精益生产管理办法十篇

精益生产管理办法篇1

关键词：精益生产 推进方法 持续改进

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产是一种现代企业生产管理模式，同时也是锤炼企业管理文化和团队精神的一种有效途径。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到资本、劳动、材料等充分利用的生产方式。

精益生产的实质是管理过程，其主要特征包括：人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式等。

一、精益生产管理体系的导入准备

1.成立精益生产管理体系三级推进组织。推行精益生产管理体系是一项长期、复杂的的系统工程，强有力的推进组织是推动精益生产管理体系成功实施和有效运转的重要保证。企业在导入精益生产管理体系之初，必须把建立健全精益生产管理体系推进组织网络作为首要工作来抓。企业应该成立公司精益生产推进领导小组、精益生产推进办公室、各分厂/生产车间精益生产推进实施组等三级精益生产管理体系推进组织，并要以公司红头文件形式明确各级组织在精益生产管理体系推进过程中的职责和权限。

公司精益生产推进领导小组一般应由总经理担任组长，相关副总经理任副组长，各相关职能部门部长为组员，主要职责是负责资源的调配、把握推进方向、批准推进计划书、审议和决策公司推进工作的重大事项等。相关职能部门一般包括：生产部门、计划管理与考核部门、设备管理部门、物料管理部门、安全管理部门、工艺技术管理部门、人事部门、财务部门等。

精益生产推进办公室是精益生产推进领导小组的常设机构，是精益生产管理体系推进任务的主要承担者，其主要职责是负责编制设计精益生产管理体系整体推进方案、策划制定精益生产推进目标和计划、主导整体推进活动以及各项活动任务的部署、协调处理各种与推进活动相关的其它事项等。精益生产推进办公室是整个精益生产管理体系推进实施的中枢神经机构，其成员的专业技能、业务素质、管理能力、心智模式将会直接影响整个精益生产管理体系推进实施过程的进度、实施质量，乃至决定推进实施的成败。因此，必须选拔具有生产管理、工艺管理、设备管理、工业工程、人力资源等专业背景，具有本科以上学历的骨干人员进入精益生产推进办公室，担任精益生产推进专员，专职推进精益生产管理体系建设。人员的选拔最好通过公司内部竞聘方式，将本公司内真正具有精益生产推进实施能力和潜质的人选拔到精益生产推进办公室。

各分厂/生产车间精益生产推进实施组由各分厂厂长/生产车间主任担任组长，工段长、班组长为组员，其主要职责是负责精益生产推进方案的具体实施。

2.全员培训和宣贯精益生产理念。精益生产是一种现代、全新的生产管理理念，它与传统的生产管理方法有着本质的不同，精益生产管理理念是对传统生产管理理念的颠覆。因此，导入精益生产管理体系初期必须要做好精益生产理念的全员培训和宣贯，转变员工现有的生产管理理念，改变其心智模式，这也是决定精益生产理念能否在企业落地和深入人心的关键。

比较有效的做法是企业聘请具有丰富实践经验的精益生产管理咨询专家为员工进行授课，从公司总经理到一线员工全员分批参加培训。培训内容一般包括推行精益生产管理方式的背景及意义、精益生产基础知识、精益工具和方法、精益生产的推进实施效果等。培训形式一般包括理论讲授、案例研讨、沙盘模拟、红牌作战、特训营等。特训营是一种互动性强、竞争性强、实践性强、效果立显的培训形式，该种培训形式能够有效激发参训学员的主观能动性、团队协以及将精益生产理论进行实践运用的激情。精益生产推进办公室应该利用周末休息时间，多次组织由各分厂/生产车间领导和一线员工共同参加的精益生产专题特训营，每次特训选择一个特定主题，比如5S、TPM、标准作业、生产看板等，引导全员切实感受到将精益生产理论运用于实践所获得的成就感。

另外，还应通过条幅、橱窗、展板、企业内刊、企业OA办公系统等公司内部媒介对公司推行精益生产的战略意义、精益生产相关知识和理念、精益生产推进实施的成功案例等进行宣传。同时，要通过召开誓师会、动员会、主题班会等对广大员工进行动员，引导广大员工主动和积极参与精益生产管理体系的推进实施。还可以通过举办精益生产主题征文比赛、演讲比赛、辩论赛等文化活动，营造良好的精益文化氛围。

3.制定精益生产管理体系推进的方针目标和工作程序。方针目标是精益生产管理体系推进的导向。企业应该根据自身的企业发展战略规划、行业和产品特点，运用精益生产管理思想，制定符合本企业实际需求的精益生产管理体系推进总体方针，并依照总体方针制定明确的、可量化的、可测量的、可达成的精益生产管理体系推进目标。在制定精益生产管理体系推进方针和目标的过程中，一定要遵循实事求是、因地制宜、循序渐进的原则，切忌生搬硬套、不切实际。

推进精益生产管理体系是企业全员、全方位、全过程的管理活动，为使推进工作有序、扎实、高效，企业应在导入精益生产管理体系之初就设计好推进工作程序，将推进精益生产管理的主要工作按照一定的时序展开排列，使之程序化、规范化、标准化，形成《精益生产管理体系推进工作程序》，并以公司红头文件的形式进行下发，保证其权威性。事实证明，科学的推进工作程序有利于目标计划、管理运行、效果评估、检查考核等一系列精益生产管理体系推进行为连贯有序、协调一致、高效运行。

二、精益生产管理体系的推进实施

1.以5S管理和TPM管理为突破口，夯实精益生产管理体系推进基础。5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）活动是制造型企业一切改善的基础，企业应该把推行生产现场5S管理作为精益生产管理体系推进的突破口之一。推行生产现场5S管理，首先要重点整治生产现场的“脏、乱、差”，并对现场所有物品物料按着时间和空间优化的原则进行科学的定置定位，设置区域和物品标识牌，实现生产现场定置化、秩序化、标准化管理。

TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护 ）是以全员参与为基础，以全系统的预防维修为过程，以追求设备综合效率最大化为目标的设备保养和维修管理体系。设备，是制造型企业生产制造产品的基础，因此，企业也应把推行TPM管理作为精益生产管理体系推进的突破口之一。推行TPM管理， 要首先重点整治设备的“脏、松、缺、锈”和“跑、冒、滴、漏”等现场设备顽疾，并积极开展好设备预防保全，提升设备综合效率，实现设备规范化、科学化管理。

通过5S管理和TPM管理活动的有效开展，可以快速改变生产现场和生产设备管理现状、实现现场管理和设备管理水平的提升，同时，可以快速改变员工心智模式、规范员工日常工作行为、增强员工搞好精益生产管理体系的信心和决心，并通过5S管理和TPM管理的持续改进，让生产现场良好的作业环境、设备状态和生产秩序得以保持，为精益生产管理体系的成功推进提供强有力的基础和保障。

2.选择典型分厂/生产车间为推进试点，成功后再向全公司横向推广。企业应根据自身实际，选择具有代表性的某个生产分厂/车间为精益生产管理体系推进试点单位，集中人力、物力、财力做好试点推进工作，让精益生产的推进成果尽快显现。

精益生产管理体系试点推进成功后，企业应该及时通过召开现场经验交流会、座谈会、成果图片展等形式将试点生产分厂/车间的成功推进经验横向推广和植根于公司其它生产部门，以起到以点带面、星火燎原的作用。

3.坚持目标拉动，实行周例会和周报制度，做好过程控制。精益生产推进办公室应该依据本企业精益生产管理体系推进总体计划，按周分解制订《精益生产管理体系周推进计划》。为了确保推进计划的上传下达、贯彻落实、效果评估、信息反馈等一系列工作在一个闭环的平台上运行，企业应该实行周例会制度，每周定时定期召开由精益生产推进专员、各生产分厂/车间精益生产推进实施组成员参加的周推进例会，会议主要内容是逐项检查本周推进任务完成情况、安排下周推进任务、协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题、征求各方面的意见以便及时调整推进计划等。

另外，各推进实施单位每周应编制《精益生产推进周报》，内容主要包括本周精益生产推进计划达成情况、成果亮点、本周工作难点及下周计划等，每周定期报送至精益生产推进办公室，便于精益生产推进办公室做好整体过程控制。

4.建立健全精益生产管理体系推进相关规章制度，形成长效推进机制。为使精益生产管理体系推进过程制度化、规范化、标准化，企业应制定并持续完善精益生产管理体系推进中的各项规章制度，形成规范化、标准化的制度文件，使精益生产管理体系推进的各项工作和各个环节有章可循，形成长效推进机制。需要制定的规章制度主要有《精益生产管理体系推进工作程序》、《精益生产管理体系推进实施考核办法》、《精益生产管理体系持续改进办法》、《精益生产管理体系推进例会制度》等，这些规章制度既是衡量工作质量的尺度，又是工作开展的依据。同时，企业还应该建立与上述规章制度相适应的检查评估体系，防止规章制度只停留在管理层面上，没有落实到生产作业现场。

5.实施政策激励，激发员工参与精益生产推进的热情。为了激发员工参与精益生产推进实施的主动性、积极性，企业应该把精益生产管理体系推进实施考核情况与员工绩效考核、工资分配、优秀员工评选、职称晋级、职位晋升等有机结合起来，由此，可以极大地调动广大员工参与推进精益生产管理体系的热情，有力促进精益生产管理体系的快速、高效推进。

三、精益生产管理体系的运行管理

1.对精益生产管理体系的运行实施动态管理与持续改进。为保证推进效果和效率，企业可以采用精益生产推进目视化管理看板对精益生产管理体系的运行实施动态管理。精益生产推进目视化管理看板主要内容包括“精益生产推进组织机构及职责”、“推进步骤及项目分解表”、“精益生产推进相关改善提案”、“精益生产推进成果展示”等，使各个推进阶段的工作内容、管理目标、实施过程及目标达成情况快捷、准确地传递给广大员工，让广大员工切实感受到精益生产管理体系推进实施所带来的真实变化。同时，要对精益生产管理体系推进过程存在的问题和不足进行分析，按照PDCA思想，实施持续改进。

2.持续做好精益生产知识全员培训和舆论引导。在精益生产管理体系推进过程中，企业应持续做好精益生产知识全员培训工作，通过开展全员参与的精益生产知识培训，引导员工形成“精益生产，势在必行”、“精益生产就是市场竞争力”、“精益生产，从我做起”、“精益生产是支撑个人与企业生命的一种精神力量”等全新的精益生产管理理念，提升广大员工对精益生产管理理念的认知。同时，要通过不定期举办精益生产管理体系推进研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式加强宣传和舆论引导工作，使广大员工理解领悟精益生产管理体系的精神实质，从思想上达成共识，并积极参与其中，营造全公司精益生产管理体系推进的大气候，塑造精益文化，为精益生产管理体系的持续推进奠定坚实的群众基础，这也是精益生产管理体系能否成功推进、能否有效运转的关键。

四、结束语

精益生产管理体系就是在科学、系统分析精益生产管理特征的基础上建立的由组织机构、管理职能、方针目标、规章制度、精益工具方法、效果评估与考核办法、持续改进机制等组成的有机整体。企业推进精益生产管理的实效性如何，取决于这个体系的科学建立和有效运转。

参考文献：

[1]刘树华，鲁建厦，王家尧.精益生产[M].北京：机械工业出版社，2009.10.

作者简介：

陆南耀（1960—），男，汉族，上海人，本科，工程师，现就职于中国空空导弹研究院，主要从事企业管理研究。

精益生产管理办法篇2

关键词：行政事业单位　资产管理　体制　模式构建

一、引言

行政事业单位的资产是国有资产的重要组成部分，这些资产类似于国外的公共部门资产。国外公共部门资产的主要管理模式有日韩模式、德澳模式、美加模式、巴西模式。日韩模式是由财政部门负责综合管理行政事业单位国有资产，由各主管部门负责资产具体管理；德澳模式是由财政部门所属的专门机构负责，并在全国成立分支机构管理全国的公有资产；美加模式中，财政部负责政府资产预算管理，制定统一的管理制度和法规，并单独设立专门的资产管理机构，负责政府资产管理的具体事务；巴西模式可以概括为由计划预算管理部的联邦资产秘书处负责日常管理。上述资产管理模式，对我国的行政事业单位资产管理具有重要的借鉴作用。1995年，财政部和原国有资产管理局制定了《行政事业单位国有资产管理办法》，对行政事业单位开展国有资产管理工作起到了重要作用。多年来，各级财政部门、主管部门和行政事业单位在国有资产管理方面做了大量的工作，取得了一定的成效，但由于规章制度滞后、管理体制未理顺等原因，仍然存在不少问题。随着国民经济和社会发展，以及部门预算、国库集中支付、政府采购、“收支两条线”等财政改革的不断深入，原有的制度规定已不适应国有管理工作的需求，迫切需要出台新的管理办法以规范和加强行政事业单位国有资产管理工作。为此，财政部在广泛听取各方面意见和反复研究的基础上，2006颁布了《行政单位国有资产管理暂行办法》和《事业单位国有资产管理暂行办法》(以下简称“两个办法”)，并从2006年7月1日起执行。从宏观角度对行政事业单位资产管理进行了规范，提出了“国家统一所有，政府分级监管，单位占有使用的”管理体制，并规定各级财政部门是政府负责行政事业单位国有资产管理的职能部门。本文以“两个办法”为指导，从管理体制、管理制度和管理手段方面，构建行政事业单位资产管理模式。

二、行政事业单位资产管理体制的构建

(一)管理体制的功效

管理体制是指国家机关、企业和事业单位的机构设置和管理权限划分的制度，是指管理单位的决策权限、隶属关系、机构设置、调控机制、监督方法等方面的结构体系和组织制度。国有资产管理体制，是在中央与地方之间，以及地方各级政府之间划分国有资产管理权限，建立国有资产经营管理机构与体系的一项根本制度。理顺行政事业单位资产管理体制，是推进行政事业单位资产管理的根本保证。

(二)“三级”资产管理体制的构建

国有资产管理体制以管理方式集约化、管理流程规范化、管理手段信息化、管理机构专门化、管理规则法制化为目标，建立起以财政部门主导的、适合我国国情的新型管理体制。“两个办法”确定了“财政部门统一管理，各部门分工负责，单位占有使用”的行政事业单位国有资产管理分级管理的框架，目的是建立清晰、公正、合理、有效的管理体制。即财政部门作为政府负责行政事业单位资产管理的职能部门，对行政事业单位国有资产进行宏观管理，行政事业单位主管部门负责对本部门所属国有资产实施监督管理和具体管理。财政部门作为行政事业单位资产管理的职能部门，对行政事业单位资产实行综合管理，履行资产配置、资产使用、资产处置等职能，特别是在资产配置标准的制定、闲置资产的调剂利用、资产收益的征缴等方面一系列监督管理职能。各级财政部门应按照财政部令的要求和统一部署，尽快把此项职能承担起来，健全机构，充实人员，在党委和政府的领导下，切实履行管理职责，创新管理模式，强化工作措施，不断提高行政事业单位资产管理水平，推进国有资产管理体制改革向纵深发展。

(三)“三级”资产管理体制结构按照这一框架，构建了行政事业单位“三级”资产管理体制，即一级资产管理部门――二级资产管理部门――三级资产管理部门(部门落实到个人管理或使用)。一级资产管理部门即资产宏观管理部门，是国家的各级财政部门：二级资产管理部门，即资产所在的行政事业单位；三级资产管理部门，即微观管理部门，是行政事业单位内部资产管理和使用的部门或个人。(1)一级资产管理部门。各级财政部门作为政府负责行政事业单位资产管理的职能部门，对行政事业单位国有资产进行宏观管理，是行政事业单位资产管理的一级部门。按照资产管理与预算管理相结合的原则，根据“一级政府、一级财政、一级预算”的体制，我国政府财政可分为“两层五级”，即中央和地方两层，地方分为省、市、县、乡，共两个层面五个级次。本级财政部门受上一级财政部门的指导与监管，主要负责宏观层面行政事业单位资产的管理，如政策法规的颁布与实施等。(2)二级资产管理部门。各级行政事业单位为二级资产管理部门。行政事业单位是资产管理的主体，接受所属财政部门的指导与监管，负责管理本单位的资产。资产管理包括从取得、使用、处置等各个环节，确保资产的合理配置，提高资产的使用效益。(3)三级资产管理部门。行政事业单位内部各部门为三级资产管理部门。为了实现行政单位的国家管理职能和事业单位的社会服务职能，行政事业单位内部要设置各种职能部门，具体负责行政事业单位的各种事务，这些部门所需要的资产由他们来使用与管理，同时行政事业单位要设立专门的资产管理部门，指导与监管本单位各部门的资产管理，确保资产的安全与使用效益最大化。部门内部要根据资产的特点具体管理，将资产管理责任到人，使用、保管责任到人。另外，在此“三级”资产管理体制之外，还有必要实行委托管理制。办法指出，在理顺职能的基础上，各级财政部门要结合本级行政单位国有资产管理的实际情况和工作需要，可以将行政单位国有资产管理的一些具体工作委托有关部门负责，并明确财政部门、受委托部门和行政单位的具体职责分工，以充分发挥财政部门、受托部门和行政单位的积极性。

三、行政事业单位资产管理体制的管理制度建设

(一)一级资产管理部门的资产管理制度建设

一级资产管理部门是行政事业单位资产管理的宏观管理部门，也是最高级次的管理部门。国家资产管理制度建设。财政部是我国有关财政法规制度制定颁布的主管部门，管理制度建设重在宏观层面的把握，根据国家经济形势的变化，结合行政单位社会管理职能与事业单位社会服务职能的特点，制定、颁布行政事业单位资产管理的一系列制度。包括从资产取得、使用、保管、处置等各个环节，并及时出台具体的实施办法，以便于行政事业单位资产管理更具有可操作性。如“两个办法”已经为行政事业单位资产管理搭建了框架，在“两个办法”的基础上，财政部要尽快研究制定行政事业单位国有资产的配置、使用、处置、评估、统计报告及特殊资产管理等一系列配套管理制度，细化各个环节的管理，将国有资产管理工作落到实处，力求全面规范行政事业单位的国有资产管理工作。具体来讲，配置环节主要制定《行政事业单位国有资产配置审批办法》，并完善资产的配置标准；使用

环节主要制定《行政事业单位国有资产调剂使用审批办法》、《行政事业单位国有资产有偿使用审批办法》、《行政事业单位国有资产有偿使用收入管理办法》；处置环节主要制定《行政事业单位国有资产处置审批办法》和《行政事业单位国有资产处置收人管理办法》；评估环节制定《行政事业单位国有资产资产评估办法》；统计报告环节主要制定《行政事业单位国有资产清查实施方案》和《行政事业单位国有资产统计报告制度》；特殊资产管理方面根据资产性质不同主要制定《行政事业单位境外资产管理办法》、《行政事业单位无形资产管理办法》、《行政事业单位资产管理办法》及《行政事业单位rr资产管理办法》等。同时，还应该以企业内部控制制度理论为指导，制定行政事业单位内部控制制度。地方各级财政部门的资产管理制度建设。地方各级财政部门，根据国家财政部颁布的资产管理相关制度，结合本地区的实际，制定相应的资产管理办法，并指导其所属行政事业单位的资产管理。

(二)二级资产管理部门的管理制度建设

根据一级财政部门颁布的制度，结合本单位的情况制定相应的管理规章制度，特别要注意具体、明确，便于落实。行政事业单位的第一负责人对本单位资产管理负责，这样可以加强单位对资产管理的重视，提高资产的利用率与安全完整性。设置本单位的资产管理机构，独立于财务部门，与财务部门相互牵制，负责本单位资产管理的各项工作。在设立专门资产管理机构的基础上，根据本单位的实际，如规模、业务等，配备专门的资产管理人员，具备财会、管理、金融等相关领域知识，并具有较好的政治素质。在前述工作的基础上，制定本单位的资产管理制度，制度先行，制度创新，有效地管理单位资产。

(三)三级资产管理部门的管理制度建设

三级资产管理部门即行政事业单位内部资产管理与使用部门。根据本行政事业单位资产管理制度，制定具体的实施办法，具体落实到部门或个人。特点是更具体、更细化。行政事业单位内部部门的第一负责人，负责本部门的资产管理工作。委托制，行政事业单位内部部门的第一负责人授权委托本部门某一副职，负责本部门的资产管理工作。个人责任制。根据资产的特点与使用情况，落实管理人员与使用人员的责任，行政事业单位资产的使用和保管必须狠抓，做到职责分工，责任到人。第一负责人负责本单位资产管理的全面工作，并对本行政事业单位第一负责人负责。如高等学校二级学院的院长对校长负责。考虑到部门第一负责人事情较多，除特殊情况外，如国家统一的资产清查等，一般可采用委托制。委托人的责任制度，本部门某一副职接受第一负责人的委托，全面负责本部门的资产管理工作，要立书面的委托受托书，并及时向第一负责人汇报资产管理工作情况，对第一负责人负责。主要工作是根据行政事业单位资产管理的规章制度，制定本部门的资产管理具体办法，加强对本部门资产管理工作的监管。关于资产分类、登记、购置、使用、处置等，与上级部门的管理要求保持一致。管理与使用人员的责任制度，具体负责本业务部门所使用的资产的管理，做到“谁使用谁负责”，公共用品制定专门人员负责，约束资产的使用与保管。问责制，根据资产的存量与使用、安全完整情况，追究相关人员的责任。

(四)委托管理制制度建设

如果根据情况实行委托管理资产，应该明确财政部门、受委托部门和行政事业单位的具体职责分工，将这些分工通过制度加以规范。制度在先，共同执行，以充分发挥财政部门、受托部门和行政单位的积极性。提高行政事业单位资产管理水平，制度建设是基础。各行政事业单位应在严格执行财会法规制度的基础上，结合自身的具体情况，建立健全内部的规章制度，严格资产购置、使用、调拨、报废等审批权限和手续，杜绝在资产管理中的主观随意性。同时建立资产管理部门、资产使用部门和财务部门既协调配合又相互监督制约的核算机制，加强部门处室间的衔接和协作，使资产的增减变动情况及时反馈到财务部门，确保资产的安全完整。

四、行政事业单位资产管理手段

(一)资产管理硬手段

资产管理硬手段是指通过改善资产管理的硬环境，如配备先进的办公设施、应用高效便捷的软件等。配备计算机进行管理是资产管理的必要手段，信息时代计算机已经渗透到社会生产和人民生活的方方面面，资产管理信息化是实现有效资产管理的重要途径，而配备较好功能的计算机是实现资产信息化管理唯一手段。同时，资产管理的硬手段还包括自主研发或购买功能齐全的、先进的资产管理软件，注意软件的更新与升级。在此基础上，安装宽带网络，实现信息的完全畅通，加速信息共享。此外，在设置专职的资产管理机构的基础上，改善资产管理部门的其他办公条件。

(二)资产管理软手段

“理念”指对某种事物的观点、看法和信念，在认识一件事物或事件的时候，只有具备正确、合理的理念，才能认清事物的本质，得出有效的解决办法。资产管理软手段是指通过狠抓以人为本的管理，引进先进的管理理念，如新公共管理、职能渗透式管理、精细化管理等，实现资产的管理目标。(1)人本管理理念。人本管理理念，就是以人为根本的管理理念。在所有因素中，人是最活跃的因素，调动好了人的积极性，才能提高工作效率，取得事半功倍的效果。在行政事业单位资产管理中，坚持以人为本，是非常重要的一个环节。坚持以人为本，就是要建立从上到下的人管人的管理机制；坚持以人为本，就是要坚持以人为中心，实现责任到人的管理目标；坚持以人为本，才能有效地降低行政事业单位资产使用成本。所以，树立人本管理理念是重要的管理手段。(2)新公共管理的理念。新公共管理(NPM，New Public Management)运动始于20世纪80年代初的新西兰，其理念是在不断推进政府职能市场化和公共服务社会化的基础上，主张将私人部门的管理经验和模式引入公共部门，倡导“以市场为基础”的公共管理，达到追求经济、效率和效益的3E(Economy，Efficiency，Effectiveness)目标。新公共管理的核心理念是从传统的行政“旧管理”(Administration)到商业化的“新管理”(Man-agement)，包括在组织结构、管理方式和个人行为方面的诸多变革。在实施过程中，新公共管理要求：在政策制定层面，对总支出进行战略性控制并根据各支出项目的优先次序安排预算；在操作层面，执行与个人责任制相结合的充分授权，关注成效；在信息支持方面，建立高效的支持决策的信息系统，包括预算信息系统、会计信息系统和国库监控系统等。行政事业单位资产虽然不像企业那样追求利润，不计算成本，但以尽可能少的资产消耗实现尽可能多的办事效益，少花钱多办事，是公共部门工作的指导方针，将新公共管理的理念引入行政事业单位资产管理，才能达到资产管理的经济、效率和效益的3E的管理目标。(3)职能渗透管理理念。职能是某一部门或岗位人员应该完成的工作职责。渗，是指液体慢慢地透入或漏出。透，是指穿通，通过。而渗透，则比喻一种事物或者势力逐渐进入到其他方面。职能渗透就是指不同工作部门或不同岗位的人员，为了实现某一工作目标而相互配合，相互支持。行政事业单位管理涉及多单位、多部

精益生产管理办法篇3

【关键词】电力企业 精益化 管理方式

随着电力企业的不断发展，各企业间的竞争也愈来愈激烈，企业要想在新形势下，提高自身的企业运行效率，就必须选用科学合理的管理模式。尽管大部分电力企业，已经开始注重服务水平、装备水平及电网容量等方面的提升。但对于内部环境的管理，仍存在一些问题，导致电力企业面临严峻挑战。精益化管理具有较强的系统性，在电气企业中应用，可提高企业经济效益。

一、精益化管理方式的产生背景

随着世界经济一体化格局的形成，各大企业的运营及生产管理，必须满足市场经济的客观要求。经过长期发展，诞生了六西格玛及精益生产的管理方法，该管理方法应用于管理中具有显著效果。精益生产理念起源于日本丰田，在长期发展的过程中，逐渐成为一种管理哲理，在各个行业中受到广泛应用。六西格玛源自于摩托罗拉，改善企业管理存在的缺陷是其首要目标。经过长期发展，在管理中应用具有显著效果，并被广泛传播和应用。尽管该两种管理存在一定差异，但其知识集却是相辅相成，正因如此，才可将其应用于企业运营和生产管理中。

二、关于精益化管理机制分析

（一）分层管理

电力企业要想实施精益化管理，就必须建立分层管理机制。从本质上来说，分层管理机制就是将企业管理分为两类，包括基层自主管理项目及统管项目。实行分层管理时，各个管理层的工作和职责还存在一定差异。一般企业内部精益办负责基层自主管理项目，并加以实施，而企业精益化管理办公室主要负责统管项目。

（二）立项评审

电力企业实施经精益化管理时，要建立立项评审机制。建立立项评审机制主要是为了企业内部能够根据科技项目管理流程完成各项审查工作。实施精益化管理时，要结合部门预算及企业制定的战略目标，对企业精益化管理进行集中策划，并把形成的选项指导意见分发到各个单位内部。各基层单位在开展工作时，要依据选项指导意见，提出切实、可靠地候选项目。对于提出的候选项目，由企业精益化管理办公室的相关专家进行评估和筛选，把不满足企业发展战略的项目排除。

三、过程监控

企业实行精益化管理时，要建立过程监控机制。过程监控机制，是指企业在实行精益化管理过程中，不仅要实行分层管理，还要聘请专业的咨询人员，定期指导各个项目。通常情况下，开展项目时，要根据定义等一系列流程进行，流程主要包括测量、改善、分析和控制。进行项目推进时，定期专业化管理该项目，主要由电力企业精益化管理推进办公室负责。同时，在管理过程中，要根据项目安排和进度，对其评审。

四、成果推广

成果推广，是指项目完成后，由公司科技信息部门的专家，对项目的结项申请书、技术报告和工作报告等文档进行评审。如果结项超过规定时间，要对项目进行评估，由公司精益化管理办公室负责。建立成果推广机制，其目的是为了确保项目能够有效地应用，并在公司范围内进行大力宣传。

五、人才及培训与评估体系建设

鼓励员工积极参与六西格玛运营是精益化管理人才建设的重要目标。实施精益化管理人才建设时，要构建人力资源培训体系，并保证该体系的独立性。通过该培训体系，依据金字塔式结构将员工分级，确保员工分布的合理性。

一般评定员工级别时，注重实践与培训结合。不同级别人员要在规定的机构进行课程培训，待考核通过并颁发培训证书后，才可参与原单位的项目实施及学习。通常情况下，跨部门项目由四级员工完成，而在实施两个或者两个以上的大型项目时，由三级员工完成。项目完成后，由相关部门进行审批，审批结束后，要把级别资质申请提交给企业内部精益办公室，通过审核后，把申请提交到人才评价中心，让专家组成员完成最后评定。

六、精益化管理方式的实施策略

在电力企业机制改革不断深入的背景下，增加了企业内部作业单位，在此情况下，与之前相比，构建的班组类别和数量也相对较多。企业在实施精益化管理过程中，要注重员工培训，并提供多方面支持。实施精益化管理时，其策略包括以下几点。

其一，生产活动是电力企业内部班组的主要任务。开展工作时，要规定班组定时定量完成生产经营活动任务。电力企业培训内部员工时，也要以生产经营为中心，这样，才能更好地实行精益化管理。培训员工过程中，要以提升员工工作绩效为前提，以提升员工操作技能为中心，以树立员工端正的工作态度为重点。

电力企业实行精益化生产管理时，要以班组内零失误为要求，也就是说，要确保生产的产品全部为合格品。电力企业是一个特殊的企业，其主要向顾客提供服务及电能，所以，既要保证电能的质量，又要保证服务质量，还要保证供电设施质量。一般来说，电能质量包括电压谐波、频率及合格率等，而服务质量包括客户满意率和供电可靠性等。

电力企业要想提高自身的竞争力，就必须加强自身建设，同时，还要做好利润和企业竞争实力间关系的处理工作。也就是说，企业在生产过程中，尽最大限度降低成本，以获得更大利润，从而提高企业竞争力。电力企业最小单元是企业内部，所以，在企业内部建设时，要对班组进行优化，以降低电力企业生产整体成本。

七、应用精益化管理的效果

电力企业通过实行精益化管理，提高了企业整体素质。实施精益化管理时，既注重内部人员操作技能的提升，又注重内部人员整体素质的提升。精益化管理，不仅减少了检修运行操作步数，还减少了事故的发生。电力企业实施精益化管理，提高了企业整体形象。精益化管理，对抢修流程不断优化，降低停电报修响应时间，获得更多客户的认可，从而促进企业整体形象的提升。

八、总结

电力企业实施精益化管理，不仅能够为企业带来更大的经济效益，还可促进企业竞争力的提升。实施精益化管理时，企业要注重内部人才的培养，并加强操作技能及服务态度的培训，提高电力产品的质量，确保供电的可靠性，以促进客户满意度的提升。电力企业作为一个特殊的企业，只有不断加强生产和运营的管理，才能实现企业持续稳定发展。

参考文献

[1]谢晖.电网企业电费精益化管理模式探讨[J].通讯世界月刊，2015，（8）：146-147.

精益生产管理办法篇4

会计核算精细化管理内涵的认识

现代企业管理理论提出的精细化管理,其实质就是要一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。应用到企业会计核算工作中,就是企业通过优化会计核算管理手段、深化会计核算管理内容、拓展会计核算管理领域,将会计核算工作融合到企业经营管理的各个方面,将会计职能从记账、算账、报账的核算职能向财务管理、经营管理、决策支持职能转变,促进企业增加收益、有效降低成本费用水平,促进企业效益的健康稳定可持续增长。

二、会计核算精细化管理的必要性及内容的分析

(一)会计核算精细化管理的必要性

在激烈的市场竞争环境下,能否及时提供准确、完整、有用的会计信息是会计核算工作质量好坏和工作效率高低的衡量标准。通过会计核算精细化管理,不断完善会计核算工作程序和工作组织,提高会计信息质量和会计核算工作效率,降低财务风险,为全面提高财务管理水平提供保障。因此,会计核算精细化管理的目标就是以财务管理为中心,以全面预算管理为主线,以风险可控为前提,以效益最大为目标。把成本控制到最优,真正做到风险可控、成本最小,效益最大。

(二)企业会计核算精细化管理的内容

(1) 会计行为规范的精细化。会计核算工作中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一个会计人员都应遵守这种规范,从而使会计行为更加职业化和标准化。同时,企业应建立和完善包括会计核算工作规范、会计核算过程控制和会计核算工作考核等方面的规章制度,提高工作效率。

(2) 会计核算和控制精细化。一方面,企业应详细规定会计核算的基本程序各个环节工作内容和需注意问题,以便会计人员对发生的经济业务进行规范的记录并最终为信息使用者提供决策有用的会计信息。另一方面,企业必须抓住会计工作运行过程的关键点,将各关键点连接成一个控制网络,从而形成对企业经营控制全过程、全方位的一个监控系统。

(3) 会计分析精细化。会计精细化分析主要是将经营中的问题从多个角度去展现、从多个层次去跟踪.以发掘提高企业生产力和利润的方法。

(4) 会计考核精细化。建立精细化的会计考核制度,避免执行不力和制度虚设现象,确保会计核算工作精细化的执行效果。

三、提高企业会计核算精细化管理的对策思考

基于会计核算精细化管理的重要意义,结合现代企业会计管理工作的实践,那么如何针对会计核算精细化管理的内容,提升管理效益,笔者认为可以从以下三个方面开展工作:

(一)从制度建设与管理层面保证核算工作有章可循

制度建设是会计核算精细化管理工作的基础,推行精细化管理归根结底要用有型的管理制度规范核算、回避风险、提高会计核算水平,使每项具体工作都有章可循、有据可依。在制度建设方面,应对原有的各项管理制度进行整合规范。首先应针对会计核算相关的预算管理办法、资产管理办法、成本费用管理办法、专项资金管理办法、结算管理办法等制度进行规范与修订;其次要依据推行会计核算精细化管理的要求,制定新的切合实际的规定和制度,包括会计基础工作管理办法、财务机构和人员管理办法、会计核算中心管理办法、会计委派管理办法、建设项目会计核算办法、租赁会计核算办法等,使精细操作标准进一步细化,形成了一整套严密有效的会计核算基础工作标准。

(二)在实践中细化会计核算以保障会计信息质量

企业会计核算精细化管理,其最基本的要求是保障会计信息质量。因此,在会计核算实践中,企业应建立顺畅有序的会计账务处理程序,严格遵循企业会计核算相关管理制度,结合企业实际情况和经济业务的特点,对资产、负债、所有者权益、收入、成本费用、利润及财务报告等进行了连续、全面、系统的确认、计量、记录和报告,为经营管理提供真实、完整、有用的财务信息,保障了会计信息质量。只有将这些工作做到位,才能使精细化管理产生应有的管理效益。

(三) 通过量化考核以提升精细化管理执行效率

企业会计核算精细化管理的执行,需要有量化的考核标准与办法。为此,企业应当对会计系统实施量化考核,以科学发展观为指导,在遵循现行法律法规的前提下,积极推进会计质量达标工作。在具体的操作方法上,应本着积极主动、求真务实的原则,坚持制度健全、规范管理、素质强化、促进工作的思路,建立相应的考核评价体系。考核体系中应建立惩罚分明,以激励为主的政策。通过这种严格量化的考核体系,形成长效的竞争激励机制,促进了财会队伍管理和会计业务工作的更好完成。

四、 结束语

综上所述,精细化管理是适应现代企业会计工作实践需要的有效管理方法。基于目前企业会计核算精细化管理尚未有一定的模式可遵循,因此这要求我们对会计核算精细化管理的内涵及内容有一个正确的认识,在此基础上结合企业会计核算的实际情况,采取相应的对策与办法,从而实现预期的目标。

参考文献:

精益生产管理办法篇5

1996年7月上饶县教育人士徐子浩率先创办民办求实中学，建立上饶县第一所民办教育学校，开创了社会投资上饶县兴办教育的先河。特别是2002年12月之后，国家先后颁布《中华人民共和国民办教育促进法》、《中华人民共和国民办教育促进法实施条例》，以法律的形式确立民办教育学校的法律地位，确认投资者的合法权益，进一步地激发了社会力量投资上饶县兴办民办学校的热情。自1996年以来，我县民办教育学校已经历了12年的发展。在这12年的发展过程中，县委、县政府大力解放思想、落实政策，统筹安排，为民办教育学校的创办创造条件，培育市场，积极吸引社会资金投资办学。县教育局认真贯彻《中华人民共和国民办教育促进法》的法律精神，坚持“积极鼓励、大力支持、正确引导、依法管理”的方针，实行严把办学审批，强化过程督导，实践教育服务等一系列服务型管理措施，有效地促进了我县民办教育学校的蓬勃发展。现今，社会力量在我县办学投资共计11870万元，建立基础教育民办学校14所，拥有从小学一年级至高中三年级共计254教学班，12367名学生，其中高中学生3086名，占全县总数27%;初中在校生5672名，占全县中学生总数18%;小学生3609名，占全县小学生总数8%，全县民办幼儿园333所，在园学生8368名。民办学校聘用教师1167名。形成我县基础教育发展的重要力量。社会的发展促进群众对教育需求的日益增长，城市日益扩大，县城住户与外来务工人员日益增加，要求在县城接受教育的学生日益增多。我县是个劳务输出大县，随着大量外出务工人员逐年增加，造成了留守儿童的不断增多，客观上导致需要接受寄宿制的学生不断增加。在我县教育资源匮乏的条件下，县城已有的公办学校招生已经饱和，公办学校容纳寄宿制学生的条件不足，县城新增公办学校尚在筹建之中，面对高中的入学率与县城中小学校的就学率年年不断增长的压力，直面群众要求子女接受县城寄宿制教育的需求，民办教育学校的发展无疑缓解了穷财政办大教育的矛盾，满足人民群众日益增长的教育需求，弥补了教育投入的不足。随着教育的不断发展，民办学校的教育教学质量也在不断的提升，2006年、2007年、2008年民办学校高考学生达二本以上分数的人数，分别是140人、135人、183人，民办学校连续三年分别为县中输送优秀初中毕业生468名、473名、537名，实现了民办学校的教育持续发展，其中私立清林学校被省、市教育部门分别授予“江西省重点建设中学”、“上饶市重点中学”、“上饶市重点民办中学”。

二、民办教育发展存在的问题

教育的科学发展既是数量的增加，规模扩大的过程，也是教育内涵提升，社会效益增长的进程。尽管我县民办教育学校呈现出蓬勃发展的良好势态，但是民办学校的发展往往只是表现民办学校数量的增多，办学规模的扩大，办学条件的改善方面，就教育发展的本质而言，是量的变化，属于浅层次的教育发展。立足于我县打造“教育名县”，实现教育教学优质化的发展需要来看，更亟待着民办教育学校的内涵发展。民办学校的内涵发展应该是以科学的办学理念，运用先进的教学管理，培养优质教育资源，开创优越教育环境，实现学生的全面发展，发挥教育的最大社会效益。因此，教育的科学发展需要我们理性地透视民办学校蓬勃的背后所隐藏的制约发展问题。

1、民办学校发展极其不平衡

目前，我县服务于基础教育的民办学校共有14所，从办学规模上看，在校学生人数达到1000人以上只有清林学校、龙翔学校、求实学校、德爱学校4所学校，同时也存在着一些学生人数不足200人的学校，如：树人学校、天成女子职业学校。从各民办学校的班级成班额来看，规模大的学校成班额达到50人以上，规模小的学校成班额25人;从学校基础设施建设上看，规模较大的学校其基础实施建设完备，教学实施、教学器材配套，完全达到国家法律规定的办学条件，具备优秀学校的硬件实施。但是一些规模较小的学校，至今没有自己的校舍，只是依靠临时租赁房舍作为校舍，教师队伍不稳、教师不具备教师专业水平，教学实施不全，教学器材严重不足，其教学条件难以满足教学的需要。尤其是乡镇、村级幼儿园的教学实施与师资水平方面存在的问题更为突出。形成了我县民办学校的发展不平衡的格局。在近连续几年来，这种发展不平衡的格局没有得到根本的改善，尤其是一些规模小、投入不足的学校降低了办学要求，严重制约了民办教育的可持续发展。

2、办学思想滞后教育发展

由于投资主体的盈利性与社会力量办学的公益性之间的内在矛盾，导致民办学校在办学指导思想上，往往会落后教育发展的需要，偏离《民办教育促进法》精神。首先在学校发展的指导意识上，民办学校注重扩大办学规模的发展，而忽视教育内涵的发展。民办学校的教育投入一般只是用在校舍的建设，满足于学校基础实施建设，但是对教育发展应当添置的教学设备、教学器材、教学资源等教学实施不作发展性计划，对教育科研需要的投入也不作安排。其次是在办学导向上，过于强调“优生决定论”。民办学校普遍存在着“优秀学生决定着优秀的学校”这样的潜意识，因此，民办学校招生往往倾向于各中小学优秀的学生，尤其是成绩较差的学生则不予接收。这种做法显然是有悖于学生享受公平教育的原则，同时也制约了民办学校办学规模的扩大。另则，在学校对外宣传方面，特别注重宣传少数优秀学生的优秀学业，把少数优秀学生的发展简单地定位为学校的整体发展。其三是在学生教育发展观上，注重精英培养，忽视了全体学生的发展。在民办学校的发展意识里，往往把学生的分数作为衡量学生发展的唯一标准，考试为导向，以分数为衡量教师业绩与学生学业发展的标强调，形成考什么就教什么，不考不教的错误倾向。强化了应试教育的精英培养模式，致使关注全体学生，促进学生全面发展，注重学生个性培养这一教育宗旨难以在教育实践得到有效体现。

3、课程实施缺乏统筹兼顾

课程是学校落实教育目标的重要载体，《基础教育课程改革纲要》明确地规定：“实行国家、地方、学校三级课程管理，增强课程对地方、学校、学生的适应性。”这就意味着学校在要执行国家课程与地方课程的同时，还需要加强校本课程的开发与运用。但是在课程执行过程中，大多数民办学校受应试思维的影响，学校教学重视语文、数学、英语、物理、化学等一些学科课程，对于培养学生综合素质的其他课程，如美术、音乐等课程学校大多是被其他课程所占用。而新课程实验要求学校开设的综合实践活动课、信息技术与校本课程则没有严格执行。在学科课程的教学上，民办学校仍然是注重于教室里进行学科知识的系统传授，忽视了学科课程的实验操作。形成了重视国家课程忽视地方、校本课程;重视学科课程，忽视活动课程;重视知识课堂传授，忽视操作能力培养的三重视、三忽视的课程实施现状。民办学校的课程实施显然是违背了国家课程改革的精神，导致课程实施上的偏废，不利于学生综合素质的有效培养，更不符合国家的教育方针。

4、民办学校内部管理不规范。

管理理念决定管理的方式与行为。大多数民办学校的办学者对办学有热情，但缺乏现代教育管理知识，对教育的规律缺乏整体而系统的认识，常常是家族式管理，缺乏监督制约机制，而聘用的校长常常只限于一般性事务管理权，实际上，事务管理权也仅仅是对学校教育教学执行者的监督权而已，对学校制定长远的发展规划、确立内涵发展的方向、教育投入的项目等重大决策没有有效的建设权或决策权，不利于学校的规范管理和学校的长远发展。在管理方式上往往只是注重事务性管理，而忽略人才资源的培育。在人力资源管理上，一是忽视师资队伍建设。一味强调教师已有的素质，不重视教师专业发展的激励。因此，大部分的民办学校没有按照《民办教育促进法》的规定建立教师培训制度，为受聘教师接受相应的思想政治培训和业务培训提供条件，导致教育研究荒废，教师专业成长乏力。即便是有些学校零散地开展一些，也大多是以听课、评课为主，教研形式单一，主题不明，使得教师的教学观念陈旧，策略僵化。二是教师岗位聘用低要求。目前，一些民办学校在教师聘用上，出于种种原因，聘用一部分不具备教师资格的人员从事教学岗位工作，造成教育教学质量与效益低下，同时也违背了《义务教育法》。

三、民办教育发展对策

民办教育学校科学发展的关键在于解决制约民办教育发展的内在主要矛盾。民办学校上述问题的产生，主要是民办教育的公益性与投资主体的盈利性这一主要矛盾的集中表现。根据法律规定，民办教育的存在与发展是以实现教育的公益性为宗旨，教育的公益性是首要的，是第一位的，有效地主导着投资主体的投资方向与投资效益。反之亦然，投资主体的行为是为教育的公益的，投资主体的盈利性是第二位。但是，在民办教育的发展实践中，民办学校违背了法律的宗旨，投资主体把投资办学的盈利性视为第一性，以投资的盈利性主导教育的公益性，因而形成一切投资以盈利为核心的错误倾向，导致民办学校重视规模扩大，忽视内涵发展;重视有形资产投入，忽视无形资产投资;重视经济效益产出，忽视教育效益产出;重视自由式发展，忽视规范化发展等一系列违背教育法规及教育发展规律现象。因此，认真贯彻落实法律的精神，坚守民办教育的公益性，兼顾投资主体的盈利性，坚持在规范的基础上发展，实行教育行政的有效管理与主动服务，是促进民办教育科学发展的重要指导思想，也是我县实现“教育教学优质化”工程的现实要求。用科学发展观的思维正视民办教育发展主要矛盾，把握制约民办教育发展的主要问题现状，理性分析，务实研究，探索、解决民办教育的公益性与投资主体的盈利性这一主要矛盾的对策，才能为民办教育的新发展注入新的动力。

1、完善优惠政策，优化民办教育发展的社会环境。认真贯彻《民办教育促进法》、《民办教育促进法实施条例》的精神，正确认识民办教育的性质。依照《民办教育促进法》确立民办教育事业是公益事业，是社会主义教育的组成部分，确保民办学校与公办学校具有的同等法律地位，保障民办学校的合法权益。把民办教育纳入国民经济和社会发展规划。计划、教育、城建、规划、土管、人事、税务部门要共同参加研究制定全县民办教育发展规划，成立社会力量投资办学领导小组，由县政府分管教育的领导任组长，教育局局长任副组长，由计划、人事、规划、土管、公安、税务、物价、城建、供电、供水等行政管理部门的领导为小组成员，统筹兼顾，协调动作，合力解决民办学校办学过程中遇到的困难与问题。对各类民办教育的布局规模、办学条件、生源、师资进行全面的统筹，制定民办教育的发展规划，引导民办教育健康有序的发展。对民办学校的设置与审批、管理与监督、保障与扶持、法律责任等作了明确具体的规定，特别在民办学校征用土地、教师管理与职称评定、学生待遇等方面提出了许多优惠政策，为民办教育事业的发展创造了良好的社会环境。

2、制定民办学校发展性评估标准，促使民办学校改善办学条件。结合我县民办学校的发展现状，借鉴先进县、市民办教育管理经验，根据基础教育发展要求制定了民办学校的评估标准，并依据标准对民办学校定期进行年检和评估。民办学校及其举办者根据标准不断增加办学投资，积极改善办学条件。初步改变民办学校校舍靠租赁，教学无器材，发展无动力的现状，彻底根治只重盈利性，不重公益性的办学倾向。

3、加强管理，逐步规范民办教育。围绕实施《中华人民共和国民办教育促进法》，制定了一系列加强民办学校管理，规范民办学校办学的文件。建立了民办学校设置审批制度、办学许可证验发制度、广告审核备案制度、民办学校收费、财务的管理、学校年检和撤销办学资格制度以及规范学校名称、更换办学法人等审核审批程序。同时，在工作指导上，提出了“民办教育一要发展，二要规范，在发展的基础上规范，在规范的前提下发展”的基本思路，重视依法治教。加强对民办教育工作的管理，教育局设立社会力量办学管理股，加强对民办学校招生行为、招生信息、财务制度、教学管理、课程实施等方面的监督与指导。保护合法办学，严厉查处违法办学，遏制恶性竞争。

4、注重校长及教师队伍建设，提高办学水平。民办学校内部逐渐克服了“家族化管理”和决策不科学、管理不规范的现象，开始尝试建立现代学校制度，建立健全董事会(理事会)领导下的校长负责制和教职工民主管理制度。尤其民办学校要建立了董事会和理事会，完善校内规章制度，完善教育教学管理，加强教育科研。教育行政主管部门将民办学校纳入统一管理，定期组织学校教育教学管理者，开展管理培训班，强化民办教育的现代化管理意识，提高管理水平。对民办学校教师建立教师人才档案，实行任职岗位资格准入制审核，杜绝不具备相应教师资格的人员任职不对应的教学岗位。对民办学校的教师资格认定，职称评定，业务培训、评先评优与公办学校一视同仁，制定相关的政策，建立完善的社会保障体制，吸引了一批专业技术人员、高校毕业生到民办学校任教，形成了一支相对独立、学历层次较高的专任师资队伍和管理人员队伍。教育局教研部门加大对民办学校教育科研帮扶力度，采取灵活有效的方式，定期深入民办学校进行教学教研调研，开展教学研讨会，培训教师的专业技能。民办学校要制定教育科研发展规划，建立教育科研专项基金，完善教育科研制度，定期开展校本教研活动，大力培养学校教育名师与教学能手，引领教学改革，壮大教研队伍，发展教师专业能力。

精益生产管理办法篇6

【关键词】　精益生产　5S　餐饮

一　5S方法的简介

5S起源于日本，是现场管理的基础，是指整理、整顿、清扫、清洁、素养等五个项目。1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。5S应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理。5S水平的高低代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，通过5S活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。

二　某医院餐饮部当前情况研究

1　项目背景：本医院为某市第二大医院，位于市中心位置，其餐饮部于1992年成立，主要面向本医院员工及住院人员使用。餐饮部位于本医院院内南侧地下一层，面积约为200平方米，室内格局为一间办公室，厨房，面二区，洗菜区，储藏室（地上一层），洗碗区，大厅。有员工科长一名，财会部两人，采购部一人，营养师一人，管理员一人，工作人员14人，共计20人。每餐客流量高峰时为500人左右，低谷时为200人左右。主要需要解决的问题：在保证餐饮部提供充足三餐的前提下，减少因过多生产，操作不当，储藏不当引起的浪费，以及改善餐饮部生产及用餐环境。该医院将于2014年初搬于新址，于此时运用5s改善本部门的运营情况，一方面是当前管理的需要所致，另一方面是为了更好的适应将来的新址的大环境，届时该餐饮部将重建，其面积约为400-500平方米，员工数也将扩充，势必需要引进新的管理理念。

2　现场诊断：通过现场诊断发现，现场问题主要体现为三点：

1）工艺技术方面较为薄弱。现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，作为同行业餐饮业，存在较大差异；　2）细节的忽略。在现场可以见到原材料，衣服零落现象，员工解释因为空间不足等原因；　3）团队精神和跨部门协作的缺失。部门之间的工作存在大量的互相推诿，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。　4）作为服务行业，用餐人员，外来等随意出入工作情况明显，对本部门产品质量有所影响。5）采购部仓库库存量较大。对于食品加工业其原材料占地面积较大，且易腐易烂，库存积压过大，导致原材料浪费现象明显。

三　解决方案

1建立推行组织

a成立推行办公室：该医院后勤院长，餐饮部科长。b明确目标：改变现场的工作环境，增强了全体员工的向心力和归属感，改善餐饮部生产及用餐环境。c划定委员会成员的主要责任：科长负责将5S与现场效率改善结合，推行效率消除浪费活动彻底解决生产现场混乱和效率低的问题；推行全员的5S培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随意的不良习惯；成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题专项解决；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。　d划分小组明确其责任区：第一组，科长，财会部3人。组长科长。责任区：办公室。第二组，质检部：营养师，采购部：采购员，管理员。共3人。组长管理员。责任区：仓库。第三组，生产部一：面二人员7人。A员工为组长。责任区：面二区。第四组，生产部二：厨房人员5，及清洁员2人。厨师长为组长。责任区：厨房，洗菜及洗碗区，大厅。

由本单位的主要领导担任精益生产活动组织的主要职务，表示对实施精益生产的重视和支持，而科长负责全面掌管具体事项的实施。

2建立核心团队：只有建立核心团队，才能更好的实施精益生产改善方案。首先，要使核心团队在思想上有所转变，接纳精益生产这一思维；其次，以各个部门的职责为基础，有所侧重的推广精益生产的思想到企业的每一个部门。

管理部门：培训各部门员工，并定期考核；生产部：负责实施精益生产改造的核心部分，包括加工设备重新布局和流程再造，降低二型浪费；采购部：配合生产部，实现原材料最低保有量下的充足，与库存量的最低化，质检部：在保证生产部高效生产的前提下合理搭配食材，降低食品质量不合格率，提高产品质量；财务部：负责统计精益生产实施前后，财务数据反应的生产加工成本的变化。

3拟定推行方案及目标

根据本单位的具体情况，制定5s现场检查表：

4教育：a各个小组有侧重点的对本组员工进行教育，包括：5S　现场管理法的内容及目的、实施方法及评比标准；b新进员工　5S　现场管理法的培训。通过教育，可以让员工充分感知到　5S　的实施给自己工作环境带来的变化，从而激发员工的积极性，让员工主动而非强迫的去实施5S，并维护好其成果。

5实施：a实施的前期准备；b操作间、办公区等全面大清扫；c操作间布局重置，使得上下工序之间所用设备有所衔接，消除二次浪费；d分门别类摆放原材料、在制品及成品，与不合格品区别开来；e严格执行“5S　检查表”；f信息及时反馈；g及时整改

6查核：现场查核；现场解答问题及疑惑。

7评比及奖惩：企业定期举办各小组竞赛评比活动，按照排名先后实施相应的奖惩措施。

8反思与改善：对不合格的项目进行改善，有尚有缺陷的问题加以反思并修正。

9纳入定期管理活动：进一步完善标准，改善制度；时时强化5S现场管理。

四

项目收益

我们从人员意识着手，在本部门内大范围开展培训，结合各种宣传及奖惩活动，营造了良好的5S氛围；然后从每一扇门窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由难到易，经过一段时间的全员努力，5S终于在本部门每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。

现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感；员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯；在一段时间的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批独立思考、从全局着眼，具体着手的改善型员工，从而满足本部门进一步发展的需求；配合本医院的愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，达到了提升本部门餐饮质量的目的，从另一个角度塑造本医院的良好社会形象。

参考文献

［1］冯燕宁，精益生产与全面质量管理，中国质量，2008

［2］陈荣秋，马士华，生产运作管理，机械工业出版社，2004

［3］张冬匀，基于精益生产理论的生产现场改善方法的应用，机电工程，2008

精益生产管理办法篇7

论文摘要：本文从分析北京奥运“绿色理念”的内涵入手，明确建筑业引入北京奥运“绿色理念”的意义，并进一步论析北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，预期“绿色”和“精益”的良性循环。

2008北京奥运会圆满闭幕后，当前的当务之急是推广北京奥运会中成功的理念和方法并灵活应用于各行各业。正值全球对“绿色”的呼声越来越大之际，本文拟针对08北京奥运“绿色理念”的内涵，论析08北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，试图将北京奥运“绿色理念”引入我国建筑业，并力达以“绿色”促“精益”、以“精益”促“绿色”的目的。

l 2008年北京奥运“绿色理念”的内涵

2008年北京奥运“绿色理念”不同于一般的“绿色理念”，而是系统、完整、科学的“绿色理念”，包涵了“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”和“管理绿色”四大方面。

1．1生态绿色

生态绿色是指自然环境和生态环境的“绿色”，根据奥林匹克宪章要求。奥运会举办城市的自然环境和生态环境必须达到“绿色”标准，这是主办奥运会必须具备的基本条件。

1．2意识绿色

奥运会筹办者、奥运会建设者、奥运会举办地居民、奥运会参与者等都必须具备“绿色”意识。牢固树立“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，并坚定不移地将“绿色”观念贯彻落实下去。例如：奥运场馆的设计和建设除应独具匠心、美观实用之外，还应充分利用环保、节能技术，做到科学文明、经济化及和谐化，并于奥运会后可持续使用。

1．3经费绿色

每一届奥运会的投资都是巨大的，1980年的莫斯科奥运会就因为投资过大造成许多负面影响，因此，奥运会的经费也应该是“绿色”的，即要求奥运会的每项投资都是必需的、应用科学方法和技术、消除一切不必要的浪费，以最少的资源办好奥运会。

1．4管理绿色

举办奥运会是一项庞大的系统工程，涉及面很广，管理十分复杂。如果事先没有确立科学的管理原则，就很难于实践中做到科学管理、有效管理。北京奥运会提出了“绿色奥运”理念，也包涵了“绿色管理”理念，即精简管理机构、形成高素质管理组织、充分协调和优化资源配置、在做好计划和控制工作基础上灵活应对各种临时情况。

2建筑业引人北京奥运“绿色理念”的意义

2．1引入北京奥运“绿色理念”有利于提升客户满意度

客户满意度是企业生存的基础，也是评价项目价值的重要指标。客户满意度与客户需求息息相关，因此，要提升客户满意度，首先必须了解客户的最新需求。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有层次之分，当较低层次的需求得到满足之后，就有可能产生较高层次的需求。生产力的发展及人们生活水平、文化水平的提高使绝大多数人对居住、工作处所的主导需求从“遮风挡雨，安全实用”转变为“安全实用+美观舒适+居住健康(绿色环保)”。如此一来，“绿色”就成为大多数客户的需求倾向，建筑业引入北京奥运“绿色理念”无疑将有效提升客户满意度，为企业的持续生存及发展奠基。

2．2引入北京奥运“绿色理念”有利于降低成本

奥运“绿色理念”包涵“经费绿色”，提倡节俭、节能及消除一切浪费，毫无疑问，建筑业引入奥运“绿色理念”有利于降低企业经营成本及项目成本，提升市场竞争力。

2．3引入北京奥运“绿色理念”有利于提升质量

奥运“绿色理念”包涵“管理绿色”，提倡科学管理、高效管理，充分协调和优化组合人、财、物等各种资源，柔性应对突发事件，取得高质量的管理成果，并对环境造成最小影响。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”，将有力提升企业管理质量和项目质量。

2．4引入北京奥运“绿色理念”有利于缩短项目进度

奥运“绿色理念”的“管理绿色”提倡科学高效的管理，计划和控制系统完善，合理搭接各项工作，最大限度地利用时间资源，有效保证了奥运项目进度，为北京奥运会的成功举办立下了汗马功劳。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”。将其所倡导的“管理绿色”柔性应用于工程项目进度管理中，将有效提高工作效率、在保证质量的前提下缩短项目进度。

3精益建造思想的内涵

精益建造思想最初源于精益生产思想，是指通过多种管理方法和手段，充分激励和动员全体员工的积极性，以“消除一切浪费”为核心，以满足客户需求为根本，追求“零浪费”，不断改进和完善建造过程，最大限度地实现项目目标的一种先进、高效的建造思想。

精益建造思想具有传统建造思想不可比拟的优越性，实践证明：精益建造思想在成本管理、质量管理和进度管理三大目标管理中都具有卓越的贡献。目前，精益建造的建筑管理模式已在国外得到推广应用并取得丰硕成果，该模式不仅可以降低项目成本，而且可以有效提高生产效率、缩短工期、提高质量和客户满意度。例如：据有关资料显示，丹麦大建造商MTHoejgaard属下一建筑公司成功应用精益建造的建筑管理模式，公司利润及员工收入增长10％一20％，施工现场安全和工程质量都得到显著提高，生产效率提高了10％以上。

4北京奥运“绿色理念”与精益建造思想互促互进

4．1“绿色”促“精益”

推广应用精益建造思想是我国建筑业降耗提效、与国际接轨的必由之路。但目前，我国建筑业对精益建造思想尚欠足够的重视，引入北京奥运“绿色理念”可以有效促进精益建造思想的推广和应用。

4．1．1“生态绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想对客户的“绿色”需求重视不足，“绿色”措施难以充分落实，“生态锰色”往往不到位，客户满意度较低；精益建造思想强调“以客户为中心”，充分重视并满足客户的“绿色”需求，实现生态绿色。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，势必要求充分重视“生态绿色”并将“生态绿色”做到位，传统建造难以让人满意，精益建造思想的应用和落实成为必然趋势。

4．1．2“意识绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想观念落后，强调眼前利益，忽视环境保护与可持续发展，“绿色”意识薄弱，环境污染、能源浪费、质量缺陷等现象屡见不鲜；精益建造思想以科学发展观为指导，将建造全过程与环境视为系统，强调“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，降低成本、保证建筑物经济实用的同时，有效降低环境污染、节约物质及能源、提高建筑质量和可持续性。随着我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”，其“意识绿色”要求必与传统建造思想相冲突，建筑业的意识革新呼唤先进的精益建造思想。

4．1．3“经费绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造浪费现象严重，例如：流程安排不科学；返工；错误的操作；资源配置不合理；计划和控制不力；等等。精益建造思想以“消除一切浪费”为核心，通过识别和分析价值流，精细判断增值活动与非增值活动，消除所有不能创造价值、却必需花费成本的活动(即浪费)，精简管理组织并系统设计施工过程和管理程序，优化人、资金、材料、土地、时间等各种资源的配置，利用专门方法和工具(如：最后计划者体系)制定精细计划并实施动态控制，最大限度地节约资源降低成本，使项目成本较传统建造大幅度下降。“经费绿色”要求下，传统建造方式必将因为经费过高而遭受淘汰。

4．1．4“管理绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想缺乏系统性和科学性，难以正确处理项目成本、项目质量及项目进度三者对立统一的关系，其结果往往是：降低工程项目成本就难免降低工程项目质量；提高工程项目质量就难免提高工程项目成本、延长工程项目工期；精益建造思想以其全方位、系统化、科学化、精细化的管理和控制，实现了“低成本、高质量、短工期、少污染、无浪费、高客户满意度”的理想目标。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，其“管理绿色”要求势必对我国建筑建设全过程的系统化和科学化管理有更高更新的要求。也对精益建造思想在我国的推广和应用有积极的促进作用。

4．2“精益”促“绿色”

我国目前虽有不少建筑业企业认识到“绿色”的重要性，但真能如北京奥运会那样从“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”、“管理绿色”四大方面系统实施“绿色理念”的建筑业企业很少。精益建造思想与北京奥运“绿色理念”相辅相成，应用精益建造思想可以有效促进建筑业引入北京奥运“绿色理念”并系统实现“绿色”理想。

4．2．1应用精益建造思想可以有效促进“生态绿色”

精益建造思想的出发点是客户价值最大化，从项目设计到项目交付使用全过程，始终将客户需求放于首位，通过加强沟通、直接与客户对话等途径及时了解客户的意图，采取边设计边施工的方式提高设计与现场实情、客户需求的符合度，最大限度地满足客户需求。当前社会背景下，大多数客户追求舒适健康、“绿色”的生活，相应地，在精益建造客户价值最大化思想指导下，实现“生态绿色”势在必行。

4．2．2应用精益建造思想可以有效促进“意识绿色”

精益建造突出“精”字，要求建造全过程，从设计、到生产准备、生产全过程、乃至竣工交付使用的各个环节都必须尽善尽美、精益求精，相应地，建造全过程的管理意识也必须与时俱进、紧紧跟上其“精”。因此，应用精益建造思想和意识更新是互为基础的，意识更新是应用精益建造思想的基础，而应用精益建造思想也是意识进一步更新的基础。顺应社会这个大客户对“生态文明、环保、节能、可持续化”的需求，“以客户为中心”、精益求精、追求完美的精益建造思想很在乎建筑产品是否满足“生态文明、环保、节能、可持续化”的社会要求，也不断推动着“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”意识的形成。

4．2．3应用精益建造思想可以有效促进“经费绿色”

“消除一切浪费”是精益建造思想的核心，精益建造思想在成本管理方面的贡献格外卓越。由于精益建造以先进的精益建造思想为基础，以价值管理、并行工程、最后计划者体系、流程管理等一系列科学方法和技术为工具，使其得以实现在保证质量、缩短工期、提升客户满意度的同时有效降低成本的理想目标，有力地促进了“经费绿色”。

4．2．4应用精益建造思想可以有效促进“管理绿色”

建筑业企业传统管理浪费现象较严重，无法适应以“消除一切浪费”为核心的精益建造思想，因此，精益建造思想的应用必推动管理改良。例如：臃肿的管理机构首先必须精简——低素质、无效益的管理人员也是一种浪费现象，必须马上淘汰；人、资金、材料、时间、机械等资源必须充分调动起来，并且优化配置到项目的各个环节；传统的计划和控制往往由上层管理人员来制定和实施，结果经常因为“计划不如变化快”而与实际情况不符合，造成计划不实、控制不力等不良现象，必须通过精益建造最后计划者体系做好可靠的计划和控制；等等。这一系列管理改良有效促进了“管理绿色”，促进高效、科学的管理。

精益生产管理办法篇8

一、单位财务制度建设精细化

单位财务制度建设是财务精细化管理的保障。我局根据国家法律法规，结合单位实际，不断建立健全财务管理制度及内控管理制度,先后制定或修订了《关于加强省直长江河道（水闸）管理单位财务管理的若干意见》、《安徽省长江河道管理局资金使用管理办法》、《安徽省长江河道管理局机关经济业务事项审批权限规定》、《安徽省长江河道管理局机关办理货币资金支付业务规定》、《关于加强对财务印鉴章管理的意见》、《安徽省长江河道管理局机关公用经费使用管理办法》、《安徽省长江河道管理局非税收入票据使用管理办法》、《会计电算化管理制度》、《安徽省长江河道管理局局直和系统单位主要负责人任期经济责任审计暂行办法》等一系列管理制度办法，进一步完善了内部财务管理制度体系，使经济行为每个过程和每个环节都有制度约束，不仅规范了单位经济行为，而且提高了资金使用效益。

二、岗位设置、核算流程精细化

科学合理的设置会计岗位和规范核算流程是财务精细化管理的前提。我局根据事业单位和水利经济财会工作实际，结合加强对所属经济实体财务统一管理的需要，按照《会计法》、《会计基础工作规范》和《安徽省长江河道管理局工作规则》等规定要求，科学量化会计业务，设置了系统会计、机关会计、综合会计、出纳、稽核、内部审计等岗位，并分别制定了各会计岗位职责、工作流程及操作规范。岗位的精心设置，保证了财务工作各环节的顺畅，同时通过内部牵制，使整个财务管理和会计核算系统职责清晰、责权分明、相互衔接、相互制约，有效地加强了内部财务监督，防范了财务风险，提高了工作质量和工作效率。

三、部门预算管理精细化

部门预算管理包括预算的编制、执行、分析、调整和考核，是财务精细化管理工作的核心。一是编制预算前，加强对局直单位（部门）预算编制的指导，严抓预算信息质量，从预算的基础数据、资料管理入手，研究制定详细的工作方案，完善项目申报、评估、管理机制。在全面平衡预算时，考虑单位的统一性和特殊性，进一步细化预算编制，提高预算编制的准确性、完整性。二是强化预算执行监督，深入分析总结预算执行工作。依法积极组织收入，合理安排支出，进一步规范分配制度，统筹使用有限财力，最大限度发挥资金效益。为了严格执行部门预算，确保收支平衡，我局坚持量入为出原则，压缩一切不必要的开支，鼓励各单位开源节流，将局直各单位的预算执行情况与经济目标考核挂钩，对预算执行的结果进行全方位的测评，有力地促进了单位的增收节支工作。同时，我局每季度对局直单位预算执行和项目支出情况进行跟踪督查，及时了解和掌握各单位预算执行和管理情况，加快支出进度，提高资金效益，为预算顺利执行和科学管理提供保障。

四、收支管理精细化

收支管理是财务精细化管理的重要内容。一是我局严格按照部门预算下达的收入指标，拓宽创收渠道，加大创收力度，强化收入管理，每年与局直单位、创收部门签订经济财务目标责任书和工作目标责任书，制定一系列的奖惩制度，充分调动各单位的创收积极性。二是出台《关于加强局直单位经营创收和分配的指导意见》，规范局直单位的创收和分配制度，正确处理好集体积累和个人消费的关系，保持可持续发展。三是加强政府非税收入管理，加大水规费的征收力度，积极做好水规费征收入库和预算安排项目实施工作。严格执行水规费征收、使用、管理的各项规定，对安排的项目实施跟踪管理，加强监督。在努力增加收入的同时，强化支出预算，优化支出结构，严格控制日常公用经费支出。为此，我局不断完善内部增收节支的考核机制，每年编制《局机关财务收支预算》，对部门公用经费实行总额控制，对通讯费、招待费等费用严格支出标准。在专项经费计划审批下达后，按照批复的预算项目，强化计划管理，精心组织实施，加强工程质量监督，未经批准，不得擅自调整工程项目经费，保证专款专用。

五、资产管理精细化

我局不断完善国有资产精细化管理，从资产购建、会计核算、使用调拨、清理处置等方面提出了操作规范和具体要求，严格执行《安徽省省级行政事业单位国有资产处置管理暂行办法》和《安徽省省级行政事业单位国有资产配置管理暂行办法》，及时印发了《关于规范代储省级防汛物资台账和年终清仓盘存工作的通知》、《安徽省长江河道管理局机关设备、物品购置管理办法》等相关管理制度，逐步建立完善资产运行效益考核机制。通过资产信息化管理系统，及时、准确地反映资产管理过程中的所有信息，有效地防止国有资产的流失，同时也为合理编制部门预算、安排资金提供了科学依据。为规范各单位的债权债务管理工作，印发《关于开展债权债务清理工作的通知》，布置局直单位定期开展债权债务清理工作，对本单位及兴办企业在往来业务中形成的债权、债务进行全面清理核实，查明债权债务的真实性，明确应收回的权利和需承担的偿还义务，有效地防范了财务风险，提高了资金使用效益。

六、财会队伍建设精细化

精益生产管理办法篇9

今年我们管具公司钻具维修车间在推行精细化管理的过程中摸索出一套有效的办法，在提高了企业的竞争力和经济效益，职工队伍的团结稳定的局面。概括的说管理制度精细化是精细管理的前提，过程控制节点化是精细管理主体，精细管理全员化是精细管理保障，三者的关系相辅相成，相得益彰。下面简单介绍我们实施精细化管理中的一些做法。

建设精细化的管理制度

我们在实施精细化管理过程中，把“精、准、细、严”落实到管理实施的每个环节，建立目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式，从基础上夯实了制度的精细化。我们把全车间的经营管理目标纵向分解为经营收入、生产服务、质量技术、安全环保和设备管理5各方面，每个方面由车间干部和技术人员组成的项目管理小组。经营小组实现年收入1348万元、可控成本206万元；安全小组实现全年无人身伤亡事故，HSE管理体系的落实；质量小组实现供井钻具合格率100%，机加工产品合格率98%以上等等。各个管理小组根据自己的全年目标，制定全年活动计划、阶段工作目标，考核标准，措施的落实等。在管理模式精细化的过程中，我们强调 “精细考核”的思想，即每一步的事实过程都满足（目标、实施、检查、考核、调整）几个步骤的PDCA循环，将责任和目标落实到人，每周一检查每月一总结，根据目标和完成情况，随时调整工作进度，实现管理目标层层分解，让工作跟着计划走，做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、考核。

建设“系统节点化”的过程控制

精细管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是 “眉毛胡子一把抓”，不是简单地关注细节、片面地注重量化，我们实施精细化管理的主要措施，就是对生产过程采用了“节点化”的管理方式，控制过程突出三个字“精、细、严”，即选择节点要精确，节点分析要细致，考核落实要严格，建立全方位、全过程的标准体系和考核体系。

一、精确选择节点，优化管理体系

精细管理能否取得成功，关键在于管理系统内节点的设置是否有效，好的节点设置，往往能起到以点控面，事半功倍的效果。为了满足向井队提供优质钻具的生产目标，从钻具回收到发放的各个生产环节都做到安全、质量、效益的平衡，我们从系统的角度出发，减少成本消耗，控制安全生产、以实现经营效益最大化为目标建立起钻具修复管理系统。把钻具的回收、钻具的检测、钻具的修复作为一级节点；把螺纹检验、管体检测、无损探伤的环节作为二级节点，通过这样5个一级节点，14个二级节点，形成一张覆盖成本、安全、质量、设备等方面全方面、全过程的网络体系，保证了对生产过程的精确控制和管理。

二、细化节点控制，保障措施有的放矢

建立节点系统后，把每个节点又分别以“五要素”（即人、机、物、法、环）人员素质、设备管理、成本控制、质量要求、安全环保进行逐个解剖分析，查找哪些因素影响了钻具质量，哪些因素又牵涉到成本控制等等。通过对节点“五要素”的分析研究，使我们对生产过程有了更细致的了解，找出影响安全、质量和成本控制的具体原因，从而采取措施对症下药，保障措施有的放矢。

我们分析到钻具摆放成本消耗这个环节时，发现钻具摆放自动线电能消耗较大，经过研究发现自动先电机起初设计为统一控制，无论钻具输送到哪处成品台，自动线上哪部分在工作，整条自动线上的电机都在运转，钻具摆放自动线按每天工作6小时算，一天电机空转就消耗近60度电，一个月下来消好上千度电，占全车间用电量的六分之一。为了解决这个问题，车间里的技术干部和职工联合起来想出了自动线分区域控制的办法。首先重新调整成品台的顺序，将S135、G105等常用的钻具存放在自动线的前端；其次，将自动线分区域控制，分段运行，这样就做到自动线运行的精细控制。该办法实施后，钻具存放效率得到提高，而且电能消耗也别过去减少了三分之一以上，取得非常不错的经济效益。

三、考严格核落实，提高制度的执行效果

强化制度，严格执行，所谓“没有规矩无以成方圆”，精细管理就是用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，我们对各个管理小组、各个环节具体制度落实的班组进行了量化指标考核。每个月车间里把年初计划和目标作为管理小组“对标、追标、创标”的标准进行考核，管理小组又坚持每月对各个环节执行情况进行考核，对各班组的安全环保、成本消耗、设备维护、质量保证、挖潜增效、综合管理等主要指标的量化排名，做到严考核、硬兑现。

我们通过“系统节点化”工程的实施，在各方面面尽快形成“职责无缺项、工作无漏洞、岗位有标准、事事有规范、人人有责任、项项有考核”的工作体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控，最大程度的挖潜增效，节约成本。

建设“全员化”的精细管理文化

精细化管理首先是一种意识，一种理念，更是一种企业文化，所以精细化管理首先要解决的问题就是向全体职工灌输精细化管理的重要意义，从思想根源上要求培养职工追求精细化的思维方式。实现员工从“要我精细”向“我要精细”的转变。

一、建设精细管理文化需要全员的参与

精细化管理工作只有充分发挥人的主观能动性，才能在工作中生根发芽。我们在全车间营造了精细管理的氛围，多措并举，开展思想攻坚，改变长期存在的“差不多”，“还凑合” 粗枝大叶的工作心态及工作作风。在今年“比学赶帮超暨精细管理年”主题活动中，我们开展了“我为公司发展献一策”为主要内容的“金点子”工程。鼓励广大职工通过“小发明、小创造、小革新”，开动脑筋、多想办法，解决生产实际问题。

二、建设精细管理文化中，注重个体与全员的互动

转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式，还需要重点突破，才能全面开花。我们在班组和生产岗位上选择党员和班组长作为精细化管理的突破点，让生产骨干的的示范作用带领大家。车工班的老党员检验工田启运，在检验车修螺纹中，更是做到严格细致，不讲情面。对工件检验中查出的问题，不光帮车工找出原因，还和车工一起整改，直到工件合格为止。田师傅的细致严格，不但没有让大家埋怨，反而得到大家的支持，都夸田师傅帮助大家提高了技术水平。

三、建设精细管理文化中，注重宣传舆论导向的作用

我们在实施精细化管理文化建设中还加强精细化舆论宣传导向的作用。通过宣传栏张贴精细管理知识、班组学习精细管理典型事例；在全车间营造“认真做事、精益求精”的氛围，把精细管理纳入我们日常工作的方方面面，将企业文化融于制度，用制度来保证企业文化的生生不息。

精益生产管理办法篇10

效益是企业发展的永恒主题。“精细管理，提升质量”有效的降低了成本，在经营战略中处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着采油队竞争力的强弱。2014年，我们采油队以“作风再转变、潜力再认识、对标再分析、办法在创新、打造一流上水平”为载体，大力推行单元目标化管理，推进精细管理，提升质量，确保“职工不掉队、典型有特色、工作有亮点、整体上水平”，实现稠油老区管理再上新水平。

关键词：单元目标化 四比四争先 EBQ 四级预警

【分类号】：F426.31

一、成果实施的背景

我采油队管理着乐安油田草20区块，经过二十多年持续高效开发，已进入蒸汽吞吐末期，含水高、产量递减幅度大；面临有效措施少，成本投入高的双重矛盾。为此采油队全体干部职工更新观念、精细目标化管理，以适应采油队目前的生产管理需要。

二、“精细管理 提升质量”的理念

（一）精细人员管理，突出党员的模范作用，带动职工高度负责任，从思想上不断转变观念；

（二）精细油藏开发管理，以新、老井为单元，实现目标化精细管理，提升运行质量；通过运用科学措施，降低成本投入，实现效益最大化；

三、具体做法

（一）、深入开展“作风再转变、潜力再认识、对标再分析、办法在创新、打造一流上水平”活动，加强班子及职工队伍建设

1、党支部围绕“党组织亮出责任、党员亮出身份”的“双亮”工程，开展了“四比四争先”活动，每名党员根据自己的工作实际制定责任书，立足岗位公开承诺亮出身份，自觉接受职工群众的监督，树立了党员新形象，提升了党支部的凝聚力和战斗力。

2、加强职工队伍建设，提升队伍技术素质

为提升职工队伍素质，我们加强技术培训，要求每名职工建立提升目标，通过压担子、设课题、定目标，有重点培养锻炼技术尖子，充分调动干部职工学业务、提素质的积极性。我们以评选“星级班组”活动为契机，围绕“争创星级计量站、标准化油井”活动，成立了标准化操作班组，组织职工学习标准化操作；开展了“比安全、比设备、比资料、比运行、比成本、比产量、比现场”的“七比”班组竞赛活动，班组职工对每口油井从井口、现场、流程、安全标识到运转设备、电路都进行了认真检查，分析原因，逐项制定整改措施。通过班组竞赛活动，努力打造“精品班组”。一季度，我们有四个班组获采油矿三星级班组称号，油井五班荣获采油厂五星级班组称号，油井四班、维修班获采油厂安全生产优胜班组称号。我们还定期组织评选“五星职工”，即：学习明星、管理明星、创效明星、安全明星、奉献明星”， 与奖金挂钩、以点带面。

3、建立《效率效益质量考核方案》，不断提升工作质量

为进一步精细基础管理，充分调动职工的工作积极性，提升工作质量，我们借鉴“岗位贡献信息卡”绩效考核办法，建立了《效率效益质量考核方案》EBQ（efficiency效率 benefit效益 quality质量）方案，对各岗位建立了一套详细的工作标准，成立了相应的监督考核小组，通过监督检查促进职工保质保量完成本职工作，打造高度负责任、高度受尊敬企业，从而带动全队管理再上新台阶。我们从制约生产运行、安全环保、成本消耗、现场管理的源头抓起，详细制定了岗位职责、工作内容、工作流程、工作标准，工作目标，要求干部职工知道自己每天都要干什么，怎么干，干到什么程度，并专门成立队监督考核小组对职工工作质量进行检查考核，并把结果当作班组奖金工时考核的一项重要依据。通过工时考核，体现多劳多得，激发职工的工作热情，积极打造一支技术过硬、一专多能的职工队伍。

（二）、树立“科学开发、精细开发、效益开发”的理念，不断提升稠油老区开发水平

以“作风再转变、潜力再认识、对标再分析、办法在创新、打造一流上水平”活动为契机，大力推行系统节点精细化管理模式，实施单元目标化管理，努力打造草20老区示范区块，使生产经营效益进一步提高，目前综合递减率控制在6.2%，躺井控制为0%，含水上升率为-10%。

一是精细新井管理，提高油井产能。

新井投产产量的高低直接关系到全年生产任务的完成情况，因此，对新井从注汽、焖井、自喷、作业、转抽生产五个环节进行一体化运行、精细一井一策管理、重点监控，确保新井顺利投产。新井均采取活动锅炉注汽，每天在注汽队、采油队专人监督的同时，队干部随时关注新井的注汽情况，不定期地进行抽查，确保锅炉出口干度大于70%，提高了新井的注汽质量。新井焖井后，我们每天密切跟踪压降情况，结合现场及生产经验确定合理的开喷时机，并本着“由小到大依次更换”油嘴的原则，温度控制在90℃-110 ℃之间。作业监督员对新井做到24小时全过程监督，做到监督 、分析、措施、开井、跟踪五到位，新井作业一次成功率达100%。我们及时衔接，做好机、电、程等各项准备工作，使新井提前两天投产。正常生产中，我们每天认真录取好液量、含水、温度、电流、动液面等资料，对生产不正常井加密跟踪，取全水性、物性资料，为动态分析提供依据。及时优化生产参数，确保油井工况处于合理区。我们新井为馆1、馆2水平井，根据草33块新井的特点，由于油层薄，渗透性差异、泥质含量高等因素，在生产过程中保持较小参数生产，最高到1.0次/分，每天密切跟踪动液面变化，及时供液不足的四口井调参下调，确保了合理的泵效。

二是精细老井管理，实现井组稳升。我们按照目标化管理实施和考核办法，根据单元油藏开况，对20个注采井组制定出指标，把各井组管理指标分解到各承包人，并与采油厂开展的培养长寿井活动、无躺井活动相结合，实现了由常规开发生产指标向油藏稳产基础指标延伸、由油藏开发管理向注采管理延伸、向油藏经营管理延伸，形成了区块、单元、井组、单井“四级预警”， 队技术员、班组长、职工三级动态分析，地质、采油、注汽、作业、监测“五位一体”的全方位、动态式、全员参与的单元目标化、单井目标化管理体系，全力打造草20稠油油藏高轮次吞吐后期精细管理示范区块。日常工作中，队技术人员负责全队产量分析、单元目标分析、井组动态分析、工况分析，每月对完成产量、综合递减率、含水上升率、开井率、油井时率、工况合格率、沉没度等指标进行分析，取全取准各项资料，分析井组下降原因，通过参数调整、老井挖潜等措施提升单元稳升率。