产品经理年终总结十篇

产品经理年终总结篇1

销售年终总结成了“鸡肋”

在某国企机械公司的销售经理先生的单位今年销售额比去年降低了，员工奖金比去年少了很多。

他看秘书写的年终总结只有“六大成就”，就对她说，“你再想想，看能否凑个整数，或十大成就会更有分量些。”秘书想了想，就把支持居委会发动单位员工捐款、带领员工到路海边捡垃圾也写上了。经理看了看，发现这两项工作是去年的事，不过他没反对，叫秘书把上年的年终总结从电脑中调出来，注意数据对比，以示进步。对于“存在的问题”，在这方面经理可以说是个行家，他把企业效益不佳说法律不健全、市场竞争不规范太激等。末他又加上一句“明年我们一定增强开拓和服务意识，再上一个新台阶”。他问秘书：同级单位的年终总结写得长吗?秘书说不清楚。经理嫌字数太少，于是在中附上不少数据和图表，又加大字号、拉大行间距。页数增加总结变厚了，经理吩咐秘书以这份总结为主，上交总经理。

年终总结已悄然“变味”。变成了“鸡肋”。销售经理的工作总结至关重要，基层优范网客户作了分析，客户到底来自什么行业?利用CRM经理发现汽车行业的客户占整个客户的20%之多，而贡献出来的销售额占80%，他清楚了解到，这就是二八原理的体现。汽车行业还有很多不是自己的客户，下一年度的重点应该是汽车行业。经理把这也写到自己的报告中。

产品销售总结

同时，经理也发现了一些问题，公司新推出了一些广告产品，而客户对某些新产品的并没有大量购买，经理需要分析，新产品真的没有价值吗?通过购买这些新产品的客户的反馈，经理发觉产品不错，只是销售人员没有把握产品客户认可的一面。经理把新产品的拓展情况写在报告了，并提出了自己的方案。

人员管理总结

经理从CRM里面也得到了一些人员效率方面的数据，比如：

销售人员每天平均拜访客户数量、访问的成功率、每天销售访问的平均收入、每百次访问平均得到的订单数、每月开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)。

经理写出了新一年的销售人员考核计划，有理有据提出了自己的建议。经理所有的分析和研究都是基于CRM里的数据，他相信自己的年终总结一定是有价值的。

结束语：

两种销售年终总结谁最好呢?经理当然是大将风范，经理只是“做天和尚撞天钟”，年终总结不是鸡肋，不管写得好坏，年终总结都是一面镜子。

客户作了分析，客户到底来自什么行业?利用CRM经理发现汽车行业的客户占整个客户的20%之多，而贡献出来的销售额占80%，他清楚了解到，这就是二八原理的体现。汽车行业还有很多不是自己的客户，下一年度的重点应该是汽车行业。经理把这也写到自己的报告中。

产品销售总结

同时，经理也发现了一些问题，公司新推出了一些广告产品，而客户对某些新产品的并没有大量购买，经理需要分析，新产品真的没有价值吗?通过购买这些新产品的客户的反馈，经理发觉产品不错，只是销售人员没有把握产品客户认可的一面。经理把新产品的拓展情况写在报告了，并提出了自己的方案。

人员管理总结

经理从CRM里面也得到了一些人员效率方面的数据，比如：

销售人员每天平均拜访客户数量、访问的成功率、每天销售访问的平均收入、每百次访问平均得到的订单数、每月开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)。

经理写出了新一年的销售人员考核计划，有理有据提出了自己的建议。经理所有的分析和研究都是基于CRM里的数据，他相信自己的年终总结一定是有价值的。

产品经理年终总结篇2

此次新品会一个主要目的是让商认识健尔弹春夏款的设计理念及产品卖点，另一方面是让大家根据自己市场网络情况，对春夏新品进行科学合理地订货，让总公司能按订单进行计划生产，及时供货，减少旺季货品短缺问题。并且向商简单介绍2010年春夏新品的研发方向和设计理念，以及健尔弹市场运作方面的一个大致规划。

会议中健尔弹品牌营销总监夏衡芳先生分析了品牌化运作是市场发展之必然趋势，2010年是健尔弹品牌发展腾飞的一年，健尔弹总部将以实际行动支持全国市场，和各地健尔弹商一起齐心协力，提高综合经营能力，提升终端店单店销量。接着夏经理向大家阐述了2010年健尔弹总部对市场的运作规划，同时要求商建立市场运营规范体系；要求商建立终端服务配套体系；最后向现场在座的嘉宾送上真诚的祝福。

健尔弹营销总监夏衡芳还为在座的各位终端商积极介绍了成功的营销之道。经营终端内衣店成功最重要的一个因素：那就是选择。选择什么呢?店铺位置、店员以及合作伙伴都需要选择。还剩下重要的一个选择是什么呢?――那就是选择适合自己的品牌：一个适合自己经营的品牌往往能收到事半功倍的效益，而铸造一个好的品牌靠的是厂家的实力和思路，没有实力和思路作后盾的品牌做起来大家要花费更多的时间和精力。健尔弹公司总部现投入巨大的人力、财力、物力等资源来支持全国市场，和各地健尔弹商一起重点服务终端、提升终端、强化终端，提高终端店在当地的竞争能力。

一、建立市场规范体系：

1、区域保护独家经销制：终端在一定的区域范围内享有独家经销权；

2、商要与所有合作的终端签订加盟合同，明确各自的责任与义务，没有签订加盟合同的终端不允许随便发货；

3、总公司严格禁止各级销售渠道任意变动价格，规定商全省执行统一的供货折扣。

二、建立健全终端店铺品牌形象：

1、公司总部要求终端上健尔弹产品时必上健尔弹品牌形象S1系统，规定每个加盟健尔弹品牌的终端店至少要上三个形象高柜：

2、为加快品牌建设，更好地推广品牌与销售产品，公司总部在今年准备很多辅助物料用于支持终端推广；

3、为提高品牌视觉引导效果，加深终端在消费者心目中的规范化印象，公司总部提倡大力推广终端平面广告宣传，所有的物料费用由公司承担。

三、加大产品研发力度：

1、2010年公司完善和扩张产品研发中心，聘请行业内资深内衣高级设计师，重点从产品款形、颜色、杯型方面加大创新力度，并逐步完善和优化健尔弹整个产品结构。

2、以后每个季度开发出来的款式在20个款左右，每个款由专业试衣模特和公司内部的女性员工进行试穿后再调版，调版后再试穿，反反复复调试新款，组织新品审核会议2-3次以上，最终才能确定这个新品投产上市。

四、建立终端培训服务体系：

1、公司聘请了行业内专业的市场营销经理和培训老师，将定期和不定期的派往各省终端市场进行现场培训和指导：

2、公司将和商定期组织相关培训会议，对各位终端加盟商及其下面的导购人员开展各项销售技能的授课形式的培训：

3、根据市场发展状况，公司筹划将每年组织一次全国性的封闭式终端高级培训l交流会议。

五、加强公司内部产品品质管理：

公司扩大了品质管理团队，严格实行奖罚管理制度。在原材料供应方面，公司产品对原材料(大到布料、花边，小到配件)严格制定了检验标准，凡未达到要求的原材料，公司一概不允许采购进来；在成品生产方面，加强对每件产品的每个部位仔细车版，详细检验，从而进行严格把控产品质量。

一、人才机制方面：

1、公司将逐步健全人力资源管理体系，吸收各方面人才，推进企业发展；

2、逐步形成完善的人才培训机制，保证知识更新顺应行业发展潮流，符合企业发展要求；

3、建立完善的激励机制，激励人才创造自身价值的积极性，为人才提供内部创业平台。

二、产品研发方面：

1、公司将加大产品的研发力度，不断组建和完善产品研发部内部架构，优化产品结构，直接突破地区的局限性，做到产品研发适应南北方不同地区：

2、根据品牌定位，健尔弹将创立独特的产品风格，聘请内衣行业资深设计师组建研发团队，独立研发健尔弹品牌产品，以迎合市场需求。

三、品牌经营方面：

1、提高健尔弹品牌运作管理效率，统一VI形象系统，建立健全市场管控机制，不断深化和完善特许加盟连锁经营体系；

2、利源公司将彻底对生产模式进行改制，健全品控部，设立完善的IQC系统，严格控制从原材料的采购到成品整个链条中各个工作环节的质量。加大生产调配的灵活性，扩大产量，使货品供应更及时，更顺畅!

3、成立营销中心，组建专门为健尔弹品牌服务的市场营销团队，包括产品研发部、市场部、客服部、品牌推广部、培训部、物流部等专业型团队，为的就是引导和支持商服务市场，更好地服务终端客户。

四、终端维护方面：

1、为更好地支援和帮助终端，健尔弹总部建立健全全各项市场培训服务机制，以培训会议与直接下终端店培训相结合，将不定期地在全国进行巡回培训，旨在提高终端客户店铺管理能力，提升导购员综合素质和销售业绩；

产品经理年终总结篇3

关键词:工业烟尘排放;因素分析;SDA

中图分类号:F4

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0005-03

0 引言

大气烟尘污染通常是指由于人类活动或自然过程引起某种物质进入大气中,达到足够的浓度,呈现足够的时间,影响了人体的舒适、健康或危害了环境的现象。

大气烟尘污染后,由于污染物质的来源、性质、浓度和持续时间的不同,污染地区的气象条件、地理环境等因素的差别,甚至人的年龄、健康状况的不同,对人均会产生不同的危害。大气烟尘污染对人的危害大致可分为急性中毒、慢性中毒和致癌3种。

随着工业的日益发展,工业烟尘排放量也随之增多,大气中烟尘污染越来越严重。因此,分析研究工业烟尘排放量的变化情况以及影响其变化的主要因素,对进一步制定减少工业烟尘污染物排放量的政策可以提供相对有效的建议 。

1 研究方法与材料

本文依据2005、2007年中国投入产出表以及中国环境统计年鉴,利用SDA模型对我国工业十个部门烟尘的排放量变化进行多部门结构分解分析,以研究各种经济技术因素对排放量的影响程度,确认哪些因素的变化有消极的影响(使排放量增加),哪些因素的变化有积极的影响(使排放量得以削减)。

1.1 结构分解分析模型

结构分解分析模型(Structural Decomposition Analysis,简称SDA模型)是以投入产出表为基础的比较静态分析方法。所谓结构分解法,就是通过数学方法,把变量的变化分解为几个部分,与每个因素一一对应。通过该方法,可以对研究目标的变化(同一地区不同时间)或者差异(同一时间不同地区)进行因素分解,计算各个影响因素变动或差异对研究目标变化的贡献值和贡献率。

SDA模型的应用领域颇广,但其中最主要、也是最能体现该模型分析价值的一个方面,就是与资源、环境投入产出表相结合,研究经济总量与结构变动对资源利用、污染排放的影响,可以说,正是由于20世纪八十、九十年代资源环境问题日益受到重视才促进了SDA模型的发展。

1.1.1 影响工业烟尘排放量的主要因素

理论上,排放量直接取决于两个因素:生产规模和单位生产规模排放量,用指标来表示,即为总产出和排放系数。根据投入产出模型原理,总产出是模型的内生变量,它的决定链由如下四个环节构成:最终需求总量、最终需求构成、最终需求支出结构和中间投入结构。最终需求总量反映经济规模(GDP);最终需求构成反映投资、消费和净出口占GDP的比例;最终需求支出结构则说明为满足投资、消费和净出口的需要而购买哪些货物和服务;中间投入结构是由生产技术状况决定的;排放系数则反映出废弃物/污染物排放强度,取决于部门技术特征和治理水平。

综上所述,本文采用如下五项经济技术因素来解释排放量的变化,即经济规模、最终需求构成、最终需求支出结构、生产技术和排放强度。在这五项影响因素中,排放强度变化和生产技术变化主要反映技术因素的改变;最终需求支出结构变化和最终需求构成变化主要反映经济结构的变动;经济规模变化说明经济总量的变动。

1.1.2 多部门工业烟尘排放量变化的分解

首先,排放量由排放系数和总产出决定,用公式表示:

式中,V为多部门工业烟尘排放总量列向量,向量中vi表示第i部门当期生产活动所排放的工业烟尘的数量。E表示排放系数矩阵,是一个n×n阶对角阵,其对角线上元素E表示第j部门对工业烟尘的排放系数。X为总产出列向量。

总产出按投入产出行模型为:

X=(I-A)-1Y=LY(2)

式中,I为对角线上元素为1,其余元素为0的单位矩阵,A为直接消耗系数矩阵;

(I-A)-1为Leontief逆矩阵,又称完全需要系数矩阵,本文记为L,它由中间投入结构决定,所以在SDA模型中用以代表生产技术状况;Y为最终需求列向量,向量中元素Yi表示消费、投资和净出口中所使用的第i部门产品的数量。

将两组公式结合: V=ELY(3)

将2005到2007年间工业烟尘排放量的变化记为ΔV,

ΔV=V07-V05=E07L07Y07-E05L05Y05

=(E07-E05)L07Y07+E05L07Y07-E05L05Y05

=(ΔE)L07Y07+E05(L07-L05)Y07+E05L05Y07-E05L05Y05

=(ΔE)L07Y07+E05(ΔL)Y07+E05L05(ΔY)

下标07、05表示该指标2007年和2005年的数值,Δ表示2007年数值减去2005年数值,即该指标的变化量。

将Y进一步展开,有: Y=MDY(4)

其中,F是最终需求总量,为一个总数;D为最终需求构成系数列向量,反映最终需求构成。本文将最终需求分消费、投资和净出口三类,所以D为3×1的列向量,其中元素di表示第i类最终需求占需求总量的比例;M为最终需求支出系数矩阵,反映最终需求支出结构。每一类最终需求都有一组支出系数,所以M为n×3的矩阵,其中元素mij表示第j类最终需求中购买第i部门产品的比例。

所以ΔY可表示为:

ΔY=Y07-Y05=M07D07F07-M05D05F05

即ΔY=(ΔM)D07F07+M05(ΔD)F07+M05D05(ΔF)

因此,最终的分解公式:

ΔV=(ΔE)L07Y07+E05(ΔL)Y07+E05L05(ΔM)D07F07

+E05L05M05(ΔD)F07+E05L05M05D05(ΔF)

式中,右端共有五个构成项,分别对应五个因素变化对排放量变化的影响。判断哪一项对应于哪一个因素,只需要看在该项中Δ符号位于哪个变量之前。再根据各变量与影响因素的对应关系,即可以得到在其他因素不变的情况下,每个影响因素单独变化所导致的排放量变化的计算公式,也即影响因素变化贡献值的计算公式,如表1所示。

表1 影响因素变化贡献值的计算公式

影响因素贡献值计算公式

排放强度变化(ΔE)L07Y07

生产技术变化E05(ΔL)Y07

最终需求支出结构变化E05L05(ΔM)D07F07

最终需求构成变化E05L05M05(ΔD)F07

经济规模变化E05L05M05D05(ΔF)

1.2 数据收集与处理

本文从《中国环境年鉴2005》、《中国环境年鉴2007》以及《中国投入产出表2005》、《中国投入产出表2007》中分别获取了2005和2007年我国采掘业、食品制造业、纺织缝纫及皮革产品制造业、其他制造业、电力热力及水的生产和供

应业、炼焦煤气及石油加工业、化学工业、建筑材料及其他非金属矿物制品业、金属产品制造业和机械设备制造业共十个工业部门的工业烟尘排放总量(图1)、总产出列向量及各部门最终需求消费列向量、投资列向量和净出口列向量。并依据投入产出表中数据计算出直接消耗系数矩阵。

从图1可看出,我国工业十个部门中排放工业烟尘总量最多的是电力热力及水的生产和供应业,而机械设备制造业排放的工业烟尘总量相对较少。

2 模型构建

根据公式(1)、(2)、(3)、(4)以及表1中所示公式,并借助EXCEL,将收集到的数据进行相应运算,将工业烟尘的排放量变化进行多部门结构分解分析,构建SDA 模型,以了解各部门烟尘排放量的变化情况,以及各因素对它们的影响。具体计算结果见表2。

3 模型结果分析

本文对比的是2005和2007年的数据,由于年份相近,故各工业部门烟尘的排放量总体来讲变化不大。

表2显示,从2005年到2007年,整个工业烟尘的排放量减少了17.73%(13.63万吨),各影响因素的贡献分别如下:排放强度变化-310.58%(-291.70万吨)、技术变化74.63%(105.09万吨)、最终需求支出结构变化49.53%(70.16 万吨)、最终需求构成变化-1.73%(-14.6888 万吨)最终需求总量变化164.12%(117.52 万吨)。

这一时期工业烟尘排放量有所减少的工业部门有:食品制造业、电力、热力及水的生产和供应业、建筑材料及其他非金属矿物制品业、机械设备制造业。其中减少最多的是食品制造业,达到9.51万吨,减少最少的是机械设备制造业,只有1.40 万吨;其余部门工业烟尘排放量有所增加,增加最多的是金属产品制造业(3.60 万吨),最少的是其他制造业(0.37万吨)。

从主要影响因素来看,除采掘业、炼焦煤气及石油加工业两个部门以最终需求支出结构变化的影响最大,其他制造业以最终需求总量变化的影响最大外,排放强度的变动是其他所有部门排放量变化的最重要影响因素。

从影响因素的影响方向观察,以上部门可以分为四类:(1)采掘业、电力热力及水的生产和供应业、炼焦煤气及石油加工业、化学工业、机械设备制造业,排放强度和最终需求构成的变化导致烟尘排放量减少,其余三个因素都使得排放量增加;(2)食品制造业、纺织缝纫及皮革产品制造业,排放强度和最终需求支出结构的变化使排放量减少,其余因素则导致排放增加;(3)其他制造业、建筑材料及其他非金属矿物制品业,最终需求构成和总量变化为消极影响因素,其余为积极影响因素;(4)对金属产品制造业而言,除排放强度为积极影响因素外,其余因素的变动均不利于烟尘减排。

总而言之,在所有部门,排放强度变动都使得烟尘排放有减少的趋势,而最终需求总量的变化均导致排放量的增加,除其他制造业、建筑材料及其他非金属矿物制品业两个部门外,技术的变动都是消极因素;而最终需求支出结构和构成变化的影响则较复杂,因部门而异。

4 讨论与建议

从SDA 模型的计算结果(表2)来看,我国工业烟尘排放量的下降,来自于排放强度和最终需求构成因素的共同作用,且排放强度的下降在烟尘减排中占主导因素,最终需求构成因素影响甚微。故必须重点支持相关行业的减排技术进步。从工业烟尘排放量变化的结构分解分析结果可以明显看出,在推动烟尘排放量下降的过程中, 食品制造业、纺织缝纫及皮革产品制造业、电力热力及水的生产和供应业、化学工业、建筑材料及其他非金属矿物制品业、金属产品制造业、机械设备制造业等7个行业的减排效率提高是最为关键的因素, 因此推动制度创新和减排技术进步的努力应当主要集中在这些行业。尽快推动这些行业的排放强度向国际先进水平靠拢, 是目前和今后一段时期降低我国工业烟尘排放的潜力最大、投入产出率最高的途径。

参考文献

[1]岳贤田,高桂枝,陈敏东.城市大气中烟尘污染的防治研究进展[J].中国资源综合利用,2009,27(2):33-35.

[2]高敏雪.资源环境统计[M].北京:人大出版社,2003.

[3]中国环境年鉴2005[M].北京:中国环境科学出版社,2006.

[4]中国环境年鉴2007[M].北京:中国环境科学出版社,2008.

产品经理年终总结篇4

首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，

其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。

最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。

运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。

目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。

其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。

如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。

然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式

产品经理年终总结篇5

强势品牌经销商往往是运作大型终端的主力军，强势品牌在这些核心终端的陈列和形象展示都很抢眼。但在大型卖场外不远的零售小店，却可能是另外一番景象：强势品牌不见踪迹，竞品的陈列饱满生动，销售氛围好。

这往往都是强势品牌经销商在终端发展上的不均衡造成的，很可能给自身发展带来隐患。

事因：

陈总是某一线饮料品牌河南的经销商，他把大部分人、财、物聚焦到大型卖场。这里销量大，促销效果明显，厂家支持的费用多而且全面，不仅做得体面，还可以从中得到些“费用”。

陈总的做法无可厚非，但把资源集中到卖场，其他终端铺市和维护就成了走马观花，业务人员也疏于管理。

另外，陈总经营品牌多，擅长于小店铺货、维护的业务“多面手”少，调货耗费费用和精力太大，面对厂家的要求，陈总常常搪塞道：“D店太小不走量，F店老板事情多，老调货”，强调自己“手头上全是大户，好维护、好发货、好管理”，甚至沾沾喜自喜自己沟通能力强，厂家好忽悠，却不知道风险正在慢慢临近。

结局：

问题终于来了，在卖场5周年店庆日大搞促销的时候，卖场敦促陈总价格下浮10％，保证促销力度，提高人气。陈总拒绝参加这场促销，他自认为是一线品牌，已经赞助了一定的店庆费用。双方没有达成一致，卖场和陈总翻脸，陈总的产品被全部下架。

一直以为卖场不可能把畅销产品下架的陈总措手不及。虽然陈总请客送礼赔罪，卖场允许其产品重新进场，但节日期间销量大，一周的时间，陈总就丢失了15％的销售额，导致当年销售任务没有完成，厂家不但把返利降低一级，奖励也全部泡汤。

之前陈总对厂家敦促其全面维护市场的要求置若罔闻，已经积累下了厂商矛盾，这样一来，厂家乘机扶植了一个新经销商，分割了陈总的半壁江山。

解决方案：

卖场当然要重视打造，但不可以严重失衡。陈总可设立独立的行销部门，由专门的行销人员负责与卖场合作，同时拉出一支传统通路的地面部队，强势跟进冲锋陷阵，将终端渠道各个击破，制造“无处不在”的销售氛围。

不重视中小品牌

有些强势品牌经销商经常给业务员灌输这样一种思想：我们的是知名品牌，品牌知名度高、形象好，消费者忠诚度高，这些是中小品牌远远赶不上的，故主要防范同类竞品即可。

于是业务员在走访终端时，无形中暴露出居高临下的情绪，也会在言谈中出现诽谤、轻视中小品牌，容易造成终端客户的反感，甚至是招致竞品的“报复”。更糟糕的后果是，对中小品牌的市场活动不重视，给其市场布局和壮大留下了机会。

事因：

济南的秦总是某知名葡萄酒的商。2010年春节，秦总在连锁超市大搞促销，不但有买赠，还专门配置了礼品装的大红色的手提袋和木质礼品盒，但这项促销活动却不针对流通终端零售店。

秦总认为，流通终端的竞品多以中小企业为主，不足以让他这样的知名产品重视。所以不但在流通终端没有买赠，连便宜的礼品袋都没有。

一个平时备受压制的二线品牌趁机加大对这些小店的促销和服务力度。两瓶装的礼品盒不但价格比平时优惠，而且特意赠送节日喜庆赠品――有春节家家必买的对联和大红的中国结，以及喜庆装礼品袋。

结局：

秦总很清楚竞品的促销活动，但是他认为，自己的产品是高端产品，如果也放下身段和这样的二线品牌争抢街头小店，岂不是很没面子?况且这样的零售店即使促销，销量也不会增长多少，倒不如按兵不动。

而竞品不但在促销上加大力度，还提高了业务人员的服务水平，对流通终端进行了贴身服务和指导。该二线品牌销量快速增长，个别店节日期间销量甚至超过200箱，是秦总做产品销量的3倍。如此的网点还有医院、车站、学校、军队等特殊渠道。

在春节期间，竞品的强势跟进，导致秦总销量下滑的零售点近几十家。一个更可怕的后续效应是，在一些零售店，秦总的部分单品春节后市场调退货多，客户埋怨秦总的产品，不但价格高，而且营销技术差、服务不到位。

解决方案：

作为强势品牌，其终端的促销应该抢占先机遏制竞品的追赶，当竞品二线品牌有动作了，业务人员要迅速回应反击。

这种反击可以是以牙还牙，以相同的战术回击，让其丧失个性化，也可以采取增加产品的附加价值，形成差异化促销，例如你有手提袋，我送更精致的手提袋或直接折价促销；或是给予终端店老板更大的利润空间，利益驱动零售店卖货，遏制竞品再压货，让其产品风头一时，却因为资金的先天劣势无法和强势品牌持续竞争。

多个品牌一锅粥地卖

强势品牌经销商常常是知名品牌追逐的对象，而在经销商的眼里，每一个知名品牌就是一个新的利润增长点，有良好的指导和支持，市场推广也不需要付出太多的辛苦。对于这样找上门来的肥肉，经销商当然乐于笑纳。

俗话说过犹不及，任何事情都需要适可而止。有些强势品牌经销商品牌过多，导致产品线过长，给自己带来问题。

事因：

河北的包总是一个当地比较知名的强势品牌商，旗下有很多知名品牌。随着影响力和规模的扩大，包总是区域没变大，品牌一个接一个地接。从财务角度看，包总的这些品牌如何销售、资金怎么分配，没有合理的规划，全靠主观判断和即时的财力左右，导致多次出现资金链紧张的局面。

从市场看，包总同类产品较多，在渠道和终端上表现出左右手互博，导致“做好一个品牌，做输三个品牌”的僵局――各个品牌之间出现竞争，结果赢了一个品牌，其他产品滞销，临期处理，互补损失，利润微薄，市场混乱。

为了转变格局，包总不得不调整产品线，放弃一些品牌，而频繁调整产品线的负面作用是：仓库各大品牌临期品挤压待处理，市场临期品投诉高涨，渠道客情关系紧张，严重影响其公司的声誉。

结局：

包总终于招架不住递增的销量压力，连续3个月未达成公司的销售任务，并且硬件设施和软件要求也未达到公司的新要求，公司下达通告要取缔其全品项经销权，责令其经销部分单品，削弱了其在行业中的地位。当他猛然认识到自己已经从大商逐渐沦落为平庸者的时候，已经有大批同行迎头赶上，强势品牌正在逐渐远离他。

解决方案：

产品经理年终总结篇6

一、上半年完成的工作

1、销售指标的完成情况

上半年在公司各级领导的亲切关怀和正确领导下，及经销商的共同努力下，**市场完成销售额157万元，完成年计划300万元的52%，比去年同期增长126%，回款率为100%;低档酒占总销售额的41%，比去年同期降低5个百分点;中档酒占总销售额的28%，比去年同期增加2个百分点;高档酒占总销售额的31%，比去年同期增加3个百分点。

2、市场管理、市场维护

根据公司规定的销售区域和市场批发价，对经销商的发货区域和发货价格进行管控和监督，督促其执行统一批发价，杜绝了低价倾销和倒窜货行为的发生。

通过对各个销售终端长时间的交流和引导，并结合公司的“柜中柜”营销策略，在各终端摆放了统一的价格标签，使产品的销售价格符合公司指导价。按照公司对商超、酒店及零店产品陈列的要求进行产品陈列，并动员和协助店方使产品保持干净整洁。在店面和柜台干净整齐、陈列产品多的终端粘贴了专柜标签，使其达到利用终端货架资源进行品牌宣传的目的。

3、市场开发情况

上半年开发商超1家，酒店2家，终端13家。新开发的1家商超是成县规模最大的**购物广场，所上产品为52°系列的全部产品;2家酒店是分别是**大酒店和**大酒店，其中**大酒店所上产品为52°的四星、五星、十八年，**大酒店所上产品为42°系列的二到五星及原浆。新开发零售终端城区4家，乡镇9家，所上产品主要集中在中低档产品区，并大部分是42°系列产品。

4、品牌宣传、推广

为了提高消费者对“**酒”的认知度，树立品牌形象，进一步建立消费者的品牌忠诚度，根据公司规定的统一宣传标示，在人流量大、收视率高的地段及生意比较好的门市部，联系并协助广告公司制作各式广告宣传牌35个，其中烟酒门市部及餐馆门头29个，其它形式的广告牌6个。

5、销售数据管理

根据公司年初的统一要求完善了各类销售数据管理工作，建立了经销商拉货台帐及经销商销售统计表，并及时报送销售周报表、销售月报表和每月要货计划，各类销售数据档案都采用纸质和电子版两种形式保存。对20**年的销售情况按照经销商、各个单品分别进行汇总分析，使得的每月的要货计划更加客观、准确。

在每月月底对本月及累计的销售情况分别从经销商、单品、产品结构等几个方面进行汇总分析，以便于更加准确客观地反映市场情况，指导以后的销售工作。

二、下半年工作打算

尽管在上半年做了大量的工作，但由于我从事销售工作时间较短，缺乏营销工作的知识、经验和技巧，使得有些方面的工作做的不到位。鉴于此，我准备在下半年的工作中从以下几个方面入手，尽快提高自身业务能力，做好各项工作，确保300万元销售任务的完成，并向350万元奋斗。

产品经理年终总结篇7

一、市场调查

1．了解目标市场目前销售居前三名的啤酒品牌。

进入目标新市场，业务人员应先了解市场现有销售前三名的啤酒品牌，他们是市场主流消费品牌，他们畅销一定有他们成功的销售模式、销售思路。而对竞争品牌销售模式、销售思路、销售政策和市场情况的了解，正是我们进入竞争市场的前提。因此，必须认真详细地针对目标市场销售前三名啤酒品牌进行市场调查。

调查要从啤酒销售的最终端开始，包括区域市场的每个县、乡、村的每家商店、饭店。终端调查要有详细的调查记录，建立详细的终端调查档案。

这项工作必须由具体负责市场的业务人员亲自完成，只有在完成这个调查的过程中，才能在无形中提升业务人员个人的综合业务能力。这项工作看来容易做来难，关键在于能否持之以恒，同时要有强制的制度来监督执行。最好的监督方法就是制定终端调查表，要求必须详细填写，并由主管区域经理监督抽查。(见表1。)调查要对竞品品牌的每家终端的年总销量有详细的记录，对市场信息反馈要有详细了解记录，做到知己知彼，为我们下一步销售打下坚实的市场基础。

终端调查表格使我们有目的地去调查市场，对主导当地市场销售的啤酒品牌有更详细的了解，特别是终

端的建议更是我们宝贵的财富，因为他们最直接地接触消费我们产品的上帝，对市场上产品的销售他们最有发言权，他们的建议反映的就是消费者的心声，这正是我们厂家所关心和重视的市场信息。

2．调查方法。

市场调查要有先后，县级市场要先从乡镇调查开始，乡镇调查先从乡村调查开始。无论调查乡镇还是乡村，都要对每个终端(包括商店、饭店)有详细的了解，每家终端都要调查记录，认真填写调查表格，特别要了解乡村终端的供货商。

至于县城城区，因为是中高档酒主要消费地，同时又是树立品牌形象的基地，城区市场历来是各个啤酒厂家的必争之地，故此，城区市场是我们需要下大力气操作的重中之重，终端调查要更加详细，终端饭店、终端零售店、终端批发部、夜市、夜场都要分类进行调查，特别要了解城区每一家有实力的批发部，尤其是我们在乡镇调查中了解到的向乡镇市场供货的批发部，因为他们是我们市场调查的最终目的，将来我们要选定的市场领头羊也许就在他们中间。

3．总结调查结果。

调查结束后，要进行调查总结，结合调查表和在调查中的了解，挑出重点客户，按照我们选择经销商的标准，综合考察实力、运力、信誉、网络、思路等因素，依据“20：80定律”选定经销我们啤酒的客户。不一定要选实力很大的客户，但一定要选择对我们的产品有信心、能配合我们的销售思路、能专注于我方产品的客户，并对符合选择条件的客户重点考察。

4．绘制重点终端平面图。

对重点乡镇、重点终端要绘制详细平面图，在平面图上标明重点终端所在位置、名称、法人、电话，合理运用“20：80法则”重点掌握，以便我们随时能通过平面图了解重点终端客户。

市场调查要重复以下3个步骤，并强制落到实处，以加强我们对市场、对终端的了解、掌控，为下一步进入市场销售打下坚实的终端基础。

第一步，终端调查表在终端调查过程中的填写。(建立初步印象)

第二步，终端调查表在终端调查结束后的整理填写。(加深印象)

第三步，绘制重点终端平面图。(强化加深印象)

二．经销商选定

对于经销商的设置，根据市场一般采取设1～2家县级总经销，或分区域销售，或分品种销售的多家经销制。而如何选择经销商，要从以下几点做起：

1．经销商分类。

首先把经销商分类，进行明确定位、分工，这是规范市场、稳定市场的前提。分类如下：

・县级总经销：负责全县市场销售，协调、解决各种市场问题，同时具有终端分销商职能。

・终端分销商：负责所指定分销区域内的市场销售，协调、解决分销区域内的各种市场问题。

・终端送货商(简称终端商)：在终端拥有少量固定终端客户。终端商的显著特点是直供重点终端，特别是终端饭店。在城区市场，终端商的作用不可低估，其拥有的终端客户是多年供货关系或相互之间有各种经济、亲情关系的铁杆客户，这些终端客户往往是小区域内局部销售的领头羊。

2、选择经销商的标准。

综合实力、运力、网络、信誉、销售思路、销售信心以及配合厂家的能力是我们选择合格经销商的标准。各种经营糖酒、副食、百货并具有一定规模的批发部，都是我们选择经销商的目标。拓展思路，选择经销商的范围会更加广泛，比如在某些局域市场，批瓜子、卖鞭炮的客户都能经销啤酒，也会取得较好的销量。

态度决定一切的观点适合于任何行业、任何人，在厂家的指导下，客户所拥有的综合实力，加上客户的信心、客户的配合，成功操作区域啤酒市场并不是很难。

3．选择经销商的方法。

以前期终端调查为基础，结合终端意见综合考察，关键在于重点目标的重点考察。同时，结合区域因素，应避免局限在城区进行选择的误区，某些乡镇客户的素质、能力并不低于城区客户，他们同样具有配合厂家、成功操作市场的能力。

三．制定销售模式

市场细分及市场深度分销是整个市场销售的大势所趋，依靠大户操作市场的销售模式逐渐被各个厂家淘汰。在客户的选择上，除选择除总经销外，还得兼顾选择有能力的终端分销商。终端分销商的作用一是可以加强深度分销，补充总经销的空白市场，增强产品综合竞争力，二来可以督促总经销，并作为后备经销商，分解总经销商对厂家的不良威胁。

和终端分销商签订销售协议，可以让终端分销商感觉到自己和经销商同样受厂家重视，能提高其销售积极性，使其愿意直接受厂家控制，这也为我们进行深度分销打下坚实的客户基础。厂家经销协议可以和经销商、终端分销商同时签订。厂家直接控制终端分销商的方法主要有：

(1)终端分销商根据市场划分销售区域，不得跨区销售。

(2)终端分销商直接打款给厂家，不经过区域总经销。

(3)厂方对终端分销商设销售返利，由厂家直接结算，建议月返方式，每月结算日结算上月返利，发现上月有低价销售或其他影响市场的行为，返利不予结算，以此有效控制市场及市场价格稳定。

(4)终端分销商的销量计算到总经销销量上，总经销可享受他们销

量的一部分返利，由厂家直接结算。

(5)总经销商划分的有直供销售区域，在区域内总经销具有终端分销商职能。(总经销对整个市场负责，要积极主动解决市场上出现的问题，否则不能享受分销终端商销量返利。)

(6)总经销要建立市场监控和补充分销终端商所欠缺市场的职能。对于分销终端商做不到或欠缺的市场，总经销商可以随时接管销售，从侧面督促了分销终端商销售。

(7)终端送货商原则上由所在区域终端分销商直接供货，在不影响市场稳定的前提下，也可由总经销供货。

(8)合理分配各级销售层利润，终端送货商不享受厂家直接销售政策，厂家协调总经销、终端分销商和下一级分销商进行利润分解。

这种模式关键在于对市场的了解和把控，自己要掌握重点终端商。通过我们在几个县级市场的操作实践，市场启动十分成功。

四、实施销售

具体的销售步骤可分为：

1．选择产品。

根据市场调查的结果，选定销售产品品种。市场上销售的产品品种不能过多，否则经销商、消费者都会无所适从，产品无法形成主导消费。很多知名啤酒品牌在区域市场占主导销售的产品往往不超过3个品种(膜包酒l～2种，箱装酒1～2种)。厂家针对性重点投入，就很容易形成消费主流。

2．确定价位。

根据市场调查，结合当地消费水平来制定产品价格。我们的产品占主导的情况下，根据市场消费水平直接定价；我们产品新进入市场和主导产品竞争时，前期定价就要以主导产品为导向进行合理的定价。价格要和竞争产品持平，差价为0．2～0．3元／包(箱)。实际操作时，促销力度要高于竞争品牌0．5～1．0元／包(箱)，同时在宣传、服务、质量上形成优势。

3.制定销售策略。

终端制胜是啤酒销售不变的法则，销售策略可总结为：先以面抓点，再以点带面。

以面抓点是指市场操作先从终端做起，配合总经销、终端分销商，进行合理促销，直供终端。有我们前期终端调查作为基础，终端供货会比较方便直接，很容易达到较高的终端铺货率，再加上合理的促销，很快能在市场上形成一部分消费(形成“面”)，从而刺激了下面有消化送货能力的终端，他们会主动要求接货，甚至主动要求做我们的终端送货商(抓住“点”)。

以点带面是指由于前期我们大规模地终端铺货，加上后加盟的终端送货商的所形成的“点”，产品销售范围更广、更深入、更全面。以点带面减轻了分销终端商的压力，加大了产品快速进入市场的能力，产品能很快达到较高的市场铺货率和占有率。

4．在发展中稳固市场。

产品经理年终总结篇8

Abstract： Nowadays in Guangdong many cosmetics shops' growth and development blame to good cosmetic brands' quantity and popularity in their shops. Therefore they most pay attention to brands trend on market， selecting to add an what kind of good brand is an hard question every night and day， they only depend on good brand for increasing fame popularity and amount of sales. According to above exist wrong aspects， So EVIEWS research， chart and table combined research and so on research methods are adopted in this paper， which give suggests for specialize in cosmetic shops， select reasonably cosmetic brands， increase profit income and competitive forces.

关键词： 化妆品专营店；营销策略；品牌

Key words： specialize in cosmetics shop；marketing tactics；brand

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0143-03

1 广东地区化妆品专营店格局

在广东地区，化妆品店作为零售业的一种新型模式，较早出现在80年代末，伴随着广州日化流通业务的迅猛发展，化妆品店在90年代初已初具规模；而化妆品专营店在90年代末取得了突飞猛进的发展，并占据了广东地区整体日化产品半数以上的销售份额。在过去的十几年中，美妆店、化妆品精品店、个人护理用品店等一批广东日化专营店扮演了更为重要的角色。以下典型的化妆品专营店在整个日化行业各具优势获得较高的市场占有率和信誉。

1.1 屈臣氏 中国屈臣氏在中国100多个城市拥有1000家分店及17，000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。目前在广东地区加盟店已达到三分之一强，屈臣氏为顾客提供多元化种类的商品，以迎合不同生活型态的需要。自从2010年战略目标是开拓个人护理产品新增长点使屈臣氏“百城千店“两年内将实现。

1.2 妍丽、千色店 深圳市妍丽化妆品有限公司创始于1995年，公司自创办以来始终坚持不断创新、不断超越的经营理念，秉持“真诚、专业、用心”，以满足顾客为尊，以服务细节为重，为每一位进店的顾客提供最专业、最细致、最周到的服务。公司经过十多年的磨练及点滴建设，已发展成为国内知名品牌、经营上万种化妆产品、专业从事高档进口护肤、彩妆、香水、医学美容等世界级化妆品销售的连锁机构。

千色店第一家门店于1993年在深圳建立。历经19年发展，千色店这朵化妆品零售连锁业中的奇葩在全国各地争相开放，拥有110多家全资直营连锁店，网络遍及华南、华中、华东、西南，覆盖上海、重庆、成都、武汉、广州、深圳等众多大中城市。其中广东地区65家，千色店以时尚的理念、优质的商品和专业的服务为现代都市女性创造出全新的生活方式。

1.3 娇兰佳人 娇兰佳人是中国本土第一个全国意义上的化妆品零售连锁，娇兰佳人的第一家化妆品连锁店于2005年5月在广州棠景街正式开张。涵盖品类，荟萃了国内外大众知名品牌。在过去的两年当中，娇兰佳人主要将工作的重心放在了规模扩张上，截至目前，娇兰佳人在广东珠三角地区的连锁门店数量已经达到了130多家。

2 对化妆品专营店的调查分析

2.1 调查内容 主要调查哪些因素影响广东地区化妆品专营店总利润收入。

2.2 调查目的 针对影响因素，进行数理分析，寻求化妆品专营店选择终端品牌方面应采取何种策略。

2.3 调查对象及方法 本调查采用了面访调查的方法，以广东地区每个化妆品专营店相对应一个相关人士为调查对象，每一个综合化妆店对应一张问卷进行调查，并且对其店内化妆品终端品牌进行了了解。实际拜访化妆品专营店123间，所用的问卷有120份，回收有效问卷105份，回收有效率为87.5％。

下面运用EXCLE和EVIEWS软件对数据进行统计，对影响化妆品专营店总利润的因素进行了分析。

主要调查的化妆品专营店是屈臣氏化妆品连锁店28间，妍丽化妆品连锁店31间，千色店化妆连锁品店29间，娇兰佳人化妆品连锁店32间等。

2.4 调查分析 调查显示，影响化妆店总利润回报的因素主要是终端品牌结构，利润空间，良好口碑，营销创意。

在拜访28间屈臣氏妆品连锁店中，其中8间屈臣氏化妆品连锁店相关人士认为品牌结构因素，大约占总因素的29%，7间认为是利润空间因素，大约占总因素的25%，6间认为是良好口碑，大约占总因素的21%，5间认为是营销创意因素，大约占总因素的18%，2间认为是其他因素，大约占总因素的7%。

在拜访31间研丽化妆品连锁店中，其中9间妍丽化妆品连锁店相关人士认为品牌结构因素，大约占总因素的29%，7间认为是利润空间因素，大约占总因素的23%，6间认为是良好口碑，大约占总因素的19%，8间认为是营销创意因素，大约占总因素的26%，1间认为是其他因素，大约占总因素的3%。

在拜访29间千色化妆品连锁店中，其中6间千色化妆品连锁店相关人士认为品牌结构因素，大约占总因素的21%，8间认为是利润空间因素，大约占总因素的28%，6间认为是良好口碑，大约占总因素的21%，7间认为是营销创意因素，大约占总因素的24%，2间认为是其他因素，大约占总因素的6%。

在拜访32间娇兰佳人化妆品连锁店中，其中10间娇兰佳人化妆品连锁店相关人士认为品牌结构因素，大约占总因素的31%，6间认为是利润空间因素，大约占总因素的19%，8间认为是良好口碑，大约占总因素的25%，6间认为是营销创意因素，大约占总因素的19%，2间认为是其他因素，大约占总因素的6%。

综上所述，影响化妆品专营店总利润的因素很多，可概括为四个方面：品牌结构、利润空间、良好空间、营销创意。为了探讨这些因素对化妆品专营店总利润影响程度，有必要进行定量分析。

3 模型分析与预测

下面是实地调查广东地区12间不同的化妆品专营店针对品牌结构，利润空间、良好口碑、营销创意这四个因素采取应对策略下的一年总利润收入表。

3.1 建立广东地区各个化妆品专营店总利润收入与在针对四大因素采取策略投入费用的回归模型，其中Y：总利润收入，X：采取策略投入费用，各个数据只取整数部分。

利用EViews的最小二乘法输出的的结果是：

Estimation Command：

LS Y C X

Y=-0.7081505589+0.8899108533*X

T （-0.11） （10.97）

R2=0.923235；R2=0.915558；F=120.2674；S.E.=3.938488

散点图：

3.2 统计检验

①拟合优度检验

样本可决系数为：R-squared=0.923235

修正样本可决系数：Adjusted R-squared=0.915558

表明回归方程较好地拟合了样本的观测值。

②t检验

假设给定的显著水平是a=0.05，那么自由度是V=10的t分布，查表得t0.025（10）=2.23，因为T=10.97大于

t0.025（10）=2.23，因此采取策略投入费用对化妆品专营店一年的总利润收入有显著的影响。

3.3 广东地区各个化妆品专营店总利润收入与采取策略投入费用分析结论

β0=-0.7081505589，表示采取策略投入费用为零是时，化妆品专营店一年的总利润收入是-0.7081505589万元。即是对上述因素不采取任何策略是，化妆品专营店一年亏本0.7081505589万元。

β1=0.8899108533，表示化妆品专营店一年的总利润收入随着根据这四大因素方面采取策略投入费用的增加而增加，并且介于0和1之间，采取策略投入费用每增加1千元，化妆品专营店一年的总利润收入将增加0.8899108533

万元。

4 化妆品专营店针对四大因素采取应对策略

4.1 终端品牌结构完整度 很多品牌侧重于功能或功效；也有一些品牌定位是以顾客群体来区分的，以顾客的年龄、收入、肤质为细分变量对顾客进行深入的市场调查和客户分析，推出了切实有效的产品系列，成功进入市场并提高客户忠诚度。

化妆品终端品牌的结构完整度不仅要从功能功效选择化妆品品牌，顾客细分这两方面分析，而且还要考虑到产品品牌的包装、服务策略。对于很多产品，采用新颖独特的包装技术，可大大刺激消费者的购买欲望，使普通的产品增添光彩，化妆品市场尤其如此。此外，化妆品专营店应注重服务营销，服务营销的首要精力先是花在市场培育上，可使化妆品的目标消费市场更加细分和成熟。这有待于商家、专业人士，以及营销人士的引导传播，从美容角度树立正确护肤理念，让更多的人喜好、依赖化妆品。其目的就是使消费者不仅要买到一流的产品，还要买到一流的服务。

4.2 终端品牌利润空间 获取利润是企业立足再发展的前提，合理的利润是企业健康发展的基本点。无论品牌以哪方面来定位，都要考虑到利润因素。如果希望获得较高利润，就要选择一些低利润高知名度的品牌，通过销量实现高利润，同时增加商誉和顾客的忠诚度。如果整店利润太低，就可以选择一些品质好的高利润商品来达到平衡。

大企业的化妆品牌具有强大的技术、研发能力，绝大多数的中高端产品都集中在几大化妆品公司当中。如果化妆品专营店一味降低价格，会损害品牌高端形象，从而影响化妆品专营店的长远利益。况且，如果产品本身对消费者没有吸引力，即便降价也未必会达到预期效果。因此，了解消费者的需求才是化妆品专营店生存发展的关键所在。在经济低迷的非常时期，更要敏锐地捕捉顾客需要，创造差异化的产品，满足消费者更高层次的需求。这样才能不断开发出人气产品，带动品牌成长，确保销售业绩。

化妆品产品生命阶段价格策略是化妆品市场生命周期中不同阶段的产销量、成本、供求关系、市场状况及产品的特点，采用不同的价格措施和定价方法，以增加化妆品的竞争能力。由于产品在其市场寿命周期的不同阶段上质量与成本、市场竞争程度、消费者的评价及需求等都存在着较大差异，因此利用阶段价格策略进行企业的价格决策，能够使其价格正确地反映出价值和供求间的关系。

4.3 终端品牌良好的口碑 化妆品专营店在引进终端品牌的同时，有一些品牌的优点消费者不一定能立刻体验到，决定消费者购买的因素是品牌的口碑。

化妆品专营店要想维持良好的口碑，必须长期促销而且每一时期主题不同，人们的文化品位越来越高，文化营销的作用不可小觑，由此，各种古板而又简单的促销方式已经不再吸引人们的目光，富含文化因素的满足经济发展和文化生活需要的文化促销更加活跃起来。这务必要求专营店从从文化促销方面着手，势必提高自身的竞争力。要进行文化促销，需要化妆品企业仔细地进行观察、分析、调查、研究、推测以及创造、挖掘、利用可能美容的文化因素。只有这样，才能实现自己促销的目的。

4.4 终端品牌营销创意 很多化妆品专营店人士都抱怨自己本店的化妆品牌有了大明星代言，有了大投入，然而销量也没有取得突破。原因是现代消费者每天接收到的信息资讯与日俱增，很多都是过目即忘。在化妆品终端品牌资讯方面也不例外，由于终端品牌创意元素的匮乏、表现手法的雷同，完全没有特色的化妆品牌讯息就会立刻在消费者大脑中被过滤掉，完全不留任何痕跡。

传统营销方式愈来愈没有效果了，下面是一个成功的化妆品终端品牌营销创意：雅诗兰黛帮你的网络形象化妆。雅诗兰黛在商店的化妆品柜台发起了一项名为“你的美丽、你的风格、你的形象”的全球性系列活动。雅诗兰黛代言模特以及创意化妆总监汤姆·舍莅临位于萨克斯第五大道，“指导活动参与者拍摄最棒的照片”，他们邀请消费者进行化妆，然后拍摄一张专业风格的照片，照片被保存在USB储存器里，女士们消费者可以带走并上传到网络上，顾客们的参与热情非常高。活动使得雅诗兰黛在财务上的收益超出了预期。

雅诗兰黛通过这一系列的活动，贴近消费者的环境，零距离传达方式，是品牌的营销创意凸显在消费者面前，产生深远的影响。可见，化妆专营店人士引进具有创意的化妆品终端品牌，是得益于终端品牌营销创意。

5 结语

本文从研究广东化妆品专营店经营现状入手，利用定量重点分析了影响化妆品专营店选择终端品牌的四大影响因素，并提出了针对性策略，随着消费者对于品牌忠诚度及产品的差异化给顾客带来的价值，作为专营店更要建立良好的顾客关系管理，重在进行企业定位和分析消费者的需求从而选择化妆品终端品牌的合理性、可行性、多样性及足量性，从而保证企业的长期可持续发展。

参考文献：

[1]朱立.品牌管理[M].高等教育出版社，2008.

[2]余涛.化妆品店如何正确选择终端品牌.营销界·化妆品观察[J].2010（7）.

产品经理年终总结篇9

误区一： 连锁就是复制

这是连锁企业发展的最大认识误区，一些连锁企业认为连锁经营就是先建好一个成功的样板店，然后不停的依此复制。这样把连锁经营过程设想得过于简单化了。连锁的最大优势就在于复制，最大的陷阱也是复制。国内不少连锁企业，在复制的过程中惨遭“滑铁卢”。比如有名的全聚德，数次南下复制，屡战屡败，最后不得不收缩战线，最大的教训就在于不加区别的简单复制。国内市场广阔，不同区域的市场需求往往差别很大，消费方式也不同，连锁企业必须因地制宜区别对待。

误区二： 连锁经营一定要坚持“六个统一”

连锁最初传入中国时，许多连锁企业认为连锁经营就是要追求“六个统一”：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。以便于自己品牌形象统一，给消费者传递的信息统一。

“六个统一”观念极大地束缚了连锁事业的发展。近些年来随着连锁在国内的深入发展，人们逐渐认识到在统一的思维下需要根据企业和市场环境做出灵活的调整。连锁经营企业必须能够在标准统一的基础上根据当地消费者的消费偏好有所改变，比如沃尔玛、肯德基为了适应中国市场，其实都做了一定的改变。

误区三： 连锁终端要卖企业最好的产品或服务

许多连锁企业追求在自己的连锁终端向顾客提供最优秀的产品或服务，认为这样做吸引顾客，创立品牌，之所以有这样的认识就在于许多连锁经营商对于自己的盈利模式不清楚。

提供最好的产品或服务并不难，难点在于所有的连锁终端都能提供这样的产品或服务。不管对于技术标准的操作要求和成本控制，还是对于物流配送的可行性，连锁企业必须进行全面的衡量判断，不能想当然。比如，麦当劳汉堡肯定并不是世界上最好吃的汉堡，但是作为连锁来说，麦当劳依然是优秀的。

误区四： 管理制度完善了，管理自然就到位了

许多连锁企业会制定比较完善的管理制度，形成自己的连锁管理体系，并通过发放各种各样的管理手册，希望通过手册来加强对连锁店的管理，认为手册完善了，管理也就到位了。这仅仅是起步阶段，连锁店有了手册不见得就有了管理。

一是有些东西并不是靠手册来形成的，比如企业文化这个影响企业发展的核心因素；另外，管理执行是存在于许多企业的问题，就算相同的手册在不同的人来操作可能会形成不同的结果。而且，手册的固化需要不断地强化培训和督导，日积月累才能逐渐形成大家的共识和操作依据。最后，在连锁企业的发展壮大过程中，需要不断地升级自己的管理体系。

误区五： 连锁经营企业一定要有专利产品

许多连锁经营者认为企业一定要有专利，专利越多优势越大，这样才能保持竞争力，控制加盟商。这种认识在某种程度上就是误解了连锁产生的根本原因，连锁的产生首先是基于优秀盈利模式，优秀的盈利模式除了包括优秀的产品和服务之外，更重要的是将产品和服务销售给顾客的这所有的过程管理，专利不是长远发展的法宝，不易模仿的盈利模式是企业真正的核心优势。比如连锁巨头沃尔玛，本身并没有产品优势，但是其管理优势是许多国内零售企业很难模仿的。

误区六： 做连锁的目标就是发展加盟商

目前国内特许加盟开展得火热，不少连锁借加盟迅速做大，动不动就发展上百家加盟商，短期经济效益让人眼红，让很多连锁企业误以为做连锁就是为了日后的特许加盟。其实，特许加盟也仅仅是连锁经营发展的一个过程而非目标，加盟是为了整合社会资源，形成合力，扩大企业的连锁规模。

为了做“盟主”而发展加盟商，这样的连锁企业说到底并没有形成能支撑企业持续发展的企业价值观，失败只是早晚。

误区七： 品牌建立起来就可以做连锁加盟了

许多企业认为连锁经营就是靠品牌推动，没有品牌也就没有连锁，这种对连锁的片面认识，导致企业为了发展连锁招商加盟，花大量的资源投入广告，希望提高品牌知名度，并借品牌知名度吸引加盟商，借此形成良性循环。我们认为品牌是连锁经营的纽带，不同的连锁终端靠品牌汇聚起来。在品牌之上，需要一套优秀的盈利模式。如果盈利模式清楚，终端能够赚到钱，管理也到位，做连锁就会轻松很多。

误区八： 总部可以靠加盟费赚钱

刘祖轲认为：一些连锁企业具有一定规模后就拼命招加盟，靠收取加盟费维持企业运转，结果满足于此，止步不前。甚至出现非常多不具备加盟资质的个人和企业也浑水摸鱼。其实研究连锁发展的历史，没有任何一家企业能够靠收取加盟费赚钱，相反，连锁总部需要为加盟商投入大量的管理和培训，会耗用不少资源。否则，一旦经营环境变化，加盟商的很可能要求退出，令总部损失惨重。南方略咨询机构领军人物刘祖轲认为：连锁经营企业一定要不断研究市场，并能够根据市场变化，变革管理方式、盈利方式，与加盟店风险共担，主动指导加盟店，保证加盟店的健康运营和盈利。

误区九： 无节制地发展加盟

目前国内相当多企业在不具备加盟条件下大肆发展加盟商，往往是今年做回盟主，明年就关门。这是为什么呢？ 排除这些企业本身不重视知识产权的保护不说，无节制地发展加盟是一个重要原因。在踊跃加盟的表面后，加盟商的理念不一致，动机也不一样，实力参差不齐，有些人根本就不怀好意，有些人在赚钱的时候高兴，一旦出现经营困难，马上跟“盟主”翻脸，甚至做起损害“盟主”的事。因此“盟主”必须进行严格的筛选和调查，宁缺毋滥，并以严格而明确的管理体系进行约束和支持。

误区十： 加盟前不全面考察连锁“盟主”实力

随着连锁加盟在我国的深入发展，越来越多的小投资者在创业时的选择倾向于加盟一家有实力的连锁“盟主”，这是没有问题的，但是在区别是否是一个有实力并且优秀的“盟主”上往往存在很多误区。下面结合实际谈谈加盟商应该如何选择有实力并且优秀的“盟主”，主要考察以下几点：

1.企业的资质

2.企业的发展历史

3.企业的管理水平

4.企业的盈利模式

5.企业的财务状况

误区十一： 连锁管理重总部建设，轻终端管理

现在许多连锁企业都在积极进行总部的平台建设，认为总部搭建好管理平台，终端自然会运作顺畅。这是非常错误的。

总部的一切工作都应是建立在终端需求的基础上，一切为终端服务，并和终端基层共同战斗。总部的管理体系建设成效，也应以终端表现来检验，如果终端认为过于繁琐而起不到多少促进作用甚至起到反作用，总部就应深入检讨。

总部决策人员应该定期巡访终端，不仅仅是检查督导，更重要的是听取终端对总部各个管理职能的反馈和建议。

误区十二： 重视终端销售业绩，忽视基础管理

在销售竞争日趋激烈的今天，许多企业加大了对销售人员的业绩考核，比如连锁企业在发展初期，总部只对终端的店长作出业绩要求，认为业绩优秀，其他方面自然就不错，对基础管理不闻不问。这个现象在连锁行业相当普遍。

多年的门店管理经验告诉我们，终端的销售业绩是建立在企业品牌和运营管理基础上的，而基础管理的质量直接影响消费者对企业品牌的判断，如果长期不注重基础管理，那么信誉和口碑将一点点地流失，最终销售业绩也会出现全面下滑。反之，一个基础管理规范的门店，就算消费者暂时不进行购买，但是他对企业品牌的感受是良性的，并会积极传导到其他消费者，以后在同等条件下，消费者还是会倾向于在自己认可的终端进行购买。

误区十三： 终端销售业绩不好是店长的责任

许多连锁企业在对每个月的销售进行总结的时候都会发现，总会有一些终端销售业绩不理想，于是总部管理人员会天天电话询问，督导审计也会重点光顾，并且很当然得出结论：这个店长不合格，进而“很及时”地撤换掉店长。

根据连锁的特点和规律，由于连锁终端众多，出现一些不能赚钱的终端丝毫也不奇怪，总部在接到终端销售亏损的报告后，应在第一时间做出反应，比如进行审计，派督导员进行调查，都是很有必要的，然后总部将对调查结果给出自己的判断，是属于市场环境的恶化、总部营销不到位、基础管理缺失抑或其他方面的原因，再根据不同的原因给予不同的对策，比如强化培训，或者主动进行促销。

误区十四： 照搬国外一流连锁企业的管理体系

连锁管理体系直接决定企业的运作，是企业成功的基础和平台，沃尔玛、麦当劳正是凭借了强大而完善的管理体系支撑起全球庞大的终端网络。所以，绝大部分连锁企业认为一定要建立起完善的连锁管理体系，并且在企业建立之初就积极地开始着手这项工作。

对于什么样的体系是优秀的，很多连锁企业不遗余力地在麦当劳肯德基这样优秀的连锁巨头身上寻找答案或照搬它们的管理。这是不对的，每个企业都有自己特殊的行业背景、企业特点，我们只能提取优秀企业在管理中的思想和精华，比如精细管理思想、全面培训思想等等，经过加工转变为具体的管理体系。完全照搬它们的做法要么会导致自己撑死，要么会水土不服。

误区十五： 总部大权独揽

相当多管理层对终端管理不放心或者喜欢大权独揽，对连锁总部和终端在管理中扮演的角色不能清楚地认识，终端大小事务都要早请示晚汇报，终端亦小心翼翼，生怕踏错一步。结果，大量事务性工作聚集到总部，总部不堪重负。我们认为，总部和终端在管理上应各尽职责，演好自己的角色，总部在管理定位上应该主要明确为“策划者和督导者”，对企业的发展作出科学详细的规划，并督促到终端的执行。

终端应主要明确为管理的“执行者和反馈者”，对企业的管理体系认真执行并积极反馈。总部不能为终端包办包干，总部应做好自己战略和管理层次的工作，积极鼓励授权终端处理事务性工作，并不断完善工作流程。

误区十六： 忽视连锁企业发展过程中的经营风险

发现国内的连锁企业在发展过程中基本上都要经历一些固定的阶段和经营风险：

1.个体的第一桶金

2.连锁萌芽

3.第一个风险：单店盈利开始下降

在经历了迅速而短暂的原始积累和规模扩张后，企业首先开始出现门店盈利开始下滑的局面，甚至有些以前盈利良好的门店也开始出现预警。问题一般会出在知识产权保护、产品更新、门店选址方面。

4.再扩张

企业在解决第一次风险后会进入一个规模扩张的阶段，这个阶段的主要特点就是大规模的建店，完成战略转型。

5.第二次风险：扩张太快导致管理混乱

面对如此多的门店和越来越复杂的业务流程，企业内部出现了混乱，包括思维和文化混乱、业务部门效率低下、人才紧张、成本急剧飙升、人员流动加快、产品不再受顾客欢迎、资金预警等等，似乎所有的问题在一夜之间爆发，企业决策者夜不能寐，这时应有壮士断臂疗伤的勇气和决心，梳理盈利模式，建立并完善连锁管理体系，建立自己的核心价值观，寻求战略资源渡过危机。

产品经理年终总结篇10

C省是C牌饮料的总部所在地，市场处于相对垄断地位，渠道控制更是密不透风。T牌则是邻省的第一品牌，实力强，经营理念先进，销售队伍更以能征善战、经验丰富而著称。

1997年，T牌为了能在C省取得业绩突破，特意收购了距C省最近的N市饮料厂，并成立N销售分公司，作为进攻C省的指挥部和货源／物资中心。

但开门第一战就遭受了挫折。业务人员不断反映，先期开发的五个地市的总经销商很难合作，经常在关键时刻提出一些苛刻的条件，甚至成了业务发展的绊脚石。而这个“绊脚石”在十：年之后也未能挪开。

多年养虎，终成一患

总经销商成为渠道中的“国中之国”

这块绊脚石的产生，是有其背景的。

C牌：之所以在C省的根基稳如泰山，除了品牌深入人心之外，还与其渠道控制严密有关。C牌长年采取总经销体制，培养的总经销商个个实力强大，而二批商始终受制于总经销，一直缺少有力的挑战者。

为了迅速拓展市场，T公司决定复制C公司的渠道模式(当时行业内普遍采用总经销商制)，花血本从当地二线厂家的渠道体系中，择优挖来五个经销商，由他们担当T牌在五个地级市的总经销，负责开发各县乡镇的二批商队伍，快速形成销售网络。

市场发展了两年后，T公司发现，由于这些二批商都是总经销商亲自挑选、培养出来的，总经销不仅帮助他们选产品、提供经营资金支持，还帮助他们摆平工商、税务等各方困难，还不定期地邀请他们聚会，当好六陪(吃喝玩乐嫖赌)，客情关系远远超过囊中羞涩的销售人员。

二批商是市场的真正主力军，而总经销逐渐成了二批商的“护身符”和“财神爷”，成为这个市场上的绝对统治者。到后来，销售人员对这些总经销商也是言听计从，T公司在这个市场上的话语权越来越小，销量大小全由总经销商说了算，市场极不稳定，公司如坐针毡。

经销商“功高震主”，公司绝不能“姑息养奸”!于是，分公司提出了调整思路：

1．现在的总经销可以继续保留，继续享受总经销的权利和义务。

2．将部分乡镇实力较强的二批商转化为准一批，直接向公司提货，享受公司平时给出的所有奖励、折扣，减少中间环节。

3．这些准一批的销量计入总经销的销量中，总经销可以根据本区域年终总销量享受奖励，而且公司总投入不会降低。

总经销商并没有强烈反对，但为了防止被架空，他们提出了以下要求：

1．所有的二批商在到公司直接提货前，必须先经总经销商同意后，公司方可发货；

2．所有二批的奖励、折扣由总经销代结代算，如果二批商应急，总经销还可以用现金先行垫付、提前兑现奖励、折扣。

一场皆大欢喜的方案就这样被固定下来了。可是，这一政策执行之后，T公司说不清是喜是悲。

因为，总经销原来主要职能是组织资金完成销量，可现在总经销直接提货量却仅占区域内销量的30％左右，甚至更低。

那么现在总经销商在干什么呢?

他们成了二批商的服务商：替“准一批”到工厂核对账目、奖励、折扣，维护厂商关系、行政部门关系以及与所有二批的关系，向公司争取政策，提高各二批的盈利水平，争取资金支持，提高对二批的赊销额度。

这样做的结果是，总经销与公司各部门人员(销售、财务、采购、仓储、行政、后勤)、政府执法部门、各二批商的关系越来越好，销售人员的地位则越来越弱，渠道效率低的问题依然没有任何改善。

T公司渠道调整的设想无果而终。

松散的“联合体”成了“地雷”

与此同时，C牌开始强力反攻，欲将T牌扼杀于摇篮之中。T牌的总经销为了完成各自的销量，不是窜货就是杀价，导致市场价格混乱，各级客户都抱怨经营T牌不赚钱。

为了解决这一问题，时任销售经理曾将五个总经销组成松散的联合体，定期召开协调会，统一公布公司政策和产品销售价格，希望通过沟通、了解，减少市场内的搅局行为。

可是，这个看似松散的联合体却成了今后真正的“地雷”。几年下来，这个联合体成了向区域外窜货的“专家级”组织――五位成员分工明确：有人负责打探外区的价格，有人负责联系货源并供货，有人负责消除产品上的区域编码和时段编码，使公司无从查证。

更绝的是，他们居然还结成了攻防战略联盟，成为一个鼻孔出气的“谈判专家”。到每年二、三月份谈合同的时候，他们常以停货为由要挟公司接受条件。可气的是，公司给的政策越好，他们向外区域窜货的力度也越大。

十年僵持：无言的结局

T公司断然不敢一刀切，那会将几乎半个省的市场拱手让给竞争对手，并造成市场大乱。为此T公司采取了比较缓和的调整措施：

拆分区域难拆联合体

公司内一直传闻各总经销不仅与分公司业务人员来往密切，还深受销售分公司高层关照。但是T公司的调查组始终没有找到任何证据来证实该传闻，总经销也一致否认曾向任何人行贿。

于是在2002年，T公司将原来管辖上述五个地级市的一个办事处，拆分为两个办事处，希望借助管辖权的分立来解散“联合体”，同时撤换了分公司销售总经理。

T公司的这种调整似乎是一厢情愿的。五家总经销似乎都意识到了即将到来的威胁，变得更加团结，变本加厉。

就拿当年年初谈合同这件事来说：他们根本不与办事处谈业务，而是直接找分公司总经理。为了谈合同，家里先停止进货，他们则在分公司附近的宾馆住下来等，要求提前兑现上一年的奖励(按公司的惯例是年中兑现)，而且，以物件上涨、投入费用更高为由，要求年扣奖励比去年增加2％。

在公司高层领导亲自参与谈判之下，合同终于签署。五家总经销商提高年终奖励的要求未能如愿，但在实际执行中，基层销售员在任务压力和各大经销商的威逼之下，多次虚编“市场需要”等理由，“联合体”捞得了不少政策支持。

渠道调整“杀手”也无能为力

T公司发现，小规模地拆分区域，根本无法拆分五家总经销商组成的联合体。于是在2003年，T公司痛下狠心，彻底将五个区域拆分为五个小办事处，并要求各办事处主管以调整渠道为第一要务，甚至不惜取缔各大总经销商。

尽管“渠道调整杀手”的做法都用上了(只负责取缔，后期另派其他人员处理，避免被调整经销商与调整人之间发生恶性冲突)，半年下来也只取缔了最弱的一个总经销，其余四个则因为实力较强、始终抱团、对二批的号召能力强，短期内难以撼动，最后只有作罢。

调整策略，以产品结构改善为主

经过反复几次交锋，T公司发觉在新渠道建设还不太成熟的情况下，急于调整渠道的做法只会适得其反。况且，目前这些总经销尽管在利益上斤斤计较，但平时还是比较配合的。

于是，公司决定，业务人员要加强与二批商的客情关系，同时将产品结构调整放在首位：将总经销的奖励由传统的总销量奖励，改为分品种奖励，档次越高的产品奖励标准越高。

对于此项措施，尽管总经销的意见非常大，但没有强烈对立，因为他们也清楚，如果不配合公司这项不大不小的策略，对立关系将无法缓和，双方将两败俱伤。

分品种经营，明修栈道、暗渡陈仓

在实际执行中，总经销受到多年以批发为主的销售习惯的影响，要改善产品结构，说易行难，往往要靠公司增加市场投入，才有所行动，并没有充分调动总经销的主动性。

为了发挥总经销商的主动性，T公司采取了以下措施：

1．安排销售人员故意相互窜货，经销商内部矛盾，形成内讧。

2．改变原来五个区域内只有一个重点品种的产品布局，同时投放两三个档次和价格都接近但包装有较大差异的品种，逐步形成一个区域一个重点品种的格局，并坚持“同样的产品政策可以统一，不同的产品一定要区别对待”。这样他们与公司谈判时，只会更关心自己产品的获利情况，很难再抱团了。

3．将准一批经营的品种和总经销商的品种区分开，让总经销负责高档产品和新品，准一批则负责经销量大、档次低、单位利润低、费用高、总经销进销意愿不强的成熟产品。

随着策略的改变，各总经销对二批商的号召力和客情有所降低。因此， “退一步海阔天空”也成了他们的共识。虽然他们依然会为了签署总经销协议而联合在一起，但是当谈到各自区域内完成不一样的产品时，个人的利益逐步大于集体利益。

直到今天，虽然T公司的销售人员轮换了一荐又一荐，分公司总经理也换了四任，其他省市也都实现了渠道下沉，但由于T牌在C省的市场地位没有根本性的提高，这个区域内的总经销制度依然无法取消，四个总经销仍然时不时地给T公司带来一些小问题。可喜的是，各总经销比以前更配合了。

后来，公司也认识到，是否能成功改造总经销制度，不是最重要和最紧急的，提高市场地位才是根本。至此，十年僵持，依然是个无言的结局。

点评：客户不需要改造，只需要利益

陈　宁

别总拿渠道模式说事

做销售的往往有一个操作误区：遇到市场开发停滞、商配合不力、新渠道渗透艰难、产品结构优化不到位等困难时，常想通过一场大手术来解决问题――什么要适应当地市场格局的变化、要适应渠道重心的下移、要获得新渠道的生意份额等等。

事实上，商的亲或疏、可控或难管、推力或阻力，并不是由渠道模式或经销层级导致的。同一行业，不同渠道模式都有操作成功的先例。一个市场做得好，原因可能多种多样；但一个市场有问题，关键点可能就那么一两条。所以，要建设性地处理合作中的冲突，否则，简单的厂家大换血，或是商家大跳槽，都是负怨斗气、自欺欺人、不清方向的夜奔。

不少厂家的渠道架构变化无常，换一个销售总监，就另起一套模式，经销商也是两三年换一次，总走进“第一年见面笑、第二年背后怨、第三年月月闹”的宿命。与其说是渠道冲突，不如说是人际冲突。

其实，所有经销商成活率高、成长性高的公司，都有一些共同点：渠道结构简单合理，经销商筛选标准明确，考察过程严谨，政策及日常操作透明公开，强调客户服务。

离心的服务只会换来低产出的客户

在一条供应链里，离最终买单者越近的人，就越有可能上演挟天子而令诸侯。于是，很多老业务喜欢给新业务传授他的经验：千万别把你的客户扶大，千万别把你的客户引荐给别的客户，千万别让客户和你的上司建立起沟通习惯，千万别给客户百分百的销售支持……如果这样做了，你的好日子就到头了。

在这样的指导思想下，很多业务员与经销商的关系，表面上其乐融融，背地里却钩心斗角。小经销商想得最多的是怎样东凑西凑拿点销量，然后套厂家支持来补贴利润；大经销商想的是如何最大限度利用厂家提供的平台，赶紧做点自己认为值得做的事。