物流公司的经营十篇

物流公司的经营篇1

关键词：物流企业 经营效率 因子分析 超效率DEA

一、引言

物流活动是企业价值链的基础活动，是企业取得竞争优势的关键，被称为企业的“第三利润源”。许多生产企业在加强技术开发和推进全面质量管理的同时，已经把寻求成本优势和价值优势的目光转向外包的物流领域。对于在行业内有绝对优势地位的上市物流公司，经营效率评价已经成为企业计划和控制的有机组成部分，全面、合理的效率评价对企业的生存与发展具有举足轻重的作用。

近几年对于上市公司经营效率评价的方法主要有数据包络法、层次分析法、DEA-APH方法等。但是现有研究存在以下问题：具有随机性；主观性明显；评价结果缺乏全面性和科学性；传统的数据包络法（DEA）对于效率等于1的决策单位未做出进一步比较。因此，本文将因子分析法和超效率DEA模型相结合，有效克服现有研究方法的弊端，力求评价结果的客观和科学。

二、研究方法

（一）因子分析法

因子分析法是根据变量内部的依赖关系，以最少的信息缺失，把具有错综复杂关系的多变量重新整合为较少综合因子的一种分析方法。它的基本思想是将观测变量进行分类，将相关性较高的变量分为一类，那么不同类变量之间的相关性就较低。因此，每一类变量实际上代表一个基本结构，即公共因子。因子分析的目的就是试图用最少个数的不可测公共因子的线性函数与特殊因子之和来描述原来观测的每一分量。

（二）超效率DEA模型

DEA常见的模型为C2R模型，但是用C2R模型计算出来的效率范围只是在0到1之间，对于效率超过1的决策单位均以1显示，对这些决策单位无法做出准确区分。因此，Anderson & Peterson 依据 C2R模型的方法，进一步提出了超效率模型（super efficiency，DEA），该模型计算出的效率值将不再限制在0到1的范围内，而是允许效率值超过1，大大提高决策的准确性。

超效率DEA模型的基本原理与DEA模型相同，不同的是在进行第j0个决策单元的效率评价时，将第j0个决策单元产出投入之比小于等于1的约束去掉，使第j0个决策单元的投入和产出被其余所有的决策单元投入和产出的线性组合替代，即将第j0个决策单元排除在外，而传统的DEA模型是将其本身包含在内的。具体模型如下：

假设有n个评价单元（DMU），每个评价单元要消耗m个输入，可产生s个输出，即评价单元DMUj的输入Xj={xij，xij>0}（i=1，…，m），输出Yj={yrj，yrj>0}（r=1，…，s）。评价单元的效率为 hi=■uryyj /■vixij，j=1，…，n。其中：vj（vj≥0）为xij的权重；ur（ur≥0）为yrj的权重。要评价第j0个DMU的相对有效性，建立下面的超效率DEA模型：

maxhj0=■uryyj0/■vixij0

■uryyj/■vixij≤1，j=1，…，n，j≠k

v=（v1，v2，…，vm）T≥0

u=（u1，u2，…，um）T≥0

该模型可以转化为它的对偶线性规划问题模型（Dε）：

min[θ-ε（eTs-+ eTs+）]=V■

■λjxj+s-=θx0

■λjyj-s+=y0

λj≥0，j=1，…，n

s+≥0，s-≥0

在超效率DEA模型中，原为DEA无效的决策单元，效率值与基本DEA模型中的值相同，不同的是对于原为DEA有效的决策单元，超效率值θ≥1，大小取决于该决策单元输入输出的优劣程度，输入输出相对于其他单元比例越好，值越大。

三、实证分析

（一）样本选择及数据来源

本文随机选取10家物流上市公司作为样本（见表1），以2012年的年报数据为依据。

（二）因子分析建立输入输出指标体系

对于上市物流公司经营效率分析，就是利用投入指标和产出指标来衡量。由于投入和产出的指标很多，计算量大，本文利用因子分析法，在涵盖原有的信息的基础上以最少的信息缺失，将具有错综复杂关系的多变量重新整合为较少的综合因子。首先选取管理费用率、财务费用率、流动比率、速动比率、产权比率、营业周期、存货周转率、总资产周转率、资产负债率和权益乘数这10个财务比率指标作为基础投入指标，同时选取净资产收益率、资产报酬率、销售净利率、息税前利润、营业收入增长率、净资产增长率和总资产增长率这7个财务比率指标作为基础产出指标。分别利用因子分析法提取投入指标的公共因子和产出指标的公共因子，建立输入输出指标体系。

本文采用SPSS19.0统计软件，取特征值大于1的公共因子为有效。投入指标因子分析的总方差解释见表2，前四个因子的累计方差贡献率为91.029%，并且只有它们特征值的取值大于1。说明前四个公共因子基本包含了全部变量的主要信息，所提取的公共因子有较好的代表性。同理，产出指标因子分析的总方差解释见表3。

采用因子旋转方法能够使得因子载荷系数向0或1两极分化，使大的载荷更大，小的载荷更小。这样结果更具可解释性。提取结果见表4和表5。

从表中可以看出，因子分析提取了4个公共因子作为输入指标，2个公共因子作为输出指标。由此建立了输入输出指标体系。

（三）经营效率超效率DEA模型分析

为了判断上述决策单元经营效率是否有效，有效的决策单元又有怎样的区别，能否继续提高经营效率，从而进一步有针对性地提出优化资源配置和提高其经营效率的对策，本文利用超效率DEA模型进行深入分析。

现以本文选取的10家上市物流公司为例，说明超效率DEA模型的计算过程。

表6列示了根据因子分析建立的输入输出指标体系的数据。（1）投入因子（输入向量）（m=4）；（2）产出因子（输出向量）（s=2）。

按超效率DEA模型写出对中信海直进行经营效率评价的线性规划模型：

min=θ；

2.553λ2+0.048λ3+0.141λ4+0.830λ5+1.069λ6+0.763λ7+0.074λ8+0.189λ9+0.001λ10+s1= 0.063θ；

0.471λ2+2.813λ3+0.155λ4+0.254λ5+0.397λ6+0.564λ7+0.237λ8+0.080λ9+0.442λ10+s2= 0.214θ；

0.680λ2+0.224λ3+0.066λ4+1.246λ5+0.098λ6+1.043λ7+0.193λ8+0.754λ9+0.069λ10+s3=2.285θ；

0.727λ2+0.029λ3+0.006λ4+0.476λ5+1.126λ6+0.218λ7+0.352λ8+0.118λ9+2.555λ10+s4= 0.515θ；

0.322λ2+1.114λ3+0.209λ4+0.753λ5+2.513λ6+0.378λ7-0.237λ8-0.429λ9+0.344λ10-d1= 0.479；

-0.985λ2-0.583λ3-0.193λ4+0.080λ5-0.098λ6-1.123λ7+0.546λ8+0.462λ9+2.331λ10-d2= 0.656；

最后，利用Lingo软件求解，结果如表7所示。

由表7可知，海峡股份、江西长运和中国国航为非DEA有效。

对于中国国航，Σλ>1，则DMU为规模收益递减，表明DMU在当前投入的基础上，增加投入量不可能带来更高比例的产出。因此根据计算结果，需要增加投入因子2和投入因子4的相关指标，达到DEA有效。

对于海峡股份和江西长运，Σλ

其余8个物流企业θ>1，均为DEA有效。其效率由大到小依次为华贸物流、富临运业、中海海盛、中远航运、招商轮船、中信海直、中海集运。

以华贸物流和中海海盛为例，华贸物流可增加投入因子2的相关指标，进一步提高企业经营效率；中海海盛可增加投入因子2、投入因子3和投入因子4的相关指标，进一步提高企业经营效率。

四、结论

超效率DEA模型保留了传统DEA模型客观性强、简化计算和减少误差的优势，并且进行评价所得结果是在DEA模型评价所得结果上的进一步细化，会给决策者提供更多的信息。本文采用因子分析法和超效率DEA模型相结合，减少了主观因素对结果的影响，又不失合理性和科学性；解决了传统DEA模型对于效率等于1的决策单位无法区分优劣的问题；能够有针对性地提出定量化的建议和对策；而且计算简单准确，应用范围广泛。本文提供了应用该方法对10家上市物流企业进行经营效率评价的基本步骤，通过实例分析体现了该方法的实用性及优越性，表明它有很强的适用性和可操作性。

参考文献：

1.杨德权，裴金英.基于超效率DEA-IAHP的物流企业绩效评价[J].运筹与管理，2012，（2）：189-194.

2.黄世英，张中尚.上市公司经营效率评价文献综述[J].中国乡镇企业会计，2011，（12）： 236-237.

3.吕梁，高红.基于因子分析和数据包络分析的港口竞争力评价[J].大连海事大学学报，2010，（4）：43-47.

4.王中华，李湘君.基于超效率DEA的中国省际卫生服务效率分析[J].科技管理研究，2012，（2）： 61-63.

5.穆智蕊.基于超效率DEA模型的北京R&D投入绩效评价[J].科技进步与对策，2012，（3）： 117-120.

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物流公司的经营篇2

（一） 建立总公司直属的物资商品批发配送中心，由该中心负责对外集中统一的采购业务和对分公司及分公司所属营业网点进行批送业务。总公司为能做到统一从物资生产企业进货，在经营机构上要进行重大改革，成立批发配送中心 承担统一组织资源的任务。为能确保全公司的规范经济效益，至少在90%以上的物资购进业务应由批送中心负责。为了保证分公司满足市场需求的灵活性，可授予不大于10%的购进业务调节权。

（二） 努力加快网点延伸，扩大公司的市场覆盖面。总公司在开展连锁过程中，主要应立足于自己的力量，广泛筹集资金，在经济区内外各市、县建立经营分公司。同时，要鼓励支持各分公司在当地建立营销网点，以便扩大市场占有率。

（三） 统一物资销售价格和物资服务方式。总公司所属各分公司一律在公司批发配送中心进货，（对业务量大的网点，总公司可组织直达供应）批送中心宜按物资购进原价加上适当百分比的管理费批售给各分公司（或分公司的营销店），各分公司和下属营销店必须按照总公司统一制定的价格出售物资。分公司分店与总公司执行同一销售价格，是连涣经营的基本特征，同时，连锁公司的销售服务方式也必须是统一的，这些都是形成并巩固连锁公司企业形象的需要。

（四） 统一物资商品存货复写管理和调拨工作。开展连锁经营，不论是总公司存货（即批发配送中心存货），还是各分公司存货，一律统称总公司的物资储备，，所有权归总公司，由总公司根据市场需求趋势组织统一调拨或其它业务处理。

物流公司的经营篇3

什么是托盘联营公司

托盘联营公司是指向产品生产商、批发商、零售商、承运商和用户提供托盘租赁、回收、维护与更新的服务公司。它是在政府的规范和引导下，由托盘生产企业和物流企业牵头、或由物流产业各相关利益主体共同参与组建的、或由政府引导民间资本投资的，在国内各主要港口、码头、机场、公铁路货运站、大中型的批零中心和主要交通要道口，建立负责托盘租赁、回收、维护和更新的服务站点，加速运载货物的托盘在生产企业、物流企业和销售企业之间流通循环，促进托盘联运和机械化作业，提高物流效率，缩短供应时间，大大降低物流成本的社会服务实体。托盘联营公司的托盘循环过程如下图。

早在二十世纪五六十年代，英、美、法、德、瑞典、荷兰、瑞士、澳大利亚和加拿大等发达国家就在主要的交通枢纽例如货运码头、公铁路货运站和各类大中型的批发交易市场周围，建起了物流托盘的回收、租赁服务站点，构建了非常完备的托盘租赁服务体系，并相应成立了国家或国际行业协会，负责托盘的协调与管理，如欧盟就成立了总部设在巴黎的欧盟托盘协会。其中，澳大利亚得益于太平洋战争．是世界上最早拥有托盘联营公司的国家。目前，澳大利亚托盘联营公司CHEP已经在全球42个国家设有500多个服务中心，向50万个制造商和零售商提供服务，是南半球最大的托盘营运公司。尽管日本、韩国的托盘联营公司起步较晚．但在政府的大力支持下近十年来发展迅速，并开始向海外拓展。我国1965年曾经在北京广安门车站和上海东站之间采用对流托盘流通模式实现托盘联运；1980年代交通部曾拨专款在上海和大连两港一线推广托盘联运。这两个项目均因经营体制、管理机制和托盘标准与质量等原因而失败，最终未能引导我国托盘租赁服务事业的起步。

托盘联营公司的社会经济价值

建立托盘联营公司，负责租赁、回收标准化托盘，引导更多的企业使用标准化托盘，促进托盘在企业间循环，不仅可以有力引导物流托盘化、托盘标准化和托盘社会化应用，而且还可以进一步引导更，多的企业选用标准叉车、使用标准货架，租用标准运载工具，建设标准仓储设施，全面推进我国物流标准化进程。此外，托盘联营公司还具有广泛的社会经济价值，具体表现在以下几方面：

1．有利于降低全社会物流成本。

建立托盘联营公司，租赁回收托盘，促进托盘在企业间自由交换，对使用一次性托盘进行货物运输的企业来说，不必再花费大量资金去购买或自制托盘，可以直接向托盘联营公司租用多次可循环利用的托盘，其所付的租金要远低于一次性托盘的成本，可以为企业有效节约托盘成本。例如，目前海尔集团托盘租赁价格为3元／次，而购买一只一次性软木托盘需要花费30多元，两者相差十几倍。对于长期使用多次可循环利用托盘的企业来说，不再需要自行逆向回收托盘，也可以节省一大笔交易费用；而对于那些托盘仅限于内部使用的企业来说，有了托盘联营公司，无须再储存备用的托盘，可以降低使用托盘的开支。据估计，我国建立托盘联营公司以后，整体上“可以节约三分之一左右的托盘，具有巨大的经济价值”。建立托盘联营公司促进托盘在企业间循环，还可以大大降低倒换托盘次数和搬运装卸费用。根据国外托盘权威组织公布的数字表明，在托盘联营公司良好运行下，一个托盘从投入使用到报废，在所承载的产品流通过程中，可平均节约贮存、装卸和运输费用500多美元，相当于其自身成本的几十倍。目前，我国除规模较大、经营管理水平较先进的生产企业外，一般生产企业的物料搬运费用占产品总成本的比例高达40％。因此，我国建立托盘联营公司，必将有利于降低全社会物流成本。

2．有利于改善物流服务质量。

建立托盘联营公司，实现托盘联运和机械化作业，既可以有效避免人工搬运造成的货物损毁，有效降低包装强度，节约包装费用；也可以避免货物未能有效集装所造成的计数差错。而且，还能效仿欧洲物流的普遍做法，在产品一下生产线就集装在标准化托盘上，采用托盘专用包装机械对托盘上的贵重货物用不透明的塑料薄膜进行封装，对普通货物用透明塑料薄膜进行封装，用托盘装载的货物在储运过程中一旦开封，就难以复原，很容易识别，可以有效地解决中国物流落后的第一大难题――“商品的损毁、丢失，铁路、公路运输中存在许多人工操作而经常出现货物堆放错误、损毁和被盗问题，”有效改善我国物流服务质量。特别是对鲜活的农产品具有更为现实的经济价值。一般来说，鲜活的农产品只有7至10天的商品使用价值。在建立托盘联营公司，实行托盘联运，可以提高机械化作业效率，大大缩短供货时间；在收获、冷藏、批发、零售环节中还可以有效利用冷库设施，提高农产品的保鲜水平，增强供应能力。

3．有利于节约社会经济资源，保护生态环境。

目前，美国拥有托盘约19―20亿只，日本有7～8亿只，而我国大约有1．2-1．4亿只左右，绝大部分是木质托盘，并年均以2000万个的速度在递增。根据专家估计，一棵成材大树最多只能制造6个标准托盘。如果建立托盘联营公司，促进可循环利用的塑料托盘和金属托盘在企业间流通，减少一次性木质托盘的使用数量，既能避免木材垃圾问题、节约森林资源、保护生态环境，也能降低整个国家的经济运行成本。

因此，建立联营公司，加快托盘在生产企业、物流企业和销售企业之间循环利用，促进物流托盘化和托盘社会化应用，实现物流机械化作业，减少企业间倒换托盘的次数，降低货物人工搬运的损毁率，缩短供货时间，提高供应能力，节约社会经济资源，保护生态环境，降低社会物流总成本，支撑物质生产部门的持续健康发展，具有十分重要的现实经济价值。

当前发展我国托盘联营公司的措施

物流产业在我国是一个新兴产业，而建立托盘联营公司和托盘共用系统，对我国实现物流机械化、

托盘标准化、降低物流成本、发展对外贸易、节约经济资源和保护生态环境具有十分重要的现实意义。但托盘随着货物流通，在货物到达用户之前很难确定托盘的去向和托盘的最终所有权归属问题。因此托盘联营公司需要在全国范围内建立众多的服务站点，才能发挥其应有的作用。而建立托盘联营公司需要花费较大的投资。是一种在建立之初按照市场经济原则、依靠企业的自主行为难以实现的服务行业，需要政府采取必要的措施大力推动托盘联营公司的顺利发展。当务之急应该：

1．开展立项研究。建立托盘联营公司、发展我国托盘租赁服务业，在我国是一个新生事物，在建立和发展过程中面临许许多多的重大问题。这些问题的提出、探讨和最终解决，离不开科学理论的指导。特别是宏观层面的托盘标准、质量规范、投资政策、税收政策和政府角色等问题是企业微观层面协调不好、解决不了的问题，需要政府科技部门专门立项资助，开展深入研究，提出切实可行的科学解决办法。实践证明，严谨务实的研究得出的科学结论在产业上发挥的经济效益，往往是科研投入经费的上万倍。因此，当前需要尽快对发展托盘联营公司过程中存在的重大问题进行立项研究，解决建设过程中所面临的难题。

2．尽快修订我国托盘标准与质量规范。托盘标准不统一、质量不规范，严重制约了我国托盘联营公司的建立与发展。因此，有关部门应组织各方面专家，根据国内物流及相关产业发展状况和国际贸易的需要，对六种国际托盘标准进行论证，选择一种符合我国经济利益的托盘标准，重点推广应用，促进托盘在企业间循环。除了确定托盘标准之外，还要解决托盘质量等级问题。质量等级不明确，在增加托盘联营公司监督成本的同时，也会造成劣质托盘驱逐优质托盘，最终可能导致托盘联营公司难以维持的局面。因此，要尽快修订托盘标准与质量规范，保证托托盘回收与租赁工作能够有效推进。

物流公司的经营篇4

Abstract: The modern logistics, as the advanced stage of transport, is essentially different in business philosophy, management methods, business models, service level and customer relations, and has become the unstoppable direction of the traditional transport enterprises. In this paper, the transition of domestic and foreign transport enterprises to integrated logistics enterprise is analyzed to provide reference for the transport business transformation.

关键词： 运输；物流；转型；实例

Key words: transportation；logistics；transformation；instance

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）20-0150-02

0 引言

随着世界贸易和世界经济一体化的发展，社会分工越来越深入，客户对运输服务的要求也越来越高。现代物流作为运输的高级阶段，在经营理念、管理方法、业务模式、服务水准以及客户关系等方面都有着本质的差别，已经成为传统交通运输企业不可阻挡的发展方向。关于运输企业向物流产业发展的理论研究和实施转型实战已取得一定成果，现就国内外运输企业向综合物流企业转型进行解析，为运输企业转型过程中出现的组织实施与风险控制等问题提出解决建议，在实际中可以加以应用，为企业转型提供依据。

1 国外运输企业发展综合物流典型案例分析

1.1 日本运输企业发展综合物流实例

1.1.1 优势互补、强强联合 日本著名航空货物运输企业近铁（KWE）快运公司与日本陆运大企业佐川急宅便公司进行全面的物流业务合作，在全球34个国家拥有221个营业网点的近铁快运公司与在日本国内拥有330个陆运网点的佐川急便公司，将共同构筑包括信息系统在内的国内外一体化综合物流体系，以向客户提供全方位的综合物流服务。通过业务联合，佐川急宅便公司年销售额提高8亿-12亿日元，近铁快运公司经常性利润增加2.1亿日元。

1.1.2 量身订做、拓展业务 日本大和运输株式会社是日本第二古老的货车运输公司，是从最早的货运企业成功升级为世界级物流巨头的。现在日本大和运输已经可以与美国UPS并驾齐驱了。大和建立了国际快递网络，UPS拥有的世界175个国家和地区的配送网，大和已将这些国家和地区全部列入自己的服务区域。1973年日本陷入第一次石油危机的大混乱中，大和运输提出了“小宗化”的经营方向，开办了“宅急便”业务。宅急便类似目前的快递业务，讲究速度（Speed）、安全（Safety）、服务（Service），并且更注重速度。

宅急便通过与7－Eleven、罗森以及地方上分布面广的重要的零售店合作的，增加了受理店并调整为24小时全天候受理货物。同时，宅急便还拓展受理货物的内容种类，包括节日礼品、地方特产、企业文件、各种零件、高尔夫球竿、滑雪撬、送去机场的行李，甚至小动物等，都可通过宅急便来运送。到1988年，在业界中，宅急便的市场占有率已达40％，位居日本运输第一位的日本通运的“信天翁便”只占28％。到1995年，宅急便的员工人数由原先的300人增加到57797人，拥有车辆由2000辆增加到25000辆。

1.2 德国运输企业发展综合物流实例 HHLA（汉堡港口仓储有限公司）是德国传统运输企业的代表，为国有全资公司，原来只单一经营与港口码头作业务相关的运输业务，通过一系列改革，HLLA公司向物流企业实现成功转型，这对传统经营管理的港航、道路运输企业有着积极借鉴作用。HHLA公司通过改革取消了传统的政府管理职能，其经营管理完全是按私营的模式进行，公司现行的企业管理组织机构非常精练，仅设两大机构：一是监事会。共有16人，其中8人是职工代表（包括工会代表、几个公司的高级职员、普通工人代表），8人由政府各有关部门承担（其中1名银行代表，1名客户代表）。二是总经理部。监事会聘任五人组成经营班子，每聘任期5年经营15个不同的主业，下设企业管理部门和业务管理部门。其中企业管理部门又分行政管理部、营销部、电子数据部、技术发展部、企业经营部、组织发展部六个部；业务管理部门又分集装箱业务（集装箱化的程度达到93%）、水果、常规件杂货、林产品及纸浆、仓储共五个分部。

HHLA公司实行物流集团化经营管理的另一特色，是它把交通运输领域的各类企业，如装卸、仓储、铁路和汽车运输、集装箱维修经营、内河港口运输、国际货运、房地产经营、政策咨询等等，都吸纳为参股公司。这就形成了在汉堡港口业务为中心，带动其他交通运输业，保障了对客户的一流服务，迅速适应了物流的发展。

物流公司的经营篇5

铁路集装箱物流发展的目标定位应为第三方物流，即具有综合功能，实现全程服务，真正形成专业的物流企业，实现节约和高效。要坚持一切从客户出发方便客户的经营理念，在服务上体现优质高效的特点，由“点到点”的运输方式真正转变为“门到门”的运输方式。从决策层到具体操作者，要充分认识现代物流对公司生存与发展的重要作用，确立以客户为中心的经营理念，在传统集装箱运输的基础上，为客户提供更方便、更快捷、更优质和更符合实际的服务方式，用现代物流理论、理念来构筑企业物流文化氛围，坚定不移地将物流作为公司运输生产经营的重要支持系统，全力研究物流公司的发展思路和对策。

二、铁路集装箱运输企业的优势

（1）统一的全国铁路网络体系，是发展现代物流网络化的基础。中铁集装箱运输有限责任公司做为中国铁路独家集装箱运输承运人资格的企业是有开展现代物流的优势。

（2）具有系统的市场服务网络。中铁集装箱公司做为全国铁路运输服务企业与18个铁路局，609个集装箱办理站构成集装箱运输系统，通过18个分公司及所属营运部，可以形成全国最大的物流服务网络。

（3）借助铁道部的TIMS（车流信息系统）系统，形成系统的信息服务网络，为客户提供丰富的铁路信息，为发展现代物流可提供共享信息资源。

（4）完善的集装箱规章制度，管理技术和经验丰富的技术人才，为发展现代物流提供了重要的职工队伍。

（5）铁路集装箱具有的运量大、低运价、全天候、持续均衡，为发展现代物流提供了最重要的经济基础，是极具竞争力的。

三、铁路集装箱运输企业存在的问题

（1）管理上条块分割，经营分散，不能形成统一的服务网络。中铁集装箱公司成立后，虽然在各铁路局成立了18个分公司，在原分局成立了营运部，但在全路609个办理站中，有六个属于公司的直管站，而各办理站受自身利益限制，无法与公司系统形成真正的合力，形成服务网络脆弱，受外部情况影响较大，抗干扰能力不强。

（2）物流服务功能单一。铁路集装箱服务仍停留在运输业上，和市场接轨程度不高，受各方面政策限制较多，很少做到全程物流服务。原中铁集装箱运输中心曾开展过全程运输服务，由于是靠行政手段组织，脱离市场需求，最终夭折。

（3）专业化物流人才不足。市场竞争实际上是人才的竞争，现代物流业的发展需要大批掌握现代物流专业知识人才。多年来，铁路运输企业在计划经济体制下运行，且相对封闭，造成现有人员普遍知识面窄，专业知识缺乏，综合素质不高和知识年龄结构老化等，难以适应开展现代物流业的需要。

（4）经营机制落后。中铁集装箱公司成立以来，仍未从原有的中心管理体制中解脱出来，从事现代物流的管理体制、经营机制不明确，失去大部分管理职能后，企业定位不准，没有明确将现代物流业做为公司的发展方向。

四、铁路集装箱物流化发展建议

现代物流业是铁路集装箱运输发展的方向，是公司真正进入市场、占领市场的目标，提高集装箱运输在现代物流业的市场份额，是公司发展成效的关键之一。建议采取以下措施：

1.建立物流公司的市场营销体系

利用公司下属的各分公司和营运部遍布全国的优势，整合成面向全国市场的物流公司营销体系，将现有各分公司营运部的物流业务纳入公司物流体系之一，形成自上而下，遍布全国的物流体系，为实现第三方物流打下基础。

2.加快硬件设施建立，形成覆盖全国的物流网络

开展现代物流业，特别是第三方物流，必须有良好的硬件设施，才能保证物流质量，获得良好的信誉。当前，铁路集装箱运输即基础设备，特别是物流设施相当落后，不能符合开展现代物流的要求。因此，公司应加快以18个中心站为核心的集装箱物流网络建设，以代办站和代办点的形式，吸收全路各集装箱办理站在物流方面现有的资源和能力，迅速形成物流网络，深入全国主要商品集散地开展工作，重点应放在大型工业基地，构成以铁路运输为主，公路为辅，网点配套，功能完备的网络。在确定中铁集装箱物流公司市场定位的同时，研究确定经营策略也是当务之急。

3.建立信息系统，更好地为开展现代物流服务

信息服务是开展现代物流业的必要条件。公司的集装箱管理系统投入运用以来，虽然取得一定效果，但在信息资源共享方面差距很大。集装箱物流很少使用铁路集装箱信息管理系统，而信息管理系统也不知如何为开展物流服务。为此，应在现有集装箱信息管理系统的平台上，建立物流信息系统，扩大现有资源的利用，实现信息共用，为开展物流提供信息保证。发展现代铁路集装箱运输和物流业，必须充分利用现代信息网络技术。信息网络技术是构成现代物流体系的重要组成部分，也是提高物流服务效率的重要技术保障。因此，积极利用网络技术，建立网络信息系统、集装箱跟踪系统、电子数据交换、箱货管理系统，既可以优化公司内部资源配置，实现管理的科学化、系统化、数字化和对集装箱运送进行全程跟踪监控，又可以通过网络与客户、制造商及相关单位链接，实现资源共享、信息共用，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理。

4.建立适应市场的经营管理机制

铁路集装箱物流业仍按照公司现有的管理体制和模式进行组建和管理，必然将国有企业的种种弊端带入，影响物流公司的发展和创新，不适应市场的需求。因此，要在市场竞争中生存和发展。物流公司必须按现代化企业制度建立全新的市场工作机制和激励机制，实现自主经营，自负盈亏，自我创新，自我发展。

5.建立适应物流业发展的人才队伍

市场竞争，实质是人才的竞争，发展集装箱物流业，必须建立一支适应市场竞争的人才队伍。为此，要加强人员培训，提高从业人员的物流业务水平和驾驭市场的能力，调整人员结构，将适应物流业发展的人员纳入物流营销体系，建立激励机制，创造条件留住人才，为物流人员创造发展空间，为企业发展注入活力。

参考文献：

[1]何华武.中国铁路集装箱运输的发展[J].铁道货运，2005（10）

物流公司的经营篇6

神舟电脑IPO成功过会的消息，并没有让公司董事长兼总裁的吴海军彻底轻松下来。

目前，神舟电脑在自身竞争优势不明、电脑市场增长后劲疲软背景下，面对“市场和舆论连篇累牍质疑批判”，如何获得来自机构投资者的认可最终登陆创业板，这无疑是当前吴海军面临的新一轮挑战。

过去10多年间，这位从素有“建筑之乡”之称的江苏南通走出来的创业者，在中国电脑行业开始复制“南通建筑”优质低价的理念，开始以“价格战”冲击电脑消费市场。不过，素有英雄情结的吴海军，却面临着“一个好汉三个帮、一个英雄倍孤独”的尴尬：隐藏在其“产业链断裂、低价策略失效、市场增长后劲乏力”问题背后的违背市场营销规律的渠道多头争利、总公司分公司二级营销费用增长、国代型物流平台商隐患未除等病根，正在成为影响神舟电脑可持续扩张的“毒瘤”。

被隐藏的渠道困局

“全国商”，这个曾经被诺基亚、三星等外资企业所痛恨，最终被全面抛弃的营销渠道，却还存在于神舟电脑的销售体系中，并在最近三年一直扮演着重要角色。

神舟电脑IPO招股说明书显示：在2011年企业前十大销售客户中，位居前三位的深圳中电投资股份有限公司、深圳越海全球物流有限公司、福建阳光集团为物流平台公司，另外还包括芜湖万利科技实业有限公司、深圳广惠集团有限公司共5家企业，全部为物流平台公司，年度总销售额达16.77亿元。

2011年，神舟电脑营业收入达到56.96亿元。其中，直销占比达14.46%、3C卖场份额为5.02%、经销商份额达80.53%。仅上述5家物流平台公司就占据公司29.44%的市场销售份额。同时，在神舟电脑全国所有经销商的销售份额中，上述5家物流平台公司的市场占比也达到36.57%，占据着举足轻重的位置。

对于物流平台公司这一销售渠道，神舟电脑给出的解释为“部分经销商为了利用供应链优势降低采购成本，往往会选择通过物流平台公司进行采购。该类物流平台公司与公司之间为买断式销售，除对部分客户给予一定的信用期外，一般在商品发生时通过银行账户进行货款结算。物流平台公司向公司采购商品后，通过销售给委托其采购的经销商实现最终销售”。

在实际的操作过程中，上述物流平台公司的职能显然与神舟电脑的解释并不相同。《中国企业报》记者看到，作为公司第一大销售客户的深圳中电投资股份有限公司，其从神舟电脑采购的产品，并非自己销售，而是再度卖给了神舟电脑分散在各个地区的经销商。

招股说明书公开的资料显示：深圳中电投资公司的销售对象中，包括南京和尔润科技有限公司、上海明龙数码科技有限公司、上海添元计算机科技发展有限公司、北京佳利时代科贸有限公司、成都新时代网络有限责任公司，覆盖北京、上海、河北、江苏、浙江、天津、四川等多个省市的146家销售门店。

同样，包括深圳越海全球物流、福建阳光集团等物流平台公司，也向神舟电脑的全国多个省市经销商直接供货。而南京和尔润科技有限公司及其控股母公司南京协力电子科技集团在2011年正是神舟电脑的第四大销售客户，年销售金额达到2.32亿元。

作为公司第四大销售客户的南京协力电子科技集团，一方面直接与神舟电脑达成战略合作协议；另一方面却又舍近求远绕道深圳中电投资公司采购神舟电脑。对此，曾长期担任企业市场营销总监一职的洪仕斌告诉《中国企业报》记者，“从职能定位上看，深圳中电投资公司、深圳越海全球物流公司绝不是物流平台公司这么简单，其实际上扮演的是神舟电脑的全国总商的角色，承担的是公司融资平台和资金蓄水池的功能”。

洪仕斌分析指出，“目前，大企业都在推动渠道扁平化，砍掉国代、省代，直接进行市县经销商的直营。神舟电脑还继续以物流平台公司名义发展国代，不排除与上述公司已经资金运作上达成某些交易：神舟将一些产品直接让这些公司买断，再让旗下的经销商从这些公司拿货，换取资金支持。否则，神舟电脑是没有道理将电脑转一道手再卖给各地经销商，这其实是增加企业的渠道成本和营销费用”。

对于上述疑问，截至本报发稿前，《中国企业报》记者曾多次联系神舟电脑董事会办公室负责人史俞馨，均被其办公室工作人员以“人不在办公室，手机不方便告知”为由拒绝。

致命的市场经销体系

对于外界对神舟电脑还在发展“国代”渠道，增加渠道成本和营销费用之说，或许公司并不认同。《中国企业报》记者看到，公司在招股说明书中强调，“公司实行销售渠道扁平化管理，将毛利最大限度留在公司。全国拥有50家分公司，直接与各地的专卖店和经销商接口。截至2011年底，公司已经在全国建立3900多家经销店，覆盖全国所有省、直辖市、自治区一、二、三级市场”。

面对神舟电脑所强调的“渠道扁平化”，来自安徽的注册会计师朱士民并不认同，“按照公司已经公开的资料不难看出，神舟电脑的销售体系实际上是战略经销商与分公司并行。同时，在财务处理流程上分为财务中心和税务部两个部门同时进行。这种多选模式对公司系统管理能力的依赖性很大，一旦缺乏相应的支撑很容易造成财务管理、仓储管理和价格管理的混乱”。

目前，公司的销售渠道中除了上文提及的物流平台公司这类的战略经销商，还包括苏宁电器等3C卖场以及由分公司直接对接的2405家经销商3900多家的专卖店。同时，仅公司在全国50家分公司设置中，每个公司同时配置经理、业务、财务、库管、客服、营销等岗位，截至2011年公司销售人员450人，其中分公司员工为239人。

在洪仕斌看来，“神舟电脑采取的并行营销体系，让战略经销商与分公司同时进行市场拓展，战略经销商的销售客户中，又是分公司负责管理和维护的经销商专卖店，这样很容易造成产品价格管理的混乱。一旦战略经销商为了消化库存、完成任务就会采取降价促销”。

物流公司的经营篇7

汪晴，在电子制造业有20多年的丰富管理经验，2005年起任日东电子发展(深圳)有限公司总经理。

在担任日东公司总经理后，针对公司优势与特点，实行经营革新，全面推行TPM(TotaIProductiveMaintenance)管理。以物流自动化、工装自动化和清洗环保设备为主体产品，通过产品的中、远期战略规划，以市场为中心、技术为核心，用精益思维指导公司的经营管理工作。按照精益制造(低成本、高品质、快交货)的效率要求来提高系统竞争能力，力求把公司建成国内一流的物流系统和Ty系统自动化集成装备企业。日东公司在实施全面经营革新后生机勃勃，生产效率提高10％，生产成本降低6％，公司步入了快速发展的轨道。

官金仙――南方物流企业集团董事长

官金仙，1992年创建南方物流。现任南方物流企业集团董事长、广州轻工职业技术学院南方物流学院名誉院长、广州道路交通运输行业协会副会长及货运专业委员会主任、广州物流协会副会长。连续几年被中国物流与采购联合会评为“物流企业领袖人物”、“行业风云人物”。

南方物流经过十多年发展，已成为一家集仓储、运输(多式联运)、配送、装卸、加工、货贷、信息处理、供应链管理于一体的大型现代物流企业集团，凭借雄厚的经济实力和强大的软硬件基础设施构筑了一个覆盖全国各大区域的物流网络。在全国相继设立40多家分公司及办事处，在香港设有全资南方物流(香港)有限公司，建有广州、惠州、东莞、无锡、中山、常平、重庆七个物流基地；公司自建仓库24．9万平方米，外租仓库20多万平方米，拥有300多台专业箱式货车及先进的专用装卸设备。在长期的物流实践中，她积累了丰富的物流操作经验，创建了适合中国市场的重资产、优管理的物流发展模式。2004年创办南方物流学院，开业内校企合作先河。

物流公司的经营篇8

【关键词】 物流外包 风险 对策

物流业务外包是指企业为了集中资源增强自身核心竞争力，把物流业务通过合同的方式交付给专业的第三方物流公司运作的一项经济活动。物流业务外包是一种战略层面的、相互信任的、双赢的业务。

一、我国企业实施物流外包的必要性

1、物流外包可以使企业专注于核心竞争力的发展

企业将物流业务外包给第三方物流公司经营后，企业仅需保留少量原有运输车辆、叉车、仓库等基本物流基础设施以备不时之需。对企业来说，物流外包减少了大量的人力、物力、财力，将这些资源集中到企业核心的业务上，可提升企业的服务水平、产品质量，使企业的物流活动得到了保证，从而为顾客提供价格和成本之外的增值，如按时交货、售后服务等。

2、物流外包可以节约经营费用

首先，物流业务外包可以提高效率，降低成本。物流信息技术（电子数据交换技术、条形码技术、二维码技术、全球定位系统等）在物流领域的广泛应用不仅提高了作业效率，而且降低了相关成本。

其次，物流业务外包可以产生规模效应。随着生活水平的不断提高，消费者的需求也发生了一定的变化，为满足不同的消费者，企业生产也不得不从原来的大批量、小品种转变成小批量、多品种生产。这意味着原材料必须小批量采购，成品出售也只能是小批量的。而第三方物流公司通过整合多家企业的外包业务，通过配载运输等方法，从而达到规模经济。

3、物流外包可以分担风险

市场的不确定性给企业带来物流人员闲置等经营管理风险。例如，有些行业存在着明显的季节性，如果企业自建物流，在旺季的时候需要招聘员工来满足企业需求；到淡季的时候则需要辞去多余的人员。当然有的企业会考虑聘用临时工或者兼职，这样一来工作质量就难以保证。若将物流业务外包给第三方物流公司则可以降低风险。

物流外包是一种全新的企业资源配置模式，企业可以通过这种方式来分散由国家政策、政府管制、市场不稳定等不确定性因素带来的风险。而第三方物流公司还可以依据规模优势整合资源规避以上风险，最终达成企业和物流公司双赢的目的，促进后续合作形成一个良性循环。

4、物流外包可以增进社会效益

企业将物流活动外包给第三方物流企业，不仅给企业带来了效益，也给社会带来了效益。大量的信息汇集在第三方物流公司的时候，第三方物流公司通过专业的信息分析，可根据实际情况制定合理的运输方案、安排恰当的运输路线，还可以通过配载运输、共同配送、越库配送等方式来减少车辆空驶和迂回运输的发生，使得运输更加高效。这样一来，运输车辆的减少就缓解了城市道路交通的压力，减少了能源消耗，降低了车辆尾气排放量，对于环境保护有着积极的作用，有利于实现经济和环境的可持续发展。

二、我国物流外包存在的问题

据调查，我国企业自营物流高达70%左右，大多数企业都拥有运输、仓储等部门或者子公司。部分公司确实有实力来实施自营物流，然而有一些企业不考虑自身实际状况盲目地建立自己的物流子公司，不愿意将物流业务外包给第三方物流公司经营。

1、观念和制度存在障碍

（1）企业管理者缺乏认识，害怕失去控制权。许多企业不愿意、不敢尝试将企业的物流业务外包给第三方公司经营，是因为他们还没有意识到供应链管理在企业竞争中的重要地位。另外，若将企业物流业务外包给第三方物流公司，随着合作业务的不断深入，企业害怕完全依赖第三方物流公司，无法控制本属于自己企业的物流。

（2）企业内部员工的抵制。企业物流业务外包给第三方物流公司经营，必然带来企业内部某些职位的人员过剩，员工当然不愿意失去饭碗，所以就会有一定程度上的抵触。解雇大批员工对于企业管理者来说也是一个不小的风险。

2、物流市场不成熟及外包业务的复杂性导致物流外包发展艰难

我国第三方物流市场发育还很不充分，行业中不可避免地存在许多不规范的地方。例如第三方物流公司的管理不善，没有树立为顾客提供优质服务的经营理念等。

物流外包业务具有一定的复杂性。在企业内部，物流业务和营销、财务、生产有着千丝万缕的联系。物流业务外包不仅会涉及到本企业的营销和财务，还会涉及到第三方物流公司的营销和财务，情况会变得更为复杂。此外，由于公司内部信息具有集成性的特征，如果将业务外包给物流公司但缺少信息共享，物流公司也较难运作。

3、物流外包过程管理不严格，评估标准不明确

物流外包需求商和供应商以合同的方式进行相互约束，合同中对物流所达到的结果做出了描述，但是没有对物流的过程展开详细的描述，致使第三方物流公司在物流过程中偷工减料甚至违规操作。而且随着合作的进一步加深，需求商增加外包项目的时候就会发现供应商已经无法满足进一步的发展要求了。

此外，物流外包通常缺少评价机制，无法评价第三方物流公司是否给企业带来了利益或者带来了多少利益。

三、我国物流外包中存在的风险

物流外包系统由一些拥有不同核心能力的企业和一个第三方物流公司组成，是一个庞大的、开放的、较为复杂的系统。在这个系统中涉及到不同企业的文化、制度以及人员，再加上社会环境的影响，物流活动的成功实施还是具有一定的风险的。物流外包的风险主要来自四个方面：一是企业外部环境；二是企业内部环境；三是外包过程管理；四是信息传递。

1、来自企业外部的风险

（1）自然环境风险。是指物流外包过程中由自然界不可抗力因素所引起的非人为因素的破坏影响企业生产中断无法完成既定的经营目标。

（2）政治环境风险。包括国内政治经济环境和国外政治经济环境风险。国内政治经济环境是指国家经济体制的革新、行业准则、通货膨胀、市场季节性等变动给外包带来的风险。国外政治经济环境是指国外政治格局、罢工、灾难等的发生给物流外包业务中的跨国外包、跨国运输带来的风险。

（3）法律环境。是指由于法律制度、监管环境的完善程度和变革使物流外包受到影响。

（4）市场环境。是指物流外包业务的市场成熟度、物流外包行业的竞争激烈程度、物流外包需求程度以及与其合作企业的不确定因素给物流外包带来的风险。

2、来自企业内部的风险

（1）企业文化的差异。第三方物流公司和企业都有着不同的企业文化、办事风格，这样会导致他们在某些问题的商讨中出现分歧，从而影响物流外包。

（2）内部员工抵制。企业物流业务外包给第三方物流公司经营，必然带来企业内部某些职位的人员过剩，员工当然不愿意失去饭碗，所以就会有一定程度上的抵触。

3、来自外包过程中的风险

（1）外包决策失误。第三方物流公司在和企业洽谈时，为了揽下业务，迎合需求商，往往会夸大其物流能力。而在实际物流活动中并不能按照所承诺的标准完成物流活动，从而对企业造成了一定的影响。

（2）服务商过于单一。企业在选择物流服务供应商的时候会考虑到稳定性和费用问题，他们会通过聘用一个物流外包商来承担他们的物流活动。但是当物流商能力有限的时候，就会给企业带来一定的损失。

（3）合作不稳定。很多企业对于第三方物流公司的选择往往是：这次将业务交给A公司，下次将相同的业务交给B公司。这样不仅耗费企业的资源，也给物流商带来了投机取巧的机会。

4、来自信息传递的风险

来自信息传递的风险主要表现在信息沟通与反馈机制的不完善。随着物流公司的不断壮大，企业规模和服务范围也在不断的扩大，供应链上发生错误的可能也随之增加。在业务量达到一定程度时，物流活动会受到企业资金、人员和管理能力的限制，为了解决这样的问题物流企业往往需要找二级甚至三级物流公司将部分业务（运输、仓储、配送等）转包给他们。物流活动中涉及的企业、环节增多将导致物流信息传递的延迟，会给供应链的管理带来风险。另外，网络的稳定性、运行速度、病毒等也会限制物流供应链的发展。

四、应对物流外包中的问题及风险的措施

1、物流外包风险的社会防范措施

（1）为物流外包提供信息。由政府提供真实、完整的信息，减少信息的不对称，使企业和物流公司在平等的情况下合作。与此同时，政府有关部门应对企业和物流公司进行考核，评定相应的信用等级。

（2）完善物流相关的法律法规。物流行业在我国还是一个朝阳行业，加之我国国情较为复杂，导致缺乏物流外包方面的法律法规。所以，政府有责任、有义务根据我国国情及物流发展的现状制定相关法律法规，明确规定企业和物流公司的责任和义务，为物流业务外包创造良好的法律环境。

（3）完善物流标准。政府需要尽快制定完善的物流国标和行业标准，并建立相关的管理部门对物流标准化问题进行统一研究、规划和管理。

（4）加强物流人才的培养。目前在我国从事物流或相关专业工作的人员资历普遍偏低，而且体力劳动较为密集。在提高物流相关设施、设备的同时需要注重物流人才的培养，并建立完善的物流人才培养体系。

2、建立物流外包风险防范机制

建立合适的物流外包风险防范机构，能够提早发现物流外包活动中存在的问题，提早做出判断，制定相应的解决方案。管理机构的人员配置包括法律顾问、财务人员、各公司的业务人员；管理机构的规模应根据物流公司外包业务量来确定。机构的主要职责有：负责外包风险防范的设计、检查、监控；负责建立、完善物流外包风险防范机制；负责对合作企业的信息收集、考察、评估；监督外包过程；外包结束后的评估工作。

3、选择合适的物流公司，建立企业间的合作机制

随着社会的发展，物流企业也不断的增多，企业选择合适的物流公司非常重要。首先，企业需要明确自身对物流外包业务的具体需求，并选择与本企业运营能力、企业文化相符的物流公司。其次，将明确的、切合实际的期望告知物流公司，签定详细、有效的合同，对过程和结果进行约束。最后，对物流过程进行监督、把控、调整和评估，协助物流公司制定良好的流程。在出现问题时，应及时与对方进行沟通，双方交换已知信息，总结经验、解决问题。

4、建立共享信息系统

信息系统可以提高企业整体活动的运作效率、节约人力。建立物流外包的共享信息系统对双方都有益无害。对于物流公司而言，可以了解到企业的最新动向，可根据企业的动向为企业物流活动安排相关事宜。对于企业来说，可以了解到货物的数量、位置等情况，进而监督物流公司的相关活动。

（注：武汉市教育局重点课题，项目编号2013033。）

【参考文献】

物流公司的经营篇9

主营业务稳步增长

根据公司公布的中报显示，公司上半年实现营业收入84亿元，同比增长42％营业成本79亿元，增长43％实现利润1.99亿，增长59％；归属上市公司净利润1.23亿元，比上年同期增长24％；资产减值损失5430万元，每股收益0.14元。

报告期内，公司实现经销业务收入73.4亿元，同比增长28.8％，在总收入中占87.3个百分点，下降了0.88个百分点；消耗营业成本71亿元，同比增加了28.7％；贡献利润2.3亿元，增加了48.1％。贸易收入的增长主要归功于今年上半年国内钢材价格较去年统计普涨了20％以上以及公司业务规模的扩张。经销业务在报告期内的毛利率为3.12％，较去年的均值上升了0.38％，并且恢复到了2007年的水平，显示公司的经销业务，特别是钢贸业务的盈利水平已经从低谷走出，预计今年全年公司经销业务规模增长10％左右，毛利率保持在3％上方。

物流业务上半年为公司实现营收10.7亿元，同比增长了34.44％。但毛利率却同比下降了几乎10％，为21.64％。主要原因在于随着国际经济形式好转，国际货运、仓单质押业务的收入大幅增长，这类业务毛利率较低，拉低了物流业务整体毛利率；另一方面，自螺纹钢和线材上市以后，钢材的金融属性日益增强，导致整体社会库存大增，而实际需求增速则远不及库存增速，这也就意味着大量现货囤积，周转效率十分低下，从而也拖累了公司物流业务的毛利率。另外，上半年无锡、咸阳的现货市场已经带来租金收入，下半年天津、廊坊会陆续投入运营。

国内仓储业龙头

中储股份是国内A股最大的综合型物流企业。公司于1997年1月21日在上交所上市，经过13年的发展，已拥有A股上市公司中最完善的物流资源和物流网络，拥有覆盖全国，包括华北、华东、东北、西南、中原、西北等地区的物流基地。公司以物资经销和物流业务为主，既涉及传统的仓储配送、国内国际外贸易、国际货运，还包括先进的质押监管融资、现货交易市场等领域。而传统的仓储业务也正向高附加值的冷链和期货交割库等业务品种延伸。形成了以钢材、有色金属等生产资料为核心的综合仓储物流与物资经销相结合的独特经营模式。截止2010年中报，公司的总资产规模达到93亿元，净资产规模为43亿元。

中储股份拥有国内最大的仓储物流网络，网络覆盖全国20多个省、自治区和直辖市。物流基地共占地641万平方米，其中物流货场面积245万平方米，库房面积118万平方米，拥有各类物流设备近1000台套，铁路专用线70多公里，具有公、铁，海多式联运的先天优势。分布于东北、华北、华东、西南、中原、西北各大中城市、成本低廉，但重置成本高昂的仓储物流基地和网络，这是其它所有物流公司所无法企及的优势。

国资委下属唯一仓储物流企业

中储股份的第一大股东中国物资储运总公司为中国最大的以提供仓储、分销、加工、配送、国际货运、进出口贸易以及相关服务为主的综合物流企业之一，其总资产125亿元，年吞吐货物6200万吨，年平均库存300万吨，在2008年度中国国际货代物流仓储排行榜中列第二。

公司的实际控制人诚通集团是1992年由原物资部直属物资流通企业合并组建的，拥有全国最大、分布最广的集仓储、配送、信息一体化的物流配送、集装箱运输和金属分销网络，总资产300亿左右，仓储占地总面积1300万平方米，铁路专用线129条，总长度114公里。诚通集团是国资委下属唯一一家仓储类物流企业，在接纳资产、政策优惠等方面可得到最大限度的支持。公司拥有的物流资产规模只占诚通集团资产的50％。而未来，中储股份有望承担起诚通集团整合央企相关物流资产核心平台的作用。

上市以来，控股股东资产陆续注入中储股份。尤其从2004年开始，集团资产注入上市公司的步伐逐渐加快。我们预期收购股东资产的行为还将持续，收购资产不仅仅带来利润的增厚，而更大的意义是，公司拥有的物流网络将更趋完备。目前中储股份主要经营区域包括：天津、北京、上海、沈阳、大连、南京、无锡、武汉、成都、郑州、成阳、西安等地，而中储总公司及中国诚通主要经营区域为太原、石家庄、广州、重庆等地。

截至目前中储总公司1/4左右资产未进入上市公司。未上市资产主要是：太原公司，仓库货场占地总面积1075多平米，主要经营煤炭仓储业务等；石家庄物流中心，仓库货场占地总面积45万平米，主要经营仓储、配送、现货交易市场等业务；广州公司，拥有部分商住两用物业；中储总公司专营卷板、彩涂板等业务的贸易部门。

投资收益丰富

公司目前拥有641万平方米的物流基地，其中包括地处上海、天津、成都、大连等地在近几年增值幅度较大的自有土地。这部分土地中，很大一部分是在多年前以较低成本注入公司的，如：1999年出售的天津分公司仓储用地账面成本仅185万元，出售价格1.94亿元；2004年9月出售的曹杨路2021号地块账面成本484万元，出售价格2.9亿元。

此外，公司目前还持有的股票账面价值为5.97亿元，但初始投资成本仅为0.51亿元。其中，太平洋证券股份5012亿股，成本5000万元，账面价值5.92亿元，将于2010年12月29日解禁。作为可供出售金融资产，这部分股权的增值在出售之前都未计入当期损益，而是计入资本公积――其他资本公积，而在解禁之后，如果公司选择出售股权套取现金，那么在极端情况下(即公司出售所有太平洋证券的股权时)可增加当期损益5亿元左右，EPS约为0.6元。因此，在假设太平洋证券股价没有发生巨大变动的前提下，公司股权出售带来的EPS影响范围在0-0.6元之间。

物流公司的经营篇10

关键词：第三方物流企业、经营策略、管控

对于我国大多数第三方物流企业来说，当前面临的外资企业蚕食市场、燃油价格连年上涨、破坏性的价格体系，以及司机招聘困难与成本上升等问题，已使众多企业利润持续下降，很多企业已濒临破产。

基于对第三方物流的产业保护，今年7月2日，商务部、中国物流与采购联合会牵头召开了物流行业产业损害预警机制启动工作会议。由此看来，对物流行业的产业保护已上升到国家层面。

面对这种状况，我们不禁要问，我国第三方物流企业还能撑多久?适合采取何种经营策略以避免被市场淘汰的命运?

企业战略定位

第三方物流企业一定要明确自身的优势所在，做到准确定位。

目前，从企业规模和运作模式方面，物流企业主要分为两类：一类是具备一定实力的物流服务供应商，其发展趋势是3.5PL，另一类是作业能力较强的区域运输商，此类公司数量众多。所谓3.5PL，即同时具备较强管理能力和作业能力的综合物流服务供应商，除了自身资产外，整合和利用社会运力资源是其一大特色。

1　具备实力的物流企业：战略定位3.5PL，整合社会运力资源、订单资源是最主要的功能。目标为成为物流服务供应链的链主，上游为那些区域物流公司(作业型)，下游为主要客户。

在企业经营中注重将企业边界进行根本性调整，构建适应性商务网络；不能仅限于独善其身，而且要管理好相关利益群体；在已具备一定硬件资产的基础上，重视软资产的投资和积累；依靠品牌、规模经济、专业能力引领行业健康发展。

2 具备作业优势的运输商：发挥自身作业能力强的优势，对具体线路进行详细考察和备案，对运力进行科学规划，实施精细化管理。车队管理经验和对线路的熟悉将是其主要竞争优势所在。

兼并和收购

通过兼并和收购，企业可以实现规模经济和范围经济。

规模经济：信息系统、仓储设施、劳动力等成本和费用的分摊，产生规模效应。

范围经济：提供多种行业产品的物流服务，提高订单资源质量。尤其适合普货物流企业。对专业物流企业有一定的局限性。

对欧美企业的41起横向并购事件调查发现，大部分横向并购是为开拓新区域市场，支持其网络所占比例最少。而在我国，物流企业之间的并购更多的在于支持其网络。

避免破坏性价格竞争

第三方物流企业应在服务差异化、横向联盟方面下功夫，以避免破坏性价格竞争。服务差异化体现为服务的时间性、服务的延伸性，以及深入客户流程的服务。横向联盟即同行之间共享客户资源与运力资源，可以实现优势互补，并且能够提升订单资源质量，缓和直接的价格竞争。

运作模式：总部集权

通过对世界物流企业前10强的考察可以发现，成功的物流企业必须具备较大的运营规模，建立有效的地区覆盖，具有强大的指挥和控制中心，兼备高水准的综合技术、财务资源和经营策略。

具备一定规模的企业应采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，即一体化经营管理模式。从实践来看，应形成一个统一的指挥中心、多个操作中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化；另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。

提升内部运营效率

运营效率的高低直接决定企业在行业重新洗牌阶段中的命运。从操作层面来说，提升内部运营效率主要依靠运营优化和加强管控等措施。

运营优化

通过价格体系和成本构成可以看出。单车单次的成本与利润基本固定，而单次的成本与利润主要决定于企业所处的生存环境(客户、油价、产业组织、国家政策等)。

那么，在单车单次利润固定的情况下，如何提高设备的盈利潜力?主要办法是：提高在阶段时间内车辆利用率，降低空驶率；精细化管理：加强司机的培训、解决好运营设备的停泊待运时间。考察车速与耗油量、燃油费及总成本变动的关系。

加强管控

物流企业最明显的特点是作业地域和作业时间上的分散性，因此也提高了物流企业的管理难度，形成这种困难的原因就是信息不对称。

但是对物流企业来说，有些信息是无法透明的。例如，(1)分支机构的员工是否毫无保留地发挥才能，为公司尽心尽力。(2)车辆维修多少次，每次花多少费用?只有在路上跑的当事人司机自己清楚，但不能肯定他一定对公司说真话。(3)车辆在路途上出现的各种问题，在办公室的管理人员是无法看到的。(4)哪些线路跑起来比较节省费用，有哪些不必要的绕行等情况，都在管理人员的视野之外。

信息不对称使物流企业在管理上备感困惑，不明成本的支出非常普遍，员工懒散现象随处可见。

对现阶段第三方物流企业内部运营管控，建议从信息技术和机制设计两个方面展开。信息技术主要在于通过硬件、软件的投资和建设，对作业现场进行管控；机制设计在于设计一套科学的管理机制，让机制自动激励和约束司机、员工和职业经理人的行为。信息技术和机制设计其实是相辅相成的。

可采用的信息技术包括：

实时监控系统：通过GPS技术追踪实时的车队运行轨迹和运行效率，提供实时的卡车地点、速度、方向和装卸状态；利用分析工具对车辆停止时间、空驶时间、运营效率和里程进行深入分析；利用搜索功能定位最近的可使用的卡车，装卸需紧急运输的货物。

司机手持终端系统：实现公司与员工沟通的流畅。实现公司内部、公司与客户之间的信息一体化。

司机管理：司机及车辆档案管理、司机跟踪。

现阶段，物流企业做到全程监控与可视化还不太现实，因此，应设计出一套科学、实用的管控机制，让机制自动约束司机行为。在这一过程中，需要注意以下几点：

第一，司机都是正常人，符合理性人假设。就是说，司机只为自己的利益考虑，这是正常的。物流公司中经常出现司机做出看似有损公司利益的事。如扔车、车辆维修和罚款等相关费用的不正当支出，司机与路政运政人员勾结贪污等。其实，这些都是正常现象，问题在于公司对司机的激励与约束机制的缺失。

第二，能自动约束司机行为的机制，在理论上需满足两个条件：(1)参与约束：给司机设计薪酬与激励制度，司机在这种制度下包车，比不参与包车获益要多。这个约束是保证司机能参与进来。(2)激励相容约束：这个约束建立在同时考虑使公司利益最大化的司机行为，以及司机有动力实施这种行为。