销售心理辅导总结十篇

销售心理辅导总结篇1

关注三个月后的市场目标

“跳蚤”和“蜗牛”常有，但“豹子”不常有。接手一个全国的销售盘子，如果前两个月都在库存和临期产品清理、断货的产销协调、被动应付老板交给的各种行政指令、无聊会议和无穷尽的文件审批中度过，那几乎可以就此断定，一开始被动，以后会步步被动。销售业绩在接手的前两三月仍会惯性向前，不会大起大落，但之后的业绩，会真实反映销售总监的实际管理和销售驾驭能力。

销售总监和终端业务经理不同，终端业务经理关注的是下个月甚至下一天的市场，但销售总监却要始终把眼睛盯准三个月甚至半年后的市场，而不是下个月。眼光放的太长，销售计划的目标不清晰，行动缺乏紧凑性，会导致销售组织系统涣散；眼光放到太短，销售总监会变身为“救火队长”，将在一堆经销商纠纷、市场价格体系整顿、断货、人事纠纷、违规处分、账款回收、产品核销、产销协调、促销与广告、新产品上市等繁杂事务中淹没。

组织正常运行中各项业务，如果大小事情都要销售总监去决断，只能说明是销售总监管理的无能，或者说是权利欲望太旺盛，或者企业从上至下一直是老板个人意志主导着。销售总监大部分有效时间需要花在重大决策、重大问题沟通解决和重大市场问题的系统组织上。学会拍拍身上的灰尘，抬头看看前方，山有过高，水有多远，会让销售系统运行得更从容。

根据现有产品和即将上市新产品的产品结构，销售总监要能敏感预测到未来3个月各市场的主力客群结构，确定未来3个月各市场、各渠道的主推产品。为了协调整个全国销售系统的力量，让大家目标一致协同作战，销售总监绝不能发个通知或指导文件了事。只是官僚化的告诉大家未来主推产品是什么，有多少货可卖，卖多少有多少奖励，然后形式化的号召一声，大家团结一致行动起来吧，那销售总监的位置坐得也太轻松了。

对主销产品进行系统筹划

销售总监需对主推产品的推广进行系统计划，针对各市场特性制定区域市场主推产品的未来3月销售目标、达成方法、考核与激励办法、监督与辅导机制，同时它还必须深入到各市场执行环节中，进一步协助制定区域市场的业务组织、流程与制度，定人定岗定责，并在费用分配与管控、产能保障上给予保障。

若只是简单的“全国市场一盘棋”或一纸通知就完事，未免太过草率。比如有的销售总监，在四月份礼品消费淡季而家庭、餐饮渠道消费逐步走强的时节，却仍然沿袭旧思维，将主力礼品拿出来，对销售系统说大家开始对各区域渠道推这些礼品吧，按销售额给大家奖励，显然有违市场规律。考核与激励永远是紧扣销售目标达成的，随着目标的变化而变化，如果目标错误，考核与激励再有吸引力也是枉然。

对生意需求和动向的敏感务实，随生意目标的变化，而改变所有需要改变的达成方法、考核与激励办法、一系列后勤支持、保障与监督体系，是一个合格销售总监必备的素质。靠已有的经验和固定化模式来刻舟求剑指挥市场，会引起销售系统抵触，降低威信。各区域销售经理久而久之，会对销售总监发出的各项工作指令视而不见，按自己的思路去操作市场，果真如此，销售系统各自为阵，生意问题将更是一堆乱麻。

销售系统关乎生意命脉，坐在销售总监这个位置上，比在市场、品牌、行政人资或财务等总监位置上更难。从上到下，从左到右，所有的眼睛都盯着自己，销售总监必须对生意的需求与变化格外冷静。

搞清楚靠什么生意活着

联想“教父”柳传志的管理关键词是“定战略、建班子、带队伍”，一语道破管理的真谛。驾驭销售系统，管理必须先行，首当其冲的就是“定战略”。简单点说，就是生意从哪里来，靠什么活着。

为着这个“活着”，或者现在被人叫烂了的“战略”，销售总监必须清楚地定位好自己在行业中的位置，确定自己的产品研发方向和主辅产品系列，然后针对产品的主销人群，来确定市场、渠道和终端，并确定阶段销售额和费用管控目标，将目标分解到不同级别的市场、渠道、客户和终端上去，让大家有个同一的奔头，朝一个方向努力。

不对市场、渠道、客户和终端定级，就无法将有限的费用进行有效分配，销售增量就得不到有效扶持；不确定经销商客户和终端的销售目标，就无从考核与激励，客户市场工作做到哪算哪，动力无从谈起；销售额和费用目标不清晰，销售团队不知道实现自己的销售目标，有多少销售费用可以花，哪些可以自己直接花，一线销售会极度被动，大小决策和市场推动会很自然集中到销售总监一人身上，纵然销售总监有三头六臂，对缺乏主动性的销售系统也会望洋兴叹。

有了方向和目标，接下来销售总监就要给销售团队和经销商队伍确定游戏规则，大家该怎样团结协作才能达到目标，怎样会是违规？这个时候，销售总监也要开始根据生意产生、运行到反应维护的流程，在各控制关节上定岗定责定人，也就是“建班子”。

确定销售队伍的游戏规则

销售总监必须根据现有现金流生意和培育型生意的结构，设计组织架构、岗位分工与职责、人员分配、各业务流的制度、政策、管控方法与审批流程，任何一个方面不清晰，都会导致销售系统运行不通畅，信息传递不及时。

有的销售总监新官上任两个月，每天忙于一堆琐事，对上任后系统的人员任命和流程置之不理，结果导致销售系统动荡。不仅流程混乱，大家不知道每天的工作该怎么做，更重要的是人心不稳，不知道自己在这个位置上还能做多长时间，索性什么市场工作也不做，等销售任命下来后再说，以至市场工作两月未动，三个月后的市场业绩一泻千里。

“定战略”和“建班子”是销售总监上台后第一个月马上应该完成的事情，不要沉浸在一堆历史遗留问题和似乎很紧急的琐事之中。关键时期，切忌优柔寡断和犹豫不决，以免销售团队军心动荡，流言四起，甚至借混乱之机营私舞弊，导致已有的历史问题尚未解决，一堆更棘手的新问题又开始出现了，身子还没站直，就被扯进了一团泥沼中。

果断的决策和排除万难的勇气，是销售总监应有的担当。不要迷恋权利，不要怕担责任，不要怕被老板责难，不要怕职场小人背后放冷箭，总监本来就是个众人虎视眈眈的岗位，既然坐上了，就做好心里准备有一天会下来。在混乱的销售状态下，方向和目标的清晰，游戏规则的确定极其重要，无能地给一个个销售经理发着空口号：要排除万难，一定要达成目标，对局面的改变根本无济于事，反而留人笑柄。

贴近市场实际制定执行计划

最好的防御就是进攻，就算身处逆境，心也要时刻主动去战斗，而不是被动面对。紧急状态中，有一个六十分的东西公布出来，总比什么都没有的无为而治要强很多。起码来说，目标与责、权、利已分解落实到一个个人头上，系统可以开始自运行，不必大小琐事都齐齐涌向销售总监自己来决策。

面对锁定的目标，销售队伍阵型确立，接下来的两个月，销售总监要开始聚焦三个月后的市场目标，带领着自己的团队真刀实枪的打仗了。

为了有效执行，让销售体系运行得更有效率，推动系统自发运转，而不是光靠自己一个人强制着推，销售总监要学着化整为零。将大目标分解成小目标，将季度目标分解成月度目标，然后根据不同区域市场情况，协助各销售职能部门和各一线销售区域经理确定达成方法、考核与激励办法、监督与辅导机制。

有的区域市场为了推动主推产品的目标实现，网点不够，需加强招商。那么涉及招商的系列政策、招商活动与媒介投放的执行、客户的谈判落地、开业扶持及经营辅导等系统都应该建立，而不仅是对销售人员粗暴着命令，该招商了，你们这个月的100平米专卖店必须落地2家，A类商超和A类餐饮必须各开拓3家。可是，与招商匹配的招商政策、渠道开拓人员、招商的方法甚或开业、经营扶持等都没有到位，销售员单兵作战，效果肯定不好。

还有些市场发展较快，适销网点开拓已近饱和，渠道拓展已非当前重点，要达成销售目标，就必须对现有网点精耕细作，靠新客流的增加、成交率、客单量和老顾客购买率等生意手段来达成。那么销售总监就要在清楚各终端的客群结构后，向协作的市场、品牌部门呼唤炮火，对现有终端进行广告、公关和活动支持，确定主推产品、推广时间和区域、传播计划及终端促销活动，分解落实到人，以提升现有市场份额。

销售总监对生意的捕捉应极其敏感，否则针对各区域市场的目标达成计划将会变得粗放，没有细化的分解执行方案，一切销售指导都是纸上谈兵，很难付诸实际。

一线走访亲自监督和辅导

不过，就算是销售执行计划已完全确定，并落实到人，销售总监也并非可以高枕无忧。一切计划都是对未来的理想假设，实际执行中总会有变化，除了系统本身对销售纠偏的监督与辅导机制外，销售总监要学着亲自监督，手把手辅导。

一套完整的销售报表是必不可少的。销售总监电脑桌面上，至少要有四套表，日销售预警表（含当月销售达成、各渠道各销区达成、各客户达成、当月实销产品明细和当天实销产品明细）、日库存报表、月提货计划表和周提货差异表。这四套表可以清晰的告诉销售总监，哪些市场、渠道、客户和终端销售出了问题，问题是出在哪些适销网点拓展或目标客户没挖掘充分，以至哪些主销产品销售未达成。

销售总监可以电话下问题销区经理或渠道客户，了解清楚销售计划中推行中碰到什么障碍，网点为什么没有按计划进入，目标客群为什么没有按预想的行动，然后再详细辅导，调整改进销售计划，再行推进。这其中的障碍，有些可能是人的素质有问题，有些可能是计划设想错误，有些是执行中的疏漏，如果不加以及时纠正，很容易积小成大，演变成大问题。

但是光靠数据监督和电话辅导，以及销售系统的日汇报、周计划和月总结系统监督，暴露的问题可能只是冰山一脚。为了更清晰的了解市场真实面目，销售总监应更多的进行走动管理和现场管理，在典型市场积极走动，现场发现并解决问题，然后举一反三，推行到所有销区借鉴、警示。

销售心理辅导总结篇2

“是啊，我也觉得不适合留在北京。”方威没有正面回答，却赞同思思的言外之意。过了一会儿，露出阳光的笑容向思思说：“我留在北京，就是要帮你啊。”

其实方威也不知道自己该去哪里，属于哪里。随着时间的流逝，他渐渐喜欢上了这份工作，不为薪水，而是兴趣。他有销售天赋，经历IBM的魔鬼训练，凭借技术领先的产品，在矩阵式的架构下团队配合，纵横商场。但在两年前，他走火入魔，用销售方法追求心爱的人，希望得到幸福的情感归宿，却败得体无完肤。

直到思思在雪山上救下了他，他才明白，人生只是一个过程，输赢胜负并不重要。而那一次的雪山相识，也让两人的心灵有了相通。留下来，只是想帮助思思的父亲思远峰渡过难关。

销售主管怎么干

“销售团队的赋能还不够，更关键的是主管的赋能。”方威虽没再回商场，但却是近乎无偿地帮助思思的爸爸，终究还是来鸿鹄集团上班了。

鸿鹄集团是一家建筑设计公司，思远峰苦心经营了18年。然而，随着中国城市，国内房地产行业呈现爆发式的增长，跨国设计巨头大举杀入中国，鸿鹄集团急切地想要找到生存的突破口。

“关键是主管，而非一线销售？”思远峰不解地问。

人的转变和制度的转变，必须两手抓、两手硬，在相关人员中，销售主管又比一线销售更为关键，“十八位主管才是变革的主角，对于一线销售，不知不觉中实施是最高境界。我们可以把销售漏斗放入新员工培训中，加入公司就要会使用。”方威肯定地回答， 并继续说，“销售漏斗既是管理销售线索的方法，也是管理销售团队的工具，主管们不仅要看得懂销售报表，还要对下属进行辅导和激励，并且还应该围绕销售漏斗建立起一套销售管理体系。”

销售管理体系化正是思远峰所期待的，他详细问到：“什么样的体系？”

“我举个例子吧，在IBM，一位负责华北区金融客户的销售人员周末提交销售报表，他的主管负责华北区的业务，有五六位下属，他们这个团队周一开会，找出销售过程中的问题，提出行动计划。第二天，这位主管带着销售报表和行动计划，与全国金融行业销售总监开会讨论。周四，全国销售总监与大中国区总经理开会。周五，大中国区总经理与亚太区总裁讨论销售状况。周末的时候，所有报表汇总至全球CEO，并在适当的时候提交给华尔街，作为上市企业中期报告的数据基础。” 方威说。

IBM这么大的一家企业，全球有四十万员工，十几万名销售人员，通过这个体系就能有效地管理起来，让人惊异。方威继续叙说自己的经验：“曾经有一段时间，业绩压力很大，亚太区根据销售预计，给每个销售人员进行排名，通过表格发出来，压力可想而知。”

销售报表是什么

思思将本周的销售报表投影到屏幕上，方威指着屏幕说：“在销售会议中，首先要通过销售漏斗掌握一线的真实情况。手里有多少订单？每个订单处在什么状况？最直观的就是容量性和流动性指标。用华为的黑话，‘管理层要能在听得见炮火的地方指挥’。”

北方区正在试点，思思亲自整理出这些指标，投影出来十分清晰，进展良好的都用绿色标出，有问题的指标都用红色标出，一目了然。方威用激光笔指着其中一条销售线索说：“他的停滞率过高，便应该仔细看他的销售线索，寻找问题的根源。”

思思找出此人的报表：“这是他的销售报表。”

方威指向其中金额最高的项目问：“这个项目中，能看出什么问题？”

思远峰不懂销售漏斗，仅凭直觉猜测：“嗯，这个项目不小，关系很有问题，只认识一个人，不够。”

“对。首先，报表中只有一个设计者，没有发起者、评估者和决策者，没有完整的客户关系图；其次，与设计者张枫只是认识，必须尽快达到同盟阶段；最后，销售处于确认机会的阶段，表示客户已经立项，即将设计采购指标，应该与设计者沟通，引导采购指标，找出优胜指标、沉睡指标和致命指标，细化、明确化和量化我们的优胜指标，转移致命指标等。”思思爱屋及乌，自然对销售漏斗十分上心，思路清晰地说。

接着，思思又拿出一张表格：“爸，辅导的关键点都在这里了。”

卡片将销售方法和套路统统囊括，十分透彻，既可用于辅导，也可以用于主管亲自上阵。没有销售漏斗时，销售人员各行其是、放任自流。现在，销售主管便是一线指挥官，对于小订单，面授机要；对于大型订单和重要客户，销售主管亲自参与，既是指挥者又要协同作战，拜访决策者，参与最终的谈判。思远峰将这份表格视为宝物，仔细消化，暗暗叹服，如果主管懂得这些方法，在“听得见炮火的地方”指挥战斗，又能培养队伍，事半功倍。鸿鹄集团有一百多位销售人员，如果要每个人都掌握这些方法，显然极为困难，但如果重点培养十八位主管，事情就容易得多了。

然而，鸿鹄集团的每名主管下面都有五六位销售人员，每人有七八个项目，一个主管就要管理三四十个销售线索，思远峰极为担心他们的负担：“这么多销售线索，一个主管怎么管得过来？”

“抓大放小。”方威的答案简洁明了，小订单依靠下属，销售主管通过指标掌控全局，只有大型订单，销售主管才会亲自介入。

例会辅导

销售例会是指导销售强大的指挥和反馈系统，鸿鹄集团的销售例会却很随意，没有固定的流程，有时会议扯得很远，有时又匆匆忙忙。有的部门分散全国各地，限于往返的时间和费用，根本谈不上定期会议。因此，对于销售例会，思远峰很关心：“销售例会与销售漏斗是什么关系？”

“销售例会是给予下属反馈的过程，帮助他们分析情况，讨论战术和打法，对于重要的项目，主管不仅要协调资源，甚至还要亲自披挂上阵。销售例会既然是作战会议，销售漏斗体现了每一个订单的争夺，自然而然是会议的核心。一些企业不懂其中的道理，销售报表十分繁琐，胡子眉毛一把抓，一线销售人员花费了时间却在销售例会上得不到反馈和帮助，填写报表纯粹是浪费时间。”方威经历过几个团队，对此感触很深，优秀的主管总能把销售漏斗的效果最大化，在不合格的主管手中却毫无价值。

“销售例会应该每周开吗？”思思问道，因为做销售的，时常都忙着出差、招投标等，常常没法坚持。

方威根据经验回答说：“应该每周都要开，但可以不拘形式，电话接进来也可以，一些销售周期短、容易集中的店面销售，比如房地产、汽车专卖店，有时也会每天开。”

思远峰犹豫了一会儿，最终决定每周五下班前提交销售报表，周一上午开销售例会。而主管的例会则定在周二，十五位一线主管与三位销售总监一起。

绿黄红黑人管理

销售例会时间有限，一般持续一两个小时，分到五六位下属身上不过二三十分钟。所以，“第一步是颜色管理。” 方威说道，“在销售例会的时候，无论对销售漏斗指标还是销售人员，都要找出需要改进的短板，采取针对性的措施。”方威喜欢用颜色把销售漏斗状况显示出来，谁好谁不好，一目了然。“我喜欢用红绿灯的原理，超额完成的用绿人表示；销售预计介于80%～100%，也就是接近销售目标的，这是黄人；销售预计介于50%～80%的是红人；连50%都达不到的属于黑人。”

“这与销售漏斗有什么关系？”思远峰问道。

“我们以往判断业绩只看结果，如今在销售例会中，我们还要看盆里的线索和锅里的目标客户。”方威回答，以往业绩好不好都只看结果，不看过程，并不合理。有人暂时业绩不错，手里却没有足够的线索，其实很危险，有人虽然结果暂时不好，却有足够的线索，最能反映业绩的指标就是销售预计。

“对绿黄红黑四种人，我们应该采取什么措施？”思远峰面带疑惑地望着方威。

“对于绿人，当然要给予表彰，更重要的是分享，现身说法对于新人极有帮助。”方威特别注重榜样的作用，这不仅有正面的激励效果，还可以带来意想不到的好方法。好的主管能让大家团结一心，不合格主管的团队总是矛盾重重、勾心斗角，能否有健康和良好的氛围，的确取决于主管的领导能力。

“黄人、红人和黑人都没有达到目标，对待方式有什么不同？”思思不擅长管理，对于这种人员之间的事情，极为头痛。

“像黄灯一样，对黄人，应该警告之后快速通过，鼓励他们完成任务。”方威通常不把时间放在黄人身上，一般来说，超额完成任务只是少数，特别差的也是少数，黄人比例最多，如果都不放过，精力根本不够。

“怎么警告？”思思觉得这很难把握其中的分寸。

“我的习惯是在销售例会上询问，比如销售线索不够怎么办？哪里能找到？什么时候开始？这个订单处在发现机会阶段，客户痛点是什么？谁是发起者？你打算怎么谈？”方威的这种提问方式，既是警告也是提醒。他举了一个例子说明：“比如，我曾经问一个黄人，销售线索不够怎么办？他承诺多见客户。结果在下次例会上，仍然没有改善，我问他见了几个客户？他说四个。我有点儿生气，每天上下午各见一个，至少十个吧。他却回答，‘我上周见了三个，您让我多见，我这周就见了四个。’”

方威当时也并没有深究对方的错误，而是反思自己，接着说道：“他当然有问题，可是我把计划说清楚了吗？”

“对，多见客户，这句话确实有些模糊。”思思同意方威的做法，应该反思自己而非一味责备别人。

“我重新询问他这周打算见几个？他说五个，我说不行，至少十个。然后让他把这十个客户的名单列出来，并约好再走。如果没约到，就再找新客户，直到约满十个为止。”方威说。通过这件事，他得到了一个启发，计划必须清晰、明确和具体。说到这里，他打开销售漏斗报表，指着表格后面四列，强调说：“行动计划应该补充到销售漏斗的这个位置。”

传统的销售漏斗报表没有行动计划部分，销售团队报出商机，增加客户和活动管理让销售漏斗变成完整的闭环管理系统。

“对于黄人，通常询问几句就好；而红人，则要让他们做出详尽的书面销售计划，这可能有点儿像检讨，所以在例会之后，只要时间允许，可以找红人单独谈一下，以缓解他们的心理压力；对于黑人，我认为应该少花些时间。”方威继续说，“在提出改进计划的时候，主角一定是他们，不是管理者，我们不要指手划脚，出谋划策，万一没有做好，是执行的问题还是计划不好？做计划的必须是执行者，而不该是管理者。” 方威虽比思远峰年轻二十多岁，但在管理上却丝毫不逊色。

“下一步是什么？”思远峰求知若渴，不停询问。

销售心理辅导总结篇3

___同志自任___县新华书店经理以来,始终坚持”以人为本,民主管理,科学决策,群策群力,谋求发展”的治店方略,开创性地开展工作.___县新华书店每年销售额递增,去年销售达到1400万元,取得历史性突破,多次被评为全省新华书店先进单位,教材发行先进单位及被评为全市先进单位和”青年文明号”等称号.他本人在年度工作中也多次获得省、市级先进工作者、优秀经理和劳动模范等荣誉称号。

一、加强企业管理

创建一流队伍市场竞争就是人才竞争，人才才是企业经营制胜的法宝。___同志始终把加强队伍建设，提高队伍素质作为书店抓不懈的工作。为加强全体干部职工的思想政治教育，结合本单位经营实际，详细制定了学习计划，有目的，有步骤，有重点地组织书店全体员工进行培训。为了提高自身的领导水平，他除了平时学习各有关的业务知识外，还攻读了中国人民大学工商管理专业，获得mba工商管理硕士学位。近期组织全店职工相继开展了“整顿思想、整顿作风、整顿纪律”的“三整”活动、“比学习、比团结、比干劲、比创新、比贡献”的劳动竞赛和以任丘市新华书店曹三花同志为榜样的“学先进、查不足、促销售”等活动。使职工们在激烈竞争的市场经济面前保持了清楚的政治头脑，振奋了拼搏精神，增强了企业凝聚力、职工责任感和主人翁意识。通过组织全体干部职工对图书发行等方面知识进行学习，使全体员式驾驭工作的能力切实得到了增强。随着市场经济体制的逐步确立，新华书店原有的优势垄断地位正在被市场竞争所取代，杨经理不断对企业进行整顿，逐步建章立制，健全完善内部管理制度，并完善目标经营责任制，全面推进目标经营和目标管理双重考核的经营管理责任制，使___县新华书店各项工作走向了制度化、规范化、科学化。通过不断强化全体干部职工的政治思想教育和业务知识技能培训，经常性地开展岗位练兵，建立严格的规章制度和激励与约束相结合的营销机制，全体职工的整体素质得到很大程度的提高，职工队伍充满了生机与活力，为更好地做好图书发行工作打下了坚实基础。二、转变工作方法搞好教材征订针对在校学生人数减少，新教材的使用及教育收费“一费制”政策的全面实施和其他销售渠道与我们争夺客户、争夺读者蚕食我们的市场份额的残酷现状。杨经理加强与教育部门的联系和沟通，加大感情投入，在坚持原则的前提下，保持低姿态，求得对方的理解，避免出现“要么让利、要么让市场”的对立局面，使“让利不让市场”这句话的负面影响尽量降到最低，以期达到双赢。同时，他坚持有节有度地同相关人员和部门多接触，常沟通获取信息，发展友谊，进而获得理解和支持。在教材征订过程中，他在得到教（育局大力支持下，全面清查各类学校订购、使用教材教辅读物情况，并将每季教材教辅订数逐一核对品种、数量是否与教学所用品种与在校学生人数相符。并坚持全店开展亲情工程，衽分校包村，责任到人，深入到校长、教师和学生家中，带着感情做思想工作，努力帮助他们解决一些力所能及的困难，既沟通了思想感情又提高了服务质量。针对部分学校上报订数与在校生数存在差额较大的情况，他通过教育局分别召开多次教材教辅征订会议，动员、监督学校进一下搞好教材教辅征订;与此同时，发动职工们反复找校长做耐心细致工作，力争使订数与在校生数相符。由于他将教材征订工作做为全店工作的重中之重来抓，能够认真领会掌握教材教辅的发行政策，想尽一切办法，克服重重困难，确保全县教材教辅订足、订齐。在05年春，针对部分私立学校不愿将订数报新华书店的问题，他一方面争取行政部门干预，行后两次召开由文体局牵头、新华书店经理主持、教育局参加的私立学校懂事长、校长会议，对他们进行市场形势、国家有关政策法规及盗版危害等方面教育，积极主动作思想工作；另一方面加大执法部门的配合与与干预，有关部门查封了两家私立学校，并罚款两万元。在各种形势的压力下，所有私立学校都将教学用书主动到新华书店全额订购，从而解决了订数外流问题和有效低制、打击了盗版行为。在课本发行这项工作上，他总是亲自安排布置，发现问题及时解决。___县承担着全县230多所中小学、数万名学生的课本发行任务。开学前，把崭新的课本按时递到每个学生手中，这也是每个学期开学前杨经理心中的牵挂，将“课前到书，人手一册”当作自己的光荣职责和神圣使命。在针对个别学校直到开学前才提出需要追加教材的特殊情况，杨经理总是不惜代价，通过各种办法紧急调剂，尽最大可能满足校方的要求。他坚信“保质保量保时”发好教材，既是对校方的常规承诺，也是自己的职责义务。三、拓宽经营理念扩大图书销售他在做好教材征订发行工作的基础上，转变职工依赖教材生存思想，努力扩大一般图书销售。根据上年销售情况给各部门制订出全年销售任务和工资分配方案，在给每个职工下达了一定量的自销任务的同时也给自己下达一定量的自销任务，起到了率行垂范的作用。实施这项措施后，门市部在提高服务质量前提下，认真搞好市场调研工作，了解各层次读者需求，定位自己的市场，调整图书结构，制定了“多品种、上档次、少数量、勤调换”的经营原则，并充分利用节假日开展优惠图书展销、购书赠礼品等活动进行促销，有效地拉动门市销售。与此同时实行全员流供制，即上班为营业员，休班为流供员的用工制度，实行劳效挂钩，多劳多得的分配原则，充分调动了广大职工的销售积极性，形成人人跑任务、个个抓销售。职工们不放过任何一个销售机会，他们走学校、下工厂、到农村，到处都有书店职工的身影。利用各种销售机会最大限度地占领了图书市场，抑制了非法盗版图书销售，方便了广大读者，取得了经济效益和社会效益双提高。杨经理在继续抓好图书发行，发展主业的同时，走多元化经营之路，通过参入市场竞争，培养员工认识市场、贴近市场及与市场接轨，锻炼自己的人才，降低依赖教材的风险，改变不合理的效益结构，全方位发展企业。书店充分利用省店多元化经营优势，并制订相应奖励措施，从而广大职工在销售图书的同时，也积极销售其它商品。如打印纸、复读机、跑步机、乒乓球案子、电脑、冰箱、空调等商品，为新华书店增长销售增加了一个新亮点。四、打击盗版教材教辅整顿发行秩序为了发挥新华书店教材教辅发行主渠道作用，维护教材教辅发行秩序及发行权，确保教材发行这块净土不受污染。杨经理利用全国打击盗版教材教辅活动的大好时机，协同教育局、文体局、宣传部开展打击盗版教材、教辅读物专项治理活动并对此项活动进行具体部署。为确保这项工作长期有效，提高学校及师生使用正版意识，成立“打击盗版教材、教辅图书专项治理领导小组”，由县委宣传部、新华书店、文体局、教育局及“扫黄、打非”办主要负责人组成。杨经理坐阵指挥，新华书店与有关执法部门组织联合检查，对学校进行定期不定期抽查，为今后新华书店的征订发行扫清了障碍。同时对各类学校的发行机构、图书代办点特别是学校周边的书店、书摊进行重点检查和治理。通过这次专项治理活动，没收盗版教材教辅读物近万册，取缔了无证经营书店两家，处罚了两所民营学校。他充分利用专项治理活动的机会，对广大师生讲形势、讲政策、讲法规、讲友情及讲盗版的危害，使校方意识到为学校和师生服务，满足教材教辅图书的需求，扩大图书销售，是新华书店工作的根本目的。树立了新华书店始终经营正版图书的形象，同时澄清校方模糊认识，明确新华书店拥有中小学教材的发行权，能够对维护和提高教学质量起到保障作用。他还充分利用新闻媒体对此项工作进行广泛宣传，号召广大师生“拒绝盗版，从我做起”，树立“用盗版书可耻，用正版书光荣”的意识。同时他要求职工广泛征求学校及师生意见，改变工作作风，强化服务意识，从自身做起，加强自我约束，严格岗位责任，变被动服务为主动服务，从而改变服务态度，与校长、师生交朋友，为他们解决实际困难，增强了与学校之间的相互信任，营造学校及师生信得过的新华书店。五、关心职工冷暖增强企业合力“职工的事就是我的事”这是杨经理经常挂在嘴边的话。作为书店的领导，他清醒地意识到，职工是企业的主人，必须全心全意依靠职工办企业，才能调动他们的积极性、主动性和创造性，使书店的业务不断得到拓展，事业不断得到发展。因此，他把职工的每一件事当作一项凝聚人心的工程去做。有了凝聚力，才有战斗力和创造力。所以他总是以为替职工排忧解难是自己的义务。每位职工换病住院，他必去慰问探望。职工有困难找他，他总是乐于帮助解决。而职工们有什么事情也总愿意向杨经理说说心理话。有时职工在婚、丧、嫁、娶以及子女上学，甚至找工作等方面碰到困难时，常常想到请他帮忙。而他只要力所能及，也总是乐此不疲。这样使职工们充分感受到领导的关心和爱护，也受到集体的温暖。激发职工的集体荣誉感和责任感，从而将自己的命运同集体的命运紧密联系在一起。从而04年汛期，我县遭遇了罕见的暴风雨，将书店中心门市的玻璃门刮碎，三楼铝合金窗户连框刮掉，库房的卷闸刮飞，职工们自发的项着暴雨及时起到书店各个部门进行抢险。由于行动迅速，措施到位，确保了企业财产的安全。充分体现了职工爱岗敬业和乐于奉献的精神。领导爱职工，职工爱企业。在他的感召下，职工们都能自觉遵守店纪店规，一心扑在书店里，使书店的经营服务蒸蒸日上。六、筑防防腐防线争做自律标兵“己不正，焉能正人”，多年来，他始终坚持做到：要求别人做到自己首先做到，要别人不做的，自己坚决不做。面对诱惑他始终能够很好的把握自己。他曾经多次拒绝下属送来的礼物，礼金，违法违纪的事情不但自己不做，还常教育干部和职工不要做，严格要求下属不犯或少犯错误。从而他在廉洁自律方面给广大干部和职工起到率先垂范作用。经过___经理不懈的努力，克服重重困难，历经坎坷，使___县新华书店在经营和管理上取得了一定成绩，但他仍在孜孜不倦地追求着自己的事业。随着图书出版发行业发展步伐的不断加快，他也在思考如何适应形势的发展，如何使___县新华书店在保持自身特点的基础上，不断开拓创新，把新华书店这块蛋糕进一步做大。

销售心理辅导总结篇4

对于经销商的改造已是当务之急，换经销商吧，一是难以找到合适的人选，再者，厂商之间合作了这么多年，说换就换，容易导致矛盾极端化。另一方面，不少厂家纷纷抛开经销商自建网络进行终端营销，但终端营销需要庞大的网络和强大的管理能力作后盾，而且通过“成本—效益”分析，营业所至少要有每月150万的销量才可维持正常运营，自建营业所尚为时过早。

统一公司最终决定对亨利经销商改造为辅销所，顾名思义，即辅助经销商销售的营业所，总公司投入一部分资源，与经销商的人力、物力、财力等资源经过重新整合后，形成一个有机的整体。它能将传统经销商在资金、物流、以及他们在市场网络中的优势与厂家在管理与营销方面的优势相结合，以充分发挥各自原有的优势，并且弥补双方的不足之处。

从经销商向辅销所转型

辅销所主要设有行销推广、销售业务、财务三大职能部门，并给予骨干人员支援，而经销商负责物流的部分，整体运作上，由经销商出资，经销商的人员整合到各部门中，共同负责该区的业务。

辅销所的设立，首先遇到的一个问题是到底该由谁来主持大局，辅销所形式上作为一个独立的利润中心，其主管的职位需要当事人能精通管理、营销以及掌握一定的财务知识，这正是大多传统经销商难以胜任的，所以往往是由公司派遣骨干人员来掌舵。辅销所主管负责日常事务的管理，与经销商一起在执行公司的大政方针的基础上，结合当地市场情况，共同商讨市场拓展战略和竞争策略，为防止多头指挥，经销商一般不参加日常的事务管理，只对日常管理工作实行参谋职权，以免让业务人员无所适从。

经销商在辅销所主要行使参谋与监督职能，大大削弱了经销商对厂家的威胁，自然避免经销商“客大欺主”的现象，辅销所在很大程度上对经销商的行为进行了监督与约束，在维护价格体系时，辅销所会更多的依据公司的市场战略或竞争策略来进行价格调整，绝不会象经销商有时为追求短期利益，那样一意孤行，随心所欲地提价或降价。这样也就能维持整体价盘的稳定。辅销所的利益目标是实现公司的总体战略目标，考虑问题从大局出发，对于区域性的问题能更好的协调，基本上可杜绝跨区域窜货事件发生，相反还可以与周边地区联盟，对于货源紧缺，滞销等问题可更有效地在区域间通过调货协调解决；也可共同采取些促销推广活动，扩大影响力，有效开发潜在市场。

以前经销商对于市场反馈资讯的传达，是通过当地业务代表从管理基层向高层逐层进行汇报，沟通链过长，一方面，容易导致信息失真；另一方面，常常因报告流程过长而耽误时间，贻误战机。而现在设立辅销所后，辅销所主管可直接向中高管理层汇报，沟通效率提高了，对市场的反应也就显得更为敏锐。

经销商对于厂家出人力，拿资源为他赚钱，满心欢喜，但也有所顾虑，自己没了实权，被厂家架空，又怎么确保自己的利益呢？

首先，在辅销所内部，在各部门或关键部门布置双方的人马，尤其在财务部门，由经销商和厂家的工作人员组成，责权分离，以形成相互制衡、互相制约、互相监督的格局，防止会计工作舞弊，损害某一方的利益，以维护厂商双方的利益。

再者，对辅销所主管，制订有利于维护双方利益的激励政策，除了传统的总销量、净利润、市场占有率、客户满意度以及组织学习能力等考核指标以外，对于经销商的投资回报率、厂商关系等作为另一类重要的考核指标，并予以量化，直接与绩效奖金挂钩。以保证辅销所主管对经销商的利益负责。

最后，对于经销商的投资回报方式，采取合理、公平的方法来界定，并以书面的形式做出细致明确的规定，双方所发生的费用及支出分别设立账户，划清界限，以免在日后的结算中发生纠纷。经销商对辅销所财务会计报告有知情权，并可定期或不定期通过内部审计对会计工作进行监督。

建立起辅销所的基本框架之后，统一公司针对该经销商以前散漫的管理制度，放任自流的工作作风等不良情形，展开了讨论，从营销、管理、财务上的三个方面对经销商原有的薄弱环节进行了大刀阔斧地整改，以确保公司市场方案的执行能落实到位打下基础。

一、引进专业化的营销管理，提高营销水平

辅销所机构精简，行销推广部负责对产品的宣传与推广，通过一系列营销活动提升品牌知名度，树立品牌良好形象，比如举行新产品推介会，深入小区进行特卖、免费试用，在商场或零售店做陈列维护和消费者促销，配合新产品上市执行铺市动作，以前经销商几乎从来不做这样的活动，其工作的对象是消费者，在整个营销体系中执行“拉力”动作；业务部门主要负责对流通渠道中的老客户的维护和对新客户的开发，对业务部门的考核以销量和市场成长率为主，业务部门配合推广人员做“推力”的动作。两部门分别从通路的两端入手，一“推”一“拉”，在通路的各个环节给产品的流通施加动力，促进产品的快速回转，也形成了相对完整的营销体系。通过完善职能部门，对于市场的竞争能进行有组织、有计划、有目的的应对，再者、专业的分工，使每个人能全神贯注地作到专业服务，营销技术大幅提高，营销工具也更加丰富，营销方案的效果也就更好。

二、通过加强人员、客户的管理，提高管理水平

首先对员工统一实行严格的行程管理，每天外勤人员出门时，须将自己的工作和行程计划好，并填在固定格式的每日行程表上，并汇报给主管，在下午回到公司时将工作进展情况，以及所收集到的市场资讯汇报给主管，并对工作提出自己的建议，与主管一起共同讨论，以获得业务工作的改进、专业技能的提高。辅销所通过这种方式来督促员工踏实地工作，做到有目的，有计划的开展业务活动，提高工作效率。以前，经销商的业务人员往往是纪律松散，做事计划性不强，效率难以保证，而辅销所的规范化管理，对业务人员进行有效的监督和管理，提高工作效率；

对于员工每个月的业绩目标设定，不再象传统的目标设定的那样，销售人员每期业绩目标完全由公司上司设定和分派给下级，更不会向经销商的小工那样没目标，消极的见事做事，采用目标管理方法，用参与决策的方式决定目标，上级和下级共同参与讨论目标的选择和对如何实现目标来控制，目标管理法重结果更甚于手段，可使员工得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最好途径，管理者不是用目标来控制，而是用它来激励下级，相对以前在经销商门下见事做事的工作氛围而言，他们也会因为获得更具挑战性的工作而激发工作热情，提升工作满意程度；

辅销所对于工作人员给予明确分工，员工做事更投入、更专注，员工对于统一公司企业文化大大加强，也有机会获得更多的职业培训与发展机会，责任心无疑也提高了，还可以通过对公司的了解，逐步与公司形成一致，对企业来说，内在竞争实力得到加强。

以前经销商几乎没有客户档案建立的概念，辅销所里最重要的一份任务就是建立客户档案，将现有的客户按在通路中的角色的不同进行分类，如分为批发、KA点及商场、零点以及特殊通路，然后在电脑里建档，并派专人维护和开发各通路，定期盘点客户，加以增删。再根据被开发与否、客户级别、客户关系等标志将他们进行分类，加以分析，这样对市场有更细致、更全面的了解与掌控，明确客户管理工作的薄弱环节，以修整市场拓展计划。

三、利用公司财务资源，迅速提高经销商的财务能力

财务部门是最敏感的部门，其人员构成由厂商双方员工组成，财务主管由公司派遣，他直接向总公司财务部CFO或其他中高层领导负责，辅销所主管仅对他的日常管理工作行使参谋职权，财务主管的职责主要是：一方面负责会计控制工作；另一方面负责起对财务人员和业务人员的培训；更重要的是及时为销售主管提供对市场决策服务和对员工绩效评估的有效会计信息。从人员结构来看，其销售主管、财务主管、以及经销商构成了辅销所的“三驾马车”，并相互监督、相互制衡。有效地防止辅销所主管与经销商串通舞弊、贪污现象，再者，完善会计控制流程，加强内部监管。

比如辅销所在开拓市场时，会发生一些资本性的营销费用，在费用预算方面，采取的方式，它要求管理者每个会计期重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款，零基预算把证明他的单位为什么得到预算的责任，加在管理者头上，零基预算过程要求对组织的所有活动进行再评价，看看哪些拨款应取消，哪些应当维持目前的拨款水平，或还应当增加拨款。

以前经销商没有接触财产及物资的控制流程，门下的有些小工就很容易将仓库里的存货偷出去变现，这样也就很容易导致舞弊，导致失控，辅销所除设定采购程序，库存商品出入程序，办公用品领用程序等一般流程外，还应设有严格的授权制度、岗位轮换、定期休假、以及相关工作职责分离和内部审计等。通过严格的内部控制，大大提高了工作效率、减少浪费，可避免无谓的损失及防止贪污。

形成企业文化力，获取更强的适应能力

辅销所自身就具有高度的灵活性与适应能力，比如，在经销商想抽出资本另做投资时，辅销所可随时吸收其他投资者，或者直接转型为营业所，基本不会因经营动荡而出现客户流失、市场受影响的问题；在经营不太景气的时期，也不会因为撤掉一个辅销所而又要重新开发经销商来开拓市场，直接交给原来的经销商，老经销商也会因为经历过学习和培训而更具竞争力。由此可见，辅销所能保持着高度的弹性，对外部环境有很高的适应性。

辅销所的企业文化建设主要以传承统一企业总公司的企业文化为主，但作为总公司的一个战略经营单位（SBU），是为了适应市场竞争的产物，理应保持高度的灵活性与柔性，也就必然要求在企业文化建设中，以形成学习型与创新型的文化氛围为主，一方面，通过学习、培训、交流及经验总结来增加对企业员工能力的培养；另一方面，建立一套能促进学习与创新的规章制度，如鼓励尝试，允许失败，对针对工作提出的合理建议，不论失败与否均给予精神或物质奖励。辅销所通过企业文化建设，力争形成创新的文化力，来约束与引导组织行为，保持自身的弹性与柔性。

销售心理辅导总结篇5

关键词：教辅书籍；发行工作；渠道意识

一、前言

随着各出版社的竞争日趋激烈。一个出版社若要在竞争中求得生存，并得到发展，一种图书制作完成并投向市场，其销售的情况、受读者欢迎的程度如何，决定于图书的内容和质量，也决定于在该图书的发行过程中，出版社所利用的发行渠道。因此，对于出版社来说，拓宽销售新渠道，发掘图书营销新路子，提高产品销售量，成为今后的一个主攻目标。

二、现代经济活动中的渠道创新

产品创新和技术创新可以创造竞争优势，但这种竞争优势对于多数中小企业来说往往不具备，或者说短期内并不具备，更现实可行的应是从研究身边的市场和面对的客户着手，通过有效的分销渠道为之提品和服务。

1.科技的发展带动渠道创新。高新技术增加了知识在产品成本中的比重，产品本身的价值构成和衡量尺度都发生了根本的变化，顾客对分销渠道的服务功能提出了更高的要求。世界性的生产能力过剩造成的买方市场格局，使企业发展的障碍从生产技术转向市场。

2.购物渠道随顾客发生改变。消费者良好的教育背景和日益个性化的消费观念，促使市场细分化不断加剧，感性消费成为现代社会的消费主流，从而带来购物需求与购物地的选择。产品信息渠道的增加和便利导致消费者提高了其讨价还价的能力，从而加剧了产业的竞争态势。

3.厂家渴望渠道创新。在传统的销售和推广渠道中，厂家普遍感到不但销售目标难以达到，而且销售成本还日益高涨。厂家分销渠道成员的力量格局发生变化，占有大量市场份额的连锁零售商的崛起吞噬了本来已不断缩小的总利润空间，制造商的利润率一减再减，由苦心经营带来的成本优势被逐渐蚕食；为此，制造商都在寻找其他让消费者接触、注意并能够买商品的新渠道。

三、教辅书籍发行渠道中的意识不足

1.经典渠道模式中存在的问题。出版社、级批发商、二级批发商、零售店、读者，这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着不可避免的缺陷。当市场转为相对饱和的状态，对书业企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。一是出版社难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是出版社的销售政策不能得到有效的执行落实。

2.出版社的选择渠道少。传统渠道的辐射能力有限，大部分的销售主要是在大中城市，一种图书能在它的生命周期内到达地区一级的城市就很不错了，很多基层书店根本就没有书。个中原因，就是出版社在选择发行渠道时，太过倚重新华书店等传统的营销途径。其实，没有卖不掉的书，只有想不到的渠道。出版商应当思考如何变成新渠道的开发商。国内的渠道建设还不完整，这里面的空间极其大。

3.缺乏真诚的沟通，优质的服务。创新的服务理念正是在这种浪潮中应运而生，读者也在此过程中对服务的认知度不断更新，对服务的要求也随之变得更加挑剔。现在的教辅图书的营销人员，大都缺乏经常化地培育学生消费群体，教辅图书市场的开发也流于形式，他们的角色更多的成为了“水电抄表员”，到各级教育主管部门要指标要数字，到新华书店找关系。走进教室，走进家庭，亲近学生，亲近老师，对他们来说，自认为“根本没必要”。

四、渠道发展中的意义

面对市场低迷的局面，出版社要重视自身的定位、产业结构及图书结构的调整，做出长远选择，要往高端路线走，以内容创新和转型为手段，不断培育图书提供能力和服务能力，以此来满足市场，服务读者。

1.研发高质量的教辅产品。要提供高质量的教辅产品，就要改变简单化、单一化的操作模式，走产品、研发、服务、互动一体化之路。在教辅图书的开发上应大力提倡研究之风，研究教育、课改、教师以及学生心理，也要研究产品、品牌、营销、服务，以各个环节的高质量、专业化形成教辅图书的核心竞争力。要重视数据分析和市场调研。产品开发和制订出版、营销策略，需要有准确的数据分析。出版是一盘生意，处处涉及准确的估算，因而需要准确的数据支持，例如读者对象、读者数目、阅读习惯、书价的承受能力等。

2.加强营销队伍的建设。为消费者服务要具体到每位员工的一言一行，体现在员工的日常工作中。建立一支素质较高的营销队伍是一项长期的策略，需要不断地进行培训，使其业务素质保持在稳定的、最大限度地适应于发行工作，并要适当地建立一些合理的机制来鼓励和调动各级图书发行人员的积极性。同时，图书发行人员自身也要有树立“服务就是竞争力”、“服务就是效益”的理念，严格要求自己，不断提高自身的综合服务素质，积极拓宽思路，吸纳各方面的意见，并采取多种有效措施来办好、办活教辅图书发行工作，使真正成为广大师生最受益的服务工程、民心工程。

3.建立布局合理的基层发行网点。目前，教辅图书市场渐渐步入地方特色，已经向个性化发展，有限的营销人员本来难于应付“地方特色”，要念好“个性化”这本经，更显得力不从心。鉴于此，在地级市或者县（县级市）建立数量充足、布局合理的发行网点应成为扩大教辅图书发行量的着力点，因为网点离顾客“近”，能给顾客购买带来便利，及时撑握读者的反馈信息并提供服务，有助于扩大销售额，进而获取更多利润。目前，全国各大出版商为了扩大自己产品的市场占有率，在市场推广方面都投入了相当大的财力，同时为了能在同类出版社中更具优势，无论从产品的质量、价格还是从售后服务等方面，都展开了激烈的竞争。在这种条件下，图书直销自然展现出诱人之处――直销带来的高利润率是其他任何营销方式无法替代的；减少了中间环节、直接面向读者出售图书的同时，配以相应的售后服务，既能提高图书的经济效益，又能随时跟踪市场发展动态，从而能使图书经营者全面掌握市场信息并不断扩大读者队伍。

五、结束语

当前要想做强做大教辅图书的发行工作，需长时间的积累和发展，只要我们树立强烈的渠道意识，想学生之所想，急家长之所急，用心去服务好每一位顾客、用心去做好身边的每一件事，就能够为我们的教辅书的发展和推行工作，为我国的教育事业奠定基础。

销售心理辅导总结篇6

——xx区部学习x总讲话精神情况汇报暨2006年度工作规划版权所有，全国公务员共同的天地!

2006年春节前，在区部xxx经理的主持下，xx区部组织全体营销伙伴和工作人员，隆重召开了2006年度工作会议。全体参会人员认真学习了x总在市保会上的讲话精神，围绕x总讲话提出的“四个坚持、四个提高”的工作方针和“努力开创又快又好发展新局面”的目标，深入细致地对2006年工作进行了规划，各个团队围绕2006年度目标的实现制定了责任书。通过学习x总讲话精神，xx区部全体员工和人统一了思想，提高了认识，增强了责任感和使命感，对“十一五”开局年充满了信心。

现就我区部贯彻落实xx总讲话精神，规划2006年具体工作汇报如下：

一、贯彻xx总讲话精神，统一思想，贯彻全员销售观念，始终围绕目标开展各项工作，使区部上下向着同一个方向努力拼搏。

2006年我区部接到了全年期交保费xxxx万元的期交任务指标，如何集中各方面力量，全力以赴实现这一目标，是我们共同探讨的话题，也是我们新一年的努力方向。随着国内寿险市场竞争的加剧，我们面临着新的机遇和挑战。我们必须清醒地认识到，我们离市场的要求还有差距，进步的速度还有待提高。我们必须始终强调销售观念的统一和销售步伐的一致性，才能保证今后的路越来越顺畅。为了让全体人员从平时的一点一滴中强化销售观念，区部在2006年对所有部、分部、筹备部进行名称的调整，所有独立的部门都称作“销售部”，希望全体成员充分认识到区部的战略意图，始终从内心深处明确自身的职责定位，就是进行“销售”工作，只有销售业绩鼎盛，我们才有收入和尊严；只有销售工作做好了，我们才能称作真正合格的国寿人！所有的内勤、组训、讲师等工作人员，也必须切实承担起销售支持的重任，为销售一线的伙伴提供给养和武器，只有这样才能无愧于我们的事业。

二、按照x总讲话精神，利用多种手段加强业务推动的效果，分时段规划业务进度并做好配套推动，为实现全年目标而全力以赴。

根据市保会上x总的讲话精神，2006年上半年是全年实现期交目标的关键，我区部计划在一季度完成期交保费xxx万元，上半年实现时间过半，任务过半，保证全年任务提前完成。因此，抓住上半年的有利时机，率先开创有利局面非常重要。

为了打好一季度开门第一仗，我区部在一季度市公司“xxxx”竞赛活动中，加强追踪，把各项工作落到实处。区部号召全体业务员制定了一季度目标，将有志于获得泰山和敦煌奖励的伙伴名单喷绘成海报，在区部以及各个职场张贴。同时区部只做了《预祝成功函》，派各部经理带上礼物到申报目标的伙伴家中探访；区部经理、助理亲自带上礼物到申报目标的伙伴家中探访。通过这些细致的措施，加强了申报目标者的责任感，有力促进了目标的达成意愿。

在全年各阶段的推动中，市公司都有相应的竞赛方案，我区部将继续深入贯彻追踪，充分实现推动效果。同时区部将结合实际情况，推出与市公司配套的方案，以达到相互补充，全面拉动的目的。

三、抓好团队销售精英和各级主管的带头作用，促进中高端客户的开发，并带动多数伙伴积极进取。

为了持续推动销售精英的业务发展，发挥各级主管的带头作用，2006年度区部推出了《xx区部2006年度荣誉盛会表彰方案》，针对各级主管、精英、新人、工作人员等各个层面进行全年性的规划，对达到相应标准的人员进行荣誉表彰，作为全年的纲领性推动方案，此举有力地促进了全体伙伴的展业热情，增强了各级主管的责任心和主动性，在全区部形成了不断超越自我，追求高目标的良好氛围。

2006年度，我们一方面要借助市公司的力量，继续经营中低端市场，扩大客户源；另一方面也要加强训练，积极开拓高端目标市场。区部将继续本着稳定现有精英，培养更多精英的思路，扩大精英业务员的规模，区部修订了《精英俱乐部章程》，设定全年入围精英俱乐部的标准为期交保费20万元，力争更大程度地发挥业务高手的潜力，创造更高生产力。

四、按照x总讲话精神，加大增员力度，扩充城区与乡镇网点力量，以新生力量为突破口激发团队潜力。

（一）提升增员观念，强调队伍发展的紧迫性，营造主管危机感。

我区部经过几年的高速发展，虽然在销售方面取得了骄人的成绩，但也不同程度地存在队伍老化，更新不足的情况，需要引起全体区部成员的重视。在这种情况下，我们必须充分认识到增员任务的紧迫性，特别是各级主管，必须树立起“不增员就会被淘汰”的危机感，把增员当成和销售同样重要的工作来做。区部将在各级早会和日常培训中加大宣导力度，并利用基本法修订的契机制定了与分公司主管责任津贴相配套的发放办法，把主管增员与开单通过制度约束起来。

（二）加强城乡网点建设，扩大队伍规模，提升战斗力。

由于我区部在职场分布方面存在明显的差异性，乡镇网点多，布局分散且路程较远等特点是我们必须面对的实际情况，如何扩充乡镇网点实力，充分发挥其堡垒作用，同时又着力建设好城区销售队伍，不仅是x总反复强调的问题，同时也是xx区部增员工作要分别着重考虑的两个方面。针对城区和乡镇的人力建设，我们指定区部专人负责增员工作，制定了不同的发展策略。

在城区增员工作方面，一方面鼓励现有团队成员开展常规增员，另一方面区部投入精力，帮助城区团队通过各种渠道招聘，补充新鲜血液。在乡镇网点建设上，将招聘方向向农村有影响力的村镇干部倾斜，区部给予各方面支持。为了做好增员工作，扩大国寿影响力，区部在春节期间已经在通州电视台打出招聘广告，并将于二月份对各个网点进行电视宣传和招聘，同时在《xxxx》等媒体上也刊登招聘广告，使增员工作形成大气候，帮助团队发展。

（三）加强新人辅导与追踪，提高留存率。

新人留存率低是目前保险市场的普遍情况，我区部将重点分析具体原因，找到解决办法。我们要在全年的新人培训中继续作好规划，有重点地进行新人追踪和辅导，保证有潜力，有能力的新人得到充分的培养和关怀。随着衔接教育体系的完善，新人走出新人班后的辅导与训练将成为工作重点，各级主管、组训、讲师都应把新人的留存当作大事来抓，使全区部的留存率迈上新台阶。

五、进一步完善培训体系，加强销售支持和增员支持力度，为营销伙伴提供更加细致周全的支援服务。

（一）完善培训体系，重点强化新人衔接教育和主管训练。

2006年，xx区部的培训工作将成为支援系统中的重要环节，要在区部建立起一整套相对完善的培训体系，才能保证各方面工作稳扎稳打，落在实处。区部计划每月开办一期新人班，每月开办一期衔接教育班，每月开办一期代资考培训班。我们将在保证现有新人培训质量和代资考通过率的基础上，逐步建立起针对一年内新人的衔接教育体系和针对各级主管的提高培训体系，同时兼顾组训内部培训。通过培训的完善来拉动全体成员的整体素质，将是我们必须坚持的一条道路。

在衔接教育体系的建立中，我们将借鉴总公司、市公司开发的新兵训练营运作思路，结合通州实际状况，总结出我们自己的可行性操作方案。各级主管和增员人必须牢固树立新人培育的正确观念，要求新人走出新人班后必须参加衔接教育，保证出勤和训练纪律，使之打下牢固的基础。强调区部组训和讲师积极学习先进的衔接教育运作要领，保证训练内容的实用性，要强调对新人的单独辅导训练重于课程讲授，只有加入了有针对性的辅导内容，才能保证训练效果的持续性。对区部网点分散的特殊情况，我们将采取集中培训与下点辅导相结合的形式，灵活掌控训练方式，以达到效果为最终目标。

针对主管的教育训练也将是本年度的一项重要工作。区部将不定期组织主管培训班，对各阶段主管应加强的部分进行培训，并以训代会，传达公司最新精神。在主管培训中，我们将着重加强对主管辅导团队技能和责任心的教育，使之既有辅导属员的意愿，又有辅导属员的技能。在专项主管培训班的同时，日常的主管教育也将加大力度，每周经策会就是日常培训的重要时机，相信随着对主管培训力度的增强，各级主管的观念、态度、技巧、习惯都将在潜移默化中得到逐步提升，最终带动全体伙伴的素质提升。

（二）调整组训工作模式，更大程度地发挥组训专业化优势。

组训是整个团队支持体系中不可缺少的力量，如何充分发挥现有组训的作用，为区部和团队的发展起到引领作用，不仅是团队发展的需要，也是贯彻落实xx总讲话精神的重要体现。针对组训的职责，区部将从以下方面进行工作模式的调整：版权所有，全国公务员共同的天地!

1、发挥并培养组训的专业优势，在深入团队协助主管开展工作的同时，建立起专项功能板块，为全区部的各项工作发挥作用。

目前，我区部主管虽然比以前有了很大提升，但依然需要组训的协助和支援，区部已经为每个团队配备了专职或兼职组训。本年度组训在对团队的辅导过程中，要在以前工作的基础上，着重发扬深入细致的工作作风，进一步细化工作内容，关注业绩和伙伴具体情况，各项工作督导到实处，发挥应有的职能。组训不仅要配合与协助主管工作，更要主动发挥参谋长和执行官的作用，为团队的发展引领方向。

在督导团队工作的同时，各组训要分别独当一面，负责起区部的专项工作，如职场建设工作、产品说明会工作、基本法工作、精英俱乐部工作、衔接教育工作等，都有专人负责。区部根据各项工作板块，结合每位组训特点，有计划，有交叉地分配工作，使每个组训都能在专项工作中越做越精，实现真正的专业化。相信在区部各项工作有序开展的同时，组训的能力也将得到快速提升。

2、召开每日组训夕会及日常培训，促进交流沟通，不断提高专业支持能力。

为了促进区部专兼职组训和讲师的交流和沟通，加强学习，培养与时俱进的能力，区部针对组训讲师和其他内勤人员召开每日例会，及时通报工作进度，发现和解决问题，并安排交流讨论的内容，使所有成员能够充分了解工作安排，相互协作，相互学习。在日常工作中，将经常性举办组训讲师的内部培训，相互会课和分享，达到共同进步，不断提升的目的，为区部和团队的销售支持提供有力保障。同时也为培养公司后续人才力量大好基础。

（三）完善产品说明会的运作方式，成立“鑫鑫荣誉会”，结合xxxx特点开展多种多样的说明会形式。

产品说明会在全市已经运作几年，我区部也在几年来积累了大量说明会操作经验。2006年我区部对该项工作进行了进一步的完善和规划，组织针对鸿鑫客户的“客户答谢会”，针对高端客户的“vip客户联谊会”，针对金鑫客户的“金鑫产品会”，各种会议用不同的形式召开。区部计划每半年举办一次期交5万以上客户的高端客户联谊会，每周举办产品会，并派组训专门负责客户答谢会。区部对参加说明会的伙伴进行了筛选，成立了“鑫鑫荣誉会”，有针对性地推动他们邀约客户的热情，取得了初步效果。在说明会的授课方面，我们要进一步培养区部讲师力量，使可使用的人才进一步增加，通过内部交流学习制度的建立，不断提升每一位参与者的能力，最终提升说明会的操作水平，为参会伙伴和客户提供更到位的服务。

2006年我们要继续吸取去年的成功经验，结合通州区网点的特点，开创多种形式的答谢会，不仅“请进来”，还要“走出去”，在请客户到会场参加说明会的方式基础上，进一步主动出击，到各村镇宣传，使农村这块广袤的土地成为我们的根据地。此举不仅能够提高中国人寿的知名度，扩大影响力，同时也是贯彻黄总讲话精神的具体体现。

六、按照x总指示，抓好基础管理，防范内部风险，树立可持续发展观。

（一）从会报管理入手，强化基础管理。

基础管理工作是实现队伍长期稳定发展的基石，xx区部在长期的经营中营造了良好的基础管理氛围，主管的自主经营意识明确，主动性较强。在2006年，区部继续坚定不移地推行天天早会制度，完善考勤管理。区部从提升基础管理水平，强化基础技能的角度提升各级人员的经营能力，强调各项会报形式的规范化和实用性，将日常追踪辅导模式建立起来，使全体伙伴不仅得到“面”上的培训，更能得到细致个性化的“点”的辅导，从而提升队伍的整体基础素质。各级主管和组训在深入沟通与追踪方面加大力度，全面掌控团队中每位伙伴的具体情况，进行真正体贴入微的管理与辅导，这是保证战斗力提升的重要途径，也是适应市场发展的必然趋势。

（二）加强内部控制，防范保单风险，提高客户质量。

销售心理辅导总结篇7

一、 思想上要求上进，有较好的团队合作精神和工作责任心

1、 热爱本职工作，尊重和团结事业部领导班子成员，积极配合，主动完成党政一把手交待的各项工作任务。

2、 作为事业部营销负责人，能够深深感受到肩负的责任，能以身作责，加班加点，廉洁奉公，起到了带头人的先锋模范和表率作用。

3、 关心集体，团结同事，重视团队合作精神，有较强的集体荣誉感。

二、XX年各项经营目标及其它工作完成情况

1、XX年共生产吨，销售 吨，产销率 %，比XX年增长 吨，%。

2、XX销售总额万元实现考核毛利润万元。

3、XX年共提价 次，平均单价从 元涨至 元

4、XX年期初应收款 万元，期末应收款万元，回笼货款 万元，回笼率100%。

5、XX年采购国内xx 吨，较XX年增长 %

6、投入大量人力、物力支持办事处的建设

7、xx机投产后，开拓了xx销售市场，建立了一套xx营销模式

8、XX年责任区域范围内未发生任何安全责任事故。

三、销售管理出成效

XX年主要围绕四个“坚持”，两个“建立”富于成效地展开各项工作：

1.坚持以省内为主，以省外为辅的营销策略。

把xx省作为xx的主销售市场进行重点推销，已取得较好成效，连续几年销量的增长充分印证了策略的正确性。xx省的销售特点是价高、稳定，销售费用低，有着其它竞争对手不可具备的优越条件。

2.坚持以直销为主，经销为辅的营销方针。

随着客户群的稳定，xx品牌的知名度的提高，经销公司控制着大量的客户群，制约了销售量进一步提高。近年来不断通过协商及合作的方式，已改经销中转的销售方式为公司直供客户，不仅提高了产能，销量也迅速得到了消化，达到了公司高产、降耗、增效的预期目标。

3.坚持产品结构的优化。

大幅减少低xx的接单量，为高产、高销，降低成本提供基础重要条件。并把出口xx作为重要产品进行研发，解决了困扰成品质量黑点问题。

4.继续坚持营销风险的控制。

近年来，由于国内牛卡产能的迅速增加，供大于求矛盾突出，xx市场竞争激烈，赊销方式成为抢占市场的重要武器，但赊销也是一把双刃剑，会产生大量的呆、坏帐。近己年，通过不断完善营销内部监督体制，严格执行审批权限管理制度，已有效地防止了死帐、坏帐的发生。

销售心理辅导总结篇8

总体思路：

A、把培训资源，向管理层，骨干层倾斜。

B、线上微课和线下面授，增加培训覆盖面。

C、培养内训师，巡回各地授课.。

D、培训和业务结合，解决业务问题。

具体操作如下：

1、区域经理全国50人，培训费用预算45万。

区域经理贯彻总公司的政策，解决区域内部各个门店的问题，承上启下，而且一般工作年限比较长，对公司比较忠诚，培训资源要向他们倾斜。靠他们对各地店长，进行指导，在各个门店，巡回培训店员和店长。对他们的培训，要以高水平的外部职业讲师为主，尽量打开视野，提高技能。

A、计划2018年3月安排内训师训练的课程，让区域经理都成为内训师，在区域有培训店员和店长的能力，有开发课程的能力，也有上2个小时课程的能力。

B、2018年6月份，安排领导力培训课程，提高他们带队伍的水平，尤其是辅佐上司，辅助同僚，辅导下属的能力。

C、2018年9月份，安排社群营销课程，配合公司的线上营销模式，让区域经理掌握线上营销能力。

以上三类培训课程，每个平均15万元，外请职业讲师。

以上三个面授课，都要在课前，学习公众号里的某系列线上微课，带着学会的知识来上课，还要带着要解决的问题来上课。面授两天的时间里，尽量用小组研讨，问题解决的方式。课后在微信群里，留给区域经理作业、行动计划、课后练习等。这三个面授课，不是简单的授课，而是培训项目，每个项目为期3个月。

这三个月期间，每个区域经理，针对每个课程，要录制1个微课，或者内化成了自己的课程，或者录制自己的心得，区域经理产生100门以上的微课，这也算课后作业，没有录制微课，不愿意分享，或没料分享的区域经理，下次培训要特殊“照顾”。

2、店长和优秀店员骨干，全国200名，培训费用30万。

由区域经理作为内训师，对店长进行培训，在各自区域独立完成。利用季度会议时间，外加1天的培训内容，每次培训1000元用于学员奖励，1500元杂费，每年搞4次，合计每个区域1万元，不够就去花业务部的钱。

A、2018年1月份搞店面流程规范的培训。从接待客户，到进店选购，从店员站姿，到礼貌用语，从销售流程，到货品编号，从店面安全，到防火防盗，等等店面的基础业务流程，应知应会。在加上公司本年度，产品定位、营销策略、竞争态势、新产品介绍等等。

B、2018年4月份搞创新陈列培训。橱窗陈列，货品高低摆放，货品颜色搭配，店内灯光，店内音乐，店内地贴，店内动线设计等，学会利用创新陈列，增加进店率。

C、2018年7月份搞销售技巧培训。开场招呼技巧，介绍产品技巧，处理异议技巧，成交技巧，转介绍技巧等。

D、2018年10月份搞微营销培训。微信店内加人话术，微信朋友圈互动技巧，微信群经营技巧，社群小工具使用技巧，直播工具技巧等。

以上的培训，都是区域经理作为内训师完成，同时参训学员每人必须带着问题来，带着想法来，整个课程的结构是：提出问题，分析问题，解决问题。在本次课程的指定领域，所有学员提出问题，讲师归纳整理，再把问题分配给相应的小组，发动大家一起来解决问题，讲师扮演专家，也是引导者，每次1000元，作为学员的奖励。

店长和优秀店员的销售经验，都可以录制成微课，最少产生500门微课，充实公司的微课平台，方便普通店员学习，不录制微课的店长和优秀店员，不能参加下一次的培训。

3、全国店员4000名，培训费用25万。

一线店员的流动性很大，对她们的培训，基本上以店长日常培训，和区域经理巡回指导为主，尽量用线上学习的方式。

A、总部录制了公司介绍、销售流程、薪酬制度、企业文化等系列课程，方便店长发给新入职的店员学习。

B、总部也录制了行业发展、产品介绍的课程、销售技巧、行业对比、陈列技巧、客户心理、售后跟进等专业课程，方便店长发给店员学习。

C、总部还建立微课讲师队伍，建立了500人的讲师群，里面有全国各地的优秀分子。在里面对录制微课，传播微课，微课内容等，进行辅导。还把微课按照受欢迎程度，分为专家级微课，精彩微课，优秀微课，分别给予1000元，500元，200元的奖励。

甚至总部专门组织了，全公司内的微课大赛，用课程点击数。课程点赞数，课程评论数，作为指标，划分微课登记，给予奖励。

总部花2万元，购买了培友汇的微课系统，并购买了一些线上的系列专业课程，用来辅助线下内训。另外15万元，用来奖励店员、店长、区域经理们，把自己的经验、销售技巧等录制成微课，2018年生产出500门优秀微课。

4、线上课和线下的结合：

在以上的项目里，线上微课和线下面授，怎么有机地结合在一起呢？

A、在区域经理的培训项目。培训部的小伙伴，找到系列微课，比如《管理者应知应会的领导力》，这个系列微课，是由8个5分钟的小课程组成的动画微课。在课前3天，把这个微课的链接，发到区域经理的微信群里，@学员用碎片时间学习。

并要求在每个微课后面，写评论，谈自己对这个单元的心得体会，合格了再来参加线下的面授课程。等课程结束后，也要在微信群里，晒自己的作业。

B、店长和优秀店员培训项目。在开始培训的前3天，培训部把金数据做的表单链接，发到微信群里，让参训的学员，填写表单，把自己的案例、问题、期望等，都写在表单里面。同样在课程结束后，也要在微信群里，晒自己的作业。

销售心理辅导总结篇9

摘 要 教育出版、专业出版和大众出版是现代出版业的三大形态，教辅书作为教育出版的重要组成部分，自然脱离不了我国书业的整体状况。笔者将教辅书的出版归结为“低水平重复的制造垃圾运动”，那么教辅书的营销总体情况又怎么样呢？

关键词 教辅出版商 营销 策略

一、教辅书市场发行现状及原因

教辅书的发行有人称之为“发货运动”，亦有人称之为“库房搬家运动”。因为教辅书的发行称不上严格意义的营销，实践中造成了“回款难”和“退货多”两大现象，具体表现在“应收账款”和“库存”两个方面。

“回款难”的问题。不知从何时起，新华书店从出版社进货永远是“先书后款”，这一不成文的规矩在民营渠道也得到了很好的继承，特别是新华书店的所谓大户，供货商想让他欠款还得公关，请他吃饭才行。这种行规如果没有改进的话，就会严重地制约出版业产业化进程。“不赊欠是等死，赊欠是找死”这难道真的是图书发行走不出来的“怪圈”吗？

“退货多”的 问题。教辅书的退货多已成为出版商最为头疼的问题之一，近几年以来，我国基础教育发展很快，现有的中小学教材年年修改，未来将占主导地位的新课标教材步步逼来，产品更新换代快，生命周期越来越短。据笔者所知，有的教辅出版大户年退货达几千万码洋，卖废纸的钱就能收入百万元。教辅书作为出版业中熙来攘往的热闹之地，利润何其之有？积累何以谈起？

以上就是教辅书发行中的两个最主要的问题，如果我们再深入地探讨一下深层次原因的话，不难发现有以下两大结论：

（一）重塑出版发行产业链的信用体系，建立符合现代市场规范的游戏规则势在必行。

（二）退货多的本质原因在于对教辅市场的认识不足，缺乏现代意义的营销理论支撑和实践的操作，少发勤发、饥饿供货肯定解决不了问题，加大产品研发和营销，理顺销售通路才是营销的正道。

那么做为出版商该如何应对这一现状，如何在现代营销理论的指导下进行实践呢？下面我们重点来探索这一问题。

二、出版商的应对策略

对于出版商来讲，在当前的教辅市场情况下可作为的空间是巨大的。

（一）由坐商到行商

教辅书市场产品序列很多，同质化又很严重，随着教育部减负令的颁布，新华书店教材目录征订越来越萎缩，过去那种皇帝的女儿不愁嫁，姜太公钓鱼，愿者上钩式的经营模式不灵了，这一点从全国教育出版社同民营书业召开的“博鳌论坛”可以得到佐证。高等教育出版社社长刘志鹏曾经说过要当一个“走着卖书的人”，这就是行商的观念。坐商代表着官气，代表着小农意识，而行商代表主动，代表着市场意识。

（二）由单一发行渠道到复合式营销渠道

教辅书的发行渠道有四条，第一条是新华书店教材目录征订；第二条是新华书店批销零售；第三条是民营批销零售；第四条是教委及学校行业销售。这四条渠道构成了教辅书的主要通路。有谁能把这四条渠道都走好了，就无异于获得了业界霸主地位，所以，从某种意义上说，市场竞争是渠道的竞争，渠道为王。

著名的管理大师彼德・德鲁克说过：“现代企业无非两大职能――营销和创新，而渠道便是两大职能的后勤”。营销渠道成本通常要占一个行业商品和服务价格的15%-40%，这个数字反映了企业通过改善经营渠道提高竞争力和利润率的潜力。畅通的销售渠道意味着成本的降低、效率的提高和利润的增加。

（三）从传统分销渠道到垂直营销系统

分销渠道分供求式渠道关系和伙伴式的渠道关系。供求式渠道关系是一种传统的分销模式，这种模式具有较大的灵活性，可以随时、任意淘汰或选择分销渠道，适合产品数量不多的小型企业，缺点是渠道成员之间缺乏信任感和忠诚度，无长期利益基础。正如麦克康门说的那样，“高度松散的网络，制造商、批发商和零售商松散地联络在一起，相互间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各执己见，互不相让，所以各自为政，各行其是。”

垂直营销系统中渠道成员之间就是伙伴式渠道关系，它由生产商、批发商或零售商形成一个统一的整体。它又分为三种类型：

（一）公司型：指制造商通过建立自己的销售分公司、办事处等而形成的关系模式，它以产权为纽带。公司型渠道关系的优势是行动一体化、品牌统一化、信息最大化。缺点是投资大，加大企业规模和管理难度。如高教社通过控股等方式在全国建立自己的分销体系即属于公司型渠道关系。

（二）管理型：是指拥有优势品牌的生产商通过其规模和强制影响力控制分销商。如志鸿优化设计的分销渠道关系就有点管理型的意思。

（三）契约型：指生产商、分销商、零售商之间通过法律契约来确定各自的权利义务。它同管理型的区别是管理型靠实力说话，而契约式靠法律说话。契约型渠道关系又分三种形态：

一是以批发商为核心的自愿连锁销售网络。批发商将独立零售商组织起来，不仅为零售商提供丰富的品牌产品，还提供服务、培训、配送和折扣优惠等其他支持。如四川省盛盟书业2003年就将四川省内的70家零售店组织起来成为它的加盟店，加盟店有优先进货权，折扣也比其他非加盟店优惠。

二是零售商联盟。即零售商联合起来，集中采购，共拓市场，获取最大效益。目前国内还未发现这样的实例。

销售心理辅导总结篇10

1、 区域销售体系混乱无章，销售人员军心涣散；

2、 区域客户不受控制，为了己利，不择手段；

3、 区域市场波动起伏，窜货事件屡禁不止；

4、 业务人员叫苦连天，工作性质就是到处救火补漏；

5、 总部领导骂声迭起，惩罚批评不断；

6、 市场占有率下降，销售额下降，客户忠诚度降低；

7、 产品美誉度丧失，逐渐沦为靶子产品；

8、 自己东奔西跑，，处处碰壁，里外不是人，领导责备、客户埋怨、手下骂娘。

所以，一个区域经理若想做好销售、掌控客户、管理市场、约束业务，就必须要能够准确把握并合理运用销售政策，否则工作性质就会变型，将会疲于应付着各种意想不到业务叫苦、客户波动、市场起伏等突发问题的出现。

每个区域经理都清楚，所谓的销售政策，无非就是那些关于产品的价格、折扣、返利、奖金、回款、促销费用、渠道费用、经销权等方面的问题。这些问题对于久经沙场的区域经理来讲，是常见不能再常见了，简单的不能再简单了，但就是这些常见而简单的问题，时常把我们可爱的区域经理折磨得焦头烂额。

那么作为一个办事处的区域经理，究竟如何才能合理把握与运用销售政策呢？

一个区域经理在把握销售政策时，首先要清楚地明确以下四个方面：

1、 销售政策执行的角度？也就是必须清楚究竟从什么方向制定销售政策，是为客户短期利益备货，还是为市场再上台阶呢？还是为完成眼前的销售任务呢？还是为阻击竞争对手呢？

2、销售政策执行的对象？也就是必须清楚销售政策是为大客户制定的，还是所有客户一视同仁呢？还是根据不同区域市场情况、不同客户体系，制定不同的销售策略呢？

3、销售政策执行的尺度？也就是必须清楚自己的销售政策的底线有多宽，用什么样方式去实行？还有自己出台的销售政策是否有张有弛，能收能放呢？

4、销售政策执行的效果？也就是必须清楚自己的销售政策能给自己的市场、自己的团队、自己的前途、自己的产品、自己的客户带来什么样收获？

做过销售的人都知道，一个区域经理既要面临着销售任务严重超标的压力，也要承受着市场格局起伏不定的考验，还要面临着业务人员能力参差不齐的困惑；既要从长远角度考虑市场的成功运作，又要急功近利完成当前的销售任务，更要突围竞品的前后夹击，否则，就可能因为其中的某个不可预测因素而“败走麦城”。

有这样一位的区域经理小宋，在他的销售政策制定与运用中，时刻把握着一个核心，两条基本线的策划原则：以完成销售任务为核心，以推动市场为主线，以激励客户为辅线。

是的，作为一个区域经理必须清晰地把握着自己销售政策使用的方向和角度，才能更清楚知道的销售政策如何制定，用什么方式体现，能产生什么样的效果。

小宋是R品牌SD办事处经理，在他的精心操盘下。各地区业务都做得风风火火，销量蒸蒸日上，客户服服帖帖，活动接连不断，市场生机盎然，搞得竞争对手羡慕并略有嫉妒的传言：R品牌太有钱了，是靠不断的促销活动，总部的资源支持，才把销售做得如火如荼。然而，事实呢？小宋就仅仅依靠总部年初分配的那些可圈可点广告费用、渠道基金和自己办事处包装的部分溢价，只是自己用不同的方式，不同的手段体现在市场终端、经销客户、推广促销方面罢了。并非随意的滥用折扣、奖励、促销等激励方式来刺激经销商、终端客户来完成自己当前的销售任务，而是综合权衡整个销售政策的运用，设计一套属于自己市场运作的整体方案。下面我们就简单的看看小宋的销售政策运作方案：

1、 产品价格：合理包装产品的价格，就本产品性价比、就竞品性价比、就行业整体价格而言，应该高产品价格包装一定要高，应低的一定要放血作为特价；

2、 产品溢价：产品价格包装产生的溢价绝对要返回给经销客户，一部分用作提货奖励的形式刺激经销客户提货的积极性，另一部分结合广告费用进行终端推广，加强终端活动的频次和气势，在终端销售中为产品加强影响力，帮助经销客户疏通货源积压。该项费用的使用核销，严格要求办事处业务人员先报告申请后使用，再通过详细活动材料核销，避免资源的外流和浪费；

3、 促销结合：要求客户获取的激励政策拿出部分分配给下游客户或终端顾客，其形式有追加赠品、特价、提货返现、增加促销人员等形式来激励客户的产品销售或者流通；

4、 渠道建设：利用渠道基金加强客户的终端形象建设，自己品牌的终端形象重点客户中一定要出类拔萃，不能因为客户主推就重视终端形象建设，同时还拿出部分渠道基金让客户参与企业的培训学习，提升客户经营、管理思路。

就小宋在销售政策的把握与运用中，我们也看不到什么与众不同的创意，也是围绕着市场与客户利润徘徊，所差异的就是把销售政策运用时把市场推动为主线，客户激励为辅线，让客户在市场销售中获得利润，而非通过所谓的套取政策支持赚取利润，也只有这样，我们的区域经理才能在市场运作中从容的运筹帷幄，而非疲于奔命的到处收拾烂摊子。

许多区域经理在制定这些司空见惯的销售政策，由于把握不好尺度，掌握不住角度，控制不住对象，结果给销售带来不可估量的灾难，造成整个区域的市场瘫痪。

梅总是H品牌家电驻GD区域的经理，为了完成今年的销售指标，提高经销客户的积极性，制定了一套销售政策，就是提高给经销商的销售返利奖。

梅总为经销客户制定了三步台阶的年度销售指标，即保底任务、争取任务和冲刺任：

1、完成年终保底任务400万获取返点1%，返利4万；

2、完成年终争取任务500万获取返点2%，返利10万；

3、完成年终冲刺任务600万获取返点3.0%，返利18万；

从上述数字看出，完成年终销售指标越高，年终返利系数越大，返利金额越大。经销客户做生意目的就是赚钱、利润，在这么好政策驱使下，哪能不奋不顾身，大干一场呢？在政策刚实施时，真是形势一片大好，业务员简直就是坐在家里等着收钱。可是没过两个月问题出现了，客户投诉不断，低价倾销、窜货现象严重，更让人头疼部分经销客户不仅在梅总管辖区域窜货，甚至跨区域窜货，造成总部对梅总进行连续严重警告、惩罚，略有一发不可收拾的地部。这下，梅总真慌了神，对那些严重低价倾销、窜货的经销客户三令五申，并以扣除返利相威胁，但这些大客户根本不吃他的那一套，甚至用不再经销相威胁梅总。

于是，窜货和低价倾销现象愈演愈烈，一些经销客户看到市场、价格如此混乱，自己获取返利的希望也逐渐渺茫，放弃了经销该产品。就这样，一个好好的区域市场就被糟蹋了，好好的一个产品也在该区域客户眼中变臭了。痛定思痛，梅总断了几个违规严重的大客户货源，但是一切都晚了，许多的经销客户对这个产品已经失去信心，对梅总失去信心了。接下来，很显然梅总被调离这个区域，新任经理重新梳理市场。

从上面这个例子，我们总结以下梅总制定销售政策的几点误区：

1、 忽略了商家做生意的特点：商家是以利润为核心，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才是真正有利可图，厂商合作才会持久。只要有一家的货物开始低价销售，马上其他经销商都会跟风直追，最后演变为到处窜货。窜货行为发生他们利润下降，丧失继续进货销售的信心。

2、 忽略了商家的销售层次和销售能力：每个经销商销售情况、经营能力、目标压力彼此各异，因此制定经销商的销售增长目标以及返利额度，必须制定不同的细化的台阶和档次。

3、 忽视了区域市场之间的差异化：市场发展存在不均衡，不能用一个指标来约束、管理的经销商。要根据区域市场差异化进行划分、分类，针对不同特点制定相应的政策。政策要合理，不能只管大客户、重点客户，不管小客户，也不能大小客户大小类同等。

4、 忽略了销售政策实施的根本性：销售政策是通过给出一定的条件进行引导、激励、约束。经销商与销售人员的销售行为，为完成销售目标提供便利服务；合理的销售政策能够充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动的去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。

5、 忽略了销售政策的执行的尺度：销售政策在执行时必须带有一定的约束条件，如果客户违反了某些规定，不仅眼前的利益获得损失，而且影响到更长远的利益。销售政策执行的尺度就是为了能给销售带来很大的保障与轻松，做到政策能松能紧，能放能收。