投资预算管理办法范文

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    文  号:厦门市人民政府令第150号

    日期:2012-12-03

    执行日期:2013-02-01

    《厦门市财政性投融资建设项目预决算管理办法》已经2012年11月19日市人民政府第14次常务会议通过,现予公布,自2013年2月1日起施行。

    市 长 刘可清

    2012年12月3日

    厦门市财政性投融资建设项目预决算管理办法

    第一章 总 则

    第一条 为加强财政性投融资建设项目预、决算管理,合理控制建设项目支出,提高资金使用效益,根据《中华人民共和国预算法》等法律、法规,结合本市实际,制定本办法。

    第二条 本办法所称财政性投融资建设项目(以下称建设项目)是指经政府职能部门批准或者立项,全部或者部分资金由财政预算安排以及通过融资方式筹措且需由财政统筹安排资金偿还的建设项目。

    第三条 本市建设项目的资金筹措、预算审核、决算审核及其监督管理适用本办法。

    第四条 建设项目预、决算管理应当遵循统筹安排、风险防控、效益优先、专款专用、廉洁高效的原则。

    第五条 市、区财政部门依照职责分工对建设项目预、决算实行分级管理。

    市、区财政部门所属的财政审核机构,根据财政部门的授权,负责建设项目预、决算管理的具体工作。

    发展改革、建设、审计、监察等有关部门按照各自职责,协同做好建设项目预、决算管理的相关工作。

    第六条 建设项目预、决算审核的依据包括:

    (一)有关法律、法规、规章及规范性文件;

    (二)建设项目有关批准文件、图纸、合同及建设管理文件等材料;

    (三)国家、省、市有关部门颁布的标准、定额和技术规范;

    (四)其他有关依据。

    第二章 资金筹措

    第七条 建设项目的资金来源包括:

    (一)同级财政预算安排资金;

    (二)经批准融资且需由财政统筹安排资金偿还的资金,包括通过银行融资、信托凭证、中央地方政府债券、国债转贷、国外贷款及其他经政府批准的方式举借的资金;

    (三)上级财政拨款;

    (四)社会捐赠资金;

    (五)建设单位自筹资金;

    (六)其他资金。

    第八条 建设项目立项时,建设单位应当落实建设项目资金来源。

    第九条 建设项目概算应当由建设单位依法编制并报发展改革部门批准。经批准的概算是编制建设项目预算的依据。

    第十条 建设项目资金需由财政预算安排的,建设单位应当按照当年度资金需求情况编制建设项目年度资金预算,经政府职能部门审核后编入财政预算,并报有权机关批准后实施。

    经批准的建设项目财政预算需要调整的,建设单位应当按财政预算调整的相关程序办理。

    第十一条 建设项目资金通过融资方式筹措且需由财政统筹安排资金偿还的,应当经发展改革、财政部门批准。未经批准,建设单位不得自行融资。

    财政部门根据实际情况,统筹确定融资来源方式、债务利率、债务年限、提款额度、提款时间。

    第三章 预算审核

    第十二条 建设项目应当进行投资预算控制审核。

    建设项目进行工程招标或者政府采购的,建设单位应当编制建设项目预算,并报送财政部门或者其授权的财政审核机构审核,同时报送市建设行政主管部门备案。

    第十三条 建设单位报送审核的建设项目预算材料包括:

    (一)建设项目立项批准文件;

    (二)建设项目初步设计概算批准文件;

    (三)建设项目工程施工图设计文件、预算书、工程量清单及其计算书、相关合同等与预算审查有关的文件。

    第十四条 建设项目预算审核的内容包括:

    (一)建设项目及其概算是否经过有权部门批准;

    (二)建设项目预算是否合理地控制在概算之内;

    (三)建设项目工程量的计算、综合单价和费用的计取是否准确、合理;

    (四)材料、设备订购取价是否合理;

    (五)设计变更、建设工程项目及单位工程增减的,相关审批手续是否完备;

    (六)其他需要审核的事项。

    第十五条 建设项目预算审核,应当按照下列程序进行:

    (一)申报受理。收到报送审查的材料后,对材料齐全的,应当当场出具受理通知书;材料不齐全的,应当一次性书面通知建设单位及时补正。

    (二)初步审查。制定审核方案,组织初步审查;将初步审查情况与建设单位进行核对,对建设单位提出的意见予以书面答复。

    (三)出具结论。根据初审结果和核对情况出具建设项目预算审核结论;对建设项目预算审核中发现的问题,向有关部门和单位提出意见和建议。

    (四)意见反馈。建设单位对审核结论有异议的,应当自收到审核结论之日起10日内提交书面意见;财政部门或者其授权的财政审核机构应当自收到建设单位书面意见之日起7个工作日内予以书面答复。

    第十六条 财政部门或者其授权的财政审核机构应当自受理之日起20个工作日内,出具建设项目预算审核结论。

    第十七条 预算审核结论应当作为确定建设项目预算投资额、签订工程合同、工程招投标或者政府采购、办理项目拨(贷)款、项目结算和实施建设项目资金监管的依据。建设项目招标投标最高控制限额不得超过审定的建设项目投资预算。

    第十八条 建设项目投资预算审定后,建设单位不得擅自改变建设内容、标准和规模。确需调整的,应当按照有关规定报批。

    第四章 决算审核

    第十九条 建设项目应当按照本办法第十五条规定的程序进行决算审核。

    决算审核包括结算审核和竣工财务决算审核。

    第二十条 建设单位报送审核的建设项目结算材料包括:

    (一)建设项目工程竣工图、结算书、工程量清单及计算书、竣工验收证明、有关合同、招投标及中标文件资料;

    (二)建设单位现场签证、隐蔽工程记录、设计变更情况、批准文件等与结算审核有关的文件。

    第二十一条 建设项目结算审核的内容包括:

    (一)建设项目相关手续是否完备;

    (二)建设项目决算是否控制在预算之内;

    (三)建设项目竣工完成工程量的计算、综合单价和费用的计取以及材料、设备计价是否准确、合理;

    (四)设计变更、现场签证、隐蔽工程记录是否与实际相符,审批手续是否完备;

    (五)其他需要审核的事项。

    第二十二条 建设单位应当在建设项目工程验收后90日内编制建设项目结算,并报财政部门或者其授权的财政审核机构审核。

    财政部门或者其授权的财政审核机构应当自受理之日起30个工作日内,出具建设项目结算审核结论。

    第二十三条 建设项目结算审核结论应当作为办理工程价款结算、相关费用结算、建设项目尾款清算、建设项目竣工财务决算的依据。

    第二十四条 建设单位应当自收到财政部门或者其授权的财政审核机构出具的建设项目结算审核结论之日起60日内编制竣工财务决算并报送审核。

    第二十五条 建设单位报审的竣工财务决算审核材料包括:

    (一)竣工财务决算说明书、项目概算表、竣工财务决算表等与竣工财务决算审查有关的文件;

    (二)建设项目结算审核结论;

    (三)建设项目工程尾款确认函、相关财务凭证及账簿。

    第二十六条 建设项目竣工财务决算审核的内容包括:

    (一)建设项目是否按照批准概算执行,是否提高建设标准和扩大规模;

    (二)重大设计变更的,审批手续是否完备;

    (三)建设项目间接费用计算、管理费用计提及使用是否符合相关规定,手续是否完备;

    (四)核实建设项目从筹建到竣工交付使用的全部费用,审定建设项目总结算造价,核实建设项目资金来源、资金使用及资金结余情况,核实建设项目收入及投资包干结余资金;

    (五)其他需要审核的事项。

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一、全面预算管理实施的必要性

随着改革开放的深化和市场经济的持续发展，我国企业在科学管理的方向也向着现代化的方向不断前进。全面预算管理在企业预算的编制、执行、控制和考核各个方面，都能够起到决定性的管控作用，对企业财务战略的制定和在市场经济大环境中的生存和盈利都有着深远的影响。全面预算管理对企业财务管理的战略地位主要体现在以下三个方面。

（一）企业资源的优化配置

企业的发展是企业内部各个部门和各个单位以企业的发展战略目标为基础通过责权划分和完善业务流程的来实现企业的发展而盈利。因此，在企业的发展过程中调节各经济单位之间的协调互助，从生产，营销和管理三个方面确保企业总体发展目标的实现才是保证企业长远发展的决定因素。全面预算管理可以通过计划管理企业的的各方面的工作，并通过对市场状况的科学预测来编制预算，从而达到从全局出发，以预算的编制为手段，实现企业内部的供销、生产和管理活动的综合配置和资金、资源、人力等企业资本的最优利用。从而从资源合理配置的角度，解决企业内部经济部门之间发展不平衡给企业带来的不利影响。

（二）规避财务风险

随着市场经济的发展和国际经济一体化进程的推进，资本在整个经济市场上的开放性不断增强。然而，在以市场为导向的经济环境大前提和资本投资开放性增强的大前提下，影响企业投资风险的因素也在不断增加。通货膨胀、贸易条件改变、信息资源不对等、市场饱和等众多经济不利因素给企业的发展中财务管理和财务战略的制定都提出了更高的要求。上述财务风险可以通过科学的全面预算管理办法来进行规避。全面预算管理通过对企业信息、资金和生产业务等各生产环节整合并以分权和授权为手段的资源配置办法可以用来统筹和规划企业的资金配置，对企业生产过程中资金流向进行实施的监控，从而对资金流动过程中的异常情况可以及时提出警报，从而有效低降低企业的财务风险。

（三）实现企业战略发展目标

企业的战略发展目标的制定往往要考虑到外部环境长期的发展趋势，也就是说在中国经济大前提的环境下，市场经济在未来二十年到五十年之间的经济趋势和经济政策会对企业的发展方向带来哪些方面的影响。因此，企业战略发展目标是一个长期的大方向性的规划目标。然而，普通预算管理往往只能为企业提供一年到三年的资源管理和控制的作用，在企业长远战略财务规划的方面往往起不到作用。而全面预算管理责可以通过对于企业资本、资源的全面编制预算，有计划地将企业的长期发展规划战略同企业近期的经营策略有机地结合起来。全面预算管理以明确职责和发展方向为前提，鼓励企业各个经济部门和全体在职员工向着企业经营目标的发展方向前进，从而调动整个企业的生产积极性，并加强企业的活力和在市场经济大潮中的生命力。

二、全面预算管理的实施现状

全面预算管理作为一种科学的控制企业资本的管理工具和手段，在企业决策目标和资源配置的方面通过预算的方式进行量，从而对企业内部的管理活动进行全面的控制和监控。目前，全面预算的管理办法通过对资金流，信息流，业务流和人力资源流的整合字企业产值增加和经济效益的提升上起到了重要的作用，因此在我国得到了广大企业的认可。同时，国家经济政策也对全面预算管理实施了大力的推行。我国《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中实行全面预算管理做了明确的规定。 次年财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，《意见》进一步提出要求强企业实施包括财务预算在内的全面预算管理。

随着全面预算管理在企业中的实施，诸多企业实现了扭亏为盈，利润率持续上涨的发展新局面。全面预算管理在我国企业中已经形成了一个从无到有，并逐步扩展的态势。然而，在现阶段全面预算管理的时间过程中，也存在了诸多的问题。首先，企业本身对于全面预算管理的概念过于模糊，导致了在管理制度的流程上不是照搬过往其他企业的既有经验，就是为了预算而预算，制度的制定同企业的发展方向背道而驰，让全面预算管理难以起到以科学管理的办法实现企业的发展需要。其次，在全面预算管理的过程中，企业虽然设置了预算管理部门，但预算过程往往繁冗陈杂，效率低下，也缺乏和企业其他经济部门的沟通，在制度执行的方面缺乏严格的管理。最后，现阶段不少企业的全面预算管理的实施都缺乏有效的考评机制和与之配套的奖惩措施，造成了预算控制在企业内的弱化现象，从而给全面预算管理的实施也带来了一定的阻碍。

三、企业全面预算管理体系的构建与完善

（一）完善全面预算管理制度

企业科学完善的全面预算管理制度要建立在企业产权明确的基础之上。在企业全面预算管理制度的建立中，企业各个经济部门都要起到应尽的作用，并履行自己的职责。在规范的企业管理结构中，全面预算管理从目标的制定、预算执行、预算控制和预算考评各个方面才能得到保证。在全面预算管理制度制定中，专门的预算组织机构是必不可少的。预算的审批、预算的决策、具体预算的编制、预算管理的监督各个方面都要落实到各个部门，由专人专项机构负责实施和管理。全面预算管理的制度要贴企业的实际，才能让全面预算在企业同企业管理和发展战略实施结合起来，从而起到全面预算管理的真正优势作用。

（二）优化全面预算管理流程

全面预算管理可以涉及到企业内部各个经济部门和管理、供销、生产、等各个环节。因此全面管理流程需要一个科学的管理流程和主要机制为依托才能发挥其最大的作用。在科学化的灌流流程中，首先要做到的就是明确职责，责权相当的管理办法要突出企业各经济环节的责任中心才能提高整体的管理效率。同时企业可以按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”为思想原则，通过制定下达目标、编制上报、审查平衡、预算审批和执行实施几个方面的预算流程来保证全面预算管理的合理实施。

（三）构建全面预算管理考评指标

合理的动机趋势可以使制度发挥最优的作用。通过明确企业内部门间的责任，可以让企业人员工明确自己应该做什么和如何去做，然而想要让企业制度发挥更高效的作用，就要让企业内每个员工的利益同企业从制度中取得的业绩相互联系起来。维系企业内工作热情和每一个企业员工认真负责的工作态度的基础就是要建立合理的奖惩机制。因此，为了保障全面预算管理的的顺利进行，就要构建科学化的考评指标。在企业总战略的指导下，对于企业内部的也只进行定期考评并制定科学的、合理的考评指标，从资金运转，产品研发和服务质量等各个方面对企业的业绩进行考核，对于预算管理在实际实施中存在的问题和错误进行及时的上报和纠正，才能保证企业内有效的、科学的分配制度的实施。将企业的业绩和利益同每一个员工的奖惩相互挂钩，让全面预测管理发挥更大的战略性意义和作用。

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一、企业降低资本的传统方法

1.提高劳动生产率。强化企业人员的政治素质，不断提高思想觉悟，发挥更大的社会主义积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。充分发挥科学技术为第一生产力的作用，加大科学技术的改革投入，加速科技成果转化和高技术创新能力加强企业内部管理提高劳动效率改进劳动组织，搞好定员，压缩非生产人员精选生产人员发挥技术优势。改进生产组织形式，合理使用和调配劳动力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。

2.改变管理方法和手段。用计算机管理来代替在市场经济下已不相适宜的计划、记账、算账管理。抓好资本的预测决策和计划工作。抓好降低资本的重点工作，如对原材料，物资采购实行比价采购制度。以减少采购所需费用。提高资金运作水平要开源节流，增加收入减少支出，加强资金的调度和使用，做到专款专用防止资金被擅自挪用。加大应收账款的催收力度，减少应付账款比例获得尽可能多的使用价值，从而能更好的赚取利润。

3.传统方法陷入的误区。从内容上看传统方法只注重企业内部的管理和购销的节约，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低资本。管理主要局限于产品制造过程中，由于观念上的束缚，从而妨碍了企业的发展。

二、降低资本的途径

1.合理安排筹资期限。原则上看，资本的筹集主要用于长期投资，筹资期限要服从于投资年限，服从于资本预算，投资年限越长，筹资期限也要求越长。但是，由于投资是分阶段、分时期进行的，因此，企业在筹资时，可按照投资的进度来合理安排筹资期限，这样既减少资本，又减少资金不必要的闲置。

2.合理利率预期。市场利率多变，因此，合理利率预期对债务筹资意义重大。

3.提高企业信誉，积极参与信用等级评估。要想提高信用等级，首先必须积极参与等级评估，让市场了解企业，也让企业走向市场，只有这样，才能为以后的资本市场筹资提供便利，才能增强投资者的投资信心，才能积极有效地取得资金，降低资本。

4.积极利用负债经营。在投资收益率大于债务成本率的前提下，积极利用负债经营，取得财务杠杆效益，降低资本，提高投资效益。

三、股市开放有利降低资本

世界银行和国务院体改办日前联合举行报告会，了世界银行关于发展中国家金融体系的最新研究报告。报告认为，近十年来，发展中国家在国际金融方面取得的最显著的结构性发展是跨国股票投资的增长，包括外商直接投资和证券投资。对于一个拥有活跃的证券市场的国家而言，对外国投资者开放市场是一个决定性步骤，它对资产价格水平和定价方式都将产生深远影响。从20世纪80年代中期到20世纪90年代中期的10年间，30多个具有一定规模的新兴市场国家都对股票市场进行了关键性的自由化改革。研究结果显示，改革后总体上股票价格上升了，资本成本却出现下降趋势，股票市场没有出现明显的波动，对外国投资者开放股票市场可以对该国证券市场的资产价格水平和定价方式产生有益影响，同时能够降低资本。

四、财务预算管理是降低资本的有效方法

1.转变企业经营观念，使企业在正确的预算轨道上运营。预算是企业一切行动的大纲，企业的一切生产经营管理活动都需要纳入预算范围内。制定一个符合企业实际、具有可操作性的财务预算是一个十分重要的问题，在企业中培育全员职工的经营意识、保障财务预算得以顺利实施也是一个十分迫切的问题。

2.制定财务预算管理办法，使财务预算管理有章可依。在制定财务预算管理办法时，首先要明确公司财务预算管理领导小组、职能部门、各资金归口管理单位及各车间的职责分工权限划分，做到横到边、竖到底，既不叠、又不留死角，形成高效有序的财务预算管理体系。其次要明确财务预算管理的内容程序、方法、步骤及时间安排。同时根据财务预算管理办法制定相应的考核办法。

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关键词： 全面预算管理；内部管理控制；对策建议

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）04-0160-02

0 引言

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法，并成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。在我们国家，很多企业也在推行全面预算管理，但是大多效果不理想，原因是多方面的。按照《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》的定义，全面预算是指“企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做的预算安排”，尽管表述比较简单，但是包含的内容却非常丰富。首先，该定义明确了预算的主体是企业，要把企业作为一个整体推行全面预算管理；其次，企业的生产经营活动是连续的，但是开展全面预算管理要把生产经营活动进行分期，如若不然，实践中无法操作，可以以年度、季度、月度，甚至以周作为预算期间；最后，全面预算管理在空间上要涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动，囊括了企业的全部业务。为了做好全面预算，真正发挥预算在资金管理、资源配置、内部控制和业绩评价中的作用，需坚持以下基本原则。

1 正确认识全面预算

在企业管理人员看来，尤其是非财务人士，全面预算多少带有一些神秘色彩，事实上全面预算就是一个管理工具。在企业管理中会应用到很多的工具，每一个管理工具都有它的核心用途，用来解决企业经营中某个方面的问题，全面预算管理最根本的用途是解决资金平衡以及使用效率的问题，制定计划、业绩评价、内部控制、协调沟通是外在的表现形式。全面预算起源于财务预算，最初并没有全面预算的概念，只有财务预算，随着企业规模的扩大，业务越来越复杂，通过传统的财务预测、回归分析等技术手段编制的财务预算已经满足不了管理的要求，全面预算应运而生。全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算三个组成部分，从各个方面通过一系列数字展现企业的各项经济活动，它强调经营预算和资本预算是财务预算的基础，而财务预算是经营预算和资本预算的最终体现。经营预算，是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。资本预算，主要涉及长期投资，例如以固定资产为主的项目投资、对外股权投资、对外债权投资、金融资产类的投资等。财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，是在经营预算和资本预算的基础上编制的，并且以三张财务报表的形式反映出来。在实践中由于对全面预算的理解不同，往往存在很多误区，比较典型的是预算无用论。全面预算是通过对企业未来的预测，做好资源的安排，提高运营效率，也就是说全面预算工作的开展是建立在预测的基础上，随之而来的问题就是如果外部环境的变化跟预期不符，那么预算的结果肯定就会大相径庭，正因为如此，预算无用论占据了很大的市场，这也是很多人排斥预算的重要原因。

2 明确管理目标

无论做什么事情，都会有动机，如果出发点本身就有问题，这件事情会不会做好，结果可想而知。对于全面预算来讲，也不例外。推行全面预算管理，要投入大量的人力物力，企业必须明确为什么要开展这项工作，如果这个问题搞不清楚，预算肯定就无法很好地发挥作用。在实践中，预算往往沦为绩效考核的一个工具，仿佛预算的存在就是为考核服务的，这种定位不但严重缩小了预算的作用，而且还存在本末倒置的嫌疑。为了更好地发挥预算的作用，公司应该将全面预算管理的目标定位于资金的高效管理，保持合理的资产负债结构，保持资金的动态平衡，既不能出现资金短缺，也不能出现资金冗余，公司每一笔资金的收支整个过程都是受控的、有效率的。从这个意义上来讲开展预算管理是非常必要的，而在一些企业中预算搞得不好，跟工作目标有很大的关系，例如，有的企业认为资金短缺不行，但是富余一点是可以的，在这种思想的指导下，企业往往保持相对宽松的资金余量，更加重视外部的融资，而对通过预算做好内部资金的调度重视程度不够，自然也就不会发挥预算在资金管理中的作用。

3 领导重视，完善组织机构

推行全面预算管理能够大大提升企业的管理水平，这个结论已经在很多大型企业得到了证实，目前很多大公司尤其是跨国公司都把预算作为资金管控、业绩评价的重要手段，如果我们不用，那么跟先进的企业相比就落下一个层次。开展预算管理不但会增加各级人员的工作量，而且还强迫大家思考，对未来做出预测，并不是一件令人欢迎的事情，因此，必须靠最高当局来推动。对领导重视的具体要求是：①重视并全力支持预算管理工作，各级人员是否按照公司的要求及时认真做好预算工作，往往视最高当局是否全力支持而定。②对全面预算充满信心，也就是说最高领导必须从思想上认识到开展全面预算管理有助于帮助公司提高管理水平。③带头遵守预算管理制度，严格按照规定认真做好审批事项。从组织管理的角度看，因为预算是公司层面上的一项工作，所以有必要成立公司级的预算管理机构，一般称为预算管理委员会，委员会一般由最高领导挂帅，公司的关键领导和主要部门领导都应该成为管理委员会的成员。除了预算管理委员会之外，一般还设立预算管理办公室之类的常设机构，在委员会的领导下负责预算管理的日常工作，而由于预算的工作性质，办公室的角色一般由财务部门担当。

4 建立健全预算管理办法

“工欲善其事，必先利其器”，在对全面预算有了正确的认识，明确了预算管理的目标，并且在思想上给予重视之后，下一步就要解决方法的问题了。预算管理是一项系统性的工作，企业要建立健全预算管理办法，明确预算的编制流程，做好预算执行的控制，在执行过程中对预算与实际的差异进行分析，并且完善预算考核制度。预算管理制度中最核心的部分是预算的编制流程，也是全面预算管理的起点，其他的工作包括预算执行、预算分析和预算考核基本是在此基础上展开的。编制全面预算首先要确定预算编制的起点，不同的企业预算的起点也不同，企业可以把销售作为起点，也可以把利润作为起点，甚至可以把生产作为起点。一般情况下，企业都是以销售预算作为起点，依次编制生产预算、材料消耗预算、采购预算、人工成本预算、能源消耗预算、成本费用预算、资本预算、财务预算，最终形成全面预算。需要特别说明的是，财务预算最终基本上都是以三张主要财务报表的形式体现，最终的样式大同小异，但是对于经营预算和资本预算，每个企业的特点不一样，部门之间的分工不同，需要关注的重点也不一样，因此并没有一套适用于所有企业的预算编制流程，企业需要在充分调研和沟通的基础上，制定适合自己的预算管理办法，设计合理的工具表格，把预算管理的思想和具体做法与日常工作有机结合起来，不然很容易形成“两层皮”。

5 真正做到“三全”

全面预算强调“三全”，即全方位、全员和全过程。全方位要求全面预算要涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动，不留死角；全员要求全体职工，上至总经理，下到普通员工，都要参与到预算当中来；全过程是指预算管理要贯穿预算的编制、执行、分析和考核等主要方面。

提到全员参与，有些人可能会呲之以鼻，很多管理方法都强调全员参与，比如质量管理、HSE管理等等，久而久之，听得多了，就感觉全员参与的说法多少有些虚的成分，但事实上针对预算管理而言，全员参与不是一句空话。预算是一项系统工作，包括编制、执行等多个环节，如果说在预算编制环节让每个人都参与有点小题大做的话，那么在预算的执行环节每个人都会发生作用，因为每个人的行为都会对预算的结果产生影响。举个简单的例子，如果一名生产工人没有按照定额消耗使用某种材料，从而导致成本上升，难道不会对最终的经营指标产生影响吗？

如前所述，全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析和考核四个重要环节，但在实际工作中往往存在“重编制、轻执行”的现象，而预算分析，或者没有，或者分析不到位。在预算的编制环节投入了大量人力物力，一旦预算定稿便束之高阁，直到年度工作结束需要考核的时候，才拿出当初制定的预算对照一下，草草了事。这样做预算必然导致效果大打折扣，正确的做法是将年度预算进行分解，分解到季度、月度，分解到每个部门，甚至每个人，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的良好局面，每个季度甚至月度，对预算的执行情况进行分析，认真查找原因，制定改进措施，不断完善预算管理，从而提升管理水平。

参考文献：

[1]黄廷政等.预算管理的若干问题探讨[J].企业经济，2011（1）.

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关键词：会计核算 管理 体系 规范 分析

1 会计核算对企业预算管理的影响分析

根据对历史数据的依赖程度不同，预算编制的方法有两种，一是增量预算：二是零基预算。增量预算假设历史将会重复。并在此基础上，考虑适当的增长，编制预算；零基预算则立足于未来，按照逐级深入的方法，以因素分析的理念，编制预算。

以增量预算的方式编制预算时，会计核算的历史数据对企业的预算编制存在如下影响：

1.1 历史核算的稳定程度决定了企业是否可以按照增量的方法编制预算。一般来说，以增量的方法编制预算应该具备五年以上的历史数据。但如果企业的历史数据的核算方法、核算口径。甚至会计主体总是处在变化之中，则作为核算结果的历史数据在各年之间没有可比性，从而难以总结历史规律，也就无法按照增量的方法编制预算。

1.2 历史核算的口径决定了企业预算编制的明细程度。

1.3 历史核算的公允程度决定了企业预算编制的公允程度。历史核算的公允程度主要是指会计确认和计量遵守会计准则和制度的情况。

可见，会计核算的历史数据对于按照增量的方法编制预算的预算管理来说具有重大的影响。即使以零基预算的方法编制预算，对历史数据的依赖也是难以避免的。正常经营的企业按照零基的方法编制的预算。也需要与历史数据进行对比分析。寻找差异产生的原因，以便使编制的预算更加合理。

2 如何规范企业的会计核算体系

中国的会计规范体系一直处于改革变动之中。很多企业没有本企业的会计核算办法，会计政策不细化、不明确、不规范，会计科目不统一，对许多会计事项的处理还大量依赖各级会计人员的专业判断，而会计人员往往会作出有利于完成预算指标的会计判断甚至操纵会计信息。在会计核算不规范的情况下，预算考核所导致的会计信息异化比较普遍。因此，要真正发挥预算考核的激励作用，就必须规范会计核算基础。

2.1 规范的会计管理制度 会计管理制度是企业会计人员、档案、核算的管理制度，内容庞杂。一般来说，会计管理制度包括：①会计岗位划分及岗位责任制管理办法，具体包括企业会计核算和财务管理的岗位划分，各岗位的责任范围等；②会计人员管理办法，包括会计部门管理人员和核算人员的任职资格、招聘、岗位技能、培训、职业道德等内容；③会计工作交接管理办法。包括会计知识的交接和会计资料的交接。值得指出的是，由于中国长期以来就业人员的低流动性，企业并不重视会计人员的交接管理办法。其结果是，当最近几年会计人员的流动性显著提高时，会计人员交接手续不完善的问题非常突出，很多企业的历史会计信息不完整、会计政策不连贯、会计科目不统一，给预算的编制和考核带来了很多问题；④会计档案管理办法，包括会计材料的形成与归档。会计档案的分类、排列与编目。会计档案的保管与统计，会计档案的提供利用，会计档案鉴定与销毁等内容；⑤会计电算化管理办法，包括软件的选择、系统初始化、密码管理、系统维护等内容；⑥会计检查管理办法。包括会计检查的内容、会计检查的周期、会计检查的组织实施、会计检查结果的使用、会计检查结果的反馈等内容。

2.2 规范的会计政策 会计政策指企业在会计核算时所遵循的具体原则以及企业所采纳的具体会计处理方法。长期以来，企业普遍存在重视会计科目而轻视会计政策的现象，这在一定程度上给企业会计工作造成了不良的影响。会计政策不规范，就会使一个集团公司内部的会计信息缺乏可比性，从而导致其作为预算考核的依据缺乏合理性基础。笔者在长期从事预算管理咨询和会计核算咨询的实践中注意到，许多集团公司甚至不了解相关子公司的会计政策。

目前，由于预算管理主要集中在损益预算领域，所以，基于预算管理的需要，规范会计政策首先需要规范与损益确认相关的会计政策。概括来说，主要包括以下几个方面：一是收入确认政策；二是成本、费用的确认政策及成本费用的划分；三是固定资产折旧政策与无形资产摊销政策；四是资产减值的会计政策；五是存货与短期投资发出计价的有关会计政策。

对于实施预算管理的企业来说，制定统一的会计政策，包括两种情况：

2.2.1 所有纳入预算管理的生产经营单位的业务范围相同。这类企业一般具有高度的行业专门化特征，全集团内部只有一种或少数几种行业，如中国的电信行业、发电行业、供电行业等等。集团公司能够从全集团公司出发，全面制定标准、详细的会计制度。

2.2.2 纳入预算管理的生产经营单位的业务范围不相同。这类企业涉及的行业较多。在这类企业内部，包括很多种业务种类。如制造、施工、物流、服务等行业，如中国的一些控股公司、国有企业的实业公司等，集团公司不能制定标准的会计制度，这就要求集团公司强化管理手段，提高对子公司业务的熟悉程度，制定差别化的会计政策。但要强调的一点是，从预算考核数据的真实性出发，控股公司的会计核算办法一般应该由集团公司制定，至少应该由集团公司核准。

2.3 统一的会计科目 在大型企业的预算管理中，各责任中心会计科目的相互统一性和预算科目与核算科目的统一性，是减少预算工作量必不可少的手段，是强化预算考核的前提。有的企业的预算由各部门编制，预算科目与会计核算科目不一致，数据难以汇总，难以实施考核。如在预算管理中，规定非设备修理费不得高于修理费的15％，但是，在会计核算中，并没有按照非设备修理费和设备修理费进行明细核算，考核只能依靠修理部门的统计数据，结果出现了由被考核部门提供考核用信息的逻辑悖论，难以发挥考核的作用。

所以，要使预算管理规范化，必须实现会计科目统一化。

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【关键词】政府性投资项目；项目管理；措施研究

本文在明确政府性投资项目管理的定义基础上，深入分析政府投资性项目管理的现状，论述了加强政府性投资项目管理的必要性，并在此基础上，对加强政府性投资项目管理进行了初步研究。

改革开放以来，中央和地方政府对于公共和基础设施等方面的财政投资比重越来越大，政府性投资项目发挥了极大的经济效益和巨大的社会效益。近些年，面对我国错综复杂的宏观经济形势和严峻的财政形势，如何加强政府性投资项目的管理，强化财政监管的约束性，已成为一个重要的课题。

一、 政府性投资项目管理的定义

政府投资项目管理是指项目管理者用系统工程的理论、观点和方法，通过一定的组织形式和具体措施，发挥计划、组织、控制、协调和监督职能，对政府投资项目进行全过程、全方位的管理。

二、政府投资项目管理的现状

通过对政府性投资项目的前期准备、投资项目的审核、投资项目的财务管理三个方面进行审查，尽管总体上政府投资项目较好的执行了《浙江省政府投资预算管理办法》以及本地区的相关规定，严把项目审核关，但也暴露了一些问题亟待解决：

（一）部分项目决策不够科学。有些政府性投资项目在决策时缺乏前瞻性、科学性、合理性。在没有系统进行投资收益和风险评估的情况下仓促上马，导致部分项目可行性降低，这样既降低了政府的公信力，又浪费了财政资金。

（二）部分项目忽视项目投资控制。有些政府性投资项目不严格按照财政项目审核部门编制的项目投资审核意见实施，项目超概算现象时有发生，甚至有的业主单位为获得项目的实施，采取“放长线，钓大鱼”的做法，以少报、漏报的做法先获得决策层领导对项目的认同，项目实施后一点一点追加投资，导致项目投资概算控制不到位。

（三）部分项目财务管理薄弱。有些项目单位财务管理制度不健全，不完善，项目财务人员专业素质较低，相关部门监督、指导不到位，导致管理费超支、在基建账中列支不属于基建开支的费用以及会计科目使用不符合相关会计制度规定的情况时有发生。

三、加强政府性投资项目管理的措施探讨

（一）建立健全科学的决策机制和可行性论证是出发点。机制不理顺，财政预算监管就无法正常发挥效用。建立健全决策机制和可行性论证制度，可以进一步规范政府性投资项目的决策计划和管理，提高政府性投资项目在决策程序、计划安排和资金管理上的科学化水平。健全政府投资项目的决策机制可以提高决策的科学性，合理性。要逐步推广和完善政府投资项目的公示制度和听证制度。在政府性投资项目实施前，应做好相关的项目对比，多方面征求意见，遵循统筹兼顾、量力而行、综合平衡的原则，通过综合评估、专家评审、听证会、社会公示等过程，制定科学合理的政府性投资项目计划。

（二）建立合理有效的政府投资项目监管运行机制是保障。针对当前政府性投资项目“各自为政、多头管理”的多元化管理模式，应当建立以政府为核心的协调机制，发改、财政、建设等主管部门围绕投资项目管理这一中心，建立职责明确、分工合理、程序流畅、依法高效的监管机制。对外：各部门根据各自职责，对政府投资项目事前、事中、事后三个阶段实施监管，发现问题、分析问题、解决问题，并建立相关制度，增强监管效力；对内：通过政府投资项目在预算编制审核和执行阶段， 严格监督政府性投资项目的预算执行、并根据项目的实施进度，实施质量，按时、足额拨付资金，进一步增强财政部门在政府投资项目中的约束力。

（三）有效管理办法是支撑财政预算审核发挥监管作用的法定基础。《浙江省政府投资预算管理办法》的出台填补了地方政府投资预算规范和约束立法方面的空白，也给财政项目审核工作提供了法律依据。各地区应当根据实际情况制定严格的政府投资项目管理办法，将项目预算管理办法赋予的项目监管职能发挥更大的效应，提高监管水平。

（四）强化的财务管理是监管政府投资资金合理使用的有效手段。强化项目单位的财务管理是保证政府投资资金科学、合理使用的重要环节。项目单位的财务人员既要熟悉有关基建会计制度和财务制度，又要主动掌握工程建设的相关程序，熟悉工程建设情况，主动参与项目管理，才能真正发挥财务人员核算、监督、管理的作用。同时，财政部门要以项目审核为基础，财务管理为手段，强化政府项目资金拨付的审核程序，严肃财务纪律，及时发现项目建设中存在的问题，督促项目单位及时整改，保证项目资金合法、合理使用。

（五）搭建政府投资资项目监管的信息化平台整合资源、强化监管。建立以项目为主线的监管信息化平台，联合相关管理部门，对政府投资项目的项目手续、实施执行、工作程序、资金管理等方面共同实现项目监管手段的科学化、标准化、透明化，并鼓励社会各界以及新闻媒体积极参与监督。坚持以项目审核为依据、以项目资金为中心，以财政直接支付为手段、以信息化管理为平台，不断提高政府投资项目科学化、精细化和规范化管理水平。

四、结语

政府性投资项目应当在理顺体制、明确职责、强化监督的前提下，体现政府投资项目的科学性、合理性，降低政府投资项目的建设成本和廉政风险，提高经济效益和社会效应。

参考文献

[1] 浙江省财政预算审核中心.财政项目预算审核系统有限调研报告集[R].浙江：浙江省财政厅，2012.

[2] 钱志军，沈海斌，胡聿渊.2012年湖州市南浔区财政项目审核中心工作总结[R].浙江：湖州市南浔区财政局，2012.

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关于印发《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法》的通知

政策背景

从2008年1月1日起，新企业所得税法开始实施。在新企业所得税法的基础上，财政部、国家税务总局与中国人民银行联合下发了《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理暂行办法》（财预[2008]10号，以下简称“《暂行办法》”），对跨省市总分机构的企业所得税管理施行属地兼汇总管理的方式。

2012年6月12日，在原有《暂行办法》的基础上加以修订，财政部、国家税务总局与中国人民银行联合下发了《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法》（财预[2012]40号，以下简称“《管理办法》”），就跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理办法进行明确。《管理办法》的核心内容依旧是企业所得税在总分机构间的分配和预缴，但与《暂行办法》相比，政策上有多处调整，需要纳税人关注。《管理办法》自2013年1月1日起执行，《暂行办法》同时废止。

分支机构的适用范围

《管理办法》规定，跨省市总分机构企业是指跨省（自治区、直辖市和计划单列市，下同）设立不具有法人资格分支机构的居民企业。总机构和具有主体生产经营职能的二级分支机构就地预缴企业所得税。三级及三级以下分支机构，其营业收入、职工薪酬和资产总额等统一并入二级分支机构计算。

不具有主体生产经营职能且在当地不缴纳营业税、增值税的产品售后服务、内部研发、仓储等企业内部辅的二级分支机构以及上年度符合条件的小型微利企业及其分支机构，不实行《管理办法》。

居民企业在中国境外设立不具有法人资格分支机构的，按《管理办法》计算有关分期预缴企业所得税时，其应纳税所得额、应纳所得税额及分摊因素数额，均不包括其境外分支机构。

此外，按照现行财政体制的规定，国有邮政企业（包括中国邮政集团公司及其控股公司和直属单位）、中国工商银行股份有限公司、中国农业银行股份有限公司、中国银行股份有限公司、国家开发银行股份有限公司、中国农业发展银行、中国进出口银行、中国投资有限责任公司、中国建设银行股份有限公司、中国建银投资有限责任公司、中国信达资产管理股份有限公司、中国石油天然气股份有限公司、中国石油化工股份有限公司、海洋石油天然气企业（包括中国海洋石油总公司、中海石油（中国）有限公司、中海油田服务股份有限公司、海洋石油工程股份有限公司）、中国长江电力股份有限公司等企业总分机构缴纳的企业所得税（包括滞纳金、罚款收入）为中央收入，全额上缴中央国库，不实行《管理办法》。与《暂行办法》相比，排除铁路运输企业（包括广铁集团和大秦铁路公司），新增加中国长江电力股份有限公司。

分支机构三因素分摊方法发生变化

《暂行办法》规定，总机构在每月或每季终了之日起十日内，按照以前年度（1月～6月按上上年，7月～12月按上年）各省市分支机构的经营收入、职工工资和资产总额三个因素，将统一计算的企业当期应纳税额的50%在各分支机构之间进行分摊（总机构所在省市同时设有分支机构的，同样按三个因素分摊）。

《管理办法》对分支机构分摊比例的计算方法发生了变化。根据《管理办法》的规定，总机构在每月或每季终了之日起十日内，按照上年度各省市分支机构的营业收入、职工薪酬和资产总额三个因素，将统一计算的企业当期应纳税额的50%在各分支机构之间进行分摊（总机构所在省市同时设有分支机构的，同样按三个因素分摊）。按照《管理办法》，三因素（营业收入、职工薪酬和资产总额）由原办法规定的按以前年度改由按上年度来确定。因此，根据《管理办法》，当年新设立的分支机构自第二年起应参与分摊。

同时，将《暂行办法》的经营收入改为《管理办法》的营业收入，但该收入的界定范围没有发生改变。《管理办法》仅是明确让渡资产使用权收入应计入营业收入，金融机构的营业收入范围包括佣金收入。《管理办法》规定机构营业收入，是指分支机构销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等日常经营活动实现的全部收入。其中，生产经营企业分支机构营业收入是指生产经营企业分支机构销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等取得的全部收入；金融企业分支机构营业收入是指金融企业分支机构取得的利息、手续费、佣金等全部收入；保险企业分支机构营业收入是指保险企业分支机构取得的保费等全部收入。

各分支机构分摊预缴额按下列公式计算：

各分支机构分摊预缴额=所有分支机构应分摊的预缴总额×该分支机构分摊比例

其中：

所有分支机构应分摊的预缴总额=统一计算的企业当期应纳所得税额×50%

该分支机构分摊比例=（该分支机构营业收入／各分支机构营业收入之和）×0.35+（该分支机构职工薪酬／各分支机构职工薪酬之和）×0.35+（该分支机构资产总额／各分支机构资产总额之和）×0.30

例：A公司在外省分别设有B分公司和C分公司。A公司企业所得税采取按季预缴的方式，2013年一季度共实现应纳所得税额200万元，B公司上年营业收入、职工薪酬和资产总额三项金额分别为300万、100万、400万，C公司上年营业收入、职工薪酬和资产总额三项金额分别为700万、400万、600万。则B公司的分摊比例为：

B公司分摊比例=（B公司营业收入／各分支机构营业收入之和）×0.35+（B公司职工薪酬／各分支机构职工薪酬之和）×0.35+（B公司资产总额／各分支机构资产总额之和）×0.30

=0.3×0.35+0.2×0.35+0.4×0.30

=0.295

B公司应分摊预缴额=统一计算的企业当期应纳所得税额×50%×该分支机构分摊比例

=200×50%×0.295

=29.5（万元）

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一 、特征：

以企业资本金运动的客观规律为依据；以正确组织财务活动和处理财务关系为内容；以获取企业利润为主要目标；以货币形态为计量单位。

别是基层站队，有的成本控制已经达到了一条毛巾、一块大布的程度，成本节约与奖惩兑现已逐步深入人心。

3.财务预算是经营管理的出发点和落脚点。公司的财务预算是责任预算的编制基础，责任预算以财务预算为基础进行编制，责任会计以责任预算为对象进行核算，考核兑现以责任会计资料为依据进行考核。环环相扣之中，财务预算是上述各项工作的出发点，也是最终的落脚点。一切经营管理工作围绕财务预算进行。

二、财务预算与责任会计相结合

现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。从1997年开始，公司将原来惯用的目标责任制考核体制转变为责任会计的考核方式，并根据各单位的具体情况划分了若干利润中心和成本中心。2000年开始将成本中心的范围扩大到全部6大科室。2001年在原有基础上，取消了利润中心，将所有科室和基层单位纳入成本中心进行管理，并进一步完善了考核和奖惩办法，全面实行成本中心管理模式。

为了更好地发挥预算管理与责任会计的优势，我们将财务预算中的34个成本项目中除工资及附加、折旧、无形资产摊销、税金等9项费用以外的其他所有可控费用，按责任会计的要求转换为内控责任预算，并全部分解到各科室和基层单位。为了避免财务会计核算与责任会计核算的重复工作，提高工作效率，减少核算人员，我们利用《中油财务信息管理系统》中的专项核算功能，将财务会计核算与责任会计核算采用一套账的核算办法，对公司36个成本中心进行单独核算，并据以考核。

通过这种将财务预算转换为责任预算，再通过责任会计核算责任预算并据以考核兑现的经营管理模式，我们找到了如何将财务预算落实到责任主体，并通过科学量化的核算方式进行考核的办法，取得了很好的效果。由于采取了这种全新的行之有效的预算管理机制，促成了油气储运公司连年超额完成各项考核指标。当然在实际运用过程中，也存在着责、权、利不尽对等，细节指标不尽完善等问题，但因其总体方向的正确性和机制的先进性，已经使成本控制的意识在油气储运公司生产经营的各个角落产生了能动作用，进而产生了巨大的经济效益。

三、实行预算指标纵横向分解双重考核制度

在财务预算向责任预算转换的过程中，我们采取了横向到边、纵向到底的分解方式。即：在进行财务预算指标横向分解到各科室和职能部门的同时，又将指标纵向分解到各基层单位，实行财务部门总揽、主控部门交叉监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的双重考核办法，将责任预算予以落实。

1.预算指标的横向与纵向分解。即将公司2001年度25项可控费用，首先在机关7大职能部门进行横向分解，明确责任主体，下达控制指标。例如运费，总控部门为调度中心，即调度中心对年度预算运费总指标负责。差旅费由经理办公室总控，即经理办公室对年度预算差旅费总指标负责。其次，由总部门将所控费用在全公司范围内进行二次纵向分解，比如运费，由调度中心将运费再次在公司所有用车单位和部门之间进行分解，形成各部门和单位的责任运费指标。其他如差旅费、公杂费、原材料、修理费、水电暖气费等同样进行二次纵向分解，形成各部门和基层单位的责任预算指标。

2.双重考核。将横向分解的总控费用和纵向分解到底的各单项费用按公司36个责任主体分别进行汇总，形成各责任主体的责任指标，并以业绩合同的形式逐一予以确认。

考核时，对某一单项费用，既考核主控部门，又考核分控部门和单位的责任。例如对运费的考核，既考核调度中心对总控费用的责任，又考核职能部门和基层单位对分控运费的责任，实行双重考核，使各项费用由始至终接受财务的监督与考核。

四、强化预算的监督和预警功能

财务预算在执行过程中产生的偏差，必须得到及时的监督和预警。公司财务科在每月的财务预算执行情况分析中，对本期实际收支与本期预算收支做全面的分析和对比，对存在的差异认真查找原因，并在经理会议上及时进行通报，要求主控部门加强费用控制措施，并提请主控部门及时注意费用超支，采取积极措施予以控制，确保支出控制在预算范围以内。由于这种及时到位的财务监督和预警功能，使公司财务预算收支在实际执行过程中，得到了及时的调整和纠正，并始终沿着预算的指标行进。

五、做好财务预算的支持性基础工作

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关键词：企业预算管理预算归口管理

中图分类号：F270　文献标识码：A

文章编号：1004-491.4(2010)11-262-01

预算管理是现代企业加强内部管理控制的科学方法，近年来在各行业、企业中得到了广泛运用，并发挥着显著的作用。然而，分析目前企业通常的预算管理状况，基本都存在着财务人员包办到底，编制数据依靠历史经验等方面的不足。为了弥补现有预算管理模式的不足，在企业内部推行预算归口部门控制管理，是一个切实有效的办法，可以使业务与预算有机结合，加强业务部门参与编制和管理的范围与力度，提高预算编制的准确性与管理的全面性。

一、现代企业常见预算管理模式及现状分析

预算管理本质上是一个包括预算编制、执行、监督、考核以及激励的可运行、可操作的管理控制系统。它以目标利润为导向。对企业的所有经营活动编制全面的业务预算、资本预算和财务预算，并对预算实时进行控制、追踪及分析，通常以财务报表的形式体现。实践证明，预算管理确实是企业管理的一个重要方法，是实现企业财务目标的有效手段。然而，不可回避的是，预算管理在运行中存在一定的缺陷或不足。第一，片面认为预算是财务部门的事。第二，目前通常采用的增量或减量预算编制方法存在明显的缺陷。第三，企业预算调整程序严格。需要逐级上报，使得预算调整的门槛提高，较高的预算调整门槛使得部门预算调整相应减少。第四，企业内部信息不对称，预算管理过程中未能实现充分的沟通与协调。

二、预算归口部门控制管理的设想与操作

预算归口部门控制管理，总的设想是“打破部门界限，强化业务流程，业务归口管理，指标归口负责”。归口也即对口，它强调的是预算项目和指标与部门职能的一一对应。预算归口部门控制，需要打破部门界限，设立专门的控制部门，由这些控制部门对公司所有部门的预算编制进行归集与整理，对预算调整进行把关，对预算执行进行监督与分析。第一，提炼需进行控制的业务流程与指标。

不同行业业务流程不同，同一行业的不同企业由于所处的环境、规模、管理方式等不同，其业务流程也不尽相同。因此企业需结合实际，认真分析自身情况，确立本企业需要控制的业务流程与指标。第二，归口部门设置。归口部门的设置，在企业总部的职能部门中进行选择即可。总部的职能部门，一般本身就担负一定的经营管理任务，同时，若存在有下级经营部门时，往往还负有指导督促经营的责任。对应梳理出来的业务流程，往往营销部门、采供部门、财务部门、人事部门等均应设置为归口部门。第三，操作流程与运作形式。一方面从上而下将经营与成本控制总目标分解到归口部门，由归口部门具体落实到相应业务流程涉及的部门与人员，另一方面，自下而上主动反馈到归口管理部门，最后汇总到财务部门。

三、推行预算归口部门控制管理带来的好处

预算归口控制管理办法是在原有预算管理体系基础上进行的深化与改善，它能促进业务与预算的紧密结合，为企业管理带来以下几方面明显的效果。第一，有助于实现企业效益最大化。第二，提高了预算的准确性。第三，搭建沟通平台，提高预算管理效率。第四，增加了预算调整的弹性。第五，实现了业务流程与预算管理互为促进。

四、xx地级烟草企业推行预算归口部门控制管理的实际案例

第一，XX市烟草公司的架构。xx市烟草公司(地级)为具有独立法人资格的经营实体单位。市公司本部设卷烟营销、卷烟物流、烟叶生产购销三大业务中心，及财务管理科、综合计划科、人事劳资科、专卖管理科等14个机关职能科室。另下辖6个县公司，直接进行卷烟销售与烟叶生产收购经营。

第二，该公司预算归口管理部门与管理范围设置。该公司主要涉及卷烟购销存、烟叶产购销存两大经营业务，另涉及资金运行、资本投入、人力资源等管理流程。结合公司职能部门的职责，作如下规定：信息及计划管理部门：负责两烟生产经营计划的下达和投资项目预算、信息化建设项目及信息系统运行维护等预算的归口管理。烟叶经营部门：负责烟叶生产、收购、销售预算，烟叶生产投人补贴和生产物资采购预算，运输费、装卸费、包装费、租赁费、检验检测费、烟叶生产临时人员工资等费用预算。烟叶基础设施办公室：负责烤房建设、烟水配套工程建设、烟叶生产农用机械、烟叶生产田间道路建设、育苗设施等烟叶基础设施投人补贴预算。卷烟营销部门：负责卷烟采购预算、卷烟销售预算，以及卷烟库存结构等预算。人事劳资部门：负责企业职工薪酬预算和工资计划管理，以及与工资薪酬预算相关的用工分配制度改革及定员、定编、定岗、定薪等归口管理。财务管理部门：负责财务预算及资产、资金占用和使用费用预算的归口管理，全面负责财务预算的编制、审核、汇总及上报。专卖管理部门：负责烟草专卖打假经费和专卖管理经费预算的归口管理。综合办公室：负责业务接待费、差旅费、办公费、通讯费、会议费、水电费、修理费等重点费用项目的归口管理。

第三，各归口部门对管理项目实施的具体控制。各归口部门结合业务实际与预算工作要求，对本部门管理项目均设立了相应的实施办法，将管理标准和控制流程制度化。

该公司各归口部门制定的归口管理项目控制管理办法，强调了“上下结合，总体控制，统筹安排”的原则，对预算上报程序、控制过程等作了详细规定。以综合计划科归口管理的资本性支出为例。控制办法中作了如下规定：上报，年度资本性支出投资预算表首先由各单位、部门上报到综合计划科。审核，综合计划科需组织有关人员，审核各单位投资的真实性、必要性，成本效益是否符合公司发展等，并形成可行性分析报告。综合计划科将各单位、部门报送的年度资本性支出投资预算表整理、汇总后与可行性分析报告一起送交市公司预算管理委员会进行讨论。经市公司预算管理委员会审核通过后，编制全市年度固定资产投资预算汇总表上报上级公司。至此即完成了“自下而上”的流程。“自上而下”再分配，根据上级公司年度固定资产投资项目财务预算批复数，由市公司综合计划科牵头，对年度固定资产投资预算项目再次汇审，确定各单位、部门资本性支出年度预算数。预算执行中。若遇特殊情况确需进行调整时，流程与此相同。日常管理中，各单位、部门要定期上报预算执行分析情况到综合计划科，并由综合计划科形成全市资本性支出预算分析。

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关键词：港口企业；全面预算管理；预算编制；预算执行

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

一、我国港口企业实施全面预算管理的诊断维度

整体来说，我国港口企业自实施政企分开进行现代企业制度建设以来，已经普遍意识到了预算管理在经营管理中的重要作用，但是预算管理的效果差强人意。基于此，本文为了深入分析目前我国港口企业实施全面预算管理存在的主要问题预算管理的基本内容，即预算管理的组织架构、预算编制与执行，控制与考评激励等方面设计调研问卷，具体如下：

二、目前我国港口企业实施全面预算管理中存在的突出问题

与一般的企业相比，港口企业既不同于生产型企业，又有别于服务型企业，因其营运及财务上的独特性，比如收入核算相对复杂，成本费用处理方法带来的差异等，都使得其预算管理的要求颇多。基于问卷调查，本文总结整理目前我国港口企业实施全面预算管理中存在的突出问题，具体如下：

（一）全面预算管理在企业组织结构中的角色定位矮化现象

准确的说，全面预算管理不仅仅是企业的现代管理方法，更是企业经营管理的机制，因此这项工作关系着企业的各个部门和所有业务流程。具体来说，一方面，预算管理受外部因素，比如政策机制和市场机制的影响；另一方面，预算管理和企业具体的内部经济活动管理密切相关。可以说，港口企业的全面预算管理是一项复杂的系统工程。但是在具体的企业实践中，一些港口企业对预算管理缺乏足够的重视和客观地判断，将预算管理置于财务部门下面，造成预算组织的权威性和独立性受到严重影响。这种被矮化的问题，将直接导致预算管理由于组织结构的松散出现信息流通受阻、预算管理执行和激励很难有效传递到企业经营的各个部门的问题。

（二）预算目标制定方面存在一定程度的集权现象

理论上，全面预算编制需要采用“上下结合、分级编制、逐级汇总和综合平衡”的科学程序实施。但在具体的实践中，通常港口企业采用自上而下的预算编制方法。这和港口企业的发展历史有密切的关系。我国的港口企业大多是由计划经济体制转制而来，但是国家仍然占据绝大部分的股份，而且国家投资有增长的趋势，这些都将导致企业将业绩考核指标作为预算指标的事件发生。

（三）全面预算的编制方法过于单一和模式化，执行力度不够

一方面，一些企业通常为了节约成本和简化预算，倾向于选择简单、单一的编制方法进行全面预算编制的实际操作，经常造成编制的预算合理性较差，预算管理的能效也随之降低。比如，有些港口企业单纯采用固定预算的静态预算模式，虽然前期在一定程度上节约了时间和成本，但是这种以历史数据信息为基础进行费用支出预算的方法，经常偏离客观事实，最后造成预算和企业实际情况的差异。另一方面， 一些港口企业因为不确定因素的影响会出现预算执行失效，导致预算差异的现象：港口企业内部的一些部门由于违反全面预算规定，或各部门之间信息沟通不畅，加之一些领导层的决策失误造成的；企业预算本身不合理，偏离企业的实际情况要求企业对预算给予相应的调整。

（四）预算管理考评方法过于简单，缺乏有效的激励

一方面，大多数港口企业，偏重与财务指标，缺乏对非财务指标的考核标准，这本身就有所偏颇；港口企业只进行年中和年度的考评，缺乏动态化的管理考评，将直接影响全面预算管理过程的实时监控和实施效果的科学评估。这样的最直接后果是企业以总体业绩为标准对员工进行激励，有失公允。加上激励方式过分单一，无股票期权等相对较为科学的多元化激励手段严重缺乏。另一方面，存在一定程度的预算松驰现象。具体指的是预算数额与预算执行者能够达成的数额存在差距，这将会对整个港口企业全面预算管理的效果产生很大的消极影响。这主要是因为在预算编制过程中，预算编制人员为防范和规避财务风险和最大程度降低不确定性影响，从而采用更有利于达到预算目标获取奖励激励的方式。

三、若干完善我国港口企业实施全面预算管理对策和思考

当前，我国的诸多港口企业面临越来越复杂的市场经济竞争环境，一方面既要受自然条件的限制，另一方面又要受其他航运企业具体的影响。因此，本文基于全面预算管理的基本原则，即预测性、战略性、全员性、全面性及效益性，提出如下建议：

（一）建立和完善合理的预算管理组织结构

建立和完善相应的全面预算管理部门组织结构是港口企业推进预算管理的前提条件之一。根据港口企业具体的业务特点，建议从预算管理委员会、预算编制、执行和预算考评部门进行组织结构的完善，从而有效避免全面预算管理在企业组织结构中的角色定位矮化现象。比如，预算管理委员会的主要职责是负责企业预算目标的编制，预算的批准和预算控制、协调与修订，奖惩标准的制定以及各执行部门之间纠纷的仲裁等等；而作为企业的预算执行部门，具体包括财务部、技术工程部和营运操作部等费用中心，装卸队、库场队和港机队等成本中心，其主要职能是负责部门的可控成本和费用，有效保证按照预算的规定完成。

（二）制定科学可行的预算管理目标

这一问题主要基于三方面的考虑：1）能够有效利用港口企业的各种资源。伴随港口企业规模的不断调整和扩大，其预算管理不仅是内部财务部门的基本职能，更是涉及装卸、库场队等业务操作部门，因此要求体现全员参与性，能高度协调和梳理企业各个部门间的关系，有效地配置企业资源。2）能够更加灵活地适应外部环境的变化。通常来说，港口企业受国家宏观经济政策影响较大，比如政府的规章制度、市场供应需求变化，国际航运市场的最新趋势，货主的偏好发生改变，新的运输方式的代替以及燃材料价格波动等，都要求企业在综合考虑总体经营目标和战略的基础上，通过合理的预算编制实现与外部环境的协调发展。

（三）传统预算方法的改进及预算管理模式的创新

具体包括：1）全面预算指标体系既要包括财务指标，又要包括非财务指标，比如吞吐量、操作量和泊位数等数据信息，这样的指标体系能体现港口企业的战略规划和经营目标，又能具体反映企业整体的产、供、销和投融资等各项活动。2）进一步提高预算管理模式的创新，建议不断建立和完善预算管理办法（试行）、应收账款管理办法、投资管理暂行办法、港口费收减免审批制度和合同管理办法等制度，从而实现与全面预算管理工作相配套。3）具体采用固定预算、零基预算和概率预算等预算方法组合的形式。

（四）不断建立和完善科学有效的预算考核和激励制度

对全面预算的执行情况进行科学考核，进行预算执行的有效监督预，需要建立起客观公正和合理的预算考核指标和激励制度。1）以全面预算目标为预算考评的重要依据：因为港口企业在确定全面预算目标时，是基于企业内外部的综合因素的考量，因此其客观性和可行性决定了能够作为预算考评的依据；2）确定恰当有效的激励方法：鉴于目前一些港口企业激励方式单一的现状，除了采取工资奖金之外的激励方式外，可以通过股权、期权、培训、职位晋升等多种激励方式的组合，从而最大限度地激励企业员工工作的积极性，从而保证全面预算管理的有效实施。

四、结束语

综上所述，全面预算管理是目前我国港口企业合理配置内部资源、有效控制成本和费用，不断提升应对外部环境变化能力的重要方法之一。本文在深入分析了目前多数港口企业预算管理的主要症结，比如预算组织结构不合理、预算编制不科学和预算考评激励不足等方面，提出了相应的对策和思考，但是还远远不够，需要结合港口企业预算管理的实际案例分析，继续深化研究。

参考文献：

[1]马万林.企业预算管理与控制问题分析[J].当代经济，2013（02）.

[2]乔华峰.完善港口企业全面预算管理探析[J].时代金融，2013（01）.