初创公司财务制度十篇

初创公司财务制度篇1

然而，一个现实的问题是，很多创业者在创办公司之前缺乏管理公司的经验。对于大部分创业者来说，支持部门所做的那些看似简单实则繁琐的工作实在是令人头疼。

创新工场是一家以扶植技术初创企业为主的投资机构，COO陶宁告诉《第一财经周刊》，以创新工场6年半来接触到的情况看，创业公司的创始人大多有两类背景，一类是技术总监或开发者出身，还有一类是产品出身。他们的年龄大多在40岁以下，相对来讲，管理经验少，企业运营经验就更加少了。而随着创业热潮逐渐兴起，越来越多的年轻人刚刚迈出校门就投身创业，对于这些创业者来说，他们甚至都还没什么工作经验，对于整个公司的财务、人事、法律等部门就更没有什么完整的概念了。

那么这些支持部门的工作重要吗？

“我们经常看到一些创业公司，账目不清、收入不明，使得投资人无从考核。”陶宁认为，在面对这种情况时，投资人是无法安心将钱投出去的。这显然是典型的没有做好财务工作而带来的糟糕局面。

“后院起火”这句俗语用在这里挺贴切。这句话出自古时晋文公的儿子提醒他不要老想着征讨别国，要谨防内部矛盾。放到创业者身上，如果把面向市场的产品视作“前院”，经营和维持公司正常运转的支持部门就应该算作“后院”。从经营企业的角度来说，前院是决定企业能否盈利的根本，后院则是企业正常运转的基础，二者同样重要。

对于没有公司运营经验的创业者来说，如何在把精力和时间都放到产品开发上的同时，还要处理好各支持部门的工作？在采访了有相关经验的投资人和创业者之后，我们发现，不同创业阶段对于支持部门工作的侧重有所不同。什么时候需要在内部建立支持部门？什么时候可以利用外部第三方资源？不同的做法有哪些需要注意的地方？我们为你支支招。

创业初期

20个人以下/产品原型阶段

抓住核心业务和人员，支持部门的工作以外包为主。

这些事情要自己做

招聘第一批员工

创业初期可以没有人力资源部门，但招聘工作要创始人自己完成。这意味着创业者得自己通过各种渠道找候选者、筛选简历、通知面试，并且一对一地考察。

不要觉得这是在浪费时间。对于一个初创型公司来说，最初的这批员工对公司未来的发展很重要。“首先你要知道每个人的技能、长处、秉性、目的和诉求，才能有效使用这些人力。”陶宁认为第一批员工对于创业者所做的事情是否认知、认同也同样重要，“企业扩大后，后续入职员工技能的标准、做事的标准都会从最开始的那批初创员工身上学起，可以说前10个员工奠定了一个公司的文化，也是这家公司未来招人的重要参考依据。”

这些事可以外包

工商注册

行政手续可能是创业者在办公司前比较头疼的问题。现在有很多第三方服务公司可以帮助创业者完成工商注册的流程，代办商标注册和工商变更等工作。使用这些便利服务的前提是要记得先核准好公司资质。

部分人事外包服务

初创公司可能没有专职的HR，但相应的人事工作也是一样繁杂的，这时你可以找一些人力资源机构帮忙。它们可以为初创企业代办员工入职和离职、工资、缴纳社保公积金等服务。另外，这些公司一般也会有定制化的员工福利包，如果你想为员工准备一些体检、电影票这样的福利，也可以找人力资源公司采购。

财务管理

创业初期如果你的现金流比较简单或是还没有收入，在税收上没有很大支出的话，公司的财务管理可以外包，由第三方财务外包公司来帮你处理账目核算、工资管理、纳税申报等工作。不过，在找第三方外包公司时，最好可以请投资机构帮忙推荐或审查其资质，对于要融资的创业公司，账面清楚是很重要的。

挂靠第三方办公空间

创业初期，在解决办公场所和一些行政支出的问题时，你可以选择挂靠在孵化空间、第三方开放空间办公，这样能帮你节省比如雇前台、保洁等行政方面的成本。另外，孵化或众创空间还会基于它们对创业者的了解提供一些便利服务，比如创新工场就会为创业公司的CEO定制一本创业者月历，把什么时候要年检、什么时候要报税等等每个月要做的事都标注在上面作为提醒。

法务外包

创业初期公司没必要长驻一个律师，处理法务问题可以有两种方式。一种是专门找一个律师，一对一地合作；另一种方式是找一些企业法律服务平台。目前有很多专门针对创业公司的法律平台，它们会提供一系列创业公司需要的法律服务，比如解决公司注册、财税记账、商标专利、社保和公积金、劳动人事、合同文书、投融资中涉及的法律事项等。

创业中期

30人以上/产品推出市场

需要建立相关的支持部门，形成公司制度。

这些事情要自己做

建立HR部门

“人力资源这时候变得非常重要。”陶宁说。在这个阶段，你需要能帮你快速招聘人才或有相关行业资源的HR来帮你完成专职招聘，同时还需要懂培训的HR来处理新人入职后的一系列培训，好让他们更快上手。

除了HR本身的职能，你也可以给HR部门增加一些额外的任务。波罗蜜CEO张振栋会让HR想一些新颖的招聘形式，在招人的同时也作为对公司的宣传。他还会让HR参与到公司的运营中，一起做人员规划。陶宁则建议如果CEO个人组织能力不强，可以让HR帮忙完成一些内部沟通、汇报、协调的组织工作。

需要公司财务

这个阶段，你得开始重视财务问题了。

“我们见过一些创业公司，账目不清、收入不明，没有办法考核这家公司到底是挣钱还是不挣钱，极其不正规。”陶宁建议有收入的公司，和至少融到A轮的公司，必须要有一个不错的财务人员。

不过，在这个阶段，不同业务特点的公司对财务的需求可能不一样。

“一些现金流很大的公司，比如电商或是游戏公司，我建议公司创立时就设立一个专门的财务岗位，哪怕你可能还没太想明白，”张振栋说，“你可以不用请太高端的财务，但一定要有一个人能把数据盯紧。”

另一种情况是那些现金流不那么大的公司，比如软件服务商。对这类公司，张振栋的建议是可以不用特别关心各项财务指标，但还是要聘请一个专门的财务，帮你就一些数据指标做出提醒。“整个业务模型都拿不出来的话，有多少利润都是没有意义的。”

开始设立公司制度

对于创业初期的公司来说，设立制度还不是那么有必要。“一家还没发展起来的公司没必要出很严格的制度。”张振东认为初创公司面临很大变数，如果在刚开始建立的时候就设置很多制度，对成本和可变性都不利，也容易消耗员工的积极性和热情。“初创公司唯一的目的就是活下去，这个时候去想制度问题是在浪费时间。”

不过到了创业中期，随着公司人员越来越多，在各职能部门都逐渐完善的情况下，怎么让一群人朝着同一个目标走很重要―这个时期开始，一些规律的、可遵循的制度是有必要的。比如每周固定时间的例会、报销流程、加班或请假制度、或许简陋但实用的OKR……甚至为了让每个人了解公司项目的进度，你也可以对汇报的主要指标做要求。

这些事可以外包

行政管理外包

随着业务开始上轨道，人员也逐渐增加，维护办公环境、确保设施的正常运行、完成办公用品的采购等等行政工作都需要有专业的人员来完成。为了降低成本，可以将后勤保证的工作外包给第三方机构来完成，这些机构有很多有经验的行政人员，能降低你的培训及人力资源成本。

进入正轨后

开始盈利/有足够资金

建立完整的财务、HR管理体系，同时善用猎头资源。

这些事情要自己做

搭建财务体系

第三轮融资之后，张振栋高薪聘请了一位级别很高的资深财务来公司担任财务总监，并买了一套昂贵的财务系统软件来完善公司的财务体系。

有收入的公司和没有收入的公司在财务上有非常大的区别，最重要的一点就在于税收问题。因此，在招财务管理人员时，除了看对方的经历，还需要重点考察一些硬技能，例如是不是有丰富的处理税收的经验。如果招聘有困难或是不知如何考察，陶宁建议找专业的猎头公司或是你的投资机构来帮你考核。

对于创业公司来说，找到好的财务不容易，因为很多资深财务已经有很长的工作年限，他们身上可能缺乏创业热情，既要求很高的薪水，也不太愿意加班。不过陶宁认为到了这个阶段，财务体系的建立不能耽误，“很多人因为找不到合适的财务，就推迟设立专业的财务岗位，实际后果可能是他在融资时候要在税收、财务内控等方面补很多课，甚至有的如果没有处理好，还要交巨额罚款。”

完善HR体系

陶宁认为，如果一家创业公司没有完善的HR体系，没有定期对招聘、涨薪调整、福利待遇等做规划的话，这个团队的稳定性就会有很大问题。

这个时候，你不应该再要求员工以创业初期的心态来看待收入问题，还是应该参考市场行情，对员工薪酬予以更公平更专业的调整。

另外还应该设立更完善的激励制度和绩效考核制度，这样才能激励员工保持创业热情。你要知道，公司有了起色的时候，也是你的员工最容易被挖走的时候。

在完善薪酬和招聘体系的基础上，HR部门也要开始企业文化的建设，包括组织团队建设、年会、优秀员工、优秀团队的评选等工作。此时CEO已经无法具体管理到每一个员工，因此整个企业的发展就得靠企业文化去推动。

设立专职的行政部门

你的公司已经发展到了一定的规模，行政工作也越来越复杂和多样化，这时候配置专职的行政是有必要的。他们不仅可以帮你完成各项行政管理工作，也能配合HR一起推动企业文化。

这些事可以外包

初创公司财务制度篇2

［关键词］财务管理模式；施工企业；资金结算中心；会计委派

本文所研究的某铁路施工企业成立于20世纪90年代初期，它由最初的单一普通工程公司发展成为以经营房地产、施工材料物流和施工管理为主的施工企业。随着企业经营规模不断扩大，其财务管理模式经历了数次变革。目前企业财务管理的内容和方式都比较简单，财务部门没有有效行使融资与投资决策、成本控制等职能，已经不能适应企业快速的发展，严重影响和制约了企业的发展壮大。本文借助企业财务管理模式的变革，对某铁路施工企业的财务管理模式进行创新，以改善企业管理，提高企业运营的稳定性，增强企业竞争力。

1当前某铁路施工企业的财务管理模式

某铁路施工企业成立于20世纪90年代初期，伴随着企业规模的不断壮大，其组织机构模式也历经了数次的变革，目前企业及其下属的二、三级单位都是独立的财务实体，都设有独立的财务核算机构，都有独立的账套，这样多的会计实体和账套大大地增加了财务工作的复杂程度和财务管理成本，降低了财务管理效率，削弱了财务的监督控制职能和决策支持职能。

2某铁路施工企业财务管理模式的创新设计

2.1基本思路

由于财务管理模式创新设计的面较广，工程浩大，创新的失败率较高，所以，从计划、调研、设计到实施等各个阶段都要非常认真地构想和筹划。任何一个阶段的一个小的疏忽都有可能造成整个创新工作的失败。一般来说，财务管理模式再造大致经过以下几个程序：财务管理模式创新的准备、财务管理模式创新调研及发现、财务流程创新设计、财务管理模式创新的实施效果分析等。

2.2设计目的

某铁路施工企业组建初期，管理分工不够细致，专业化的管理也不到位，施工企业内部财务分立的状况比较普遍。随着施工企业的发展，资产重组、行业联合、跨行业经营等企业扩张行为的实现，原有的管理模式和财务分立制度显现出明显的弊端：对财务管理职能的认识不够，财务的职能仅限于财务核算及资金调拨等事务性工作，而税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能则相对弱化，较少参与公司的资源配置和战略规划，财务管理应有职能的发挥受到限制，难以支持企业的战略发展。

2.3设计思路

2.3.1设立资金结算中心

某铁路企业财务创新的设计方案是成立施工企业资金结算中心，财务管理实行集中统一的集权管理模式，增强企业财务管理职能，负责管理和监督整个企业的资产运营情况，对整个企业生产经营全过程进行控制，负责企业资金的筹措和调度管理，负责对公司的经营状况进行监控，负责制定企业财务经营政策等。资金结算中心按其基本职能划分为5个部室：财务核算业务部、成本费用控制业务部、资产管理业务部、财务信息系统业务部和预算管理业务部。

2.3.2实行会计委派制

所属各子公司的财务机构和人员由企业资金结算中心集中统一领导，各子公司的财务机构为资金结算中心的派出机构，负责本级单位财务运行机制的全面落实和运作，保证与母公司职能的衔接和统一。

2.3.3集中财务核算

企业资金结算中心设立一个总账套，各下属单位在企业的账套内分别设立其各自的子账套，分别核算成本，计算盈亏。这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效地避免了原体制下有些基层单位各自为政，确保了核算的真实性。另一方面，通过资金结算中心实行的标准化核算，对下属各单位的经营情况实行有效的实时监控。

3某铁路施工企业财务管理模式创新的保障措施

3.1从严管理

从严管理就是要从源头上体现从严管理的要求，从严管理的源头就是全面预算。要把全面预算管理作为从严管理的根本措施抓细抓实。全面预算是以各业务预算为基础构建而成的预算体系，各业务预算水平的高低决定了全面预算水平的高低。要提高全面预算水平，首先要深化专业预算管理，提高各业务预算水平。为此，各业务预算责任单位要切实加强预算管理，提高预算的准确性，为决策提供参考。同时公司按经济责任制考核办法加强对预算编报及时性和准确性的考核，以促进全面预算执行水平的提高。

3.2搞好投资创新

我国传统意义上的公司投资离不开增加资金投入、直接购建生产设施、生产经营产品。而随着国际竞争的加剧，很多国内企业都积极进行投资创新，通过收购兼并同行业或相近行业的企业来实现投资战略的目标。但某铁路施工企业正处于行业环境不景气导致的亏损时期，所以相应的投资活动比较有限，主要集中于风险较小的原料贸易投资。不过，目前某铁路施工企业自身盈利不佳，且由于行业不景气，导致出现亏损，因此在投资时特别谨慎，必须要获得董事会和出资者的批准，而且尽可能不在风险较大的非相关行业进行投资，目前以集中精力控制亏损、将原料贸易投资做好为主，这也正是某铁路施工企业结合自身特点进行投资创新的表现。

3.3严格客户财务控制

从预测分析入手，采取事前严格控制、事中全面监督、事后兑现奖惩的办法，和其他部门密切配合，努力降本增效。积极参与采购定价，做好采购物资的数量和质量审查，千方百计降低采购成本；努力加强货款管理，销售环节严格执行款到发货，对以前遗留的、欠款时间较长的应收账款，采取追款，尽可能减少损失；采购环节需要预付款的，对有关客户的资信情况，充分进行实地了解并做出较为客观的评价，减少风险；进一步健全审批制度，采取归口管理的办法，落实责任，严格控制经营环节的各项费用开支。

3.4健全财务管理制度

某铁路施工企业原财务管理制度于2005年制定，早已不适应新的管理要求。公司2010年重新修订了财务管理制度，包括现金管理制度、货款管理制度、固定资产管理制度、差旅费报销制度、通讯费管理办法、车辆管理办法等。这些制度在工作中全面执行，有令必行从此成为一种习惯，“制度第一、总经理第二”在公司成为一种企业文化，特别是新的差旅费报销制度和通讯费管理办法，根据工作需要，改变原来实报实销的做法，大大降低费用开支，杜绝奢侈浪费现象。总之，企业只有持续不断地进行财务管理模式创新，才能有效提高公司的生产经营效益，从而保证预期目标的实现。

主要参考文献

［1］张珺．浅谈会计业务流程重组——福特公司应付款业务流程重组的启示［J］．会计之友：上旬刊，2006（2）：25－26．

［2］张红云．信息时代的业务流程重组——兼论会计业务流程的更新［J］．广东经济管理学院学报，2004，19（6）：65－69．

［3］林祥友．宏微观视角下的会计信息流程再造［J］．财会月刊：会计版，2005（3）：13－14．

初创公司财务制度篇3

【关键词】大学生；管理知识；创业 ；成功

中图分类号：C93文献标识码： A

创业管理知识是创业过程中应用到的各种与管理相关的知识。大学生创业过程是学习积累经验的过程，在这个过程中，管理知识是渐进累积的。创业管理知识不仅包括管理学基础、企业管理、人力资源管理、会计管理等知识，还包括创业过程中相关的时间管理、团队管理、公司管理等知识。

自我管理、时间管理

管理自己，给自己制定严格的行程表和学习进度表，创业不是盲目地挣钱而要有计划地创造和学习。学会管理时间，减少应酬的时间，至少在创业初期应严格执行。同时，不要对整个公司运作的程序全盘管理，要了解来龙去脉，减少细节的跟踪。如果一个企业家把太多的时间花在每个人都能胜任的日常工作上，而从来不考虑老板应做的战略计划及高层次的管理工作，那么其代价有时是致命的。如果你允许其他人做决定的话，他们也许会做得很好，他们也许会犯错，但他们可以学习而且下一次会做得更好。

二、管理团队，带好班子

要在你的能干员工中找到“伙伴”，来合伙做生意，但事先应该有一个书面的协议，写明双方应承担的权利和义务。通常，双方应能为公司的发展带来不同的经营才干、经验或其他相关的优势。友情不能维持合伙关系，事实上，生意上的合伙关系很容易破坏多年的友情。合伙要想成功、愉快，必须在合伙之前先写好协议。[1]如果是两个意见经常相悖者合伙，更应该有书面协议。团队中的角色也至关重要，团队中应该有领导者，吹毛求疵者，调停者，联络者，甚至在创业初期的团队中也应该存在“懒惰者”，也就是管理学中著名的懒蚂蚁管理。团队的人数不必太多，也不必要打造全精英团队，一个人也可以扮演多个角色，关键在于团队管理的意识要在创业初期就养成。[2]如果不进行团队管理，公司发展会因此而极为缓慢。公司规模小时，一个人独自管理还行得通；但当公司开始扩大规模时，客户会关注公司是否具有专业的管理水平，这时就要靠一个正规而专业的管理班子运转了。

要组建管理团队，创业者首先应该分析公司每天都在做什么？如何做的？以及公司的主要收益是哪些？这些调查不能急于求成，而要细心严谨。这一过程有利于企业组织结构调整优化及人才招聘工作的进行。要为一个职位找到最合适的管理人才，必须要了解他们每个人的特点，多方考虑，挑选有共同创业理想的实力型人才加盟。建立高效、专业的管理团队必须遵循聘请有经验的人员，选择素质较高的人；力图使其拥有的经验和才能适应公司的环境；尽量到曾经共事过的朋友中寻找；管理层的人数要尽可能少等几个原则。搭建管理团队的过程十分艰辛，创业者也可以采取通过“顾问”体系来形成管理班子的办法，即先从一些职业退休人士或业务关系中有这方面经验的人选中聘请，他们能够弥补年轻员工经验不足的缺陷，对每个年轻的管理人员都配有一个顾问指导其工作。这样一来公司的管理班子很自然地就随着业务的增长而成熟起来。

三、选拔人才，打造优秀团队

招聘最好的人才将会给公司带来比付出的高薪多得多的利润和好处，因为，如果公司的员工是一流的，那么公司便成了一流的。老板必须清楚公司需要什么样的员工，并且让公司的每个员工都知道自己的职责范围，同时要培养他们的团队精神，使之与其他员工默契配合。这样不仅有利于老板明白自己需要什么样的人才，还有利于公司吸引人才。[1]一般来说，部门经理要在自己公司内部选拔，而优秀的销售员和市场营销人员则需要到竞争对手的公司里去聘请。

四、管理公司，建章立制

（一）建立业绩考核标准。要建立定额销售制度，完成销售额的员工将获得公司一定比例的收入。完不成销售额的员工收入会减少，超额完成的有奖励，形成能者多、平者少、庸者下的竞争机制。企业刚起步时，管理者对薪金制度了解得越多，公司今后的发展越容易。

（二）建章立制，规范管理。企业从创办之始，就应该有书面的规章制度。不严谨、漏洞百出的混乱状态会给公司经营带来麻烦的。没有任何规章制度的公司，只会落到举步维艰的境地。规章制度最大的好处是：使每个人都处在相同的行为准则下朝着共同的目标前进。如果不制定这个准则，指明这个方向，那么员工就会各行其是。

（三）严格执行制度。规章制度中，不能限制老板处理事物的决定权。对违反规章制度的处理方法也要清楚地写入。一旦出现违反规定的情况发生，一律按制度执行。

五、财务管理，开源节流

大学生创业越来越受到社会的关注，财务管理在其创业过程中起到至关重要的作用，但也往往被年轻创业者忽视。[3]对于年轻的大学生创业者而言，创业过程中遇到的融资、会计信息记录、企业现金周转、自身财务管理素养以及外部环境影响等问题尤为突出。企业的规模不管有多小都必须有财务制度或者说会计操作准则，有规范可依据。从财务管理的角度，首先需要按照基本财务账本进行记录，然后根据财务数字做出报表。

作为初创业的管理者，首先要明白财务三大报表的含义，要知道三大报表各有它表述的重点存在。三大报表是个整体，个别拆开来看都无法看到完整企业经营的结果。资产负债表：企业的钱从哪里来；企业把这些资金投资在哪种资产上；损益表：各类成本结构以及利润的水平；现金流量表：营运、理财、投资等三种活动的现金流入和流出状况。初创业的人员来说，还有一个很重要的财务问题需要注意的，就是有关现金流的问题，要注意库存与现金周转，降低流通时产生的不必要成本，开源节流做到资金运转畅通有序。

大学生创业过程是复杂多变的，如何提高成功的几率是每个创业者都应该思考的问题，掌握创业过程中的管理知识是创业活动良性运行的有利保障，因此大学生在工作中、学习中要不断积累、探索，为将来的创业打下良好的基础。

【参考文献】

[1]王利军.分析创业学习对新创企业成长绩效的作用机理[J].中国科技投资.2012(33)

[2]雷辉.陈少平.项目管理知识与就业能力、创业能力关系的实证分析[J].创新与创业教育.2013(4)

初创公司财务制度篇4

目前在国家支持下，中小企业数量不断增加，而且中小企业的可持续发展对我国就业与税收方面发挥重大作用。本文通过对中小企业内外部环境进行SWOT分析，以中小企业板上市公司——山东双塔食品股份有限公司为例，对中小企业财务战略管理进行研究并提出建议：运用网络借贷P2P平台、商业信用及“借壳”等拓宽融资渠道；投资决策要注重多元化与可行性；收益分配要权衡企业价值提升和股东需求，降低分配成本。

关键词:

中小企业；财务战略管理；SWOT分析；建议

一、导论

(一)背景提出随着“大众创业，万众创新”的提出，在我国社会形成了创业创新的巨大浪潮，人们的创业创新意愿提升，所以在国家政策的扶持下，中小型企业数量逐步增加。据国家工商总局4月份最新统计，我国中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值(GDP)总量的60%，纳税占国家税收总额的50%，完成了65%的发明专利和80%以上的新产品开发。中小型企业在促进就业方面有着突出的贡献，是新增就业岗位的主要吸纳器。但是在我国，中小型企业的大体寿命就在3--4年之间，并不能持久的发挥改善经济及就业的作用。企业的可持续发展，重要的一点就是企业财务战略管理。尤其是对于中小企业来说，从企业建立之初就进行长期的战略规划管理具有十分重要的意义。

(二)文献综述随着战略管理理论的蓬勃发展，战略管理思想逐步被引入企业财务管理方面，“企业战略管理”的概念由美国Ansoff教授(1976)首次提出，如何真正发挥财务战略管理的作用，我国学者针对财务战略管理也做了很多研究。王建军(2014)从理论上分析资本、成本控制及风险规避等突出战略管理对小微企业发展的重要性；包天铭(2006)认为以企业生命周期为线索，财务战略管理为平台进行财务行为设计有利于中小企业持续发展；郭复初(2001)分析了财务政策和财务战略的区别，进而提出财务战略是企业财务活动的纲领，且财务政策受财务战略的约束。林玉英(2009)把环境分析作为财务战略的生成起点，结合厦门远洋运输公司实例针对性提出财务战略计划。刘君芳、王宏达(2103)通过分析中小企业财务管理中存在的问题及成因，结合战略财务管理和可持续发展理论提出适应中小企业可持续发展的财务战略体系。纵观种种观点，学者们多理论上提出财务战略管理的重要性，与实际联系不紧密，研究还需运用正确配套的分析方法将战略管理思想具象化，使传统的财务管理思想转变成财务战略管理思想，从特定公司着手分析财务战略体系的构建。

(三)研究思路及方法为了使财务战略管理思想更具有实际指导意义，促进中小企业可持续发展，本文将运用SWOT分析、波特五力模型等，对中小企业内外部环境进行分析，并结合中小板上市公司具体实例，通过计算具体的财务指标，为中小企业制定财务战略构建提供方向、创新意见。

二、中小企业的财务战略管理及分析

(一)财务战略管理

1.筹资战略。目前企业运用的筹资方式主要有利用商业信用、向银行借款、发行公司债券、融资租赁、吸收直接投资、发行股票、利用留存收益等。在激烈的市场经济中，企业必须保持适度的弹性才能适应生存和发展，因为弹性是稳健性的前提和基础，那么融资弹性便是企业弹性中进退自主取舍有度、张弛自如最核心的元素。

2.投资战略。企业进行投资要进行三大方面的选择：投资类型、投资时机及投资规模的选择。企业多选择投资具体项目来尽可能达到预期的收益率，促进企业正常运营。面对实物项目投资时，投资项目的净现值、投资回收期、内部收益率，互斥项目和独立项目的选择都是需要详细分析计算判断的。

3.收益分配战略。企业要对其经营及其他所得进行分配或留存，以用于再投资。在进行股利分配的同时会涉及到留存收益的减少，以致影响内部筹资额，因此在确定股利分配政策时需有战略规划。

(二)中小企业财务战略管理SWOT分析进行SWOT分析体现的就是“审时度势、权衡利弊”，代表着战略思考过程，从外部：优势、劣势，内部：机会、威胁两个维度进行思考分析。

1.SO分析。现在国家在工商登记，税收征收及IPO等方面都对中小企业做出了支持和引导。创业公司在取得营业执照后即可进行生产经营活动，减少了开办期间的管理费用，增加初创企业的利润总额；税收征收方面，我国对增值税小规模纳税人中月销售额不超过3万元的企业或非企业性单位，暂免征收增值税，对营业税纳税人中月营业额不超过3万元的企业或非企业性单位，暂免征收营业税。

2.WO分析。中小企业由于自身规模限制，实力及信用基础薄弱，相应的融资渠道受到局限。初始创建中小企业除了自有资金的投入以外，多为银行借款，但是银行考虑到贷款风险，往往对此类企业抱有不信任的态度，为小微企业下一步的发展设置了障碍。在人员配备方面，人员选拔、任用、激励、薪酬标准等制度需不断完善，经理人员要逐步培养战略的眼光，避免成为“蝉型”战略者，要时时转变财务管理思路。

3.ST分析。中小企业起初发展的艰难就在于没有独特的产品或服务，容易在市场竞争激烈的情况下被替代。发现并准确找到市场准入点显得尤为重要，随着电子商务的迅猛发展，物流业和服务业新兴发展，目前中小型企业多从此类行业切入，不断提升自身服务的水平，开始从细节上满足顾客需求，谋求可持续发展。

4.WT分析。小型企业单个的力量不足以满足企业发展对各项资源的要求，积极进行友好合作能促进资源的优化配置，各中小企业相互提供信用支持，增强了整体的信誉水平，有利于摆脱融资约束。根据波特的五力分析，不同行业的盈利能力发生变化都是由竞争者、客户、供应商、潜在进入者和替代产品所驱动的，目前中小型企业因规模不大在面对客户和供应商提高的议价能力时显得更加脆弱，在竞争者之间对抗程度加大的情况下，需要投机寻找合作机会。

(三)实例财务战略分析——以中小企业板上市公司双塔食品为例烟台双塔食品股份有限公司位于山东招远从事食品制造业，选取该公司2015年度第一季度财务报表进行分析，进行具体财务指标计算，以分析中小企业的财务战略实施情况。根据数据[]可以计算如下指标

(1)流动比率=流动资产/流动负债=2297184396.61/1206968628.96=1.90

(2)速动比率=(流动资产-存货)/流动负债=(2297184396.61-25640902.34)/1206968628.96=1.69

(3)现金比率=现金/流动负债=1535312215.21/1206968628.96=1.27

(4)应收账款周转率=销售额/应收账款=245707554.34/68293902.65=3.59

(5)资产负债率=负债/资产=1400077599.02/3839084871.80=36.47%

(6)资本密集度=销售额/总资产=245707554.34/3839084871.80=6.40%

(7)ROE=净利润/总权益=46000240.13/2439007271.78=1.88%

(8)基本每股收益EPS=0.091

(9)公司价值EV=公司市值+有息负债的市值—现金=432000000*45.1+1117335896.63+165266267.00—1535312215.21=19265049950元

在融资方面，双塔食品双塔食品公司在我国目前的牛市行情中主要采用的是股权融资，以17.6元的价格非公开增发A股7335.6万股，募集资金126524.3168万元。资产负债率34.67%较同业偏低。最短期的债权人会关注现金比率，1.27的现金比率反映公司偿债能力较强，所以进行负债融资具有可行性。双塔食品公司可以对负债成本和负债收益进行权衡，优化资本结构，运用权益和负债融资双向进行，为公司获得更多的现金流。在收益分配方面，根据双塔食品2013年度的分红政策，每股派发0.045，基本上为每股收益的一半。净利润率18.72，总资产报酬率1.21均显示出公司的良好运营。需要注意的是ROE仅为1.88%，根据杜邦恒等式ROE=销售利润率*总资产周转率*权益乘数，可见ROE偏低受经营效率、资产运用效率及财务杠杆影响。目前公司注重权益融资，建议可以运用财务杠杆来调整ROE的水平，提高公司价值。由此，双塔食品公司在融资、投资和收益分配战略方面都能根据公司运营及时作出调整，最终实现公司价值最大化目标。

三、财务战略管理分析结论总结

为了中小企业的可持续发展，财务战略管理的理念不断发展强化，对于不同市场环境下，企业能根据自身发展状况进行及时的战略调整，本文基于研究提出一些战略管理新思路：

(一)融资新发展

1.众筹和P2P。运用互联网金融的发展，中小企业初期创立可采用众筹或P2P平台融资，目前众筹门槛低，筹集资金效率较高，有利于企业初始资本金的建立与积累。由于网络交易的隐蔽性，网贷平台多发跑路现象，进行网络借贷的风险比较大，需要中小企业做出正确判断，确保融资渠道安全有效。

2.注重商业信用筹资和折旧融资。应付账款结算期间形成无息的资金占用，增加账面浮动资金，提高资金流动性。企业的价值取决于现金流量的折现值，因而通过折旧这个非现金项目来增加企业现金流量，最终会使企业价值得到提升。

3.“借壳”进行权益融资。ST、*ST公司是借壳的目标。在这些企业遭遇财务困境之前，已经在原先的经营发展过程中拥有一定商誉，比重新上市的成本低，有利于公开募股资金的补充。

(二)投资方向多样化

1.构建企业“轻资产”发展新模式。“轻资产模式是以一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构，以轻资产模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。”“轻资产”是现代企业发展新趋势，有利于企业发挥自身优势，降低运营成本。

2.增加本地投资规模，发展外地投资。中小企业进一步发展需要综合利用各地资源，在得到本地投资经营优势后，顺应经济发展周期进行异地投资规模的拓展，能发掘更多的企业发展机会。

3.投资项目评估关注多种因素。针对项目评估时，我们多关注财务比率分析，但行业风险、自然社会因素等非财务因素也会对项目的投资回报率产生挤出效应，同时还需考虑投资项目对资源和环境的影响，最后能达到绿色的投资决策。

(三)逐步降低分配成本财务管理的目标是追求企业企业价值最大化。当企业价值最大化时，股东的价值也将达到最优，在我国，流向股东的资金既征收企业所得税，又征收个人所得税。在分配时需考虑留存资金的投资机会和分配股利的成本大小，最终能够满足股东需求又提升企业价值。

(四)避免路径依赖好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环，但不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。企业财务战略不是一成不变的，要根据内外部环境的变化做出及时地调整，避免路径依赖。

参考文献

[1]国家工商总局：全国小型微型企业发展情况报告(摘要).

[2]王建军.小微企业财务战略浅析[J].现代商业，2014(2).

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[4]郭复初.公司高级财务[M].上海：立信会计出版社.2001.

[5]林玉英.中小企业财务战略的案例分析[J].福建商业高等专业学校学报.2009.2(1):17-20

[6]刘君芳，王宏达.中小企业基于可持续发展的财务战略问题研究[J].中国证券期货.2013(5).

[7]刘国忱.财资思行纪[M].北京：中国文联出版社.2014.10.

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[9]北京人达方略企业管理咨询有限公司著.公司战争：全球危机下的中国企业战略突围[M].北京：机械工业出版社，2008.12.

[10]代明.管理新概念与新概念管理[M].北京：中国社会科学出版社.2004.

初创公司财务制度篇5

依据财务战略理论，城司财务战略有三种模式可供选择。

1.快速扩张型财务战略。

快速扩张型财务战略以实现公司资产规模的快速扩张为目的，实施该战略的公司往往将绝大部分乃至全部利润留存的同时，更多地利用负债，大量筹措外部资金，以弥补内部积累相对于公司扩张所需的资金不足。更多地利用负债而不是股权筹资的目的是因为负债筹资既能为公司带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。而收益的增长相对于资产的增长具有滞后性，公司资产规模的快速扩张，会使资产收益率在较长时期内处于相对较低的水平。因此，实施快速扩张型财务战略的公司基本财务特征为高负债、低收益和少分配。

2.稳健发展型财务战略。

稳健发展型财务战略以实现公司财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的，实施该战略的公司一般尽可能优化现有资源的配置，提高现有资源的使用效率及效益，以留存利润作为实现公司资产规模扩张的基本资金来源。为避免过重的利息负担，该战略对利用负债实现公司资产规模和经营规模的扩张通常比较保守。因此，实施稳健发展型财务战略的公司基本财务特征为低负债、高收益和中分配，但随着公司扩张到一定规模后，分配也会随之提高。

3.防御收缩型财务战略。

防御收缩型财务战略以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的，实施该战略的公司一般尽可能减少现金流出，尽可能多地争取现金流入，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，将优质资源集中于公司主业，以增强公司主业的市场竞争力求生存、谋发展。实施该战略的公司大多在以往的发展过程中遭遇过挫折，或曾经盲目实施过度扩张的财务战略造成债务危机，致使当前经营面临困境，被迫转为防御收缩型财务战略，因此，实施防御收缩型财务战略的公司基本财务特征为高负债、低收益和少分配。

二、基于风险防范的城司财务战略的规划原则

城司财务战略应着眼于未来长期稳定的发展，具有防范财务风险的功能，因此，财务战略规划时应坚持以下几个原则。

1.顺应经济周期原则。

在市场经济条件下，经济的周期性波动不可避免，城司必须顺应经济周期波动的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御经济的宽幅震荡，减少对财务活动的影响。在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略，开拓融资渠道，挖掘新的投资领域，增加投资规模，增加经营性项目，趁机增强公司实力；在经济繁荣阶段应采取稳健型财务战略，适度融资以保持经营规模和发展速度；在经济衰退与经济萧条阶段应采取防御收缩型财务战略，经济处于低谷时应停止扩张，并归还部分债务以降低资产负债率，削减经营风险大的项目，避免财务危机。

2.发展阶段相配套原则。

城司的发展一般会经历初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段，不同的发展阶段需要与不同的财务战略相配套。在初创期和扩张期通常采取扩张型财务战略，因为初创期的公司现金需求量大，需要大规模举债经营，但存在较大的财务风险，需要有很强的风险防范意识；在扩张期，现金需求量仍然较大，而需求的增幅趋缓，但较高的资产负债率带来财务风险隐患，这时应建立风险防范预警机制。在稳定期可采取稳健型财务战略，这个阶段的现金需求量开始减少，并出现现金结余，可以通过逐步偿还债务以降低财务风险。在衰退期应采取防御收缩型财务战略，因为公司的现金需求量持续减少，最后经受亏损风险，因此必须财务紧缩。

3.经济增长模式相适应原则。

当前，城司主流经济增长模式是低水平重复建设与单纯数量扩张，如大规模出让土地资源、不考虑整体规划的城市道路修建等，这种增长模式短期见效快，高速增长特征明显。但是，由于缺乏规划能力和资源优化配置能力，城司的经营能力和经济长期增长受到限制。因此，城司经济增长必须从粗放增长模式转变为集约增长模式。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整财务投资战略，加大基础项目的投资力度。城司经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。尽管基础项目在短期内不会有大的经济效益，但它为经济的长期稳定发展奠定了基础。因此，城司在投资规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。另一方面，要建立与现代公司治理结构相适应的财务制度，这样既可以抑制对追求短期数量增长的盲动，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从公司内部抑制掠夺性经营的冲动；通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使得经营集约化、高效率得以实现。

三、完善财务战略的对策与建议

笔者认为，城司在进行财务战略规划时应该做好以下几个方面工作内容：

1.发挥城司在城市建设投融资运作中的主体作用。

在城建资金运作的方式上，应按照城建项目收益性、准收益性、非收益性等不同性质，采取不同的方式。公益性、准经营性城市基础设施项目建设资金主要由政府投资，并通过城司行使投资职能，不足部分由城司自行筹集，政府的财政城建资金及土地收益、过桥过路费等或有收入可作为偿还债务的保证；经营性城市基础设施项目的建设，可由城司作为项目发起人，通过吸引多元投资，以项目为主体经营，运用各类金融工具来实施融资，如发行股票、发行政府债券、发行信托计划等。

2.确立城司在城建资产运营中的主体地位。

首先，要明确城司在城建资产经营中的地位，并将经营权落实到位，为建立包括实施资本运作在内的多元化融资体制创造条件。要改变过去城建资产分散管理、无人负责的现状，强化城司投资主体地位，将历史形成的城市可经营资产，由城司进行统一经营管理，盘活存量，将经营收益再用于城市基础项目建设。

3.提高城司自身发展能力，降低财务风险。

通过不断培育高收益的项目，提升城司自身发展的盈利能力，使城司步入高速发展的轨道，保持公司的可持续融资能力，降低公司的资产负债率，缩短资金的回收周期，提高项目资金的使用效率。

4.建立城建资金的风险监测与财务危机预警机制、考核机制。

初创公司财务制度篇6

关键词：公司财务的核心范畴 资本市场的财务问题 公司财务的价值回归

一、财务核心范畴的历史演进

在经济史上，自从生产有了剩余就出现了物物交换的社会经济现象，到一定阶段，作为具体交换物载体和一般替代物的货币就出现了。物物交换的重心是交换物本身的物理属性和具体用途，货币出现后也就替代了具体形态和具体用途的交换物而成为一般概念上的等价物，从此货币就成为了财务的核心范畴（罗福凯，2003）。

随着经济的不断发展，社会分离出了生产和生活两个大的系统，货币总量也就分别被投入到了生产和生活两个领域。其中，用于生活的货币被个人及家庭消耗掉，用于生产的货币被投入到经济活动，成为从事农牧业生产的本钱。于是，本金取代货币成为财务的核心范畴（罗福凯，2003）。本金从货币中派生出来具有划时代的意义，一方面本金是农牧业生产循环和周转的最低货币需求量，只有全部收回本金并将其继续投入生产过程，农牧业才有可能具有持续性；另一方面本金代表着私人对财产的占有关系，是私有产权的标志。

到了15世纪，地中海沿岸出现了高度发展的商业经济形态，社会生产力已经大大超越了农牧业所能承载的规模和深度。进一步，18世纪发生了著名的产业革命，家庭作坊、工场手工业、分散经营、独资或合伙工场迅速被大机器工业、大规模生产、产业集群和股份公司所替代，由此迎来了市场文明的曙光。在本金中独立分离出了对流动性、增值性和独立性更高要求的生产要素。从此，资本取代本金成为财务的核心范畴（罗福凯，2003）。更确切的说是“财务资本”这一要素成为了资本主义经济舞台的中心。大机器工业极大地扩展了经济规模，并使得财务关系复杂化，财务管理职能开始专门化和独立化，“公司财务”应运而生，并成为了现代经济的基础。公司财务先后经历了三个历史阶段：即大致在18世纪到19世纪的外部筹资管理阶段，20世纪上半叶的内部控制财务管理阶段；以及20世纪中叶以来的投资管理阶段（王化成，1993）。

20世纪70年代以来，新技术特别是信息技术突飞猛进，除财务资本外，技术、组织结构与管理方式、信息、知识等均进入生产要素的核心部分，并成为了公司价值的主要源泉，从而“全要素资本”取代“财务资本”成为了公司财务的核心范畴，（传统）资本结构开始向全要素资本结构转变，投资管理也就让位于价值创造。

二、中国的公司财务：基于资本市场的视角

1978年开始的市场化取向改革是中国公司财务的逻辑起点和历史起点。改革前只有国营企业和集体企业两种类型的企业，从而当经济改革的重心从农村转向城市时（1984），国营企业改革就长时间成为经济改革的核心命题。国营企业的改革历经行政性分权、放权让利、承包制、股份制改造、现代企业制度、产权多元化等几个历史阶段（张维迎，1995）。90年代初期，上海证券交易所和深圳证券交易所相继成立，“市场经济”也被最终确立为改革的终极目标。20多年来，中国多层次资本市场已现雏形，上市公司业已成为企业的典型形态和资本市场的主导力量。可以说，今天的公司财务发展到了几乎已经与资本市场无法分离的程度。

在理论领域，基于资本市场的公司财务研究成果非常丰富，形成了一组基础范畴和逻辑一致的理论体系，至少包括：（1）选择——效用理论；（2）状态偏好理论；（3）均值——方差资产组合理论；（4）资本资产定价理论与套利定价理论；（5）期权定价理论；（6）资本结构理论（卡普兰，2007）；（7）新优序融资理论；（8）自由现金流量假说；（9）公司控制权市场理论（沈艺峰等，2004）。但是，成果卓著的现代财务理论体系距离中国的财务管理实践仍然非常遥远。市场经济体普通存在着相同制度约束下的自由人之间的契约关系，市场、政府和企业三者总体存在着比较清晰的边界等公司财务的一般性基础环境并未成为中国公司财务的现实性前提条件。不管怎么理解“公司财务”，在中国，毫无疑问，公司财务的核心内容是融资。基于这一认识，本文从三个方面来探讨基于资本市场的中国公司财务实践。

（一）证券市场中的IPO

虽然中国在改革之初（1981）就恢复了国债（国库券）的发行，但将证券市场视为市场体系的组成部分却是大约10年后的事情。90年代初期建立证券市场的初衷是为大型国营企业融入社会资金以实现其限期脱困的目的。由于改革一开始就不涉及控制权与剩余索取权的调整问题，所以国营企业及其各级人对股权融资的需求和偏好远大于债权融资，中国资本市场一开始就是以股票制度挂帅的。中国股票发行监管制度经历了四个阶段：即“额度管理阶段”（1993-1995）、“指标管理阶段”（1996-2000）、“通道制阶段”（2001-2004）和“保荐制”阶段（2004年10月以后）（马宇飞等，2011）。这一历史变迁，固然体现了改革的市场化取向，但更重要的是始终遵循了“在计划中”市场化的总体改革理念和实践。由于初始制度采取了股权分置和试点审批等计划性安排，上市公司实际上成为了全国性资源配置的重要舞台，各级政府尤其是地方政府也就成了上市公司控制权市场竞争的主体，作为控股股东的政府和作为中小股民的普通投资者一开始就成为了两个利益不同直至利益对立的集团。事实上，证券监管部门的首要职责就是要维护好股票IPO的“强磁场”效应，并“有计划”地严格调控社会资金在一级市场和二级市场的结构和流量。股票市场自始至终都是以向社会直接融资方式解决各级政府尤其是地方政府的社会经济难题为己任，证券市场的IPO对于认识中国公司财务所处的基本经济环境提供了一个范例。

（二）上市公司控制性股东的“资本运作”

早在19世纪八、九十年代，随着第二次工业革命导致的产能大规模过剩和企业大范围倒闭，工业化国家的资本市场就掀起了一股以水平合并为主要形态的收购和兼并狂潮。紧随其后，监管层便出台限制资本大规模流动的政策，如美国通过了旨在阻止大规模企业合并的反垄断法（Sherman Act of 1890）。但是，产能过剩已经是工业化国家普遍的经济现象，当企业的内部控制体系无法保证企业及时压缩生产规模和退出市场时，产能过剩的问题最终只能留给资本市场来解决。20世纪七、八十年代，公司控制权市场的竞争取代产品市场的自发调整，对来势凶猛的第三次工业革命做出了反应，资本市场迎来了著名的以杠杆重组（Leveraged Reorganization）为主要形态的“企业兼并与收购的黄金十年”。但是，与如火如荼的美国第四次并购浪潮不同，90年代中后期以来，中国证券市场上却是在上演着一幕又一幕的“资本运作”闹剧。

“资本运作”并不是一个学科概念，企业实务中使用时也非常含混。逻辑上，“资本运作”应该离不开“资本”。在经济学上，“资本”是一个未获得一致性定义的术语。马克思认为（1867），资本是能够带来剩余价值的价值；萨缪尔逊认为（1948），资本是经济产出的耐用投入品；还有人认为，资本是对特定资源的要求权（普雷维茨，1998）。本文认为，资本的含义至少包括：（1）可以用价值形态来表示；（2）存在未来收益（净现金流入）的可能性；（3）控制权和索取权的归属可以具体化；（4）是一种独立的生产要素；（5）是可以计量的；（6）是可以流动和可交易的。在企业实务中，“资本运作”大体上是指，把企业的资本定义为全要素资本而不仅仅是财务资本，并以全要素运营的原则取代产品经营的原则，通过资本市场的金融中介和金融工具、衍生金融工具，对企业各种形态的资本和资源采用调整、组合、剥离、收购、兼并等手段来运营，以追求私人利益的经营管理方式。按照本文的定义，“资本运作” 则涵盖了产品经营、生产要素重组和公司控制权竞争三个主要方面。如前所述，国家控股的所有权模式、剥离非核心业务的改制方式、以及计划化的“审批制”与“额度制”相结合的股票发行制度天然地建立起了上市公司、控制性股东和（地方）政府之间的紧密关系。这一关系决定了上市公司主要面临的公司治理问题是“控制性股东——中小股民”之间的问题，而不是“股东——经理”型问题。据此可以推断，上市公司的资本运作总体上就是控制性股东的掏空行为（Tunneling），以及间或性的支持行为（Propping）。控制性股东和（地方）政府为了维持母公司（集团）的存续或当地的经济发展，天生地具备从上市公司转移各种资源特别是流动性资源、稀缺性资源的动机。尤其是，中国证券市场中：（1）控制性股东在上市公司中的现金流量权和控制权严重分离；（2）不存在有效的中小股民保护机制；（3）上市公司、上市公司的控制性股东、证券监管部门三者总体上的国有性质等三个特征又在制度上保障了掏空行为的实施。中小股民一度对此做出的大规模逃离股市的反应，在一定程度上促使证券监管部门在再融资环节不得不强化以上市公司会计报表业绩为基础的“明线检验”（Bound Tests）机制，这在客观上限制了控制性股东及（地方）政府的明目张胆的掏空行为。在上市公司无法轻易越过明线检验的情况下，控制性股东及（地方）政府不得不间或性地向上市公司输送利益以维护上市公司的“壳”资源价值。

（三）非证券资本市场中的公司财务

资本市场应是一个多层次的公司金融体系，既包括股权市场也包括债权市场，既包括场内市场也包括场外市场，既包括境内市场也包括境外市场。但是，中国的资本市场建设跨越了从小众到大众，从场外到场内，从私募到公募的发展阶段，一开始就去建设面向全国投资者尤其是面向中小股民的交易所市场。其后果是，相当长时间内企业上市一直是地方政府政绩的表现，上市公司也得到来自当地政府的各种“照顾”；企业的产权改革被长期搁置；企业改制、财务规范和公司治理因没有内生的激励机制而呈现出临时的对策性的功利化定位；几乎所有上市公司都缺乏逐步成长为公众公司的磨砺过程。

不管证券市场怎么发展，上市公司都只是市场主体中很小的一部分，沪深两个交易所经过20多年的发展，目前也只有2 500多家上市公司。因此，非证券资本市场仍然是公司财务不能忽略的重要方面。以房地产业为例，尽管经受政府的严厉调控，但2012年房地产投资规模还是超过了7万亿元。在交易所市场，自2010年国内暂停A股再融资后，资金主要来源于境外交易所市场，2012年仅有2家在港IPO融资36亿元，2家在港配股融资52亿元，另全年境外发债融资约600亿元，合计仅提供了约690亿元融资。在境外市场，商业银行房地产类贷款（不含个人购房贷款）当年增量约1.35万亿元，全年房地产信托新增规模约2 600亿元，私募基金新增规模约2 000亿元，再考虑非房地产类贷款流向房地产业的银行贷款规模（按2012年商业银行非房企增量贷款总额4.75万亿元的10%估计）约4 700亿元。据此估计，则境外市场的非主流形式房地产业融资总规模高达6 500亿元。很显然，这部分资金是通过非公开方式、非监管场所、以非平均成本融入的。这种非主流融资将会持续、长时间、大规模的存在，也将给中国的公司财务带来新的机会和严峻的挑战。

三、财务的价值在于捕捉技术的商业化机会

二十多年来金融与财务管理实践增进的一个共识是，资本市场应该为实体经济服务，公司财务应该回归其本来价值。自第一次工业革命以来，人们在技术进步中不断深化对技术本身的认识。尽管今天人们对“技术”的概念和范畴有不同的认识，但是技术已经普遍被视为核心的独立生产要素。同样的，今天的财务人员也被赋予“价值管理”这一新角色。但是，如果公司财务首先不能实现价值创造，也就无法去实施价值管理。财务的价值创造是与技术的商业化密切相关的，当财务能够敏锐地捕捉到技术的商业化机会时，财务就可以利用自身的范畴、逻辑、方式、途径和工具为公司创造价值。历次工业革命中的标志性技术革命，包括远洋航运、铁路、电报、汽船、汽车、有线系统、民用航空、无线电、新能源、新材料、微电子技术、信息技术等既是公司财务继续深化的动机，在一定程度上又是公司财务不断深化的结果。资本市场在历次挤出过剩产能和促进技术升级的运动中起了主导作用。技术的大规模商业化大大提高了生产率，改善了普通人的生活状况和整个社会的福利，但是由此导致的物质资本和人力资本的加速更新以及产品市场的周期性自发调整所带来的巨额个人成本和社会成本却总体上由资本市场来承担的。大萧条（1929-1933）就是以“黑色星期四”纽约股票市场崩溃为起点。与之类似，90年代初期日本经济泡沫破灭、90年代后期的亚洲金融危机，以及2007年后期因美国次贷危机引发的经济危机，都使得全球主要经济体的资本市场受到重创。技术进步也不能保证企业基业长青。发生经济危机至少表明，财务未能有效地促进技术的商业化。立足经济学原理，发生危机时更应该让财务主体，也就是各种产权独立的企业去自由寻求商业机会、自主做出投融资决策，以及独立地参与市场活动。但是，实际的情况恰恰相反，在中国除2009年启动的四万亿元中央政府投资以及随后数倍于该金额的地方政府配套投资，将资本主要投向了营利性和流动性都很差的大型基础设施领域之外，金融监管部门还对商业银行贷款的产业领域和民间资金信贷做出更为严厉的限制。比如，有论调将诸如房地产等产业不加分析地与“实体经济”割裂和对立起来。事实上，房地产业中不仅工业地产，而且商业地产、住宅地产等不仅是实体经济的重要生产要素，也是新材料技术、节能技术、环保技术、低碳技术等一系列新技术大规模应用的重要产品市场。沿着工业革命和资本市场互动发展的足迹，关于技术进步、资本扩张、产能过剩、金融危机、商业机会、经济复兴等交错循环、变迁和演进的观点，为我们重新探讨、了解和认识公司财务的价值指引了方向。

参考文献：

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2.陈志武.金融的逻辑[M].北京：国际文化出版社，2009.

初创公司财务制度篇7

一、2xx年重点工作

(一)以财务保障为目标，积极筹措资金

近几年来我们公司生产形势喜人，销售收入、货款回笼、利润均连年大幅上而升、生产资金较为充足。但因我公司近几年的生产规模也在不断扩大，为了保障公司正常生产的资金，2xx年，我公司主动改变过去单一依靠工商银行的做法，与中国银行建立了信贷关系，并在中国银行获得贷款3万元。正因此举，在2015年下半年国家实行宏观调控，银根紧缩的情况下，我公司生产经营能保持正常。

(二)以效益为目标，确保重点支出

企业的最终目标是体现在效益上。为此，我坚持有所为有所不为的指导思想。

2、2xx年公司新建了一个4平方米的总装车间及技术科办公室，同时购买了部分现代化设备，我部门在确保重点项目的支出的同时，积极引导其它用款单位更多地关注资金使用效益，优化支出结构。

(三)以制度建设为抓手，拓宽制度约束的覆盖面

2xx年，继续把制度建设摆在更加突出的位置，以制度规范人和事。

2、建立了与主机厂和供应商的对账制度，通过对账，不仅收回了部分货款，同时也发现和解决了我们公司存在的问题，如我们公司职工向客户单位借款2.6万元得到及时处理。

(四)以队伍建设为基础，拓展服务功能

随着公司业务的超常规发展，经济活动的日趋复杂，财务运行规模持续扩大，这不仅对财务工作提出了新任务、新要求，而且随着资金收付总量的大幅度增加，财会人员的业务处理量、工作强度急剧增大，队伍建设显得尤为重要和迫切。

1、增强员工责任意识。努力营造积极向上、奋发有为、干净干事的良好氛围。

2、加增业务操作技能培训。坚持勤练内功，推进财会人员业务操作技能水平，财务部实行了会计电算化。

3、强化了零件计价管理。通过招收专业力量，成本计价方面有了进一步提高。

4、提高办事效率。深化优质服务活动，加强工作效能建设，提升队伍整体形象。

总之，过去的一年，在公司领导的大力支持、财会人员的共同努力下，较好地完成了年初制订的工作计划。在此，我谨代表财务部对各位领导给予财务工作的关心、支持和帮助表示衷心的感谢。

二、存在的主要问题

1、组织理论学习的密度比较低，学得不深不透，实用主义比较明显、创新不足;

2、疲于应付日常事务，前瞻性、系统性研究比较欠缺，财务管理关口前移的速度缓慢;

3、财务分析、预测水平有待提高，财务信息的决策有用性亟待增强;

4、管理上比较粗放，对项目经费使用的跟踪问效缺乏;

5、报表的准确性有待提高，其中现金流量表科目归属存在问题。如2xx年xx月份的现金流量中反映的归还银行贷款支出与实际还贷不符;

三、2xx年工作思路

随着我国新一轮宏观调控政策的全面启动，2xx年我国的社会经济形势将发生深刻变化。其间，蕴藏着巨大的机遇，也包含着严峻的挑战。如我能继续应聘财务部负责人，我将继续搞好服务，努力坚持规范，着力推进创新，积极探索解决新形势下财务工作面临的新情况新问题，逐步把计财处建设成为学习型、服务型、创新型组织，为公司新一轮的快速发展理好财，服好务，办好事。

(一)在确保财务数据正确及时的提前下，大力加强财务预测和财务分析，试编财务规划。

(二)健全层层负责的经济责任制，严格内部控制制度，切实防范财务风险。

初创公司财务制度篇8

一、中小规模财产保险公司的发展现状

（一）市场份额较小。20*年上半年，*市财产保险保费收入93685*元，其中人保股份、*洋产险、平安产险三家保费收入之和为73892*元，占市场份额的79%；华泰、天安等7家中小规模财产保险公司保费收入共16075*元，仅占17%；中国出口信用保险公司山东省分公司保费收入3718*元，占4%。

（二）业务结构失衡。中小规模财产保险公司均将见效快、技术含量低的机动车辆保险作为销售主导险种，业务范围局限于企财险、车险、货运险“老三样”，导致业务结构失衡。从20*年上半年的情况来看，车险保费收入占全市财产险市场保费总收入的58%，车险、企财险和家财险保费收入占产险总保费收入的72%以上；*、*、天安等7家中小财产险公司的车险保费收入占79%，车险、企财险和家财险保费收入在产险中的占比为90%，远远高出全市产险公司的平均水平。

（三）盈利水平不高。目前中小规模财产险公司虽已成为*市保险业发展的新兴力量，但由于创业前期投入大、规模小、展业能力有限、抗风险能力差等原因，普遍出现盈利水平低甚至亏损的状况。以收入净利率（净利润/营业收入）为例，上半年，人保、太保、平安3家公司的平均净利率为2*元02%，华泰、天安等7家中小规模保险公司的平均净利率为-25*元1%。因此，中小保险公司必须在增加营业收入的同时，改善经营管理，降低成本费用开支，增加净利润。

（四）发展前景看好。中小规模保险公司有着规模小、抗风险能力差、品牌效应不强、内控制度相对滞后等不足，同时又具备竞争手段灵活、机制灵活、员工成长性强、工作积极性高、没有历史包袱等优势。他们能够有效地避开大公司的激烈竞争，以小额分散业务为主，积极拓展大额业务；以营销渗透为手段，积极发展郊县业务；以多渠道、广为途径，积极争取优质业务，确保有效切入市场，实现平稳起步。

二、中小规模财险公司发展中存在的主要问题

（一）目标市场定位不明确，缺乏自身特色。保险业是经营风险的行业，由于大数定律的要求，保险公司存在最低经济规模要求，新进入者的初始规模如果太小，就不能进入。而要达到最低经济规模，新生保险公司面临着资金筹集、人才储备以及因规模增大、产品增加而带来的产品降价风险等方面的问题。虽然天安、华泰、*、*等各家中小规模保险公司的相继成立，打破了*市由人保股份、*洋产险、平安产险3家大型保险公司长期垄断产险市场的局面，但这些新生保险企业目前规模较小，创新性的优势业务较少，在进入市场前，缺乏对市场的足够了解，目标市场定位尚不明确，形成了“小而全”的经营格局，缺少特色，使今后发展具有一定的难度。

（二）专业化经营的基础不牢。目前，*市中小保险企业发展的突出问题是市场、产品和客户细分不足，专业技术和基础数据积累不够，核心技能水平低，简单模仿多，独立创新少，低水平重复建设现象严重，产生这些现象的一个重要原因是中小保险企业的专业化程度不高。

1*元人才、技术缺乏。一些工作人员未经专业培训或者培训不足就匆匆上岗，保险基础知识缺乏、业务不精，从业人员总体存在技能单一、综合素质不高等问题。目前在中小保险公司还存在从业人员特别是管理人员流动频繁的现象，各新生中小保险公司还没有形成人力资源的培养、储备、使用机制，频繁的人员流动给其业务发展带来了较大影响。

2*元内控机制薄弱，基础管理相对滞后。由于公司初建，人员少，部门机构不全，业务发展的压力大，有些管理人员身兼数职,有的公司内部管理制度尚未真正建立健全，有的公司即使建立了一些管理制度，但由于内控制度不严格或执行不力，也无法得到有效落实。从现实情况看，各公司已逐步认识到了管理上存在的问题，随着内设机构的日益健全，内控管理有望得到加强。

（三）险种结构过于单一。传统的财产险产品市场基本上已经饱和，潜在的新兴保险消费市场尚无能力问津。社会认知度不高，品牌优势不明显，承保能力受限，在大项目上参与竞争的机会少，使中小保险企业在起步阶段只能选择那些标的小、风险分散、技术含量低和易上规模的险种切入市场，在个别险种上产生了“过度竞争”。过度竞争导致企业成本居高不下，生存问题成了中小保险公司面临的头号问题，经营行为日趋短期化，被动跟着市场走，以价格竞争为策略，减少了利润空间，给原本规模较小、实力不足的中小保险公司带来了较重的财务危机。

（四）与中介公司的合作程度低。由于中小保险公司缺乏展业人员，一半以上业务是从中介机构获得的，但中介市场的不规范给中小保险公司的业务发展带来一定的负面影响。一是合作层次浅，绝大部分的合作关系仅就险种、手续费支付标准等进行了简单约定，然后视市场情况开展业务合作。个别公司利用保险公司间的竞争和扩大规模、抢占市场的心理，凭借自身掌握的保费资源，索要高额手续费，并且不提供中介发票。二是合作内容少，按有关规定，保险中介的业务经营范围可覆盖保险产品营销、服务、理赔的全过程，但目前的合作仅限于收取保费，甚至简单介绍业务，并未实现保险服务和理赔查勘方面的全方位。因此应该推进保险产业价值链上不同环节的专业化，大力发展经纪公司、专属公司、理赔公司、客户服务公司、公估公司等保险中介主体，用市场交易取代内部分工，使市场主体更加关注专业化经营，更加注重技能培养，提高经营效率，增强行业竞争力。

三、对中小规模财产险公司发展的建议

(一)加快自身制度建设，提高经营管理水平

1*元确立经营理念，明确经营目标。中小规模保险公司要牢固树立起市场观念，凭借自身的敬业精神、专业水准、服务质量和良好信誉在市场竞争中求生存、求发展。同时，积极研究市场需求，充分利用自身“船小好掉头”的特点，发现新的利润增长点，赢得特定市场利润，避免与大保险公司在已成熟的领域相互竞争。

2*元完善公司内部制度建设，提高经营管理水平。一要健全组织框架，建立完善的规章制度和有效的内控机制，确保公司内部责权分明、运作有序、规范经营。二要打造一支高素质的队伍，用职业水准、职业纪律、职业操守和职业形象赢得投保人与社会各界的广泛认知和认可。

（二）找准市场切入点，打造核心竞争力。保险企业核心竞争力是一个以信息技术为支撑、能够为某个或数个特定保险市场提供核心专长的生产服务体系。中小规模保险公司具备竞争手段灵活、机制灵活、员工成长性强、工作积极性高、没有历史包袱等优势，应进一步加强对市场的调查研究，细分险种、细分地域、细分业务渠道、细分客户群体。首先选择几个效益好、且有前景的行业作为自己的发展依托，解决可持续发展问题。在发展初期，中小保险企业一定要有所为有所不为，集中力量，从一两个险种入手，实现突破，通过对核心业务的专业化经营，形成局部优势，做出名气，创出品牌，凭借其专业化优势，抢占某些利润较为丰厚的特定市场，迅速完成利润、市场份额、经验、技术、人才和无形资产的积累，实现高效快速的业务增长，然后再向其它险种或领域扩大战果，最终建立全面优势。

针对市场现状和未来发展趋势，建设专业化的核心竞争力是中小规模保险公司最为急迫的任务。做好、做专和做强是建立企业核心竞争力的基本原则，也是中小保险公司在发展初期应坚持的发展战略。

（三）积极学习借鉴外资公司的先进经营管理理念。中国保险市场正处于全面对外开放环境下，新生中小财产保险公司应积极借鉴学习外资保险公司和较大规模保险公司的经营理念和管理经验。一是在处理“规范和发展”关系问题上，先规范，后发展；二是在短期经营策略和长期发展战略上，坚持效益第一，强调利润最大化为开拓市场的原则；三是采取“品牌经营、服务竞争”策略，使公司在品牌和服务的差异化竞争中长期受益；四是在组织结构、管理流程上，注重专业化分工，强调分权制衡、分级授权，从制度上保证风险管理、内部控制；五是在核算上强调营运细分，以信息技术作为业务、财务、行政管理的平台，注重会计与业务统计的一致性，注重会计与精算互补利用。

（四）监管部门应为新公司的发展创造良好的市场环境

1*元积极引导市场主体向专业化发展。在市场现有竞争格局下，应培养各市场主体的专业化优势，注重在专业领域培育技术实力，增强核心竞争力。由监管部门推动、地方政府牵头，建立推动保险业发展的协调机制。以产品创新为切入点，加强与财政、税务、工商等部门的沟通，及时研究解决影响中小保险公司发展的问题，为保险业发展创造良好的环境。

初创公司财务制度篇9

一、中小财产险公司发展的特点

1、业务规模迅速扩大，但市场份额较低。2001年至2006年，中小财产险公司业务规模迅速扩大，分别实现保费收入0.1亿元、0.3亿元、0.5亿元、2.3亿元、6.2亿元、10.6亿元，年均增速高达1.4倍，远高于老三家年均9.9％的增幅。但中小财产险公司的市场份额仍不高，2006年9家中小财产险公司市场份额仅为25.3％，还不到人保市场份额的一半。

2、业务结构不平衡，车险一枝独大。由于车险市场大、风险单位小、较为可控，新成立的中小财产险公司都将车险作为主营业务以抢占市场。2001年至2006年，中小财产险公司车险业务占其总保费收入比分别为52％、71.1％、67.9％、75.4％、78.2％、80.1％，占比逐年上升，远高于老三家平均66％左右的比例。

3、机构迅速扩张。2001年末全省仅有华安1家中小财产保险公司，截至2006年末已有9家中小财产保险公司主体，年均增加2～3家；中心及以下营业性机构也从2001年的5家增至200家，年均增加近33家，已基本覆盖全省各地市。网点铺设主要以经济发达地区为中心，福州、泉州、漳州三地网点数达112个，占中小财产险公司全部网点数的一半以上。

二、中小财产险公司发展中存在问题

1、战略导向不明确，市场定位缺乏差异性。中小财产险公司战略不明确，大部分公司采取从众策略和被动应付的策略，只要能有保费收入，什么业务都做，业务结构雷同、销售渠道单一。根据2006年的数据显示，中小财产险公司保费收入排名前三的险种与老三家一样，为车险、企财险、短意险，三个险种保费收入占全部业务的80％以上，这种“车险为主、广而宽”的雷同的业务结构，很容易使中小财产险公司处于“夹在中间”的尴尬地位，

2、成本费用高居不下。由于中小财产险公司采用价格竞争的方式来买规模及设备购置等初期费用支出较大等原因，导致成本费用高居不下。2006年，中小财产险公司租赁、车船、员工工资及福利费等场地、人力支出占公司总费用的40.8％，高于老三家近10个百分点。

3、基础管理薄弱。中小财产险公司成立初期，公司多把精力投入到业务拓展方面，对基础管理较为忽视，导致管理薄弱。一是制度建设不完善，执行力不强。制度多是总公司统一下发，很少根据自身实际情况来指定相应规章制度，制度执行力层层衰减，易流于形式。二是机构设置不全、人员不足。中小财产险公司多处于初创期，财力有限，部门机构设置不全，人员不足，一人往往身兼多职。

4、高端人才紧缺。近年来，由于保险公司主体的增多，扩张迅速，不免出现“庙多僧少”局面，尤其是中小财产险公司，由于规模实力较小，对高端人才缺乏吸引力。根据最新调查显示。中小财产险公司具有大学以上学历人才占20％，中级以上职称人员占到12.4％，分别低于老三家19.1个百分点、5.6个百分点。

三、对中小财产险公司发展的建议

1、加强基础管理建设，提高风险管控能力。一是完善制度建设，定期对公司的整个内控进行测试，及时补充及完善公司制度，健全制度执行流程，提高制度执行力，避免上有政策下有对策的情况；二是完善考核监督机制，建立科学合理的考核体系，重塑内部稽核体系，探索采用电子化手段加强对分支机构的实时监控，提高制度执行力。三是强化信息化建设。不断深化信息化建设在业务流程再造、组织架构变革方面的应用，带动企业组织架构按照信息化流程进行调整；加强信息安全保障，逐步完善保险信息安全保障体系。

2、选择差异化的发展战略。财产险公司发展方向主要有两种：发展成大公司或者走专业化道路。中小公司财产保险公司由于起步晚，规模较小、不具备成本领先优势，比较适合走差异化经营或专业化道路。应围绕差异化经营，设计适合的产品、选择适合的销售渠道，根据客户的需要提供特殊化的服务，在时机成熟的条件下，可以走专业化道路，专攻一两个优势业务，做精做细市场目前。目前，福建市场上只有养老、健康类专业化公司，财产险的专业化公司发展具有市场空间。

3、建立多元化的营销体系。一是继续深化与中介公司、银行、邮政系统的渠道合作，逐步从单纯销售保险产品的关系过度到长期的、资源与利润共享的关系，运用现代信息网络技术，建立统一的操作平台。二是积极开拓新的销售渠道。创造条件向汽车销售网络、连锁超市、房地产中介网络等组织渗透扩张，建立多渠道的营销体系，扩张市场。三是注意根据渠道开发适销对路的产品。

初创公司财务制度篇10

最近与一位从事哲学研究的朋友茶叙,他说准备开家公司,主做公司掌门,兼做哲学研究或转为研究企业哲学。向我咨询关于企业不同阶段的财资策略。我们的对话基于此而展开。

创业思辨

我:在外边的想进去,在里边的想出来。办企业相当辛劳,创业艰难,发展艰辛,求人办事的地方多,一点也不自在,您可要慎趟这湾水啊。

朋友:对此事思考了很长一段时间,觉得做企业有真实的成就感,有多元的价值。国家崛起,民族复兴,是由强盛的企业群体作为经济支撑的。做一个有事有业的老板,要比只摆弄枯燥概念的哲学工作有意义得多。

我:在企业工作这么多年,还初次看到企业之光在哲学家的眼中如此绚烂夺目,只缘身在此山中,不识庐山真面目啊。

朋友:知道你近几年一些管理公司财务的经历,能否说说企业在不同的发展阶段,比如初创期、成长期、成熟期、调整期的财务安排,我缺少的是一个整体的财务计划,吃不穷喝不穷,盘算不到才受穷。

我:真不愧是具有哲学思辩和理性思考的人,未入行道之前,就有了较强的财务意识,并把企业分段来研究了。企业也是一个从无到有,从小到大的成长型经济组织,也要经历曲曲折折由盛至衰的寿命周期。而且每一个不同的发展阶段,都产生不同的资源需求和与之相匹配的业务计划和财务安排。资源、业务和财务经验的差异,决定了企业不同的命运。

朋友:眼睛有些发亮,“你把初创期财务上的事说得细点行么?”

我:创业实质上是资源整合行为。有作为的企业家都是资源整合的高手,没有资本可以筹措到资本,资本不足可以从银行融到资,没有人手可以从人才市场物色到管理团队,没有现成的企业制度可以进行借鉴和商业模式创新,没有市场可以独辟渠道打开通向获取运营收入的大门。更有本事的人,还能获取国际金融机构的投资和本地政府的资助。他会把个人能量与团队智慧高度相容,把资产做得更有价值,把企业玩得更值钱,从而引来更有实力的投资者进行战略投资,然后在中小板或创业板上市,你可能就是位亿万富翁了。

朋友:大口喝了口茶,表情有些兴奋和疑惑:“亿万富翁几分钟就让你打造出来了,还是从实战的角度给我提供点素材吧。”

我:首先你要选择或设计出你的企业的商业模式,说白了就是赚钱的模式。房地产的营利模式最为简单,选择合适的地角,拿下价位适宜的地皮,做出好的环境和住房设计,巧妙地进行市场营销,找个合作银行做按揭,与知名的物业管理公司达成物业管理协议,然后你就可以开盘收银子了。收入与成本的差价和售出的面积,就是当期可结出的利润。剩余的房子,你还可以用来出租,以获取短期现金流。当然,搞房地产赔钱的也大有人大。主要原因在于资源成本太高,地角缺乏吸引力,房子卖不出价钱来,大批现房压在手里,这样老板就成为房东了。还有些人选择了工业地产,盖标准化厂房出租,商业模式有了变化,营利也不错。新兴产业的商业模式具有极高的创新性。处于高速成长期的中国经济,每年会有大量新公司涌入某一新兴产业。比如我国近几年就陆续新设立70多家风机制造商来争夺风能开发市场。这些新秀假如和处于前三甲地位的知名风机生产商争夺地盘,没有独特的技术和有效的商业模式支持,在未来是难以坚持下去的。新兴产业商业模式的设计,应当植根于对这一产业本质的透彻理解,从中把这个产业中最值钱的且易为他人忽略的东西找出来,让客户接受和使用你产品的时候感到效用有较大提升,能够满足其性价比期望值,销售就会扩大,投入产出平衡点就会出现。

其次,要避免资源要素获取上的“全额购入”,以免累积过高的初始成本。买地还是租地?买办公楼还是租写字楼?自己新盖厂房还是去租赁厂房?设备租赁还是设备购置?哪一种更经济?要把购置对价进行递延计算,同时要把租地费用进行当期盘算,是从头兴办一个公司还是去并购一个存量的企业?这要衡量你的资本实力和后续的业务、财务整合能力。若是新从事定单生产业务的公司,最好还是到配套较好的工业园区去租用标准化厂房,租赁设备,培训操作工人后,插上电源就可以成为供货商了。收入可预期,成本构成简单,经营风险就会降到最低。值得一提的是,进行“轻资产经营”是当下比较时尚的经营行为。耐克公司就是一个典型的轻资产经营公司。公司只从事设计和营销商(品牌店)控制,其余中间业务全部实行外包。把握住某一个关键的经营环节,就可能在上下游进行资产借用,而不必环环亲历亲为,付出全要素的资产对价。鉴于大部分中小企业现实管理水平,在供应链的选择与合作上,一定要付出较大的力量。认真抓好标准要求、驻厂检测、组装测试等,要严格地按合作协议和工艺程序进行管理,更要经得起那些低质量、低价格的上游供应商的利益诱惑,选择较好的而不是选择最便宜的。不要轻易萌动占用客户资金的念头,在结算环节一定要进行周密的财务安排,做一个看起来不太大方但却十分守信用的客户,你的供应链系统才会健康而稳定。

第三个要做的财务考虑就是年复一年的融资安排,大公司把它叫融资规划。负债经营是一种金融资源与产业资源的整合能力,能持续地使资本杠杆的作用得到有效发挥,放大资本效应。债是人与责的结合,债务人必须对债务高度负责,才会从本质上降低债务风险。企业在初创期,规模不大,实力不强,信用不高,名气不响,没有充裕的现金流。这“四不一没有”构成了企业债务融资的障碍。因此,获取债权人的信任与金融支持,是企业站稳脚跟、立足市场的最好开局。初创的中小企业融资,最让银行担心的就是财务信息的透明度、可信度以及企业的财务能力等问题。编制可信度高的营运计划和财务预算工作是“必须的”。在必要的时候,可联合一定数量的中小企业债务人联盟,以资产和风险互保的形式,打捆向商业银行申请授信,获得银行“贷款包”的支持。切勿轻易向成本极高的地下钱庄融资,饮鸠是无法止渴的。利用订单、仓单、提货单等商业票据做担保,也可以向银行申请到中小企业流动资金信贷。目前银行系统面向中小企业的金融产品品种很多,既要选择好的,又要用得活。从成功企业的历史来看,这些企业的“创业代”领袖都具有较强的财务整合能力,再加上他的聪慧和敏锐,及时地捕捉到“淘第一桶金”的机遇,积累起一定的原始资本,其后便以星火燎原之势取得长足的发展。

“六思”初创风险

朋友:点燃了一支烟,若有所思地问,公司初创期的主要风险你认为是什么呢?

我:选错行业选错方向是最大的创业风险。选择是一种理性搜索,是行业潜力、市场准入程度与自身资源的高度契合,是认准和喜欢的统一。这山望着那山高是极不可取的,重要的是脚踏实地。在牧区,青草刚刚萌生时牛羊最容易死亡,牧民称为“奔青现象”,此时远处的草显得比近处绿得多,但走近了还是和刚才放弃的一样,牛羊就这样在焦急“奔青”中吃不到东西上火死亡。人类虽然聪明,但在逐利行为上也会犯同样的错误。选错行业的公司纠偏成本极高,重新更换行业,原来的投入就会血本无归。初创选择具体来说有“六思”:一思自身资源优势;二思相关资源整合可能;三思能否给市场带来新的产品和服务;四思存量商圈的排挤力与自身容身空间;五思制度设计与团队融合;六思收入与成本平衡点何时出现。把初始风险放在首位考虑,行业投资就会均衡,社会就会多一些成功者,少一些失败者,财富资源才会最大化。当然,创业不会一帆风顺,遭遇挫折是难免的,不要轻易把挫折当风险。著名的风机制造商VESTAS等企业在创业阶段都曾处于破产的边缘,但创业者认准了产业前景,没被暂时困难逼退,坚持至成功的到来。

说到这里,朋友站了起来,一脸庄重:从哲学角度来看,人的主观能动性也会产生巨大的经济能量,比如企业家理想、创业精神和头脑风暴等就曾经将许多企业带向辉煌。