现代企业经营模式十篇

现代企业经营模式篇1

关键词：现代企业；经营管理；模式；规范化路径

在经济不断全球化的今天，企业经营管理是企业经营发展最重要的部分，现代企业多以股份制为主，本文主要对现代企业经营管理模式中存在的问题进行初步的分析，并以此为基础，找出现代企业经营管理模式的规范化路径，来推动现代企业的持续发展。

一、目前现代企业经营管理模式存在的问题

1.没有明确的战略目标现代企业在经营管理上最大的问题是没有进入战略实施状态，战略的重要性虽然已经得到大部分企业控股股东、实际控制人的认同，但真正能将经营战略、资本运作战略、财务管理战略、企业文化战略等予以清晰、准确和具体落地的企业少之又少，企业的经营战略目标在设定上目光太过短浅，看重的只有眼前短期内发展所获得的利益，从而忽视了企业可持续发展才是长期需要考虑的战略目标，导致很多企业无法长期发展，降低了市场竞争力。2.企业的法人结构和岗位职责不够明确现代企业在经营管理方面没有完全进入组织管理状态，企业存在法人治理结构和岗位职责分工不明确等问题，包括现代企业经营管理模式下，委托与权责不明、岗位的职责分配不明、经营管理的制度需要完善等问题，这些问题的存在都直接或间接的导致现代企业在经营方面出现推脱责任、不负责任等一系列的问题。3.商业模式创新能力较差随着市场竞争日益的激烈化，虽然很多企业意识到传统粗放型的经营模式不再适用，并逐渐的转型为集约型经营模式，但是在商业经营模式上却出现了高频率的雷同，在经营的目标、经营理念、经营团队建造等方面也缺乏创新，导致企业的经营发展无法跟上企业快速成长的需要。4.缺乏科学的人力资源管理以人为本是我国提出的政策方针，对现代化企业来说，也就是更注重“人”的培养，但目前很多企业在此方面都有所欠缺，不是激励过渡导致员工产生过度的自我，就是忽略了激励机制的建立，导致员工的热情丧失，进而降低了企业的工作效率，同时缺乏相应的培训机制，导致员工的流失率增加，不利于企业的发展。

二、现代企业经营管理模式的规范化路径

1.明确企业发展的战略目标并贯彻实施在制定长期规范化经营管理的过程中，首先需要考虑现代企业经济发展的现状，并根据现状建立现代企业未来的发展战略目标，同时对其制定的企业发展战略目标执行情况进行监管，确保企业发展战略目标的正常实施。此外，在制定企业发展战略目标的同时，还需要结合企业自身的实际发展情况，找出适合自身未来发展的经营管理模式，并进行贯彻性实施，以此提高经营管理模式的灵活性，明确员工共同努力的方向，提高员工的积极性。2.对企业的组织结构进行科学管理企业的组织结构决定了企业任务、权力、目标等之间的相互关系，因此需要对企业的组织结构进行科学管理，明确企业岗位的设置、职责等，并将企业每个部门之间的关系进行良好的协调管理，使法人和员工都能够对自身的工作有一个清晰的认识，明确自身的职责和权力所在，进而有目的性的进行有效的工作，实现企业的战略目标，对此需要根据企业各部门之间的发展情况，制定相应的组织结构，确保企业的有序发展。3.对现代企业的经营模式进行创新目前很多的经营发展模式都比较的雷同化，因此首先需要员工以及管理人员在认识上进行思想转变，对企业的经营模式进行创新，虽然创新的过程中难度比较大，但毕竟事在人为，只要企业的员工能够共同努力，就可以在实现经营模式创新上前进一步；其次在企业经营管理活动中，对新的管理模式进行消化和再吸收，并进行经营管理模式的创新，然后在不断的经营管理中对发现的不足进行补充和改进，并安排专门的人员对经营状况进行监督和评价，以此促进商业模式的不断进化。4.科学管理人力资源企业的经营离不开员工的努力，因此现代企业想要经营管理好，需要具备科学的人力资源管理，对此提出以下几点。首先，需要高层领导能够重视人力资源的重要性，不仅是对企业的经营还是发展方面；其次，在进行员工提拔的时候，需要按照员工自身专业技能进行提拔，并分配其合适的岗位，保障工作顺利进行；然后就是定期的对员工进行培训，以便员工能够适应现代化企业的发展，尤其是经营管理人员；最后，建立健全的考核监管制度，现代化企业应当更注重人才的培养，因此可以根据考核的结果进行相关的奖惩措施，比方说工作业绩比较好的员工，企业可以根据业绩情况给予相应的物质奖励，以此提高员工的工作热情，激励员工更好的为企业工作。

三、结束语

随着社会的发展，我国现代企业的经营管理模式也在逐渐的演变和进化，更多的企业已经建立起完善的法人治理结构和岗位责任制度，但同时存在战略目标不清晰、权力和职责不对等，商业模式缺乏创新等问题，文章从其存在的问题进行分析，并提出相应的解决策略，以此提升企业整体的竞争力和经营管理能力，实现经营管理规范化。

参考文献

[1]张明博.虚拟经济：现代企业经营管理新模式[J].企业研究，2016，（8）：44-46.

[2]朱蕾桦.现代企业管理模式下的规范化问题[J].企业改革与管理，2017，（1）：53-81.

[3]曹振华.现代企业经济管理模式的规范化研究[J].兰州文理学院学报（社会科学版），2017，（2）：64-67.

现代企业经营模式篇2

[关键词] 现代农业；经营模式；实践；案例；评析

【中图分类号】 F321.42 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）08-114-2

现代农业是广泛应用现代科学技术、现代工业提供的生产资料和科学管理方法的社会化农业，“龙头企业+合作社+农户”是我国现代农业经营模式的主要类型之一。本文以永辉薯业为例，从现代农业的角度进行评价分析，以期提高我们对“龙头企业+合作社+农户”这种经营模式在我国农业现代化发展过程中的地位和作用及其重要性的认识。

一、永辉薯业发展的基本概况

（一）基本概况

社旗县永辉薯业注册资本2400万元， 位于社旗县城南工业园区内， 是一个集科研、基地、生产、销售为一体的综合性农产品深加工企业，于2009年8月开始建设，占地面积18000平方米，现已建成集生产车间、办公楼、科研室、宿舍等为一体的综合性现代化厂区，形成了年产3万吨薯类食品深加工生产能力， 现有职工300多人，年产值2.6亿元，利税1800万元。

永辉薯业根据国家大力发展现代农业的相关政策。实施“一业为主，综合开发，重点突出，跨越发展”的战略，立足当地资源优势、技术优势和品牌优势，积极探索并开拓走现代农业经营之路，推进企业管理上水平，效益上台阶，规模大发展，致力打造社旗县农产品深加工知名企业，公司用全新的经营理念、充足的资本、先进的设备、科学的生产工艺、完善的管理制度、健全的营销网络、优质的售后服务，打造产品质量和服务一流品牌，被南阳市人民政府确定为“市级重点龙头企业”，省、市领导多次到永辉薯业观摩指导，赢得省“重质守信示范单位”和“全国质量放心品牌”等荣誉，为县域经济发展做出了积极贡献。

依托永辉薯业成立三个专业合作社，即“亚东农机合作社”、“新农生态种植专业合作社”和“金叶综合服务专业合作社”。合作社现有社员1500户，入股土地0.7万亩。拥有大中型拖拉机43台，玉米收割机、联合收割机24台，农机具配套设备107套（台），红薯收获机、花生收获机21套（台），大型铲车、挖掘机各1台，流动加油车1台，实现了全程机械化作业。

（二）主要做法

1.流转土地，形成规模

土地是现代农业的基础，只有形成规模才能取得较好的效益。在进行土地流转的过程中，为了解决农民积极性不高、连片经营难推进等问题，永辉薯业采取了一些有效措施加以解决。一是广泛宣传，其中针对外出务工人员每人发一封信，介绍土地流转的优势，建议他们把土地集中起来参与土地流转。二是对比算帐引导。耐心帮助农民算清两个帐。对于转出方来讲，集中流转土地每亩收入比自己经营一年粮食的纯收入高出近100元，而且是零风险。另外还有不低的劳动务工收入。对转入方来讲，流转土地发展烟薯生产，效益是种植粮食的五、六倍，怎么算都不吃亏。通过两头算帐，在利益上达成了一致，能够实现“双赢”，得到了农户的初步认可。

永辉薯业土地流转主要采取三种方式：一是租赁。对于项目区农户外出务工没有精力组织生产和管理的土地，经双方协商按照现行土地流转价格进行承租，与农户签订长期租赁合同。二是自愿入股。组织项目区拥有土地的农户加入合作社，农户以土地折价入股并参与分红，土地由合作社统一组织管理， 社员除每亩地每年收益不低于租赁价值外，年终净收益60%分配给社员股东，剩余40%作为风险基金。三是反租倒包。对有富裕劳动力的农户，采取先以入股或出租方式流转土地，再由合作社返租倒包给农户。反租倒包户负责看地、看水、追肥、施药等管理，由合作社支付相应的管理劳务工资。

2.实行标准化生产，提高产品质量

永辉薯业为了提高产品质量，实行了标准化生产。

（一）开展农业标准化服务。公司制定了不同农作物产品质量标准和作物栽培技术规程，申报农产品产地认证，向农户提供技术资料，农产品品质和质量不断提高，有效地促进了农业标准化进程。并按照《农产品质量安全法》规定，对农产品实行严格的市场准入制度，及时调整发展思路，制定了生产方案和标准化技术规程，全面推行标准化生产。

（二）生产经营实行“五统一”管理。即：统一提供种苗、肥料等生产资料，统一种植技术，统一按标准化流程组织生产，统一按保护价收购产品，统一加工，统一农产品产地认定和产品认证。

永辉薯业设有专门的红薯、烟叶育苗基地，引进豫薯王、梅营1号等高淀粉脱毒红薯原种，引进云烟87等优良烟叶品种，由公司统一育苗，保证了烟、薯种苗的及时、足量供应。

二、永辉薯业评析

（一）确定了正确的发展方向

社旗县是全国闻名的“三粉之乡”，已经有三百多年的生产历史。近年来，社旗县立足历史优势，把三粉加工作为全县的重点支柱产业，提出了“膨胀规模，拉长链条，加大技术改新，重点培育，强力推进”的发展思路，获得了省红薯三粉无公害产品生产基地认证和“赊店”牌三粉无公害农产品标志认证。

永辉薯业正是充分利用当地的资源优势、传统优势，积极响应政府发展现代农业经济的设计脉络，抓住机遇、顺应形势，确定了正确的发展方向，取得了瞩目的业绩。

（二）建立了富有活力的现代农业生产组织形式

永辉薯业采取了“公司+合作社+农户”的生产组织形式，通过“合作社”这个枢纽把分散的“农户”集中起来，依靠“公司”这个坚强后盾，有效地解决了分散的“农户”与“大市场”衔接的问题，疏通了农产品从土地到市场的渠道，有效地整合了“资金、土地、劳动者、技术、设备”等生产要素，有力地促进了农业现代化的发展。

在这个联合体系中生产关系非常明晰，合作社的社员分别以土地、技术、资金、劳动力等生产要素投入并参与分配，取得的收益对于参与的农户具有很大的吸引力。公司通过深加工农业初级产品提高附加值，取得了明显的效益，“公司+合作社+农户”这个现代农业生产组织形式富有活力。

（三）实现了规模经营

通过永辉薯业“公司+合作社+农户”这个组织形式，把小规模的土地生产模式变成一定规模的土地经营模式，使得现代农业手段可以充分发挥作用，提高了土地生产率。

永辉薯业按照不同类型及农户的意愿，采取不同的利益协调方式进行土地流转，流转后的土地便于采取机械作业，使现代化的装备与技术手段有了用武之地，解决了由于农业劳动力转移导致的农业劳动力减少的问题，也解决了农户承包的耕地分散、经营规模太小的问题，从而能够发挥规模经济效益。

永辉薯业通过“公司+合作社+农户”的土地使用权流转模式，土地使用权流转模式由公司把利用率差的土地集中经营，使外出务工人员可以长期安心工作，起到了一举多得理想效果。

（四）提高了劳动生产率

永辉薯业这个“公司+合作社+农户”现代农业生产组织形式使得劳动生产率得以提高，其主要原因是运用了“劳动分工”理论，劳动分工对提高劳动生产率的作用十分显著。

从案例我们可以看出，永辉薯业从烟薯品种选定、种苗繁殖调运、商品烟薯大田生产、加工、销售等一系列环节都有专人负责，分工很明确，在生产实践中减少了许多重复劳动，提高了劳动生产率。

用工业化的手段加工农产品，不但降低了劳动成本，而且提高了劳动生产率，在红薯、烟叶生产过程中能用机械的就少用人力，鲜薯加工“三粉”、鲜烟叶烘烤均采用自动化、流水线工厂生产，成效显著。

（五）实现了订单农业

通过土地使用权流转， 永辉薯业取得了大面积土地的使用权，从而能够根据市场需要组织规模化、标准化现代农业生产。2012年，在烟叶种植方面， 永辉薯业与国家烟草专卖机构签订了产销合同，减轻了烟草专卖机构零散收购的压力，也为公司带来更多的利润。在红薯和淀粉生产方面，先后与河南天宇集团、韩国李氏株式会社签订供销合同，避免了市场波动给农业生产带来的不利影响。

（六）促进了农产品商品率的最大化

永辉薯业运作成功的重要一条原因是商品率最大化，永辉薯业基本上可以把从土地上生产的产品全部转化为商品，生产的鲜薯不分品种、无论大小、也不管表皮光滑与裂缝统统进行加工，减少了鲜薯储藏的损失，使鲜薯的商品率得以最大限度的提高。生产的鲜烟叶直接到烘烤厂烘烤，然后全部销售，实现了农产品商品率的最大化。

（七） 明显增加了经济效益

由于当前农村劳动力持续不断的流失，种植结构发生了较大的变化，一些经济价值高，但耗工量较大的农作物种植面积持续缩小。目前社旗县主要以小麦、玉米耗工量相对较小的农作物为主，亩均产值约为1800元/年，除去农药化肥用工净利润每年700元左右。

（八） 发展了农业技术推广的新方式

永辉薯业对于农业技术的推广和普及提供了新的思路和经验，其特点有以下几点：

1.变“外在的推动、被动的接受”为“内在的需求、主动的吸收”。对于永辉薯业来讲，学习、引进、应用先进实用的农业技术的迫切性、重要性的认识已经十分深刻，他们对于学习、引进、应用先进实用的农业技术的积极性、主动性表现出的热情是一种发自内心的感受。在某些方面，他们对于省内外技术发展及现状的了解相当深刻，对于某些技术的运用已经非常娴熟。这种由内部自身的需求而导致的农业技术普及具有强大的生命力。

2.变“单项技术的需求”为“综合配套技术体系的需求”。由于公司经营涵盖了烟叶、红薯生产的“前、中、后”与“左、中、右”许多环节，所以他们对于技术的需求已不是单单的某一项所能够满足，就他们来说既需要育苗技术、又需要高产栽培技术、也需要加工技术，既需要现代企业管理技术、又需要市场营销技术、还需要机械使用技术，这些技术的任何环节都直接与参与者的经济效益相联系，因此，全面驾驭这个技术体系对于公司的管理者来说是一个很重要的任务。

3.变“着眼于产量的生物目标技术的需求”为“着眼于品质及效益的经济目标技术的需求”。对于永辉薯业来说，可以把他们看成一个“经济人”，他们生产的是商品，生产的目的是要到市场去交换，所以公司的中心任务是提高本身及其所有参与者的经济效益，因此他们需要能够提高经济效益的实用技术，在“高产、优质、高效”三大目标中“高效”放在首位，这一点也是现代农业所追求的目标之一。

参考文献：

[1]农业现代化[EB/OL].360百科，2013-5-25.

[2]胡胜平.“农业现代化”的一点调研和思考[EB/OL].人民网――理论频道，2012-1-18.

[3]国务院办公厅.国务院关于支持农业产业化龙头企业发展的意见[EB/OL].中央政府门户网站，2012-03-08.

[4]社旗县政府办公室.河南省社旗县概况[EB/OL].社旗县人民政府，2012-10-17.

现代企业经营模式篇3

随着市场竞争的日益开放和激烈，现代营销模式主要包括以下三类：传统营销模式、电话营销模式、网络营销模式。

下面，我们将对这三类营销模式进行简要的分析和研究。

传统营销模式

传统营销模式是绝大部分企业选择的营销模式，也是最普遍的一种营销模式。传统营销模式又可以细分成：

1、商营销模式。企业营销主要依赖于商团队，企业在各个地区招聘区域或者独家，然后通过这些，再发展下线经销、分销、零售队伍；企业只需要负责对口联系这些商，其他工作都不需要介入。

商营销模式通用于各行各业，尤其是在企业成立之初、或者是企业刚进入一个新的地区、新的领域，大多会选择商营销模式。这样可以最大限度节约企业发展壮大的时间，抢占市场份额。

现代社会的各种会议营销(招商会议)，基本上都属于商营销模式。这种模式，尤其适用于新、小企业。

2、经销商(分销商)营销模式。在市场竞争很激烈的行业，或者是综合实力比较强大的企业，多会选择经销商营销模式，这是商营销模式的一种进化。因为企业发展壮大了，同时市场竞争激烈导致企业利润空间大幅度压缩，为了更好的开拓市场，企业必然会选择“淘汰商、重点扶持经销商”的营销政策。

这种营销模式更多适用于那些发展比较成熟、综合实力较强的企业。

3、直营模式。采取这种营销模式的企业，主要业绩来源于自我经营，而不是依赖于商、经销商等渠道合作伙伴。

比如：绝大部分保险、直销企业，都是采取直营模式；另外，还有一些企业，通过登门入户拜访、或者是扫马路等形式，来做自己的营销推广，他们这种营销模式都属于是直营模式。

直营模式在某些特定的行业、特定的地区非常有成效。

传统营销模式广泛应用于各个领域；尤其是金额较大的产品销售，更依赖于传统营销模式。因为金额较大的产品销售，客户在没有见到厂商的员工时，一般都会非常谨慎，不会提前支付款项。

举个最简单的例子：某个客户要购买房产，在这个客户没有见到房产中介和房子业主前，这个客户是不会支付购房款的——因为一套房产少则几十万，多则几百万上千万，客户肯定不会傻兮兮的相信“网络营销”或者“电话营销”的！

所以，凡是金额较大的产品销售，脱离不了传统营销模式！

电话营销模式

电话营销模式在前几年风生水起，显得特别活跃；但是，随着消费者日益理性，加上国家政策引导，电话营销模式在很多领域开始走下坡路，并且越来越有被网络营销所替代的趋势。

电话营销模式主要适用于那些“看不见产品”的企业。比如说：通过电话营销，卖证券、卖保险、卖广告……

另外，在医药、教育、婴幼儿、保健品、化妆品、工艺美术、招聘等领域，电话营销也被较为广泛的引用。

但是，整体而言，电话营销模式已经不再是市场的宠儿；现在越来越多的电话营销企业开始转向网络营销模式，包括传统营销模式。

在此，也对现在仍在从事电话营销的同仁提个建议：在做好电话营销的同时，一定要学习到更多的专业知识；单单只有电话营销技巧，在未来营销环境下是难以立足的！

网络营销模式

网络营销已经是全行业的一种趋势和潮流，也是所有企业的一种共识。

网络营销的快速发展态势不可阻挡，不过网络营销不会与传统营销相互冲突，而是有机结合，你中有我，我中有你。

大体来说：网络营销对金额较低的产品销售非常有帮助，甚至只要通过网络营销，就可以实现签单合作；但是，网络营销对金额较高的产品销售，无法做到“网络签单合作”。更多的时候，网络营销会帮助厂商找到客户、帮助客户找到厂商，但是在金额较大的单子时，客户和厂商还需要通过传统营销模式，才能实现真正的“签单”和“合作”。

所以，我们会看到：大众化的服装、鞋帽、化妆品等，通过网络营销就可以实现“合作”；低附加值的刷卡消费、网上支付也是非常流行；但是，高价格的产品，比如房子、汽车，就几乎没有通过网络来实现“交易”的！

但是，不管从哪个角度来说，网络营销已经成为我们各行各业必须选择的一种营销模式了！

选择什么样的营销模式？

企业究竟选择什么样的营销模式，与企业的产品定位、市场战略息息相关。综合来说，以下四大原则可以作为企业选择营销模式的借鉴标准：

原则之一：“看不见的产品”比较适合电话营销；低金额的产品可以重点考虑网络营销；高金额的产品必须倾向传统营销。

原则之二：不管企业采取那种主要的营销模式，网络营销模式都不可或缺。

现代企业经营模式篇4

1新经济时代特征

随着互联网与信息技术的快速发展，使得当前社会经济发展过程中，人们对高新技术的需求不断扩大。知识经济背景环境当中，人们从思维认知以及生活方式方面都出现了较大的转变，企业在面对这种情况下，应当充分调动积极性，为此，其经济发展也呈现出新的特点：首先，企业之间的生产经营竞争性越加激烈。经济全球化、一体化使得企业之间的竞争已经超越了国家范畴，企业已经进入到了全球竞争的环境之下。其次，信息技术共享造成了企业之间关系发生变化。企业与企业之间并再单纯是竞争对手，更是合作与竞争的关心。传统市场营销手段已经不能够满足时展需要。新型的市场营销已经在新的环境当中萌芽与发展。这个过程中的关键性因素是创新与突破。

2新经济时代市场营销创新

新经济时代市场营销创新要从多角度出发，打破传统市场营销模式，结合企业自身特征及实际发展需求，构建具有自身特色的市场营销模式。

（一）拓宽市场营销思维

新经济时代市场营销要不受地域环境限制，营销范围不局限与国内市场，更加注重国际市场营销发展。现阶段已实现全球知识经济时代，信息、科技资源呈全球化发展趋势，商品跨国及国际交易日益增多，企业为谋求长远发展，积极参与到全球化经济发展中十分重要。尤其是与跨国公司的合作发展。在新经济时代下企业市场营销要拓展营销思维，充分利用全球经化发展机遇，创新传统营销理念，结合企业自身发展情况，积极探索出适合企业长远发展的特色营销模式。

（二）应用"柔性"营销模式

在传统市场营销管理过程中，主要应采用"硬性"营销模式，即通过硬性任务的规定，以实现市场营销。这种方式不利于营销效果的提升，制约了营销工作人员的积极性。在新经济时代下，要充分认识到知识经济的重要性，充分尊重人力资源应用。新经济时代背景下营销人员综合素质有所提升，在知识型人才比重较大的人力资源中，要突破传统管理方式，通过高效管理模式提高营销人员工作效率，促进其业绩的提升。在营销创新过程中，要采用多样化营销手段，提高营销效率。新经济时代市场营销要强调三位关系的协调发展，即企业、产品、消费者，只有保证三者协调发展才能促进企业市场营销的成功。

（三）加强个性化营销

新经济时代下企业市场营销要更加注重客户关系，实现客户友好关系的建立。在长期沟通交流中构建相对稳定的客户群体。在传统市场营销中，企业营销模式注重规模性，而新时期营销模式更加倾向个性化，以特色管理为营销理念，根据客户个性需求制定具有针对性的营销方案。在新经济时代，企业为实现长远发展，且有效达到既定盈利目标，需要加强个性化营销，打破传统营销下的"一对多"模式，实现"一对一"营销。

（四）采用互动营销模式

新经济时代下互联网技术为主要产业支撑技术，在实现营销创新的过程中，要加大科技力量的融入，实现互动营销模式构建。传统市场经济中，消费者多属于被动地位，对所需商品信息的获取途径较为单一。而新时期消费者能够通过互联网与企业实现沟通交流，企业可通过广播、电视以外的媒介渠道进行信息传播。同时，企业通过互联网技术与消费者形成双向互动模式，及时与消费者进行交流和访问，对消费者消费意向更加明确，使企业产品营销更加有效。企业通过独立网络平台的构建，为消费者提供发表声音的平台，使消费者根据自身真实需求选择合适产品，这对企业长远发展有着积极作用。

3结束语

现代企业经营模式篇5

 

关键词：中小企业　营销网络　构建

一、中小企业构建营销网络的现状

营销网络，也称为营销渠道、销售通路或分销渠道，是指产品或服务从生产者转移到使用者或者消费者所经过的途径。在一个营销网络中，主要包括制造商、商、分销商、批发商和零售商等；营销网络增值所占的比例越来越大，营销网络已由原来的物流作用向增值作用转化，成为企业核心能力的重要源泉，也成为了企业在激烈的市场竞争中制胜的法宝，对企业的发展有着巨大的推动作用。而中小企业要想构建一张属于自己的营销网络，就必须对现在的营销网络中所面临的问题有一个清晰的认识。

1.中小企业营销网络设计散乱，缺乏整体规划与把握。大部分中小企业创业时期都力求让产品多点辐射，所以在渠道选择和营销网络建设上随意性大，缺少科学性与整体统一规划，如区域规划不合理、层次安排不科学、价格安排不一致、营销网络资料不完善等等，直接导致了市场混乱、经销商内部的无序竞争、窜货、价格混乱、商朝令夕改等现象的产生。同时散乱的营销网络还直接导致了企业营销网络的变革和维护成本增大，将最终影响了企业形象的完整性和统一性，给企业的成长埋下隐患。

2.中小企业营销网络冲突的规避和解决体系不完善。由于每个企业都是独立的经济实体，盈利是其生存、发展和经营的最终目的。中小企业在营销网络结构利润的分配中，必然会产生冲突。同时由于中小企业对营销网络的掌控力度和管理力度不够，中小企业和营销网络成员之间始终没有形成一股强有力的凝聚力和理念，也就没有能够建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，导致营销网络成员各自为政，引起各种冲突。严重时，还会导致中小企业辛辛苦苦建设的营销网络毁于一旦。但是这些年来，中小企业在市场活动中却始终没有建立起一套营销网络冲突规避和解决体系，使中小企业与营销网络成员之间终究没有形成利益攸关的战略伙伴关系以规避冲突达到共赢。

3.中小企业营销网络的反应机制缓慢。中小企业由于其规模、人员、资金和管理能力等各个方面的不足以及预警体系的不完善，导致了企业在环境变化和市场变化时，反应缓慢，营销网络始终无法形成结构优势和渠道优势。中小企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须提高营销网络的反应速度，形成危机预警体系和危机处理体系。

4.中小企业营销网络的商业信用体系缺失。我国中小企业众多、交易频繁，但目前全国性信用体系尚未建立，广大中小企业之间信息不对称的问题十分严重，商业信用十分混乱，这导致了部分中小企业失信成本极为低廉，交易中存在严重的信用问题。信用问题也直接造成了众多中小企业的营销网络模式的选择和营销网络的构建成本增加。同时中小企业由于自身实力有限，抵御外部风险能力差，特别是对现金流极为看重；如果现金回流不及时，将会造成中小企业严重的经营困境，因而恰恰成为了信用制度缺失的最大受害者。

二、中小企业如何构建自己的营销网络

对于中小企业来说，由于其自身规模、人力、物力、财力和技术上的原因，每个企业都去自建营销网络肯定是不现实的。中小企业要构建自己的营销网络，不能盲目模仿大企业已经成熟运作的现有模式，就像营销没有固定公式一样，营销网络的构建自然也没有公式可言，更何况大企业营销网络构建和维护的投入也不是中小企业可以做到的。因此，中小企业在考虑采用何种营销网络模式构建自己的营销网络前，必须对自身的营销网络进行客观的、完整的分析，进而构建适合自己的营销网络。

（一）中小企业自身营销网络的优势、劣势、机遇和威胁分析

1.中小企业营销网络优势分析。大多数中小企业是非公有企业，其中60%是民营企业，虽然存在诸如规模、资产、流动资金和技术等许多方面的限制，总体规模和综合实力在竞争中都不及大企业，但是中小企业却也具有大企业所不具备的优势。如：中小企业很多属于业主或一部分业主亲自管理，经营者直接承担风险，没有大公司的等级阶层和浓厚的官僚政治色彩，管理层次少，组织机构简单，所以工作效率高、决策更加灵活、反应速度更快、更容易对市场需求的变动及时作出反应，并且更能够合理调度和配给各种营销网络资源，及时调整营销网络成员，形成自己独特的营销网络优势。

2.

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中小企业营销网络劣势分析。目前，部分中小企业仍然坚持以产品为导向的经营指导思想，在创业初期只注重产品的多点辐射，鉴于自身条件的限制将营销网络主导权拱手让人。中小企业往往最重视直接销售的那块，因此，销售部门在整个营销系统中便占据了重要位置，却并未单独设立营销网络管理部门，营销网络管理职能归位销售部门，不利于企业的成长和壮大，因此企业综合素质不高，市场观念落后。

.中小企业营销网络机遇分析。网络经济的发展正处于重要的机遇期，电子商务保持了良好的发展势头，网络经济和电子商务的发展为中小企业消除规模劣势提供了条件与可能。尤其是相关政策、监管、国际接轨、支付与物流等配套环境正逐渐改善，这为电子商务的持续发展提供了有力支持，也为中小企业营销网络建设提供了机会和可能。

.中小企业营销网络威胁分析。现代市场竞争激烈，产品同质化严重，目标市场有限且重叠，容易爆发价格战。尤其是中小企业之间的竞争，更容易采取低层次的价格手段；低水平的价格战是单纯以产品成本为依托，企业业务层次单一，无法建立价格形成和利润产生的复合结构；全部利润来自销售价格和成本的差距，即使扩大规模来降低成本也是有限的；最终导致价格战无以为继从而引发行业动荡。同时在构建自己的营销网络的时候，营销网络建设需要投入时间与金钱，中小企业自身实力也难以达到，因此往往需要借助外力，通过采用分销制进行网络建设，从而受制于某些营销网络成员，使营销网络后力不足，也容易形成营销网络冲突。特别是加入世界贸易组织后，营销网络领域全面对外开放，外企以更强劲的发展动力对我国营销网络进行积极的扩张，利用我国的营销网络来构建他们的全球营销网络以实现他们在我国更大的产品和资本输出，这必将对我国中小企业的生存、发展构成极大的威胁。

（二）中小企业构建适合自己的营销网络

现在的营销网络模式有直销模式、借用大企业模式、模式、特许经营或连锁加盟模式等基本的营销网络模式，也有诸如关联营销等新型的营销网络模式，这些构建营销网络的营销网络模式都是经过市场的检验，具有一定的优势，可以为中小企业所采用。对于中小企业而言，选择营销网络模式来构建自己的营销网络，是为了形成自己的优势，来促使企业的快速成长。所以中小企业在选择营销网络模式来构建自己的营销网络时，必须考虑各种模式对于自身的利弊，做出最佳的选择。

.直销模式。一般而言，直销模式是没有中间环节的，生产商直接向最终客户供应产品，包括：直营专卖店、人员直销、邮购直销、网上直销和自动售货机等许多形式。直营模式对于中小企业来讲好处在于：它可以使企业无需大动干戈的情况下，节省营销成本、人力资源成本、渠道的管理费用，从而为企业形成有保证的利润。它的实质是企业减少了成本，就能够形成更好的价格优势和性价比，真正让利给消费者。

.借用大企业模式。大企业营销网络已经建立，而且是经过时间和市场的考验，已经拥有一大批固定的客户群。中小企业在创业时就必须做好战略选择，比如生产大企业的配套产品或者其产品必不可少的一部分；与大企业的产品进行捆绑式联合销售，中小企业自己就可以不用花一分钱就能大量地卖出自己的商品。在这种情况下，中小企业建立自己的营销网络就不如借用大企业的营销网络。

现代企业经营模式篇6

翁心刚 (2004-5-13 10:10:18)

   随着中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，商品贸易规模迅速扩大，物资空间移动的广度和深度也随之扩展，因而对于物流活动的效率、物流的快速反应能力以及信息化程度都提出了更高的要求。同时，物流需求的个性化、多样化和高度化，要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式，有针对性地开发新型物流服务，以适应物流市场的变化，提高企业的竞争力。

    现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。

    现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。

    一、中国物流企业经营现状

    随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。

    据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般性服务外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础性服务，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。

    从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。

    二、先进物流企业的经营模式分析

    以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。

    1．物流服务延伸模式

    所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。

    2．行业物流服务模式

    行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。

    商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。

    在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。

    3．项目物流服务模式

    项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。

    4．定制式物流服务模式

    定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。

    北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。

    5．物流咨询服务模式

    物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。

    在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。

    6．物流管理输出模式

    物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式

    （1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。

    （2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。

    招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。

    7．物流连锁经营模式

    物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。

    锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。

    8．物流战略联盟模式

    物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。

    广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。

    三、对物流企业经营模式的几点思考

    1．经营模式是物流企业成功的关键

    在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。

    前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。

    2．经营模式是现代物流服务理念的体现

    随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。

    行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。

    3．经营模式的选择要结合物流企业实际

现代企业经营模式篇7

翁心刚 (2004-5-13 10:10:18)

随着中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，商品贸易规模迅速扩大，物资空间移动的广度和深度也随之扩展，因而对于物流活动的效率、物流的快速反应能力以及信息化程度都提出了更高的要求。同时，物流需求的个性化、多样化和高度化，要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式，有针对性地开发新型物流服务，以适应物流市场的变化，提高企业的竞争力。

现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。

现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。

一、中国物流企业经营现状

随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。

据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般性服务外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础性服务，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。

从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。

二、先进物流企业的经营模式分析

以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。

1．物流服务延伸模式

所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。

2．行业物流服务模式

行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。

商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。

在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。

3．项目物流服务模式

项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。

4．定制式物流服务模式

定制物流服务是

指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。

北京星网物流中心是由“金鹰公司”（msas和sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。

5．物流咨询服务模式

物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。

在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。

6．物流管理输出模式

物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式

（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。

（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。

招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。

7．物流连锁经营模式

物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。

锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。

8．物流战略联盟模式

物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。

广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。

三、对物流企业经营模式的几点思考

1．经营模式是物流企业成功的关键

在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入wto以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、ups等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。

前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经

营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。

2．经营模式是现代物流服务理念的体现

随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。

行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。

现代企业经营模式篇8

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段：

1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。

4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。

对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter.Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则：(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

二、我国家族制企业管理模式评价

所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素分析

中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。

3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。

5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。

四、家族制企业管理模式发展趋势分析

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。

参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

我们认为，决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……，分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、著名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

[摘要]我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果。本文通过对我国家族制企业管理模式和影响模式转变因素的分析，提出了建立完全的现代企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。

[关键词]家族制；管理模式；趋势

参考文献：

[1][美]小艾尔费雷德·钱德勒.看得见的手[M].北京：商务印书馆，1987.

[2][美]彼得·德鲁克(Peter.Drucker).大变革时代的管理工作[M].上海：译文出版社，1999.

现代企业经营模式篇9

人人成为“经营者”管理模式是结合机械企业特点，通过改革企业运行机制，提高企业经济效益的一种管理创新模式。在此次会上，中国机械工业企业管理协会理事长孙祖梅宣读了中国机械工业联合会、中国机械工业企业管理协会《关于全面推广“人人成为‘经营者’”管理模式的决定》。决定说，上海易初通用机器有限公司原任总经理赵凤高等人创立的这一管理模式，是我国机械企业现代化管理的一项重大突破。

该管理模式充分体现了以人为本、精细有效、整体优化的管理思想，具有管理手段数字化、协作关系数字化、核算单位最小化的特征。其内容主要包括三个方面：一是全新、先进的管理理念，其基本思想是把市场机制引入企业内部，形成企业内部模拟市场以及虚拟经营者，使每个员工都从经营者的角度去思考和处理问题；二是系统、科学的管理方式，实现员工身份经营者化和企业内部模拟市场化；三是现代、高效的管理手段，创造性地应用ic卡企业经营综合管理系统。

该管理模式一经推出，很快就在全国机械行业得到广泛认同。近年来，先后有300多家企业到易通公司学习交流，都取得了很好的效果。

现代企业经营模式篇10

一、传统企业经营模式创新的基本路径

实践证明，企业只有勇于管理创新，并在实践中不断调整和完善自我，适应市场并驾驭市场，才能在市场竞争中勇立潮头，立于不败。中国经济要发展，中国企业要参与国际市场竞争，所以必须形成自己的独树一帜的先进的管理体系。1.理念创新我国许多传统企业过去总是习惯于计划经济体系，在管理模式、价值取向上的观念已形成固定模式根深蒂固，在当前情形下难以适应市场经济的要求。这样的经营理念难以使企业在市场条件下赢得优势，抢占先机。因此，传统企业实现经营模式的创新，必须首先在理念上进行创新。要认真研究市场经济，认真总结市场经济的规律，并结合自身企业实际情况，对企业的经营理念、组织机构、文化建设等进行创新。这样才能让企业的管理者或者整个企业，树立适合社会主义市场经济和企业特性的经营理念和心智模式。这是一种颇有难度的创新，这种革新是对人们头脑中观念的革新，是价值观与行为取向的重新塑造。2.技术创新现代经济理论研究已经证明，技术创新是企业实现长远发展重要力量。从改革开放三十多年的经验看，或者从全球知名大企业的发展历程看，凡是始终注重技术创新的企业，都能够经受住改革的冲击，经受住时代的变迁，始终立于不败之地。反之，那些固步自封、不能够随之时代的发展而进行创新的企业，大都被时代的浪潮淹没。因此，作为传统企业在经营模式上，一方面，要发挥自身的固有的特长；另一方面，要注重技术创新，要成立企业自身的技术研发机构，增加资金投入。“磨刀不误砍柴工”，只有加大了技术研发，才能在生产经营上实现转型和突破，才能打开更广阔的技术领域，进而开展更广范围的经营，实现企业效益的倍增。3.进行制度创新现代经济学已经证明，制度创新是企业发展的重要因素。制度作为企业正常生产经营的刚性约束，必须随着时代的发展变化进行相应的变化。否则，制度如果落后于时代的发展、落后员工思想的变化。那么，现有的制度就会成为企业正常生产经营的羁绊，就会成为企业增加效益的瓶颈。因此，作为传统企业，要实现企业效益持续增加，必须对自身的制度进行创新。要对企业的财务制度、资产管理制度、资本运营制度等各项制度进行梳理，过时的要及时废除，不能满足要现实需要的要及时更新，并且要根据实际情况制定全新的制度。要加强制度的执行力，维护制度的权威性和严肃性，对违反制度的要坚决按制度规定办，确保制度面前人人平等，执行制度没有例外，从制度创新中要效益。

二、传统企业经营模式创新对增加企业效益的作用

1.提升效益企业效益的提升包含两方面的内容，一个是当前效益，另一个是长远的效益。而经营模式的创新。如管理模式上的创新，一方面，能够大幅提高企业的资源配置效率，加快资金周转速度加快，减少资源消耗；另一方面，经营模式的创新，如：战略上的创新、理念上的创新，又能够提升未来的效益，为企业长期健康稳定发展奠定基础。2.拓展市场传统企业经营模式的创新，如在市场营销理念和管理上的创新，能够帮助企业有力地拓展市场、展开竞争。企业要想在市场中竞争中占据优势，必然要不断拓展自身的市场范围，也必然会遇到众多竞争对手。因此，这样的竞争过程实际上是多个博弈对象的动态博弈过程。一个企业如果能最先拿出适合市场的经营管理模式，就能在这样的过程中最先获得该博弈的主动权，就能够战胜对手，获得最后的胜利。而这样的经营管理模式，实际上就是在相应对策条件下找到最佳的、最适合的市场策略和运行方式而已。这就是一种经营管理模式的创新。3.有助于企业家的形成“火车跑的快，全靠车头带”。企业的管理者某种程度上是一个企业的灵魂。可以说，企业家的经营管理理念决定了企业的经营管理模式，企业家的文化内涵决定了企业的文化建设。传统企业对经营管理模式的创新，能够有效提高企业管理者的管理水平，促进他们及时转变观念，跟上时展的步伐。这样就逐渐形成了一批职业经理，或者说企业家。这样一个阶层的产生，一方面，使企业的管理处于专家的手中从而提高了企业资源的配置效率；另一方面，使企业的所有权与经营管理权发生分离，推动了企业更健康的发展。而职业的企业家必然更进一步关心经营模式创新，关心管理创新，因为他们知道经营模式创新的功效。因此，他们往往成为重要的经营模式创新的主体。

作者：张瑜单位：郑煤集团运销公司