销售管理月度总结与计划范文
时间：2023-04-09 05:01:42
导语：如何才能写好一篇销售管理月度总结与计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：直销管理；销售报表；日销售数据；月销售报表
企业开展经营管理活动过程中，销售是不可或缺的环节，完成销售后，可对经营成果进行分析及总结，从而对利润进行计算。也就是说，销售报表在其中发挥重要作用。直销属于新型销售模式，与传统销售方法虽然具有一定差异，但是在销售管理报表上存在较大相似性，如日报表、周报表、年度报表等。对于初入职场的销售人员来说，开展报表管理，能够清楚了解其销售动向，并对其开展行之有效的管理。对直销管理中报表内容、作用及运用情况进行分析，具有现实意义。
一、销售报表的主要内容
所谓“销售报表”，是指可作为拟定营销计划的基本依据，同时也是企业管理者向销售人员发出相应销售任务的主要根据。在销售报表中，能够反馈出多项内容，如产品营销数量、主要销售结构等，同时也能反映出各个阶段销售费用的占比，从而对其变化进行深入探究，为制定营销方案提供依据[1]。与此同时，对营销方案的执行状况进行了解；当然。也有这种情况，部分销售报表主要是为了分析市场行情，基本上与财务会计不发生关系，如市场分布报表、产品市场占有情况报表等；如果企业比较关注销售利润，则会制定出与利润密切相关的报表，包括利润预测报表、利润变化报表等，这些均可对企业决策产生一定的帮助；若从直销销售管理人员方面来看，则需要对销售数据进行深入研究及分析，不仅要对月销售情况进行了解，还要具体细化到日销售报表中。即使是日报表，同样包括很多种类。如销售日报表、累计日报表等。
二、销售报表的作用
（一）日销售数据的实时监控与分析
基于上述分析，认为透过相对简洁的日销售报表，可对销售人员日销售数据进行掌握，并对区域内每天产品销售状况进行反馈。与此同时，将销售报表细化到每日销售情况中不，可对销售危急进行及时预警，并采取必要措施进行干预，减少风险及成本支出。从销售管理人员个人角度来看，制定日销售报表，并对相关数据进行分析，可发挥以下几方面作用：
1.掌握销售进度：通过日销售报表中所反馈的数据，能够及时对区域内销售进度进行了解，同时对区域内累计销售量进行分析，详细计算产品销售完成比例；
2.实时监控销量：通过对区域内当天产品销售量进行分析，可明确销售情况，并以此为根据，制作月度销售量反馈表，从而对区域内产品销量进行实时监控，方便出现问题时进行及时整改[2]。
3.控制销售明细：通过日销量报表中的内容反馈，能够对多项产品种类的每日销量进行明确，并等级累计出货量，从而对销售明细进行有效控制。
4.跟进问题区域：结合区域内产品销售比重，对各项占比进行计算，从而帮助销售人员及时对销售明细、进度进行检查，保证异常状况能够及时被发现，从而对问题区域的销售情况进行跟进。
（二）月度销售数据分析
除了对日销售数据进行分析之外，要详细分析月度数据，从而及时发现区域内产品销售存在的问题，并采取科学方法进行整改。与此同时，月度销售数据的分析工作还能对产品销售数量进行明确，并对销售整体质量开展相应考核，对销售人员业绩完成情况进行客观评价。从实践情况来看，月度数据报表分析同样也可发挥四方面作用。其一，对区域内月度整体销售情况进行了解，并计算销售金额，明确同期增长或减少情况。其二，帮助分析销售结构的科学性及合理性。其三，对当月销售情况进行了解后，指导下月销售重点。其四，排除干扰因素的影响，公正客观的对销售人员的业绩进行评估与评价。
三、直销管理中的销售报表运用的实例分析
（一）销售日报表的运用
如何正确利用销售相关报表，是现阶段研究直销管理不可忽视的重要因素，同时也是企业完成营销计划的关键[3]。根据实践工作情况，以日销售报表为例，通过实例分析，对销售日报表、累计销售日报表情况进行分析。对于销售日报表而言，主要目的是为了使销售管理层对每天区域内产品小时情况进行掌握，从而最大程度了解大区销售状况。日销售报表见表1。
通过表1可以看出，对比发现，3个区域不同类型产品总体销量在一定差异，但是三个区域不同产品总销量无明显差异。从中可对相对弱势区域进行跟进，并分析其落后的原因，从而对计算平均水平，为制定销售方案提供依据。上表中数据仅仅是三个区域1天的销量，如果将一整个月的销量进行对比，即可发现很多问题。对问题进行分析，如天气原因、交通原因、节假日因素等，能够明确销量，并对月度销售是否稳步向前进行了解。若天气良好，但是并未增加出货量，要对原因进行分析，从而制定最佳的管理及协
调方法[4]。
（二）累计销售日报表的运用
制定累计销售日报表的主要目的在于及时掌握当月累计销量状况，并对每项产品的累计销量进行计算，掌握产品所占的比例。累计销售日报表可见表2。
从表2中可以看出以下几个方面问题：首先，从销售弱势区域看，区域3销售完成比重不仅低于时间进度，同时也与整体完成水平存在较大差异，因此整体完成率较差。截止月底，整体完成率仅为30%。其次，整体完成率为51.25%，且从单项产品可以看出，区域1每个类型产品的销量及完成比例均比较超前。但是，区域1中产品B的销量较小，提示其应该加大产品B的研究力度。最后，从产品C整月销量来看，其出货比例一直比较少，应对其库存情况进行及时了解，掌握是否存在库存积压现象。与此同时，通过表2中数据，对是否加大产品C促销力度或开展专项活动进行明确。通过上述分析认为，对销售日报表、累计销售日报表应用情况进行分析，能够掌握各区域实际销售情况，对数据加以分析，可清晰显示整体销售状况，寻找销售不足及问题，从而提出对应整改措施，保证多种产品的销量能够齐头并进。
四、结束语
综上所述，销售活动的最根本目的是充分调动销售人员工作积极性，并发挥其主观能动性，使其能够主动参与到销售管理工作中来，促进企业营销环节的进步。销售报表不仅能够明确销售人员的主要动向，同时也能通过报表中所反馈的内容对其开展有效管理。为此，如何在繁杂的数据中对直销销售人员的销售情况进行集中反馈，是企业应该重点关注的问题。对销售报表进行分析，能够为未来工作提供帮助，在实际工作中应做出大胆分析，并保证相关预测具有预见性，真正发挥报表作用，为企业经营决策提供依据。当然，报表毕竟反映的是既往数据，不可一味相信，而是要根据实际情况做出合理调整。
参考文献：
[1]赵桥.面向汽车产业链协同SaaS平台的报表定制与管理系统研发[D].西南交通大学，2016.
[2]赵钢.M（中国）精密机械贸易有限公司目录直销管理模式研究[D].吉林大学，2015.
[3]陈妮，蔡香香.浅议直销中税收管理存在的问题及对策――基于《直销管理条例》的思考[J].天府新论，2015，06（02）：86-87.
篇2
关键词：经销商；关键过程绩效指标；评价与分级；PDCA工作循环体系
中图分类号：TE626.3文献标识码：A
Abstract：Instead of sales， lube oil enterprises'management on automotive lubricants dealers should be oriented to processes. All the dealers have to be evaluated and graded via setting and controlling Key Performance Indicator （KPI） in key processes， such as terminal visiting coverage， terminal distribution rate， terminal monthly average sales capacity， terminal monthly activity， terminal contract compliance rate and dealers'inventory days etc. In order to constantly optimize process management， increase sales and market share， and ultimately achieve enterprises'strategic objectives， PACD working cycle system based on KPI in key processes has to be established.
Key words：dealer； KPI in key process； evaluate and grade； PDCA working cycle system
0引言
当前，部分油企业对车用油经销商的管理指标侧重于经销商的进货量，强调的是企业销售给经销商的产品数量。这种销售导向并没有充分考虑市场实际，只注重结果，忽略了过程，往往会造成销售人员为完成任务量向经销商压货，忽视经销商终端数量及质量的提升，造成渠道基础薄弱；经销商为了完成销售任务向其他区域窜货或低价销售，最终造成市场管理的混乱、盈利能力下降以及终端客户的流失，对企业战略目标的实现造成较大的影响。因此，建立合理有效的经销商关键过程绩效指标体系是油企业车用油战略目标实现的基础。
1关键过程绩效指标的定义及内涵
关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。经销商关键过程绩效指标是通过对经销商销售管理过程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量过程管理绩效的目标式量化管理指标。
经销商关键过程绩效指标的制定取决于企业的市场战略目标，是对企业战略目标的进一步细化，具有可衡量性。经销商关键过程绩效指标随着企业战略目标的发展变化而调整，当企业战略重点转移时，关键过程绩效指标必须予以修正以符合企业新的战略目标及发展方向。经销商关键过程绩效指标的制定应是油企业与经销商双方对过程绩效要求达成的共识，要确保油企业与经销商努力方向的一致性，通过定期总结经销商关键过程绩效指标的执行结果，共同分析存在的问题，制定措施加以改进。
2常见的车用油经销商关键过程绩效指标
2.1终端拜访覆盖率
终端拜访覆盖率=经销商经销区域已拜访覆盖的终端数量/经销商经销区域终端总数量。
终端拜访是车用油营销活动中的重要环节，是车用油销售的基础工作，终端拜访是收集终端客户资料，实现终端开发的主要手段。对于新市场的开发，首要工作是尽快收集终端客户的资料信息，建立客户档案。销售人员通过集中拜访，将收集的客户资料进行整理建档，以此为基础制定下一步的终端开发计划。终端拜访覆盖率指标能够体现终端拜访的覆盖程度，在市场开发初期是一项重要指标。通过此项指标的管理和控制，在市场开发初期能有效促进终端拜访覆盖率的提升，迅速收集终端客户信息，为后期的终端开发打好基础。
终端铺货率=经销商经销区域已交易终端数量/经销商经销区域终端总数量。
终端铺货是提升销量及市场占有率的有效手段，体现为已交易终端数量的提升。终端铺货率越高，说明已交易终端的数量越多。从市场开发初期到市场开发的成熟期，终端铺货率都是一项重要指标。通过此项指标的管理和控制，能够有效促进终端开发数量的提升，通过终端开发数量的不断增加来提升销量和市场占有率。一般来说，终端铺货率越高越好，但不能只强调终端数量的提升，还要加强对已交易终端的维护，提升终端的质量，终端数量和质量的提升同等重要。
2.3终端月平均销售能力
终端月平均销售能力=经销商经销区域已交易终端月度总销量/经销商经销区域已交易终端总数量。
终端月平均销售能力是已交易终端平均每月采购油品的能力，体现了终端的质量。终端月平均销售能力越高，说明终端的质量越高，终端月平均销售能力低，说明已交易终端本身的用油规模小或本品牌在该终端的占有率低。通过此项指标的管理和控制，能够有效促进终端质量的提升。终端月平均销售能力与终端铺货率两项指标相辅相成，共同支撑区域销售量与市场占有率的提升。
2.4月度终端活跃度
月度终端活跃度=经销商经销区域月度交易终端数量/经销商经销区域已交易终端总数量。
月度终端活跃度反映已交易终端每月的进货情况，体现了已交易终端的质量和进货周期。月度终端活跃度高，说明终端的质量高，进货周期合理，终端自身销售正常。月度终端活跃度低，说明终端自身销售不畅、终端质量低或者终端一次性进货量太大，超出终端自身正常的销售能力造成库存积压，进货周期不合理。通过此项指标的管理和控制，能有效促进终端的进销平衡，提升终端质量，使终端的进货周期趋于合理化。
2.5签约终端达标率
签约终端达标率1=经销商经销区域签约终端当期总销量/经销商经销区域签约终端当期总签约量。
签约终端达标率2=经销商经销区域当期达标签约终端总家数/经销商经销区域当期签约终端总家数
签约终端一般是指与经销商签订协议，厂家或经销商投入一定的支持，承诺在一定时期完成一定销量任务的终端。签约终端一般是厂家和经销商重点关注和管理的终端，签约终端达标率反映终端在一定时期的达标情况，可以把销量作为评价基准，也可以把家数作为评价基准，或者将两者按一定比例相结合作为评价基准。签约终端达标率体现了经销商对签约终端的管理能力，签约达标率越高越好。通过此项指标的管理和控制，能有效促进签约终端的达标，提升经销商对签约终端的管理能力，确保厂家或经销商终端投入的效果。
2.6经销商库存周转天数
经销商库存周转天数=经销商即期库存总量/近3个月月度平均出货量。
库存周转天数反映经销商库存情况，体现了经销商库存的消化周期。一般来说，库存周转天数越低越好。库存周转天数高，说明经销商库存超出了自身正常的销售能力，库存积压量过大，占用资金较多。降低库存周转天数是减少流动资金、提高投资回报率的有效手段。通过此项指标的管理和控制，能有效促进经销商的进销平衡，减少经销商的资金占用，提升经销商的投资回报率。
3经销商关键过程绩效指标的应用
3.1经销商评价与分级
经销商阶段性的关键过程绩效指标结果可用于对经销商进行评价分级。首先，结合企业的战略目标及市场现状选择适用的关键过程绩效指标并确定每项指标在评价中所占的权重；其次，根据每阶段经销商过程绩效指标的结果与目标值的对比计算出每项指标的得分，根据每项指标所占的权重加权计算出评价的总得分；再次，根据经销商评价得分结果对存在的问题进行分析，制定下一阶段的措施，同时，根据经销商的评价结果的高低对经销商进行分级；最后，根据经销商的分级结果由高到低给予不同力度的促销支持或忠诚度奖励，对经销商形成有效激励。
3.2以关键过程绩效指标为核心建立PDCA工作循环体系
PDCA，即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）的首字母组合。是指一项工作要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善的四个阶段，是有效控制管理过程和工作质量的工作循环体系。
以关键过程绩效指标为核心建立PDCA工作循环体系是推进车用油经销商销售管理的有效手段。首先，结合企业的战略目标及市场现状选择适用的关键过程绩效指标；其次，结合现状以关键过程绩效指标为核心制定年度工作计划，并将年度工作计划逐级分解到季度计划与月度计划并执行，关键过程绩效指标应逐级细化，每一级的关键过程绩效指标应与上一级指标有对应性；最后，对每阶段工作计划进行总结与回顾，制定措施并对下一阶段的工作计划进行调整，形成对经销商的年度、季度、月度计划制定与总结回顾的三个PDCA工作循环，有效推进关键过程绩效指标目标的达成。
综上所述，车用油经销商关键过程绩效指标的制定与控制能够有效推动车用油销售的过程管理，通过过程管理的不断优化来支撑销量及市场占有率目标的达成，推动企业车用油销售的不断发展，最终实现企业的战略目标。
篇3
向舜麟先生撰文指出，由于厂家忽视了对赠品成本与损耗方面的控制，导致许多买赠活动的失败。而控制赠品成本，首先就要做好成本的核算：
1．单一赠品的费用作为产品成本的一部分，控制在单个产品之内。买一赠一活动经常采用这种核算方式。例如，产品原材料成本、经营管理成本、推广费、人员工资、物流仓储成本、扣点及其他等，以上总成本为60％，那么赠品就应控制在5％～10％，以保证每个产品有25％～30％的合理利润空间。由于产品与赠品严格捆绑，这种方式最安全。
2．赠品的总费用作为促销活动目标销售额的一部分。抽奖活动经常运用这种方式，例如在某一城市进行抽奖活动，奖品费用接近10万，目标销售额是200万，赠品占目标销售额的5％，算上活动场地费、促销物料、人员工资等费用，该活动销售额达不到100万就可能亏损。由于赠品费用比例根据销售额变化，达到预期销量才能消化赠品的成本。
3．赠品的成本费用作为市场费用(广告宣传费)的一部分。这种方式主要运用于品牌宣传或新产品试用等活动中，但也应该计算千人成本和广告宣传的到达率，以保障该成本支出的潜在效益。这种形式没有与产品销售挂钩，更容易失控，因此按照计划将赠品有效的发放到目标人群，从而达成品牌宣传目的极为重要。
控制赠品成本还要注意以下几点：控制时尚型、易变质或者易贬值的赠品的采购数量，以防赠品贬值；控制赠品除生产成本以外的隐性成本，比如运输费用、储存成本和赠品的包装等；控制赠品的流失与损耗，保证赠品到达消费者手中才能实现它的价值。
如何保证促销预算不失真
不少企业因为没有控制好促销成本而陷入“促销困境”，刘雄孝先生撰文指出，控制促销成本，必须有一份合乎市场实际的成本预算作为前提。
1．“专业”人员进行“专业”的预算。即企业有专人负责预算促销活动的所有成本，而且该员工必须深入一线去了解当时当地的各种资源的价格，比如媒体报价和折扣标准，相关宣传材料、人员工资、活动进场费、促销礼品等各项开支。
2．分支机构在要求促销支持时，总会夸大预算成本，因此惟有将促销开支明确列出，在事后提供相应的报销票据，才能让促销成本纳入到企业的有效控制范围内。
3．多数企业的促销预案都会重点阐述该活动的内容、成本等，但对于最关键的预期收益一笔带过。事实上，完善的预算方案必须重点考虑提高销量和提升品牌知名度的预期收益。
4．企业应将预算成本与具体负责人的业绩、薪水挂钩。一些企业的销售人员获得促销费后，往往有机会中饱私囊，因为所有的促销活动都是以分支机构名义发出的，没有具体负责人，企业的监督也就成了一句空话。
5．企业预算促销成本，必须有相关制度来规范，其中至少要明确三点：促销活动均需提供完备的促销方案和预算费用；存档以供稽查；严格考核促销活动的真实结果。
文章最后提醒说，真正能够为企业创造价值、控制促销成本的主体正是每次活动的执行者，因此预算要注意给执行者留出发挥空间，并给以有效的利益刺激。
汇源专卖店生意冷消的启示
2004年初，汇源集团陆续在各地建立专卖店，渴望借此提升市场份额，增加经销商利润，并扩展在各级城市网络。汇源提出的经销政策相当有吸引力：最高可获得提货额12％的扣点，并享受3．5％～6％的市场支持费和1．7％的年终返利，汇源统一组织促销。
刘会民先生撰文指出，一年来汇源专卖店有的生意冷清，有的卖起了其他商品，有的甚至换了招牌，个中缘由是什么呢?
1．经销商开专卖店，自己承担的投入很多，比如房租、水电、税收、人员工资等。然而，汇源的100个单品很难支撑起专卖店，而有些产品很难起量，由于年终完不成任务返利就要按完成比例核发，于是经销商开始对滞销品私自降价销售。
2．汇源在店内摆放电视机，播放广告，但由于客流有限，很难达到宣传的效果。
3．管理没能跟上。汇源刚开始要求专卖店进货不少于100个单品，但是后来由于配货系统没能跟上，导致品项不全。而且汇源只派人对店面形象进行考察，却没有人对其经营情况进行考察、指导和管理。
4．汇源不分市场地将支持费用一刀切，造成了费用支持的失调。以前经销商根据各地市场情况申请促销费用，而建立专卖店以后，汇源将该费用按每月返点折算给经销商，对于一些城市专卖店来说，费用很难支持大卖场日益增加的费用，而县级市场的商超较少，有的经销商对剩余的支持费用就想办法开列支出费用。
5．在不少地区，汇源专卖店和总经销并存，汇源为了保护前者，非专卖店经销商享受的扣点较低。最终，非专卖店经销商的利润明显降低，而专卖店经销商为了分摊加盟费用，不得不抬高产品价格，这样两者在市场上存在价差，留下了窜货的隐患。
协同拜访：如何保质保量
相世辉先生撰文指出，进行协同拜访，目的是帮助业务代表设计具有自己风格的“销售技巧”，帮助他发挥和提高销售能力，但是多数销售经理并没有达成这一效果。
在拜访中要注意：协同拜防一定要有计划性，并且要至少用一个完整的工作日，只有双方使用统一的行为准则，协同拜访才会真正地有实效(而不是一味地展示“个人风格”)，尽量不要使用你在日常销售培训中没有教给代表的“绝招”，而要使用你教给他的简单的知识与技巧。
在拜防之后，要及时总结分析。在结束协同拜访时，首先要以询问式的口吻让销售代表描述本次行动，来启发业务代表获得了什么样的经验、完成了什么、对本次拜访有什么看法，今天对他的将来意味着什么等等。以和缓的浯气询问业务代表，目标是否达成、理由或难题。这样得到的结果比抢先给予总结分析，更能帮助业务代表发现问题，帮助业务代表进步。
在协同拜访前后，切忌使用以下语言和行为：我今天正好有时间，这样吧，我与你一道去看看你怎样做访问；我今天做给你看，你就跟着我学，看我怎样“摆平”他；就按照我刚刚做的去做，做一个代表有很多东西要学，慢慢来吧：今天就看你的了，我会详细地记录你的访问过程，销售会上我会说的，你怎能这样做呢?培训的时候我怎么教你的啊?今天就到这儿，改天有空我们再总结(或“下次你看我做”)……
销售经理在进行过程中，不能替代表着急，认为他做得没有抓住时机，急忙地接过话头；不能以销售管理者的权力，做出超过业务代表责仟范围内能够做出的承诺：不能沉浸在刚刚使用的技巧里，并“真诚”地接受业务代表没有价值的赞美。
你为提高销售人员的工作效率做了什么?
多数公司一直强调要提高销售团队的执行力和工作效率，但案子报批、结案、报支等流程过长，后勤职能部门服务意识缺乏等等，却让销售经理们有苦说不出。
对此，邓学君先生撰文总结了以下提高销售人员有效销售时间的措施：
1．销售管理流程的合理化和高效化。企业为了防范经营风险，常常配套出台一系列销售管理制度，导致申报、审批环节过多，流程过长。这时管理者应该抛弃抱怨，从现行流程执行的问题点人手，艺术地与老板沟通，逐渐推行适合本企业实际情况的销售管理系统。
比如，制订年度、季度直至月度的费用使用计划，开设计细化到月度的具体项目的台账，嵌入月度费用使用超标的预警系统，并配套出台费用使用的稽核和奖惩制度。
2．尽量减少销售人员在行政性事务上的耗时。销售人员常常为订票而打上两三个小时的电话，为报支差旅费用楼上楼下地跑腿和等待。事实上将一些行政性的事务诸如票务订购、报支事项之类交由服务部门去做，销售人员的销售时间会得到 30％以上的提高。
3．培养销售人员的职业素养和工作态度。工作积极主动、善于时间管理、遇到效率障碍能积极提出合理化建议的销售人员，在销售工作效率和工作绩效上肯定会有很好的表现。
4．销售经理懂得关注下属的销售工作效率问题，下属肯定也都会有积极的反馈。这样，在销售经理为提高团队的工作效率而做内外部沟通时，自然也会容易且有效得多。
铺货也要“拘小节”
《糖烟酒周刊》刊文指出，很多人以为，给二批商铺货只要有拉力就很容易了，其他的不用多管，但是，市场上大量的案例显示，对二批以及终端的铺货工作同样需要考虑很多细节。
比如，在什么时间去铺货就颇值得斟酌。酷暑时间有一批新品上市，有人就选定晚-亡去铺货，因为二批们白天会比较忙，而月天热容易烦躁，而晚上去了，乘着人们正在乘凉、心情闲适的时候，交易就很容易谈拢。也有人习惯于下午对二批铺货，因为对方在下午会稍微清闲一些，而且下午二批手里都有一定的现金。
在给二批铺多少货的问题上，也很值得研究。
不少有多年实战经验的老板一直坚持认为要给二批尽力多铺货，因为这样可以增加渠道推力，而且可以有效挤压竞品。有压力，他们才会有动力，自然会想办法的。当然这要保证渠道价格体系的稳定。
篇4
1、负责公司各类会议的组织和管理材料的编发工作；
2、负责公司的公共关系、企业文化和宣传等工作；
[文秘站网-]3、负责公司的来文处理，内部文件起草、缮印、发放、督办、落实和总结归档工作；
4、负责公司服务车辆的管理与调度工作；
5、负责公司档案、图书等管理工作；
6、负责公司通讯总机、局域网及通讯费用管理工作；
7、负责公司接待、食堂和招待费用的控制管理工作；
8、负责公司办公用品、公共卫生、绿化规划、房产物业及水电等行政事务的管理工作；
9、负责公司基建业务的组织管理工作。
企业管理部工作职责
1、负责组织公司管理制度的制订、修订工作：
2、负责公司日常生产经营调度工作：
3、负责公司的计划与统计工作；
4、负责资金收支计划的下达工作；
5、负责生产、采购计划指令的下达和材料价格的审核工作；
6、负责后勤管理部室月度工作考评；
7、负责公司资源综合利用管理工作；
8、负责公司各类事故的处理工作；
9、负责公司租赁及其他重大业务合同的管理与评审工作；
10、负责公司生产经营活动的审计工作；
11、负责煤炭质量监督工作；
12、负责公司疑难陈欠帐务的管理工作。
人力资源部工作职责
1、负责公司的人力资源规划工作；
2、负责公司员工的招录、培训、调整及辞退等工作；
3、负责劳动合同的管理工作；
4、负责公司岗位定员、定编工作；
5、负责劳动定额的确定、劳动工资审核管理工作；
6、负责劳动保险和劳动保护的管理工作；
7、负责公司员工培训管理工作；
8、负责公司的安全保卫、考勤管理、劳动纪律及消防管理工作；
9、负责公司员工职业病的防治管理工作。
财务管理部工作职责
1、负责公司各类资产的管理工作；
2、负责公司经营资金的筹措与调度，确保资
金收支平衡；3、负责公司生产经营成果核算和财务分析工作；
4、负责公司各项税金的缴纳及国家相关财务制度的执行工作；
5、负责公司各类票据的审核及费用的管理控制工作；
6、负责公司各类帐款的管理与控制工作；
7、负责公司有价证券、公司股票和财务档案的管理工作；
8、负责公司财务预算计划的编制工作；
9、负责公司物资清查、盘点及基建的决算审计工作；
10、参与公司的招、投标工作；
11、负责与工商、税务、银行、保险等部门的业务联系和落实工作。
生产技术部工作职责
1、负责公司安全管理工作；
2、负责生产调度管理工作；
3、负责公司质量管理工作；
4、负责公司化验管理工作；
5、负责各车间产量管理工作；
6、负责各车间月度考评工作；
7、负责公司的设备管理及运行评价工作；
8、负责设备的大中修计划制定及执行管理工作；
9、负责车间生产成本的修订与执行管理工作；
10、负责公司生产工艺及技术指标的制定、监督检查工作；
11、负责技术改造计划的提报和技改成果的评价工作；
12、负责各车间材料计划的审核工作；
13、负责公司安装、维修、制作的材料和工时定额制定工作；
14、负责公司的环保及污染整治工作；
15、负责公司技术资源及安全、技术培训和管理工作；
16、负责热工仪表、计量器具和工具、用具的管理工作。
销售管理部工作职责
1、负责公司电力、热力和灰渣的销售管理工作；
2、负责公司销售市场的信息收集、调研和开发工作；
3、负责销售合同的预审、签定和管理工作；
4、负责用户档案管理工作；
5、负责销售结算、销售货款和回收和应收帐款的管理工作；
6、负责预收帐款、增容费的收缴工作；
7、负责公司供电、供热和灰渣销售的计划、统计工作；
8、负责外网设备和仪表的巡视、抄表等计量管理工作；
9、负责销售用户投诉的落实、处理工作；
10、负责公司管网、交换站的规划施工、检修维护及安全运行工作；
11、负责销售运输车辆的管理工作。
物资供应部工作职责
1、负责采购信息的搜集、开发与管理工作；
2、负责供应商档案的管理工作；
3、负责公司采购合同的管理工作；
4、负责公司物资的采购及结算工作；
5、负责东、西厂区车辆装运物资的计量管理工作；
6、负责公司废旧物资的管理和处置工作；
7、负责采购物资的初检和质量控制工作；
8、负责公司物资需求计划的平衡和库存差异表的编制工作；
9、负责公司物资出入库管理工作；
10、负责超期库存物资的建议处置工作；
11、负责采购物资的招投标、比质、比价工作；
12、负责采购运输车辆的管理工作。
燃料车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责东、西厂区输煤、煤场、煤灰场、废水回收的管理调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报工作；
6、负责东、西厂区装卸车辆的使用管理和维护保养工作；
7、负责东、西厂区入厂煤初检、取样工作；
8、负责车间文明生产管理工作；
9、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
10、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
11、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
锅炉车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间生产组织、调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报与执行工作；
6、负责车间文明生产管理工作；
7、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
8、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
9、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
汽机车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间生产组织、调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报与执行工作；
6、负责车间文明生产管理工作；
7、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
8、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
9、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
电气车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间生产组织、调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报与执行工作；
6、负责车间文明生产管理工作；
7、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
8、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
9、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
化水车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间生产组织、调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报与执行工作；
6、负责车间文明生产管理工作；
7、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
8、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
9、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
修造车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间修造、施工质量的控制工作；
3、负责车间修造、施工的成本和工期控制工作；
4、负责设备安装、制作计划的提报与执行工作；
5、负责公司输煤设备的维修工作；
6、负责公司电力设备、热力管线设备的巡视、检查、维修、维护工作；
7、负责供热交换站的运行和维修维护管理工作；
8、负责车间公共设施的维修工作；
9、负责车间文明生产管理工作；
10、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
篇5
销售员月工作计划【1】我九月中旬刚接触***电话销售业务，由于我在思想上急于求成，在行动上蛮干莽撞导致九月工作成绩毫无起色。但在领导和同事们的悉心帮助下，我很快认识到了我的症结所在。在下月的工作中注意求成不能自乱阵脚，要做到从容不迫;工作不能蛮干，要实干、精干、巧干;同时在销售方法和技巧上也一如既往的向领导、同事们学习。总结上月的得失，在下月应做好以下几方面的工作：
一、客户关系的维系。
1、对于老客户要保持联系、熟络关系、争做朋友、满足需求，最终达到销售签单的目的，最好能挖掘二次需求。
2、对于新客户要使其理解产品、认同产品;相信公司、信任我。然后，推销产品，并不断开发新客户。
二、工作细节的处理。
1、下月要更加熟悉工作流程，熟悉业务内容。注意下月在客户拜访上多下功夫，提高说服力，多观察、多倾听、多尝试;对号段和各种增值业务的价位必须熟记。
2、电话交流方式要灵活多样。针对客户的行业、年龄、语气等开展灵活多样的交流模式，提高电话约访率。
3、不断学习，与团队共成长。学习业务知识的同时要广泛了解其他方面的知识，便于与客户多方位交流;与领导、同事之间要有良好的沟通，多交流多探讨促进共同进步，营造和谐向上的工作氛围。
三、工作目标。
争取下月工作成绩达到部门平均水平。
以上便是我十月的销售人员个人工作计划。计划与困难并存，请经理多多指导，我会好好努力克服困难，对自己负责、对工作负责、对公司负责!
销售员月工作计划【2】十一月份已经过去，在这一个月的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，我感觉有必要对自己的工作做一下总结，销售员月度工作计划。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把以后的工作做的更好。下面我对这一个月的工作进行简要的总结。我是今年十一月一号来到劲霸男装专卖店工作的，在进入贵店之前我有过女装的销售经验，仅凭对销售工作的热情，而缺乏男装行业销售经验和行业知识。
为了迅速融入到劲霸男装这个销售团队中来，到店之后，一切从零开始，一边学习劲霸男装品牌的知识，一边摸索市场，遇到销售和服装方面的难点和问题，我经常请教店长和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案，在对一些比较难缠的客人研究针对性策略，取得了良好的效果。现在我逐渐可以清晰、流利的应对客人所提到的各种问题，准确的把握客人的需要，良好的与客人沟通，因此对市场的认识也有一个比较透明的掌握。
在不断的学习劲霸男装品牌知识和积累经验的同时，自己的能力，销售水平都比以前有了一个较大幅度的提高。 同时也存在不少的缺点： 对于男装市场销售了解的还不够深入，对劲霸男装的技术问题掌握的过度薄弱(如：质地，如何清洗熨烫等)，不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决方法。在与客人的沟通过程中，过分的依赖和相信客人。
1、在店长的带领下，团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个和-谐，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。
2、严格遵守销售制度：完善的销售管理制度是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。这是我们在下个月完成十七万营业额的前提。我坚决服从店内的各项规章制度。
篇6
关键词：管理扁平化；大区经理制；管理层级
中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2010）12-0038-04
新世纪以来，传统“高耸”的“金字塔”式科层制组织已经越来越不适应时展的需要，企业组织管理层级的扁平化变革趋势势不可挡。学术界在扁平化管理模式方面的研究颇多，但很少有企业具体职能管理层级的实践性、应用性扁平化模式研究。销售管理层级制度，作为企业最为重要的职能管理制度之一，研究如何缩减其中的销售管理层级，增加销售管理幅度，提升销售组织制度效率，具有重要而紧迫的现实意义。
传统的销售管理层级，遵循了以前的金字塔式科层管理原则，一般为销售总监―大区经理―省区经理―区县经理―销售员，共五层。本文以其中的大区经理制为例，来阐述缩减销售管理层级、变革销售组织制度的必要性，并创新归纳总结出管理扁平化趋势下的销售组织层级制度构架的三大演变模式。
一、大区经理制介绍
大区经理制，即大区（销售）经理全面负责管理所辖大区的销售管理层级制度，在宝洁、雀巢、诺基亚、IBM等欧美大公司销售系统内广泛推行。近年来，伴随着外企职业经理人的“空降”，伴随着西方“管理制度”文化在中国的流行，许多国内企业为适应“国际化、规范化、制度化”的发展趋势，也纷纷实施大区经理制。
实施大区经理制的企业背景迥异，概括起来有以下共性：
1. 销售大区划分：大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心，每个大区辖若干个省市办事处（或业务部、分公司）。实务中，西北因消费力有限一般与西南（或华北）大区合并；浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处；江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。
2. 销售管理层级：大区经理处于销售管理层级的高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额和费用指标负责，是真正的大区销售总司令。公司总部的销售（sales）政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实，但大区经理一般不负责市场策划推广（marketing）、品牌建设工作。
3. 大区预算制：大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制，实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度，有关年度 ／ 月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级，在预算计划内，大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源（人、财、物）配置权，是名副其实的“封疆大臣”。
4. 大区经理主要权职：作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划（预估和分解销售指标），人员配置（增减员、区域调动、晋升、降职和辞退等权限），销售费用配置等职权，作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。
大区经理制，在特定的历史时期内，因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。但是，事因时移，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展与市场竞争环境的剧烈变化，传统的大区经理制逐渐失去了存在的前提假设条件。在销售总监―大区经理―省区经理―区县经理―销售员的五大类销售管理层级中，最需要变革的是大区经理层级。
二、变革大区经理制的必要性
（一）管理扁平化的组织变革背景下，缩减销售管理层级乃大势所趋
销售管理层级过多带来以下弊端：销售费用居高不下；信息沟通不畅，多一层级，管理信息就多一层扭曲；管理层决策速度缓慢且容易出错。管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本与外界的气温隔绝，感觉不到外界气温的变化。商场如战场，信息万变，销售系统对外部“气温”的感应应该更加敏感，可是，当企业营销高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时，当一线人员的销售报告、竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时，已经失去了信息的准确性与及时性。
销售扁平化管理有节约销售费用、信息通畅、反应灵敏、决策高效、执行力强等优点，已经被一些与时共进、注重管理效率和效益的卓越企业所重视，大象也必须能够跳舞。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理存在的技术环境变化以及其职责的可替代性等原因，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，越来越呈弊大于利之趋势。
（二）电子信息、通讯技术和交通运输的高速发展，为扩展销售管理幅度提供了“软件”、“硬件”技术和环境保障
实施大区经理制的一个重要假设前提是：销售人员分布在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，市场决策、制度管理难度远大于办公室内管理。新世纪以来，远程信息获取、远程指挥沟通、远程出差，这三大制约延展销售管理幅度的障碍在逐渐消除。计算机、互联网的普及，企业ERP、CRM商务软件的广泛应用，远程获取即时的销售和市场信息易如反掌。远程指挥、协调、沟通的手段：移动电话、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使远程沟通便利性和经济性已经大大提高。越来越快捷的航空、高速铁路、高速公路，大幅节约了销售管理者的出差时间成本。
信息通讯科技的一日千里，大大地提高了办事决策效率，销售管理者可以控制更大的范围、更多的下属，减少销售管理层次和扩大管理幅度就显得更加迫切。
在传统管理学理论里，标准的管理幅度是6 ~ 8人，显然传统的大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须探究传统理论的背景假设，管理幅度6 ~ 8人的经验总结发生在半世纪前没有计算机、没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克・韦尔奇所直辖的40 ~ 50名高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖20 ~ 30名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。
（三）大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替
作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是独一无二、不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。下面列举的欧莱雅案例（见表1），在业内非常普遍。
仔细比较一下，欧莱雅大区经理仅仅比区域经理多了一项管理零售业务经理职责，在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一模一样。
现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”职位，是公司对业务优秀省区经理的犒劳，更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。
大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替（见表2）。
（四）大区经理制不适应深度营销的潮流
在中国二元制社会里，为抢占近70％人口的农村消费市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制，企业的销售管理层次从总部―大区―省区―地区―县市―乡镇长达六级，这样的组织管理构架显然无法适应深度营销精耕细作、重心下移、快速反应的要求。
目前普遍实施大区经理制的欧美企业，其销售区域主要集中在大中城市，虽然其中的宝洁、欧莱雅等公司管理高层多次希望将销售网络延展到农村乡镇，但是因为销售管理构架的不匹配，这些公司的“上山下乡”行动仅仅停留在口号上。要占领中国广袤的农村乡镇市场，企业若痛下决心实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。
三、扁平化管理趋势下的大区经理制未来演变模式
现代信息社会，扁平化管理组织构架趋势下，传统大区经理制亟需变革。但变革的阻力不小：裁减大区经理甚至更高层级销售管理人员，必然受到这些既得利益阶层的强烈抵制。技术和竞争环境的演变犹如“温水煮青蛙”，管理决策高层也未必认识到变革大区经理制的重要性和紧迫性。除了企业产品品类众多，销售管理事务众多，竞争环境不甚激烈，市场地位稳固，顾客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的极特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了变革甚至遗弃大区经理制的时候。
涉及大区经理层级的销售管理层级制度变革，有以下三类未来演变模式。
（一）大区营销经理制模式
基于大区（销售）经理制的现实，保留大区经理层级，给予大区经理更多的职责。大区经理不仅是sales-manager，也是marketing-manager，大区经理是大区的销售总司令还是大区的营销策划总司令，是真正掌握所在大区产品及品牌命运的一线指挥官。大区经理不仅对销售额、销售费用负责还要对市场推广、品牌建设负责。在大区经理层级下面设省区销售经理、市场策划经理、运营经理、客户服务经理等。原来的省区经理及区县经理两个管理层级合并为一级，即每个大区营销经理辖10 ~ 20名省区经理，省区经理直辖基层销售人员。公司总部必须将营销决策中心前移至大区一级，总部的市场策划部门、客户服务部门则必须相应放权，相关职能管理人员相应裁减。下属省区的相关市场策划、仓储运营等职责上收至大区一级，下属省区只负责产品推销、客户维护等纯销售职责。
此模式优点：扩充了原大区（销售）经理的职责权限，提升了销售管理阶层的工作积极性；市场推广等营销决策以大区为中心展开，与总部集中决策比较，市场反应速度明显加快；在全国设5 ~ 10个大区营销管理中心，充分考虑了我国各区域市场环境的共性和个性，也考虑到了集权管理和分权管理的平衡艺术；裁减总部和下属省区的部分相关职能行政事务人员，能适当降低总体营销和行政办公费用，提高办事效率。
此模式缺点：具有销售、市场策划和综合管理才能的三合一高级大区营销经理的人选比较难寻，社会上许多大区经理的销售和管理技能不错，但是市场策划和分析技能比较有限；此模式强化了大区经理的职能权限，必然以缩减总部和省区经理的职能权限为代价，不适用于竞争非常激烈、市场变化快的行业，而且能够采用此模式的企业和行业比较有限；此模式没有压缩销售管理层次，没有进行手术式的扁平化销售管理变革，只是对原“金字塔”式科层管理结构的适当改良。
（二）省区营销经理制模式
压缩淘汰大区经理销售管理层级，企业总部营销总监直辖数十名省区营销经理，真正扁平化营销管理。企业以各省区为中心展开系统营销运作，营销决策高度放权，各省区经理是所在省区的营销总司令，全面负责所在省区的销售、市场策划推广、人员管理、费用预算。企业总部职能部门提供市场运营指导原则、标准广告CF片、标准文本等，但具体的策划执行完全依赖于所在省区。采用此模式的知名成功企业较多，如可口可乐、康师傅等，这些企业在中国有数十家合资伙伴或独资经营，每家企业市场区域限定在一两个省市内，这些区域企业的营销总监实际上承担着省区营销经理的职责使命。国内本土企业中，美的、娃哈哈等知名企业一直没有实施大区经理制，企业特别重视销售的扁平化管理，普遍实施省区营销经理制，这是本土企业在市场竞争中脱颖而出的重要原因之一。
此模式优点：无大区经理层级，销售组织真正扁平化，市场反应和决策速度极快，组织的市场竞争力强；省区经理―地县销售经理―县/乡镇销售人员，三级市场管理，真正将销售网络下沉到县城及乡镇，精耕细作农村市场，适应剧烈竞争环境下企业深度营销的要求；充分考虑各个省区的特殊性，在具体省区内可量身定做产品销售策略和市场推广策略，具体区域市场策略明显比总部或大区决策更适用、更有效。
此模式缺点：企业总部直辖数十名省区经理，这对营销总监的计划、指挥协调和控制能力是巨大的挑战（实务中，营销总监会配置数名助理来分担监督控制之职能）；数十名省区经理，都是独挡一面的营销总经理，不仅自己懂销售、营销策划还要管理数十名地县经理，这样的人才比较稀缺，内部培养和外部空降均非易事；这是高度放权的销售组织构架，一旦省区营销经理任用不当或心存异心（如集体跳槽），整个省区的产品销量和品牌损失不菲。
（三）省区销售经理制模式
压缩大区经理层级，销售总监直辖数十名省区销售经理，每名销售经理辖数十名地县经理。销售管理层级制度类似省区营销经理制模式，不同的是省区销售经理只有产品销售、货款回笼等销售（sales）职责权限，没有市场策划、品牌建设等市场推广职责。销售经理与营销经理仅一字之差，职责不到营销经理的一半，只承担销售执行和管理下属地县销售经理之功能。有关市场策划、品牌建设传播等职责全部集权于企业总部职能部门。国内一些追求组织结构精简，崇尚总部集权管理，各地市场环境差异不大，市场策划方案能够全国通用的企业比较适用于此省区销售经理制模式。
此模式优点：各地销售管理组织结构精简，销售职能简单，管理层级少，管理幅度大，总部决策效率高、控制力强，区域销售执行力强；只要求省区经理有专业销售及团队管理能力，这样的人才比较好找；市场推广及传播方案由总部负责，全国一步棋，资源聚焦，执行不走样，有利于全国性统一品牌的建设。
此模式缺点：总部集权管理，各个销售经理市场决策权限有限，工作积极性、主动性低；市场方案全国一个模板，不考虑区域市场竞争环境的差异性，市场推广方案的适用性、有效性降低，对总部市场策划职能部门的挑战极大；区域市场的竞争反应灵敏度低，市场决策效率低，容易贻误商机，
因手机通讯、互联网、计算机等科技进步带来的销售层级管理扁平化变革不可阻挡，以上笔者归纳出的三大销售管理层级制度演变模式（相互区别见表3），虽各有利弊，但总体上优于传统的大区（销售）经理制，代表着销售管理层级制度的未来发展方向。
参考文献：
［1］孙志宏.市场营销组织设计［M］.北京:人民邮电出版社，2004：15-20.
篇7
一般销售过程可以分为七个阶段：寻找目标客户、进行目标甄别、制定目标计划、接触客户、介绍产品、处理客户异议、结束销售。
寻找目标客户
目标客户指对产品或服务有需求并具有购买能力的个人或企业。我们这里之所以说目标客户是个人或者企业，主要考虑到两种情况：一种是直销，即集团客户或消费者；另一种是商（经销商）。现在我们分两种情况进行阐述。
直接面对消费者的情况。可以通过三种手段进行寻找。
第一种是利用公司资源。公司其他部门的客户、财务部门、服务部门、广告公司、电话和邮寄、导购、展销会客户名单。
第二种是利用外部资源。非竞争公司的销售人员、专业目录、社团和组织、报纸和杂志，尤其是本行业的杂志。
第三种是利用个人资源。游说兜售、连锁介绍法、个人观察法、委托助手法、市场咨询法。
商（经销商）
这种情况相对比较复杂，因为会涉及到商（经销商）的方方面面。现就主要方面进行阐述，力求实用、有效。
黄页：包括当地的电话号簿、工商企业名录、地图册、手册、消费指南、专业杂志等。尤其是电话号簿，一般的情况下，当地比较有经验、有实力的经销商都会在当地电话号簿上刊登自己公司名称、经营范围，有的甚至做广告宣传自己的公司。
当地报纸：到达一个新市场，先买几份当地报纸；当地电视、广播或者或许就能发现同类产品的经销商名称。
专业性的批发市场：许多城市有小商品市场、日用品批发市场或专业市场，可以进行走访，这种方法非常有效。
同行、朋友介绍：这种方式最可靠，同行、朋友与经销商相处时间久，对经销商了解比较全面，这样可节省许多时间，节省许多调查细节，并且和经销商接近比较随和、沟通比较快。
广告公司咨询：当地的广告公司对当地市场情况比较了解，他们要争着做你公司的广告商，必然会详细告诉你本地经销商情况。
电话询问：可以打电话到同类产品厂家询问，说自己想作二级或三级批发商，或是集团购卖，一般情况下，厂家会告诉你到当地它的经销商或是商处去洽谈。你当然是去推销你自己的产品。
刊登招商广告：这种方式费用大、见效快、操作水平高，可以较全面地多了解经销商情况。
举办产品展示会、订货会：这种方式对展示公司品牌形象有着巨大的推动作用，专业性的订货会，会招来专业性的经销商。
进行目标客户甄别
直接顾客甄别：
目标客户一定是对你的产品有需求愿望、有购买能力、有购买决定权、有资格购买。特别要注意的是：利用个人资源的方法时，一定要注意不要陷入盲目的推销之中，不要死缠烂打，这样只会引起顾客反感。一定要深刻洞察客户的需求，并将产品或服务的卖点转变成能为客户带来价值的利益点。
商（经销商）甄别
第一方面：财务能力。注册资金、实际投入资金是否宽余；必备的经营设施(仓储、运输、营 业场地等)是否承受目前业务；给厂家付款的方式；资金周转率，利润率如何；放账的程度；银行贷款能力；税务是否守法；欠账的程度。
第二方面：市场能力。经销其它品牌的产品能否到达目标卖场；铺货覆盖率达百分之几；批发能力如何(几级批发构成)；网络能否渗透到周边；批发、直销手段如何；能否控制价格；业务人员是否熟练精干；促销手段是否科学、有效。
第三方面：信誉能力 。信誉能力 同行口碑；厂家的评价(合作程度)；卖场的评价(送货是否及时，促 销是否到位)；守法经营，工商、税务、银行的评价。
第四方面：管理能力。是否协调一致(内部沟通情况)；有无长期发展战略； 对货物放账处理方式；货物流向控制能力。
第五方面：家庭情况。家和万事兴，很难想象，一个家庭不和，邻里关系恶劣的公司能经营长久。分析商（经销商）性格和为人处世方式，可以看出能不能长期合作。
第六方面：商（经销商）的理念。主要是经营思想、风格，这是最关键的一点。详细描述本公司基本情况、产品特点、利益点；本公司经营理念、政策等，力求达成共识；倾听商（经销商）其对公司、产品和品牌的看法，看是否适合本公司市场运营思路。
制定目标计划
目标是促使你前进的推动力；而计划则是让你有准备、有步骤的实现你的目标。
完成交易是最终目的，但并非是每次销售访问的目的。制定目标是让潜在顾客充分了解你、你的公司及产品/服务；从新的潜在顾客那里获得有关公司需求动向的信息；弄清谁有购买的决定；留下产品的文字介绍及样品；弄清楚潜在顾客从当前供货商那里进货的原因；留下初步印象，为下一次销售访问打好基础。
目标必须量化，比如，对经销商的拜访，不是神侃一番就走人，我们应当做这样一个目标计划。主要包括：帮助经销商做生意的回顾。这段时间的销售情况、渠道和终端的开发和维护情况、销售队伍情况，存在什么问题，怎么解决以及厂家如何来配合解决。接下来是清点库存，退换货或者破损统计；厂家销售策略和政策解释传达；了解经销商的经营计划；经销商的培训、管理提升需求；订单、回款等。
这是主要内容，当然每次拜访时重要都会不一样，但是一定要有目标，否则拜访就失去了意义。
接触客户
接触客户前的准备。熟悉客户的基本信息、一些关键信息、客户的基本需求和要求，找到切入话题的一些机会。对目标和计划要烂熟于胸，做到知己知彼，才能百战百胜。并事先和客户进行预约，提高拜访的成功率和效果。
主要有三种方式：电话预约法：自我介绍，并介绍自己的公司；陈述打电话的目的引起潜在顾客的兴趣；要求安排一次会面；克服对方各种推辞。信件预约法。通过第三方预约。
客户接触遵循AIDA模式，所谓AIDA是指引发客户的“注意”，把握客户“兴趣”，刺激客户“欲望”和争取客户“行动”。
客户接触。开场白很重要，但不要扯出很多无关的话题。可以先递上名片，说明来意，向客户介绍自己。接下来就可以简单介绍公司及产品。注意，第一印象很重要，为了营造好第一印象，可以在开场白之前赠送特别的小礼品；在介绍之后可以准备一个简单的问题对对方的需求进行探寻，以试探对方的反应和兴趣。
注意服装是否干净整齐，男士最好结领带，女士尽量穿着朴实，头发整理好。本次的商谈主要的叙述重点是什么；商谈的要点及优先顺序应该事先确定；商谈之前应事先拟出客户可能提出的问题，并做充分的研讨应对技巧；商谈进行时应随时注意客户的反应，了解客户的重点；判断签约时机。
介绍产品
做产品介绍的目的是向目标客户提供具体的产品信息。向目标客户说明产品的性能、特点、使用等有关产品本身的信息。
销售陈述的类型
1、记忆型陈述
陈述内容事先经过周密计划，由公司里最好的销售人员精心编排。
典型形式：
销售人员将全部内容熟记在心，然后对客户进行严格无误的重述。
适用：上门推销或电话推销，有时间限制，由新手来进行。
优点：使新手从容进行陈述，增强自信，减少赘语、使销售人员工作标准化。
缺点：不能针对不同客户具体特点进行灵活变化，易产生机械化效果，不能引发客户兴趣，忽略了顾客对产品的需求。
2、提纲式陈述
要求销售人员记住有关此次陈述的主要内容梗概，在现场进行具体的发挥创造，保证了不会忽略销售陈述的要点，同时创造了一种和谐、友好的交流气氛。
一种形式：程序化陈述，主要是采用一种客户可以看到的提纲，还可以运用图片、照片、销售手册或指南等一系列安排得当的辅助产品帮助展示，激起顾客兴趣，并引起要点；优点：顾客可以积极参与其中。
3、视听辅助陈述
指运用一些视听工具，如幻灯片、样本、录像、电影、录音等来进行辅助，减少销售人员工作量，同时保证销售要点无遗漏。
4、需求确认陈述
理论基础：销售中“针对问题，对症下药”，即销售人员与潜在客户如果能够在一起很好地合作的话，就能够确定客户需要，并提出最佳办法。
要求销售人员主动与潜在客户打交道，发现并确认其需要，只有熟练而有经验的销售人员才能胜任。适用于产业用品销售或销售极其复杂的产品和服务，可用于不适合现场展示的笨重而庞大的产品。
5、调查陈述
同样基于“解决具体问题”的理论；不同：对客户的情况进行更为详尽而全面的调查。
适用于只有全面、细致地了解客户所处环境、形势之后才能确认陈述的主要内容。向客户传递此项调查的主要思路向客户传递所提供的产品/服务所带来的利益。调查、询问客户单位人员察看公司的有关记录考察客户的具体运作情况。
产品介绍
产品的特点、产品本身的描述；产品带给客户的利益，即产品给顾客带来了什么好处。如果是商（经销商）就要介绍公司相关的政策和市场支持，从客户的生意角度出发，分析产品给客户生意的贡献。
产品比较：列举市场面上主要的竞争品牌（三种左右），分别分析竞争品牌产品的优势、劣势，并将自己的产品优势放大，用提炼的独特利益点抗击竞争品牌产品的弱点。如果是商（经销商），则要分析投入资金、预计产品销售收入、毛利、资金、产品的周转率、市场投入、支持、扣点等综合几项和全部与竞争品牌作对比。一定要形成相对的比较明显的优势。
产品演示：对于高技术或操作比较复杂的产品。要进行现场的演示。演示的好处：改进沟通、顾客参与、强化记忆、减少顾客异议、使顾客产生拥有感、减轻销售员压力。
准备演示：组织、预演、突出重点、检查设备。
有效演示的技巧：定制演示、吸引所有感官、设定演示节奏、使顾客参与、选择场景、吸引注意力、演示无形产品；演示工具：产品本身、视听工具。
演示中需注意的问题：使用顾客的语言、表现出对自己产品的尊重、保持演示简短。
处理客户异议
什么是顾客异议？异议存在于销售陈述过程中，大部分属于沟通问题只有消除了异议才会达成最后的交易；顾客的异议向销售人员展现了其兴趣所在，销售人员因此可以更接近成功进行销售的目标。异议的类型：
对需求的异议——不感兴趣；对产品/服务的异议；对来源的异议；对价格的异议；对立即购买的异议；隐含的异议。
处理异议的方案：倾听顾客异议；证实理解了异议；不要争论；回答异议；努力成交。
处理异议的技术：“是，但是”的回答法；迂回的方法；强调感觉的方法；提问的方法；补偿的方法；抢先法；直接否认。
结束销售
成交失败的原因主要有以下几种：错过提议时机；话说得太多；销售表现差。
在成交的时间上把握不够：
早期——顾客已经了解了大量的信息，只想问几个问题
中期——过程中发现潜在顾客有购买的迹象
后期——推销对象第一次购买你的产品，或对产品只知甚少
讨价：指在买方的报价及其所作的解释予以评论后，提出“重新报价”或“改善报价”要求的行为。
“投石问路”——卖方发盘后，买方不马上还盘，而是提出种种假设条件下商品的售价问题。既能保持“和平信赖”的气氛，又有利于还价前对卖方情况的进一步掌握。
“严格要求”——买方对卖方的商品从各个方面进行严格检查，提出卖方交易中的许多问题，并要求卖方改善报价。
还价：指卖方应买方讨价做出新的报价后，向买方要求给出价格的意见
针对“投石问路”——找出买主真正想要购买的东西；不要对“假如”的要求马上估价；如果对方提出“石头”，最好立刻要求以对方订货作为条件
针对“严格要求”——保持耐心，寻找对方提问中的漏洞和不实之词，实事求是地加以解释；针锋相对，向买方提问题和要求。
销售过程管理
详细知道了销售的全过程，接下来就要对整个过程进行控制和管理。对于企业通过商（经销商）操作市场的方式，销售过程管理显得尤为重要。主要体现在以下几个方面：
确保销售目标的实现
销售管理的根本目的是可控的实现销售目标。要实现目标关键在在两方面：
A、销售目标及分解
制定目标及目标分解详见市场管理第一章。
B、过程追踪及控制
对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
区域管理和时间管理
区域管理是让过程有一个落脚点。当前多数企业，特别是快速消费品行业都有自己的重点区域市场，区域市场通常由办事处、销售人员、经销商、分销商、终端、消费者构成。进行区域市场管理的主要目的是提高销售的效率，对市场全方位进行开发和管理，实施精细化营销。
时间管理是销售过程管理的重要内容，从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要用来把握销售工作的节奏进度。如何实现高效率的时间管理：第一，必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划；客户进行分类，按计划进行拜访。对于区域经理而言，月度和周计划的细分，并明确自己的一周行程，要解决的重要问题，相应的策略和措施。人的精力是能有限的，所以要将主要精力用在产生最大效益的地方。
【案例】
在一次销售人员例会上，一个非常刻苦、勤奋的业务员说，自己的区域很大，客户总数在500家左右，一周能走访到的客户在300家左右，而且已经是超负荷的工作了。但销售业绩依然不好，每月很难达成销售目标。会后，我跟他详细聊了他一天的工作，发现一个很大的问题，这位很勤快的业务人员每天也都按区域跑终端，一个区域登记在册的客户他要全部跑一遍。我跟他说这样不行，效率很低，但他却说，你培训的时候不是说，按照终端八步骤，要不遗漏、不重复吗？！原来他大部分的精力都花在了没有效率的客户身上。
我跟他说，八步骤拜访也是需要客户分类的，有的客户一周拜访一次；有的可能三天就要拜访一次，而有的可能半个月拜访一次就够了，这要看客户的销售情况而定。我帮助他把500家终端进行了ABC分类，A、B类终端一周拜访一次，有的A类终端三天拜访一次；C类终端半个月拜访一次，有的一个月拜访一次。为什么要这样？因为有的C类终端卖你的产品一个月还卖不到一箱，天天去老板只会烦你，而且也没有必要在此类终端消耗大量时间。要把主要精力用在A类客户的拜访和服务上。
这样操作下来，不但一个月可以跑完500家终端，而且重点客户的销售和满意度得到了大幅度的提高。
销售人员过程管理
A、周拜访计划表
销售人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，制订每周拜访计划，包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间；计划拜访的内容和目的（开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他），这些都应在“周拜访计划表”上仔细填写。这张表须由主管核签。
B、日拜访报表
销售员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在“日拜访表”上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过“客户拜访计划表”，知道销售员每天要做什么；通过“每日销售报告表”，知道销售员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。
C、周市场简报
每周进行，销售员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。
D、周进度控制
各区域市场的业务经理（主管）为了让公司掌握销售动态，每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也就是中层主管的周进度控制。销售人员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为销售员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。
E、销售会议
销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段，主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议；也有一些专题会议。由于业务主管需随时掌握最新市场信息和销售中的问题，所以晨会要非常重视。晨会主要在区域市场进行，由区域主管和经理参加，如果公司中高层在区域市场巡视，最好参加晨会。在了解了各个销售员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。
晨会不要搞成一言堂；也不要大家说完问题就散了，要分析问题，找到解决的办法。如果当场不能解决，要记录下来，向上级汇报，并将结果在下次会议时进行通报。如果只是谈了问题或者解决不了就算了，这样以后的晨会销售人员就不会去发现问题、分析问题，也不去会提问题，因为反正是解决不了的，还提干什么？！
周会主要进行一周工作总结，阶段性销售目标的达成，问题和问题解决办法，以及进行例行和专题的培训，业务人员经验交流等。
篇8
于是，规模大的区域性经销商开始考虑如何能将这些销售经理的才能为己所用。在市场分工越来越细的情况下，销售管理外包成为提升经销商管理的一个重要方法。比如将促销员管理外包出去，这样既满足了销售经理创业的需求，也弥补了经销商专业管理能力欠缺的短板。
为了更全面了解那些加入经销商群体进行二次创业的职业经理人，某销售管理公司的王军庆先生特邀国内著名某快速消费品重庆区域经理赵一先生与某通讯企业人力资源部经理李明女士来共同探讨这个问题。
二次创业优势何在
王军庆（以下简称王）：对于很多销售经理人来说，二次创业需要很大勇气，很多方面相当于从零做起，以前交待给下属的工作现在大多要亲历亲为，相应的物质条件、工作量都会发生急剧变化。
同时，创业还必须要面对商机的选择和把握，这不仅关联着产品的市场潜力，而且更与自身经济条件相辅相成。在目前商业环境下，要快速实现原始资本积累的机会非常渺茫。一位现做区域经理的朋友就曾坦言：自己已被服务6年的企业熏陶“中毒”，根本无法逃离现有环境。可见，职业经理人的二次创业也是一次艰难选择。
赵一（以下简称赵）：的确如此。其实很多职业经理人在职期间已经进行了地下创业活动。比如，对自己产品的区域经销权实行家族化，就是变相创业，快速积累资本。
当然，职业经理人自身最核心的价值应该是从市场一线总结出来的丰富的销售管理经验，只有把这些资源充分利用并加以系统化发挥，才能真正体现自身价值。
李明（以下简称李）：一位区域经理朋友经常自称“草莽英雄”，现在也是到处求学读各种进修班。虽然很多销售经理人长时间在市场一线奔波，积累了宝贵的销售管理经验，但是因为经验中掺杂了太多的特殊策略，自身又缺少系统理论来升级和铺垫，所以，很难把那些经验有系统地传承下去。
王：这样的人通常都会问，如果真的利用自己的销售管理优势创业，从哪里入手比较好呢？
促销员管理存在空白点
赵：优秀销售经理人想进行二次创业，最好能选择销售服务，能充分体现自己的销售才能与价值。现在销售环节中大家都在强调细化管理，也就是进行分节管理。像我所负责重庆市销售分公司就已经把市区促销员管理业务如促销员招聘、培训、上岗三个方面外包出去。这样在市场运营和销售促进时，就节省了很多人力成本。
王：你的话启发了我。一级市场的促销员在现有渠道格局中的作用日益明显，特别是在促销中承担主要功能。如果说一级市场还有经销商的话，就是促销员。他们虽没有相应的资金，但是在销售贡献中占有很大的比例。换句话说，一级市场的促销员现在扮演“执行经销商”的角色。
而目前很多销售公司都是由促销主管一人承担促销员管理，他们大多也来自促销员队伍。日常工作最多的就是整理促销员资料和开促销员周会。至于在促销员招聘和培训方面，基本是按照销售总公司下发的文件照本宣科，在促销队伍和促销活动执行有效性方面涉及很少。
其实在促销员管理这个方面的最难点应该是绩效考核，但这点很少有公司注重。而这又正是那些希望创业的职业经理所特有的经验优势。
李：这样确实是个不错的合作，发挥了销售经理的长处，又补了经销商的短板。其实促销员管理外包业务属于人事外包服务范畴，只是分工更专业些。我们通讯终端实业公司对分店的营业人员也实行了人事外包业务，但人事服务公司是集团所控股的子公司。具体就是在评估自身运营费用的基础上，运营成本略有降低地外包给人事服务公司，他们主要承担营业人员招聘和培训以及劳动保险等事务。
从我们集团人力资源部角度看，在岗位编制和营业员培训方面做了很大的精简，而且集团对销售公司的考核也更彻底些，不象以前那样有很多人事方面的关联。应该说，营业员人事外包是管理体制改革下的必然产物。
赵：现在从事促销员外包业务的公司基本上是从心理咨询公司和广告公司转化而来，公司中没有优秀的销售经理人。所以我们有时几个朋友商量，如果将来有机会自己做这样的销售服务公司，肯定能火。
外包的运作与考核
王：但我有一个疑惑：如果把促销员的管理外包给专业公司，那么厂家区域分公司或经销商如何判断服务公司有能力做呢？促销员人事外包中双方利益分配是否应该与促销人员的实际零售业绩挂钩呢？
一般来说在销售系统里，无论你做任何销售类岗位，最终你的利益来源还是依靠销售业绩来支撑。当然有可能销售业绩不是由某个具体岗位来直接完成，但是这个岗位在销售业绩贡献中肯定有不可缺少作用。
李：我们营业员外包中也存在这样的疑惑，主要在外包工作的有效性方面没有确定的量化衡量指标。特别是具体量化的客观指标很难确定，在业绩方面关联因素更少。双方也曾设想讨论如何在营业人员外包业务过程中，将外包功能体现得更完全彻底，但最后遇到的瓶颈还是外包服务公司缺乏优秀销售经理人。
赵：这方面我们也思考过，最主要的就是如果把促销活动的执行、促销业绩与促销员管理外包业务关联起来，这才是最完整的促销外包业务。
王：那么如何把促销员外包业务中的结果和过程指标量化呢？
李：首先，必须要有明确的服务行业选择，譬如在国内营销体系中比较成熟的家电和快速消费品领域。虽然销售在各行业是相通的，但要保持行业的基本专业服务水平，必须有该行业3年以上的从业经历；其次，就是服务客户还是应该以省级经销商为主；最后，就是要有过程和结果的可以量化的客观指标。
赵：在促销员外包业务中若要将结果指标量化考核，大体有这几个方面：
促销员上岗方面考核应该与卖场对促销员岗位表现的评价相结合；在促销活动执行方面，适当以促销活动收益结果为准；在促销员零售业绩方面还要以任务完成率为根本；最后可能就是周销售信息统计报表。
李：至于促销人员招聘的客观衡量指标当然是促销员流动率，促销培训的考核指标理应以培训后工作效果和员工评价为准。
王：可能大家还忘记了促销员工资核算表，这也应该属于结果客观指标，而且这也是最能考查销售管理水平和激进促销员积极性的。如果工资表核算有理有据，对促销员管理有很大的受益。现在在促销员中经常有很多促销员对自己每月工资怎样核算始终很难搞清楚，虽然基本工资加提成有很多弊端，但促销员很欢迎这种工资结构，因为他们核算简单。
李：另外在营业员外包业务的操作过程中双方务必要保持透明，也就是还需要一些过程量化指标考核。由于我们选用的营业员外包服务公司与集团公司有附属关系，保证过程操作透明可能有先天优势。譬如对每周营业员会议都要进行周会议记录备案并上报，对突发事件方面有周任务反馈表，在双方主管沟通方面每周有电话沟通并整理成沟通备忘。
赵：在双方利益分配方面这样计算可能会与销售公司的本性吻合。
服务方利益所得=考核指标加权实际分数总和×区域月度零售实际总额×利益扣点
篇9
胶南分公司工作
一、营销管理工作
本年度围绕公司年初制定的“网点一定带租约售出、公寓楼基本达到清盘、办公楼注重人气”的目标，做好本职工作，尽力完成领导下达的各项任务。
1、做好销售管理基础工作。包含市场调查、售楼现场管理、银行贷款、报表管理、销售策略、价格策略和销售例会等工作。
2、做好广告企划工作。包含广告项目的招标、询价；广告方案的执行工作；
4、做好促销活动。年初执行“20万20套的清盘促销”、年中执行“凯华8周年，交2万抵8万”的活动，年底在房地产市场充分回暖的基础上，执行涨价策略。
二、办公室工作
本年度围绕“办文、办事、办会”三大工作职责，充分发挥“参谋助手，督促检查，协调服务”三个作用，在分公司经理的正确领导下，在同事们的大力支持配合下，较好地起到办公室上传下达的枢纽作用，为公司房屋销售和售后服务工作提供良好的基础。
1、做好日常管理工作。包含收发文、秘书、文件和档案管理、日常考勤、请销假、日常办公用品采购与保管、清洁卫生和后勤保障等等工作。
2、做好企业文化建设工作。包含日常规章制度的“上墙、上书、上身”；日常宣传报道工作等等。
3、做好资料上报工作。包含提报各类报表、市场营销报表；向公司机关上报月度计划和总结等等。
4、做好与当地政府部门的接洽工作。包括做好与当地土地局、房产管理中心、财政局、统计局和开发区管委会等等部门的对接工作；比如2011年9月17日，胶南市市委书记张大勇莅临麟瑞商务广场调研的准备工作；11月份，在开发区管委会的指导下，组织申报了青岛市中小企业创业基地。
三、工委工作
做好新时期的工委工作，必须树立“以人为本”的理念，为广大职工“诚心诚意办实事，尽心竭力解难事，坚持不懈做好事”的宗旨，千方百计把工委工作做细、做深、做实。
1、做好学习工作。做好实时政治和业务知识的学习；比如在七一建党节期间组织学习xx在七一期间的讲话；组织多次学习中央、股份公司、集团公司和凯华公司各类文件精神。
2、组织活动。在平时工作之余，组织一系列活动，丰富职工的工余生活。
3、解决员工的困难。在下半年，申报一人为公司五帮户。
四、其他工作
在做好本职工作的同时，尽量帮助和配合其他同事，积极贯彻团队理念，让自己多做一些事情，把公司的事情当做自己家里的事情，切实提高自身综合水平。
1、协助财务做一些财务类工作，比如纳税申报、银行业务等等。
2、领导交办的其他事宜。比如协助济南分公司做好兴隆山庄房屋买卖合同签订工作；协助莱西做好莱西房地产市场的产品专项调查工作。
青岛中铁凯华公司工作
一、学习
二、营销策划准备工作
1、做好市场调研工作。在前期产品调研的基础上，分三个版块（北区新区、中区区域、南部区域）对莱西房地产市场做更加全面的调查。同时，做好客户访问工作，掌握客户的消费特征，期望值等等，达到知己知彼的目的。
2、做好项目环境调研。主要针对本项目的地理位置、周边配套和swot 分析进行分析。
3、做好中国人居金牌试点项目的活动方案。公司与中国房地产研究会人居环境委员会合作，希望借他们的力量，通过“高举高打”的方式，占领项目推广的制高点。
4、“新莱西、新南城、新人居”的报告。我们与望城办事处接洽，希望借政府之手大力支持南城区域发展房地产业。
5、销售前期准备事宜。包含整体vi部分、项目定位和推广思路、销售道具准备和物业公司等等事宜。
三、项目报批报建工作
1、配合做好东侧地块的前期证件办理工作
第二部分：个人工作感受
1、计划性和全局性最重要。尽量站在高一点的角度，把握不同阶段的核心工作。
2、注重对细节的控制。比如在广告合作上，对于稿件控制不到位，最后导致无效电话特别多。
3、持续学习。在学好业务知识和政治知识的基础上，尽量学习一些关于房地产的经济政策，包含土地、金融、税收、规划和物业等等；也要学习本专业的一些标杆企业的做法，结合实际情况，加以运用。
4、为人处世是关键。作为团队中的一人，我们要善待周围的一切，看到别人的优点，谦虚谨慎地向别人学习；互通有无，自己的长处应该与同事分享，达到大家共同成长的目的。
第三部分：2011年工作计划。
1、做好营销策划工作。让自己的水平从粗放型向集约化、精细化方向提升。
篇10
成功招商布下该产品的全国发展营销网点
在2004年9月中旬的一天，笔者在受邀参观一贵州制药企业时由于与老板相谈投机，于是答应自己在参加完《销售与市场》杂志社10周年庆典活动后减少自己兼职其他公司顾问数目来应邀加盟该制药企业担任销售总监职位，那时该企业全年的销售回款已经在2亿元左右，只是都属于普药调拨产品，真正意义上的新产品没有成功推出一个，公司销售总部位于偏僻的仅有10多万人口的小城市，销售部只有简单的4个人，没有市场部、没有人事管理、没有售后服务、没有企业刊物等等，让我大吃一惊，但是我明白要想改变队伍必须先融入该团队，但空降兵单枪匹马谈何容易，且由于普药产品已经有稳定的经销商及市场小包队伍。当时我对该公司的感受有两点：
一、关于品牌：该公司的“品牌”现状，大大“浪费”了企业的广告资源；
（1） 缺乏品牌战略规划，忽略了“产品品牌”与“企业品牌”的关系：畅销的止咳产品“××停”的品牌强势多年，企业品牌却始终处于弱势地位（甚至变更）。企业失去了由强势“产品品牌”塑造提升“企业品牌”的机会；
（2） 未处理好“企业品牌”与“注册商标”的关系：公司品牌与商标让人无所适从、混淆不明，从而影响了“企业品牌”的塑造与提升。
（3） 随着止泻药“×××”（香港某明星名字的谐音）的推出，实际已形成“一牌多品”（即一个“企业品牌”下推出几个“产品品牌”）的格局，“×××”的创意与强势实际上加剧了“企业品牌”与“产品品牌”的割裂；
（4） “企业品牌”形象未受到重视：没有企业标志（商标经常出现，但企业名却是另两个字）；产品包装、产品资料、企业常用的如名片、信签、信封等并未体现“企业品牌”的核心地位；
二、关于营销团队：“人治”而非“法治”
（1） 现有营销模式（普药调拨）下的营销团队无疑是成功的，但却面临从“人治”到“法治”的转型；
（2） 企业的发展壮大需要其他的营销模式及营销团队，没有处方药销售网络及处方药营销团队，也没有真正意义上的OTC队伍；
（3） 团队领军人物的“领导者”与“管理者”角色的模糊，是人治而非制度管理：
于是我决定专门来推广与组建一支新产品队伍，重点推出“××心脑通”产品，为公司新产品杀出一条血路。
“××心脑通”其实在该公司已经推广将近一年了，一部分由全国那些大的省区经理来操作，基本上在全国各地不断引进人才，同时公司还把全国各地的地区经理大都召回在公司总部进行服务营销；另外公司投资超过600万现金在广东建立营销中心全面推广“××心脑通”，但是在将近8个月时间里，全国各地办事处不断的传来坏消息，“××心脑通”在我到该公司之前没有成功。
在考虑是否要加盟该公司时，我认真思考了为什么该产品在那么有力支持的情况下不能成功，主要有几点原因：1、没有专业操作过心脑血管药的领军人物；2、市场推广定位不明:处方药销售与OTC销售之争;3、服务营销不能一踹而就，没有完善的产品策划及详尽的市场支持体系； 4、急于求成:认识到应定位处方药长远销售，却又想借当前流行之一对一服务营销的模式在全国迅速推广; 5、打阵地站（处方药销售）的思想准备不够：初期投入较高切入较慢，因此完全想依靠常规的人海战术宣传引爆市场，结果适得其反。
我根据自己多年的产品营销经验及销售队伍管理经验我认为如果要操作就不能按常规来运作：首先公司的老队伍不熟悉新药的市场准则，而且没有带大队伍的管理经验，更别说如何在每个市场来单枪匹马运作了。在一个新公司，即使能力再强，老板一般也不会让你一开始就大规模的招聘与扩展市场，而且在那个小地方，也基本上不可能有什么人才能聚集起来。于是我觉得只有先采取四两拨千斤的办法，取得基本信任与初步成绩后才能实现自己大规模的市场操作思路。在一天时间里，我经过慎重猜测老板的想法与将来我的思路，制定了以下的 “隆中对”策略，有了初步成绩再来实现第二步策略：
“××心脑通”胶囊产品招商及简单服务营销方案
“××心脑通”胶囊产品的推广采用地区总经销制方式，即在划定的区域内，产品由一家经销商单独经营，充分利用当地经销商较为广泛和完整的销售网络，使”××心脑通”产品更快速、更深入、更准确地进入目标市场，迅速扩大产品市场覆盖率。公司可以设立”××心脑通”胶囊产品营销招商管理中心全面负责招商活动及特殊市场的维护销售，并为经销商及办事处提供后续的服务。
一、招商内容（略）
二、招商政策
2．1经销价格的确立
2．1．1”××心脑通”胶囊产品不同规格（满足不同经济地区的要求）（略）
2．1．2”××心脑通”胶囊产品价格（满足不同经济地区及考虑国家发改委降价的要求）
2．1．3”××心脑通”胶囊产品成本控制范围（略）
2．1．3”××心脑通”胶囊产品招商价格控制范围（不包税）
批价计算：（略）
客户等级划分：（略）
招商价：（略）
2．1．4”××心脑通”胶囊产品招商毛利率
2．2经销区域的确定
2．2．1关于经销商级别（略）
2．2．2关于经销商的资格（略）
2．2．3关于地级经销商（略）
2．2．4关于省级经销商（略）
2．3关于经销商风险抵押金
2．3．1关于省级经销商风险抵押金（略）
2．3．2关于地级经销商风险抵押金（略）
2．4关于经销商销售任务和奖惩措施
2．4．1地级经销商销售任务（略）
2．4．2省级经销商销售任务（略）
2．4．3经销商的任务扣率（略）
2．4．4经销商的任务奖励措施（略）
2．4．5经销商的任务惩罚措施（略）
2．5关于冲货控制
2．5．1产品的区域编码（略）
2．5．2冲货的监督控制（略）
2．5．3冲货的惩罚（略）
三、招商方式
3．1招商机构
医学产品经理设置
专门设立两大区：北大区销售经理下管3业务主管如下（略），南大区销售经理下管2业务主管如下（略），西南4省市单列直属管理中心：除了招商外，前期必须介入维护式销售，作样板市场，因为地政外联关系熟。
3．2招商信息
3．2．1媒体广告（略）
3．2．2参加全国医药新品招商会（略）
3．3与有意向者的接洽及签订合同（略）
四、招商时间安排
4．1招商机构设置时间
4．2．1招商机构产品准备资料
临床包括：包装，产品培训手册，临床资料汇编，临床手册。
维护式销售包括：心脑血管病人康复手册，三折页，宣传大报，易拉宝（8个/套），售后服务手册，管理制度汇编，操作手册等。
4．2．2招商机构产品广告刊登时间
4．3招商机构招商安排
五、2005年招商回款计划：（略）
5．1招商底价回款详细分解：（略）
5．2招商毛利润：（略）
六、2005年招商预算（略）
七、招商费用使用及预借方法
八、维护式市场设想及队伍建设计划（略）
其实由于地方太为偏僻，在实际运作中未能在我的招商计划中补充到一个人，但是箭在弦上不得不发，单枪匹马我也已经承诺，我利用10月1号放假的7天运用我运作心脑血管多年产品的经验，同时与21世纪福来咨询公司合作，确定了产品的定位与招商广告的设计，以及登广告的报纸版面及时间。我认为由于该公司从来没有运作过处方药，因此不在于刊登多少次数，力求版面宏大、醒目，在我们的招商册子封面醒目的标题为“中国心脑血管市场重新洗牌”，广告的内容中强调知名医药营销人陈志怀与专业咨询公司的合作一定不会让医药经销商朋友失望！通过招商广告给所有在处方药市场中的经销商予以影响：该公司将投巨资进入处方药市场，从中央到地方的不仅仅在大众宣传媒体、以及在各种学术平台及专业杂志媒体上都会有大作为，因此给了所有经销商一个“可能未来5年最好的心脑血管药即将出现”的信号。
在我加盟的短短3天时间，在该公司总部制定了详尽的招商计划、流程、招商政策、管理制度、相关的表格、相关合同书等等。由于市场人员不能及时到位，所有招商电话手机与座机全都是我的办公室电话与手机。
附：经销商招商与管理流程（部份）
一、 招募新的经销商
1、 经销商填写《经销商调查表》（略）
2、 签订合同
3、 录入经销商详细通讯资料
样表：（略）
二、 与经销商合作需要提供的样表与资料：
1、 要货计划申请表（（略））
2、 增值税专用发票申请单（（略））
3、 资料、样品申请表（（略））
4、 总部账号、税号通知（（略））
5、 经销商月度工作报表（（略））
6、 经销商月报表（（略））
7、 办事处月工作总结（A）（（略））
8、 办事处月工作总结（B）（（略））
三、 要货发货申请及窜货管理
要货发货申请
1、 经销商打款到总部账户
2、 经销商将银行电汇凭证复印件传真至新品部
3、 经销商填写要货计划申请表并传真至新品部
4、 财务部核对货款是否到帐，是否有欠款情况等等
5、 核对货款金额与要货数量是否统一
6、 请销售总监签字后办理
签字包括：销售总监意见
挂帐人姓名
经销商购货单价
销售总监签名
签发日期
7、 电汇凭证、要货计划申请表交由财务部登记、存档
8、 要货计划一周内核对：
（1） 发货时间
（2） 发货数量
（3） 发货方式
9、 经销商收到货物后签调拨单并回寄总部
退、换货流程（略）
窜货管理（略）
四、 发票申请
1、 经销商填写增值税专用发票申请单并传真至公司
2、 经销商开收货证明
内容包括：开票货物的收货日期
开票货物的名称
开票货物的规格
开票货物的数量
盖上清晰的开票单位的公章
3、 请销售总监签字后办理
签字包括：销售总监意见
挂帐人姓名
销售总监签名
签发日期
4、 开票金额超出公司售出价格部分按以下公式计算经销商需要补的税额：
5、 增值税专用发票申请表、收货证明交由财务部登记、存档
财务部负责监督管理经销商开票货物数量、金额等事宜
增值税专用发票申请单传真至总部之日起一周内核对：
（1） 快递寄出时间
（2） 快递号
五、 招标
1、 经销商提供招标办要求的文书样式、资料清单等
2、 投标资料应包括：
（1） 经销商负责人姓名
（2） 投标地区名称
（3） 投标产品名称
（4） 投标产品规格
（5） 投标单位名称
（6） 投标单位地址
（7） 投标所需资料详细清单
（8） 资料所需份数
（9） 投标截止日期
（10） 投标编号
（11） 收件人姓名
（12） 收件人地址
（13） 收件人电话（最好是手机号）
3、 请销售总监签字后办理
签字包括：销售总监意见
挂帐人姓名
销售总监签名
签发日期
4、 增值税专用发票申请单一周内核对：
（1）快递寄出时间
（2）快递号
六、 资料申请
（一）法人委托书
1、经销商需提供：（1）委托人名称
（2）负责产品名称
（3）负责产品规格
（4）委托负责地区名称
（5）授权期限
（6）委托书格式
2、委托书需包含编号
3、请销售总监签字后办理
签字包括：销售总监意见
办理委托书份数
销售总监签名
签发日期
（二）企业证照资料清单
1、药品生产许可证
2、药品生产许可证副本
3、营业执照
4、营业执照副本
5、税务登记证
6、关于我公司税务登记证经营期限的情况说明
7、组织机构代码证
8、增值税纳税申报表
9、GMP证书（胶囊、软胶囊各一份）
10、供方质量体系调查表
12、《药品生产许可证》项目变更批件
13、关于变更企业名称的批复
14、商标注册证（二份）
15、注册商标变更证明（二份）
16、关于对包装材料延期使用的请示报告
（三）”××心脑通”软胶囊资料清单
1、药品注册申请受理通知单
2、药品注册证
3、关于地标升国标品种质量标准执行情况的说明
4、国家药品标准（试行）颁布件
5、标准（试行）
6、”××心脑通”软胶囊说明书
7、发明专利证书
8、发明专利申请公开说明书
9、说明书
10、奖状
11、物价批文
12、药品检验报告书
13、药品补充申请批件
（四）其他资料申请
1、经销商填写资料、样品申请表并传真至新品部
2、请新品部销售总监签字后办理
3、登记：
（1）申请人名称
（2）资料名称
（3）资料数量
（4）申请日期
（五）传真至总部办理的资料核对：
（1）快递寄出时间
（2）快递号
七、 报表
经销商按要求及时填写“经销商月度工作报表”“经销商月报表”“产品商业流向单”等并回传到总部以便公司及时了解市场情况。
登记经销商回传报表情况样表：（略）
八、 通知
发往各处经销商的通知，及时记录通知情况
样表：（略）
九、 经销商政策（略）
广告在《中国医药报》、《医药经济报》上各打两期，各一期整版，一期半版，在10月18号第一期出来后，我代表该公司与来电经销商洽谈，同时发送传真并筛选各省市经销商，基本上很简单，省级的商确定有16家，地市的商有24家，1到2万订金，然后通知在该月28日来该公司的总部开会。本计划做个大型招商会，但是后来考虑经销商在大会上有诸多不利于公司的情况，以至于我们不好控制，于是乎改为我与一个个商进行单独交谈，单独签订合同，考虑他们都在时不能有充裕的时间交流，于是把一部分商先让其去旁边的国际知名旅游胜地旅游，第一天我签订的商第二天再去旅游，当场谈，当场签订合同盖章。这一批商全部都与公司签订任务合同，包括保证金、首批提货、年度任务量等等。这批商后来基本没有流失，有的商基本上等了一年才能操作，因为2004年的各地招标来不及，只有等到2005年底招标后才开始操作，这一批商在2007年差不多完成市场销售9000多万。
