个人工作计划及目标计划十篇

个人工作计划及目标计划篇1

工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时，工作中都制定工作计划，工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。下面是小编整理的关于个人工作计划及目标万能，欢迎阅读!

个人工作计划及目标万能1作为初入公司的会计员，我将尽力做好公司日常财务核算工作，加强自身财务管理能力，积极推动规范管理和加强财务知识学习教育。努力使自己做到财务工作长计划，短安排。使公司20x年财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。特拟订个人财务工作计划：

一、加强财务知识学习，在新的一年里，我要继续加强财务知识学习教育，了解财物新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。并及时向领导汇报学习情况。

二、加强规范现金管理，做好日常核算：

1、我将根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。

2、我在做好本职工作的同时，要积极处理好与其他部门同事的协调关系。

3、做好正常出纳核算工作。

我会按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。

4、我会按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。

5、完成领导临时交办的其他工作

三、按照工作措施，使公司财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。

总之在新的一年里，我会继续加强自身学习，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成全年的各项工作计划，以最大限度地报务于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。

个人工作计划及目标万能2为加强生产工作的管理，稳定产品质量，控制各项指标，降低生产成本及各种消耗，杜绝安全事故发生。严格遵照公司整体部署和要求，使生产各项工作顺利开展，作为生产主管，我对年车间工作做以下计划：

一、落实规章制度，严格安全管理

"安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹"，安全生产是一个公司常抓不懈的工作，不定期检查车间存在的安全隐患，发现问题及时解决，尤其对浸出车间进出管理制度方面，要严格控制，对外来人员严禁入内，确需进车间参观，须专人陪同，讲明应遵守的各项制度及注意事项。要定期举例安全消防培训和消防演习，使职工具有强烈的安全意识，要教育引导职工遵守操作规程，不得违章操作，严格遵守安全管理制度。

二、加强劳动纪律，促进管理工作

要稳定正常生产，杜绝违章违纪现象发生，首先要加强劳动纪律的管理，使管理制度化、规范化，要求职工严格遵守公司及生产部各项规章制度，减少违章违纪现象发生。对于个别违反制度，不服从管理者，都要及时给予处罚，并有针对性的培训和教育，情节严重者要坚决辞退，绝不手软。让班组长以上管理者起到带头表率作用，使员工具有良好的工作作风，从而保证车间各项工作顺利进行。

三、保证设备维修质量，提高运转率

为保证设备维修质量，要加强维修工及操作工的责任心，把车间设备维修落实责任到人，制定巡回检查制度，做好检修记录，对于维修不及时或达不到要求而耽误生产者，要给予经济处罚，从而督促员工维修好每一台设备，提高设备运转率。

四、降低生产成本，节约消耗

由于茶叶市场竞争激烈，在生产内部加强管理，降低生产成本，使产品价格在市场中占有优势，因此要杜绝车间内部浪费现象，减少配件更换次数，节约利用废旧材料，节省各种原辅料消耗，努力降低生产成本，做好节能减排工作。

五、稳定产品质量，提高合格率

"质量就是效益、质量就是生命"等理念都深深的扎根于每个企业，任何产品都要经受市场无情的考验。"今天的质量"就是"明天的市场"，只有用合格的产品质量满足客户的需求，才有可能不断的扩大市份额，创造出更好的效益。

产品质量的好坏，将直接影响到市场销路、产品价格及公司的声誉，因此，要把产品质量作为今年生产一项重要工作来抓，及时根据生产数据调整操作，针对生产具体情况加以分析，采取有效措施及时调整，努力提高产品合格率。

六、制定工资分配方案，发挥工作积极性

今年公司制定了新的工资考核办法，已体现了多劳多得的分配方式，收到了一定的效果。但在奖优罚劣、激励机制方面还不够细化。因此，要制定合理的、细致的工资分配方案，要从产量、折率、原辅材料消耗、劳动纪律、出勤率、卫生等方面综合考核，要充分提高员工的工作积极性和主动性，挖掘员工潜能。

七、保证产品的安全库存

由于物资数量、价格和市场政策的变化等原因，导致供求在时间和空间上出现不平衡。为了稳定生产和销售，必须准备一定数量的库存以避免市场震荡。所以，安全的库存是保证顺利出货的必备条件。

八、控制员工流失

员工流失导致员工成本的增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、降低客户满意度等隐性成本。因此，控制员工流失也将是今年工作的重点。

针对以前生产工作中存在的问题，生产部经过讨论分析了问题解决的办法及及预防措施，我们会将以公司利益为重、以扎实的工作作风、认真的工作态度、成熟的工作经验带入年工作中，并不断克服工作中的不足之处。在生产部依然会把安全生产、产品质量放在工作的首要位置，调动各方面的积极性，发挥我们最大的潜能，努力完成公司交给生产部的一切任务。

个人工作计划及目标万能3一、指导思想：

课堂教学是推进素质教育，提高教育教育质量的主阵地，为了适应课堂改革的要求，把新课程标准的新思想，新理念和数学课堂教学的新思路、新设想结合起来，转变思想，积极探索，改革教学，优化教学模式，构建高效课堂。

二、工作目标：

1、深入学习和领悟学科教学模式，认真钻研新教材，研究教法，体会新课程的性质、价值、理念，提高自己的执教能力。

2、积极有效地落实学科课堂教学模式，让科学的教学模式成为实现高效课堂的手段。

3、重视对高效课堂的研究、实践，在探索、感悟、反思中不断提高自己的课堂驾驭能力，使自己成为一个学习型老师。

三、工作措施

(一)深入学习和领悟学科教学模式。

1、自主研读教学模式。

我是一名新教师，对于教学模式很陌生，学习和领悟学科教学模式，对于教学模式的解读。课堂教学中运用情景教学，充分发挥学生主体性，小组合作学习的研究、自主学习、问题解决等教学模式在科学课堂教学中的应用”。

2、学习与模式相关的教学理论。

没有理论的指导，一切都是苍白。正确的理论，让我们对教学模式的认识更加真实、更加深邃、更加准确。

3、虚心向同伴请教。

孔子说：三人行，必有我师。对于教学模式欠缺考虑、想的不周到的地方。和其他老师沟通，听取他们的意见，更加快速的领悟教学模式。

个人工作计划及目标万能41、以模式为依托，实施课堂教学。

紧扣新课程标准，以我校的教学模式为依据，在课堂教学上，教师和学生积极互动，共同发展，教学时师生相互交往的一种活动。所以在课堂教学中要“用好”教材，而不能“教好”教材，在设计教学的过程中要灵活运用教材，开发和利用校内外一切有利于教学活动的课程资源。如教学“分类”时，应充分利用校内课程资源，从学生生活实际出发，扩大取材范围，增加了学生熟悉的玩具、书、衣物等，为学生提供更广泛的思考空间，同时向学生展示“有大堆零乱物品”的场景，使学生自觉产生要收拾、整理的愿望。

从而引出课题，渗透分类思想。然后以评选“最佳小管家”作为奖励机制，让学生共同把教室里的杂物，按品种进行分类。每组选取一样后，让每组学生把小组内的物品按照一定的标准，再一次进行分类，让物品摆放得有序、整齐和美观。从而让学生感受到生活中处处存在分类，明白学习分类的必要性，使学生对学习分类知识产生浓厚的兴趣。课堂上，再通过大家齐动手整理教室，自己动手整理书包，使学生非常容易地掌握了“分类”的方法，也养成了整洁爱美的良好习惯。让学生真正感受到数学就是生活，数学就在身边

2、反思自己在模式落实中的不足。

通过在课堂上教学模式的运用，学生理解和学习的效果，反思自己的教学设计、实施不足。每天都有大量的新知识，新发现，为了创造高效课堂，更需要促使自己不断学习，不断提升自己。

3、完善自己对模式的运用。

在反思中发现问题，针对在理解和运用上出现的问题，进行改进，完善对模式的运用。

以研促改，打造高效课堂。

1、开发和利用教学资源，创造性地使用教材，为实现高效课堂打好基础。

教师要充分发挥课程资源的作用，用好资源。教材是课程资源，在新课程中，教师是教材使用的决策人，所以教师也是课程资源，教师不应照搬教材上的情境，应根据学生的生活经验、认知发展水平和已有的知识经验，创造性地使用教材，激发学生的学习兴趣，设计符合学生特点的教学内容，引导学生发现问题、解决问题。

2、结合小课题研究，探索打造高效课堂之路。

本学期我的小课题是小学数学课堂提问的有效性研究，在对此课题的研究过程时，也探索如何提高教学效率，打造高效课堂。

3、落实课堂教学模式，学习和运用新理念、新教法

,努力实现高效课堂。

打造高效课堂的今天，改变教学方法，指导学生拥有科学的学习方法。传统的教学重在教师与学生之间的互动，教师的讲授不易打动学生，导致教学的实效性差。应重视学生之间的互动学习，而这些学习方法离不开教师的指导。课堂教学要坚持以学为主，以练为主。

以学生的自主学习为主，强调学生的自主学习过程，培养学生独立完成学习任务的能力，提高学习的整体效果。这个过程中，教师始终都是教学的主导，以点拨启发为主，通过合适的形式使学生完全动起来，积极参与到学习之中，让这种主动的学习成为自己的一种习惯。课堂上学生的练习是主线，练习的形式多种多样，生生互动，师生互动。教师仅起主持人的作用，环节的导入、时间的控制、争议的评价等都可能是调动学生主观能动性的一种途径。这个环节教师应当视具体情况给予学生合理的评价，进

行适当的引导、点拨、总结，不能仅仅停留在学生层面上，总结要有高度，做到尊重学生而又高于学生。课堂教学遵循问题让学生提，概念让学生总结、规律让学生找，文本让学生读，方法让学生探寻。从而使学生的学习能力得到发展、思维能力得到提。

课改为基础教育打开了一片自由发展、蓬勃向上的新天地，使我们的课堂教学都能开辟出真正体现素质教育思想的新思路;课改让学生真正成为学习的主人，更全面地发展;让我们课堂教学更精彩，更高

个人工作计划及目标万能5一、指导思想：

认真贯彻落实教育局重要思想为指导，全面贯彻党的教育方针，坚持发展观，切实转变后勤服务观念，内强素质，外塑形象，引导全体员工树立社会主义荣辱观，依靠全体员工真抓实干，开拓进取，努力提高后勤服务质量。加强财产管理，提高饮食质量和服务育人的质量。大力开展校园安全宣传教育活动，不断提高师生安全意识。努力改善办学条件，不断优化校园环境，发挥环境育人的整体功能。

二、工作目标：

1、后勤人员素质全面提高，服务意识、节俭意识、增收意识不断增加，力争师生、家长和学校“三满意”。

2、开源节流，增收节支，管好水用好电，加强文印管理，切实减少办公费用，增强工作的计划性，科学合理地安排各项工作。

3、进一步完善购物领物工作，购物有申请，日常用品、易耗品进库出库手续齐全，切切实实建好材料账，按月分类实行财产审核，杜绝浪费。

4、严肃财经纪律，规范财务管理和收费行为，合理收支，强化审计，接受监督。

严格执行收费标准，收费有公示，自觉接受社会和上级的收费检查。

5.逐步落实校园整体规划，不断优化校园环境，发挥环境育人的整体功能。

三、主要措施：

1、加强后勤人员政治理论和业务学习，提高后勤人员思想业务素养。

牢记服务育人的宗旨，切实做好后勤保障工作。后勤人员分工明确，责任到人，相互协作，团结奋进，在“主动、周到、满意”上见成效，做好服务工作，为教学服务，为师生服务，确保学校各项工作顺利开展。进一步完善后勤人员的岗位职责，不断提高后勤队伍整体素质。

2、进一步开源节流，管好水用好电，减少浪费，加强校园文化环境的动态建设，为师生创造一个良好的生活环境和学习环境。

3、严肃财经纪律，严格财务管理，确保经费专项使用，保证教育教学的有效投入。

完善报帐工作制度，统一管理好财务帐目。加强财务审计工作，自觉接受监督，确保有限资金的使用效益。规范收费行为，确保该收的要收，并做好收费管理工作，实行收费公示，及时逐项如实进行收费卡登记，接受社会和学生家长的监督，坚决制止乱收费。

4、不断改进食堂工作，努力做到使每一个在校用餐师生都满意。

5、加强学校安全保卫工作，门卫对非本校人员的来校要查清，无关人员一律不得进入校园。

值班人员要加强值日和晚间的巡查工作，关锁好对外的门和窗，食堂值班人员要关好水、电、气，责任明确，值班到位。

个人工作计划及目标计划篇2

关键词：供电企业；综合计划；管理

作者简介：刘希荣（1976-），女，山东招远人，招远市供电公司发展建设部，工程师。（山东 招远 265400）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0162-02

一、供电企业综合计划管理特点

供电企业的综合计划是为实现企业安全供电，提高供电数量、质量的目标，对企业的全部生产经营工作作出统筹安排，规定着企业在计划期内销售电能的数量、电能的质量，电力设施的建设、电网的安全检修、电力服务质量等指标和工作，是企业经营思想、方针、目标的具体化，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益、降低内部成本的重要环节。

综合计划管理是指对综合计划指标、任务的编制、平衡、上报审批、落实执行、协调控制、反馈、考核以及提升等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划任务和业绩考核指标全面完成，是企业KPI指标的主要内容。

综合计划管理是运用“全面统筹”的观点，采取按照专业进行编制，进行全局综合平衡，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，确定计划任务以及指标，并上报审批，形成公司总的指导性的计划纲领。

以严格的计划管理保证公司生产经营目标的实现。在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。通过计划管理工作，将公司年度综合计划在时间上分解到季度、月度、周综合计划，任务落实到各个部门、班组，通过公司内部控制管理使生产的各要素达到最佳组合，通过对计划执行情况的检查和监督确保综合计划按计划进行组织实施。

二、管理范围与目标

1.管理范围

综合工作计划由各个专项计划和指标计划组成，专项计划包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、零购、营销投入、信息化投入、生产大修、教育培训等，指标计划主要包括电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类。其中电网发展计划包括35千伏及以上工程建设任务完成率、大修、技改等指标。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、电费回收等指标。供电服务指标包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率。经营业绩指标包括售电量、购电量、线损率、利润总额、可控费用、工资总额等指标，覆盖了公司的整个范围，涉及了大部分的部门。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。

2.管理的目标

（1）加强项目可研论证，提出切实可行的需求，科学制订公司综合计划。

（2）制订计划管理办法，建立健全综合计划组织机构，加强计划的常态控制，确保综合计划圆满完成。

（3）及时统计汇总计划完成情况，了解分析综合计划执行进度，解决出现的问题，为公司生产经营活动的顺利开展提供决策依据。

（4）认真寻找差距，制订改进措施，运用PDCA循环稳步提升综合计划指标水平。

三、供电企业综合计划管理中存在的主要问题

近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“三集五大”系统的建设和“两个转变”、集约化、精细化水平的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，综合计划管理也显现出来一些问题。

一是综合计划管理缺乏全局性和系统性。没有实现对生产经营管理的全覆盖、全介入、全监控，有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。

二是随着“三集五大”系统的开展，公司原有的综合计划标准、制度与实际工作流程不符，缺乏时效性、先进性、通用性。并且公司部门、单位进行了划分、整合，部门的工作职能进行了相应的调整，使得综合计划的流程管理出现了一些问题，另外员工对计划管理标准的执行意识不强、了解不深，思想上不够重视。

三是综合计划的执行缺乏严肃性、强制性和约束性。计划执行过程中随意调整，工程进度缓慢，工期一拖再拖。指标的制订存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性有待提高。

四是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。

五是计划的监督检查和考核力度不够。

针对生产计划管理方面存在的问题，除了思想上要重视，更需要从计划组织机构设置、理顺生产经营计划流程以及加强计划管理的执行监管和考核等多方面寻找解决问题的方案。

四、加强供电企业综合计划管理的相关建议

1.管理机构与职责

（1）建立健全管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，必须建立合理的组织机构，落实各部门职责：生产经营计划下达之后，如果没有将责任落实到人，工作落实到实处，就会导致工作拖拖拉拉，甚至产生事无人做、责任相互推诿的现象，因此，为了进一步加强生产经营工作计划管理工作，明确工作责任，使其确实有效地指导日常的生产经营活动，圆满完成公司的各项经济指标和生产工作，公司成立了以总经理为组长，以公司书记、副经理等两委会成员为副组长，以及各部门、单位主要责任人为成员的综合计划管理领导小组，以各部室设立计划专工为工作小组的组织机构，同时成立了综合计划管理办公室，办公室设立在发展建设部，成立综合计划管理岗位。

（2）明确职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。领导小组的职责主要是批准综合计划、监督并协调计划执行过程中出现的问题，并对计划执行结果进行考核。工作小组的职责主要是提报、分解、执行综合计划（调整计划），并及时反馈综合计划完成情况。综合计划管理办公室的主要职责是负责全局的综合计划日常管理工作；负责综合计划总体方案的起草和修订，负责计划工作的调查、研究、监督、检查、核实以及考核等工作；负责考核资料的发放、接收、保管及存档。

2.强化标准化建设

俗话说：“不成规矩，何以成方圆。”成功的企业50%得益于成熟的规章制度，公司制定的规章制度是开展各项工作应长期遵循的基本要求和准则，是全体员工应共同遵守的行为规范，是企业规范运行的重要方式之一。

借公司标准化建设的东风，公司完善制定了综合计划方面涉及到的各种管理标准以及业务的工作流程，以标准指导各项业务活动、各项岗位工作，把标准化落到实处，实现计划管理工作的科学化、制度化、规范化。梳理、优化计划管理流程，理顺了业务实施的通道，明确各部门的目标，落实责任，提高综合计划效率，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核、凡事有据可查”，提高计划的科学性和严肃性。

公司利用公司简报、网站等媒介大力宣传计划管理标准、管理办法，组织员工学习和掌握与岗位工作相关的计划管理标准内容和要求、标准化方法和技能，并切实按照标准的流程进行执行，将计划管理工作落实到位，持续提升公司计划管理水平和科学规范管理水平。

3.加强计划的过程控制

公司各部门在制订计划时树立全公司观念和实事求是的原则，认真搞好调查，进行项目可行性研究，制订符合实际的计划指标和任务。经公司汇总、上级领导批准后形成公司正式的年度综合计划。将年度综合计划分解到月度，明确计划的责任部门，并将计划分解落实到班组，严格控制计划的执行。财务资产部根据计划执行情况筹措资金，确保项目的正常进行。公司召开月度综合计划工作会议，总结项目执行情况、控制计划的进度，分析研究计划执行过程中出现的问题、影响因素，提出解决的方案，确保计划的实施。

4.加强同业对标、横向对标管理

同业对标、横向对标工作作为“十二五”期间工作的主线，公司将综合计划中的指标纳入同业对标、横向对标工作，以推动综合计划的执行和完善。通过对标工作，各部门加强内外部对标的结合，在内部对标方面重点抓好部室、供电所、班组及岗位之间的对标工作，通过大力开展“抓典型，树标杆”活动，树立标杆供电所、标杆班组、标杆个人等“示范标杆”，其他部门全面进行学习，采取先进的工作方法，确保各项指标达到最优。在外部对标方面，各岗位、各专业都要充分了解其他县公司综合计划指标任务完成情况，认真寻找差距，制订改进措施，从而稳步提升综合计划工作水平，力争全面、高质量地完成综合计划工作。

5.加强班组精细化管理

班组作为企业最基本的生产与运转单元，承担了执行的角色。可以说，班组的任务、指标的执行水平决定了综合计划的完成水平，随着对综合计划精细化程度的不断加强，班组的精细化要求也越来越高。公司通过各种方式提高班组的精细化，一是加强班组员工的培训以及“师带徒”的传授方式，提高员工的技术水平。二是编制岗位作业指导书，界定工作标准，使得各个岗位专注于本岗位的工作，提高了专业化水平。三是建立指标、任务的量化管理。特别是在综合计划的落实中，通过有针对性地设置员工核心的KPI指标，尽量进行任务计划的量化分解，将综合计划切实分解落实到班组和个人，使每个人明确自己的工作方向，努力完成目标任务。通过班组精细化管理工作，稳步提高指标预测的准确率、指标报送正确率和及时性、指标以及计划任务执行水平，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。

6.加强综合计划的监督与考核

为了加强综合计划的严肃性，激发员工劳动生产积极性，确保在受控状态下按时按期完成公司的各项生产经营任务，提高生产控制的综合管理能力，实现企业的持续发展，公司将综合计划纳入业绩考核的范畴，每月对综合计划的完成情况进行统计、检查、考核，并形成考核报告进行下发，督促、激励各部门及时、高质量地完成每月的计划工作。

个人工作计划及目标计划篇3

在当前新的经济形态下，计划显得尤为重要，计划是指用文字和指标等不同形式所表达的、组织及组织内不同部门和不同成员，在未来一段时间内关于行动方向、内容和行动方式等的管理文件。凡事预则立、不预则废，在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业的任何一项经营活动都不能处于盲目或盲动的状态，其各项经营效果必须确保可控。计划、组织、控制，是管理的三项职能，而计划则是管理工作之先，开展一项工作，首先要有计划，其次才会有后续的组织、控制。计划的重要性渗透于整个组织经营的各个方面，贯穿于经营的全过程。

2计划的作用

有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，这样才会增强大家工作的主动性，减少工作的盲目性。

2.1计划能确保组织成员围绕组织目标开展工作

计划工作是为了实现组织目标服务的，计划制定后，工作目标得以明确，这些目标为组织内的各级成员指明了组织的发展方向，使全体成员的行动均能围绕既定目标来开展［2］。首先，从时间维度上来讲，计划把决策时所确立的各项组织目标及行动方式分解为不同时间段内的具体目标及行动安排；其次，从空间维度上来讲，计划把决策所确立的组织目标及行动方式，分解为组织内部不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。一般来说，组织的管理人员都习惯于专注当前问题，而计划则可以让他们充分考虑未来。除此之外，组织目标也能对其成员产生很大的激励作用。计划明确了组织的奋斗目标，计划的制定也是一个对员工进行动员的过程，通过制定各级计划，鼓励成员为实现组织的各项目标而奋斗。

2.2计划能使整个组织的经营更为有效

众所周知，计划在管理中具有预见性，同时，它还对管理的执行和控制具有指导性。计划为下属提供了明确的工作目标及实现目标的最佳途径。一个科学而周密的计划，包括做什么、做多少、先做什么、后做什么，具体步骤计划等等，能有效地避免走弯路；计划包括某一步具体用什么方法，某个问题具体采取什么措施，可以有效地避免精力的浪费，同时提高工作的质量和工作的效率［3］，使整个组织的经营过程更为有效。

2.3计划便于管理人员对组织进行控制

计划工作是一项将组织的活动系统化的工作，通过制定计划，使整个组织的各项工作协调一致、相互配合，便于发挥整体优势。计划确定了组织的目标和具体的行动方案，使整个组织的活动更加有序、和谐，可有效避免盲动和各种不协调带来的损失。且计划还有助于用最短时间完成工作，减少停滞和等待的时间，有助于更加地合理使用与控制资源。计划所确定的目标及指标体系也为管理人员开展管理活动提供了控制标准，可用于衡量管理和工作效率。

3计划的层级

组织内有各种各样的计划，而这些计划是分层次的，一般情况下，可以分为战略计划、战术层计划与作业层计划等三个层次。其中，战略层计划涉及产品研发方向，生产规模，技术水平，新设备、产线的建造等；战术层计划则是立足现有资源，制定所从事的各种生产经营活动应达到的目标，例如产量、品种以及产值和利润等等；作业层计划是指确定的日常生产经营活动的各种安排。从战略层计划到作业层计划，计划期越来越短，计划的时间单位也越来越细，覆盖的空间范围也越来越小，计划内容也越来越详细，计划中的不确定性也越来越小［4］。

4计划制定的原则

在计划的制定上必须需遵循SMART原则：

4.1具体原则

计划必须是具体的：大计划要分阶段、分步骤制定，要准确分析执行过程中的内外部环境、影响因素等等，制定周密的对策和行动方案。如果计划制定的越周密具体，就越可以减少执行中的沟通成本、各类干扰以及困惑。

4.2可衡量原则

计划必须是可衡量的：计划的各阶段目标要可衡量，确保执行者能正确把握，以便掌控工作进度，并检查、跟踪及考核。

4.3与组织目标一致的原则

计划必须与组织的目标一致的：计划要有针对性，要与组织要达成的目标保持一致。

4.4可实现的原则

计划必须是可以实现的、可以操作的，是充分考虑了要完成目标的可行性的，是综合考虑各个方面的因素后统一形成的，如果制定的计划不切实际，不仅浪费组织成员的时间和精力，引起他们的抱怨，还会影响计划执行，还会很大程度上引起员工的抱怨情绪，既达不到目的，还形成恶性循环［5］。

4.5时间限制的原则

计划必须要有时间限制：计划里面的各项工作和任务内容，必须规定完成时限，便于节点控制和按照既定进度推进。

5计划的制定

5.1计划管理的阶段

按照计划来管理企业的各项生产经营活动，叫计划管理。计划管理是一个过程，一般包括计划编制、执行、检查和修正改进等四个阶段。计划管理涵盖组织生产经营活动的方方面面，如生产、技术、人力资源、销售、设备、财务、成本、采购等等，计划管理不仅是计划部门的事，所有部门及单位都要配合计划的制定工作，提供相应素材，通过这四个阶段来进行计划管理［6］，已完成最终目标。

5.2计划制定的要素

具体可概括为5w2h。what：计划所指的是要完成什么工作，明确工作任务。who：计划要由哪些人去执行，明确工作任务的承担者。when：计划什么时候需执行到什么程度，明确工作任务的进度。where：在什么地方开展工作，明确工作开展地点、区域。why：为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；how：怎么开展工作；明确工作方式方法；howmany：完成多少工作；明确工作量。

5.3滚动式计划的编制方法

滚动式计划是一种计划编制的新方法，编制滚动式计划时，首先将整个计划期分成几个时间段，其中，第一个时间段的计划为执行计划，后面几个时间段的计划为预测计划。执行计划编制比较具体，预测计划编制比较粗略。每经过一个时间段，就根据执行计划的具体实施情况以及组织内、外部条件的变化，对原来的预测计划进行修改完善，原预测计划中的第一个时间段计划顺延变成执行计划。滚动式计划能提高计划的连续性，使计划兼具严肃性和应变性。因为执行计划靠近计划编制时间，执行中变数少，一般能兑现，体现了计划的严肃性。而预测计划允许修改，又体现了计划的应变性。滚动式计划编制，能在第一时间段实施出现偏差时，以后各阶段随时进行调整，确保了计划的可执行性，避免计划成为一纸空文，流于形式。

6消除不确定性及变化所带来的不良影响

变化是绝对的，尤其是在当前社会，我们的社会政策、经济走势、科学技术和人文观念都处在不断地变化之中，各类组织要生存和发展，就必须以变应变，适应各类不同变量。计划工作承担着预测变化并设法消除这种变化对组织产生不良后果的任务［1］。未来的不确定性要求计划根据已有的信息来分析各种可能发生的变化以及这种变化与组织目标的关联度，制定出发生这种变化后所应采取的措施，以便减少变化对组织经营的造成的各类影响，防止可能出现的各类混乱，并充分利用变化所带来的各种机遇。当然，有些变化是无法预测的，计划时间越远，不确定性就越大，这一方面是由于人们所掌握的有关未来的信息有限，另一方面，偶然的变化是难以预测的。但是，科学的预测工作可以把未来的风险降到最低限度。

7生产计划和采购计划

生产计划和采购计划是现代生产型企业最重要的两个计划：

7.1生产计划

生产计划主要包括计划期内应生产的产品的产量、品种和进度等。一个具有前瞻性、动态的生产计划，能强化计划的调控能力，增强对销售变化的快速反应能力，能协调生产及其他部门的生产组织工作，确保生产的稳定运行和产品质量的稳定。能对物料的到货情况和资源的使用情况进行科学预测，有利于有效控制库存、指导采购工作，使各类物料、产成品、半成品等各类库存降至最低，保障正常生产供应的同时，最大程度上减少资金占用。使企业各类资源得到合理配置，充分发挥效能，例如合理安排，确保瓶颈设备能发挥出最大产能。能在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。

7.2采购计划

合格的采购计划一是能预估各类物料的数量、交付日期，防止断料，确保生产正常运行；二是能降低库存、减少资金占用和空间浪费；三是能配合生产、销售等计划的顺利执行；四是能配合企业资金运作、周转；五是指导采购作业。7.3生产和采购计划的关系采购计划如果没有依据生产计划制定，计划要求的数量多于生产的实际需求，物料来了就会形成库存积压或者呆滞；如果某一个物料少来了，其他的物料即使来的数量是准确的，还是会形成库存的积压。如果计划到货的时间早于生产的开工时间，也会形成库存积压。因此，采购计划与生产计划是相互影响，相互制约的，必须配套制定。生产计划如果进行了调整，采购计划通常也要进行相应调整；反之，如果采购计划的执行如果出现了偏差，生产计划也应该及时进行调整，否则就会出现脱节。

8结语

个人工作计划及目标计划篇4

关键词：项目进度计划；编制检测调整

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02

一、项目进度管理含义

工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期能按计划完成。

二、设计工作结构分解

工作结构分解是计划编制的基础。在项目策划阶段，设计经理组织设计组（或专业负责人），配合控制组（或计划工程师）进行设计工作结构（WBS）分解，确定工作活动清单。WBS分解的基本顺序是：项目、装置、分区（包括主项和系统）、分专业、分工作包、分工作项，即逐级向下分解为第一级至第六级。WBS第一级代码要按照公司综合计划和业主的要求，先确定整个项目的划分。WBS第二级代码，即装置码。WBS第三级代码，即分区码。WBS第四级代码，即专业分解，要按照公司现有的专业设置进行分解。WBS五级代码，即工作包码。WBS第六级代码，即工作项代码，要明确设备布置图、管道布置图等过程性任务，细到某一张图纸。WBS代码应按照项目实际需求进行设置，设计项目的WBS代码最多只到六级。（附：图1 典型项目的WBS划分层级）

三、各专业人力分布计划与分析

项目开始阶段，计划工程师协助项目经理组织各专业进行各专业文件目录及文件数量估算，然后按人工时估算方法与定额估算出人工时数。根据进度计划，各专业负责人对每项活动使用人力情况按月分解（对一般活动如专业负责人未分解，计划工程师暂按均匀分布工时处理），最后汇总得出人力使用计划。在项目进展过程中，计划工程师可根据每个专业人员的填报工时汇总得出项目实耗工时，计算项目赢得工时，进行人工时使用情况的分析。

四、项目进度编制

1.编制原则。在设计开始阶段，计划工程师协助项目经理（设计经理）编制项目一级计划。在设计经理的指导下，编制项目二级计划。计划工程师协助项目内部各部门按照项目二级计划的要求，编制项目三级计划；计划工程师配合专业负责人编制项目四级计划。计划工程师要全面统筹安排各工作包或工作项，确立关键线路。尽量不要违反各专业的一般工作逻辑，确保计划的协调性。首先要确保设计、采购、施工和开车计划时间点的互相承接，其次要确保分级计划体系中四个层次计划的上下一致性，形成计划内容由上而下、由浅入深计划分层结构。随着项目的发展，项目进度计划要不断实现由粗到细的完善过程。项目计划工作的编制要体现各项工作的标准计划模式，即尽可能地使用各专业的典型计划模板，不要随意编制各种应急性计划。在使用典型计划模板的同时，要及时反应存在的问题，提出修改意见，完善公司标准计划库，实现计划工作的标准化，提高工作效率。

2.项目第一级计划。一级计划是项目级，是供决策层和管理层使用的计划，它以进度研究为目标，不进行经济性分析，其主要目的在于建立项目的总体时间框架。根据业主要求和总体统筹，一般包含如下时间点：a.合同生效；b.工艺包开始/完成；c.基础工程设计完成；d.详细设计开始；e.长周期设备询价订货；f.施工；g.开车。

3.项目第二级计划。二级计划是以装置、分区或分单元为对象的综合计划，是承上启下的中间计划，一方面是对项目一级计划的补充，另一方面又对项目三级计划的编制具有指导作用。

4.项目第三级计划。三级计划分为专业或单项详细级，包含的内容是最丰富的，达到工作包深度，一般有各分区下的各专业互提条件进度计划、订货资料提交时间、主要文件/图纸出版进度计划、制造厂资料返回等主要主控点。项目第三级计划要满足进度检测的需要，并能从项目第四级计划中的具体检测数据中进行直接汇总。

如XX项目的基础设计阶段项目三级计划如下：

图2 XX项目的基础设计阶段项目三级计划

详细设计阶段项目三级计划如下：

图3 XX项目的详细设计阶段项目三级计划

5.项目第四级计划。四级计划是作业层使用的计划，深度达到作业项内容，该层计划表示出各专业每周甚至每天应该完成的工作内容，同时还包括进展记录。

五、项目进度检测

1.检测基准。设计开始阶段设计组专业负责人提供分项文件数量估算和估计的图纸目录等资料，以便控制组建立进度检测基准。计划工程师根据各层级、各工作项的权重分配，建立整个项目的检测系统，形成进展检测表。

2.检测报告。专业负责人每月应对完成或正在进行的活动，例如专业互提设计条件的交付及设计图纸的完成情况，按照检测表中规定的状态检测点进行评价，确定进展百分比并填于检测表中。最后由计划工程师汇总，综合得出各装置以及项目总体的进展百分比，形成进度检测报告。设计组专业负责任人对不能开展工作的窝工时间或本专业人力投入不足等问题，及时通报控制组或设计经理进行协调解决；控制组负责各专业互提条件、请购单、询价文件和制造厂资料等设计条件的跟踪和检测，及时发现并协调项目实施过程中可能引起计划偏差或设计窝工的相关问题。

例如XX项目的专业级进展检测表如下：

图4 XX项目的进展检测表

六、项目进度调整

1.进度分析和预测。在进度控制工作中，计划工程师配合设计组分析整个项目的执行情况，预测项目中潜在的问题和风险，即分析项目实际进展情况与目标计划的差异，预测项目发展的趋势。没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计。通过分析和预测，避免不可控制情况的发生，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。

2.进度调整的原则。设计计划的主要控制点一般是不可变更的，计划工程师协助设计经理定期检查主要控制点的完成情况，发现问题及时解决。对于不能按期完成的设计主要控制点，由计划工程师组织查明原因，作出书面报告，必要时申请调整设计计划，由项目经理批准。目标计划的调整和修改，要经过业主的批准后方可执行。如果进展偏差值为正数，说明实际进度比计划进度超前；如果进展偏差值为0，说明实际进度与计划进度完全一致；如果进展偏差值为负数，并且小于或等于-5%，一般定义为进度略有滞后；进展偏差值在-5%～-10%，定义为进度滞后；进展偏差值大于或等于-10%，定义为进度严重滞后。

七、项目进展报告

1.进展报告的种类。从时间上分为年报、季报、月报、周报；从内容上分为项目内部报告、报给业主的报告、报给上级的报告。

2.进展报告的编制。根据项目的具体情况，在项目的一个报告周期内，设计组专业负责人将本专业的主要完成情况和下步预计进行的工作以及存在问题以报告形式提交控制组。计划工程师通过汇总、分析，并提出有关进度问题的处理意见，形成项目进展报告，报项目经理。经项目经理签字后，项目控制报告有关进度部分要在项目管理信息平台上。对于报告中提出的一般进度问题，计划工程师需找专业负责人分别落实解决；对于重大进度问题，控制经理或项目经理亲自协调解决，并报公司职能管理部门。

八、综述

最后，关于进度管理的一些探讨：

1.人力配合。进度计划的落实与保证，是全体项目人员的职责。在进度计划的制定时，充分听取、采纳每个方面的建议；在项目进展过程中，每个项目人员都应该有清晰的项目进度意识，主动关注进度目标、积极协作，从而保证项目目标实现。

2.工作标准化。为了工程项目计划和进度控制的工作程序、工作方法和管理基础等方面达到标准化、系统化和数量化的目标，项目组各个成员应力求做到工作主动、动态纠偏和定量管理，不断完善工作程序，不断积累基础数据，提高工作效率、工作质量和整体水平。

个人工作计划及目标计划篇5

根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划和部门计划两个层次。组织结构中可能还包括科室、岗位等层次。但是，公司的内部管理常常是以部门为单位进行资源统筹的，部门长也常常是有明确规定的最低职责单位。并且，各个部门常常代表单个的职能，这些职能组合起来为客户提供产品和服务，不同部门代表的是公司不同类型的作业能力。故在制定公司层面的工作计划时，常常只涉及到部门所代表的单个职能这个层次，而不再考虑更细分层次的工作计划。公司层面的计划是由不同职能整合得到，也就是说是不同部门的工作计划整合得到的，所以说部门层次的工作计划才是基础，下面将主要以部门层次的工作计划为例，来说明工作计划模板的构成。

按时间，可以分为年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划三个类型，当然，还可以进一步的细分为半月工作计划、周工作计划等。从公司管理层面来说，起规划作用的是年度工作计划，其它类型的工作计划更多的是实际的工作安排和年度计划的细化，下面将只讨论年度工作计划的构成，制定其它计划的思路是比较类似的。

部分一：工作计划要达成的目标。

为达到战略的年度目标，需要制定一些实施计划，完成这些实施计划后，就完成了战略的年度目标，完成了各年的战略目标，就实现了公司的战略目标，所以说，年度计划是为了达成某项目标的。为了达成目标，首先要清晰的描述目标，所以说这个部分就成了制定一个好的工作计划的关键内容了。在目前的企业实际中，规划部门没有处理好这部分的内容，导致的结果是制定出来的工作计划成了无源之水，变成了一个项目管理工作，而不是企业的战略管理。

目标一定要明确。管理学中有一个说法，要达成目标的前提是要明确目标，并让大家都知道这个目标。明确目标的最有效方式是设定目标对应的指标，清晰的定义这些目标指标，并明确这些指标对应的目标值。目标明确的表现就是：对应着一个或几个指标，这些指标是清晰定义的，并有明确的目标值。什么样的指标定义才是清晰的，前面的文章《确定运营工作量指标》中有比较细致的说明，一般包括有清楚的计算公式、统计口径等。一般来说，指标定义的越清楚，定义的越细致，这个指标定义也就越清晰，但耗费的时间也越多。需要在指标的清晰定义和时间消耗上达到一个平衡，一般来说指标的定义能够与实际的业务节点以及包括的业务范围对应上就算可以了。也就是说，指标的定义要清晰的给出业务节点和业务范围。

部分二：实现工作计划的关键措施，工作计划《年度工作计划包括哪些内容》。

有了目标，就要有措施来保证达成这些目标，但也并不是需要将措施都描述出来，而只是将那些关键的措施给出来就可以了。细化的措施是项目管理的内容，不属于规划管理的范围。

对描述关键措施，有一定的要求，具体应该包括哪些内容，可以参考项目管理中里程碑的内容要求。一般来说应该包括开始和结束的时间结点、交付物、责任人，以及达成的目标。与项目管理中的里程碑管理很相似，但还是有一些区别。里程碑只有开始和完成这些任务的时间，而关键措施还应该包括达成目标的时间点。里程碑的交付物只有对项目本身来说的那些任务的结果，而这里的交付物则更多的是从管理的角度看一个系统化的交付物，除了项目任务相关的结果外，还包括投入产出分析、达成目标分析，以及一些配套的规则、制度等。责任人的界定也是有区别的，项目管理中的责任人，更多的是项目经理，或者负责完成这些实际工作的人，而这里的责任人，更多的是从组织结构上来说的，是行政上的负责人。比如子公司的运营负责人，是这个子公司所有项目的责任人，而子公司的运营负责人，又推动各个项目经理完成各个项目。但从工作计划的角度看，这些计划的责任人只有一个，那就是子公司的运营负责人。总的来说，在设置关键措施时，可以参照项目管理中的里程碑，但是两者之间还是有一定区别的：里程碑更多的是从项目要完成的任务本身来说的，而关键措施则更多的是以管理上要达成的目标来说的，这些目标可以是管理中一般目标，即成本、时效、差错率、产能、客户满意度等，也可以是工作计划对应的目标指标。

部分三：实现工作计划的资源需求。

实现工作计划，以达成计划的目标，是需要消耗资源的。资源是有限的，消耗有限的资源以达成工作计划的目标，才是合适的。在做资源配置之前，需要弄清楚的是实现这些工作计划，需要消耗多少资源，这样才能在做预算时，尽量满足哪些优先度高的工作需要的资源，让资源配置到真正对公司有用的地方去。

一个更合适的方式，是在预算管理中，专门开辟一块内容，这一块内容单独的进行预算。在公司中，常常会有专项费用这一个栏目的预算。专项费用应该需要知道各个专项项目的费用，而不是一个总数，并且这个费用常常可以作为各个专项项目的投入。

为了将资源配置到对实现公司战略更重要的地方去，需要将这些项目进行优先度排序，以指导资源的分配。优先度高的项目优先保证资源，优先度低的项目，在与优先度高的项目发生资源冲突时，可以消减一些资源。当然，资源的分配也会影响到工作计划目标的实现。所以在制定工作计划的目标时，也要设置不同资源配置情况下的项目目标：资源配置充分时，达到的目标和资源配置不充分时，达到的目标。

部分四：完成工作计划需要注意的风险。

风险分析主要针对系统风险、经营风险(非系统风险)、财务风险(非系统风险)的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。

系统风险。包括经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。对于运营管理来说，系统风险会影响销售收入，而运营资源配置的一个主要依据就是销售收入的多少。销售收入多，则配置的资源多，销售收入少，则配置的资源少。所以说，在做预算时，应该考核不同系统风险水平下的资源配置策略。

经营风险(非系统风险)。可进一步分解为内部和外部风险。内部风险(管理风险)包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高、管理水平低、缺乏应变能力等。外部风险(市场风险)包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。这个风险可以通过清晰的界定项目目标、实现项目目标的关键措施以及资源需求预测等多种方式来尽量避免。上面说到的工作计划的几个部分，在某种程度上说，主要是为了降低经营风险的：在明确界定目标，并清晰说明达成这些目标的措施，以及资源需求之后，就可以通过目标、资源管控、过程管理等多个角度，来监控风险，以弱化经营的风险。

财务风险(非系统风险)。包括应收账款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。对于运营管理来说，出现这个风险的概率比较低，也常常不是运营管理部门考虑的问题。

关键点：

1、年度工作计划有四个主要的组成部分：工作计划要达成的目标、实现工作计划的关键措施、实现工作计划的资源需求以及完成工作计划的风险分析。

2、在工作计划要达成的目标部分，关键是要清晰的定义目标，表现形式就是清楚的定义目标对应的指标，并设置量化的指标目标值。

3、在实现工作计划的关键措施部分，可以借鉴项目管理的里程碑设置，但两者之间有一些区别。主要包括时间结点、交付物及达成的效果、责任人。

个人工作计划及目标计划篇6

关键词:企业计划 管理 理念

中图分类号:F239 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)09(a)-0187-01

1立足企业实际建立全面计划管理体系

(1)从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理,通过制定企业中长期发展规划和短期计划,实现企业的有秩序、接替性和可持续发展;从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理,主要是根据企业的业务发展计划,做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理;从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营(销售)、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。

（2）我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理,通过对企业全部经济要素的规划计划,来实现全面计划管理的目标。一般而言,全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有:一是利润指标,包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等;二是成本费用指标,包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用;三是项目投资指标,包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等;四是劳动人事指标,包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等;五是财务指标,包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等;六是能耗指标,包括水、电、暖、燃料油气消耗指标,把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴,进行严格的控制与管理。

2细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系

一般来说,企业的经营管理活动按周期分为长期与短期,按层面分为策略层面与运作层面,相对应地,企业计划管理被分为规划、年度计划、季度(月度)计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动,它覆盖了企业生产经营活动的各个方面,强调对企业的总体发展水平,内部综合平衡,外部协调等方面的研究与预测,并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下,规定了较明确、具体和量化的目标,以及实现这些目标的具体措施,具备可操作性。季度(月度)计划是安排衔接全年生产经营活动,实现年度生产经营目标的重要环节,也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度(月度)计划目的是要保证年度计划的全面完成。

3按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系

任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响,这些因素之间遵循必然的逻辑联系,计划管理工作也不例外。为此,在工作中,我们必须按照计划管理的逻辑关系,建立起顺畅的计划管理流程体系,这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中,要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。

企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面,一是收集资料,科学预测,确定计划的基本前提条件;二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划;三是分解目标,形成合理的目标结构;四是综合平衡,全面考虑各种因素,做到各种计划之间的有效衔接;五是编制具体计划并下达执行。与此相联系,企业计划的制订与执行则是一个互动的过程,具体流程,一是初定各部门的目标计划体系;二是企业就各部门目标计划进行协商,达成一致意见后,形成企业总体计划;三是根据企业总体计划,分解目标,形成合理的部门计划,并签订部门目标计划责任书;四是部门据此分别确定岗位计划;五是计划实施及检查,企业依据月度、季度工作情况,评价其进度、效果和存在的问题,并按程序对年度计划做出适当的修改。

4依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系

随着现代科技的发展,管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用,大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此,结合计划管理的特点和需要,充分发挥现代管理技术的作用,建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理,信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。为了精确指导生产,适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求,我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图,并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段,充分利用信息网络、数字管道,创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应,支持数字控制的计划管理体系。

5树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系

计划本身是一项重要的企业管理职能,但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划,往往不是欠科学,难以实现,就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此,企业需要确立全员计划管理理念,建立有管理的计划体系,实现计划的组织化实施。

首先,有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程,使各职能部门、业务部门,以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求,才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此,企业应设立专门的计划管理组织(职能)机构,并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位,明确各岗位的职责,从不同层面,不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度,配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。

其次,有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地,规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度,以及调整纠偏等工作制度,有效避免计划的主观性和随意性。

个人工作计划及目标计划篇7

关键词 :核电 ；业主公司；进度控制

中图分类号：TL48 文献标识码：A

引言：近十年来我国核电建设普遍采取投资方组建业主公司，将工程建设的全过程或主要过程委托给专业化的工程公司来执行。不管是全过程委托，还是主要过程委托，作为业主公司都必须承担项目建设的主体责任。为了使项目建设顺利推进，从而实现投资方的要求，业主公司必须对整个项目建设的总体进度进行控制，而工程公司则需要承担进度控制的具体职责。

一、进度控制概述

工程建设的进度控制是指对工程项目建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划付诸实践，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。

项目进度控制，与投资控制和质量控制一样， 是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

为了控制项目建设进度首先要明确进度控制的总目标，施工进度总目标的确定既受到工程施工条件的制约，也受到工程合同或指令性计划工期的限制，同时还要结合工程公司和施工单位的管理水平和效益要求，确定进度控制的总目标可以从以下几个方面考虑：

（1）参考同类型电站的实际情况，以正常工期为施工进度控制总的目标。正常工期根据正常施工速度来确定。

（2）以最优工期为施工进度控制总目标。最优工期可以采用以正常工期为基准，应用工期成本优化的方法来确定。

（3）以合同工期或业主公司给出的指令工期为施工进度控制总目标。

业主公司进行施工进度控制的主要任务是：审查工程公司提交的工程总进度计划并控制其执行。其中的重要内容就是检查工程公司对设计、采购、施工和调试等参建单位相关进度的控制情况。工程公司应按合同范围，审查参建单位编制各分部工程的总进度计划，并督促和审查参建单位编制年度、季度、月度和周作业计划，控制各级计划的有效执行，同时向业主公司汇报进度执行情况。

进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能会影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要寻找三者间的平衡，解决三者之间的矛盾， 既要进度快，又要投资省、质量好。

二、工程进度计划

（一）、项目进度计划体系

核电工程项目进度计划体系通常采用多级联动的动态计划管理体系，整体划分为六个级别，分别从一级进度计划到六级进度计划。

一级进度计划即项目总体进度计划，由业主公司制定并实施过程控制，是整个项目计划体系的基础和总框架，以下各级进度计划均需在一级进度计划约定的范围内。

二级进度计划即项目各分部工程的接口进度计划，由工程公司制定并实施过程控制，是设计、采购、施工和调试等各分部工程的指导计划。

三级进度计划即项目各分项工程的总体进度计划，由各参建单位制定并实施过程控制。

四级和五级进度计划是各参建单位根据负责的项目工作内容的实际情况，制定并实施的六个月滚动计划和月计划。

六级计划即参见单位制定并实施的周计划，通常以任务清单的形式进行控制。

整个计划体系可用如下简图表示（六级计划未在图中体系）：

1、一级进度计划

一级进度计划即工程总进度计划，用于确定整个项目的开竣工日期及各主要阶段的工期，确定各项工程施工的衔接关系。工程总进度计划的基本要求是：保证项目在规定的期限内完成，迅速发挥投资效果；保持项目建设的连续性和均衡性。工程总进度计划编制的正确与否是保证各项工程以及整个建设项目按期交付使用、充分发挥投资效果、降低工程成本的重要条件。

2、二级进度计划

二级进度计划是在一级进度计划框架下，由工程公司编制出版的各分部工程总体进度计划，主要约定各分部工程间的进度接口。如设计二级进度计划和采购二级进度计划，二者对设计接口和采购提资等重要接口时间点进行明确；再如建安二级进度计划和调试二级进度计划，二者对系统的安装完工和移交调试的时间点进行明确等。

二级进度计划作为各分部工程的接口进度计划，起着横向协调各分部工程，按照一级进度计划的要求，同步向前推进的重要作用。

3、三级进度计划

三级进度计划是承包商按照所承担的合同范围，在二级进度计划框架下，对合同约定的工作编制的总体进度计划，作为承包商承担相应合同责任的附加要求列入合同文件。

三级进度计划根据各分部工程的划分，主要有工程设计三级计划（又根据设计范围拆分成核岛主系统设计合同、核岛辅助系统设计合同、常规岛设计合同和BOP设计合同等，对应每个合同包都有独立的三级进度计划）、设备采购和制造三级计划（根据设备供应商和采购包进行拆分，对应每个采购包都有独立的三级进度计划）、土建三级进度计划（根据核岛、常规岛和BOP工程进行拆分）、安装三级进度计划（根据核岛、常规岛和BOP工程进行拆分）、调试三级进度计划等。

三级进度计划应包括对应合同范围内的所有活动。

4、四级、五级和六级进度计划

对于土建和安装这样较为庞大和复杂的合同包，其承包商根据实际需要编制四级、五级和六级进度计划，以有效指导整个现场施工按部就班地开展。

四级进度计划是对承包商所承担的合同范围内所有工作的细化，除了对主要工作的时间和逻辑上的细化外，还必须对整个工程量计划进行平衡，绘制总工程量曲线和各专业工程量曲线，并通过施工逻辑和工期的优化，尽量使工程量曲线趋近于抛物线。在工程量曲线的基础上，承包商还必须对完成合同范围内所有工作配置足够且合理的资源，包括所动用的人力和施工设备，以及相关的委托采购物项和消耗性物资等，编制与之相匹配的人力动员计划和曲线、重要设备和专用工机具配置计划和曲线等。这个过程需要重点关注的要点包括：人力和设备配置计划是否能满足完成计划工程量的需要；基本工作程序是否合理、实用; 施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好；如何规划运输通道；员工的工作能力如何；工作空间分析；预留足够的清理现场时间；材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求等。

五级进度计划是承包商在四级进度计划基础上编制的月度施工计划。该计划采取三个月滚动出版的形式，每期计划内容包括当月施工计划以及后两个月的计划预测，以指导技术、物资等部门做好施工技术和物资准备，同时也使各施工队对后续进度安排有提前的准备。五级进度计划主要由各施工队负责制定和实施。

六级进度计划是承包商各施工队在五级进度计划基础上编制的周施工进度计划，即周任务单。六级计划采取双周滚动出版的形式，每期计划内容包括本周施工任务单及下周预计任务清单。六级进度计划由各施工队负责制定，由施工队下设各班组负责执行。

（二）、专项进度计划

在各级进度计划执行过程中，如为了保证某个重要节点或专项工作的按期完成，需要跨板块、跨专业、甚至跨承包商间通力合作的时候，往往需要用到专项进度计划。

专项进度计划由工程公司统一组织编制，所有参建单位在执行原有各级进度计划的同时，投入优势资源，在该部分工作中执行专项计划的安排，优先确保该部分工作按要求完成，以确保专项计划得以有效实施。

在整个项目周期中，专项计划的级别应高于各级进度计划，但工程公司必须做好统筹策划，专项计划的数量不应过多，以免影响正常的进度计划体系的运行。

三、进度控制的过程

核电工程项目进度管理也必须遵循PDCA项目管理的基本原则，即对各级进度计划在执行过程中必须进行及时必要的跟踪和检查，并依据计划的实际完成情况，对计划偏差进行纠正，对后续计划进行修订。在进度控制过程中应注意以下几个方面：

（1）采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，在过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度。

（2）在各控制期末（如月末、季末，一个工程阶段结束）将各活动完成程度与计划对比，确认整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题。

（3）随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，施工内部条件与外部条件的变化等，及时分析研究，采取相应措施。

（4）对下期工作做出安排，对一些已开始、但尚未结束的项目单元的剩余时间进行估算，提出进度调整的建议，以及相应的措施，根据已完成状况做新安排和计划，调整计划网络，重新进行网络分析，预测新的工期状况。

（5）对调整措施和新计划进行评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。

四、进度计划的实施过程中的不利因素

要有效的进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析、事先采取措施。

对工程进度不利的影响很多，可归纳为人为因素、技术因素、材料设备与构配件因素、机具因素、资金因素、水文地质与气象因素以及环境、社会因素等。

人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

（1）对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有充分考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；

（2）对于工程建设工作的协调不力，项目建设的外部环境不稳定；

（3）对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；

（4）对于施工物资的供应安排不清楚，物资供应与施工进度不匹配，物资供应不配套等；

（5）项目参加人员的工作失误。如技术人员和管理人员工作拖拉，领导层不能及时决策或决策失误等；

（6）总包单位对分包单位的选择失误。

正是由于这些因素的影响，才使进度控制显得十分重要。在施工过程中，管理者一旦掌握了实际进度情况以及产生问题的原因之后，其影响大多是可以得到控制的。

个人工作计划及目标计划篇8

成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？

制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：

第一步，全员绩效基础理念培训

绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。

通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

第四步，员工为自己制定绩效计划草案

在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。

清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。

这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。

经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。

第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通

经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。

第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识

绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。

经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？

员工的具体工作任务目标有哪些？

员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

对员工的考核，主要指标有哪些？

员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

经理人会对员工提供哪些帮助？

员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。

第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准

让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。

很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？

员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。

第九步，经理人协助员工制定具体行动计划

如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。

经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可

绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。

绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。

个人工作计划及目标计划篇9

一、审计计划管理的重要意义

审计计划管理工作涉及计划编制与调整、计划执行与反馈、计划考评等一系列环节。科学有效地执行上述各环节，对规范审计机关业务活动，确保审计工作高效、有序运行具有重要意义。

（一）审计工作顺利开展的依据和基础。审计是一项复杂且目的性很强的工作。要顺利达到审计所要求的目的，必须制定完善的审计计划并灵活执行。科学合理的审计计划，规定了业务工作的目标和方向，指明了审计的任务和要求，是审计工作顺利有效进行的基础。计划一旦下达，审计人员就必须按照计划所提出的要求，在对被审计对象和审计目的有了详细了解后，采用适当的审计方法，完成审计任务。

（二）控制审计成本，提高工作效益的需要。以尽可能低的成本获得尽可能高的工作效益，是审计工作追求的境界。尤其是在审计的人才、物力、财力等资源都不甚充足的情况下，保持合理的审计成本，“精打细算”，是审计生存和发展的必要条件。因此，制定合理的计划并有效地实施，对于不断提高审计成本效益，进而提高工作效率有着重要的作用。

（三）切实整合审计资源的需要。目前，繁重的审计任务与现有审计资源相对不足的矛盾，已经成为我国审计工作面临的主要困难。现代管理的基础就是资源的合理配置。加强审计计划管理，无疑是实现资源有效利用的重要一环。通过制定计划，可以实现任务和人力等资源的统筹安排；通过计划的统一组织、统一实施、统一协调，可以实现资源有效整合，最大限度发挥审计的功效。

（四）防范审计风险，提高审计质量的需要。审计质量是审计工作的生命线。全面提升审计质量，是强化审计管理的目标选择。审计计划是审计机关年度审计工作的总体目标，也是项目审计实施的依据。计划安排的科学与否，重点突出不突出等，直接影响项目的实施与质量的好坏，并为审计质量控制和考核提供依据。所以，提高计划管理水平是审计项目质量管理的首要环节。同时，在审计的过程中，如果在对审计计划等环节的把握上出现偏差就会产生审计风险，影响审计项目质量。审计风险不可能完全避免，但是可以通过周密地计划和实施审计工作，达到有效控制审计风险，提高审计质量目的。

二、审计计划管理的基本要求

审计计划管理没有固定的模式，不同的审计制度会导致不同的管理方式。因而对审计计划重点内容的确定、编制程序、执行与调整等方面的要求也不尽相同。就目前我国审计计划的编制与执行来看，应该符合以下一些基本要求：

一是科学性。这是对计划管理工作的首要要求。即整个的审计计划工作，从立项、编制、执行、反馈、考评等均须采用严谨的态度及科学方法来完成。如：立项须充分地论证；编制计划须遵循严谨的程序；计划执行与反馈须严格；考评体系须公正有效等。

二是全面性。计划管理涉及方方面面，对于其中的诸多因素及其关系必须以全面、联系地观点来对待。比如要正确处理审计成本、效率与审计质量的关系；要正确处理中长期目标与年度审计计划的关系等。

三是目的性。计划工作应有鲜明的目的。即在计划编制、执行中要有明确的要求和切实可行的目标。在执行完计划后，还要对是否达成最初的目标进行测评和考核，使得任务和目标能落到实处，取得实效。

四是审慎性。即在计划执行时要对审计重要性进行评估，并运用正确的审计方法，实施必要的审计程序，有效地防范审计风险。同时，对审计风险水平也要有正确的评估，以免出现不必要的审计失误而出现新的审计风险。

五是可操作性。计划是审计工作开展的依据。因此，计划中制定的任务、提出的要求、达到的目标及执行情况的评估等都必须切合工作实际，具有可操作性，这样才能使审计工作高效有序。

三、审计计划管理工作的现状分析

审计计划是审计工作的龙头，是整合审计资源，实现科学审计管理的灵魂。总的来说，经过十几年的审计工作实践，审计计划管理水平有了较大的提高。但是随着政治、经济环境的急剧变化，特别是入世后我国财政预算管理体制、投融资管理体制、建设管理体制改革的加快，审计环境及对象、审计内容及方式方法等都发生了深刻的变化，在审计计划管理方面存在的种种问题已不能应形势发展的需要，甚至在一定程度上制约了审计工作质量的提高。

实际上，目前，我国的审计计划很大程度还处在一种“盲人摸象”的粗放管理状态，还没有形成一个科学、系统的管理体系，相当多的审计机关实际上是有计划无管理。主要表现在：

一是计划编制不够科学，目标不够明确，重点不够突出，工作带有一定的盲目性、随意性。比如：一些审计机关在制定年度计划时，缺乏经济工作的宏观视角，也未作深入的调查研究，使得计划重点不突出，落实计划的措施和目标、要求不明确；在审计对象的选择和项目的确定上，缺乏严格的标准和认证程序；此外，审计计划的安排缺乏长远性，中长期规划与年度审计计划缺乏呼应与衔接等。

二是计划执行中，项目的调增调减比较频繁，且变动的程序比较简单，特别是计划执行缺乏有效的控制，对项目进展、资源和力量调整、质量和风险控制以及目标的实现疏于管理。

三是计划完成后，质量评估、绩效评价、经验总结和奖惩等未能及时跟上。如：目前特派办要向审计署报送每月的计划执行情况，署里也在综合分析之后对各特派办的情况实行季度通报制度及半年、全年情况总结制度，但是上述成果和数据在利用和考核方面有待加强。

此外，由于缺乏对资源与任务的总体把握和分配，使得对审计对象的监督缺位与重复监督的现象并存；由于任务与人员不匹配形成了资源浪费现象；在管理方式上，审计的成本意识不强等。

造成审计计划管理出现上述问题的原因是多方面的，如审计体制、审计环境、审计法规等，本文着重从审计计划操作与实务的角度分析，认为原因主要表现在以下几个方面：

一是计划管理意识淡薄。近年来，随着审计监督领域的不断拓展，审计任务日趋繁重。由于人员少，任务重，部分审计机关“为完成计划的审计项目而审计”的应付思想比较突出，对执行项目过程中的管理意识淡薄，造成有计划无管理，影响了管理水平和审计质量的提高。有些审计人员认为，计划管理是计划部门几个人的事，因而在执行已有的审计计划月报制度时，存在轻视现象，只是程序性地上报数据，数据的准确性有待加强。

二是审计人力资源匮乏、沟通协调机制不够顺畅。审计任务重与审计力量不足的矛盾日益突出，全国审计机关约有审计对象80万个，而审计人员只有8万多人，每年只能审计15万个左右，从而导致项目安排时出现大量审计盲点。同时，审计机关与其他有关监督部门缺乏沟通与协作，各级审计机关在开展业务工作时相对割裂，有关信息没有形成共享，也是项目安排出现重复和空缺现象的重要原因。在立项的针对性上，由于受到人力、物力、财力等资源相对短缺因素的影响，很多必要的论证与实地调查、了解程序都未能展开。

三是审计计划管理的相关制度不够健全、管理工作力度不够。对于计划管理工作而言，建立和完善制度是保障。同时，高质量源于严管理，审计计划管理制度不健全、工作不严格是造成审计计划管理水平不高的直接原因。由于我国审计管理整体上还处在初级阶段，许多相关的制定都尚未建立或不完善，或者已有的制度未执行到位。具体表现为：计划编制缺乏一整套科学有效的程序保障，如：尚未建立审计对象资料库，因而缺乏对审计对象的整体把握，使得立项工作具有盲目性；计划执行反馈制度与调整制度有待进一步完善与严密；计划执行后的审计成果利用与考评制度亟待建立。

四、加强和改进计划管理的对策

实行科学的审计管理，必须改进审计计划工作。在计划的编制上要进一步明确目标，突出重点，增强科学性；要切实有效地执行计划，加强信息交流和资源整合；要进一步完善和建立计划执行情况的考评体系，并加强审计成果的利用。具体表现在以下几个方面：

（一）做好三项工作，科学合理地编制审计计划

计划编制是计划工作的首要环节。在制定计划时，应理清思路，通盘考虑，在充分调研的基础上，根据现有审计资源，采用科学的计划编制方法，有的放矢地确定审计目标，突出审计重点，以确保计划具有较强的针对性、前瞻性和指导性。

1.计划安排应围绕中心，突出重点

所谓“围绕中心”，即审计计划安排应当紧紧围绕党中央、国务院的重大部署和经济工作中心，贴近经济发展和社会生活的热点、难点问题，为改革发展稳定的大局服务，只有这样，才能正确处理好审计监督与服务的关系，才能充分体现审计的最终目的。“突出重点”表现在确定审计的覆盖面上，要根据现有的审计力量，本着轻重缓急的原则，有计划地安排审计不同重点行业和重点资金，着眼于数额大、范围大、影响大的项目，使项目计划由强调覆盖面向点、面结合，突出重点转变。这既利于审计机关全面履行监督职责，又突出了对重点领域、重点部门、重点资金的审计监督，有利于提高审计成果的质量和水平。

2.加强调查研究，掌握审计资源，确保立项科学。

（1）加强立项前的调查研究工作。审计项目的确定是计划工作最重要的内容之一。因此，我们需改革现有的编制程序，进一步加强立项的科学性。如：立项前，可以通过搜集、研究宏观经济信息和决策动态，走访人大等有关机构和部门，召开专家学者咨询会，征求审计机关意见等方式，开展广泛的调查研究。同时，对审计的必要性、项目的风险、审计的难度、可能的结果等进行充分的评估，切实保证审计项目立项的重要性、针对性和可行性。为保证调研时间的充足，计划编制管理部门应在当年计划下达后，即着手进行下一年度的立项准备工作。

（2）准确掌握现有审计资源。一些经济学家曾指出，计划或决策在执行中可能遇到的主要障碍是资源分散、能源浪费，所以计划管理的核心问题就是研究如何合理有效地分配和利用审计资源。也就是说，确定审计计划目标，并据以安排审计项目，实质上就是在分配审计资源，以保证能在给定资源地条件下充分履行审计职责。

因此，在审计计划管理中，首先必须充分分析和把握现有审计资源状况。主要包括审计力量资源、审计信息资源、审计技术方法资源及审计的外部环境资源等。如在审计人力资源的掌握上，可以尝试逐步建立审计业务人员信息资料库，为准确测算审计工作量、均衡安排时间、统一调度人力资源提供基本依据。只有充分了解和掌握了现有的资源，才能做到量力而行，统筹兼顾，科学地确定审计项目计划的数量和预期的审计质量，最终制定出适合审计工作发展的有效策略和计划。

3.正确处理中长期计划与年度计划的关系，形成正确的计划编制方法

审计工作的中长期目标代表审计工作的发展方向，它需要通过一个个年度计划逐步实现。如：对财政财务收支的真实、合法和效益审计是一个中长期目标。但在公共财政框架建立完善的过程中，在弄虚作假、违法违规问题还比较突出的情况下，年度计划还必须以打假治乱为重点，抓住财经领域数额大、范围大、危害大、影响大的问题，突出查处各类重大违法违规问题和经济犯罪案件，同时围绕审计工作中长期目标逐步加大专项审计调查、效益审计等的力度和比重。

要达到上述目标，需要我们采取科学的计划编制方法。如滚动式编制方法。所谓滚动计划法，就是把计划的时间向前延伸，使短中长期计划在时间上紧密地连贯起来。这样不仅能克服计划的盲目性、随意性和临时性的缺陷，有效地解决审计资源与审计任务量不配比地问题，而且还能变短期临时安排项目为长期规划、有目的的安排项目，达到审计一个行业、规范一个行业的目的。同时，也要做好项目之间的相互协调，避免重复审计。

目前，世界上许多国家审计机关和内部审计结构都采用滚动计划法来编制审计计划，如英国国家审计署根据审计覆盖面和审计资源状况，确定五年的计划周期，并制定了周期五年的全署综合审计计划，并以全署综合审计计划来控制各部门的年度审计工作计划；澳大利亚国家审计署则编制三年战略审计计划，每年根据现有可用审计资源编制当年审计计划。

（二）实行审计成本管理，不断提高资金的使用效益。

审计计划工作，要打破长期形成的盲人摸象和不计成本的管理方式，逐步实现成本管理的科学化、不断提高审计成本效益。

1.实行审计项目预算管理。计划编制部门，要以审计项目计划为基础，按照经费预算与审计任务相匹配的原则，测算审计成本、核定预算。如：澳大利亚审计署，政府年度审计计划的编制除包括审计的数量、目标、审计内容外，还包括审计经费预算。审计经费预算来源于每个具体项目成本费用的总和。每个具体项目的成本费用又是根据项目要达到预期目标所需的工作量计算所得的。

2.切实加强审计机关的财务管理。审计项目的执行单位，要切实加强审计成本的会计核算和财务管理，设立审计项目明细账，分项目核算审计成本。所有的审计项目，原则上做到审前调查有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算。如：可以将审计成本计划指标层层分解，落实到机关内部各职能部门和个人，使其明确各自在执行过程中的经济责任和经济利益，从而达到节约审计成本、提高资金使用效益的目的。

3.完善相关的管理制度。审计机关应该围绕审计成本，建立和健全机关内部相关的管理制度和办法，并把其作为降耗增效和强化审计人员的行为规范，督促审计人员严格按照法定程序开展监督活动。

（三）做好四个“加强”，确保计划切实有效地执行

制定全面完整的审计计划不是目的，重要的是如何采取有效的措施组织实施，把审计计划的任务进行层层分解、明确责任、落到实处，使计划得到切实执行。

1.加强审前调查，编好审计工作和实施方案

为使审计工作更具针对性，必须安排足够的时间和人员，认真组织开展审前调查。开展审前调查，要做好以下三方面工作：一是到被审计单位及其上级主观部门、监管部门或其他相关部门调查了解相关的基本情况；有条件的可以选择部分单位或部分审计内容进行试审。二是要收集作为审计依据的相关法律、法规、规章和政策，与审计事项相关的重要会议记录和文件及以往的审计档案等资料。三是要积极开展审前培训。要邀请有关的专业人士对审计项目及行业的有关知识进行讲解。

编制审计工作方案和实施方案均要充分利用审前调查的成果，要在充分调查的基础上对审计目标、实现审计目标的主要方法、审计范围、审计内容和重点、审计分工、审计各阶段资源投入等提出具体要求，使得方案更具针对性和指导性。

2.加强交流和反馈，充分整合审计资源。

审计计划执行过程中，项目执行单位要切实进行全方面地沟通交流，真正做到“上传下达”、“下情上达”，使各项工作顺利展开。如：特派办要根据要求定期或不定期地向署业务司汇报审计工作进度、主要审计成果、遇到的困难和问题等审计工作情况，以争取上级支持、帮助和指导。同时，特派办也要及时将署里的有关文件、精神传达到各审计小组，并督促其贯彻落实。

在整合资源方面，我们已经做了一些有益的尝试。如：在预算执行审计中，进行“一体化”探索；在经济责任审计中，由审计署牵头，实行五部委联席会议制度；一些重大的审计项目，打室和专业界限组成审计项目小组，最大限度地发挥审计机关的整体优势。但在条件允许的情况下，对某些项目可以考虑在更大范围内实行资源整合、信息共享、成果共用。如在特派办和所在地方审计机关之间，地方上下级审计机关之间进行有效整合。

3.加强计划执行情况上报制度的建立健全

目前，审计署已经执行了计划执行情况月报制度，要求各派出机构按月上报审计情况数据，并编发审计项目计划执行情况简报，通报项目进度情况、各单位投入工作量及执行中需要注意的问题。但是，由于缺乏对上报数据准确性的有关控制措施，使得基础数据与实际工作之间有偏差，影响统计的准确。因此，应该设置审计项目台帐，来及时了解、登记项目执行进度和经费支出情况，使得数据更为翔实，以提高其准确性。

4.加强被审计单位资料库建设。

据统计，全国审计机关成立二十年来已经审计了302万个单位，涉及各行各业，积累了丰富的资料。特别是审计署及派出机构近五年来的审计，成系统、成规模，且具有循环的特点。比如金融对四大国有商业银行的审计已经进入第二轮，如果建立了翔实的资料库，很多审计资料和成果都可以得到有效利用。因此，在每年审计结束后，应将被审单位的有关数据以及审计报告、审计决定等附加信息录入“审计对象资料库”，使审计对象资料库逐年更新完善，逐步实现审计对象的动态管理。

（四）建立和完善计划执行情况考核和评估制度。

科学有效的考评制度是促进审计计划管理工作的有效手段。因此，计划管理部门应该认真研究考核审计项目计划执行情况的指标体系和评价标准，以促进工作为原则，建立规范的考评制度。在时机成熟的条件下，可以选择部分审计项目，以审计项目计划和审计方案为基本依据，对项目执行进度、审计组织实施情况、审计成果、审计成本等方面进行考核。

个人工作计划及目标计划篇10

第一，指建设相关第三方工作上的失误，如政府建设行政主管部门、业主、设计院、物资供应单位、银行、运输、供电部门等，其中一环工作进度的拖后都会对施工进度产生重大影响。第二，施工条件和自然、社会风险的因素。在施工中遇到不可抗力的气候、地质等不利条件，此外，地震、洪水等自然风险，政治、经济等社会风险等，都是影响施工进度的“拦路虎”。

二、施工进度管理的具体措施

（一）施工进度计划编制

施工进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划。施工进度计划编制的步骤：

(1)根据工程项目的具体情况，将工程划分不同的分部工程；

(2)计算工程量，确定劳动和机械台班数量；

(3)确定各分部分项工程的开展顺序、起止时间、施工天数、安排进度及搭接关系；

(4)用横道图或网络图编制初始进度计划；

(5)对进度计划进行优化和调整；

(6)形成最终进度计划。

（二）进度计划实施

为了确保施工计划的落实，应充分重视项目管理的组织体系的健全，做好各方面的组织和协调工作。

1.建立进度管理组织构架

建立以项目经理为领导核心，以各成员为骨干的“聚合”项目管理团队，以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，将责任和义务分配落实到具体个人，制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期，营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。

2.打造过硬高效管理团队

2.1.资金计划

资金使用方面，应做好与进度计划相适应的资金需求计划，并采取一定的经济激励措施。

2.2提升管理人员素质

以人为本，人的因素在进度管理中是基本前提条件。要挑选精兵强将，配备经验丰富的管理技术人员，遴选合作多年能打仗，打胜仗的专业施工队伍，提升与强化管理班组整体业务水平。

2.3建立“通气”制度，加强进度沟通与协调

现场项目部做到每周一、三、五召开一次现场生产例会，及时部署和调整施工组织方案；现场每天碰头会，保证问题不过夜不拖延，及时解决，并协调与各工种施工，与第三方协作等各方面关系。

3.进度计划落实

在施工阶段，项目部需根据项目总目标的要求，结合项目实际来指导项目的实施，通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡，优化进度计划。

（1）明确分工，责任到人

进度计划要求上，实行工期目标责任制和责任追究制。根据工程项目总体施工进度安排，编制季、月、周施工计划，将工期目标横向分解到部门，纵向分解到班组个人，保证每个分部分项都有专人负责进度管理，逐层签定工期责任状，工期目标与个人经济利益挂钩，实行奖惩制度，同时对全体施工人员进行计划交底，激发全体人员的干劲，使全员自觉实施进度计划，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最终保证总工期的实施。

(2）采用网络计划控制施工进度

一般用网络法来制定计划和控制实施情况，因为它的优势和重点是可以有效确定并抓往工程的关健路径，能使工序安排紧凑，保证合理的分配和利用人力、财力、施工机械等资源，用网络计划检查每项工程完成情况时，以不同颜色数字在网络图上记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。此外，应加强预控，尽量不发生工程变更或少变更，通过控制施工质量来减少现场的返工

(3)定期检查进度计划的执行，及时纠偏

在施工过程中应定期、经常地检查进度计划的完成情况，估出实际完成的工程量，以百分率来表示完成计划的比例；并将已完成的百分率及时间与计划进行比较分析，发现问题。可按“三循环滚动”的控制方法来对施工进度进行检查，即以周保月、以月保季、以季保年。对网络计划关键线路要严格地控制。当与计划进度发生偏离时，对偏离控制目标的要找出原因，采取有效措施及时调整，坚决纠正。原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整。

(4)构建信息反馈系统

配备专门施工进度员，采用PROJECT等电脑软件施工项目跟踪进度，实现每日一跟踪、每日一调整的实时动态化管理，适时地对进度计划和人力及各种设备材料等资源进行调配，并通过工程例会将进度调整信息反馈至施工作班组，同时提供给管理层，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

三、结束语