的问题，到底定多少合适呢?目标如何分解呢?

对渠道销售型企业而言通常有两种模式：独裁模式和民主模式。

独裁模式下，领导层直接确定一个销售目标，这种模式下销售经理参与很少，销售目标认同感非常低，因而难以发挥其应有的激励效果，年末的实际结果常常相去甚远；

民主模式则是下级销售经理直接上报，这种模式下确立的销售目标通常与公司领导层的期望差距较大。

能不能寻找一种中间模式，既让销售经理参与，又不偏离公司领导层的期望?

其实，企业完全可以利用销售经理既希望获取“高工资”又希望获取“高奖金”的心理，通过一种机制制造出二者的矛盾，促使销售经理自主平衡，主动寻找最佳的销售目标；同时，通过合理设计薪酬结构来保证销售目标的完成，销售目标制定和人员激励两个问题一并解决。

下面以实例分析。假设：1，企业实行区域经理制，每位区域经理负责一个具体的区域，比如一个省，2，区域经理熟悉责任区域的历史数据、市场行情和经济地理；3，行业处于成长期、成熟期；4，销售经理具备独立管辖区域的能力。

如何设计最合理的薪酬结构?

实行粗放式管理的企业，薪酬结构通常采用“基本工资+奖金(或提成)”的方式。如此，基本工资部分的激励作用其实没有发挥出来，奖金(或提成)部分的激励作用也非常有限。有鉴于此，笔者建议企业采用如下薪酬制度：

薪酬=基本工资+岗位工资+技能工资+工龄工资+保密工资(+特聘工资+落后地区津贴)+双月奖+年终奖

基本工资：通常根据当地劳动部门规定的最低工资标准确定；

岗位工资：根据区域的销售目标和职位确定，应占固定薪酬中较大比例；

技能工资：根据半年度的考试成绩来确定(必须保证考核的质量)，假定100分是300元，根据综合得分率来算技能工资；

工龄工资：每增加一年多加50元，上限200元，可以增强销售人员的忠诚度；

保密工资：通常设定在300 500元，关键时刻有用；

特聘工资：适用于部分从其他公司挖来的稀有人才，可以在前半年或一年内给予特聘工资，具体根据谈判结果，到期后自动取消，根据实际绩效统一考核，以保持公平，

落后地区津贴：考虑到中西部地区地广人稀、经济基础薄弱的特殊情况，可以考虑在工资中设置此项来调整公平性；

双月奖：根据最近双月的绩效考核值来确认，包含结果考核奖金和过程考核奖金两部分，从而避免了单纯提成制容易忽略销售的KPI要素追求短期奖金的行为；

年度奖：根据年度述职报告和年度绩效结果值来确认。

备注：

1　半年内相对固定的薪酬是“基本工资+技能工资+工龄工资+保密工资(+特聘工资+落后地区津贴)”，至少保证此部分高于当地最低工资水平。

2　岗位工资可能每月调整；技能工资每半年调整一次；特聘工资半年或一年后将会取消；工龄工资每年调整一次；双月奖是双月发，年终奖是年底发放或者年后分月发放。

3　建议展开小规模行业薪酬调查，以保持整体薪酬有一定竞争力；同时最好与销售人员签订《销售人员绩效奖金协议》，以增强其责任感和信心。

点评1

1　作者把基本工资和岗位工资剥离，容易让销售人员的4险1金被人事部门按省钱的基本工资比例缴纳，造成中高级销售管理者的不满；

2　工龄工资和保密工资这2项的数额让人感到不疼不痒，反而容易在双方在出现劳动争议时增加不必要的麻烦；

3　落后地区津贴恐怕只适合外派销售人员。是否可以更多延展考虑地区差异带来的工资差额问题?比如，北京、上海、深圳的基础工资要比二类地区高一些?同样付出4000元的基本月工资，在黑龙江的哈尔滨或者甘肃武威就是高工资，而在北京或者深圳不过是白领的起薪，招募不到优秀的销售管理人才，这点作者似乎忽略了；

4　薪资构成的9个子模块，个人感觉稍微偏多：基本工资和岗位工资合并；取消工龄和技能以及保密工资部分；将双月奖延长为“季度考核奖”，更有利于避免出现业务人员人为月末压或者空经销商库存的情况。

如何用固定薪酬刺激合理的销售目标?

岗位工资标准，即岗位责任工资，此部分工资要占较大比例，并与区域的年度保底销售额和职位级别挂钩，如表，意在让销售经理不愿偏低“认购”目标销量。

通过每月的销售目标考核，让销售经理在为追求“高工资”而“认购”较高目标销量时，又不敢盲目求高，其关联规则举例如下：

1　任何一月目标达成率不足80％，则岗位工资从下月起下降一级，直至下降到最低水平；如果某月目标达成率超过120％，可以恢复至上月水平，否则保持下降后的工资水平；

2　如果连续2次月目标达成率超过120％，则岗位工资上升一级，之后每月月目标达成率保持100％，可以保持上升后工资水平。

3　连续4个月没有达到月目标的80％，则换岗或劝退，之后所有剩余奖金不得再发放。

为了让销售经理能科学地确立销售目标，公司管理层可根据GDP、工业GDP、产业布局、人口与社会环境、历史数据等，提供一个参考目标，但仅供参考，整体上由销售经理确定。

用本办法确定销售目标，有可能仍然面临部分区域个人认购的年度保底销售额与公司领导层有较大的差距，此时可以将该区域隔离出来在全体区域经理中招标，熟悉该区域的销售经理或就近的销售经理用方案投标来确定。

点评2

作者提出的3点关联规则涉及目标设置的合理性问题，成熟市场还可以，但如果所有业务都迟到或者低于目标，管理者往往会食言而肥，失去权威。此规则看起来比较适合保险等靠个人业绩生存的行业或者缺乏系统管理的民营企业。

如何用奖金刺激合理的销售目标?

人们在制定奖金规则时，通常有“基本工资+销售额提成”和“基本工资+销售额增量提成”两种模式。

“基本工资+销售额提成”模式下，在成熟市场里，即使销售经理维持现状也可以获得丰厚的提成；而新兴市场起点低，销售经理再努力也不会有太多的提成，必然导致严重的不公平，同时对新市场开发极为不利。

“基本工资+销售额增量提成”则对激励新兴市场开发非常有利，但对成熟市场又不公平。成熟市场常常销售额基数大但成长空间小，销售经理会认为我多年积累的基础都白费了，做这么多销售额风险太大，不如找一块有潜力的区域做，以前的大市场反而不受重视了，必然导致整体销

售额的不稳定。

因此，必须两者兼顾，至于百分比可以根据历史数据来模拟，增量提成比例一定要远高于销售额提成比例，才能使各个区域都受到重视。举个例子：

全年奖金总额=(当年实际销售额一往年实际销售额)×0.5％+当年目标销售额×0.04％+全部双月过程考核奖

备注：

1　(当年实际销售额一往年实际销售额)×0.5％是为了鼓励销售经理在确定目标后尽可能往上冲销量；当年目标销售额×0.04％是为了激励销售经理确立一个比较高的销售目标，以获得一个较高的保底薪酬，但岗位工资考核可以限制其盲目抬高销售目标，从而促进销售经理自己寻找到平衡点，也就是科学的销售目标。

2　全年奖金总额是一个“大饼”，如要全部拿走奖金总额还应设置一个销售费用率限制，比如区域销售费用率不得超过3％，超过则视情况扣减部分奖金，以激励其主动控制费用，防止为了销量不计代价。

3　如果公司的赊销较多，全年奖金总额还应设置一个呆账坏账项目，但不是全部应收款，可以考虑如果在规定的时间内不能收回相应的呆账坏账，则在奖金中扣减呆账坏账的一定比例，比如10％，但应设置上限，比如6万。

4　全部过程考核奖则跟销售额完全没有关系，只取决于销售经理之间的相对比较，可通过排名来评级或给分；整个团队的“全部过程考核奖”总额是固定的，可占全年奖金总额的30％-50％，具体根据行业的成熟度而定。

5　双月过程考核奖是为了保证过程性目标得以实现，过程性目标应该侧重于过程控制中可衡量的指标如重点产品销售额占比、市场覆盖率、品牌形象建设(专卖店、专卖区、货架集中展示、门头广告等)、营销能力建设(销售人员，售后人员配备等)、客户维护能力(客户型号出样率、新品铺货率、客户档案和区域情报完整性与及时性、重大投诉与事故处理)。由于过程性目标各行各业差别极大，在此不再赘述。

例1　假设某省2008年实际销售额4500万元，2009年某区域经理自己定的目标是7000万元，而年底实际销售额为8000万元，则全年奖金为(8000－4500)×0.5％+7000×(180％)×0.2％=20.3；假如2009年实际销售额只有6000万元，则全年奖金为10.3万元；假如实际销量不足5600万元，则该销售经理可能在中途某个月就已经换岗或劝退了，而且中途工资还被降了几个级别，后面的大头奖金自然也拿不到了。

双月奖金与年度奖金

全年分6次发奖金，原则上最后一个月奖金(年终奖)保持在全年奖金总额的1／3，以激励销售经理全年持续不断地努力，同时也可以对销售经理在前面所犯的重大过失保持控制力。

年终奖金=最终实际计算出的“全年奖金总额”－各月实际所发奖金总和；

1～10月的双月奖金：“全年奖金总额”的2／3根据每次双月考核结果分5次分发，以便及时奖励销售经理在追求“全年奖金”最大化过程中的努力，同时也体现公司的诚意。

双月奖发放条件：如果本年度前面月份的目标达成率没有低于80％，且本次双月均保持100％以上的达成率，则按照年初商定的“销售目标额”计算奖金次月发。

例2　假设某省2008年实际销售额4500万元，2009年区域经理自己定的目标是7000万元，则当次双月奖金为[(7000－4500)×0.5％+7000×(1－80％)×0.2％]×2／3÷5=2.04万元。

为了让薪酬结构和销售目标更好地发挥对销售经理的激励作用，公司管理层需对销售经理适度放权，这样才能充分调动其积极性，根据区域市场的不同进行相应的营销创新，保证达成销售目标。

点评3

作者非常敏感地看到了原有的两种奖金发放模式的弊端，提出了一个全新的奖金公式。但双月奖和年度奖占2／3的分配，以及“双月奖”如何每2个月发放一次?我还没有看清楚，可能对于公司做薪资政策宣讲时也比较费力吧。

所以作者想通过和去年同期销量比较，和本年度销量指标比较两项系数相加，找出比较合理的奖金数量，用心良苦。如果成熟区域和新兴区域用两种奖金考核方式，是否可以更简便明了表达作者的真实意图之实现?因为无论0.5％还是0.04％的系数都是人为事先界定，未必绝对的公平。

总评　销售指标永远是被领导和股东压出来的!

本文尝试用一种新的视角去诠释建立“各级销售人员的薪资构成和比例”，思考的广度相当不错，但对于各种文化和历史以及行业背景的企业，却没有采用一种综合“销售目标和奖励机制二者完美组合的薪资体系”，其中有待进一步思考的地方不少。

作者尝试着提出第三种被独裁者“领导层”和民主建议者“销售管理者”共同接受的目标设定方式。这一主题可以做非常有趣和有益的探索分析。但可惜的是，之后作者仅仅提出“岗位工资标准，即岗位责任工资，并与区域的年度保底销售额和职位级别挂钩，意在让销售经理不愿偏低‘认购’目标销量”，来解释如何让销售人员来主动认领较高的销量目标；况且后面还夹杂诸多条件：任何一月目标达成率不足80％，则岗位工资从下月起下降一级，直至下降到最低水平；连续4个月低于目标80％下岗或者劝退等。这种考量让销售人员主动挑战高指标的方式未免苍白，也把销售人员的内心想得过分简单。

总体说来，本文提出了一个考虑比较平衡的、比较理想状态的薪资和奖金考核方法，有一定参考价值。但作者把薪资和奖金过分密切地结合和一体化，同时把大区经理／区域经理和业务人员的职务功能混为一谈，没有对各级销售人员在实际销售中起的关键作用做更多的定位和描述。因为实际公司的产品力和投入，省级管理者对市场的把控和基层业务人员的正确执行是成功的合力，对他们的奖惩应该更多区隔，采取不同激励标准。对业务人员的考核在有激励的基础上简单最好，毕竟没有完美的考核，而群众的智慧是务实和善于钻空子的，一旦销售人员觉得考核不公，对团队的杀伤力比没有奖励还要厉害。

没有一种合理和完美的激励制度，当我们制定奖金范畴和组成时，不妨问问自己：我们的产品力如何?我们的品牌力如何?谁(销售总监／经理／主任／代表)在对真正的销量实现负责?哪级销售人员是后勤支持和保障层级?我们去年的薪资构成和奖金发放有哪些对销量增长起副作用的地方?我们的同行和对手有哪些可以吸取的优点和方式?

销售区域经理总结篇6

区域经理难做，美妆行业的区域经理就更难做。由于美妆行业真身较为混乱、制度不规范的特点，往往使得区域经理变成什么都要管、什么都要操心的人。岂知，只有摆脱繁琐的事务，管理者才能站得高、看得远，才能从正确地权衡区域销售管理上的利弊得失，更好地规划区域销售管理，更轻松搞定客户、员工的管理。当然，区域经理要轻松、高效地进行销售管理，实现某种程度上的“无为而治”，也需要有一定的条件或基础。那这些条件和基础是什么呢？

完整的目标管理系统

区域经理在销售目标的设定时要把握如下几点关键部分：目标设定的实际性、达成此目标所得到的好处、达成此目标所面临的阻碍、达成此目标所需的知识与技能、必须共同协力达成目标的个人团体及组织、达成销售目标所需时间和资源、达成目标过程的授权把握，以及达成目标中的资源分配把握。

众所周知，销售目标设定是区域经理销售管理过程的起点，它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始培训和激励、指挥销售人员、辅助人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，销售经理还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策，来保证销售队伍实现销售目标。

领导者魅力

有着这样一句争议颇多的议题，就是员工的执行力。一般理解，执行力就是就是衡量一个员工执行制度的能力、执行领导指示的能力，其它的说法都是空话。说白了，执行力就是体现领导者的领导力好坏的部分。只有先有让人信服的领导力，才会有百折不挠的执行力。

作为一个出色区域经理，必须努力修炼这四个管理方面的能力，才能让自己运筹帷幄，遂心如意地操作本区域的销售管理。

树立标杆瞄准管理

作为一个区域经理若想快速发展自己。必须树立学习与追赶的目标，通过资料收集、座谈交流、分析比较、跟踪模仿等方式，快速提高自己的销售管理能力、人事管理能力、市场策划能力等。最大范围内地学习和总结自己的、别人方方面面的优势，形成自己的核心竞争力。那如何进行标杆瞄准管理呢？现从三个方面分析。

内部标杆管理法

从自身团队挖掘、培养标杆人物。即在自己管理的人员中挖掘、培养优秀人才，让其在整个销售团队中做到模范、带头作用，成为其他成员学习、模仿的榜样；培育典型的样板市场，让其他市场以此为参照物，找寻差距、差别，分析、归纳各种影响市场起色的因素，制订适合该区域销售的策略、缩小与样板标杆市场的差距。

对手标杆管理法

通过向竞争对手学习，瞄准竞争对手所占据的优势位置，分析所支持其优势地位的内在因素和外在因素。如产品优势、品牌优势、销售支持优势等优势，这些往往是一个区域经理不容易在短时间内模仿、颠覆、超越的对手内在优势。而对手的客情关系、促销思路、品牌在经销商中的口碑、经销商主推信心、销售团队的竞争力等，这些都是容易在短期内学习、颠覆、超越竞争对手的外在因素。

一个出色的区域经理在执行标杆瞄准管理时，必须形成一套适合自己团队、适合自身产品、适合自己市场的管理标准和市场运作策略。否则，总是徘徊在模仿、学习的营销、管理中，也是容易失去自主方向或者永远处在跟风的位置。

建立制度、流程标准管理

俗话说：没有规矩，不成方圆。没有制度，便责任模糊、便分工混乱；没有流程，便缺少标准、层次，大家各行其是，各自按照自己的思路或认识执行工作。这样不说会造成工作结果的南辕北辙，起码会出现想象中的结果和实际的结果出入太大。所以一个出色区域经理手中，都会制定一套适合自己区域和人员管理科的手册。

一定要切记制度、流程的管理中，一定关系、分工明确。许多很好制度、流程执行不下去就是因为人与制度、流程的关系没有明确，如果制度、流程在执行中管不了某一个人，那么它将慢慢地管不了任何一个人。所以一个区域经理在修订区域管理手册时必须明确人与制度、流程的关系：确定了执行的制度、流程是任何人都不能逾越的，谁逾越就要拿谁开刀。

目标完成的绩效评估

销售区域经理总结篇7

【关键词】渠道模式 分销 独家 复合渠道 集成分销

我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。

连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。

由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。

但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。

同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。

在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。

面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？

在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。

但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。

一、商务通的小区域独家制

所谓小区域独家制，是指在每一地区设一家商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家的分销形式有所不同，实质上，小区域独家制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展商近400家，分布于全国各地。

商务通的小区域独家制开创了PDA行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。

二、名人的复合渠道模式

名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀――抢占终端消费者――提升终端销售力――提升名人分销商利润――蚕食竞争对手的分销网络――再造名人的分销通道。

名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域制、省级大区域制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。

三、联想的集成分销模式

联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”

为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力， 2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户商两种方式服务大型客户。这是作为国内PC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。

通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。

四、结论

在新一轮的营销渠道变革阶段，营销渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化。因而企业必须寻找适应市场发展和渠道发展趋势的渠道模式，任何违背这个方向的，逆势而为的厂商策略，都将被变革的现实给击败。

参考文献：

[1]侯夫.格力营销模式真相[N].经理日报, 2008.

[2]李和平.传统而又现代的营销模式[N].中国消费者报，2005.

销售区域经理总结篇8

手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。

二、 存在问题

1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。

2、 人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。

3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。

4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。

5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。

6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。

7、 客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。

9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。

简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

三、 应对之策

经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。

经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。

（略）

(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。

2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。

(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。

(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。

(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。

3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。

产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。

窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。

人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。

(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。

(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。

(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。

(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。

(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。

(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。

5、团队建设

(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。

(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。

(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。

6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。

7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。

工作计划：

(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。

(2)、定岗定编 (一周之内完成)。

(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。

(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。

(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。

(6)、市场拉动和团队培养。

销售区域经理总结篇9

张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理,为了回报公司赏识提拔,老张一门心思地扑在了市场开发上,半年下来收成不错,回款任务完成130%.

在半年度销售会议期间,公司领导让张经理进行上半年 2,如果条件允许,还可以再细化一下,把市场费用使用占比分析一下,总结各项费用使用占比是否合理,哪一项超出预算等,为来年营销方案提供依据.

3,要对于往年同期的销售增长情况,分析并总结同比增长或负增长的原因.

4,要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析.最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来,然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品,哪些是瘦狗产品,哪些是明星产品,哪些是问题产品,并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划.

5,尤其是要关注销售品项的结构性变化,找出是什么原因导致的销售结构变化:比如策划方案影响,产品使用效果的影响,媒体媒介炒作的影响,促销员提成方案的影响,基层业务人员主观推广意愿的影响,城市消费结构变化等等,并判定这种变化是良性的还是非良性的,应如何调整

要素二:渠道管理方案

渠道管理是区域经理日常工作的重中之重,因而在做年终总结时,这块的内容非常重要.

1,对经销商团队,新开市场,空白市场资料整理.(见图一)

首先,分析各经销商所在市场的市场规模,经销商现的其它品牌,其公司管理,资金周转,物流仓储,业务团队等资源配置,及如何能最大化调动利用经销商资源.

其次,要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比;与各经销商的客情,管理激励,配合执行进行分析;对客户对品牌的信心及重视度进行评估;要对区域内样板市场或重点市场经验总结.

由于经销商大多同时多个品牌,对所的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的,经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败. 2,对直营ka及重点零售客户进行分析:

做此项分析时要紧紧围绕终端10要素:合同费用,促销员,陈列,促销活动,分销(条码,配送,库存等),价格,利润,零售额,终端形象建设,赠品物料及助销道具等进行分析.

值得注意的是,在分析的过程中,要对所在区域的各ka系统及重点零售网点进行梳理,理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用,进行财务分析.许多区域经理往往会因为ka费用投入不合理而销量不理想,因费用超标而拿不到奖金,所以费用管控是操作ka的重中之重,年底对终端费用进行细致的财务分析很关键.

3,对分销网络布局及有效网点统计分析.

这本是一种日常工作,但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类,分区域,分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路.

4,对今年全年促销方案进行总结评估.

评估内容应包括三个方面:首先总结今年的促销情况,包括特价,套装,赠品,路演,订货会,铺货行动等方面;其次,根据明年的渠道拓展目标,设计出明年的渠道网络架构图,制定相应的渠道推广方案;第三,根据各ka全年促销档期表制定出明年的促销计划.

要素三:团队管理措施

团队管理措施应包括三个方面:

第一,现有业务团队组织架,分工协作及岗位职责.

第二,属下员工当年的突出成绩及工作表现点评,人员晋升或调整计划.

第三,团队日常行政管理,表单跟进,培训提升等方面进行总结.

要素四:竞品表现及应对措施

知已知彼才能百战百胜,作为区域经理必须时常关注竞品动态,在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业.

例:区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张"市场竞品信息调研表".(见图二)

图二:市场竞争品牌信息调研表

针对该表,小王指出:今年10月竞品x公司推出

新品z品牌针对我司y产品,出厂价格要比我司y产品低20%,但市场费用投入有限,靠高利润来吸引经销商和零售客户.因此建议公司:

1,加大终端费用投入,抢占终端陈列及促销资源,利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒.

2,开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略.

3,釜底抽薪,将客户订货会提前一个月举行,并加大订货奖励,将渠道商的钱全圈回来,不给竞品可乘之机.

这一举措受到公司领导的好评,因表现突出,小王很快被直接提升为市场部经理.

要素五:对公司发展的建议

对公司直接提出一些合理化的建议,是区域经理应尽的义务,但一定要在指出问题的同时给出解决方案,不要直接把问题扔给老板,同时要着眼全局,绝对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚.

例:区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议.

议题:为何经销商库存很小却不回款

原因分析:

1,不是经销商没有钱,而是资金被其它品牌套住.

2,为了保持最小库存,减少资金占用,降低运营成本,确保流动资金.

3,挟回款以令业务员,跟公司要政策.

4,销售利润足够丰厚,但缺少胡萝卜加大棒的回款政策,即完成回款没有奖励,完不成回款没有处罚,经销商欺软怕硬.

竞品启示:

竞品l的销售毛利只有我们的一半,但完成回款任务月返2.5%,季返模糊奖,年返4%,一年之中有两个月完不成任务取消经销资格,所以l的经销商使着劲的打款.譬如:泰安l的经销商月出货30万,其库存有80多万,仍给l回款40万;而我司终端产品月出货20万,其库存却只有11万,还没钱回款.这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力.

解决方案:

1,跟经销商说明市场投入政策是根据回款来决定,没有回款就没费用,今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率.

2,给出经销商一个合理库存标准,即满足2个月出货的库存,低于两个月出货周转库存就必须进货.

3,杜绝个别业务员为了拿到奖金,一个月不回款,一个月

猛回款.

4,给经销商施加压力,季度回款完成率低于80%给予处罚,低于50%取消资格或缩小经销区域.学习蒙牛的三级火箭理论,经销商就是用来回款和做客情的,不能适应新的形势需要就要丢弃.回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单.

销售区域经理总结篇10

造成这种苦乐不均的主要原因出在企业自身:知名企业通过艰苦努力，培植了一套有效运转的市场销售网络，成功地实现了网络销售，产品顺向流出，资金逆向回笼，产销两旺;而另一些企业，因缺少真正以自己品牌为龙头的销售网络，只在各地市场进行零打碎敲的游击式销售，不注重自身的品牌培养，在市场中处于可有可无的位置，产品滞销，资金难收。

决定企业和产品命运的主要因素是销售网络，而且是真正属于自己品牌的有效运行的销售网络。谁拥有了遍布市场的销售网络，谁就扼住了决定企业命运的咽喉。 依同心圆模式构建销售网络

简而言之，销售网络就是由各地忠于某一品牌的总经销商、二级批发商和三级零售商组成的产品销售体系。笔者基于多年的产品销售和市场策划的工作经历，将销售网络形象地概括为一张以利润为“结”的网，一棵以品牌为“干”的树，三个以产品为“圆心”的同心圆。

(一)销售网络是由厂商、各地总经销商、二级批发商和三级零售商组成的销售体系。

在这一庞大的体系中，实质上，每一环节上的商家的根本目的在于获取利润。正是利润这个无形的“结”将各个环节、各家企业连接起来，组成利益共同体，去完成他们赚取利润的工作——销售产品。没有利润，则销售网络的各个环节之间便会失去联系的纽带，品牌联盟便无法建立起来，“网络”二字因无利益依托亦将无从谈起。已经建立起来的销售网络一旦失去利润连结也会土崩瓦解。

利润是销售网络赖以存在的生命线，必须坚持使各个环节均有利可图的原则。在实际运作中，切实把握以下要点:

l.明确厂家与商家、商家与商家的关系，是由利润联系起来的平等的业务关系。总经销商经销厂家的产品，是为了赚取利润;各大商场销售各总经销商供应的商品，也是为了谋取利润。商家有权要求厂家提供质量优良的产品和周到的售后服务，而厂家则有权要求商家重视自己的品牌形象，与自己一道为消费者提供完整的销售服务。

2.通过完整的综合价格体系，确保销售网络各层次都能赚取应得的利润。(l)为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，而总经销商的利润应包含在出厂价当中。厂家在各种场合，可以公布出厂价，而对总经销价格需严格保密;(2)为保障二级批发商的利润，总经销商对外出货应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价(高于正常对商业单位的批发价)，对个人消费者实行零售价，这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并以确保应得利润水平为前提;(3)为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场在相同的价格水平下销售也有利可图。

3.保持价格体系的相对稳定，尤其是要禁止各二级批发商之间相互压价销售。一旦出现压价抢市场的现象，总体批发价和零售价将很快跌至谷底，使各层次经销商的应得利润迅速下滑并直至为零，精心构建的销售网络亦将随之瓦解。

4.广告宣传应兼顾各层次经销商，促销活动应该由各层次经销商共同参加。

(二)销售网络是一棵大树。

在这棵树上，众多的零售商就像叶子一样，总经销商和二级批发商又构成发达的多层枝系。而真正支撑起这棵大树的，则是以厂家和产品为代表的品牌;即品牌是连接繁枝茂叶并为之不断输送水和养分的树干。这种互相依存的关系，是销售网络的形象写照，而决定这一互相依存的根本，是以产品为代表的品牌资源。

品牌是企业的无形资源。它不但包含产品的设计、质量、市场定位、广告推介形式和各类独特标识，而且还包含着企业的价值取向和文化品位。从产品销售的角度来说，品牌资源还包含着特定的营销理念和运作方式。销售网络以品牌为中心组成，又通过不断放大的品牌运作效应正常运转;并创造出越来越大的品牌效应。因此，建立销售网络应高举品牌这面旗帜，进行品牌运营。

1.努力提高品牌的含金量，为构建销售网络奠定坚实基础

品牌的内涵决定了品牌资源的能量大小，提高品牌含金量就是充分扩大品牌内涵能量，使之在销售网络中充分发挥作用。首先，把握产品定位，从设计思路、消费对象、价格水平、文化层次等方面进行分析，充分扩大产品与消费者需求上的共同点;其次，狠抓产品质量，“优质产品”永远是品牌的最重要内涵;再次，通过各种传媒，努力提高品牌的知名度，宣传方式应在产品准确定位的前提下具有独创性;最后，创立具有自身特点的营销理念和模式，使自己的品牌贯穿生产——销售——售后服务的全过程，遍布销售工作的方方面面。

2.营造各级经销商对品牌的归属氛围，强化他们对品牌的忠诚度

销售网络成败与否，在很大程度上取决于各级经销商对品牌的认同程度，即对品牌的归属程度。欲使经销商归于自已的品牌麾下并忠诚于品牌，应从5个方面入手:(l)通过认真沟通，使经销商认可自己的产品和经销方式，使自己的产品销售成为其主要利润来源;(2)要求经销商从资金上保证产品的销售需求，并委派专人负责;(3)协助经销商开办专卖店，强化品牌在经销商经营中的作用;(4)在各地市场进行统一的商品促销或公益活动，明确经销商在销售网络中的成员观念;(5)统一宣传，统一标识。

3.把握广告宣传的主动权，统一宣传，区别实施

把广告费折抵货款派给各地经销商的做法是不可取的，这不但不能保证品牌形象的统一性，而且广告效果也很难控制。根据笔者的运作经历，在销售网络内，广告宣传应实行“两统一分”。即:(1)统一广告创意与策划。在各地市场的宣传内容、宣传重点及宣传方式应基本统一，这样可充分保证品牌形象的统一性，有利于提高品牌在整体市场上的形象。(2)统一广告费用控制。这样做，一方面便于企业根据产品市场周期进行不同程度的广告投入，确保广告“恰逢其时”地，另一方面有利于监测广告效果并依据变化进行调整。(3)在各地广告署名中，分别刊登各地经销商的名址，而不刊登厂家名称，这有利于增强经销商对品牌的归属感和忠诚度，为稳定并有效运营销售网络打下基础。

(三)销售网络是产品向市场深度辐射的渠道，是以产品为圆心的同心圆体系。首先是产品由生产商辐射给众多的总经销商，总经销商围绕产品形成一个圆周;在总经销商，更多的二级批发商又形成一个更大的圆周，接受由总销商传递过来的产品辐射;二级批发商又把这种辐射传递给零售商，零售商成了销售网络中最大的圆周，处于网络的最前沿。因此，销售网络是以产品为圆心的三个同心圆。

如圆所示，P点是圆心，代表特定品牌的产品;圆周O1代表总经销商群;圆周O2代表由各总经销商发展的二级批发商群;圆周O3代表占二级批发商供货的零售商群;各条带箭头的直线L1、L2、L3…….Ln则代表产品从生产厂到消费者手中的辐射方向，直线M1、M2、M3……Mn代表资金由消费者到生产者的流动方向。

圆心——产品

特定品牌的产品是销售网络中唯一有形的东西。作为同心圆结构中的圆心，产品及其生产企业必须满足以下条件:(l)产品定位准确，具有广阔的市场前景，市场需求具有较强的拉动力;(2)质量优良，在同类产品中具备过硬的质量竞争力;(3)价格合理，在同等质量的产品中价格适中，“性能价格比”较好;⑷生产企业具备完整的市场运作体系厂对销售网络的调控能力较强;(5)后续产品有保障。

内层圆周——总经销商群体

作为同心圆体系的最内层圆周，总经销商群是销售网络中最核心部分。这不仅在于生产企业和产品最直接的客户是总经销商，而且更重要的总经销商在销售网络中对品牌的忠诚度最高，产品通过他们走向各地市场，各地市场的价格战略、广告创意和新产品推广都必须通过他们来进行，二级批发商亦须通过他们来管理。可以这样说，总经销商群体是销售网络的中坚力量，构建并运营销售网络，最重要的工作就是寻找合适的总经销并协助他们有效工作。

（1）总经销商的必备条件

总经销商的主要作用表现在:作为生产企业及其产品在一定市场区域的代表，负责该区域内产品的统一供应;作为品牌代言人，负责区域市场内二级分销商之间的协调工作，延伸品牌效应;维持当地市场价格秩序，为生产企业的长期市场目标服务。

总经销商的条件并不是固定不变的，不同产品、不同市场区域的要求不一样。但就销售网络对总经销商的基本要求来说，以下几方面是总经销商的必备条件：

第一、认同产品，归属品牌。对产品的功能及市场潜力的认同，是当好总经销商的前提，不能设想一个经销商会认真地去销售一个他认为没有市场潜力的产品；基于对产品的认同，经销商对品牌产生归属感，愿意融入这个品牌体系之中。由此可知，对特定品牌产品的“重视”，是成为该产品区域总经销商的首要条件。因为“重视”才能产生出“责任心”，而“责任心”又是驱使经销商努力工作的最直接动力。

第二、具备区域内的分销网络和运作能力。总经销商不是独家经销商，其主要功能之一是将产品在其市场区域内广泛布点，建立区域内的销售网络，通过网络运作来赚取利润。因此，总经销商应具备一定的实力和信誉，在所在区域内主要区、县(市)有分销网点，暂时没有的也需具备布点能力。

第三、专业经营，不经营其他同类产品。只有具备这个条件才能确保销售网络不受其他同类产品竞争的影响，不至于为人作嫁衣。同时，也只有专业经营才能在细分市场上站稳脚跟。

(2).总经销商的区域划分

总经销商市场区域的大小取决于经销商的能力。在现今情况下，笔者认为以市(地)级区域为单位划分总经销的市场范围较为合理。原因在于:其一，县、区级区域对某一品牌的单一产品来说过小，形成的需求量不足以使经销商动心;其二，若以省为单位，偌大的市场是一般经销商所无法运作的。而地(市)级城市，一般都是该地区的经济中心，也处于传统的商业要冲地位，既可满足经销商的市场需求需要，也可保证其不受其他市场的冲击。总经销商的市场区域确定下来以后，应基本保持不变，这不但有利于销售网络的稳定，而且可避免网络因内部因素而受到破坏。

中层圆周——二级批发商

二级批发商是由总经销商发展的分销商。他们的主要功能是在市场区域内为零售商供货，并满足团体消费者的需要。

他们直接为总经销商提供出货渠道，在同心圆网络中，围绕总经销商形成一个新的圆周。

与总经销商不同的是，二级批发商在销售体系中没有特定的区域范围，互相之间也不存在业务往来关系;在一个区域内，总经销商只有一个，而二级批发商则有许多个。正是由于众多二级批发商的存在，才使得产品得以尽快地流向市场的各个方向;各二级批发商之间的竞争，又可起到平抑价格的作用，使产品价格不会抬高。但须提防的是，总经销商不能允许二级批发商任意降价，应制定最低限价，以防止本地区网络遭到破坏。

每一个二级批发商都有自已相对稳定的销售网络，这种网络大体可分为两种:一是零售商，包括市内各大商场及周边县市的商场;二是各种团体，即因各种原因联系起来的团体消费者。所以，每发展一个二级批发商，就等于将一个既定的销售网络并入自己的销售体系之中。在一些专业批发市场或街区发展二级批发商，往往可起到事半功倍的效果。

外层圆周——零售商

零售商处于销售网络的最边缘，直接面对广大消费者，他们由各城市里的百货商场、超级市场和购物中心组成，众多的数量使之形成同心圆网络中最大的圆周。

今天的各大商场已今非昔比，众多的专业市场和私人商业的兴起，使大商场的作用日趋下降，但是，这并不证明各大商场在销售网络中的地位不重要了。实际上，在同心圆模式中，各大商场的作用是其他类型的经销商所无法替代的:其一，大多数零售商场都处于当地市场的中心位置，是当地商业的制高点，在消费者心目中的位置也大大高于其他商业单位。商品只有在市内主要商场摆上柜台，消费者才会感到买这种商品心中有底。其二，大商场客流量大，各类消费者都会在这种地方出现，商品上柜，即使不卖，也可常年展示，无疑是无言的广告。其三，大商场价格规范，加价率相对统一，有利于稳定整个销售网络的价格体系。其四，大商场销售量比较稳定。据笔者对济南、南京、太原、武汉的调查，同一产品在各大商场的销售量约占整个当地销售网络销售总量的三分之一。

在实际工作中，销售网络中各层次经销商的工作大多数时候是交叉进行的，不可能按理论分析严格划分他们功能。同心圆网络实际上是立体结构，因为每一个总经销商又都是一个圆心，二级批发商和零售商又会围绕这个圆心形成两个同心圆；对二级批发商来说也是这样。对于生产厂商来说，欲建立同心圆体系的销售网络，最重要的是抓好发展总经销商的工作，并协助总经销商打开当地市场，使销售网络发挥应有作用。 决定同心圆体系有效运作的要素

构建销售网络的目的在于通过整个销售网络的运作销售产品。网络不是目的，只是手段。要达到销售产品的目的，必须使销售网络有效运转起来。

影响销售网络运作效果的因素有许多，诸如:决策者的意识、产品的定位、后续产品的跟进，竞争产品的进入等，都是决定性因素。假若以上诸方面因素都没有问题，仅就销售网络本身来讲，要使其有效运营，必须具备以下六大要素:

l.级差利润体系

必须确保每个层次的经销商都可得到应得利润，也就是要确定一个合理的级差利润体系。级差利润体系实际就是产品从出厂到消费者手中的价格体系，合理而相对稳定的价格体系方能保证网络中的各环节都可得到相应利润，使销售网络得以正常运转。

2.对各地市场的广告支持

广告投入的具体方法须根据实际情况认真研究，不同行业、不同市场有不同的投入方法。广告投入的重点在于地区媒体而不是全国性媒体，启动某个地区市场必须依靠地区性媒体广告，全国性的媒体广告好似遍撒椒盐，对地区市场作用甚微。另外，广告刊发方式应是软性广告多于硬性广告，这样方能起到“润物细无声”的促销效果。

3.市场区域管制，即严格禁止跨区销售

在销售网络中，各总经销商在市场区域之闻跨区销售是网络大忌，因其对已经建立起来的网络具有极强的内部破坏力。跨区销售首先搞乱价格体系，使各级经销商的单位利润下降;其次会严重打击总经销商的积极性，破坏品牌形象;最后，跨区销售会使产品的单位利润降至为零，使众多的总经销商退出网络，使千辛万苦建立起来的销售网络毁于一旦。

4.对各地总经销商的全过程服务

总经销商是销售网络的中坚力量，为总经销商提供销售过程的全程服务是生产厂商的义务。这种服务主要包括:(l)对总经销商的业务培训;(2)协助总经销商发展二级批发商;(:3)协助总经销商开发周边县（市）市场;(4)协助总经销商开设专卖店;(5)会同总经销商在主要商业繁华区进行演示促销等。

5.完备的售后服务体系

售后服务是销售过程的收尾环节，但却直接影响品牌形象。在同心圆网络中，产品由圆心向外辐射，直到消费者手中.如果售后服务不到位.，产品就会由外圆向圆心回流，给销售工作造成双重损失。售后服务是生产者的责任，也是销售者的义务。生产者应建立在售后服务机制，为销售者提供费用和配件，销售者应履行售后服务的职责。这是销售网络有效运转的保障。

6.严格的结算制度