继承者计划十篇

继承者计划篇1

继承者计划第1集。

剧情介绍：李金水眼见酒鬼没有追上来，便大大咧咧走在路上，却撞到了金基继，二人定睛一看，发现对方的脸和自己的脸居然一模一样，都十分惊讶。

金基继立刻心生一计打算互换身份保平安，于是大方地请李金水吃饭。吃饭的时候，金基继提出想跟李金水互换角色过一天，体验一下不一样的生活，见李金水有些犹豫，金基继给出了丰厚报酬，李金水看着那么多钱摆在面前，而且听对方说不做违法的事情，于是在还没有弄清楚究竟发生了什么事的情况下就点头答应了。

二人来到卫生间，互换了衣服，金基继将自己的手机钱包都交给了李金水，并告诉李金水买东西可以用自己的卡，密码也毫无保留告诉了李金水，让李金水有事用他给的手机联系司机，之后金基继就离开了。装扮成金基继的李金水拿着金基继给的钱到处发着小费，带着司机用金基继的银行卡买了许多东西，引来花痴们的疯狂赞誉，李金水也和这些花痴合影留念，他终于尝试了一把纸醉金迷生活……

（来源：文章屋网 ）

继承者计划篇2

关键词：家族企业；继任现状；继任准备

一、家族企业继任准备现状

继任问题认识不足。《中国企业家》报纸在2003年曾经针对企业的继任做过一个调查，有90%的被调查对象表示，在公司成立之初，发起人之间没有一起讨论过股权继任问题，而且有84.2%的公司负责人承认，在公司章程中没有涉及股权继任的条款。由此可见，中国大多数家族企业创始人没有为继任做任何准备。之所以如此，与中国特色的国情和中国传统的家文化密切相关。中国民营经济短短20年来的发展，更多依赖的是能人经济模式，企业依赖创始人捕捉市场机遇的能力和独特人格魅力打下江山，他们在自己的家族王国（无论企业还是家庭、家族）里有着绝对的话语权。按照中国的传统，家族的继任往往根据子承父业的原则来选定接班人，对于家族的其他成员，在“和为贵”思想的指导下，他们会掌握平衡，以不动产、现金或者赠送少部分股权的方式来安排继任者之外家族成员的利益。

继任顺序：儿子第一。中国式继任在考虑继任顺序的时候，惯性思维是儿子第一，根源是为了延续家族的香火。中国人习以为常的子承父业式的双继任是保持中国社会财富增长的重要的激励机制，正是因为可以把家业传给后代，企业家们才有了永不停止创业的动力。钟朋荣认为“如果一个企业家老了他的企业就充公了，谁还会这么拼命地干呢？”钟说，子承父业还会激励企业家精心培养自己的后代，让他们在继任财富的同时也继任到自己多年的实践经验。“而如果是家族外的人来继任，他恐怕不会有这么大的热情。”

二、家族企业继任准备及途径

面临迟早都要到来的权力移交，创始人应该保持平静的心态，首先要承认继任事实的存在，做好移交的准备。事实上，很多的家族企业创始人倾向于长期任职，他们不愿意让位，这些创始人给企业传承带来严重的不利因素。有些家族企业仅仅是象征性地将权力移交给了下一代，并没有实现真正的转移实权，上一辈仍保留了对所有权的控制和高层管理职位。 这种不协调的所有权和管理权的转移给继任者的工作带来了极大的挑战，尤其在上一代遭遇意想不到的疾病或意外死亡而使企业突然面临继任问题时，这种困难尤为显著。其次要想使家族企业成为百年老店基业常青，创始人就要承担起设计师的角色。设计师应该意识到，要想实现百年老店的愿景，他们就必须选用合适的人，实施正确的战略来保证企业持续发展。还要制定详尽的继任计划，包括：许多对话、大量的深思和自我反省、各种针对下一代成员的培训计划等等。一旦确认了合适的继任者，针对继任者的准备工作就开始了。

家族企业创始人做好了继任的心理和行动准备之后，就要挑选合适的继任者。根据中国的人口统计和计划生育政策，现阶段的创始人一般都拥有两个及两个以上的子女，在他们之中挑选最终的继任者，的确是一个难题，需要确定一个选拔的标准从而对继任者形象加以评估。作为成功的继任者应该具有如下的特征：

作为被选定的继任者要从各个方面加以培养，为权力的顺利交接和企业战略的持续发展作充分的准备，这些表现在以下方面：（1）早期教育的开展。家族企业的继任者人生的早期阶段就认识到要想成为优秀的继任者，必须依靠自身的努力才能在企业中争取一个职位，而不是靠继任获得。在继任者年轻的时候就要开展理财教育和理财实践。（2）针对性的教育。在多数情况下，创始人会把继任者送到最好的教育机构，例如大学、产业项目、商学院教育。其中MBA既帮助许多继任者学习到技能，又能帮助他们获得足够的自信，可以胜任领导中层向高层迈进的需要。（3）开展切实有效的绩效和人际关系技能培训，为继任者在企业安排恰当的工作，通过这些培训，帮助他们获得非家族雇员、供应商、顾客和其它家族成员的认可。（4）继任者要做好放弃准备。无数家族企业继任者在接管他们父辈事业的同时就要放弃很多东西，比如爱好、兴趣、时间、感情等等，只有自愿的放弃和牺牲，才能成为一名负责任的领导者。（5）新的技术、理念的教育。与父辈相比，继任者和他的团队更容易接受新的技术、新的管理理念，而且更愿意承担风险。他们引进新的技术、新的理念在推进过程中受到的阻力更小，对变革的认同和推进使得他们和企业非常灵活和适应性极强。

三、家族企业继任准备中要避免的陷阱

家族企业创始人在设计继任计划中应该尽量避免一些错误：（1）拖延继任计划忽略自己最终死亡的必然性。权力和财产的移交在情感上的障碍是非常可怕的。他们也不愿意放弃对公司的控制权或者出于对潜在的家族冲突的避免而迟迟不愿推出继任计划。然而这却是历史的必然也是创始人带领家族和企业走向未来的根本责任。创始人应该克服心理障碍早期制定继任计划，还可以使企业有充裕的时间对计划及其假设进行检验。（2）未能利用继任计划作为一个教育下一代的机会。不应把继任仅仅看作是对财产的继承，更多是对历史、权力和责任的继承。创始人应该召开家族会议来讨论家族道德准则和家族奉行的哲学，使家族成员尤其继任者了解家族历史、企业历史和文化及其企业成功战略，并将优良的传统传递给下一代。（3）在继任问题上对其他子女处理不当。作为父母都希望能公平平等的对待每一个子女，每一个子女也渴望得到父母平等公正的爱。在制定继任计划时，这种公平平等就要被打破，继任者只能是一个，其他子女的心态如何平衡，财产如何分配，创始人都要充分考虑，不能回避，回避必将给继任者带来无穷的隐患。（4）未能及时与专业顾问或董事会沟通继任计划，征得他们的认可和配合。及时的沟通可以使得家族和企业内部保持团结，使企业得以持续经营。顾问或董事会也可以为继任计划过程提供监督，而且在创始人突然去世时，他们的作用至关重要。

家族企业取得今天的成就来之不易，守住今天的基业更为不易。全球化竞争日益激烈的今天，家族企业面临的生存环境与以往时代相比都更为严峻，如果企业不能做好充分的继任计划准备，将无法抵御WTO挑战、高科技挤压、消费者理性等多股浪潮的冲击。

作者单位：烟台大学经济与工商管理学院

参考文献：

继承者计划篇3

在中国，名营企业里70%以上为家族企业，家族企业早已成为中国经济发展的重要支柱。然而，经过近三十年的发展，改革开放初期诞生的首批家族企业已届交接之龄。据统计，未来的5-10年，中国家族企业将普遍迎来权力的转移与继承。

一、家族企业家的传承观念和传承计划缺失的问题

中国的家族企业传承受其传统观念的影响，反映在家族企业中，创业者健在是，本人及其子女都不希望讨论家族企业的未来安排问题，尤其是继承权和经济问题。

传承计划一般包括选择和培训继承人；为传承后的企业描绘愿景或制定战略计划；确定离任者的角色；和关键利益相关者交流传承决策。这些工作可以为管理权或所有权在家族企业的转移做必要的准备，进而确保家族和谐和企业的代际延续。

二、家族企业传承模式单一和市场不健全的问题

“血浓于水”的观念使得中国大多数家族企业家在选择继承人时选择了自己的子女，“子承父业”成为我国家族企业中最为流行的一种传承方式。若继任者的兴趣、受教育背景和处理问题的能力都有可能与一个合格的继任者不相符合甚至相去甚远。而有些家族企业也作了另外一种尝试：引进职业经理人来经营管理自己的企业。但当前的中国尚属低信用度的社会，家族企业的众多不成文规定往往使得外来的职业经理人呈现“水土不服”的状况。总之，家族企业和职业经理人双方信任与制度的缺失在很大程度上导致了选择外部的职业经理人这种传承方式在中国的失败。

三、家族企业治理的制度选择问题

纵观中国家族企业的治理模式，多以家族成员控股并掌握主要经营管理权、家长制决策、血缘与股权双重纽带与激励、员工管理的家庭化、对外部投资者的依赖程度极低和政企关系密切为显著特征，家族制管理的色彩非常鲜明。这样一种模式对于较小规模的企业来说制约性可能并不显著，但随着家族企业的成长壮大，企业领导者不可能事必躬亲，所有权与经营权必然要相互分离。中国的家族企业由于自身的原因，利益相关者之间不能形成很好的制衡关系，导致企业利益往往让位于个人利益，制度丧失了约束作用，难以走出“人治”的怪圈。

四、改善家族企业传承状况的对策建议

第一，传承计划的制定和执行。

本文认为更为妥当的做法应该是先培养后选择，即家族企业在确定数位比较合适的继承人选后，在对这些继承人的培养过程中通过观察、评估的方式选择出最为合适的继承人，并及时调整培养方案。

第二，重视对继承人的培养。

对继承人的培养方式有很多，一种是将其送到高等学府或是国外的优秀大学学习跟本家族产业相关的知识，培养继承人的素质，使其成为优秀的继承者；另一种是让继承人在企业的基层进行锻炼，让他们跟随企业的成长而成长；第三种是让继承人和企业的骨干共处一个平台，让他们互相学习、互相竞争、共同成长。

第三，选择适合企业发展阶段和特点的传承模式。

对于处于创业初期的企业，人员少，经营管理规章不完善，此时最主要的目标是使企业生存下去。为了维护企业的稳定，可以采取保守的“子承父业”的传承模式。当企业进入良性发展期以后，企业的规模不断扩大，管理日趋完善，这时比较合理的方式是“子承父业”与内部经理人或外部经理人相结合的传承模式，这样既有利于企业的稳定，又可以利用贤能人才促使企业的进一步发展壮大。当企业进入技术和生产都比较成熟的时期以后，内部的管理和制度都已健全，尚若外部市场环境配合的情况下，企业创始人完全退出管理层，把管理权交给职业经理人是比较好的方式。

第四，实施现代管理制度，改善企业的人力资源构成。

继承者计划篇4

（1华中科技大学武昌分校经济管理学院 湖北 武汉 430064 2 武汉城市职业学院财经学院 湖北 武汉 430073 3 北京工业大学耿丹学院 北京 101301）

摘 要：家族企业在改革开放以后重新崛起成为我国经济不容忽视的部分，当前这些企业正面临大规模的传承交接。本文运用多元统计分析方法构建结构方程模型对家族企业内部传承的主要影响因素进行实证研究，并为内部顺利传承提供建议。

关键词 ：家族企业；人脉资本；正式的传承计划；内部传承正常因子；内部传承失调因子

中图分类号：F270 文献标识码：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．08．019

*基金项目：2014年度湖北省教育厅人文社会科学研究项目：湖北高职院校服务区域经济社会发展的问题与对策研究（项目编号：14G587）；武汉市教育科学“十二五”规划重点课题：湖北高职院校服务区域经济社会发展的问题与对策研究（项目编号：2013A041）

作者简介：李萍（1987－），女，华中科技大学武昌分校助教，研究方向：民营经济、金融经济学；李慧（1981－），女，武汉城市职业学院讲师，博士，研究方向：农业贸易与农产品流通；甘德安（1952－），男，北京工业大学耿丹学院教授，博士，研究方向：家族企业、民营经济。

收稿日期：2015－01－15

家族企业是中国经济的重要组成部分，经过改革开放30多年的发展，企业家生命周期的必然性决定我国的家族企业将迎来传承的高峰。家族企业的传承模式分为内部继任和外部培养，本文仅从内部继任的角度探寻交接过程中的主要影响因素。

1 家族企业内部传承影响因素及模型构建

继承人任职年龄。年龄曾被推断为平稳传承实践过程中的重要方面，生命周期与传承的效果都是相关的（Davis，；Harvey、Evans，1994）。在位者的年龄越大，越倾向于培养下一代，较不具备竞争性（Harvey、Evans）。然而在位者的年龄与继承人年龄之间差距较大时，在位者对继承人的能力的质疑情绪相对较重。

企业中的家族成员数。继任过程中通常伴随着家族内部权力结构，家族财富结构的重新配置，这种结构上的变革会给家族成员带来巨大的不确定性。Michael指出，参与到企业决策中的家族成员与企业内冲突的水平是存在积极地联系的。Brockhaus发现，家族企业从考虑传承问题时起，子嗣间的冲突就频发不止。

继承人人脉资本。受传统文化因素的影响，中国社会“关系本位”现象明显，大量的信息和资源都是通过人际网络传递和流动的，企业的人脉网络包括企业内部人脉网络和企业外部人脉网络及政界联系，企业的运营在很大程度上受到人脉的影响。

正式的传承计划。传承对家族企业成员来说在某种程度上它意味着不确定性和改变，很可能导致企业和家族结构中的结盟与暗斗（Harvey＆Evans），正式的传承计划能够在一定程度上减少这类不利于企业长期发展的行为。

内部传承正常因子及内部传承失调因子。在建立模型时，需要借助中间变量内部传承正常因子和内部传承不良因子来过渡到家族企业传承后的绩效。内部传承正常因子即为有益于家族企业内部继任过程实施，确保传承后企业的决策质量、战略计划、财务绩效及组织成长有成效，同时能保证家族成员及企业成员和谐的因子。反之，则是内部传承的不良因子。综合以上因素构建实证模型见图1。

2 家族企业内部传承影响因素的实证分析

2．1 变量设定及描述

家族企业内部传承影响因素模型变量的描述（见表1）。

内部传承正常因子和内部传承失调因子是模型中的内生潜变量，其定义和衡量有一定的难度。可以把传承过程的正常和失调因子视为传承过程中的冲突，在此主要借鉴Menon等人1996年开发的冲突量表，并结合中国家族企业传承过程的特点加以删减和修正，提出以下量表，其中内部传承正常因子5题项，内部传承失调因子3题项（见表2）。

家族企业传承后绩效的衡量。企业的绩效指标包括客观的财务绩效指标和主观的绩效评价。由于所调查的企业行业分布较为分散，主观绩效可比性不强，因此只考察客观的财务绩效指标。考虑到家族企业实际情况，选取主营业务收入增长率（MIGR）和净资产收益率作为衡量指标。

2．2 小样本调查的基本情况及分析的结果

本研究调查的对象主要是家族企业内部的在位者和接班人、企业的高层管理人员和家族成员，共发放问卷108份，回收90份，其中有效份数为78份，回收有效率达72．2％；调查样本涵盖轻工、电子电器、建材、机械、食品、制药等多个行业，数据较全面客观。

对内生潜在变量进行信度和效度分析，分析显示，内部传承正常因子的X4和X5题项因子载荷不达要求，要保证测量准确性及模型拟合，从量表中删除（见表3）。

由表3可知，Alpha系数在0．6以上，符合要求。组合信度C.R.=，值均在0．5以上，符合稳定性要求。通过平均变异萃取量（AVE）来对各研究变量的效度进行收敛效度分析：AVE=，内部传承正常因子、内部传承失调因子和企业传承后绩效的AVE均值分别是0．809、0．738、0．831，均大于相关系数，说明量表判别效度的检验也合乎要求。

本文通过路径分析来检验假设以便解释变量之间的关系并找出最佳模型。拟合的各项指标见表4。

将显示的结果和表4中给出的判断值对照，各项指标值均处于可接受水平，模型拟合效果理想。

2．3 结构方程模型的研究假设验证

将家族企业内部传承影响因素各变量数据输入AMOS软件，通过绘制、修改与评估等步骤之后，得出结果见图2。同时，将输出的结果归纳至表5，列出各个假设检验的情况。

由表5可知，继承人任职年龄对内部传承正常因子存在显著影响（H1a，beta＝－0．15，p≤0．01），但对内部传承失调因子并没有产生作用（H1b，beta＝0．01）。企业中的家族成员数（H2a，beta＝0．11；H2b，beta＝－0．04）的假设没有得到支持。继承人人脉资本对内部传承正常因子的作用（H3a，beta＝0．04）没有得到验证，但它对内部传承失调因子的消极影响则得到有力支持（H3b，beta＝－0．26，p≤0．01）。正式的传承计划的假设均得到有力验证（H4a，H4b），即成文的传承计划对内部传承正常因子会产生显著的积极影响（beta＝0．23，p≤0．01），对内部传承失调因子则存在消极的关联（beta＝0．29，p≤0．01）。和假设预期的一样，内部传承正常因子对传承后企业的绩效有积极影响（H5）（beta＝0．16，p≤0．05），内部传承失调因子则会对传承后企业的绩效有显著消极作用（H6）（beta＝－0．12， p≤0．05）。

综合上述分析，最终的家族企业内部传承影响因素与家族企业传承绩效关系模型（变量显著关系用实线标示），如图3。

3 讨论与建议

根据以上部分的实证研究和统计分析，可以得出如下结论：

第一，H1a通过检验，H1b未得到验证。因此，尽早开始有计划的培养接班人，使接班人越早胜任企业领导人岗位对家族企业内部成功传承有积极影响。在位者或是继承人的生命周期只有与企业的生命周期及家族企业的所有权的发展结合起来，才能准确的分析和判断其对家族企业的影响（盖尔西克）。

第二，H2a和H2b均未得到验证，结论和之前一些学者的观点相悖，可能的解释：一是前述研究的观点多为国外学者的结论，与中国国情不相适应。雇佣的家庭成员可能使家庭成员的角色模糊（Rosenblatt），未被家族企业雇佣的家庭成员也可能凭借自己的家族成员身份对企业的决策施加影响（Sorenson）。然而，在中国，家族企业规模不大，能参与到企业中的成员往往角色定位清晰，承担的职责明确，拥有企业传承的决策的决定权，没有参与到企业中的成员往往能力和专业技术不达要求，对关心企业的运营及传承决策也并不太关心，不会直接造成影响；二是收集的数据是受访者的自呈报告，可能参杂社会期望。

第三，H3a未通过验证，H3b通过检验。这说明随着继承人的人脉资本的增加，内部传承正常因子的水平不一定受到影响，但内部传承失调因子水平势必会降低。因此，继承人与企业员工及社会的沟通联系的密切程度有助于在企业传承过程中的得到支持，在企业传承后的经营和管理中降低不利因素的水平。

第四，H4a和H4b均通过检验。家族企业必须精心的计划和细致的管理传承计划，积极引导传承并帮助实现企业传承后的优良绩效。另，国外家族企业通过提早制定传承计划可以合理规避遗产税，未来我国遗产税开征后，传承计划的重要性将进一步彰显。

第五，H5和H6均通过验证。在传承过程中，应最大化内部传承正常因子，最小化内部传承失调因子，从而推动家族企业内部传承的顺利实现，并保证家族企业传承后的绩效水平。

参考文献

1 陈忠卫，张琦．家族企业传承者与继任者间信任关系的研究述评［J］.首都经济贸易大学学报，2014（6）

2 吴士健，权英，王垒．家族企业代际传承时机选择研究［J］．中国商贸，2010（17）

3 李诗娴．我国家族企业领导层的传承模式研究［D］．天津大学，2006

4 余向前．家族企业成功传承的标准及影响因素分析［J］．江西社会科学，2008（5）

继承者计划篇5

作为一种古老的企业组织形态，家族企业至今已有300多年历史。在我国，只有不到30%的家族企业可以延续到第二代，而这其中又仅有10%能够成功地传到第三代。在家族企业的传承过程中，选择接班人是其中最为重要的事情。西方的很多家族企业都将经营权交给了职业经理人，也有的实现了子女和职业经理人共同治理。有别于西方健全的法律制度、社会信任制度和完善的职业经理人市场，我国的家族企业绝大多数都选择了子承父业这一继承模式。因此，家族企业创始人的子女们能否在第一代创始人的基础上走得更远，作出更好的业绩，这已成为一个受到社会各界广泛关注的热点话题。随着当前我国“家族企业二代”接班大戏高峰的到来，为企业培养有能力的接班人是目前许多企业面临的重大事项，及早制定接班计划是顺利实现传承的必然选择。当前对家族企业代际传承的理论研究颇多，其中主要集中继承人选择、继承计划与过程、影响成功继承的因素等方面。现有的研究表明，在深受儒家思想影响的亚洲国家，家族企业家往往按照“差序格局”原则选择企业继承人，将继承权交给自己的儿子而非职业经理人（）。而在选择接班人的过程中，家族企业应把对接班人的培养放在首位，接班人的继任能力、继任意愿以及个人价值观，都要与企业及其外部环等人在对家族企业的继承计划进行研究之后发现了一个悖论，即随着所有者年龄的增加，正式的继承计划将被提上议事日程，但同时却阻碍了继承计划的制定。因此，家族企业要早一点制定继承计划，创业者更要趁早交接家族企业权力棒（甘德安，等人采用继承过程感知成功度概念来衡量，并讨论了对企业持续盈利性的影响。李新春等（2008）整理出家族企业战略创业与跨代成长的研究框架，发现文化创新和制度创新是家族企业进行战略创业的根本动力所在。子承父业作为家族企业代际传承的一种主要模式，其影响因素受到国内外广泛探讨。在我国，子承父业已成为家族企业传承的主流模式，继承成功与否固然会受到诸多因素的影响，而现有的研究已经并仅仅表明，家族企业代际传承的结果受各种因素的综合影响。然而，其中哪些因素将是影响我国家族企业子承父业传承模式的主要影响因素，即传承的成功与否最主要受哪几个关键因素的影响？在我国家族企业子承父业的实施过程中，这些因素又将如何在父子两代的生命周期中发挥作用？本文正是基于这样的考虑，试图去发掘我国家族企业子承父业影响因素模型，并结合该模型指导我国家族企业子承父业的成功传承。

二、当前我国家族企业子承父业存在的冲突和障碍

（一）企业主与继承人的冲突家族企业实现顺利传承的一大障碍就是企业主对权力有着深深的眷念，不愿放权。对创业者来说，企业是他白手起家、经过千辛万苦才创立起来的，家族企业就是权力、威信和成就的象征。法国欧洲工商学院（INSEAD）教授弗里斯认为，对许多家族企业而言，放弃企业就好像在自己的死亡保证书上签字一样。他们难以接受生命有限的事实，觉得死亡可能降落到任何人的头上，但就是不会降落在自己头上。企业主面对放弃工作给他带来的问题时，更热衷于工作的有形和无形收益，因此他们往往选择尽可能长地延长工作时间。不愿放权导致的后果就是下一代一直生活在老一辈的阴影之中，想放手去干却得不到老一辈的授权，无法全力以赴地工作，久而久之会影响自信心和工作热情。年轻人的思维肯定要比他们的父辈开阔，而且很多准继承人都是有海外留学背景的，容易接受新鲜事物和新的理念，敢于创新。但是老一辈就会相对固执一些，因为既有的成功经验让他们认为自己的决策永远都是对的，企业之所以能有今天就是因为他们的正确领导。如王安电脑公司从电脑帝国走向破产的原因之一就是晚年的王安失去了对市场的敏锐判断，而未能认识到个人微电脑市场的迅速崛起，不仅拒绝开发新产品，还固步自封、刚愎自用，使一度极富盛名的王安电脑公司走向衰败。企业主不愿放权或有限放权，很容易因观念的不一致而引起两代人之间的冲突。

（二）代际传承计划的缺失传承的非程序化会阻碍交接班的顺利进行，特别是如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡、失能，或突发事件出现，家族企业内部往往没有即刻可以继任的适合的人选，也很少有储备的优秀人员可以值得信赖。因为企业主的子女未必适合做企业，而多个子女难免为争夺接班人位置互相倾轧，反受其害，同时家族企业也很少有规划好的接续计划和提前的准备。显然，没有训练有素的接班人顶替，家族企业将会遭到沉重甚至毁灭性的打击（闫岩，2006）。创办海外信托银行的张明添突然逝世后，因其接班人缺乏足够的权威和魄力，虽然接管了企业，但没有接管人脉，于是庞大的商业王国3年间即土崩瓦解，最后被港府接管，其中重要原因之一就在于张明添未能及早制定传承计划，有规划地将自己的人脉也带给继承人。

（三）“少帅”与“老臣”的矛盾企业元老是企业创立和发展的中坚力量，当初他们和企业主一起打天下，对企业的一切都甚为熟悉，对企业有着深厚的感情。作为企业功臣的他们，在企业中享有较高的地位和待遇，正是因为害怕新的继任者会破坏他们所熟悉的制度和既有利益，所以他们中的一些人可能会阻碍接班的进行，比如不支持继任计划的执行、处处为难继任者、动员其他人反对继承人等等。企业元老反对继任者的最主要原因，是害怕新老领导权的更替会动摇他们在企业的利益和地位。新的继任者一旦建立属于自己的管理团队，元老不仅可能不会再得到重用，而且很有可能退居二线。在家族企业的交接班中，老臣与少帅的关系很微妙又很尴尬，他们都相互提防着对方。老臣害怕被清理出管理队伍，少帅害怕老臣有夺权之心。这种猜忌心理对企业的发展很不利，如果不能得到有效解决，将会成为企业成长的绊脚石。不过这种情况最后的结果大都是继承人成功地让一些元老退居二线。继承人这么做并不纯粹是为了“清理”父亲留下的老部将，还有一个重要原因是这些元老的价值观、知识结构和思维方式已经不能跟上迅速变化的市场环境了，企业需要新思维来实现更好的发展。而元老们往往拒绝作出改变，企业的发展也因此受到影响。

（四）隐性资产继承的困难接班人能够继承企业的所有权和经营权等显性资产，但是诸如人脉、创业精神等隐性资产却很难继承，这些隐性资产是老一辈创业者成功的重要因素，有些甚至是决定性因素，像“创业精神”这种隐性资产能否被下一代继承是代际传承能否成功的重要因素。接班人要继承父辈的创业精神，才能避免第一代创业者创业精神的消散。但是这又是很难继承的一种精神，更不可能复制到下一代人身上。因为两代人生长的环境不同、社会背景不同、接受的教育不同，导致了思维观念的差异，年轻一代很难像父辈那样拥有艰苦创业的精神。虽然很多接班人钦佩父辈的创业精神，知道创业精神是父辈成功的关键因素之一，也是企业持续发展的重要因素，但是创业精神的培养是一个漫长的过程，不是一蹴而就的，是要经历过磨练才能逐渐养成的。除了创业精神，第一代创业者的人脉关系等社会资本也是很难继承的，而人脉也被认为是第一代创业者成功的不可或缺因素，尤其是妥善处理和政府部门的关系。随着继承的进行，创始人的社会资本既有可能重新流入社会、逐步消散，也有可能被继任者有效续接。创始人的社会资本可以成为第二代的既有社会资源，为其所用，但前提是能够被很好地继承。

三、我国家族企业子承父业模式选择影响因素模型

指出，“商业”、“家庭”、“市场”、“个人”是影响家族企业传承的四个关键因素。然而，我国的家族企业具有很强的文化性、民族性和地域性，与国外很多家族企业将企业的经营权交给职业经理人不同，子承父业是我国家族企业代际传承的主流模式。同时，基于我国家族企业子承父业中的冲突与障碍，以及我国特有的文化背景及社会背景，本文试图从“传统文化”、“社会背景”、“制度背景”、“共同愿景”等四方面来考虑我国家族企业子承父业模式的影响因素，并构建了以差序格局、职业经理人市场、法律制度和家业长青为四个维度的我国家族企业子承父业模式选择影响因素模型（图1），来解释我国家族企业子承父业模式选择的关键因素，并说明各因素是如何影响我国家族企业接班人选择的。其中，以差序格局为典型特征的传统文化发挥着根深蒂固的潜在影响，它指引着人们的思想。

（一）差序格局我国的传统文化注重家庭、亲情和友情，而不信任外人，人们在交往过程中更为注重关系而非契约，这其实也就像是费孝通先生提出的“差序格局”理论，即在一种具同心圆波纹性质的差序格局之中，波纹的中心是自己，与别人发生的社会关系，就像水的波纹一样，一圈一圈推出去，随着波纹与中心的远近，形成种种亲疏不同、贵贱不一的差序关系（费孝通，1948）。①费孝通先生的差序格局精辟而深刻地概括了我国社会的人际关系特征：人们的交往是以血缘、亲缘、地缘为核心，由亲到疏、由近及远。在深受儒家文化影响的我国家族中，不仅权力和地位强调宗法制度，家族中的财产分配以及家族成员的身份和地位都是按照差序格局来排列的，直到现在我们的行事方式还会受到差序格局潜移默化的影响。家族伦理通过强化权威降低了家族企业的管理成本，实际上也就是降低了企业的生产费用。我国的家族企业很大一部分产权采用了家庭产权安排形式，即以家庭为主体的产权安排。而西方及日本的长子继承制度则是对家庭产权共有性的一种否定。西方家庭内产权安排的特点是明晰性、个体性、财产增长的递增性。西方的长子继承制似乎是不公平的，但它是有效率的，因为它大大减少了家庭财产的界定成本及家庭内因财产分割而引起的利益矛盾。而在我国的传统文化中，家庭及家族利益和声誉远远高于其他组织。在东西方社会的制度结构中，家庭制度的地位和作用有很大的不同，作为一个伦理本位的社会，我国的传统社会是以家庭为中心的。由于中国人缺乏个人独立和个人自由的天赋人权观念，造成了家长制的一系列弊端，一方面是父母权威的滥用，另一方面是子女对家庭的依赖。从深层次上看，我国遗传均分制度的形成与历史上对私有财产的保护不力也是密切相关的，因为遗产均分制可以大大地降低风险。

（二）职业经理人市场委托理论倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权交给职业经理人，这一理论已成为现代公司治理的逻辑起点。在职业经理人市场不成熟的我国，缺的不是有能力的职业经理人，而是有职业道德的经理人。职业经理人的出现是有条件的，他们的生存更需要具备一定的职业环境。就从目前我国国情而言，这些条件与职业环境还远未成熟，所以家族企业选择职业经理人接班是有许多风险的。这些风险主要表现为：（1）道德风险。目前，我国职业经理人的信用状况很难让家族企业主满意，企业主害怕经理人掌握企业的财务状况和购销体系之后后患无穷；同时，家族企业正是由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力，以及家族成员为家族事业的自我牺牲精神和较低的心理契约成本，使得家族企业能够极大地降低内部监督成本，总成本相对低于其他类型的企业。因此，面对职业经理人的道德风险，很多家族企业都选择了规避。（2）财务成本风险。对企业主来说，不仅引入职业经理人的费用较高，而且企业主为了激励、约束人，防止低效工作和资产流失，要支付很高的成本。这样就加重了企业的财务负担，增加了财务成本风险；此外还要承担因职业经理人经营失误带来的全部损失。（3）适应性风险。适应是双向的，一方面是企业对经理人的适应，另一方面是经理人对企业的适应。空降兵进入企业后，由于薪资差异、信息差异、感知的权力差异、厂龄差异、价值观差异等，空降兵与原管理团队之间的冲突难免存在。而企业主的子女、女婿，或是其他近亲属对企业有很高的认同感，与企业文化的融合程度较高，彼此的适应性风险低。（4）能力风险。有些职业经理人确实存在能力不足、素质不高的问题。面对家族企业提供的职位和薪水诱惑，一些职业经理人趋向于隐藏自己的缺点，夸大自己的优点和过去取得的业绩，以取得业主的信任，而老板则折服于职业经理人的“真知灼见”，缺少对经理人的考核，为日后的合作破裂埋下隐患。

（三）法律制度我国现有的法律承认私有财产的合法地位，并提供保护。但是，国家对私有财产的保护力度远不及对公有财产的保护。这种法律制度的不完善是我国家族企业不敢大胆启用外人的主要原因之一。我们在谈到美国的家族企业选择由职业经理人继承企业时，不能忽略的一个重要方面就是其法律制度的完备。根据祖克尔的研究，美国并不是天生社会信任度高的社会，而是后来美国政府通过制定和修改法律、法规，实施职业资格认证制度和个人信用登记制度等一系列措施，不断加强信用制度的建设，使得以法制为基础的信任机制得到越来越广泛的应用。这种信任制度的建立，降低了公司制企业中的成本，从而为美国家族企业演变为公司制企业、家族企业引进职业经理人，甚至把企业传承给家族外成员奠定了基础。由此可见，我国家族企业社会化的前提之一就是要有完善的法律制度来推动，法律制度的缺失已经成为阻碍我国家族企业社会化进程中的绊脚石。对私有财产保护的欠缺使得企业主不敢任用职业经理人来接替自己，只能通过启用自家人来规避财产可能被恶意占有的风险。

（四）家业长青依靠完善的市场经济体系，经过多年的发展，国外家族企业很多都已传到了第二代、第三代，甚至是第四代，已经逐步完成了家庭式企业——企业家族化——经理式企业——公众公司的转变，由古典家族企业转变为公众公司，他们的家族特征已经没有那么明显了。而我国的家族企业一般都正处于从第一代传给第二代的过程中，处于企业家族化阶段，因而具有明显的家族特征。在这一阶段，企业创始人有着强烈的愿望，希望能把企业做大做强，打造百年老字号，但是在自己手中基本上已经不可能实现这一愿望，因此就特别希望自己的子女能够延续这一梦想，而不会想让一个外人——职业经理人来继续自己的事业。家族企业的共同愿景来自于家族的基本价值观和渴望，这一愿景表明了他们希望自己成为什么样的人以及希望将企业打造成为哪种类型，从这一愿景中透露出一种强烈的激情，表达了企业在利润追求之外的渴望。家业长青的共同愿景就像是粘合剂，它将家族成员紧密地团结在创始人周围，为家族成员带来一种归属感和使命感；这一愿景也像是指明灯，为家族企业的发展和家族成员的奋斗指明了方向。创始人会感到让子女接班算是自己圆满地完成了作为父母应尽的义务，而接班人会觉得自己的成就是对父母最好的回报，这两种心态叠加在一起，使得子承父业既成为一种感情上的寄托，也成为一种现实中的帕累托最优选择。

四、我国家族企业子承父业模式成功实施之策略——基于父子生命周期的视角

Churchill和Hatten（1987）考虑父子两代的生命周期，构建了基于父子生命周期的四阶段传承模型，从而首次将家族企业代际传承的研究拓展到二维空间——个体生命周期及其对企业运营、战略、目标的影响。结合Churchill和Hatten的父子生命周期模型，本文用最直观的方式来表明，我国家族企业子承父业模式成功实施是一个循序渐进的过程，从接班计划、继承人培养，到父子合作，最后正式交接，每一步的实施就像爬楼梯一样，需要脚踏实地一步一步地完成（图2）。而在该阶梯中，差序格局、法律制度、职业经理人市场、共同愿景等因素将作用于各个阶段，指引我国家族企业子承父业的传承之路。

（一）所有者管理阶段——重视差序格局的影响差序格局的影响使家族企业的运营和管理带有明显的家族文化的烙印，重用自家人和熟人，对外人则有着天然的防备和不信任。在儒家文化中，人的管理和施行管理的人是儒家理论的核心，一切管理活动都是围绕着治人展开的。在接班人的选择方面，子女是第一选择，然后是女婿或其他近亲属，这样不仅符合中国人的心理特征和情感特征，也是一种低成本的选择，毕竟家人背叛自己的可能性要远远小于外人。既然差序格局的影响在很大程度上决定了我国家族企业主会在自己的子女中选择接班人，那么企业主就应该未雨绸缪，及早制定接班计划，以免发生意外情况时措手不及。因此在企业稳定之后，企业主就要抽出时间来考虑企业的下一任掌门人的培养问题了，而这个问题的解决，就需要制定一套传承计划。传承计划的制定需要明确以下几个问题：第一，确定候选继承人。候选继承人的选择涉及有几个子女的问题，当企业家有多个子女的时候，就可以将他们都列为候选继承人，经过培养和锻炼以后，再通过各方面能力和素质的比较来决定由谁接班。为了避免日后的争执和麻烦，没有接班的子女就不要与接班人同台唱戏了，企业主可以让他们分立经营，实行产权分割，完全独立经营。若是涉及品牌的所有权与使用权问题，就绝不能品牌公用，傻子瓜子就是败在品牌公用上，当洽洽瓜子等其他后起之秀纷纷实现现代企业集约化经营的时候，傻子瓜子创始人年广久却在与儿子进行傻子商标争夺战，错过了最好的发展机遇。第二，如何培养继承人。培养继承人需要几年的时间，一般是从其进入大学选择什么专业的时候就正式开始了，然后利用寒暑假的时间到企业实习，熟悉企业的环境和运作情况，等毕业以后再正式进入企业。第三，权力的交接。走到这一阶段，就到了交棒的时候了，一边是即将退休的创始人，一边是即将开始人生新的征程的接班人。在交接的时候，有很多问题要得到妥善处理，交接才会顺畅，这将在后面详细阐述。第四，对继承的考核。对继承绩效的考核是一个持续的过程。新的掌门人上任之后，其经营绩效如何，有没有为企业创造新的利润增长点或是企业的持续盈利性如何等等，是衡量继承是否成功的重要变量。计划是一切活动的开始，有没有一个完善的计划将直接影响到传承工作的进行，未雨绸缪总是好的，措手不及只会让企业的发展陷入困境。国外的大型公司（无论是否是家族企业）都有一套完善的交接班计划，而且这种计划已经被制度化了，很多企业领导人在自己上任之初就开始物色下任接班人，因为企业领导人的选拔是一个长期的过程，在GE需要10年，在杜邦甚至需要20年，这些公司能够久盛不衰的一个重要原因就是制度化的传承计划。

（二）子女的培养与发展阶段——规避职业经理人市场和法律制度不完善的影响企业主之所以不会去刻意培养职业经理人，一个重要原因就是我国职业经理人市场和法律制度的不完善，缺乏有道德的职业经理人以及私有财产保护制度的缺失，让企业主不敢轻易将企业交给外人打理。培养子女作为接班人可以有效避免因职业经理人市场和法律制度不完善带来的负面影响，也许这并不是解决问题的最优选择，却是在当前大的环境下可以作出的次优选择。无论企业主是有多个子女还是已经确定由谁接班，都要在传承计划制定以后，开始着手培养继承人。这一阶段，企业主一般处于40—50岁，其子女大概是20—30岁。如果是有几个候选继承人的情况，那么就根据他们日后的能力和表现让接班人自己浮出水面。对继承人的培养要抓住两个大的方面，一是综合能力的培养，优秀企业领导应具备一些基本的能力，包括领导能力、决策能力、沟通能力、协调能力和创新能力。二是创业精神的培养。关于创业精神的定义包括三个重要的主题，首先是对机会的追求，创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。其次是创新。创业精神包含了变革、革新、转换和引入新方法——即新产品、新服务或者是做生意的新方式。第三是增长。创业者追求增长，他们不满足于停留在小规模或现有的规模上，创业者希望他的企业能够尽可能的增长，员工能够拼命工作。因为他们在不断寻找新趋势和机会，不断地创新，不断地推出新产品和新的经营方式。

继承者计划篇6

关键词 家族企业 代际传承 接班人

一、家族企业代际传承问题的提出

（一）家族企业的特点

家族企业的特点是企业资产控股权属于家族所有，创业者与其以血缘延续的后代家族成员发挥主导作用，并且具有能将所有权合法传于后代的企业组织，是“家”与企业的结合。与其他类型企业相比，家族企业具有极为鲜明的特殊性，即“家”的概念。家族企业的传承与发展不仅建立在商业原则的基础上，即维系企业生存和发展的不仅是利益关系，更重要的是个人之间的情感和血缘关系。

（二）家族企业代际传承的概念及内容

家族企业的代际传承是指企业的经营权和所有权由家族企业的掌门人传递给接班人的过程。这一过程实际上是家族的财产、声望、社会地位的传递过程，这个过程以新继承人的进入为起点，以老掌门人的完全退出、新掌门人接管企业大权为终结。

（三）家族企业代际传承研究意义

（1）家族企业的作用重大。十一届三中全会以后，我国的私营企业有了很大的发展。改革开放的30多年里，我国的经济体制从计划经济转向了市场经济，中国的经济结构也发生了很大的变化，最重要的标志就是私营企业的发展。

私营企业从80年代逐步获得政治上的合法地位，被社会认可，到90年代的蓬勃发展，再到现在成为中国经济增长的重要组成部分，观察我国私营经济的成长过程，不难发现，中国的传统家族文化有着不可忽视的作用。正是这些基于家族的团结、奉献和创新创业精神，使得这些企业在改革开放初期歧视性政策的夹缝中和在后来越来越激烈的国内国际竞争中能生存下来。具国家工商总局网站消息显示，截至2013年3月底，我国私营企业1096.67万户，增长1.01%，占企业总数的近80%，而其中约90%是家族式经营。

家族企业能否长期持续经营下去，对我国的总体经济发展起到了至关重要作用，这一问题是值得关注的

（2）家族企业进入长期的换代高峰期。在西方，家族企业代际传承问题已经有了20多年的研究历史，并取得了相对丰硕的成果。近几年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的创始人正面临者企业传承的严峻挑战，家族企业富不过三代的定论能否打破，能否顺利的进行代际传承，关系到企业的长远发展。国内理论界对家族企业代际传承的关注度日益升温。代际传承的模式应该是怎样的，怎样选取接班人，这些问题困扰着企业的掌门人，也困扰着相关领域的专家和学者。

二、家族企业代际传承研究的发展现状

（一）传统思想的禁锢

传统的文化观念、目前的社会环境以及家族企业自身原因等各种因素，使得家族企业在选择接班人的时候相比较社会中的其他人，人们更愿意相信血浓于水的亲情关系，相信与自己有血缘关系的人或姻缘关系的人而不愿意相信人们对社会的认同和归属，这些决定了他们不大愿意把企业内部的问题公之于众，而是更倾向于在家族企业群体之间进行分享。

（二）职业经理人应运而生

职业经理人是“职业化”的企业家，他们通过展现自己的创造性才能，在实际经营中体现自己的企业家精神，但并不直接创建自己的企业。中国职业经理人的出现，还仅是近几年的事，目前我国职业经理人阶层还处在孕育和形成阶段，真正意义上的职业经理人为数还很少。但随着我国社会主义市场经济的蓬勃发展，呼唤职业经理人的声音日渐高涨。

（三）现实中继任者选择的多样性

（1）血缘继承。就是指掌门人从家族内部选择自己的子女或近亲属来继承企业的所有权。这种继承方式主要有两种情况：第一种情况是家族企业的所有者根本就没有考虑过继承问题，他认为家族企业本来就应该由他的子女或兄弟姊妹等近亲属来继承。第二种情况是企业的所有者还没来得及考虑企业的继承情况就突发性死亡，这时便只能匆忙地选出继承人。

（2）血缘与文化继承相结合。随着外来文化的冲击和企业的发展壮大，世界竞争形式越来越激励，家族企业纯粹的血缘继承体现出种种弊端。但是由于家族企业的特殊性，决定了他们在继任者选择时线必然优先选择本家族的人员。于是一条血缘与文化相结合的继承方法开始出现。

（3）文化继承。这种继承方式其实就是由职业经理人来传承企业。现在，一些家族企业开始慢慢尝试选择职业经理人作为企业的继任者，除了向他们逐步移交经营权，同时，还向他们灌输自己的企业文化，以确保企业在未来的经营能保持以往的作风和企业文化。

三、家族企业代际传承发展中出现的问题

（一）企业主缺乏权力传承规划

许多家族企业传承失败的主要原因是缺乏权力传承规划。由于许多家族企业的创业者认为只有在他的领导下，企业才能很好的得到发展，没有人能够替代他在企业中的地位和作用，因而，在他们身体还健壮精力还旺盛的时侯，往往容易忽略对接班人的选拔和培养，直至后来因年龄、健康等问题出现时他们无力支撑时，才想起来考虑权力传承的问题。另外，企业主对企业的象征作用的依赖也会妨碍继承计划的制定。对于家族企业主来说，他们在企业中有巨大的感情投入，在企业的成功发展中赢得了自己的自尊和权力，企业在他们心中处于很重要的位子，因而企业主不愿意过早退出企业。

（二）单纯的血缘继承已不能适应企业的高速发展

（1）血缘传承不利于家族和谐。虽然这种方式通常被认为是相对安全的继承路径。但是现实中这种相对安全的继承路径操作起来有很多弊端，在掌门人想将企业传承给与自己有血缘关系的人时，权利格局和所有权分配将发生巨大的变化，掌门人的待定继承人之间的争斗与冲突常常会变得异常激烈，以致使掌门人无法作出正确的战略决策。因此，企业将来的发展也就难以得到保证，最终的结果常常是将企业廉价出售。

（2）血缘传承不利于企业传给下一代的持续性。血缘传承也有遭遇尴尬的时候。近二十年来，中国实施的计划生育政策使得传统社会的大家庭变为三口小家，再加上子女个性与兴趣的独立发展，很难保证企业创始人所创建和倡导的企业文化得以保留和传承，以后出现“后继乏人”的情况会越来越多。

（三）职业经理人信任危机

目前，中国尚未形成真正的职业经理人阶层，中国的职业经理人很少是职业化或专业化的。也就是说他们本身就有强烈的家族主义取向，即把做经理人看成是为他人做企业，即使给予很高的收人，大多也都认为是在给外人做事。这主要是因为一方面缺乏相应的文化土壤和氛围；另一方面职业经理人市场也不成熟，有效的经理人市场缺失，而且，也没有一个成熟的社会信用体系，很难在全社会范围的形成一个诚信的大环境，加之信息的不对称，和企业内外的激励约束机制不健全，都使得职业经理人容易产生背叛的行为，一旦时机成熟，就带走客户关系资源甚至是全体部下，另立门户，或集体叛变到竞争对手企业等等，也使得企业的所有者在进行控制权的转移过程中心中有所顾忌，对可能产生的风险有很强的敏感度。

四、针对家族企业代际传承出现问题的措施

（一）关于企业主缺乏权力传承规划问题的建议

（1）重塑思想，果断放权。企业主之所以缺乏权利传承规划主要是因为他们对企业有一种情结，不愿放弃对企业象征作用的依赖，企业带给他们的强大的自尊和权利让他们有种自豪感，尤其是创始者们在创业初期和发展期付出了很大的经历和心血。再加之，中国固有的传统思想，使得企业主不愿意过早放权，这就需要企业主重塑思想，果断放权。

（2）结合实况做好传承规划。首先，选择接班人的时间要合适。当企业处于长期稳定发展时，就要考虑接班人的选择问题，也可根据企业发展过程中的相关人员的表现做好前期铺垫。千万不要等到企业出现问题了才想起来寻找接班人来处理。其次，选择接班人是一个长期的过程，一定要耐得住性子，对候选人进行多方面长期观察。因此，制定好培养计划和培养期间的考察表是非常必要的，在进行抉择时，万万不可被晕轮效应和近因效应所左右。最后，对选择的接班人进行渐渐授权，让接班人不至于因为快速掌权而有所放松对自己的严格要求。

（二）关于做好继承人选择与培养问题的建议

（1）关于选择和培养家族内部人员的建议。首先，在选择方面的建议。对于从家族内部选择继承人，不一定所有的家族内人员都符合要求，在选择时一定要选择有威望，能令家族中其他人员信服的人，尤其是在个人能力方面。根据韩朝华等人的调查，在对接班人素质的要求方面，主要体现在个人能力方面，个人能力则注重“组织能力”和“精通本行业的管理”。他们的调查结果显示，“个人能力”类素质的平均综合得分率17.5%。其次，在培养方面的建议。由于中国缺少严格、成熟的企业家教育体系，对第二代的教育更完全是“盲人摸象”。在现实生活中，创业者往往对子女疏于管教、金钱溺爱。他们觉得自己好不容易苦过来，不能再让孩子吃苦，所以提供给继承人的是优越的生活环境，这把子女与企业无形中隔离，也影响了创业教育。

在培养时，应从以下方面入手：第一是要积极培养继承者的经营兴趣，让他们从小就在企业里感受创造财富的喜悦。第二是既要重视学历教育，又要重视实际经验，让其了解整个企业的构架。目前，有些老板很重视学历教育，把子女送到国外留学，但他们却忽视了实践经验。孩子一毕业，回到企业就成为“发展部”的一把手，这样的高起点，脱离了企业生活并不利于继承人对整个企业的了解。

（2）关于选择和培养职业经理人的建议。鉴于职业经理人忠诚度缺失的问题，就需要对接班人进行选择和培养。职业经理人忠诚度缺失主要是因为，他们觉得自己在给别人打工。因此，在培养职业经理人时，主要针对其品质和忠诚度方面，可考虑这几个方面：首先，利用企业文化加强归属感。职业经理人在初进企业时，以及接管企业时，最好是让其先了解企业文化，让其对企业文化有认同感，觉得在这样的企业里他会身心愉悦，而这种舒心是其他东西代替不了的。这种通过企业文化来加强的职业经理人的归属感是不容易被其他方式改变的。其次，使用期权鼓励政策增加忠诚度。期权政策除了可以吸引员工加入，还可以留住员工，通过让员工拥有期权，把企业的发展与自己的切身利益结合在一起，如果中途跳槽或不好好管理企业，其拥有的期权就会受损或作废。这种把未来利益的事情加入到职业经理人的激励方式中对于提高忠诚度是非常有效的。

（作者单位为苏州大学东吴商学院）

参考文献

[1] 张立栋，李惠森.关注家族企业代际传承问题[N].中华工商时报，2013-03-08.

继承者计划篇7

“超人”李嘉诚84岁了，虽然李嘉诚强调“我至今仍没想过退休”，却在近日令人意外地公开谈起了分家产的事。李嘉诚与已去世多年的夫人庄月明共育二子，即现年48岁的李泽钜和46岁的李泽楷，昵称分别为“小超人”和“小小超”。

5月25日，长和系股东大会后的记者会上，李嘉诚公开宣布了自己的财产分配计划。根据李嘉诚的安排，实业部分即未来长和系旗下所有资产，将会交予长子李泽钜管理。他将得到超过40%的长江实业及和记黄埔的股权，以及加拿大最大的能源公司赫斯基35%的股权；这三块业务也是李嘉诚旗下最值钱、权重最大的资产（约2000亿港元）。

对于次子李泽楷，李嘉诚将自己的现金资金交给他用于并购他喜欢的公司，其金额则以“倍数计”。李嘉诚说，李泽楷所并购公司不会涉及目前长和系旗下的“六个系”业务，也不是传媒、娱乐项目，而是传统和长远的项目。即使并购不成功，他也会预备这笔资金让小儿子发展新事业。

此外，李嘉诚还有第三个儿子，就是他的“李嘉诚慈善基金”。基金会的资产会交由两个儿子管理，并由长子李泽钜担任主席。他说，基金占了他家产很大的一部分，早前投资的Facebook股权亦已全部注入基金。基金的规模早已经超越他个人定下的目标，对公益事务服务投入的金额更加是高到“估不到”。

李嘉诚为家族继承的问题煞费苦心，从中透出的深谋远虑则耐人寻味。

中国式传承的典型模式

分家单干和长子继承是中国几千年来传统的财富传承模式，两种模式互有交叉。李嘉诚的分家计划也承袭了这两个传统，但“长子继承”的说法比较牵强，因为在一个现代家庭中，长子李泽钜继承的不再是李嘉诚的大部分身家，而是李嘉诚自己一手建立的拥有六大业务的商业帝国：长江实业和和记黄埔。但分家单干的模式却与早年农村里老农民给儿子们娶媳妇分土地并无二致，二一添作五，各人经营各人的产业。

如果非要说有什么不同，则是一个分产业，一个分现金，并且用现金来为小儿子李泽楷收购新产业，这说明，对于许多产业人士所担忧的，李嘉诚原有产业将因儿子分家而形成竞争对手的问题，李嘉诚已有更多的考虑。

留住温情

分家是许多家族企业在处理家族传承时不得不面对的痛苦选择：家族继承的问题始终无法回避，甚至成为企业兴衰存亡的关键因素。分配方案长期未决，不仅引发了一系列争产纠纷，成为豪门故事的核心题材，而且企业发展与团队都受到了不良影响。因为分家将意味着家族企业的规模瞬间变小，而且产生互相竞争的对手，可能导致产业秩序的重整，甚至引起混乱，原有的产业格局将因为分家而出现重大变化。因此有许多亚洲家族企业最终选择了不分家，而是将家族产业完整地交给后代中的一人。比较典型的例子是日本家族企业的“单子继承制”和“养子继承制”。

日本家族企业大多实行“单子继承制”，即家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成员则要被“扫地出门”。这么做的目的，既是为了防内斗，也避免家族实力因分家而削弱。幕府时代初期，日本家族还实行诸子均分制，但随着家产被后代越分越小，众多大型家族企业走向了消亡。意识到诸子分产的危害后，日本逐渐选择了严格的长子继承制，即由一子（一般是长子）继承家业与家长权，同时也继承全部或大部分家产，避免了财产的分割。“连炉灶前的灰尘都是长子的”，这句日本流行语便是对这种现实的反映。

日本的“养子继承制”则更具有功利性。如果后代无能力接管企业，或者不愿意接管，那么，家长会在公司年轻人中物色一个能力最强的小伙子，先把一个女儿嫁给他，婚满一年后，再举行仪式把女婿正式收养为自己的儿子，让其改姓成为创始人的“养子”。之后，就由这个“女婿养子”成为家族的掌门人，并正式掌管企业。日本的养子传承制很为盛行，如安田财阀的创始人安田善次郎虽然有儿子，但是却选择了婿养子作为自己的继承人；松下电器公司的创始人松下幸之助就将公司交给了婿养子松下正治(本姓平田)；丰田汽车公司的第一任社长丰田利三郎（本姓儿玉），便是丰田家族第一代业主丰田左吉的婿养子。

然而，无论是单子继承制还是养子继承制，冷冰冰的制度后面存在一个失衡的家庭关系，家族成员从小就生长在一个不平等的环境中，因此给家族文化带来的心态扭曲和负面影响也不可小视。“末代之乱逆，子孙不和之基”，家族内斗有时反而会因为这种冷酷无情制度而变得更加血腥。

从来就很重视家族文化的李嘉诚显然没有走日本人的道路，他一方面确立了长子李泽钜对家族传统产业的继承地位，另一方面也组织了大量现金，随时准备为次子的未来插上腾飞的翅膀。

如此一来可以说一举三得：第一，家族企业没有因为分家而被削弱，第二，家庭也没有因为李嘉诚厚此薄彼而陷于不和，第三，李嘉诚计划协助李泽楷收购的目标公司，将会是新业务，与目前长和公司的业务无关，因此两名儿子的业务不同，不存在利益冲突，按照他自己的设想，日后“仍有兄弟做”。

“不愿讲”VS“迟早要讲”

李嘉诚在公布家产分配方案时，向记者表示：“本来这件事不准备讲，既然问到了我就讲，因为这迟早都不是秘密。”其实，此言背后的含义有三点。

首先，传承计划本不宜于生前讲。生前公布家产分配计划，其实是一件很有风险的事情。因为可能导致矛盾而无法维持和谐秩序，有的家庭因为内部对分配计划不满而提早发生内斗，导致老人心烦意乱，为了预防儿子不满，李嘉诚甚至说出了“不满意可以两兄弟对调”的戏言；其次，过早公布计划会导致未来无法作出调整，在家庭关系发生变化时，对分配计划的重新调整容易导致新的纠纷；最后，过早公布计划让有关的人心理容易发生微妙变化。笔者曾经多次见过普通家庭中，遗嘱订立前儿女个个孝顺，订立后得到遗产的人热情降低，没得到遗产的人则怨声载道，有的老人甚至哀呼早知不如不立。

另外，公布计划是向社会负责。李嘉诚家大业大，企业地位显赫，虽然身体健康，但毕竟他年事已高，对投资者来说有不确定性，公开声明定调后，对公司股东和市场有了交待，大家也就可以放心了。而香港无线电台的老板邵逸夫，则是到了104岁才实施和公布自己的传承计划，在此期间，公司股东是否曾经为此捏一把汗，则不得而知了。

其三，自信计划天衣无缝。李嘉诚选择在公开场合正式宣布资产分配方案，应当是已经考虑了方方面面的因素，认为现在公布较为适宜，而多年的精心准备，也让自己对计划的实施充满了信心。 再加上到目前市场相对低迷，准备现金大举收购优质的创新资产正是时候，宣布消息提振市场信心，也不会产生负面影响。

破解“富不过三代”

古人有云：君子之泽，三世而斩。这个“君子之泽”，最重要的是各种人脉资源。除了眼光外，李嘉诚最为人称道却甚少诉诸报道的是其良好的人脉关系，而李也一直希望把这笔财富传承给儿子。

李嘉诚在政治圈的关系网最早可以追溯到创业初期，到了上世纪90年代，其影响力无以复加。最后一任港督彭定康1992年上任前，香港立法局9名非官方议员中，有6名是李嘉诚私下“幕僚”，他们都是长实集团的董事。

李嘉诚很早就把儿子带入了自己的社交圈子，在把儿子介绍给诸多“政经大佬”后，李嘉诚通常会选择暂避。如非特殊情况，与这些人士的日常联系，几乎全交由儿子处理，其目的无非是弱化自己的光环，让儿子建立“私人友谊”。2009年，长和系向上海世博捐赠1亿元人民币的案例，就完全由李泽钜一手操作，幼子李泽楷在建立自己的电讯王国电讯盈科时也曾多番动用父亲的人脉资源。在2006年网络资本崩盘时，李嘉诚又不惜代价为儿子平息事件，修补裂痕，维持了重要的人脉资源。

而相比较而言，国内很多企业家认为自己所干的工作“经常要求人”，而且涉及一些人际关系的处理也不愿意子女多参与，往往希望子女能出国读书以后留在国外，对自己的企业未来要交给子女则完全没有考虑。全国工商联副主席、山西首富李海仓在突然遇害去世后，其子李兆会就是从新西兰退学火线回国，仓促接班，而北生药业董事长何玉良去世后，其女也是从加拿大退学接班。这都体现了国内企业家对传承安排的一种普遍做法，不得不引起深思。

未来5到10年，中国第一代民营企业家们将迎来其交接班的高峰期、危机期和转型期。根据媒体统计，将有300万家民营企业要在这个阶段完成交接班，其数量之多、时间之紧，在世界企业传承史上将是绝无仅有的。中国民企交接班的第一大高峰期已经到了。

JP摩根公司曾经做过一项调查：家族企业能成功传到第二代的，只有三成；能传到第三代的也就一成多点；能传到第四代的，仅千分之一。中国第一代白手起家的民营企业家们，已经到了对个人、对企业、对时代作出艰难抉择的时刻，而李嘉诚的做法，无疑值得推崇。

【√】李嘉诚分家模式中的亮点

李嘉诚分家的消息虽然是近日爆出，但实际上这种安排李嘉诚已经准备了很长时间。

亮点一：提前安排

当有记者问到，是否是因为考虑退休才作出如此安排时，84岁的李嘉诚巧妙地回答自己尚身体很好，没有退休的打算，而且明言自己随时可以离开公司去休假，公司也不会因此受到影响。这种回答透露出了一种自信，就是自己在任何时候离开公司，而公司会按照已经作出的安排正常运转。

李嘉诚的这种自信，当然不是凭空对管理团队和公司制度产生出来的，归根结底，是依靠提前作出的安排来保障的。

香港大多数富豪均在早年即留有遗嘱或法律委托文件，霍英东更是在1978年55岁壮年时就立下了遗嘱。这不能不说是两地企业家在观念上的一个重大差距。

亮点二：20年的准备

宣布分家计划虽然是近日发生的事情，但为了这一刻，李嘉诚应当说已经做了超过20年的准备。

早在孩子不到十岁时，李嘉诚就在公司董事会上为儿子设了两个专席，让他们从小耳濡目染，培养他们的商业才能。小儿子李泽楷年少好动，李嘉诚不管议题有多重要，总会停下会议出言喝止，而长子李泽钜则温文尔雅正襟危坐。到了儿子成年后，李嘉诚对他们的培养不但更有针对性，而且时常出手扶持。两个儿子也非常争气，所经营的公司盈利颇丰，年纪轻轻就已经双双进入了富豪榜。

亮点三：职业团队的衔接

继承者计划篇8

三十多年来，计划生育政策对中国社会与经济的方方面面产生了广泛深入的影响，尤其是家族企业，造就了独生子女家族企业这样一个特殊的群体。当企业主家族内可选继任者数量减少，且择优机制缺位时，家族企业的传承风险也就加大了，尤其是唯一的孩子及配偶对经营家族企业没有兴趣的话，该如何实现家业长青？那么相比其它家族企业，这一群体在传承、接班模式上呈现出怎样的特点和趋势？

沿海、制造业分布居多

为了更全面反映中国内地家族企业代际传承的实际情况，我们采用了多源性的数据采集途径，历时两年时间，形成了包括144家上市家族企业和25家非上市家族企业在内的可三角验证的家族企业传承数据库，以便进行调查研究。

在169家企业组成的数据库中，我们共提取到独生子女家族企业共28家，占总体的16.568%。根据对独生子女接班人年龄的分析发现，70后共有7位，占25%；80后共有21位，占75%。也就是说，80年代之后独生子女在数量上有增加的趋势。这是因为，1980年之前的计划生育政策尚处于提倡和试行阶段，而在第五届全国人口代表大会第三次会议（1980年9月召开）之后，计划生育政策明显从严从紧了。这次会议指出“在今后二、三十年内，必须在人口问题上采取一个坚决的措施，就是除了在人口稀少的少数民族地区以外，要普遍提倡一对夫妇只生育一个孩子”。所以，1980年可以作为一个重要分水岭。当以此为界将169个样本划分为计划生育政策严格执行之前与之后两组时，分别统计独生子女家族企业在各组中的比例时就会发现，企业主最后一个孩子是在1980年之前出生的样本有100个，其中独生子女家族企业有7个；企业主最后一个孩子在1980年之后出生的样本有69个，其中独生子女家族企业21个。即独生子女家族企业所占比例在计划生育政策严格执行之后从7%增长至30.43%。这说明，计划生育政策的强力推行确实给企业主的家庭规模带来了较大影响。

不仅如此，生育子女的数量与企业主创业前的职业性质有密切的关系。在28个独生子女家族企业样本中，除了湖南忘不了服饰集团董事长罗美元（罗美元女士育有两个孩子，儿子出生于1982年，7岁那年出车祸身亡；目前是进入接班过程的是女儿）之外，其余27位企业家创业之前都曾在党政机关、事业单位或国有企业、集体企业工作过。这是因为，对于国家干部和职工违反计划生育法的超生行为，政府将采用行政手段对超生者夫妇予以调职、降职、减薪等纪律处分，情节严重的甚至要开除公职。在那个时代，“”意味着必须放弃大家眼中非常体面吃香的岗位而另谋生路。即使到现在，计划生育在公务员系统、事业单位和国有企业仍然是“党政一把手亲自抓、负总责、一票否决制”的一项工作。

这些独生子女家族企业大部分集中在东南、华南地区，共13家（浙江5家、上海3家、江苏2家、广东2家、广西1家）；环渤海地区7家（北京3家、辽宁2家、山东1家、内蒙古1家）；中部地区5家（湖南4家、湖北1家）；西南地区2家（四川1家、重庆1家）。同时，根据证监会行业分类标准对独生子女家族企业所在行业进行划分，结果显示，样本主要集中于制造业18家，其次为房地产行业4家，此外批发零售业、餐饮业和农林牧渔业各2家。这与制造业是中国家族企业最为集中行业的基本事实是吻合的。

领导权、股东传承进行时

其实，家族企业的传承包括股权传承与管理权传承。那么在上述的28个样本中，到底是前者居多，还是后者居多呢？

2003年4月，有媒体曾就股权继承对部分“中国民营500强企业”负责人进行了一次问卷调查，在“您是否已对自己在公司中的股权继承问题预作安排”这个问题上，所有参加调查的企业负责人异口同声地回答“没有”；有专家认为这背后的原因有两个：一是中国人传统性格不愿过早涉及“身后事”问题。二是企业规模使然。我们的调研结果显示，创业者的家庭结构对股权分配以及继承的时间安排会有影响。独生子女家族企业的家庭结构较为简单，股权传承的对象仅有一人，其传承模式毫无悬念地是由一个控制型所有者向另一个控制型所有者的权力转移。在这种情境下，创始人会较早着手制定继承规划并将股份逐步转移给自己的独生子（女）。在样本中，已经在执行股权继承方案的独生子女家族企业共有16个，占57%。其中，股权继承比例在10%以内的有9家，在10%―20%范围内的有3家，在20%―30%范围内的有3家。

目前，上海新朋实业的宋琳是在独生子女接班人继承股权最多的，她在其父宋伯康因心脏病突发逝世后接任董事长，目前持有家族上市公司36%的股权。

在管理权传承方面，目前已经交接班的独生子女有17位（占60.7%）。其中，继任家族企业总裁职位的有9位，继任董事长职位的有4位，继任总裁兼董事长的有3位。尚有11位 （占39.3%）独生子女接班人仍处于培养阶段，比如有9位目前担任的是家族企业高管，还有3位仍在中层管理职位上锻炼。

与值得注意的是尚未交接班的独生子女相比，已经交接班的独生子女继承人持有的股权稍多，但两者的反差并不明显。在这种情境下，企业的股权传承并不太受继承人否交接班的限制。而在多子女家族企业中，股权分配对第二代领导者的权力结构安排十分关键。一般来说，创始人在多个子女间选择合适的接班人需要不断进行比较与权衡，最后确定接班人人选之后才能进行股权转让与分配。所以，在多子女家族企业中，已发生代际传承的接班人持有的股权比例会远多于仍处于培养阶段的继任候选人。

三成接班人曾在外锻炼

通常，企业主都会为子女精心安排优质的教育资源。正规学校教育、学徒期培训、企业外部锻炼与企业内培养都是家族企业对继承人的培养方式。在28个样本中，所有的独生子女接班人都有大学本科以上学历，其中本科学历的有18人（占64.3%），硕士学历的有9人（占32.1%），博士学历的有1人（占3.6%）。23位独生子女接班人拥有海外留学经历，占总样本的82.1%；仅有5位没有海外留学，约占17.9%。

经过正规学校教育后，有19位 （占67.86%）独生子女接班人选择直接进入家族企业内部任职磨练，比如北京俏江南的汪小菲、湖南三一重工的梁治中、福建圣农发展的傅芬芳、浙江娃哈哈的宗馥莉、拓日新能的陈琛等等。接班人在企业内部经验学习的具体形式包括三种：1.企业内轮岗。如武汉凡谷的孟凡博、三一重工的梁治中；2.授权担任助理职务。如上海兴盛实业的张静静、重庆小天鹅的廖韦佳；3.特殊项目，即由接班人来领导开发一个全新的企业战略计划。比如宗馥莉积极开拓娃哈哈集团的童装和日化新业务、俏江南汪小菲回国之后领导创建兰会所和subu餐厅并致力于家族企业的海外拓展等。独生子女尽早回到家族企业工作的好处在于，可以了解自家企业特有的知识并通过长时间与创始人合作建立默契，这样更有利于代际之间的知识传承。此外，还可以增加接班人对企业的投入，可以有效地提高接班人接班后对企业的价值评价，显著减少他们的经营冒险行为。

另有9位（约占32.14%）独生子女接班人在进入家族企业之前有过外部锻炼经历。除去深圳珈伟股份的丁蓓（创始人丁孔贤与陈汉珍夫妇的独生女）与重庆小天鹅廖韦佳（创始人廖长光与何永智夫妇的独生女）仅有一年左右的外部锻炼经历，其余7人的外部锻炼经历可以划分为两大类。

一类是，在与家族企业无关的企业中锻炼。比如浙江宁波雅戈尔创始人李如成的独生女李寒穷，在加州州立大学工商管理毕业后参加工作，她分别在宁波对外贸易股份有限公司做过一年的单证员、业务员；后来去伊藤忠纤维（上海） 有限公司三国贸易欧洲部负责出口西班牙的服装贸易一年，包括与客户、供应商的谈判、组织、协调生产出运等；接下来在上海实业（集团）有限公司投资部担任投资经理助理一年，协助投资项目跟踪、分析及管理。另外，广西八菱科技的杨经宇在进入家族企业工作之前有过4―5年的外部锻炼经历，分别担任法雷奥温岭汽车零部件有限公司工艺工程师，博世汽车电子（苏州）有限公司工艺室主管。湖南忘不了服饰的二代接班人刘佳玟海外留学归来后，为了能够深入把握主营业务，在没有任何人脉资源的情况下南下广州打工，从服装设计助理做起，很快就凭借其国际化的眼光和设计上的专业及天赋在服装设计界崭露头角。有了足够的实力，在外小有成就的刘佳玟被召回忘不了服饰。

另一类是，自己创业。比如内蒙古鄂尔多斯集团总裁王林祥的女儿王臻，在进入鄂尔多斯之前，她先在一个德国的战略咨询公司工作过一年多，在高压力下很快速的学习到一些管理上的基本知识，对后面的工作很有帮助。后来她敏锐地扑捉到商业机会，想打造羊绒传奇，确立民族奢侈品牌的席位，于是创立了自己的服饰品牌1436。如今王臻除了负责1436，也加入集团参与管理。她在控股集团董事局办公室负责制定整个集团管理效率提升的方案，开始了在家族企业集团内部的锻炼之旅。接班人进入家族企业之前有外部锻炼经历，一方面可以得到对潜在接班人成就的准确反馈，从而能够对候选人做一个准确的评价；另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验。

根据以上数据对比发现，有近7成的独生子女接班人在完成正规教育之后直接进入家族企业工作，仅有3成左右的接班人有外部锻炼经历――如果除去两位在外短暂锻炼的接班人，那么，拥有实质性外部锻炼经历的独生子女接班人比例将缩小为25%。可见，在子女唯一的情况下，企业家创始人更加看重接班人在家族企业内部的锻炼。

子承父业成主流接班模式

选择唯一的孩子子承父业的模式仍是目前家族企业接班的主流模式。比如上海兴盛集团的张静静、上海龙宇燃油的刘策、浙江联化科技的王萍、北京俏江南的汪小菲、福建圣农集团的傅芬芳、上海新朋股份的宋琳等。其深层原因当然包括中国传统社会注重家庭血缘关系所致。

家族企业是创业人常年艰苦创业的成果，他们对家族企业有着深厚的感情，将其看作是自己及本家族的安身立命之本，从主观上希望由家族牢牢控制并在家族内代代相传。此外，目前国内法律制度尚不健全，且没有一个成熟的社会信用体系，这导致许多家族企业主不敢冒险将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营。正因为此，某些原本打算让子女按自己兴趣自由发展的企业家最终还是会将子女召回到家族企业。

湖南友阿集团董事长胡子敬的儿子胡硕，当年以超过录取线26分的成绩考入清华大学，在填报志愿的时候他拒绝了母亲多次提议学企业管理的想法，坚决报读了材料学专业。在清华大学读完研究生后，2007年他又考上了英国牛津大学攻读材料学博士。随着友阿集团的发展壮大以及父亲对接班的考虑，2013年在公司总部设立了品牌招商部，胡硕被任命为品牌招商部负责人。由此正式进入接班人的培训之旅。

然而，计划生育政策的严格推行提高了女性（独生女）接班的比重。对于仅有一个孩子的民营企业家来说，当自己的亲生子女真的难以接当大任的时候，女婿也是重要的备选方案，比如珈伟股份。公司董事长丁孔贤仅有一个女儿丁蓓，现任公司董事、副总裁。毕业于深圳大学的女婿李雳，曾任中华网网站编辑，与丁蓓结婚之后加入家族企业，历任副总经理、研发顾问、副董事长。目前，他已经接替丁孔贤担任总裁兼副董事长。另一个女婿接班的案例是鄂尔多斯股份，目前是由总裁王祥林的女儿和女婿组成的核心团队接班。女婿张奕龄目前是鄂尔多斯股份公司（600295）的董事长；女儿王臻现任鄂尔多斯股份公司的董事、总经理。采用该种接班模式的好处在于，家族二代及其配偶的默契配合，有助于两者在知识、能力上的互补，从而规避唯一接班人“不才”的风险。

继承者计划篇9

会计人员继续教育规定最新版20xx

第一章 总 则第一条 为加强持有会计从业资格证书人员(以下简称会计人员)继续教育的管理，推进会计人员继续教育工作科学化、规范化、信息化，培养造就高素质的会计队伍，提高会计人员专业胜任能力，根据《中华人民共和国会计法》(以下简称《会计法》)和《会计从业资格管理办法》的规定，制定本办法。第二条 会计人员继续教育的管理适用本办法。第三条 会计人员继续教育应当紧密结合经济社会发展和会计行业发展要求，统筹规划，强化服务，注重质量，全面推进会计人才队伍建设，为经济社会和会计行业发展提供人才保证和智力支持。第四条 会计人员继续教育工作应当遵循下列基本原则：(一)以人为本，按需施教。把握会计行业发展趋势和会计人员从业基本要求，突出提升会计人员专业胜任能力，引导会计人员更新知识、拓展技能，提高解决实际问题的能力。(二)突出重点，提高能力。会计人员继续教育面向会计人员，全面提高会计人员整体素质，进一步改善会计人员知识结构。(三)加强指导，创新机制。在统筹规划的前提下，有效利用各方面教育资源，引导社会办学单位参与会计人员继续教育，并不断丰富继续教育内容，创新继续教育方式，整合继续教育资源，提高继续教育质量，逐步形成政府部门规划指导、社会单位积极参与、用人单位支持督促的会计人员继续教育新格局。第五条 会计人员享有参加继续教育的权利和接受继续教育的义务。第六条 会计人员继续教育的对象是取得会计从业资格的人员。取得会计从业资格的人员，应当自取得资格的次年开始参加继续教育，并在规定时间内取得规定学分。

第二章 管理体制第七条 财政部负责全国会计人员继续教育管理的下列事项：(一)制定全国会计人员继续教育规划;(二)制定全国会计人员继续教育制度;(三)拟定全国会计人员继续教育工作重点;(四)组织开发、评估、推荐全国会计人员继续教育重点教材;(五)组织全国会计人员继续教育师资培训;(六)指导、督促各地区和有关部门开展会计人员继续教育工作。第八条 各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅(局)(以下简称省级财政部门)负责本地区会计人员继续教育管理的下列事项：(一)依据全国会计人员继续教育制度，制定本地区的会计人员继续教育实施办法;(二)依据全国会计人员继续教育规划和工作重点，制定本地区会计人员继续教育计划并组织实施;(三)确定本地区各级财政部门会计人员继续教育管理工作的具体职责和权限;(四)组织推荐适合本地区的会计人员继续教育教材，或者选用财政部统一组织开发、推荐的全国会计人员继续教育重点教材;(五)组织本地区会计人员继续教育培训和会计人员继续教育师资培训;(六)指导、监督本地区会计人员继续教育工作，规范会计人员继续教育培训市场;(七)监督、检查会计人员接受继续教育情况。第九条 中共中央直属机关事务管理局、国家机关事务管理局、中国人民解放军总后勤部、中国人民武装警察部队后勤部(以下简称中央主管单位)和新疆生产建设兵团财务局应当按照会计从业资格管理体制，分别负责中央在京单位、中国人民解放军系统、中国人民武装警察部队系统和新疆生产建设兵团财务局会计人员继续教育的组织实施工作。中央主管单位和新疆生产建设兵团财务局管理会计人员继续教育的职责，比照本办法第八条执行。第十条 会计人员所在单位负责组织和督促本单位的会计人员参加继续教育。会计人员所在单位应当遵循教育、考核、使用相结合的原则，鼓励、支持并组织本单位会计人员参加继续教育，保证学习时间，提供必要的学习条件。

第三章 内容与形式第十一条 会计人员继续教育的内容主要包括会计理论、政策法规、业务知识、技能训练和职业道德等。(一)会计理论继续教育，重点加强会计基础理论和应用理论的培训，提高会计人员用理论指导实践的能力;(二)政策法规继续教育，重点加强会计法规制度及其他相关法规制度的培训，提高会计人员依法从事会计工作的能力;(三)业务知识和技能训练继续教育，重点加强履行岗位职责所必备的会计准则制度等专业知识、内部控制、会计信息化等方面的培训，提高会计人员的实际工作能力和业务技能;(四)职业道德继续教育，重点加强会计职业道德的培训，提高会计人员职业道德水平。第十二条 会计人员可以自愿选择参加本办法规定的继续教育形式。第十三条 会计人员继续教育的形式主要有：(一)参加县级以上地方人民政府财政部门、中央主管单位、新疆生产建设兵团财务局(以下简称继续教育管理部门)组织的会计人员继续教育师资培训、会计脱产培训、远程网络化会计培训;(二)参加继续教育管理部门公布的会计人员继续教育机构组织的会计脱产培训、远程网络化会计培训;(三)参加继续教育管理部门公布的会计人员所在单位组织的会计脱产培训、远程网络化会计培训;(四)参加财政部组织的全国会计领军人才培训;(五)参加财政部组织的大中型企事业单位总会计师素质提升工程培训;(六)参加省级财政部门、中央主管单位、新疆生产建设兵团财务局组织的高端会计人才培训;(七)参加中国注册会计师继续教育培训;(八)参加继续教育管理部门组织的其他形式培训。继续教育管理部门应当按照管理权限，定期公布会计人员继续教育机构或会计人员所在单位名称等相关信息。第十四条 除本办法第十三条规定的继续教育形式外，会计人员继续教育的形式还包括：(一)参加财政部组织的全国会计领军人才考试，以及省级财政部门、中央主管单位、新疆生产建设兵团财务局组织的高端会计人才考试;(二)参加会计、审计专业技术资格考试，以及注册会计师、注册资产评估师、注册税务师考试;(三)参加国家教育行政主管部门承认的会计类专科以上学位学历教育;(四)承担继续教育管理部门或其认可的会计学术团体的会计类研究课题，或在有国内统一刊号(CN)的经济管理类报刊上发表会计类论文;(五)公开出版会计类书籍;(六)参加省级以上财政部门、中央主管单位、新疆生产建设兵团财务局组织或其认可的会计类知识大赛;(七)继续教育管理部门认可的其他形式。第十五条 会计人员继续教育内容应当根据会计人员的从业要求，综合运用讲授式、研究式、案例式、模拟式、体验式等教学方法，提高培训效果和质量。第十六条 继续教育管理部门应当积极推广网络教育、远程教育、电化教育等方式，提高会计人员继续教育教学和管理的信息化水平。

继承者计划篇10

关键词： 继承人; 民法 ; 继承法; 遗产 ; 遗产继承

随着我国计划生育政策的不断推进,越来越多的家庭成为独生子女家庭,这使得法定继承人的范围大大缩小,被继承人的遗产往往因为没有法定继承人而成为无人继承的遗产。笔者认为，保护公民的合法财产权,扩大继承法规定的法定继承人范围势在必行。

一、我国继承法规定的法定继承状况

《中华人民共和国继承法》规定:“遗产按照下列顺序继承。第一顺序:配偶、子女、父母。第二顺序:兄弟姐妹、祖父母、外祖父母。继承开始后,由第一顺序继承人继承,第二顺序继承人不继承。没有第一顺序继承人继承的,由第二顺序继承人继承。”继承法的这一规定,将法定继承人的范围严格限制在了配偶、子女、父母、兄弟姐妹、祖父母、外祖父母这一范围以内,仅此范围内之人,可作为被继承人的法定继承人,依法继承被继承人的财产。《中华人民共和国继承法》中还规定:“公民可以立遗嘱将个人财产指定由法定继承人的一人或者数人继承。”这一规定又将遗嘱继承的继承人范围限定在法定继承的范围之内。由此两条规定我们可以知道,以我国现行继承法的规定,仅有配偶、子女、父母、兄弟姐妹、祖父母、外祖父母可作为被继承人遗产的合法继承人,而被继承人的其他近亲属,如叔、伯、表兄妹、堂兄妹等均不能通过继承这一方式取得对被继承人遗产的财产权利。

《中华人民共和国继承法》第三十二条规定,无人继承又无人受遗赠的遗产,归国家所有;死者生前是集体所有制组织成员的,归所在集体所有制组织所有。由此,一旦公民在生前没有以遗嘱的形式明示对其死后财产的如何处理,而其又无法定继承人的话,其财产将被依法收归国家或者其生前所在集体所有制组织所有。

二、继承法相关规定的几点弊端

继承法对于法定继承人范围的严格限定,以及将无人继承又无人受遗赠的遗产收归国家或集体组织所有的规定是很值得商榷的。主要表现在以下几个方面:

一是不利于私有财产的保护。由《民法通则》第七十一条之规定可知,所有权具有占有、使用、收益、处分以及排除他人干涉、妨害的权能。而继承法对于法定继承人的严格限制,使得公民对其将来的财产由谁继承(特别是在遗嘱继承中)这一对合法处分权的行使因此受到了极大的限制,这显然不利于对公民合法财产所有权的保护。

二是对私权不适当的干涉。国家以立法的形式对公民遗产的合法继承人范围作出严格的限定,对私权的干涉,是公权力对私权行使的一种限制。而公民的合法财产在其死后应如何处分,显然是公民的私权利,属于意思自治的范畴，种不会对社会造成任何不利影响的私权行使以立法的形式予以干涉,显然是不适当和不必要的。

三是利于被继承人得到近亲属的赡养。由于我国继承法规定的法定继承人范围过窄,许多没有直系亲属的老年人,虽然有其他的近亲属,但是这些近亲属不属于法定继承人的范畴,这些近亲属对于被继承人没有法定的赡养义务,又不能依法继承被继承人的遗产,则有可能导致老无所养的情况。

值得说明的是,有学者认为,四等亲以内的旁系亲属大多没有尽赡养扶助之义务,仅因血缘关系就享有对被继承人财产的继承权,无异于天上掉馅饼,与权利义务相一致的精神不符。但是,我们认为,权利义务的一致性并非是绝对的,并非要求权利义务绝对地对等。只要被继承人不因不当行为而被剥夺继承权,就应享有法定继承权。

三、现行继承法的若干规定与社会生活的矛盾

一是造成大量无亲属继承的财产出现。按照计划生育政策的要求,一对夫妇只能生育一胎。因此,未来的家庭中,很可能将是“四二一”制,即四个老人、一对中年夫妇、一个孩子。这一新情况的出现,势必造成法定继承人范围的逐渐缩小。一旦这个孩子先于他的父母、祖父母死亡,而这对中年夫妇的第二顺序继承人(兄弟姐妹)先于这对中年夫妇死亡,以现行继承法,这个家庭的财产将有可能面临无人继承的情况。这就将造成大量无人继承的财产出现。这对于公民私有财产权的保护显然是不利的。

二是有悖于中国传统的家庭观念。中国是一个家庭观念很重的国家,非常重视家庭成员之间的亲情,重视血缘关系,甚至在一些家庭中,抚养和赡养的义务主要是靠四等亲以内的旁系亲属(叔、伯、姑、舅、姨、侄子女、外甥子女等)在履行。把四等亲以内的非直系纳入到法定继承人的范围,是同我国的历史传统和民族习惯相适应的。但是,以现行继承法规定,四等亲以内的旁系亲属绝大部分却不享有法定的继承权,不属于法定继承人的范围之列,这显然与我国的传统观念和当今的社会生活实际发生了错位。

综上所述,我认为,适当扩大我国继承法中法定继承人的范围,在理论和实践中都有着非常重要的意义。为适应我国经济社会的发展和对外交往日趋频繁的社会现状,保护公民的合法权益,对法定继承人范围予以扩大势在必行。当然,在立法上对于扩大的方向和扩大后继承人的顺序问题,还需要仔细斟酌。但是,总的来说,将法定继承权的范围扩大到现行继承法规定的范围以外还是非常必要的。

参考文献:

〔1〕王泽宇,张光宏•浅谈我国继承法法定继承的修改〔J〕•黑龙江政法干部管理学院学报,2001,(1)•