销售部管理制度十篇

销售部管理制度篇1

为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。

销售部经理职责

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）

2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）

3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印

6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判

2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）

3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行

4、发货流程

1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4）库管办理出库手续

5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1）销售员催款

2）销售员填写收款申请单

3）销售部和财务部确认

4）反馈给客户

5）客户回款

6、开票流程

1）销售员填写开票申请单

2）销售部审核

3）财务部开票

4）交客户签收

7、售后服务流程

1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认

2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3）技术部和客户沟通

4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货（换货）流程

1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认

2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量

3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪

4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核

5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6）库管办理退货（换货）手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决

15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1）周工作计划表

2）月工作计划表

3）销售情况周统计表

4）销售情况月统计表

5）销售员工作周统计表

6）销售员工作月统计表

7）市场状况周统计表

8）市场状况月统计表

9）经销商进货情况统计表

10）区域销售情况统计表

11）每月经销商管理汇总表

12）《目标客户基本信息情况统计表》

17、违反上述规章制度，视情节罚款10—100元

一、 总则

为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。

销售部经理职责

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）

2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）

3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印

6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判

2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）

3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行

4、发货流程

1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4）库管办理出库手续

5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1）销售员催款

2）销售员填写收款申请单

3）销售部和财务部确认

4）反馈给客户

5）客户回款

6、开票流程

1）销售员填写开票申请单

2）销售部审核

3）财务部开票

4）交客户签收

7、售后服务流程

1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认

2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3）技术部和客户沟通

4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货（换货）流程

1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认

2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量

3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪

4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核

5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6）库管办理退货（换货）手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决

15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1）周工作计划表

2）月工作计划表

3）销售情况周统计表

4）销售情况月统计表

5）销售员工作周统计表

6）销售员工作月统计表

7）市场状况周统计表

8）市场状况月统计表

9）经销商进货情况统计表

10）区域销售情况统计表

11）每月经销商管理汇总表

销售部管理制度篇2

在现代市场经济中，随着竞争的日益激烈化，信用关系或信用方式已成为社会经济运行的主要形式。企业要生存、要发展，必须要不断的通过市场行为出售自身的产品或劳务。而为了增强在销售过程中的竞争力，企业不可避免的甚至要越来越多的采用信用销售方式。那么，伴随信用销售方式而来的，必然是越来越多的应收帐款。因此，建立有效的应收帐款内部控制制度也变得益发重要。一个企业应当如何建立健全应收帐款内部控制制度呢？参照财政部颁发的《内部会计控制基本规范（试行）》以及《内部会计控制规范－销售与收款（试行）》等政策法规，笔者认为应主要从以下几个方面着手：

首先，必须要明确实施应收帐款内部控制制度的目的，或者说要达到的目标。只有目标明确才有可能建立正确、严谨的内部控制制度。笔者认为，企业建立健全内部控制制度的最终目的是为了增强自身的自我控制、自我调节能力，纠正经营过程中偏离企业整体目标、，损害企业利益的行为，以期实现企业价值的最大化。而应收帐款内部控制制度作为企业内部控制制度整体的一个重要组成部分，在服从上述总体目标的同时又对其做出了细化，即通过规定相关部门、相关个人在产品销售、货款回收方面的行为来保证企业既拥有维持自身运营所需的充足的现金流量，又能够在销售市场上拥有充分的竞争力，同时还能够及时回收赊销款项，避免发生不必要的坏帐损失。

其次，企业还需重点关注应收帐款的事前、事中、事后控制。

一、 事前控制

应收帐款的事前控制也就是在销售环节的控制。根据《企业会计制度－会计科目和会计报表》的规定，应收帐款是指企业因销售商品、产品、提供劳务等应向购货单位或接受劳务单位收取的款项，也就是说应收帐款是由于企业的销售行为产生的，因此要有效的控制应收帐款必须从其产生的源头即企业的销售行为抓起。这方面的控制措施主要有以下几点：

1、企业应设置一个专门的信用管理部门。这个部门在应收帐款事前控制中的作用是对销售部门提出的赊销申请根据事先制定好的授权审批制度进行审批。（赊销申请必须已经授权的销售主管签字认可，以保证这笔销售业务是符合企业整体销售计划的，从而防止个别销售人员为提升自身的销售业绩而偏离企业的整体规划。赊销申请单应该一式多联。）为此，信用管理部门应该收集相关客户的资料，在审批之前对赊销客户的资信状况进行审议，详细了解该客户的经济性质、隶属关系、注册资金、主营业务、管理水平、经济效益、以往的信誉记录等，经过仔细评估后决定是否给予赊销，并将最终审议结果签示于赊销申请单上，留存以后将其他联退回销售部门；而信用管理部门据以做出审议结果的理由也应以书面的形式存档，以备以后为了分清责任等进行的审查。对于经审议发现财务状况或信用不好的客户，信用管理部门可以要求其出具信用证明或经济担保。

至于没有条件设立单独的信用管理部门或赊销业务相对较少的企业也可只设立信用管理岗位。该岗位可隶属于会计部门、合同管理部门或市场部门，但一定要独立于销售部门。

2、批准销售部门的赊销申请后，信用管理部门应派出专人会同销售人员与客户签定销售合同。在合同中要详细注明产品的销售价格、信用政策、还款方式、还款期限等；也可由信用管理部门向合同管理部门详细列明上述信用条件，由合同管理部门会同销售人员签定赊销合同。签定合同时，应尽量争取采用票据信用方式，如商业承兑汇票、银行承兑汇票，以求更加安全可靠。

3、会计部门根据核准的赊销申请单、销售合同开具一式多联的销售发票；根据销售发票记帐联编制记帐凭证并登入相应的明细分类帐及总帐；根据仓库部门的货物运送凭证等随时或定期结转成本，冲销库存。

销售部门根据销售发票业务联及仓库部门的货物运送凭证编制销售台帐；仓库部门编制实物帐，以便查对。

应收帐款事前控制环节最关键的部门是信用管理部门。由独立于销售部门的信用管理部门对赊销业务严格把关，形成内部牵制，以防止销售部门片面追求销售业绩而忽视经济利益的回流；而对于信用管理部门的内部牵制则可由销售部门、会计部门及企业定期、不定期的内部检查完成。企业决策层或信用管理部门必须事先制定授权审批制度，在该制度中明确信用管理部门内部各人的审批权限以及审批准则、政策等，并将此制度传送给销售部门、会计部门等相关部门。这样，销售人员就可以根据授权审批制度在提交赊销申请前就否决掉不符合条件的赊销客户，节约工作成本；对于符合审批条件而信用管理部门不予审批的也可以要求其进一步审议；而会计部门在开具销售发票时也可以据此审核信用管理部门核准的赊销申请单是否合乎规定。

二、 事中控制

销售部管理制度篇3

其次，营销部管理制度具有规范性。管理制度本身就是一种规范。管理制度的表现形式包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，工作流程等管理制度类文件。为此，营销部各科室、班组，各领导岗位和基层岗位，都制定了完整有效的岗位责任制，营销部全体干部员工在职务行为中严格按照岗位责任制相关的规范与规则来统一行动、工作，各司其职、各尽其能，有力的保证了销售各项工作的顺利开展。规范的管理制度，使得营销部各部门能够形成一个有机的整体，为了实现公司效益这一共同目标不断前行。

再次，营销部管理制度体现了激励与约束相结合的特征。企业发展必须建立良好的激励与约束机制，这对于销售工作能否永葆生命活力尤为重要。关于激励机制问题，营销部针对管理人员和业务考核人员分别制定了《营销部内部管理人员考核制度》和《营销部绩效考核管理规定》。《营销部内部管理人员考核制度》使得营销部各部门的管理岗位考核工作标准统一、尺度一致、公开公平，充分调动了管理岗位人员的积极性、创造性，激励了管理岗位人员勤奋工作、尽职尽责、提高管理和服务水平以及履行相应职责的能力，建设了一支优化、精干、高效的管理岗位人员队伍。

《营销部绩效考核管理规定》充分调动了营销部内部业务考核人员的积极性和创造性，提高了工作绩效,挖掘了工作潜能，同时实现了上下级更好的沟通，创建了一支具有发展潜力和创造力的优秀团队，高效、圆满地完成了集团公司的销售任务。关于约束机制问题，营销部从内外两个方面分别制定了相应的制度。在内部约束方面，营销部一方面严格执行考核制度中关于奖惩办法的规定，另一方面制订了《廉政建设管理规定》，强化了拒腐防变和抵御各种风险的能力，增强了法律法规意识和思想道德素质，提高了工作效率和经营效益，建设了一支忠于职守、廉洁敬业、拼搏进取、充满生机和活力的营销团队。在外部约束方面，营销部制定了《客户投诉制度规定》，不断加强外部监督，提高服务质量，规范售后服务工作，树立良好的企业形象和品牌形象，不断提高公司的产品质量，完善公司的服务体系，处理好与客户之间的关系，为公司赢得了更加广泛的市场信誉。

最后，营销部在强化企业管理制度化的同时，重视人性化管理，充分认识制度与人性化管理之间的关系，努力打造现代企业文化。一方面在制度化管理工作中，切实规范员工工作，使其朝着有利于企业效益的目标方向发展。另一方面在人性化管理过程中切实做到以人为中心，充分发挥人于销售工作中的作用。真正做到尊重人，在制度面前人人平等。

销售部管理制度篇4

    在现代市场经济中,随着竞争的日益激烈化,信用关系或信用方式已成为社会经济运行的主要形式。企业要生存、要发展,必须要不断的通过市场行为出售自身的产品或劳务。而为了增强在销售过程中的竞争力,企业不可避免的甚至要越来越多的采用信用销售方式。那么,伴随信用销售方式而来的,必然是越来越多的应收帐款。因此,建立有效的应收帐款内部控制制度也变得益发重要。一个企业应当如何建立健全应收帐款内部控制制度呢?参照财政部颁发的《内部会计控制基本规范(试行)》以及《内部会计控制规范-销售与收款(试行)》等政策法规,笔者认为应主要从以下几个方面着手:

    首先,必须要明确实施应收帐款内部控制制度的目的,或者说要达到的目标。只有目标明确才有可能建立正确、严谨的内部控制制度。笔者认为,企业建立健全内部控制制度的最终目的是为了增强自身的自我控制、自我调节能力,纠正经营过程中偏离企业整体目标、,损害企业利益的行为,以期实现企业价值的最大化。而应收帐款内部控制制度作为企业内部控制制度整体的一个重要组成部分,在服从上述总体目标的同时又对其做出了细化,即通过规定相关部门、相关个人在产品销售、货款回收方面的行为来保证企业既拥有维持自身运营所需的充足的现金流量,又能够在销售市场上拥有充分的竞争力,同时还能够及时回收赊销款项,避免发生不必要的坏帐损失。

    其次,企业还需重点关注应收帐款的事前、事中、事后控制。

    一、 事前控制

    应收帐款的事前控制也就是在销售环节的控制。根据《企业会计制度-会计科目和会计报表》的规定,应收帐款是指企业因销售商品、产品、提供劳务等应向购货单位或接受劳务单位收取的款项,也就是说应收帐款是由于企业的销售行为产生的,因此要有效的控制应收帐款必须从其产生的源头即企业的销售行为抓起。这方面的控制措施主要有以下几点:

    1、企业应设置一个专门的信用管理部门。这个部门在应收帐款事前控制中的作用是对销售部门提出的赊销申请根据事先制定好的授权审批制度进行审批。(赊销申请必须已经授权的销售主管签字认可,以保证这笔销售业务是符合企业整体销售计划的,从而防止个别销售人员为提升自身的销售业绩而偏离企业的整体规划。赊销申请单应该一式多联。)为此,信用管理部门应该收集相关客户的资料,在审批之前对赊销客户的资信状况进行审议,详细了解该客户的经济性质、隶属关系、注册资金、主营业务、管理水平、经济效益、以往的信誉记录等,经过仔细评估后决定是否给予赊销,并将最终审议结果签示于赊销申请单上,留存以后将其他联退回销售部门;而信用管理部门据以做出审议结果的理由也应以书面的形式存档,以备以后为了分清责任等进行的审查。对于经审议发现财务状况或信用不好的客户,信用管理部门可以要求其出具信用证明或经济担保。

    至于没有条件设立单独的信用管理部门或赊销业务相对较少的企业也可只设立信用管理岗位。该岗位可隶属于会计部门、合同管理部门或市场部门,但一定要独立于销售部门。

    2、批准销售部门的赊销申请后,信用管理部门应派出专人会同销售人员与客户签定销售合同。在合同中要详细注明产品的销售价格、信用政策、还款方式、还款期限等;也可由信用管理部门向合同管理部门详细列明上述信用条件,由合同管理部门会同销售人员签定赊销合同。签定合同时,应尽量争取采用票据信用方式,如商业承兑汇票、银行承兑汇票,以求更加安全可靠。

    3、会计部门根据核准的赊销申请单、销售合同开具一式多联的销售发票;根据销售发票记帐联编制记帐凭证并登入相应的明细分类帐及总帐;根据仓库部门的货物运送凭证等随时或定期结转成本,冲销库存。

    销售部门根据销售发票业务联及仓库部门的货物运送凭证编制销售台帐;仓库部门编制实物帐,以便查对。

    应收帐款事前控制环节最关键的部门是信用管理部门。由独立于销售部门的信用管理部门对赊销业务严格把关,形成内部牵制,以防止销售部门片面追求销售业绩而忽视经济利益的回流;而对于信用管理部门的内部牵制则可由销售部门、会计部门及企业定期、不定期的内部检查完成。企业决策层或信用管理部门必须事先制定授权审批制度,在该制度中明确信用管理部门内部各人的审批权限以及审批准则、政策等,并将此制度传送给销售部门、会计部门等相关部门。这样,销售人员就可以根据授权审批制度在提交赊销申请前就否决掉不符合条件的赊销客户,节约工作成本;对于符合审批条件而信用管理部门不予审批的也可以要求其进一步审议;而会计部门在开具销售发票时也可以据此审核信用管理部门核准的赊销申请单是否合乎规定。

    二、 事中控制

    赊销合同签定至应收帐款收回之前这段时间相应的控制措施称为事中控制。这个阶段的控制工作仍主要由以上三个部门:信用管理部门、会计部门以及销售部门完成。相应的控制措施主要有以下几点:

    1、信用管理部门应对赊销客户的资料进行动态管理,随时关注对方的相关信息。一旦赊销客户经营状况等出现异常并有可能危及到本企业帐款的顺利回收时,信用管理部门应及时的书面告知会计部门,由会计部门负责督促相关销售人员催收帐款。注意此时最好由会计部门履行督收职责。虽然信用管理部门也可以直接催促相关销售人员,但由于平日与客户的对帐、对应收帐款进行财务分析、赊销合同到期时货款的回收都是由会计部门完成的,因此该项职能仍交由会计部门来履行以保证“政令统一”,防止“多头命令”可能造成的销售人员无所适从,部门之间拖沓扯皮。

    在事中控制中,信用管理部门还应该根据会计部门提供的财务分析数据,从本企业实际情况出发相应调整原先的信用政策,调减或调增信用额度,以适应企业现实发展的需要。

    2、会计部门应定期向赊销客户寄送对帐单,以确保双方在应付帐款数额、还款期限、还款方式等方面的认可一致;对客户提出的异议要及时查明原因,做出相应调整;根据信用管理部门提供的信息督促相关销售人员提前催收帐款,避免发生坏帐损失。

    会计部门还应对本企业的财务状况、应收帐款等实时或定期进行分析,为信用管理部门制定新的赊销政策提供依据。

    3、销售部门也应随时关注赊销客户的信息,并根据会计部门的要求催收那些被认为有可能成为坏帐的款项。

    应收帐款事中控制环节中最关键的部门仍是信用管理部门。它要求信用管理部门要实时关注赊销客户的相关信息,判断有无坏帐风险,并及时书面告知会计部门。

    会计部门在此环节的作用也很重要。它必须实时或定期的对本企业的财务状况、现金流量、应收帐款等进行分析,从而为信用管理部门制定新的赊销政策提供依据。

    三、事后控制

    事后控制包括赊销合同到期时款项的收回控制以及款项到期由于各种原因无法收回而形成坏帐损失的处理。主要包括:

    1、赊销合同到期时,会计部门应书面通知相关销售人员进行款项催收。对于顺利收回的款项应及时入帐。

    对于逾期未收回的款项,会计部门应及时报告给有关的决策机构进行审查,以确定是否确认为坏帐。如果确认为坏帐损失,应做出相应的帐务处理,在帐面上核销该笔应收帐款;但信用管理部门和相关销售人员还应继续关注赊销客户的情况,一旦发现其经营状况或其他情况好转,有了还款可能,应及时通知会计部门并加以催收;会计部门也应对已注销的坏帐进行备查登记,并加强监督,如仍旧定期寄送对帐单,以防止相关人员已私自收回坏帐却据为己有。

    2、相关机构应查明坏帐产生的原因,明确相关责任人、相关责任部门,并做出相应的处理。如果是由于对方经营状况恶化等造成坏帐,而对方的这种变化事先是可以觉察的,则应追究信用管理部门的责任;如果信用管理部门已经书面告知了会计部门,而会计部门却没有及时督促相关人员加以催收,则应追究会计部门的责任;如果会计人员已履行了督收职责,应收帐款收不回是由于销售人员的疏忽,则应追究销售人员的责任。这就凸显了“书面告知”的重要性,审查人员可以据此分清责任。当然,现实中的情况要复杂的多,但只要职权划分明确,相关履行职责的记录完整,分清责任还是比较容易的。分清责任后,审查机构除了根据公司制度对相关责任人进行处罚外,还应在绩效考核部门备案。

    3、信用管理部门应根据帐款回收情况相应调整原先的信用政策,对逾期不归还帐款的赊销客户应调减或取消它的信用额度。

    4、企业应定期或不定期的派出专门的部门或专职人员对应收帐款内部控制制度的执行情况进行检查评价,对其中的薄弱环节应及时加以纠正、完善。负责检查的部门、人员应该是独立的。

    最后,企业还要关注应收帐款内部控制中的“软控制”。

销售部管理制度篇5

【关键词】 销售 销售管理 销售组织

对生产企业来说，销售是企业把产品送达客户、中间商或零售终端，让消费者或客户能够买得到产品的过程。这一过程的承担者就是企业的销售组织。销售组织是为了达到企业的销售目标，在分工合作的基础上构成的人的集合，包括企业的销售部、市场部和客服等部门。这些销售部门如何设置，是根据企业销售管理的内容来进行的。

1 生产企业销售管理的内容

1.1 销售计划的制定

销售工作是建立在计划基础上的，销售计划包括销售预测、制定销售计划和进行销售预算。这是销售管理的基础工作。销售管理工作要建立在符合市场实际的销售计划的基础上。销售管理活动围绕销售计划来进行，在制定销售计划的过程中要对销售进行预测，在预测的基础上来制定销售计划。为了有效开展销售管理工作，还要对销售管理活动所需费用进行预算，使销售管理活动有资金上的保证。否则，计划再好也难以实现。如何制定销售计划是销售管理活动的起点。

1.2 销售组织的构建

企业有了销售计划还不够，还应该有一个能够为实现销售计划而奋斗的销售组织。销售组织在企业主要包括销售部、市场部和客服部。在企业营销活动当中，需要做两项工作：一项是启发消费者需求的工作，另一项是满足消费者需求的工作。启发消费者需求的工作包括产品是否达成消费者的购买可能，以及企业通过市场的教育行为达成的消费需求意愿，这项工作由市场部来完成。而满足消费者需求的工作，也就是最大限度地让产品在合适的距离和方便的形式下顺利到达消费者面前，这是销售部门需要完成的工作。在销售管理中，客服部门也是必不可少的。企业建立哪些销售部门、其职责有哪些以及在这些部门如何设置管理层次等都是销售组织工作要解决的问题。

1.3 销售渠道的设计

产品如何快速到达消费者手中？从销售角度看，在一定程度上取决于销售渠道设计是否合理以及渠道成员的选择是否符合要求。销售管理活动的一项重要任务就是设计和选择适合产品销售的渠道模式，例如选择直销还是分销。销售渠道是否通畅、如何选择渠道成员、通过哪些方法激励渠道成员等都是销售渠道设计要解决的问题。

1.4 客户关系管理

客户是企业销售活动的对象，客户关系管理已经成为销售管理的一个重要内容。在销售活动中如何划分客户、如何开发客户、如何管理重点客户、如何培养客户的忠诚度等都是销售管理要解决的问题。客户关系管理还包括客户资料的建立、客户投诉的处理等。客户关系的好坏关系到企业的销售活动能否持续的进行，也是评价企业销售管理水平的一个标准。因此，在销售管理活动中要重视客户关系的管理，努力保持良好的客户关系，使销售活动顺利进行。

1.5 分销管理

分销是销售的重要模式。在我国大部分产品是通过分销来销售的，因而分销管理非常重要。分销管理研究分销商特别是经销商的管理，以及如何处理分销活动中出现的各种问题，如窜货问题、账款问题、促销问题和终端管理等。分销管理的难度大，涉及到生产商、分销商、零售终端和消费者。如何做好分销管理是许多企业在销售管理活动中遇到的难题之一，所以分销管理是销售管理的重点。

1.6 直销管理

直销是最近几年发展较快的销售模式。目前我国生产企业直销形式是店铺加雇佣销售员，对这种销售形式我国已经出台相关法律法规来进行规范。直销是销售渠道最短的销售模式，适用于保健品、日用品的销售。直销与传销有本质上的区别，直销管理就是对直销产品的销售方式、方法和销售人员的薪酬等做出明确的规定，使直销活动得以顺利进行。

以上是销售管理的主要内容。不同的企业、不同的产品、不同的时期以及不同的市场环境下，销售管理的内容是不同的，企业只有从实际情况出发，有针对性地进行销售组织设置。

2 销售组织的设置方法

2.1 根据产品特征不同设置

由于产品的自然属性和产销特点不同，企业所设置的销售组织也不尽相同。在构建销售组织时，首先要考虑所销售产品的性质和特征。产品的类型、用途、品质、体积、重量、时尚性以及技术含量等因素都会对销售组织产生影响。例如对于技术性强而又需要提供售前、售后服务的产品（耐用消费品），其销售组织与技术性弱，对售前、售后服务要求低的产品的销售组织一定会存在差异。

2.2 根据销售方式差异设置

企业销售产品的方式和策略直接影响到企业的组织结构形式，企业采用直销形式其销售队伍自然就会庞大，组织结构也就比较复杂。采用人员推销、广告销售还是网上直销，不同的形式其组织结构是有差异的。戴尔（Dell）公司的用户可以通过电话、信件或因特网直接向公司定制电脑，而不需要经过任何中间商。这种情况下的组织结构特征就显得更加扁平。

2.3 根据销售渠道的多寡设置

任何一件产品从生产者手中转移到消费者手中都要经过一定的途径，即所谓的销售渠道。企业的销售渠道主要依据企业产品流通特征以及企业的自身条件等多种情况来确定。可以是单渠道、多渠道、长渠道、短渠道、宽渠道、窄渠道等不同的销售渠道，渠道不同，组织的结构也要有所变化，并与之相适应。

2.4 根据销售范围的广度设置

产品的销售范围广度对销售组织也有较大的影响。有些产品受其本身特性的影响，只能在某个有限的区域进行销售，在这种情况下，该企业下设的销售组织的结构相对来讲就比较简单。换言之，产品销售区域范围小，销售组织则相对简单些；产品销售区域范围大，销售组织则相对复杂些。例如海尔集团的产品销往国内的同时又进入了国际市场，那么它的销售组织就会不同于仅在国内销售家用电器的其他企业。销售广度的差异决定了企业的销售组织的形式与规模。

销售部管理制度篇6

第一条为了加强对单位销售与收款的内部控制，规范销售与收款行为，防范销售与收款过程中的差错和舞弊，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范——基本规范（试行）》等法律法规，制定本规范。

第二条本规范适用于公司、企业和有销售业务的其他单位（以下统称单位）。

第三条国务院有关部门可以根据国家有关法律法规和本规范，制定本部门、本系统的销售与收款内部控制规定。

各单位应当根据国家有关法律法规和本规范，结合部门或系统有关销售与收款内部控制的规定，建立适合本单位业务特点和管理要求的销售与收款内部控制制度，并组织实施。

第四条单位负责人对本单位销售与收款内部控制的建立健全和有效实施以及销售与收款业务的真实性、合法性负责。

第二章岗位分工与授权批准

第五条单位应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

第六条单位应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门（或岗位）分别设立。

(一)销售部门（或岗位）主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。

(二)发货部门（或岗位）主要负责审核销售发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜。

(三)财会部门（或岗位）主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收。

单位不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。

第七条有条件的单位应当建立专门的信用管理部门或岗位，负责制定单位信用政策，监督各部门信用政策执行情况。信用管理岗位与销售业务岗位应分设。

第八条单位应当配备合格的人员办理销售与收款业务。办理销售与收款业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。

单位应当根据具体情况对办理销售与收款业务的人员进行岗位轮换。

第九条单位应当对销售与收款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人员对销售与收款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。

第十条审批人应当根据销售与收款授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理销售与收款业务。对于审批人超越授权范围审批的销售与收款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

第十一条对于超过单位既定销售政策和信用政策规定范围的特殊销售业务，单位应当进行集体决策，防止决策失误而造成严重损失。

第十二条严禁未经授权的机构和人员经办销售与收款业务。

第三章销售和发货控制

第十三条单位对销售业务应当建立严格的预算管理制度，制定销售目标，确立销售管理责任制。

第十四条单位应当建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策等并予以执行。

第十五条单位在选择客户时，应当充分了解和考虑客户的信誉、财务状况等有关情况，降低账款回收中的风险。

第十六条单位应当加强对赊销业务的管理。赊销业务应遵循规定的销售政策和信用政策。对符合赊销条件的客户，应经审批人批准后方可办理赊销业务；超出销售政策和信用政策规定的赊销业务，应当实行集体决策审批。

第十七条单位应当按照规定的程序办理销售和发货业务。

销售谈判。单位在销售合同订立前，应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。谈判人员至少应有两人以上，并与订立合同的人员相分离。销售谈判的全过程应有完整的书面记录。

合同订立。单位应当授权有关人员与客户签订销售合同。签订合同应符合《中华人民共和国合同法》的规定。金额重大的销售合同的订立应当征询法律顾问或专家的意见。

合同审批。单位应当建立健全销售合同审批制度。审批人员应对销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格把关。

组织销售。单位销售部门应按照经批准的销售合同编制销售计划，向发货部门下达销售通知单，同时编制销售发票通知单，并经审批后下达给财会部门，由财会部门根据销售发票通知单向客户开出销售发票。编制销售发票通知单的人员与开具销售发票的人员应相互分离。

组织发货。发货部门应当对销售发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运。

销货退回。单位应当建立销售退回管理制度。单位的销售退回必须经销售主管审批后方可执行。

销售退回的货物应由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库。质检部门应对客户退回的货物进行检验并出具检验证明；仓储部门应在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告。

财会部门应对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜。

第十八条单位应当在销售与发货各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。

销售部门应设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况。销售台账应当附有客户订单、销售合同、客户签收回机等相关购货单据。

第四章收款控制

第十九条单位应当按照《现金管理暂行条例》、《支付结算办法》和《内部会计控制规范——货币资金（试行）》等规定，及时办理销售收款业务。

第二十条单位应将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。

销售人员应当避免接触销售现款。

第二十一条单位应当建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，财会部门应当督促销售部门加紧催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。

第二十二条单位应当按客户设置应收账款台账，及时登记每一客户应收账款余额增减变动情况和信用额度使用情况。

单位对长期往来客户应当建立起完善的客户资料，并对客户资料实行动态管理，及时更新。

第二十三条单位对于可能成为坏账的应收账款应当报告有关决策机构，由其进行审查，确定是否确认为坏账。单位发生的各项坏账，应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理。

第二十四条单位注销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外款。

第二十五条单位应收票据的取得和贴现必须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。

单位应当有专人保管应收票据，对于即将到期的应收票据，应及时向付款人提示付款；已贴现票据应在备查簿中登记，以便日后追踪管理。

单位应制定逾期票据的冲销管理程序和逾期票据追踪监控制度。

第二十六条单位应当定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。

第五章监督检查

第二十七条单位应当建立对销售与收款内部控制的监督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期地进行检查。

单位监督检查机构或人员应通过实施符合性测试和实质性测试检查销售与收款业务内部控制制度是否健全，各项规定是否得到有效执行。

第二十八条销售与收款内部控制监督检查的内容主要包括：

(一)销售与收款业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在销售与收款业务不相容职务混岗的现象。

(二)销售与收款业务授权批准制度的执行情况。重点检查授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

(三)销售的管理情况。重点检信用政策、销售政策的执行是否符合规定。

(四)收款的管理情况。重点检查单位销售收入是否及时入账，应收账款的催收是否有效，坏账核销和应收票据的管理是否符合规定。

(五)销售退回的管理情况。重点检查销售退回手续是否齐全、退回货物是否及时入库。

第二十九条对监督检查过程中发现的销售与收款内部控制中的薄弱环节，单位应当采取措施，及时加以纠正和完善。

销售部管理制度篇7

关键词：纯佣金制度 中小企业 营销管理 实践创新

1 纯佣金制度与江苏TY公司实施背景

纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的薪酬制度。这一制度是按销售人员的销售量或利润的大小给予固定或滑动比率的报酬。销售人员在执行推销工作中所开支的费用，公司可能给予或不给予补助。纯佣金制在某些行业尤其盛行，如保险推销、投资债券、家具办公设备、小型办公机器、衣服、纺织和制鞋行业，以及药品和五金批发行业等。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内企业运用得也较多。中小企业的管理既有等同于大企业的一面，又有许多不等同于大企业的方面。因此，与大型企业相比，中小企业有自己的特点，不能用大企业的管理方法套在中小企业的管理上。在具体实施纯佣金等制度时需要坚持原则，灵活运用。

江苏TY公司是一家专业从事热（冷）量表、供热计量控制装置、IC卡水表等智能设备研发、生产、销售于一体的自然人投资的科技型民营中小企业，所属行业为仪器仪表加工，主要产品由于计量准确度高，功耗低，密封性好，抗干扰性强，在国内部分地区和客户中拥有一定知名度。TY公司成立于2007年，截止2011年末，注册资本为人民币 1080.00万元，在岗员工近100人（其中研发部门人员约20人），厂房面积约15000.00平方米，年产值约2000万元，各类产品年产量约10万只，公司税后净利润约为600万元。由于产品特殊性和公司前期市场重点开拓的结果，目前产品销售主要集中于中国北方市场，主要客户群体为水暖建材管道阀门经销商、房地产公司、热力公司、自来水公司等。

由于近年来国内经济增速进一步趋缓、与该公司产品相关行业持续低迷以及本行业产品品牌竞争空前激烈等因素的出现，公司管理层感到了前所未有的危机。在经过对公司内外部环境的认真思考并比较、借鉴了标杆企业的成功经验后，公司初步提出该公司2012-2015年中期发展规划，其基本目标是实现销售量在2012年10万只的基础上达到20万只，经测算保持年均销售量增长不低于30%的速度可以实现上述目标。目前公司的生产规模和能力已经实现扩大，具备达到支撑销售增长目标的设计能力；但公司销售部门和团队根据现有营销管理的实际状况难以顺利完成上述销售任务，未来将面临实现销售目标的考验和压力。如何完成2012-2015中期发展规划、如何设计具体方案并落地实施就成为摆在公司总经理面前一道棘手难题。鉴于公司自身不具备完成上述课题的实际情况，于是总经理经过考察、谈判，决定从外部聘请管理咨询公司，专门就上述规划中该公司营销管理提升进行专项咨询。

根据诊断确认结果，咨询顾问详细制定了TY公司营销管理提升方案。作为TY公司营销管理提升方案管理实践创新点，在营销系列薪酬管理设计方面，为最大限度激励营销人员完成销售目标，经过反复权衡后，确定营销系列外勤人员施行纯佣金制度。该制度下的起算点和佣金分成比例统一经过测算以本公司产品定价管理为基础，具体各年度产品定价情况按公司每年测定执行。在该项制度实施过程中，确实达到了制度设计的预期结果。据初步不完全统计，截止2013年6月末，TY公司主要产品累计销售量比去年同期相比增加了50%，销售人员激励示范效应明显，实现全年预期30%的增长目标不成问题；但是同时也出现了一些困扰管理层的问题，针对难点，咨询顾问提出了相应对策。

2 纯佣金制度在中小企业营销实践中的难点

2.1 从底薪+提成的销售薪酬制度转变为实施无底薪的纯佣金制度，现有销售人员的思想观念转变需要适应过程。尽管在前期大量调研和访谈的基础上已经取得基本共识，但是TY公司正式于2013年初实施这一制度以来，由于薪酬制度的转变使得现有销售人员只有实现销售才能获得收益，因此销售压力剧增，业绩两极分化的现象比较明显，优胜劣汰的局面初现，销售人员思想意识上急需快速适应制度转变。

2.2 由于工业品营销的特殊性，实施纯佣金制度对新销售人员的招聘有一定冲击。自2013年初以来，根据营销管理提升实施方案的要求，TY公司为组建区域销售团队一直在人才市场招聘新销售人员，但是应聘面试者多，录用上岗者少。主要原因出在新销售人员对公司产品销售心里没有底，产品获得市场和客户也需要一定时间；同时对实施纯佣金制度认识上也有顾虑。

2.3 中小企业管理上的不规范给实施纯佣金制度带来困难。许多中小企业没有企业战略，经营活动随意性很强，盲目性也很大；组织机构职能不明确，家族管理普遍，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展；企业规章制度建设不够，管理随意性强。TY公司不同类型的薪酬制度的并存运行以及绩效管理的不完善等等，都给推行纯佣金制度带来挑战。

2.4 纯佣金制度在不同企业的量化设计和配套考核，需要因企而异，不能一刀切。理论上纯佣金制度的原则和方法适合于各类企业，但是实施纯佣金制度的量化标准和相应的考核细则却需要紧密联系不同企业的实际，制定符合特定企业特点的差异化方案。TY公司属自然人投资的科技型民营中小企业，投资人意识比较超前，家族管理特征明显，因此该公司在纯佣金制度的设计和考核上更倾向于加大激励惩戒效果，突出目标保底和超额奖励；相比较稳健型的中小企业在推行相关制度时可能会选择中性或温和的制度安排。

2.5 实施纯佣金制度可能对中小企业的销售队伍的忠诚度和稳定性带来影响。在中小企业实施底薪+提成的薪酬制度时，由于有底薪保底，作为一种保健性因素，虽然销售人员不会增加满意度，但是对于维持销售队伍的忠诚度和稳定性具有明显作用；推行纯佣金制度后，由于无底薪，销售人员实际上是接受雇佣完全独立依靠自身的业绩获得生存和发展，保健因素消失了，无疑会削弱中小企业的销售队伍的忠诚度和稳定性。TY公司的实践也证明了这一点。

3 纯佣金制度在中小企业营销实践中的对策

3.1 经过事前的充分调研、沟通和宣贯、培训，获得共识，完成现有销售人员的思想观念转变。在前期取得的共识的基础上，针对TY公司的现有销售人员加大了宣贯和培训力度，引导现有销售人员加快意识转换、促进观念更新，通过销售支持、优化配置，紧紧围绕销售目标开展工作，强化优秀销售业绩示范效应，促进良性竞争机制的形成。为了推动公司形成积极向上的企业文化，鼓励销售人员创新思路，积极开拓；反对销售人员因循守旧，坐以待毙。坚持上不封顶，下不封底，不重资历，只认业绩，树立“不进则退、不进则亡”的生存意识，强化“业绩赶超、业绩为王”的发展理念，建立销售人员能者上、中者留、庸者下的良好氛围，最终建立销售人员按业绩大小分配资源、获得荣誉、实现报酬和变动职务的良性动态格局。

3.2 对新销售人员的招聘，采取过渡期的方法，给予6个月的试用期，期间采用底薪+提成+奖金的销售薪酬制度，过渡期结束实施纯佣金制度。TY公司规定：处于见习期（最长为6个月）的销售人员的薪酬组成为：岗位工资（其中25%部分参与考核）+工龄津贴+学历、职称津贴+业务津贴+业务提成+五险+福利+奖金，相关费用管理制度按公司原有规定执行，见习期转正上岗后实施纯佣金制度。具体讲，营销系列外勤人员薪酬构成=佣金收入*80%+佣金收入*10%*X+佣金收入*10%+五险+福利+奖金（佣金收入*10%*X的部分为营销系列外勤人员的目标责任风险金，X为风险金考核系数，考核后对应取值1.5、1、0.8、0.6和0；佣金收入*10%的部分为营销系列外勤人员的坏账准备金，货款全部收回后返还）。针对TY公司施行纯佣金制度的人员规定：①完成计划年度核心销售目标人员，目标奖金=目标计划数量*0.8元/只；②超额完成计划年度核心销售目标人员，超额奖金=（实际完成数量-目标计划数量）*1.2元/只。

3.3 规范管理，强化执行，目标滚动，量化考核。对薪酬制度和人力资源管理开始统一协调、对接，确保公正、公平，着力提升管理效率。TY公司对各区域按年度实施目标管理，于每年年初确定目标任务，并签订目标责任状；公司目标管理的指标构成由定性指标和定量指标两部分构成。根据公司现状和实际工作需要，各区域绩效考核方法现阶段确认为目标管理法，具体实施工具可选择绩效合同的形式（也可用目标责任状替代）。根据目标管理（MBO）完成的计划目标程度，确认为各区域的实际工作绩效，据此做出奖励或惩罚决定。营销系列（外勤）施行纯佣金制度人员，为按月预考核，按季公布，按年兑现。营销系列未施行纯佣金制度人员，为按月考核，次月兑现。绩效考评结果作为本公司确定相关部门和员工的薪酬、奖惩、晋升或降级的唯一依据。公司根据各区域目标完成程度，结合绩效考核结果实施绩效面谈制度。通过绩效反馈和沟通，听取被考评者申诉，共同为其制定绩效改进计划，以进一步深化绩效管理。

3.4 TY公司为简化考核便于管理，规定纯佣金制度下的起算点和佣金分成比例经过统一测算以该公司产品定价管理为基础，佣金起算点自第一笔交易算起，以核定的出厂价格作为销售的最低价格，佣金分成比例经过产品成本、合理费用和必要利润的统一测算后间接以产品价格体现。纯佣金制的计算方法在佣金计算基础、佣金率和佣金起算点方面理论上有多种选择。可供选择的佣金计算基础，可以是总销售量，可以是扣除退货后的净销售额，也可以是毛利润或净利润。佣金率可以是所有销售量全照一个统一标准计算，也可因顾客或产品的不同而有差异；也可不论销售量大小保持固定，或随销售量的增减而递增或递减。佣金起算点可自第一笔交易算起或从达到最低定额销售量后算起。为了便于管理，大多数公司都以销售量作为计算销售佣金的基础，但这种方法不能把推销努力与产品利润联系起来。以毛利计算支付佣金可以刺激销售代表改进其产品和顾客组合，因而公司便可提高利润。

3.5 建立长效人力资源激励约束机制，着力提升员工个体的满意度和忠诚度。

为建立符合TY公司长远发展目标并进一步提升公司营销人员长期激励效果，以共同创业、共同合作、共同成长、共同分享为经营理念，建立命运共同体，在未来条件成熟时逐步考虑实施营销人员长期激励计划。计划内容可包括：营销经理年薪制、营销员工持股计划、期股、股票期权、合作伙伴制等，大力提升营销人员个体的满意度和忠诚度，持续增强营销队伍的稳定性和战斗力。同时，针对年度销售目标，TY公司也规定：

①实现当年新客户开发指标或达到同期销售指标以上（含）的营销经理及其业务人员，除按绩效考核办法正常实施奖励兑现外，其奖励形式还包括：评优评先、辖区范围扩大、职务提升、高额福利奖励、组建独立销售公司和成为公司合伙人等。

销售部管理制度篇8

第一条 为了加强对单位销售与收款的内部控制，规范销售与收款行为，防范销售与收款过程中的差错和舞弊，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范——基本规范（试行）》等法律法规，制定本规范。

第二条 本规范适用于公司、企业和有销售业务的其他单位（以下统称单位）。

第三条 国务院有关部门可以根据国家有关法律法规和本规范，制定本部门或本系统的销售与收款内部控制规定。

各单位应当根据国家有关法律法规和本规范，结合部门或系统有关销售与收款内部控制的规定，建立适合本单位业务特点和管理要求的销售与收款内部控制制度，并组织实施。

第四条 单位负责人对本单位销售与收款内部控制的建立健全和有效实施以及销售与收款业务的真实性、合法性负责。

第二章  岗位分工与授权批准

第五条 单位应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

第六条 单位应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门（或岗位）分别设立。

（一）销售部门（或岗位）主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。

（二）发货部门（或岗位）主要负责审核销售发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜。

（三）财会部门（或岗位）主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收。

单位不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。

第七条 有条件的单位应当建立专门的信用管理部门或岗位，负责制定单位信用政策，监督各部门信用政策执行情况。信用管理岗位与销售业务岗位应分设。

第八条 单位应当配备合格的人员办理销售与收款业务。办理销售与收款业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。

单位应当根据具体情况对办理销售与收款业务的人员进行岗位轮换。

第九条 单位应当对销售与收款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人员对销售与收款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。

第十条 审批人应当根据销售与收款授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理销售与收款业务。对于审批人超越授权范围审批的销售与收款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

第十一条 对于超过单位既定销售政策和信用政策规定范围的特殊销售业务，单位应当进行集体决策，防止决策失误而造成严重损失。

第十二条 严禁未经授权的机构和人员经办销售与收款业务。

第三章  销售和发货控制

第十三条 单位对销售业务应当建立严格的预算管理制度，制定销售目标，确立销售管理责任制。

第十四条 单位应当建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策等并予以执行。

第十五条 单位在选择客户时，应当充分了解和考虑客户的信誉、财务状况等有关情况，降低账款回收中的风险。

第十六条 单位应当加强对赊销业务的管理。赊销业务应遵循规定的销售政策和信用政策。对符合赊销条件的客户，应经审批人批准后方可办理赊销业务；超出销售政策和信用政策规定的赊销业务，应当实行集体决策审批。

第十七条 单位应当按照规定的程序办理销售和发货业务。

销售谈判。单位在销售合同订立前，应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。谈判人员至少应有两人以上，并与订立合同的人员相分离。销售谈判的全过程应有完整的书面记录。

合同订立。单位应当授权有关人员与客户签订销售合同。签订合同应符合《中华人民共和国合同法》的规定。金额重大的销售合同的订立应当征询法律顾问或专家的意见。

合同审批。单位应当建立健全销售合同审批制度。审批人员应对销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格把关。

组织销售。单位销售部门应按照经批准的销售合同编制销售计划，向发货部门下达销售通知单，同时编制销售发票通知单；并经审批后下达给财会部门，由财会部门根据销售发票通知单向客户开出销售发票。编制销售发票通知单的人员与开具销售发票的人员应相互分离。

组织发货。发货部门应当对销售发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运。

（六）销货退回。单位应当建立销售退回管理制度。单位的销售退回必须经销售主管审批后方可执行。

销售退回的货物应由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库。质检部门应对客户退回的货物进行检验并出具检验证明；仓储部门应在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告。

财会部门应对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜。

第十八条 单位应当在销售与发货各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。

销售部门应设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况。销售台账应当附有客户订单、销售合同、客户签收回执等相关购货单据。

第四章  收款控制

第十九条 单位应当按照《现金管理暂行条例》、《支付结算办法》和《内部会计控制规范——货币资金（试行）》等规定，及时办理销售收款业务。

第二十条 单位应将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。

销售人员应当避免接触销售现款。

第二十一条 单位应当建立应收帐款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，财会部门应当督促销售部门加紧催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。

第二十二条 单位应当按客户设置应收账款台账，及时登记每一客户应收账款余额增减变动情况和信用额度使用情况。

单位对长期往来客户应当建立起完善的客户资料，并对客户资料实行动态管理，及时更新。

第二十三条 单位对于可能成为坏账的应收账款应当报告有关决策机构，由其进行审查，确定是否确认为坏账。单位发生的各项坏账，应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理。

第二十四条 单位注销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外款。

第二十五条 单位应收票据的取得和贴现必须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。

单位应当有专人保管应收票据，对于即将到期的应收票据，应及时向付款人提示付款；已贴现票据应在备查薄中登记，以便日后追踪管理。

单位应制定逾期票据的冲销管理程序和逾期票据追踪监控制度。

第二十六条 单位应当定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。

第五章  监督检查

第二十七条 单位应当建立对销售与收款内部控制的监督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期地进行检查。

单位监督检查机构或人员应通过实施符合性测试和实质性测试检查销售与收款业务内部控制制度是否健全，各项规定是否得到有效执行。

第二十八条 销售与收款内部控制监督检查的内容主要包括：

（一）销售与收款业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在销售与收款业务不相容职务混岗的现象。

（二）销售与收款业务授权批准制度的执行情况。重点检查授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

（三）销售的管理情况。重点检查信用政策、销售政策的执行是否符合规定。

（四）收款的管理情况。重点检查单位销售收入是否及时入账，应收账款的催收是否有效，坏账核销和应收票据的管理是否符合规定。

（五）销售退回的管理情况。重点检查销售退回手续是否齐全、退回贷物是否及时入库。

第二十九条 对监督检查过程中发现的销售与收款内部控制中的薄弱环节，单位应当采取措施，及时加以纠正和完善。

第六章  附  则

销售部管理制度篇9

关键词：应收账款；控制；建议

笔者所在的单位是国务院国资委管理的大型央企—中国建筑材料集团有限公司的核心企业，国家重点扶持的特大型水泥集团——中国联合水泥集团有限公司（以下简称“公司”）。公司拥有全资及控股大型水泥制造企业70余家，水泥年产能达1亿吨，总资产近600亿元人民币。随着产能规模的不断增加，公司销售业务大幅增长，为提高资金使用效率，防范经营风险，特对水泥业务销售收款控制提出如下建议：

一、明确在销售收款过程中各有关单位职责

公司运营管理部：制定销售政策；掌握各运营管理区、各企业收款动态；督促各运营管理区、各企业按时足额收回货款。公司资产财务部：定期分析货款回收对资金的影响；监督各企业规范销售、及时收款。企业营销中心：按月编制销售及回款预算；严格执行公司销售政策；负责客户管理；签订销售合同；负责货款的对账、催收；建立完整的销售台账、收款台账、欠款台账。企业财务部：按制度规定确认收入实现和货款回收；严格执行信用管理制度、赊销政策；定期与营销中心和客户核对应收款项余额，负责汇总分析和定期反馈应收款项账龄、增减变动和逾期情况，通知并协助营销中心进行账款催收。

二、规范销售收款方式及收款流程

按销售收款时间将销售收款类型划分为现销及赊销。

（1）现销收款方式及收款流程。对于水泥熟料的销售业务原则执行“款到发货”的现销政策。现销业务流程为：1）营销中心接受客户要货申请后，根据销售政策确定给予客户的销售价格等销售条件，并依据销售条件编制销售审批单；2）销售政策范围内销售审批单经企业总经理批准后生效；与销售政策有差异的销售审批单须由企业总经理、财务总监、营销中心总经理等有关人员联合批准后生效；3）如需签订合同，则根据销售条件与客户签订合同；4）企业财务部门对销售审批单、销售合同进行复核，收取货款，开具发票；5）发货部门根据有关销售单证和已收款凭证，向客户发货；6）企业财务部门根据有关单据确认销售收入，并进行会计记录和账务处理，营销中心登记销售台账。现销业务要求：1）现销业务结算原则以现金、支票、银行汇款、银行承兑汇票为主，避免收取商业承兑汇票、长期大额银行承兑汇票和实物抵账。2）若客户确需以银行承兑汇票结算，须按照当期承兑汇票贴现率加价。3）月度银行承兑汇票收款比例不得高于当月现销收入的30%。4）超过当月现销收入30%以上的银行承兑汇票收款及其他抵账方式收款须经企业总经理、财务总监、营销中心总经理等有关人员联合批准后执行。

（2）赊销收款方式及收款流程。对于水泥熟料的销售业务须严格控制赊销比例。赊销业务流程为：1）营销中心负责编制赊销客户档案，包括赊销客户经营业务领域、管理水平、财务状况、以往信用记录等信息，并定期更新；2）营销中心依据赊销客户档案制定赊销客户信用政策，编制信用客户清单，并经企业总经理、企业财务总监、营销中心总经理等相关人员联合审批后生效，同时提交企业财务部备查；3）营销中心接受客户要货申请后，根据企业销售政策确定给予客户的销售价格、信用期限、付款细则等赊销条件，拟定销售合同条款，编制信用客户销售审批单；4）销售政策范围内的信用客户销售审批单及销售合同经企业总经理批准后生效；与销售政策有差异的信用客户销售审批单及销售合同须由企业总经理、财务总监、营销中心总经理等有关人员联合批准后生效；5）所有赊销业务，不论金额大小，必须与信用客户签订销售合同，赊销业务销售合同模版须经公司法律顾问审核，在公司备案；6）营销中心依据审批后的信用客户销售审批单及销售合同为客户办理发货手续；7）企业财务部门对信用客户销售审批单、销售合同进行复核后，依据发货明细，确认收入，开具发票；8）发货部门根据有关发货明细，向客户发货；9）企业财务部门根据有关单据确认销售收入，并进行会计记录和账务处理，基地销售部登记销售台账。赊销业务要求：1）赊销定价原则上应按照当期1年期贷款利率*赊销期限进行加价。2）各企业应严格控制赊销比例，原则当月赊销比例不得超过当月销售收入的2%，超过2%以上的赊销业务须报经公司批准后发生。3）各企业应严格控制赊销期限，根据客户资信制定信用账期，原则赊销期限不得超过3个月，超过3个月以上赊销期限的赊销业务须报经公司批准后发生。4）对于不能按照销售合同条款按时足额支付货款的信用客户，在上笔欠款未清偿前，暂停新业务发生。5）对赊销业务实行保证金管理方式，在发生赊销业务时分别向销售业务经办人员、权利审批人员收取保证金，按照收回赊销账款的时间及金额，同期、同比例退还有关人员保证金。对于销售政策范围内的信用客户发生的赊销业务向销售业务经办人员收取5%的保证金；对于与销售政策有差异的信用客户发生的赊销业务分别向企业总经理、营销中心总经理、销售业务经办人员等有关人员收取5%的保证金。

销售部管理制度篇10

关键词：应收账款；规范；应收账款管理

一、企业应收账款管理中存在的主要问题

1.对应收账款管理不严

企业在进行销售活动中，往往只是片面的注重企业的销售额的增长以及账面实现的利润，而对应收账款管理不够重视，忽视了应收账款占用资金的机会成本。企业对销售人员制定了销售收入和奖金挂钩的激励政策，销售人员在自利原则的驱使下，往往偏好采用赊销方式进行产品的销售，通过这种资金机会成本的让利行为来促使客户购买企业产品，这种销售导向下，企业在销售实现快速增长的同时，应收账款也不断的增加，导致企业的应收账款结算风险增加。另一方面，企业应收账款的管理主要是通过财务部门和销售部门进行管理的。销售部门主要是争取订单和进行发货管理，而财务部门主要是进行结算和收款，应收账款的发生时销售部门进行决策，而应收账款的事后管理和收账交由财务部门负责，这种责权分离的管理体制导致了应收账款内部管理协调机制不健全，由于财务部门缺乏应收账款的事前管理和事中管理，把管理权交由财务部门行使，势必在对应收账款控制的目标、方式和力度都会出现问题。

2.考核制度不合理，约束机制不健全

一是财务部门和销售部门之间缺乏必要的工作衔接，财务部门和销售部门之间应收账款信息不能及时进行共享，对销售部门重点是考核销售情况和到账率，但并没有对应收账款事后回收情况进行必要的考核，而对财务部门由于并不是形成应收账款的主体部门，对企业应收账款收款情况并不进行考核，因此，难以形成有效的考核约束机制。二是企业内部激励机制不健全。企业往往对应收账款和现金销售并没有严格的比率规定，企业销售人员在考核导向的引导下，最大限度的实现销售增长，而不去考虑收款情况。同时，企业并没有将应收账款纳入考核指标，导致企业的应收账款居高不下。销售人员在自利原则的趋使下，往往关注销售完成情况，偏向采用信用销售来进行销售增长。导致应收账款大幅度上升。

二、对企业应收账款的规范与管理的对策思考

1.建立健全企业应收账款各项管理制度

一是要强化企业内部控制的有效性。要建立赊销审批制度，企业发生的任何应收账款都应该由企业的董事会批准或者是通过董事会授权给总经理或其他部门批准后才能办理相关赊销业务。企业在应收账款日常控制环节中，销售部门要通过建立应收帐款定量预警分析法。该方法主要是通过实际数据来分析预测公司的应收帐款发生坏债的可能性，由于该方法可以通过量化的手段来进行预测分析，具有客观性特征，实际上已经构成了应收帐款预警研究的主体方法。在建立应收账款的限额后，要求企业严格控制应收账款的交易量，不得人为突破，确需修改限额的，必须通过严格的审批程序批准后方可。以避免销售人员在自利原则驱使下，凭主观判断进行盲目销售，导致应收账款不能及时收回造成企业的现金紧张，甚至是出现了坏账损失。二是企业要进行合理的分工，确保内部控制中的牵制制度得以全面落实。对销售环节的各岗位进行明确的分工，要设定各岗位的职责，并监督岗位职责落实情况。三是企业要对进行赊销管理的专业人员以及其他管理人员进行控制，并设置独立的信用部门进行应收账款的管理。并将信用管理信息通过公司内部信息平台实现资源共享，让财务主管也参与到企业的销售信用管理中来，提高信用管理的内部岗位的牵制作用。

2.完善应收账款考核和约束制度

会计部门也应对己注销的坏账进行备查登一记，并加强监督，并定期将账单邮寄给客户，防止销售人员在对方已经付款情况下不按照规定上缴单位，既出现销售舞弊行为。如果是应该购货方经营恶化而导致的到期无法偿还欠款，由于购买方的恶化是逐步形成的，可以通过事前的评估进行检查，出现这种情形，应该要追究信用部门的责任。如果信用部门已经将购货方的经营恶化状况通知了销售部门或单位领导，而销售部门或单位管理高层没有采纳信用部门的意见，仍给其赊销政策的，应追究相关审批人的责任。如果是因为会计人员进行账务处理时，没有及时核对或串户等行为，导致的没有进行应收账款清收的，那么要追究会计人员的责任。对各环节、各部门的责任界定，可以有效的提高各环节、各部门的责任意识，强化其对应收账款的管控主动性。同时，企业要加强内部控制制度建设，对相关内部控制中的关键风险点进行检查监督，对薄弱环节及时的进行纠正和完善。

3.建立全面的信用风险防范制度

信用部门必须要对客户进行全面的风险管理，提高单位应收账款的风险管理控制能力。企业可以采用分类法进行应收账款的细化管理。对于重要的客户和金融比较大的客户，应动态的对其进行管理，了解其日常的信用情况，并建立客户信用档案，对于信用水平高的客户，可以建立一定的信用门槛，在信用额度内，可以简化审批手续进行赊销，以提高销售工作和应收账款管理效率。企业也可以委托社会中介机构协助其完成这种应收账款的日常和清收工作。对销售的主要客户要进行动态的信用调查活动，以提高其风险防范能力，信用调查主要包括了销售客户的基本情况，以及实地经营情况的考察。调查内容主要包括了客户的信用品质，经营状况、资本情况以及抵押品情况。同时还要分析企业所在行业的发展情况、行业风险以及发展前景。

参考文献：