风险管理控制体系范文

导语：如何才能写好一篇风险管理控制体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：内部控制 风险管理 体系 实施

国企业的内部控制与风险管理这一环节相对薄弱，风险意识不强，管理不到位使得企业的发展存在许多问题，为此，近年来，上交所和深交所出台了《上市公司内部控制指引》和《企业内部控制基本规范》，对公司风险管理和内部控制情况的披露进行了详细的规定，然而效果甚微。究其原因是企业从上到下对于风险管理和内部控制这两者之间的关系并不明确，内部控制的建设过于流于形式，对于企业的发展并没有起到实际的作用。如何利用内部控制与风险管理来有效地促进企业发展是实际工作的难点，也是本文研究的重点。

一、风险管理与内部控制的关系

企业经营管理过程中会遇到各种各样的问题，并可能对企业产生不利的影响或有利的影响。产生不利影响的事件代表了风险，可能阻碍企业价值创造；产生有利影响的事件能够抵消不利影响或者为企业带来机会。风险管理就是对上述不确定的风险和机会的管理，它是企业从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标提供合理的保证。

风险管理与内部控制作为企业管理的两大工具，都经过了理论体系的创新和实务操作的发展。内部控制由传统的内部牵制制度逐步发展到以风险为导向的内部控制制度，风险管理也由分散的财务、经营和战略风险管理逐渐发展为整合风险管理。实践证明，内部控制的有效实施有赖于风险管理的技术方法，而风险管理离开了内部控制作为手段支撑也将流于形式。我国的企业内部控制规范体系将内部控制与风险管理融为一体，由此可见，风险管理与内部控制不是两个独立的概念，它们既有共性也有差别。ERM企业风险管理框架并不是对1992年的IC-IF内部控制整体框架的否定，而是对原有内控框架的细化和延伸。因此我们不可能抛开内部控制这一概念去空谈风险管理，也不可能脱离风险管理这一概念来谈内部控制。二者的区别与联系见表1。

二、基于风险管理的内部控制系统的要素

构建有效的基于风险管理的内部控制体系，需要明确内控监控体系中的五个要素之间的关系，建立五要素之间的有机关系，有利于企业进行内部控制的建设。五要素之间的关系：一是在以风险管理为基础的内部控制体系中，内部环境和内部监督奠定了内部控制的基调。因此，如果企业缺乏良好、有效的内部控制基础，可能会影响企业的公众形象，甚至给企业市场价值和资本市场融资带来重大影响。二是内部监督是企业管理中不可缺少的重要组成部分。监督的对象不仅仅是对员工的控制，而且包括管理者自身。好的内部监控能够及时发现企业中存在的不足与遗漏。三是风险评估是企业的控制活动、信息与沟通的基础。企业的控制活动是在风险评估的基础上加以执行的，以此来应对风险，针对不同的风险可以设置多项活动加以应对。四是信息与沟通是企业风险管理的核心环节，尤其在内部审计和财务部门中，有效的沟通能够最大限度地发挥企业的规章制度的作用。

完善的风险管理和内部控制包括哪些基本要素，以及具备哪些优点，是需要探讨的重要内容。笔者认为，完善的风险管理和内部控制基本要素包括：保持精简，风险意识，基本监控（如财务、运营及法律遵守的监控），公司内的全面咨询，持续应用监控策略，认识业务目标，预算机制及迅速反应，可靠的业务资讯，着重行为的改变等。这些基本要素是一个完整的系统，互相联系，互相影响，互相促进，缺一不可。它们共同发挥作用，其优点见表2。

三、基于风险管理的内部控制体系保障机制建设

（一）加强企业的风险管理意识

以风险管理为基础的内部控制体系建设，首先需要企业加强风险管理意识。绝大多数企业关注更多的是财务风险，而企业要想在瞬息万变的时代下快速发展，显然还需要站在战略的高度，关注包括企业所在的发展环境、潜在的各类风险以及应变所需的条件和基础等方面。因此，管理者应当树立全面的风险管理意识，并将全面风险意识融入到企业内部控制建设中去。

（二）基于风险管理的内部环境建设

1.健全组织架构。组织架构设计分为两个层面：一个是治理Y构，一个是内部机构。不完善的治理结构或者流于形式的治理结构由于缺乏科学决策机制会导致企业的经营失败；不科学的内部机构，权责分配的不合理会导致企业运行效率低下和人力资源的浪费。所以企业要重视组织架构的建立与健全，建议设立风险管控委员会，从全局角度对企业实现风险管控。

2.完善权责分配体系。权责分离可以避免舞弊和产生错误的风险，岗位之间的制衡性也可以防止贪污舞弊现象的发生。因此，企业要建立完善的组织架构，对各部门及其职能进行合理分配，明确各个岗位的权限和关系，实现职能的制衡和协同。

3.完善人力资源政策。人才是企业发展不可缺少的组成部分，要重视人才的引进与培养，招聘人才时需要对人员进行素质测评，尤其是思想道德素质。上岗后要进行定期培训和文化教育，使员工对与企业更具有责任感和使命感。管理层也需要定期培训，重点提高管理层战略意识、全局观念，避免利用权力任人唯亲、损害企业整体利益现象的发生。

4.完善内部审计部门。审计部门人员要具备专业性，专业素质和道德意识要突出，充分发挥内部审计的职能作用。

5.加强企业的文化建设。管理层应该发挥模范带头作用，根据企业自身发展战略和实际情况，总结优良传统，形成企业文化规范，使其成为员工行为守则的重要组成部分。以制度规范员工的行为，使得企业员工有强烈的主人翁意识，达到“人企合一”。

（三）完善业务层面的内部控制

业务层面控制，是指综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制。由于企业性质、规模、经营范围和业务特点千差万别，多数企业普遍存在的业务控制主要包括：资金活动控制、采购业务控制、资产管理控制、销售业务控制、研究与开发控制、工程项目控制、担保业务控制、业务外包控制、财务报告编制及对外提供与分析利用、全面预算控制、合同管理控制、炔啃畔⒋递控制和信息系统控制等方面。本文侧重介绍采购业务的控制，包括以下控制环节：

1.建立科学有效的供应商评估准则和准入制度。审核供应商相关信誉情况的真实性和合法性，并且能够确定合格的供应商清单。采购部门需要按照公平、公开、公正的竞争原则，从中选取最优秀的供应商作为合作伙伴，并与供应商签订质保协议。

2.确定采购价格。企业的目标是在要求的质量标准之上获取最优的价格，而如何获取最优价格，就需要企业建立一个合理的价格采购机制，同时时刻关注市场上价格信息的变化。

3.订立框架协议。在这一环节，企业的风险包括有效协议签订不当，导致物资采购不顺畅；合理的内容中存在着重大疏漏等。为此，企业需要订立采购合同，并在订立采购合同之前应明确采购商品的质量要求，明确双方的权利义务和相应的赔偿机制。

（四）完善信息与沟通机制

信息与沟通是指企业要及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效的传递与沟通。完善信息与沟通机制是实施内部控制的重要条件。

1.信息的收集。收集的信息包括企业的内部信息和外部信息。内部信息是根据经营目标建立的与企业经营活动相关的信息系统。在建立信息系统时企业应该根据自己的发展战略目标、业绩考核和风险控制特点，科学地、系统地规范不同层级的报告指标系统，并与全面预算相结合。外部信息的收集，是企业识别和防范风险的重要环节，企业需要了解自身所在行业的市场状况、竞争状况、政策的变化和环境的变化等。这样企业才能利用这些外部信息更好地评估实现目标过程中存在的风险，采取科学合理的措施应对风险。

2.报告的生成。采集到企业的内部和外部信息之后，下一步需要各职能部门根据企业的需求进行筛选和抽取，然后建立分析模型，在对资料进行详细分析的基础上，起草相应的报告，形成总结性的结论，要注意报告的简洁性和通俗易懂。

3.信息的传递。企业应当完善信息的传递机制，包括内部信息和外部信息的传递机制。内部信息的传递包括了信息向下传递、向上传递和平向传递机制，即对员工传递信息，对公司董事会传递信息以及管理层之间的信息传递。因此企业需要注意信息传递的多样化，以保证信息能够传达到每个员工。

四、结论

首先，要强化管理层的风险和内控意识。风险管理将成为未来内部控制发展的主要方向，我国企业要想在全球化经济竞争中获得成功，就需要管理层转变经营管理意识，强化风险和内控观念，主动加强企业的风险管理和内部控制。

其次，要结合企业实际情况建立完善的风险和内控框架体系。加强风险管理与内部控制要结合企业的自身情况。我国的内部控制与风险管理制度刚开始成型，企业应当以《企业内部控制基本规范》为指导，认真进行风险管理，并在此基础上进行内部控制，提高制度的有效性和经济性。

最后，塑造全员风险和内控观念，营造好的执行环境。再好的管理制度，若得不到良好的执行，只能是“井中月”。因此，企业决策层要重视员工在企业运行中所起到的作用，将激励机制和监督机制有机结合，保证制度的顺利实行。Z

参考文献：

[1]刘霄仑.风险控制理论的再思考：基于对COSO内部控制理念的分析[J].会计研究，2010，（ 3）.

[2]戴文涛.内部控制学科体系构建[J].审计与经济研究，2013，（ 5）.

[3]李维安，戴文涛.公司治理，内部控制， 风险管理的关系框架――基于战略管理视角[J]. 审计与经济研究，2013，（3）.

篇2

Abstract: Energy Performance Contracting (EPC) risk has the diversity and complexity, we need to consider systematically in the design of coping strategies. In this paper, the author discusses risk control system of contract energy management from four areas, risk aversion, risk prevention, risk allocation and risk transfer.

关键词: 合同能源管理(EPC);风险回避;风险防范;风险分配;风险转移

Key words: Contract Energy Management (EPC);risk aversion;risk prevention;risk allocation; risk transfer

中图分类号:G322 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0234-03

0引言

合同能源管理的风险控制可以分为合同能源管理的风险回避、合同能源管理的风险防范、合同能源管理的风险分散、合同能源管理的风险转移等四个子系统。其基本逻辑是在进行风险评估之后,首先是对根本性的风险予以回避,放弃或拒绝该项目;其次对无法回避的风险采取可行而有效的手段予以防范,降低该风险的发生概率;再次对无法回避而且降低程度有限的风险进行分散,即在节能服务公司(EMCo)与客户以及相关合同当事人之间进行风险承担与损失的分配;最后对于自留风险以及公共风险进行风险转移,将此种风险转移到其他进行风险管理的社会组织。

1合同能源管理的风险回避

合同能源管理(EPC)的风险回避是指EMCo经过对所识别出来的EPC风险进行评估之后,考虑到风险存在和发生的可能性以及风险损失的程度,主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案,或者对原来的项目方案进行修改调整以避开风险源。风险回避具有简单易行,全面彻底的优点,能将风险的概率降低到零,使回避风险的同时也放弃了获得收益的机会。

风险回避是风险评估之后的决策结果,如果一个具体的EPC整个系统有巨大风险或者某个子系统或某个风险发生的几率很大且损失也可能很大,那么就必须进行风险回避。根据EPC在我国的实施情况,我们认为风险回避一般来自于客户风险(信用风险、经营风险)、技术风险、融资风险、设备与原材料采购风险、施工风险、节能量风险、市场风险以及违约救济的环境风险(行政救济风险与司法救济风险)等,当任何一种风险或某几种风险的组合发生的几率很高、可能引起的损失很大,致使原来预期的收益目标产生负向偏离的时候,就必须要立即放弃或拒绝该项节能项目;如果进行适当的修正可以的话,则也可以进行修正后再行启动。

2合同能源管理的风险防范

合同能源管理的风险防范是指对于无法回避的风险我们应该寻找现实可行的方法与途径与以防止和降低,若在采用了防止与减少这类风险的方法之后,该项目的风险仍不可接受,EMCo就应该放弃该项目,转而寻求其它风险低、回报高的项目。值得指出的是并非所有的风险都可以防范,合同能源管理的主要风险中不可抗力的非人为风险就是不可防范的。有关风险防范的具体方法有:

2.1 EMCo内部风险的防范。内部风险的防范不仅是对EPC所有风险的应对,更是对可行性研究风险的相应防范。

2.1.1 建立现代企业制度。这里有两种含义:一是按照公司法的有关规定,建立和完善企业法人治理结构;二是按照管理学的要求,制定和规范各种管理制度,使之达到科学性与可操作性的和谐统一。制度的低成本供给、制度结构的协调、制度的静态稳定与动态调整相统一,保证EMCo在EPC的整个过程的风险调控能力。

2.1.2 规范人力资源管理。人员在EPC中有三个层次:员工层次、人力资源层次、人力资本层次,规范人力资源管理就是要达到我们所谓的第三层次。特别要注意人力资本的产权界限模糊性所带来的风险,人力资本的流动性风险以及人力资本价值不确定性风险。

2.1.3 提高项目管理水平。构建科学的管理组织,优化管理流程,采用先进的管理技术和管理方法,使组织资源可以得到充分使用,系统内外的各个运作过程节点可以得到很好的控制,EPC的整个成本可以降到最低,并且可以减少风险源的存在,对可能发生的风险事件能够进行很好的控制。

2.2 客户风险的防范。客户风险的防范旨在选择合适的客户。确定适当的客户是风险防范的重要措施,EMCo必须确保所选择的客户业务状况良好,财务制度健全,会按项目的节能量支付给EMCo应分享的比例。因此,EMCo从一开始就应通过多种渠道对客户进行全面了解,通过银行、其它客户、客户上级主管部门、客户的客户等去了解客户的各方面情况,并与客户单位的各级领导和有关部门保持联络,随时获得他们对项目的反馈意见,以便改进工作;同时避免因客户单位机构改革和人员变动带来的风险。选择客户从对客户评价开始,以了解与评价客户的经营风险和信用风险。

2.2.1 客户基本情况的了解和评价。①客户公司成立时间、注册资本额、资本到位情况、股东名称及实力等。一般来说,若公司成立时间太短,在与其合作时应予以充分关注;公司注册资本较大时,说明其实力较强;如果客户的股东是很有实力的大公司,那么客户的风险就会小一些。②客户经济形式。客户属于国营、民营、三资还是私人企业,不同的所有制形式往往预示着不同的风险程度。但一般因地区而异,因社会发展阶段而异。③客户与政府关系类别。有些企业与政府关系深厚,这些企业往往在经营上无太大风险,但可能会存在一些信用风险。④企业组织结构。包括:全资子公司有多少,控股公司有多少,参股公司多少,各自的状况如何。了解这些以便全面了解客户的整体经营情况和实力。⑤企业的综合素质。如领导素质、社会评价、厂区面貌、员工精神面貌等。了解这些以便更好地了解企业的经营状况及未来发展趋势。

2.2.2 客户财务情况的了解和分析评价。①了解客户的主营业务和兼营业务。了解EMCo要投资的项目是与主营业务有关,还是与兼营业务有关。一般来说,企业较重视其主营业务,投资于此风险会小一些。②了解经营情况。包括了解:生产能力、销售收入、利润总额、总资产、净资产等数据。同时,还要了解客户产品的市场状况、市场竞争情况和市场前景等。一般来说,规模较大,生产经营持续增长、市场前景良好的客户是优质客户。③关注财务报表的审计情况。看其资产负债表、损益表和现金流量表是否经过审计,审计报告结论是什么,有无保留意见,存在哪些需要说明或调整的事项。④财务状况分析。包括资产变动的来源分析、利润增减额变动分析、利润构成变动分析、资产负债结构分析、获利能力分析、财务比率分析等。⑤银行负债及偿债能力分析。一方面要分析客户的银行负债情况,另一方面要注重对客户的或有负债分析。⑥应收账款与其它应收款分析。⑦现金流分析。除了偿债能力、经营能力等分析外,还应分析:a.利润质量;b.未来状况。以便全面了解客户的过去和将来的财务状况,充分评估可能的风险。

2.2.3 重大事项的了解。EMCo还应该关注客户可能会出现的重大事项,因为重大事项对投资项目的影响往往是巨大的。对重大事项的分析主要包括:①分析客户近期可能进行的重大建设项目或重大投资项目;②对客户可能会出现的重大体制改革,包括资本结构变化、高层人员变动等情况进行调查和分析;③了解客户当前有无面临重大法律诉讼问题;④了解客户近三年是否出现较大的经营或投资失误,如果有,原因是什么;⑤客户是否参与了股票市场、期货市场的交易。在资金使用方面是否存在违规违纪行为。如果有,客户则会面临很大的法律风险,可能导致EMCo的投资项目失败。⑥其它重要项目情况的了解和分析,主要针对客户存在异常情况的资产、负债项目。

2.2.4 科学评估客户的信用风险。可借用银行的信用评估系统,剔除信用不良的客户。示范EMCo之一的辽宁EMCo就非常成功地与商业银行和保险公司建立了战略合作伙伴关系,利用他们的客户信誉评估系统对自己的目标客户进行科学、系统的评估。同时对客户群进行正确评价和细分。他们根据评估结果,结合本公司的技术特点和全省的行业特点,将客户分为三类:黄金客户、机会客户和高风险客户,并分别采取不同的管理模式,从而将客户信誉风险降到最低。在对客户进行信用评估时,EMCo内部负责相关项目的人员应回避,因为他们的评估意见可能不够客观。向与客户有业务往来的其它单位核实客户的信用情况。如向客户的原设备供应商、合作单位等核实。在对客户进行详细的评价基础上,尽可能地选择优良的客户。这类客户应是真正有节能潜力,而且真诚地愿意与EMCo合作,而不是由于急需使用资金或出于其它目的。

2.3 节点风险的防范

2.3.1 合同风险的防范。合同风险是合同的不完全性所导致的,合同风险的防范重在签订一份尽可能完善的合同。目前来看,这方面的风险还是比较高的。要力争将风险控制在合同上,通过合同的约束来保障项目的正常执行,以及EMCo正常地收回应得的收益。

2.3.2 融资与财务风险的防范。能够不投资而更新设备、节约能源使EPC的重要优势,如果融资出现风险,则该节能项目将面临失败。融资风险的防范有两个方面:一是EMCo提高自身的融资能力;二是选择好的项目或者是选择资信良好的客户,这是保障项目的未来稳定收益的关键,也是融资途径顺畅的关键。关于财务风险,特别强调EMCo应成为项目成本分析的专家,这是取得项目利润的重要前提。降低财务风险的方法有:不要忽视项目中发生的各种杂费,它们累计起来很可观。例如,更换荧光灯镇流器时,要用的导线和连接件,这些材料的成本虽然低,也应计入项目的成本内;应将“间接”成本如交通费用、清理现场垃圾费用等都计入项目成本内;明确可能的“附加”成本,应让客户清楚地理解这些都是项目的额外成本。例如,要更换泵或风机上的电机时,应将滑轮、密封件、皮带等的费用包括进去。如果门窗玻璃或百叶窗损坏了,EMCo更换时就有额外费用发生。

2.3.3 施工风险的防范。EMCo必须按合同规定的时间完成项目,以使客户按时向其付款。如果建设期比计划期延长了许多,EMCo的贷款利息就会增加,其它费用也可能会增加。降低这种风险的方法有:在制定施工进度表之前确定各有关设备的交付日期;仔细地计划施工步骤,让客户方面相关的管理人员和操作人员介入这一过程,以便他们能指出潜在的施工问题;让EMCo的项目经理对项目施工全面负责;在施工进度表中留有一定的时间余量,以防可能发生的工期延迟。

2.3.4 设备和技术风险的防范。尽管设备制造商对设备的性能和质量有担保,如果所安装的设备运行情况不佳,EMCo仍然会为解决有关问题而承担额外费用。减少这种风险的方法有:只使用经过考验的技术,EMCo不应在其业务中进行新技术的应用试验;采用有可靠性记录的设备,例如,很多电子镇流器都具有极好的性能,但在实际项目中,应选用有良好运行记录的镇流器;选择愿为其设备提供担保的、优秀的设备供应商,所提供的担保应包括承担更换设备的人工费用。这里要注意,尽量避免接受那些财务状况不太好的设备供应商的设备,尽管他们也提供了优厚的担保。因为,一旦设备出现问题,而该设备制造商却停业了,无力履行其担保责任,这时EMCo就会遭受损失。

2.3.5 节能量风险的防范。这是EMCo容易犯大错误的地方,降低这种风险的方法有:对项目的目前状况进行实测,而不能靠假定。例如,对调速传动设备更新改造前,必须确定泵的负荷分布,以精确计算节能量。为节能量的计算误差留出余地,确定合理的误差幅度。例如,按计算节能量的80%来确定实际的节能量。对项目的节能量进行连续地监测,密切注视项目实施后未达到预期节能量的早期迹象,以便及时采取补救措施。

2.3.6 投资回报风险的防范。这是EPC业务的独特风险,需要EMCo关注和研究。在项目开始前,EMCo应结合客户的具体状况制定详尽可行的风险管理方案,确保按计划收回项目投资和应分享的效益。根据国内示范EMCo的经验和教训,回避此类风险的方法有:知己知彼,主动安全。只有全面了解客户的情况,才能做到防患于未然,并在出现风险时有相应的对策来化解。必须在合同谈判时就与客户将效益分享及期限谈清楚,并向客户解释清楚“为什么”和“怎么做”。如辽宁EMCo采用资金封闭运行机制,就较好地保证了EMCo的投资回报,同时也使客户容易接受。制定合理的分享年限,并留有一定的应变余量,以保证在客户方面出现任何不利变化时,EMCo仍然能收回全部投资。选择权威的能源审计部门监测项目节能量,以保证能公平合理地进行项目的能耗评估和节能效益分析。该审计部门最好是国家有关部门、当地或该行业影响力较大的机构。

2.3.7 证据风险的防范。在违约与救济阶段,行政救济与司法救济是EPC的外部环境,或者说是外生变量,在风险防范时我们一般不予考虑,但证据风险我们可以有效防范,措施是分工清晰,责任明确,记录准、及时、完整。特别是对于影响履约的因素与结果的记录与签字,对于合同履行变更与解除的缘由与情形要记录与按规定签字盖章。还要注意发挥法律专业人士的指导作用。

2.3.8 风险的防范。在争议解决时,其EMCo代表人无论是属于公司内部员工还是公司聘请的外部律师或其他专业人员,都存在风险问题。对于风险的防范除了选择人之外,主要是正向激励与负向激励,把所的事项与其付出的努力相联系,尽力达到中的信息对称性,消除信息的不对等、不充分、不真实、不完整,解决过程中可能出现的逆向选择和道德风险。

3合同能源管理的风险分配

合同能源管理(EPC)的风险分配,是指对于无法回避而且预防无力的风险,通过合同约定的方式,按照公平合理的原则,在EMCo与客户以及其他合同当事人甚至地方政府之间进行分配,达到风险分散的目的。通常情况下,EMCo会将一些损失频率高而损失程度轻微的风险自己保留下来,而把自己不能很好管理的风险分配出去或转移出去。EPC风险分散是站在法律角度予以阐述的,这里有三个基本假设:①EMCo与客户能够清楚地约定这些风险管理条款;②些约定条款能够被全面适当执行;③当一方没有全面适当执行时,另一方可以无成本地申请强制执行。很明显,救济风险不能以此来分散。下面我们对EPC的风险分散措施予以阐述。

3.1 客户信息的合同化。通常情况下,EMCo要确保与之签订合同的客户具有相应的资格与履约能力以及基本的信用,如果出现客户的信用风险或者经营风险,那么EMCo要承担其不利的后果。但是如果EMCo要把客户的基本或者关键信息作为合同的一部分订立在合同之内,性质就发生变化了,客户必须保证所提供的信息的真实性,否则客户就应当承担 “欺诈”EMCo的法律责任,这样就把本应由EMCo承担的风险分配给了客户。

3.2 不可抗力的约定。对于EPC中的自然风险、市场风险、政策法规风险、行政与司法救济风险等非人为风险可以采取不可抗力的条款约定的方法进行风险分散。由于这些风险是人力事前不可预见、发生时不可控制、发生后不可克服的事件,故从责任上区分,双方都没有过错责任。在合同中明确约定不可抗力的涵义、不可抗力的范围、不可抗力事件发生后的处理以及双方损失的承担,十分必要。这有利于包括EMCo在内的所有合同当事人预期行为后果,对于风险进行适当管理。

3.3 情势变更的约定。对于双方节能服务合同中不可抗力没有涵盖的情况,如果发生了异常变化则应约定情势变更条款。特别对于节能量风险、节能价格风险、设备与原材料采购风险等适用较多。当价格或节能量在一定范围内浮动应属商业风险,EMCo应该自我承担,但如发生大的变动,致使合同履行严重显失公平,属于无法预见的不正常的商业风险,应允许当事人以情势变更原则主张变更或解除合同。但如果迟延履行,在此期间发生的异常变化则不能适用情势变更。情势变更必须是对一方当事人显失公平,或是履行合同已没有意义,或对一方造成重大损害。

3.4 违约责任的约定。违约责任的约定是对履约阶段中的风险分配。一般情况下,融资、技术与设备和原材料、施工的风险由EMCo承担的居多,对于EMCo的约束也多,但是这些环节仍然需要客户的密切配合,有时这些配合至关重要,如此在合同中明确客户的违约责任就可以把部分风险分配给客户。而设备监测与维护、节能量的核算以及投资回报风险更与客户息息相关,这就需要约定客户如违约应该承担的风险与损失。

3.5 免除责任的约定。对于不可抗力和情势变更,EMCo可以依照合同和法律免除责任,将风险转移至客户或共同承担。但在EMCo与设备供应商、原材料供应商、技术供应商、资金提供者、施工者等按照合同行事时仍然会受到不可抗力的困扰致使相关的节能服务合同的履行遭受障碍,此时双方协商在节能服务合同中也可以约定EMCo的免责或部分免责。

3.6 履约担保的约定。由于EPC的节能模式,EMCo承担了全部或绝大部分风险,有时会使项目本身遭受不合理的阻碍。为使项目运行顺畅和公平合理起见,也可以在合同中约定履约担保。这既可以在节能服务合同中约定,也可以在牵连合同(技术服务合同、设备与原材料供应合同、施工合同、融资或融资租赁合同)中约定。担保主要来自于EMCo之外的其他合同方,如可以要求客户提供第三方担保或者资产抵押等有效担保方式。

3.7 牵连合同的约定。把由EMCo承担的部分风险通过与其他第三方订立合同的形式分配出去,这主要体现在牵连合同中。为了实施一项EPC节能项目,EMCo必须把自己不具备能力的业务承包出去,与相关方订立节能服务合同的牵连合同,如技术服务合同、设备与原材料供应合同、施工合同、融资或融资租赁合同等。这时EMCo就有机会把有关风险――融资风险、技术风险、设备与原材料采购风险、施工风险等合理地分配给合同方。如邀请设备制造商共同参与实施节能项目,用节能效益分期偿还设备费用等方式。

3.8 合同主体的多元化。按照风险分散的基本原理,非系统风险可以通过选择风险特征不同的主体进行组合,是不同的风险之间相互抵消,最终形成无风险或风险低的组合。这表现为合同主体的多元化。EMCo可以通过储备各种供应商和分别与之订立合同的方式分散风险。“不要将所有的鸡蛋都放在一个篮子里”。合同主体的多样化使EMCo有了更大的选择空间,但并非是越多越好,供应商过多将会带来过高的成本,从而出现新的成本风险。

4合同能源管理的风险转移

对于无法分散或无法回避的风险,EMCo可以将该风险转移到合同当事人之外,通常情况下是风险管理的专业组织。本报告认为风险转移有三种方式:保险转移、合同债权转移、期货转移。

4.1 保险转移。EMCo可以根据自身对风险的管理能力和风险损失承担能力,将那些认为不能进行有效管理或者管理成本很高的风险转移给保险公司,与保险公司签订保险合同并交纳一定的保费,在保险事故发生后,EMCo可以获得了向保险公司索赔的权利,此时衡量的是保险费用与得到赔偿之间的差距。但是现在保险公司承保的险种有限,需要EMCo进行通盘考虑。

4.2 合同债权转移。合同债权转移是EMCo将EPC模式下的全部或部分节能利润的收益权转让给银行或其他组织或个人,银行或其他组织或个人将折算后节能收益一次性支付给EMCo,由银行或其他组织或个人取代EMCo的合同主体地位,收取将来的节能利润,实际上是将由节能服务合同产生的债权转让出去,这既是一种融资方式也是一种风险转移方式,EMCo在转让自己的债权的同时也把自己的风险转移出去了。

4.3 期货转移。期货转移主要是针对EPC模式中所需要的大宗期货商品所具有的风险,如设备原材料采购风险、融资租赁风险等。期货是指买卖双方墙顶协议,确定在未来的某一时间,以规定的价格交割一定数量的某一品种、规格的商品。期货交易的产生,为现货市场提供了一个回避价格风险的场所和手段,其主要原理是利用期现货两个市场进行套期保值交易。在实际的生产经营过程中,为避免商品价格的千变万化导致成本上升或利润下降,可利用期货交易进行套期保值,即在期货市场上买进或卖出与现货市场上数量相等但交易方向相反的期货合约,使期现货市场交易的损益相互抵补。锁定企业的生产成本或商品销售价格,保住既定利润,回避价格风险。

上述合同能源管理的风险控制模式之间既有逻辑关联,也具有一定的独立性,EMCo在进行风险管理时要系统考量,根据自己的实际情况以及每一个节能项目的情况(客户情况、节能设备改造、资金与财务等等)进行组合式风险控制或单独式风险控制。

参考文献:

[1]田基赞,李鸣,关瑞.“合同能源管理”模式与节能降耗对策.经济视角,2007,(11):70-71.

[2]王婷,胡珀.合同能源管理项目的风险评估.电力需求侧管理,2007,(9):260-261.

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关键词：内部控制体系 风险管理体系

一、企业风险管理与内部控制的关系及其发展逻辑

1.企业风险管理的定义

企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。该定义强调了企业风险管理是一个过程，本身并不是一个结果，而是实现结果的一种方式。设计合理、运行有效的风险管理能够向企业的管理者和董事会在企业各目标的实现上提供合理的保证。

2.风险管理与内部控制的关系和发展逻辑

内部控制是指在一个单位内部为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施。财政部出台《基本规范》后，实业界的反映也非常强烈，其中最主要的问题是：在许多企业内部控制体系尚未构建成型的现状下，企业是直接构建风险管理体系，还是先构建内部控制体系？内部控制的控制重点就是企业风险，对风险的管理主要是通过内部控制中控制关键风险点来实现的。所以，企业的内部控制制度应该围绕风险管理来进行设计，通过建立有效的内部控制，对风险进行管理。

基于此，中国内部控制和风险管理的发展逻辑应该是：先从企业内部构建基于风险管理的行之有效的内部控制流程；再从企业全局出发，综合考虑各种风险因素，构建全面风险管理体系。先前构建的内部控制体系包含在该风险管理体系之内。

二、风险管理下内部控制体系存在的问题

1.企业管理者对内部控制认识不足，风险管理意识淡薄

企业在经营的过程中面临着各种各样的风险，而目前我国的企业对风险管理认识不足，特别是高层风险意识薄弱，其他员工又认为风险管理是高层管理者的工作，与其无关。在这种单薄的风险管理意识下，虽然我国许多企业都建立了内部控制制度，但是大部分都缺乏了科学的指导，并没有取得应有的功效。

2.企业内部控制环境不理想，风险管理尚处于起步阶段

从风险管理体系建立情况的数据中显示，目前我国有近44%的上市公司风险防范意识淡薄或没有建立完善的风险管理程序。只有100家上市公司明确指出设立全面风险管理体系，约占上市公司样本总数的8%。这种风险意识淡薄或风险管理不重视的行为，导致上市公司因为风险管理失误而引起经营不景气。可见，我国上市公司的风险管理水平差强人意，风险管理尚处于初级阶段。

3.内部控制执行力度不够，导致内部控制制度流于形式

行动才是最好的实践方法。在我国的企业中，形式主义严重危害着内部控制。从控制活动完成情况可知，中国仅有少数几家公司在董事会下成立了执行委员会，这表明了我国上市公司对内部控制制度的执行存在“表面文章”现象，流于形式。长期以来，对企业管理者业绩考核以利润为主要依据，评价方式单一，很少对其内部控制综合评价，所以内部控制的有效性很容易被忽视，从而导致内部控制制度只是形同虚设。

4.内部控制责任主体单一，损害了股东和其他利益相关者的权益

目前，公司内部控制制度往往都是由经理层制定的，这种情况下经理层往往会出于自身利益的考虑制定出对自己有利的内部控制制度，而且，这本身就不符合不相容职务相分离原则。公司内部经营层成为唯一的内部控制责任主体，导致公司一切决策都由总经理一人决策，这样会损害所有者的利益，不利于企业的长期发展。

三、全面风险管理体系建设中应注意的问题

1.统筹规划，循序渐进

分步实施以全面风险管理为导向的内部控制体系建设是一项系统工程，非朝夕之功。各单位要以开展管理提升活动为契机，以提高经营效率和效果为目标，以风险管理为导向，以相关的法律法规和规章制度为参考依据，以梳理流程为基础，以财务内部控制为切入点，以关键控制活动为重点的工作开展原则，制定风险管理体系建设实施方案或持续改进计划，来明确总体建设目标和分阶段任务。

2.注重内部环境建设，完善公司治理

企业所处的生产经营环境包括内部环境和外部环境。内部环境是内部控制与风险管理进行整合的重要因素。公司治理是内部控制制度设计、运行的制度环境，也是管理层超越内部控制的重要约束机制。许多单位的董事长与总经理由一人担任，董事会与经理层是“一套人马，两块牌子”，导致对公司治理层面的风险缺乏关注。另外由于国有资产所有者缺位问题的存在，由管理层实际控制企业，出现了较为严重的“内部人”控制现象。中航工业应加强公司治理建设，使股东、董事会和管理层相互制衡，防止管理层超越内部控制。

3.充分利用信息化手段进行风险管理

信息系统和信息技术应用不仅仅可能带来新的风险，另一方面，也能够帮助我们控制风险。信息系统可以让我们尽快地掌握企业各个环节的风险苗头，通过网络将风险数据收集在一起，进行综合分析和数据挖掘。这样的工具对于企业经营者的感知和决策是非常非常重要的。

在关键时刻，甚至于可以说是生死攸关的。信息系统不仅仅可以成为一个风险监控系统，也同样可以成为一个风险应对和响应的支撑工具和平台。

四、完善风险管理下内部控制体系建设的建议

1.加强对内部控制制度实施的监督，提高对风险的管理意识

对于任何制度来说，它的实施是该制度的重要组成部分，内部控制制度也是如此。在对内部控制进行监督的过程中，第一应该让企业意识到内部控制的重要性，促使其自愿构建内部控制体系，把内部控制看成自己的内生性需求，并融入企业现有管理体系中去；第二，要认真落实法律法规，实行企业负责人责任制。

企业负责人必须以战略的眼光对待内部控制，带头自觉执行内控措施，积极实施内控政策，只有站在战略的高度重视内部控制，借助政府企业才能跃上一个新的台阶。

2.建立完善的内部控制体系，强化风险控制作用

完善的内部控制制度主要应包括以下三项内容：首先，控制制度要确定企业内部行政领导和各职能部门拥有的职权和应承担的责任，以及据以确定他们在处理经济业务时所处的地位和作用；其次，控制制度要明确每一项经济业务的处理程序和手续；最后，内部控制制度中要明确处理每一项经济业务的人员之间相互制约的方式，相互之间能否形成制约关系，每个人员是否置于他人的监督之下。构建科学的内部控制制度是为了经营风险控制的更好发挥，是风险控制的关键。

3.提高内部控制执行的有效性，优化企业内部环境

提高管理者的素质。人的因素是企业治理和企业内部控制制度得以有效实施的决定因素。管理者拥有技术、才能、智慧和高尚的品质，并且对内部控制重视，对内部控制的重要性、紧迫性有深刻的认识，并能做到恰当地利用时，才能更好地发挥内部控制的有效性。为此，要通过建立选拔机制、培训制度、奖励措施等方法来提高管理者的素质。

提高执行者的素质。良好的人力资源政策，对提高企业员工的素质、更好地执行内部控制有很大的帮助。内部控制的高效离不开高素质的员工。

企业应建立严格的招聘程序，招聘人员应重点考察其思想品质、自我评价以及长期为企业服务的可贵精神等因素；制定详细完整的培训方案，开展讲座、进行参观考察等，加强对员工的业绩评价，建立有效的激励约束机制。

五、结论

随着我国资本市场的更加开放与成熟，企业风险管理应用对企业的影响将更加明显，企业如何加强自身的资源配置，在内部控制的各个层面充分利用风险管理策略与方法，这方面的能力将变得十分重要。因此，基于风险管理的内部控制更注重企业的良性成长，通过加强对内部控制制度的完善和有效执行，真正起到对各种风险的防范预警的作用。

参考文献：

[1]财政部会计司.企业内部控制规范讲解2010[M].经济科学出版社.2010（07）

[2]国资委.中央企业全面风险管理指引.国务院国有资产监督管理委员会文件.2006

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关键词：电网企业；风险管理；内部控制体系

随着我国社会经济突飞猛进发展，加上电力体制改革的不断深入，给我国电网企业带来了诸多发展机遇，同时也带来了一系列挑战，即电力市场竞争力日益激烈、缩小了电网企业利润空间、旧管理模式和理念难以满足现行电网企业的需求等，上述多方面问题加剧了电网企业经营风险，不利于电网企业的生存与发展。当前我国电网企业经营风险主要表现在内部管理风险和外部政策风险两个方面。下面本文围绕电力企业内部控制风险问题逐步由浅入深地探讨。

一、电网企业内部控制风险分析

1.电网企业内部控制风险内涵

C O S O的E R M框架指出：任何主体均存在不确定性因素，这些不确定因素共同作用形成风险，为规避这些风险，确保主体的各项活动达到预期的目标，需要管理当局增强自身承受不确定因素的能力，从而高效有序的应对各种风险挑战。

以往多个案例表明，风险广泛存在于电网企业各个经营（管理）环节，制约着电网企业的生存与发展，损害了电网企业的公共形象；因此需要电网企业加大全面风险管理力度，建立以风险为导向的内部控制体系，做好风险分析和识别工作。

2.电网企业内部控制外部政策风险分析

（1）电价政策风险。电力价格监管一直是政府部门监督管理的重要环节。“十二五”期间，受诸多不确定性因素的影响，政府部门（则）通过调整电力价格稳定宏观经济，近年来，随着煤价节节攀升，我国电力市场中（又）缺乏健全（的煤电联动）体系，以至于电力供应市场陷入混乱的局面，（增重了电网企业的经营成本。）

（2）售电量增速放缓风险。“十二五”期间，我国政府部门将可持续发展作为经济战略的中心，在可持续发展战略的指导下，我国经济结构发生重大转变，各地区纷纷加大节能减排力度，限制高耗能产业的发展，因此大大限制了电网企业发展，从而造成电网企业的售电量增速放缓。

3.电网企业内部控制内部管理风险分析

（1）资金管理风险。电网企业具有资金投入大、现金流量大、耗费资源多等特点，以此决定了电网企业面临着资金高效安全运用问题。目前，国家、企业发展离不开电力，人们生活、工作离不开电力，电网企业已直接关系到国计民生。为保证国家稳定发展、人们正常生活，需要电网企业加大电网建设资金投入，由于现行电网企业资金管理理念和模式落后，盈利能力不高且净资产收益率远远低于同期银行贷款利率，导致电网企业入不敷出，从而带来严重的投资风险、负债风险、经营风险。

（2）应收账款管理风险。电力是电网企业的唯一销售产品，电网企业的全部收入主要来源于电力产品的销售，基于该产品具有不可储存性，因此电网企业不得不采取先用后付款的赊销方式销售电力产品。赊销方式下引发很多问题：一是电网企业销售范围较广，使电费回收工作人员面临着较大的工作负担；二是电力用户缴费自主性较低，恶性拖欠电费、拒绝缴纳电费现象比比皆是；三是受政府执法部门的干预较多，不利于电费回收工作顺利开展。上述多种因素共同作用使电力企业出现较多的呆账、坏账，形成应收账款管理风险。

（3）固定资产管理风险。现阶段，我国大多数电网企业资产管理与设备管理脱节严重，其原因在于：一是（个别）电网企业领导者对固定资产管理的认识不足，认为固定资产管理是财务部门的职责，与其他部门的关系不大；二是电网企业财务部门与设备管理部门之间缺乏沟通与交流；以上两方面导致电网企业资产账务不符，闲置的资产未能够得到合理配置，有效的资产难以充分发挥其使用价值，从而引发固定资产管理风险。

二、电网企业风险管理体系构建

电网企业风险管理体系分解为目标体系、流程体系和保障体系等三个子体系。

1.目标体系

网企业风险管理目标体系需要将最终目标分解到财务、客户以及电网三个层面，同时也要兼顾这三个层面之间的指标关系。财务、客户及电网层面的指标以输出指标为主，即考虑如何评价这三个层面的最终成果对企业目标实现作出的贡献，也考虑指标的短期和中长期价值评价的均衡。

2.流程体系

对电网企业的特征、风险预控制度进行全面梳理和分析，构建风险管理模型，建立风险与制度、流程的对比关系，完善具有企业自身特色的风险管理制度。

3.保障体系

（1）职能预防机制。电网企业应发挥相关业务部门和基层专业科室及有关重点岗位人员的作用，负责其自身管理范围内风险管理的识别、评估和防控工作，做到事前分析、事中控制、事后整改机制。

（2）监督保障机制。电网企业应发挥监察、审计、法律等监审部门的作用，对各专业部门、各单位风险管理的开展情况进行督促、检查；协调对跨部门、跨专业的重大风险管理项目进行评估，提出防控和整改措施。

（3）决策考评机制。电网企业风险管理委员会通过董事会、风险防控工作例会等形式，审议风险报告，决策重大风险事项，考核风险管理绩效，实施综合防控，不断完善风险管理体系，建立风险管理的长效工作机制。

三、电网企业构建以风险为导向的内部控制体系的基本流程

内部控制是电网企业防范风险的有效手段。为确保电网企业健康稳定发展，需要其以内部控制制度为指导，以防范风险为目标，结合自身的风险管理现状，针对于外部政策风险和内部管理风险相关问题构建以风险为导向的内部控制体系。

1.营造良好的风险管理环境。良好的风险管理环境是电网企业构建以风险为导向的内部控制体系的基础，是加强电网企业内部控制、防范风险的重要因素。良好风险管理环境的营造必须从电网企业各个环节，由各级人员共同完成。

2.明确风险管理目标。风险管理目标是电网企业内部控制、防范风险的方向。明确风险管理目标是电网企业实现风险防范，强化内部控制，实现可持续发展的首要任务。同时，电网企业在制定风险管理目标时必须紧密结合自身实际经营状况，做好与电网企业战略发展目标的衔接工作。

3.事项识别。影响企业实施发展战略的事件称之为事项。事项既能够给予企业造成积极影响，积极影响主要表现为给企业带来发展机遇；也有可能给予企业造成消极影响，消极影响主要表现为给企业带来风险。因此电网企业构建以风险为导向的内部控制体系时必须进行事项识别，确定事项对电网企业产生的影响类型，若产生消极影响时，需要电网企业落实好风险评估和风险应对工作。信息化时代下，电网企业已引入电子计算机技术和网络信息技术，建立起完善的风险管理预警体系，并实现了财务内部控制评价巡查现代化、技术化，以此及时发现内部控制过程中存在的漏洞，及时采取相应的措施予以修正，确保内部控制工作稳定有序运行。

4.风险评估。风险评估是电网企业构建以风险为导向的内部控制体系的关键，其是指对影响企业战略实施和目标实现的各种不确定性因素进行量化测评。通过风险评估能够使电网企业管理当局准确把握风险产生的影响因素及原因，从而为电网企业制定以风险为导向的内部控制体系提供了理论依据。

5.风险应对。风险应对是电网企业构建以风险为导向的内部控制体系的核心，其是指通过定性、定量分析已经识别的分析，准确把握风险产生的影响因素及原因，之后制定回避、承受、降低或分担风险等相应防范计划。通常情况下，风险应对包括四方面内容：对触发事件的通知作出反应、执行风险行动计划、对照计划，报告进展、校正偏离计划的情况。总结来看，现行电网企业最常用下述风险应对措施：一是规避风险。即通过改变或打消项目计划避免受未来可能发生事件的影响而消除风险；二是接受风险。即不采取任何行动，消极的接受风险带来了任何后果；四是分担风险。将风险划分为多个小部分，并将其转移到合作伙伴身上；四是降低风险。即当发现风险时，及时调整相关策略或采取有效的风险防范措施将风险降低到最低水平。

6.控制活动。控制活动是保证管理当局的指令得以执行的政策及程序，其广泛存在于企业各个职能部门。一般情况下，控制活动包括授权、业绩评价、信息处理、实物控制及职责分离五个部分。对于电网企业来说，其控制活动主要体现在：对各级职工的培训、运营环境的营造、风险评估的落实、业绩考核的控制及决策执行的监督等。因此，电网企业构建以风险为导向的内部控制体系时，需以风险识别和评价结果为依据，结合自身经营特点和需求，制定有效的风险防范对策。

7.信息沟通与传递。电网企业构建以风险为导向的内部控制体系离不开信息的参与。基于电网企业子部门较多，使得各部门之间信息沟通困难，信息传递过程中失真现象较显著。因此需要电网企业创建信息沟通与交流平台，各子部门置于该平台之上实现信息资源沟通与共享，从而实现防范信息失真的目标，为各部门的决策提供真实、可靠的信息资源，以此从根本上防范各类风险的发生，推进电网企业健康稳定发展。

8.内部监控。监督控制是电网企业构建和实施以风险为导向的内部控制体系的最后环节，该环节对内部控制体系的高效、高质量制定和实施具有至关重要的作用。即通过内部监控能够及时发现内部控制体系制定和实施过程中的薄弱环节，并及时予以修正和完善。电网企业实现全面监控时需着手于：一方面是建立健全的内部监控制度，为电力企业开展内部监控提供重要依据；另一方面是加大内部控制审计，为内部控制体系的实施提供稳定的环境。

参考文献：

[1]朱文娟：浅谈电网企业财务集约化模式下的内部监督[J].财务与会计.2011（06）.

[2]王东旭 史景超 刘志全：电网企业导入六西格玛管理的必要性和可行性[J].浙江电力.2012（01）.

[3]张泽晗：基于内部控制的电力企业风险管理框架构建――以陕西电力公司为例[J].北方经贸.2009（03）.

[4]丁 勇：电网企业财务管理面临的困境和对策研究[J].中国总会计师.2007（07）.

[5]黄怀泽：电网企业风险管理初探[J].广东水利电力职业技术学院学报.2009（03）.

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关键词：企业财务管理；风险管理；控制对策

企业想要在市场竞争中赢得先机，强化内部管理是必经之路。企业管理者应该认识到自身工作的重要性，从内部管理的每个环节入手，消除影响企业发展的各种因素。财务是企业运行的命脉，由于影响财务工作的因素很多，从而导致财务风险不断增加，这些风险一旦没有及时被发现并控制，那么对企业发展会造成极大危害。重视企业财务风险管理，将其纳入到企业发展的战略规划中，是现代企业管理者应该关注的重点问题。

1 企业财务风险管理与控制中存在的问题分析

1.1 管理人员专业素质较低

财务管理中管理人员是行为的主体，管理人员专业素养的高低，直接影响管理质量。从目前我国企业整体财务管理情况来看，由于企业管理队伍整体素质偏低而造成的财务风险普遍存在。这些管理者缺乏洞察力以及企业管理专业技能，无法及时发现企业财务工作中存在的风险，导致企业风险应对能力偏低，制约了企业发展。还有一些企业的财务管理人员认为风险管理不重要，或是根本没有意识到风险管理这个问题，受到专业知识的局限，在制定财务管理计划或者策略的时候，使风险管理这个部分缺失，或者是风险管理和控制手段无法与企业发展需求相适应，最终影响了企业发展的整体水平。

1.2 财务风险管理与控制制度不健全

企业发展离不开各种风险管理制度，制度能够约束人的思想和行为，是管理目标得以实现的保障。但是从目前大部分企业的财务风险管理情况来看，很多企业在财务风险管理与控制方面的制度并不健全，企业财务风险预测与控制工作效果不佳。具体表现在：内部控制制度不完善，信息传递时效性差。企业进行财务管理时与当前市场情况脱节，缺乏动态化管理，同时企业内部各部门之间的联系少，企业管理者无法及时掌握到企业内部各部门的实际运行情况；企业后台管理制度不完善，这个方面主要是企业管理人员在进行融资的时候，没有对当前的情况进行全面考察，导致企业管理者风险预测能力降低，财务部门风险管理在财务控制方面措施不当，从而影响整个企业的财务工作质量以及财务风险控制效果。

1.3 投资管理科学性不足

企业财务风险中，强化对投资的管理，是降低风险的一个重要方面。企业管理者需要全面掌握企业所面临的投资环境，并制定出最为完善的投资策略，从而降低企业财务风险程度。但是现阶段，很多企业在财务风险管理的时候，并没有进行全方位的市场调查，也没有进行相关的投资风险分析，这样一来，企业投资就会存在很多风险。另外，还有一些财务会计人员在进行会计处理的过程中缺乏责任性，根本无法确保各项数据的准确性与可靠性，从而导致管理者数据分析结果失误，各项经济规划制定失去科学性，无法与企业发展需求相互适应，从而增加了企业投资风险，不利于企业的可持续发展。

1.4 企业预算基础相对薄弱

财务预算是财务工作的重要内容，是企业对未来资金使用状况进行预测的主要依据，如果财务预算工作不合理、不科学，那么会大大提升财务风险，降低企业核心竞争力。目前我国有一些企业在这个方面比较薄弱，尤其是一些中小企业，这些企业在编制财务预算时，与企业实际情况有所出入，无法达到推动企业发展的目的。另外，企业管理人员不够关注会计职能，忽视了预算质量，这些都会导致企业财务风险增加。

2 加强企业财务风险管理与控制的对策

2.1 优化企业财务管理业务流程

强化财务管理业务流程管理，尤其是在财务核算、财务预算环节，财务管理者要关注所有财务工作环节，这样才能够减少财务工作出现错误和几率，提升财务工作质量，降低财务风险。另外，以企业可持续发展为基础，要制定企业资源战略规划，从而实现企业内部各项资源的优化配置。同时，企业各项经济活动的增加，财务流程也需要更加完善，企业财务管理要从粗放式管理，向精细化管理转变。

2.2 提高企业财务管理人员的专业素质

从企业财务管理队伍整体素质不高的这个情况出发，企业管理者要有意识的提升自身的专业素质，企业领导也需要为财务管理者提供更多的进修机会和发展平台，让他们能够掌握更多的先进管理技术和理念，做到与时俱进。企业的发展，需要高素质、全面化的管理人才，降低财务风险，也需要专业化的管理人才。企业培训要与合理的考核同时进行，确保每一位财务管理人员都能够从培训活动中得到提升。宣传继续教育的意义和重要性，鼓励财务管理者参与继续教育，强化财务风险管理意识，这样才能够及时发现企业财务工作中存在的问题，认识到自己的责任，为企业未来的财务工作和风险管理提供更多保障。

2.3 加强企业内部控制制度建设

提升企业的财务风险管理水平，管理人员就要做好内部控制工作，找到适合本企业发展的道路，从而提升企业的市场竞争力。做好企业内部控制制度建设，第一，要不断完善企业财务制度。通过企业财务制度的建设，可以提升企业财务会计信息和经营信息的真实性，为企业战略决策提供准确财务数据，最终达到财务管理目标。在制定企业财务制度时，要根据企I的实际状况进行，推动适合本企业会计制度的发展。同时还要做好财务人员行为规范制度建设，减少财务管理问题的出现，提升财务管理质量，为企业今后的发展提供制度保障。第二，要积极建立企业内部风险管理机构。企业在进行内部控制制度建设时，还要建立相应的风险管理部门，做好市场风险分析，制定出完善的应对策略，降低企业市场风险，为企业赢得更好的发展空间。企业风险管理机构要加强对财务部门的监督，发现财务风险时能够及时告知，提前做出应对措施，减少企业经济损失，实现企业利润的最大化。

2.4 做好企业财务预算管理

财务预算工作可以为企业财务管理人员提供科学的管理依据，因此在进行编制时，管理人员需要保证它的科学性，降低企业未来财务管理风险。在编制的过程中不仅需要明确现金流数量，也要做好损益表和资产负债表的估测，从而为企业资金的筹集和调配提供相应的数据，明确财务人员的各项行为，保证企业各项工作的顺利进行。做好财务预算管理，还要加强对现金的预算，结合企业上一年度的现金运行状况编制出相对科学的预算方案，不断优化企业的资金结构，保证企业资金的正常运转，从而降低企业财务管理风险。除此之外，在进行企业财务预算管理时，编制人员也要对企业未来发展状况做出科学预测，使其符合企业的实际发展规律，通过这样的预算编制能够增强企业资金的使用效率，降低企业财务管理风险，最终达到企业发展目标。

结束语

综上所述，企业财务风险管理是企业财务管理的关键，也是确保企业经济活动可行性的基础。作为企业管理者，必须要重视财务风险管理，具备风险意识，能够全面做好市场分析，制定风险控制措施。同时，企业内部还必须要以健全的内部控制体制，作为约束和控制企业管理者、财务工作者以及其他工作人员行为的手段，保障各项财务数据的准确性以及财务控制管理工作的顺利进行。

参考文献

[1]纪根栋.企业财务风险管理与控制策略[J].合作经济与科技.2013（04）.

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随着人们认识的不断深入，内部控制日益受到企业的重视被逐渐提高到企业战略层面的高度。它是指企业为实现其经营目标对企业内部各种活动采取自我调整和约束、规划和评价的一系列方法和措施的总和，以保证生产经营活动的效率，保护财产安全完整和财务会计信息的相关性和可靠性。1949年国际上首次提出内部控制概念，1988年美国注册会计师协会（AICPA）提出内部控制三要素，1992年美国反虚假财务报告委员会下属的发起委员会（COSO）提出了内部控制五要素，2004年，COSO又将其拓展为八要素，更加注重企业风险管理过程。同时，我国有关内部控制的法律法规也在不断完善：1996年我国注册会计师（CICPA）协会颁布了准则《企业内部控制与审计风险》，2001年财政部颁布了《内部会计控制规范》，2008年财政部联合审计署、证监会、银监会和保监会颁布了《企业内部控制基本规范》，随后出台了具体规范和应用指引。

内部控制发展至今主要经历了四个阶段：第一，查错防弊阶段，主要通过不相容岗位职责分离的手段来防止舞弊，通过内部的相互牵制来达到互相监督，保证资产安全和财务信息真实的目的；第二，制度控制阶段，自1949年系统地研究内部控制开始，就慢慢走向制度控制阶段，不仅仅局限于最初的查错防弊，而是依靠良好的内部控制制度包括组织结构和制度的设计以及有力的实施来保证财产安全和财务数据可靠性；第三，结构控制阶段，1988年提出“内部控制结构”的概念，将其分为控制环境、控制程序和会计控制三个要素；第四，框架体系阶段，1992年提出《内部控制整体框架》，2004年又《企业风险管理整合框架》，从战略层面的控制环境出发，通过风险的评估、识别和应对，到控制活动的实施、信息沟通和控制监督，企业内部控制迈入了拥有完整的框架和体系来完成控制目标的阶段。

内部控制的发展阶段见证了内部控制方法和措施的完善，同时显示了其在企业中地位的提升和职能的扩大，内部控制的目标也从最初的查错防弊转到现在通过全面风险管理来控制公司的风险，促进企业战略目标的实现。内部控制的理论发展与企业的内部控制实践并不同步，目前我国大多数企业的内部控制仍然存在很多问题，需要加强基于战略导向的内部控制在企业里的推行和实施。

二、战略管理与内部控制融合

我国企业内部控制存在的问题主要表现在以下几个方面：首先，内部控制的理念落后，风险管理的意识不强。公司的目标是实现股东财富的最大化，所以很多公司容易陷入单方面追求公司业绩的怪圈，而忽略企业的风险管理。殊不知只有设计科学的内部控制体系并严格执行，才能保证企业面临的风险在可承受的范围内，才能保证企业的可持续发展；其次，设计内部控制体系时忽视企业的战略，由于传统的内部控制目标是保证企业经营的合规性、效率效果以及财务信息的可靠性，所以大部分企业实施内部控制的目标大都局限于此，不愿意花多的经历将企业战略考虑进去；再次，不注重控制环境的完善，控制环境主要包括外部环境和内部环境，完善控制环境不仅仅需要对整体的宏观外部环境给予关注和解读，也需要企业内部董事会和管理层对内部控制给予推动；最后，信息沟通和监督机制不完善，很多企业将视野局限在保证员工完成本职工作上，而忽视了部门内和部门之间的信息沟通，造成了工作重复和工作盲点的出现，而监督机制的不完善主要表现在内部审计部门的不独立性上。

基于以上问题，笔者认为将内部控制与企业战略管理的融合非常有必要，将先进的理念与丰富的实践结合起来将会促进内部控制效果的提升和目标的实现。战略管理是企业为不断发展和长期生存，在迅速变化的市场环境以及自身可获得资源条件限制下，为达成企业目标而设计的总体途径和方法。在多变的宏观环境和激烈的市场竞争中，战略管理对于企业来说显得尤为重要，因为战略管理使得企业跳出追求短期和局部利益的怪圈，将视野扩大到追求长期和整体利益，这样企业才能以不变应万变，避免在前行的途中失去方向。外部环境的千变万化使得企业内部的管理层也对战略管理日益重视，他们需要做的不是集中力量解决企业的单个问题，而是要担负起制定企业战略并随时评估战略与环境适应性的责任。内部控制作为战略管理的重要环节，对于企业战略能否顺利实施起着至关重要的作用，所以企业的内部控制更应当主动将战略管理的相关理念融入自身的框架体系中，达成企业的战略目标。

战略管理可大致分为战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。战略制定主要基于对企业的现有环境和未来发展趋势进行分析后做出，战略实施则要将制定的战略目标分解，通过一系列策略的实施来保障，战略评价则是对战略的实施效果进行评价，进一步促进战略制定的科学性和可行性。在这个过程中，完善的内部控制主要是保障企业的战略实施过程。而以战略为导向的内部控制体系需要做到以下几个方面：第一，控制目标方面，在传统的保证合法性、经营的效率和效果以及财务报告真实可靠性基础上，加入战略目标。内部控制的目标不再局限于法律条文的规范，而是真正站在企业战略的角度，为实现企业的战略目标服务；第二，风险管理方面，以战略为导向的内部控制需要将战略风险分解至各战略层级并贯穿于整个控制过程，通过对各层级的风险控制来达到使整体的风险保持在可承受范围内的目标；再次，控制活动方面，传统的控制活动主要包括职责分离、授权审批、资产控制等方面，而融入战略管理的目标后，控制活动将发生革命性的变化，不再仅是割裂的、单个的程序和流程，而是依靠战略目标将其各个要素联合起来，组成自发良性的交替循环模式。以战略为导向的内部控制体系将是更加协调、更加完整的体系。

三、基于战略导向的内部控制体系构建

基于上述战略管理与内部控制融合的必要性，本文借鉴COSO提出的内部控制五要素的框架，提出构建基于战略导向内控体系的具体建议：

第一，控制环境。传统的控制环境主要包括治理职能和管理职能，具体由七个要素组成即管理层对诚信和道德观的落实、治理层的参与程度、对胜任能力的重视、管理层的经营理念和风格、组织架构、职责分配以及人力资源政策，其中治理层和管理层的推动对控制环境的好坏起着关键作用。战略导向的内部控制起点是在控制环境中加入战略目标，将战略制定环节中对外部环境和内部环境的分析结合起来，关注企业业绩成长的同时，也注重评估企业自身的风险承受能力，通过管理层和治理层的推动将战略目标纳入控制环境中，能使企业的员工自上而下都对内部控制目标有更全面和整体的认识，增强企业的向心力以及内部控制执行的效率和效果。

第二，风险管理。风险管理涉及风险的评估、识别和应对过程。风险管理规模大、管理层级多的公司显得尤为重要，因为这类企业往往对风险的评估和识别过程较不敏感，导致无法很好地实施风险应对。基于全面风险管理的出现以及以风险为核心的战略导向内部控制体系的构建，这类企业最好能成立专门的风险管理部来进行风险管理，及时地对企业内外部环境进行解读，识别风险薄弱点并采取针对性措施应对。在此过程中，一方面要参考根据企业整体战略划分给各层级的风险承受值来设置风险预警以及风险临界点，另一方面要根据环境变化及时考察战略的适应性，及时对需要改变的地方做出修正。

第三，控制活动。在以战略为导向的内部控制体系下，控制活动的实施过程是战略实施的重要保障，在这个过程中并不是仅仅保证内部牵制、职责明晰等方面，更重要是从企业整体角度出发，将企业战略目标逐步通过一系列具体的策略来实现，通常情况下，是根据企业的职能部门如营销、财务、生产等来分解同时通过设计一些指标来约束，从而保证战略目标的实现。指标的设计不仅仅要考虑分解给部门的目标，而且要将部门之间的组织关系以及外部环境的变化等考虑进来，同时具有可衡量性。在有条件的企业中，可以将平衡计分卡的思想引入到战略导向的内部控制中来，平衡积分卡是一种新型的战略管理工具，它将企业战略分为客户、财务、经营和学习四个维度，并将战略目标分解为四个领域的具体指标，这种工具可以给企业一定的借鉴和参考。

第四，信息沟通与控制监督。企业内有效的沟通能解决信息不对称问题，加快企业的运营效率，减少不必要的工作。同时更重要的是有效的信息能为企业管理层提供更加相关的信息，有利于他们做出正确的决策。在企业外部有相关的法律法规规定了强制性的信息披露要求来减少企业与投资者之间的信息不对称问题，然而在企业内部却往往缺少这样一个机制，去促进整个企业之间的信息沟通。信息获取、处理和评价的流程不完善是造成信息沟通障碍的重要原因，这在战略反馈和评价过程中也显得尤为突出。而在控制监督方面，更多地需要根据战略实施过程中对战略的及时修正来对内部控制进行监管，同时控制监督本身也是促进内部控制动态管理的重要环节，通过监督发现的问题及时反映给内部控制设计部门，从而不断地完善制度本身，在以战略为导向的内部控制体系构建中，对战略实施的监督和评价与对内部控制的监督是一体的。

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为了更好地对私募投资公司的风险管理机制进行剖析，本文以固定收益产品为视角，首先对当前私募投资公司风险管理控制中存在的问题进行分析；其次，对私募投资公司中的固定收益产品投资中的风险影响因素进行分析；最后，基于以上两点，对如何完善私募投资公司风险管理控制、规避投资风险提出政策建议。

一、私募投资公司风险管理控制存在的问题

当前，我国私募投资风险管理控制防范机制虽然已经初步建立，但是面对经济发展过程中出现的新情况，以及金融资本运行中出现的问题，私募投资公司风险管理控制仍然存在一些问题，主要体现在以下三个方面：

（一）互联网金融的迅猛发展导致私募投资公司投资风险不断增加。由于互联网金融的数字化、多元化以及普惠性的特点，互联网金融风险不断增加。主要体现在：由于互联网金融在发展过程中尚未建立健全的监管机制，导致整个互联网金融行业中的企业资质参差不齐，大大加大了互联网金融的安全性问题的严重性；由于互联网金融在发展过程中尚未建立健全的监管机制，互联网金融行业的准入门槛没有具体的界定和要求，对金融监管机构对一些违规的互联网金融企业不能做到全面的监管，大大增加了互联网金融的风险。在这种情况下，私募投资公司的风险将大大增加[3]。

（二）私募投资公司风险管理控制防范模式不健全。当前，募投资公司风险管理控制防范大多针对的是传统金融市场上容易出现的问题。但是，随着信息技术的发展，我国产业结构的调整以及实体经济的转型，我国的金融市场交易频繁的同时其市场结构也发生了转变，金融机构业务交叉不断增多，这种情况下，单一的风险监管防范模式便不能更完善的对金融风险进行监督预警，缺失必要的私募投资公司风险处置机制[4]。

（三）私募投资公司风险管理控制监管体系不完善。有效防范投资风险的发生的关键在于建立一个系统完善的私募投资公司风险监管体系，而私募投资公司相关监管部门的工作有效性是投资风险防范的必然要求。但是，由于私募投资公司的风险管控的相关政策法规对于目前的投资风险的管理和识别存在一定的监管盲区，在一定程度上加大了投资风险，不利于私募投资公司规避风险的发生。

二、固定收益产品风险的影响因素

固定收益产品主要是指一种为了规避由于经济发展不稳定和其他宏观因素对资本投资带来风险的一种理财产品。私募投资公司进行固定收益产品主要是为了规避由于随着宏观环境变动而造成的利率、汇率的变动，从而实现超额收益的一种投资行为。但是，由于目前国内外宏观环境的变动以及国际贸易形势的变动，固定产品风险主要受以下两方面的因素影响：

（一）人民币国际化进程带来的汇率波动将有可能导致固定收益产品投资的风险发生。一方面，由于我国国内经济发展态势一直良好的同时发达国家的经济发展却呈现出衰退的趋势，在这种情况下，人民币国际化进程的全方位推进，有可能会提升国内外投资者对人民币升值的预期，有可能引起国内外资本市场的流动，投机性的投资增多，引发金融危机，人民币汇率的变动导致固定收益产品的收益发生变化。另一方面，当人民币升值区间没有达到投资者的预期时，将有可能导致国外投资者、投资企业抛售人民币资产，引起人民币汇率的不规则变动，对我国的国际贸易活动以及国内实体经济的发展产生影响，造成系统性的金融危机[5]。

（二）利率市场化进程的推进带来的利率波动将有可能导致固定收益产品投资的风险发生。为进一步促进我国金融行业发展，“十二五”规划指出，要进一步推进利率市场化改革进程。当前，我国经济发展步入新常态，我国金融体制改革不断深化，稳步推进利率市场化的进程成为维持我国经济平稳增长以及金融市场稳健发展的关键举措。利率市场化进程的推进直接带来信贷风险溢价、竞争激烈等一系列问题。利率的变动对固定收益产品的收益产生巨大的影响，如果由于利率波动导致固定产品的收益率低于商业银行同一时期的定期存款利率时将会导致其固定产品的价格下降，增加了私募投资公司对固定收益产品投资的收益[6]。

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[关键词]中小企业 财务管理 风险控制

中小企业已成为我国国民经济的重要组成部分,对经济发展和社会稳定起着举足轻重的作用。但同时,统计数据表明,我国中小企业普遍存在经营困难、淘汰率高、生命周期短的问题,尤其在2008年国际金融危机中,大量中小企业濒临破产倒闭或停产经营危机,说明其生存发展面临巨大风险,其中有部分原因是企业财务管理效率低造成的。因此,分析中小企业财务管理存在的问题及根源,提出相应解决对策,对提高中小企业财务管理效率、促进其健康发展具有现实意义。

一、中小企业财务管理存在的问题

中小企业由于规模小、资金少、产品所占市场份额小等特点,公司财务关系较为简单,财务能力及资源较弱,因此在其财务管理活动过程中主要存在如下问题:

(一)资金严重不足,融资能力较差

中小企业无法通过发行股票或债券等证券方式在社会上筹集资金,而在通过资金借贷方式融资时又往往因达不到银行等正规金融机构的要求而无法筹集到资金,所以中小企业主要通过投资者投入以及企业内部资金积累等内源方式融资,资金筹集渠道狭窄。同时,由于缺乏政府支持,银行信贷政策亦存在一定歧视,尤其在货币从紧政策时,中小企业往往首当其冲成为宏观调控的对象,融资难度显著加大,一旦出现无法控制的危机,将导致破产倒闭的局面。

(二)投资盲目,投资能力较弱

中小企业在投资方面存在的问题有:(1)受资金约束,无法参与一些效益较好但投资规模较大的项目。(2)公司缺乏高素质财务管理专业人员,投资项目大多是由公司所有者来兼任决策,因此,投资项目缺乏科学的评估分析,投资方向比较盲目,甚至出现过于追求短期化投资目标的倾向,因而未能做出对公司最优的投资项目决策。(3)中小企业财务管理理念较为保守落后,不敢或不愿意涉足投资新的项目,倾向于保守经营,从而丧失了获得新的发展机会。

(三)内部管理混乱,效率低下

中小企业经营权与所有权高度集中,家族化管理现象较为严重,容易产生管理者效率低下的问题。此外,中小企业业主往往对财务管理不够重视,公司的财务管理基础较为薄弱,财务管理制度不健全,缺乏有效的内部控制机制,从而导致公司流动资金管理效率较低,严重影响公司经营的利润,进而影响了公司未来的生存发展。

二、中小企业的风险管理控制

本文认为,中小企业财务管理产生上述问题的关键在于风险管理控制薄弱。因为中小企业由于自身特点,经营风险和财务风险较大,如果风险管理控制不善,将直接影响到企业的财务管理效率。

(一)融资能力与风险管理控制

中小企业融资能力弱的主要原因是企业诚信度较低、经营风险较高、可抵押资产较少,负债资金占全部资金的比例过高,资本结构不合理导致企业的财务风险较大,由此引发银行等正规金融机构在借贷融资问题上对其采取严格控制甚至歧视的待遇。因此,企业要改变这一困境,首先必须对自身的经营风险和财务风险进行管理控制,加强风险防范意识,建立和健全中小企业的内部控制体系,努力提升经营效率,改善资本结构,降低财务风险,提高企业的诚信度,增强企业在资本市场上的融资竞争力。

中小企业融资能力弱也与中小企业应变能力差有关,而该问题则与中小企业的风险管理控制能力差密切相关。中小企业的生存发展壮大离不开所处内外环境的影响,中小企业外部环境包括经济因素、自然因素、法律环境、社会因素和科学技术因素。这些因素存在于企业之外,它对企业的经营管理、财务状况产生的风险性影响是难以准确预见和无法改变的。一旦外部环境发生变化,而中小企业未能及时对公司的经营策略和财务政策进行调整以适应外部环境变化,则将首先成为冲击和调控对象,进而引起资金链紧缺,财务状况进一步恶化,严重威胁其生存和发展,进而影响其融资能力。2008年国际金融危机中,大量中小企业濒临破产倒闭或停产经营危机就说明这一问题。

(二)投资能力较弱与风险管理控制

中小企业投资能力弱与其对投资项目的风险分析和风险控制不当密切相关。(1)部分企业决策者由于自身素质原因或心理因素影响,过于厌恶风险,采取保守经营策略,对公司投资不重视,投资项目的选择往往趋于短期目标行为,不愿进行战略性的长期投资,故而使公司丧失了某些获得高速发展的良机和契机。(2)部分中小企业主或财务管理人员没有树立风险意识,在投资项目评估时只关注报酬率而忽视风险问题,投资随意性过大,导致选择风险过高的投资项目,最终使公司蒙受较大损失。(3)随着市场竞争日益剧烈,产品更新换代加速,中小企业不可避免面临着新产品研制和新技术开发的问题,在进行这些新的投资项目决策时,部分中小企业存在较大盲目性,如对投资项目面临的环境分析、行业分析、市场分析缺乏深入科学的调研,尤其对于项目所面临的风险评估不够科学全面,对此应该采取的风险控制措施准备不足或不当,许多投资项目仓促上马,一旦在执行过程中碰到问题则无力解决而导致项目投资失败。

(三)公司内部管理低效与风险管理控制

公司内部管理低效与风险管理控制关系主要有两方面:一方面由于中小企业规模较小,公司对于财务管理不够重视,企业内部控制制度不健全,缺乏系统的风险防范控制体系,管理部门的约束机制不到位,甚至出现权责不明、管理混乱的现象,严重影响公司内部财务管理效率。另一方面由于中小企业较多实行家族式管理,其家族高层管理人员可能将更具才能的外部职业经理人排斥在外,其强烈的控制欲望可能导致无效率的决策权威,也可能使他们不接受有利于提升公司价值的新技术与人事政策。且中小企业往往规模较小,出于成本考虑无法聘请专业人员进行财务管理,因此公司缺乏高素质的财务管理人员,无法对公司的财务活动和财务关系进行高效率的管理,而风险管理控制更无从提起,最终导致公司内部管理低效率。

三、加强中小企业风险控制对策

上述分析说明,中小企业财务管理存在问题均与风险管理控制薄弱有关,故要提高中小企业财务管理效率,就必须加强企业的风险管理控制。具体如下:

(一)树立正确的财务管理目标

目前,中小企业由于财务管理水平较低,往往以“利润最大化”作为财务管理目标,但以此为目标存在着没有考虑风险和货币时间价值以及追求短期利益行为的缺点。因此,加强企业财务管理风险管理控制,首先必须确立正确的财务管理目标,在兼顾企业利润的同时,以“企业价值最大化”作为财务管理目标,将近期利益与长远利益结合起来,引导企业在进行财务决策时考虑风险的管理控制。

(二)提高风险防范意识,建立风险预警系统

中小企业要时刻关注财务环境的变化,对企业财务管理各方面内容可能产生的风险因素进行预测评估,以便及时采取措施。要关注市场变化,防止企业财务成本上升和资金链的中断而出现财务困境。应根据环境变化及时调整经营策略和投资方向,避免企业步入财务危机。建立企业交易记录,了解企业财务状况的变化,加强对相关财务指标的分析,建立风险预警系统,以便及时发现问题,分析问题,采取措施防范风险的发生。

(三)健全内部控制与监督体制

建立中小企业内部控制制度和监督体制,加强资金运作的程序化、规范化管理,降低资金使用风险,提高企业内部经营管理效率。如对企业进行货币资金控制、对外投资控制、成本费用控制等;实施内部牵制制度和回避制度;对投资、贷款项目进行可行性研究;采用科学管理方法,提高流动资产管理效率;健全会计核算体系,保持财务资料完整。

(四)重视财务管理工作,提高企业财务管理人员素质

中小企业需要重视财务管理工作,引进高素质的财务管理人才,提高管理决策人员素质,从而在进行相关财务管理决策时能够重视风险的管理控制,提高企业的管理效率和竞争能力。

四、结论

风险存在于财务管理工作的各个环节,任何环节的工作失误都可能会给企业带来风险。对于中小企业而言,风险管理控制是财务管理过程中产生问题的重要原因,也是其日常财务管理工作最容易忽略的一个环节。因此,必须将风险管理控制贯穿于财务管理工作的始终,提高财务管理效率,确保企业的生存和发展壮大。

参考文献:

[1]巩亦平.中小企业财务管理中存在的问题及对策.财务研究.2005;3

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关键词:内部控制企业风险防范对策

内部会计控制制度是企业内部管理控制系统的重要组成部分，其原动力来自于企业经营风险的防范。为防范企业的经营风险，应建立健全内控制度，加强会计控制。

在我国经济高速发展的同时，一些企业内控薄弱的情况逐渐显露。因此，企业形成完善的内控机制，就显得尤为重要。另外，随着企业面临的不确定性因素的增多，企业风险不断加大。如何防范和化解企业在生存和发展过程中面临的各种风险，就成为企业管理者所要面对的首要问题。

一、内部会计控制制度概述

(一)内部会计控制制度是为完成受托责任而建立

在委托关系中，经营者为了完成受托责任，必须建立或依靠内部会计控制制度。

(二)内部会计控制制度趋向外部化

随着委托人对人控制制度的越来越间接，内部会计控制外部化趋势也将越来越显著。

(三)内部会计控制制度强调人的作用

内部会计控制制度的设计、执行和评价都是由人来完成的，并反过来影响着人的行动，因此，内部会计控制制度非常强调“人”在组织中的重要性。

二、内部会计控制制度建设存在的问题

(一)检查、监督不力

目前有不少企业内控制度的执行缺乏完整性和全面性；执行的好坏也缺乏一个赏罚有度的奖惩制度，使执行内控制度的积极性大为削弱。

(二)重要性认识不够

目前仍有一部分企业的领导对建立会计内控制度不够重视，使内部会计制度执行起来失去了应有的刚性。

(三)缺乏科学性和合理性

目前虽然有些企业建立了相关的会计内控制度，但仍缺乏科学性与合理性。一是内部会计控制制度不健全，二是偏重于事后控制，三是重钱财等有形资源的控制，轻人员素质、信息等无形资源的控制，从而导致内部会计控制失去了应有的效力。

三、完善内部会计控制制度的对策

(一)提高企业负责人的重视

在设立会计内控制度时，取得企业负责人对会计内控的理解和支持，对建立和完善会计内控制度就显得十分重要。

(二)注重执行人员的选用和培养

内部会计控制的作用主要体现在其执行上，我们必须重视对内部会计控制制度执行人员的选用、培训和考核。

(三)内部监督与外部监督，形成监督合力

为了确保企业内部会计制度被切实执行，企业应设置内部审计机构或建立内部控制自我评估系统，加强对本企业内部会计控制的监督和评估；各级财政部门作为会计工作的法定管理部门，应检查、督促各单位实行规范性的内部控制制度，从而提高外部监督的质量。

(四)明确内部会计制度设计的主体

为了保证企业内部会计制度的权威性，内部会计控制制度设计的组织者必须是企业管理当局。

(五)构筑严密的企业内控体系

企业内部控制体系，具体应包括三个相对独立的控制层次：第一个层次是在企业一线业务的全过程中建立相互牵制、相互制约的制度，第二个层次是设立事后监督，第三个层次是以现有的稽核、审计、纪检检查部门为基础，成立一个直接归董事会管理并独立于被审计部门的审计委员会。

(六)建立检查与考核的评价机制

建立内部会计控制检查考核和评价机制，使内控监督制度真正落到实处。

(七)处理好相应关系

具体包括内部会计控制和内部管理控制的关系、内部会计控制制度的设计和执行的关系、内部会计控制和公司法人治理的关系、内部会计控制与诚信会计的关系、内部会计控制与组织创新的关系、硬控制与软控制的关系、内部控制效果与控制成本的关系、约束与激励的关系。

(八)强化电算化内部控制制度

电子核算制度已成为会计内控体系中必要的组成部分，有必要建立严密的信息管理系统，加强人员职能控制。

四、内部会计制度的原动力来自企业风险防范

良好的内控可以合理保证企业合规经营。因此，内控是风险管理的必要环节，内控的动力来自企业对风险的认识和管理。

五、健全内部控制制度，防范企业风险

内部控制按其控制的目的不同，可分为管理控制和会计控制。两者相互联系、相互影响。

(一)以人为核心的管理控制

管理控制的范围很广，但重点是组织结构、人事管理控制等。

(二)以会计系统为核心的会计控制

现代企业会计控制应重点抓好以下三方面工作：

1、实行全面的预算管理，做到企业收支心中有数。

2、加强会计系统控制，确保会计信息真实、完整

3、建立和完善内部审计制度，促使企业的经营管理正常进行。

六、加强风险管理，化解企业风险

内控虽然可以防范企业风险，但内控并不等于风险管理本身。因此，企业必须加强风险管理。

(一)明确风险控制的目标责任

企业经营者应全盘负责本单位的风险管理，确定风险控制的目标责任到具体每个人。

(二)建立风险预警机制，规避事前风险

风险的预警、评估是企业风险管理的基础。通过预警系统，可以把风险消灭在萌芽状态，以避免或减弱对企业的破坏程度。

(三)加强事中风险、事后管理的管理

在企业经营活动过程中，观察监督风险状况，及时预防、阻止、抑制不利因素的发展，使风险减少到最低限度。

参考文献：

[1]吴群.内部控制是防范企业风险的必要环节，中外管理导报，2008，（5）

[2]李凤鸣.企业风险管理，审计与经济研究，2006，（1）

[3]杨有红.企业内部控制框架－构建与运用，杭州：浙江人民出版社，2006

[4]朱荣恩.内部控制评价[M].北京：中国时代经济出版社，2007

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[关键词]财务管理 预算 方案 控制

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，也是企业财务管理的重要内容。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。就像美国著名管理学家戴维?奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。下面我们就如何做好全面预算管理工作分析如下：

一、预算编制宜采用上下结合的参与性编制方法

根据企业的整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，对外部环境、宏观经济、运行机制、市场因素等综合分析，高层管理者提出财务预算总体目标；各个预算责任中心按照预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案；上报预算管理办公室进行审核，对发现的问题提出初步的调整意见，及时反馈有关预算责任中心，经过反复确认与沟通，预算责任中心上报预算管理办公室；预算管理办公室将收集的各预算责任中心预算方案，进一步汇总整理形成财务预算、投融资预算、资本性支出预算及薪酬预算上报预算委员会审核，经审核批复，再由预算委员会逐级下达各个预算预算责任中心执行。

二、加强预算工作的控制

加强预算工作的控制，也是做好预算工作的事前、事中和事后控制。事前控制通过预算控制和日常审批流程相结合，在业务活动发生前，通过相应的审批过程，执行按规定程序批准下达的各项财务预算，达到事前控制的目的。对预算外事项的支出把关，严格控制此项费用的支出。其次,要做好事中控制，检查预算执行情况,对预算执行状况做出及时的统计、汇总和分析,发现差异,找出原因,加以控制,及时将预算执行过程中反映出来的各种信息反馈给各相关部门或单位，把握整体预算的执行状况,实现预算的过程管理。最后,要做好事后分析、考核,相关部门在预算年度终了时,结合财务决算的编制,对年度的预算执行情况作说明及评价,对存在的问题,要查明原因,提出整改及处理意见，预算的考核结果纳入绩效考核当中。加强预算管理的约束力,维护预算管理的权威性、严肃性。

三、推行精细化管理

企业的预算工作重点是突出成本费用的预算控制。控制和降低成本费用，积极挖掘内部潜力，大力开展增收节支、降本增效的工作，推进实施精细化管理，细化各项成本费用的开支标准与预算控制目标，压缩成本费用预算规模，落实成本费用预算控制目标及责任，保证各项成本费用的预算能够有效地执行。通过推行精细化管理，扩展盈利空间，从而实现企业效益的最大化。

四、推行全面预算管理要抓好“三结合”

1.要与资金管理中心现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础、现金流量控制为核心，所以对企业进行预算执行和业绩评价时，要根据企业的不同情况、利润和现金流量区别对待。

2.要与落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都要围绕企业目标的实现而开展，要在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理，提高预算的控制力和约束力。企业的执行部门按照预算的具体要求，按月或季定期考核与检查，编制季、月滚动预算并建立每月资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度；按照预算方案，跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况；适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全方位的预算管理局面。

3.要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的系统工程，为确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各分支机构部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

五、推行以风险管理为基础的全面预算管理

开展全面风险管理，采取与内部控制管理相结合，逐步建立健全风险管理制度。推行风险管理办法，完善公司风险管理体系的建设。提高风险防范能力，保证企业安全、稳健的运行，提高经营管理的水平。提高对风险的辨别和认知，树立风险的防范意识，加强风险的教育和培训，通过前瞻性视角去积极应对内外部各种可控和不可控的风险。全面预算是企业管理的手段，以风险管理为基础，建立风险预警体系，将风险防范贯穿于管理活动中，最终实现全面预算管理的落实和推进。

六、构建信息化的全面预算管理控制系统

用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分，在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务―财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。

总之，全面预算管理就是企业的前进的航程，企业战略就是航程的目的地，在航行过程中为了达到目的地，就不能偏离航向，因为客观环境的变化，例如出现了意外的环境变化，为了到达目的地，我们以财务管理为手段适当的调整航向，但是我们的目的地不会变，在航行过程中，所有的员工组成的团队，在各自分工的基础上，都朝着一个目标前进，如果哪个岗位或个人偏离了自己的职责，就要受到控制和监督，以保障整条大船的顺利航行。所以，全面预算管理是全员工程，涉及到企业运行的方方面面，需要我们每个人都重视和遵守。