工程成本管控范文10篇

工程成本管控范文篇1

一、工程项目成本管控

结合国有管道施工企业的特点，工程项目成本管控应着重做好5个方面的工作。

1.加强宣贯，形成共识，营造项目成本管控的良好内部环境

首先，企业管理层应认真研究企业所处的内外部环境，清醒认识所面临的复杂严峻的经营形势，必须转变管理模式，通过管理创新，探求最适合本企业的成本控制模式。其次，要通过讲形势、讲责任，在全体员工中树立“企业是我家，成本管理人人都有责”的大局观念，切实增强全员成本控制责任意识，使每位员工都认识到项目成本管控与自己的切身利益息息相关，只有人人挖潜增效、提高项目效益，企业才能生存和发展，个人收入才有保障，个人价值才能体现。

2.做好项目投标前的成本测算

合理的价格是取得效益的前提。项目投标前，企业一定要组织经营、技术等有关人员仔细研究业主招标文件，掌握工程工期、工程质量要求、工程工艺技术等情况。组织人员进行工程现场踏勘，全面细致地掌握工程沿线地形地貌、各地段地面附着物、工程难点、道路交通等情况。依据了解到的项目信息，编制初步的人力、设备等施工资源计划，组织经营、技术、财务、设备、物资部门等有关人员进行项目成本估算，并结合竞争对手情况和公司的投标策略，集中研讨分析成本估算结果是否有下降的空间，最终确定商务报价。在当前的市场形势下，要坚决防止两类情况出现：一是为了工程中标而“饥不择食”，一味低价中标；二是“先低价中标，依赖理想化而不可靠的现场索赔来提高最终结算收入”的想法。随着业主方管理的日益规范和严格要求，项目索赔的难度将越来越大。

3.做好项目规划，尤其是做好施工资源配置计划工作

项目规划包括施工工期、人力资源、设备物资、分包工程等专项规划。对企业来说，规划的目的有两个：一是使项目运行效果最佳，达到业主要求的工期、质量要求；二是使项目运行、资源配置最科学、最经济，使工程项目成本最低，效益最佳。一个好的项目规划应具备两个特点：一是工期安排既紧凑又合理，使施工资源得到充分运用，避免因工期拖延而造成项目延误、工程成本加大。二是施工资源配置（包括人力、设备、分包事项）安排最经济、最合理，资源消耗最小，没有出现或者尽最大程度少出现施工资源闲置、窝工等情况。

4.实行项目目标成本管理，确定项目成本控制和效益目标

目标成本管理，是指在经营管理活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，籍以达到降低成本耗费、提高资本增值效益的目的。在工程合同签订、项目部成立、项目规划编制完成并评审通过后，要立即组织项目部、企业总部机关的经营、财务、设备、物资等有关部门，根据已确定的项目规划，编制项目目标成本。目标成本的编制，可采取由项目部编制、企业总部各部门审定的的自下而上的方式，也可采取由企业总部直接编制下达的自上而下的方式。不论采取哪种方式，都需要由企业总部和项目部达成一致意见，以便于目标成本的可操作、可执行。目标成本经审定后，由企业负责人和项目经理签订责任书，明确项目的成本控制和经营效益目标。并根据企业的年度绩效考核方案，结合项目实际情况，确定项目的责、权、利，明确对项目部的绩效考核评价方式，使企业和项目部及施工机组对项目的成本控制目标、个人绩效考核兑现方式等一目了然。这样做有利于充分激发一线员工进行成本管控的主观能动性，使项目效益和个人收益达到最大化。

5.切实加强项目实施过程中的成本费用管控，确保实现项目成本控制目标

对项目实施过程中的成本管控，包括项目部层面的管控和企业总部层面的管控。在项目部层面主要应做好4个方面的工作。（1）工程进度控制。分析影响工程进度的因素，采取措施消除不利因素影响，确保工程进度按照项目规划实施。在保证工程质量、安全的情况下，通过加快施工进度、缩短工期，可有效降低工程消耗。（2）施工资源管控。结合施工实际，动态管理人力资源，使人员处于满负荷工作状态，提高人力资源的利用率。为使施工工序更加合理，减少窝工和重复用工，不断加强施工方案动态修订和比选工作。根据施工进展合理配置施工设备，降低机械使用费。整个项目“一盘棋”实行资源共享，优化施工工序，避免交叉作业对设备利用率的影响。项目操作层之间实施设备共享，减少设备的搬迁频率，节约设备搬迁成本。（3）材料成本控制。实行材料领用责任制、专料专用、包干控制的方法，加强现场管理。严控采购价格管理，坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则。严格控制材料进场时间及材料下料管理，杜绝材料浪费。充分利用场地，尽量减少中间运输环节，杜绝材料的二次倒运费用。剩余材料要及时回收，做好保管和登记工作。（4）分包工程成本控制。一是明确分包合同界面，避免合同履行中的争议。尽量采用清单工程量描述分包内容，做到不错项、不漏项。做好合同风险预测，避免工程施工过程中或竣工结算时发生合同争议及扯皮现象。二是及时、准确地做好工程量确认工作，严格把关。三是了解施工现场，掌握分包商施工资源投入情况。在分包方提出无理索赔的情况下，把握结算的主动权，防止信息量不足而被蒙蔽。在企业总部层面，主要是随时掌握项目进展信息，组织有关部门对项目部成本管控工作进行检查指导。检查项目规划的落实情况，施工资源是否按项目规划进行配置；对施工过程中发生的各种耗费进行监督，监督成本费用发生的合规性和合理性，与目标成本进行对比分析，及时发现偏差和管理薄弱环节，督促项目部采取应对措施，努力挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本的途径。

二、工程项目内部审计

内部审计是独立监督和评价本企业财务收支、经济活动是否真实、合法和效益的行为，以促进加强经济管理和实现经济目标。工程建设单位内部审计部门的审计重点应放在对工程项目的审计上，项目内部审计和前述项目成本管控有机结合起来，可以有效提高审计效率，更好地发挥审计对控制项目成本、提高项目经营效益方面的作用。

1.配备好审计力量

工程项目审计对审计人员素质要求较高，不仅需要有专业的审计知识，还需要有丰富的工作经验。审计组需要配备经营、财务、技术方面的业务水平高、责任心强的专业人员。

2.加强工作的沟通与协调

审计人员要全过程关注项目成本管控工作，与前述项目成本管控人员要保持紧密的工作沟通和联系，共享项目信息和工作成果，以便提高审计效率和审计效果。

3.实施全过程跟踪审计

实行项目中标直至项目最终结算关闭全过程跟踪审计。审计组要定期或不定期地到项目现场开展审计工作，审计范围覆盖目标成本审定、项目规划、项目制度建立执行、项目业务流程、管理控制、专业管理、财务核算、经济效益、绩效考核等项目的各个方面。通过项目跟踪审计，深入有效地查找管理问题，督导项目部加强管理，提高管理水平，进而提高整个企业的经营管理水平。

4.现场审计的重点

（1）项目规划的执行和落实情况。项目规划是项目管理的总纲，落实执行好项目规划是保证项目顺利进行、实现项目目标的必要条件。审计组要检查项目部是否制定了科学具体的运行计划，是否建立了确保规划实施的运行机制和保障措施（包括建立责权利保障体系），为业内工作人员创造必要的条件。

（2）施工资源的配置是否合理高效。审计组要通过检查施工资源运行记录、施工现场核查、访谈有关人员等方法审核项目部是否存在闲置资源、低效与无效资源等问题。

（3）项目绩效考核政策是否得到全面落实。检查企业总部制定的绩效考核方案及企业总部与项目经理签订的责任书是否得到了落实。比如，对施工人员的薪酬是否按照绩效考核方案及时进行了兑现，是否存在未按规定及时兑现员工薪酬而影响员工工作积极性的问题。

（4）检查项目成本入账的及时性和准确性。核对合同签订和执行进度，检查现场人工、材料、机械、分包等成本是否及时进行了成本归集，财务账面是否准确反映了当期实际工程成本。尤其是分包、材料、租赁等成本在未结算、发票未收到的情况下，是否进行了成本预提或暂估入账。只有工程实际成本在财务账面上得到及时和准确的反映，才能进行项目成本对比分析，否则分析结果会出现偏差甚至错误。

（5）人工、材料、机械成本费用的审计。对照合同、考勤记录、设备运转记录等原始资料，审核各项费用计算、结算是否准确无误。审核项目现场用工是否按照企业规定经过了审批，现场临时用工是否及时进行了清退。材料定价是否合理，材料质量是否符合要求，出入库手续是否齐全完整，是否存在材料浪费问题，现场剩余材料是否进行了及时退库并冲减工程成本，外租设备是否存在“大材小用”而造成资源浪费的问题，租赁时间是否准确，有无多结算租赁费的情况等。

工程成本管控范文篇2

关键词:EPC模式;工程总承包企业;造价成本;管控

近年来，EPC总承包模式在我国工程建设领域得到了广泛应用，并取得了显著成效。EPC模式是EPC总承包企业根据和建设单位的施工承包合同约定对项目的设计、采购、施工等进行全过程承包管理。总承包企业对项目的质量、工期、安全、造价等全面负责。目前，国内EPC项目的合同模式一般有三种:固定总价合同模式、以批复概算为上限的EPC合同模式和成本加酬金合同模式。其中，固定总价合同模式采用较多，因为这种模式能够最大限度地规避业主的风险，将各种不确定风险因素全部转嫁给工程总承包企业。而从施工总承包企业角度来看，固定总价合同模式不是根据竣工图纸按实结算，如因设计优化不足、施工管控不到位，很可能导致项目的最终造价超过合同额，造成亏损。因此，对工程总承包企业而言，如何找到有利的控制造价和成本的方法变得刻不容缓。

1EPC模式下工程总承包企业造价和成本存在的问题

1.1合同签订不当而引起争议

EPC模式下总承包企业会签订各类合同。如与建设单位的施工合同、设计合同、勘察合同以及各种下游成本支出合同。由于各类合同服务内容不同，合同文件会存在各种不同的瑕疵，如合同条款描述不清晰、未约定双方风险承担内容或不可抗力发生时的双方风险分担范围、双方发生违约时各自应承担的责任等。上述这些问题会引起发承包双方存在分歧或一方执行合同时费用增加从而造成工期延长。因而EPC模式下工程总承包企业应严把合同关，减少风险因素显得尤为重要。

1.2不可抗力因素导致无法履约

EPC模式与传统模式相比，完成履约尤为重要。由于EPC项目施工时图纸还未完善，所以施工过程会遇到很多不可抗力的事件发生。基本分为两大类:一类是建设单位提出变更，如工程范围的增减，项目标准的提高或降低，尤其是后期进入装饰装修阶段;第二类是国家法律或是法规变更，在建设单位与总承包商企业签订合同后，政府颁布实施了新的法律、法规，或出台国家政策性文件。由于这些不可控的因素存在可能造成合同无法履约，从而增加成本。

2EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控

2.1工程招投标阶段

EPC工程总承包模式中，商务标多采用费率招标，工程项目涉及报价内容很多，且注意事项也比较复杂，在没有施工图纸的情况下，做好工程报价并不容易。且大部分EPC项目都是总价合同，概算作为政府投资项目的基准线，重新调整概算基本是不可能的。这就需要总承包人在招投标阶段制定科学合理的报价机制，综合考虑多方面因素，降低风险。首先，EPC工程投标报价需要经验丰富的造价团队，团队中有土建、安装、市政、精装修等各专业的优秀造价人员，熟悉同类项目的成本及造价情况，并且能预测部分可能发生的风险费用，为项目决策者提供相关数据，结合项目测算结果及市场行情做出合理费率报价。投标报价人员可将可研估算中所含土地补偿费(通常归建设单位)、勘察费、设计费、建设单位管理费、监理费、招投标费用、节能编制费、建安费、设备费、家具购置费、电力改迁费和预备费等各项费用进行分解。将报价的一、二类费用划分，考虑哪些部分属于建设单位，哪些属于承包人。属于建设单位的费用报价时可不考虑。其次，明确承包人的费用及每项费用的总价后，将这些费用按照单项工程、单位工程、分部工程、分项工程进行分解，如图1所示。按照常规经验估算实际成本指标，汇总初步计算成本价格。依据测算数据，进行投标报价。工程总承包合同是项目建设各方的指挥棒和指南针。施工项目的各项工作都要围绕该合同开展，也是合同履约的过程。工程总承包合同是所有下游合同签订的基础，其决定了项目总体效益。依据建部颁布的GF－2011－0216《建设项目工程总承包合同示范文本(试行)》、发改委等九部委的《中华人民共和国标准设计施工总承包招标文件》(2012年版)及山西省住建厅《推进房屋建筑和市政基础设施工程总承包的指导意见》要求，施工合同中，工程建设内容及承包范围、合同工期、合同签约总价、发承包人的权利、义务、不可抗力、质量要求、变更与索赔、结算办法、材料价格调整、进度款支付条件等条款都是EPC总承包合同的核心内容，签订时要字字斟酌，充分考虑各项风险因素，公平合理签订施工合同。

2.2工程设计阶段

在项目开工前的众多环节当中，设计环节是重中之重，设计决定造价，对造价的影响能达到75%，如图2所示。因此，为了工程建设成本控制，必须对工程进行优化设计，控制项目投资。图2设计对工程造价的影响EPC总承包项目可采用限额设计。EPC总承包模式中，承包人的结算总价不能突破概算，因此，建设项目的设计在满足使用功能、外形观感、绿色节能等要求，同时在保证质量和结构安全的前提下，根据工程项目设计方案以及投资估算，严格控制项目设计。在控制总价的前提下，施工图设计依据投资估算中设定单位面积造价指标进行限额分配;群体工程设计，需找出亮点单位工程和一般工程，打造局部亮点，采用不平衡设计，整个项目的费用投入重点和利润点应明确，限额设计需提前对该项目进行策划。设计时还应根据地质勘察报告结合施工情况，综合考虑工期和资金回笼等因素，调整出图顺序。如以施工单位为牵头人的联合体中标，联合体牵头人应在设计单位签订联合体协议书中，明确设计人的职责和工作范围，约束其进行设计优化，并对优化部分进行奖励等。项目实施过程中，合理采用优化设计。如合同是固定总价合同，工程造价既不能超出概算，也不能低于概算，且每个子项目都必须合理，经得住审计，所以一味的优化设计，降低造价，对承包人而言不一定是有利的。图纸优化可采取的方法是严格控制工程造价，利用概算分项指标，每个单位工程严格控制在指标之内，施工图设计完成后，造价人员要立刻测算，进行指标对比。建筑材料选用尤其是装饰材料，应选择常用品牌和熟悉价格的材料，尽量不要使用不熟悉的材料，避免超过概算价格;如果合同是固定单价，所采取的策略与固定总价类似。这两种合同形式如采用清单计价方式，在清单编制时应仔细研究，尤其是对项目特征要准确描述。如合同是可调价，虽然这种合同模式降低了双方风险，但从某种意义上讲，这种情况对于EPC工程来说也不一定有利。对于这种合同在设计时，就要注意设计性价比问题。在概算控制的前提下，造价人员应和设计人员充分配合，在套用清单或定额时，成本低、利润大的部分要多采用，相同造价下利润低或者亏损的项目尽可能少设计，最好不设计，可从结构形式、平米含量、建筑材料(尤其是装饰材料)、施工工艺等诸多方面优化。在工程项目建设过程中，不可避免地出现设计变更，设计变更是纠正设计失误的有效方法。项目不同建设阶段的设计变更，所造成的经济损失也是不同的，通常情况下，设计变更越早，所造成的损失越少。由于EPC项目不同以往的工程总承包项目，设计变更不会单独增加造价，而设计失误则会增加项目返工成本。因此，应该尽量将设计变更控制在工程项目设计初期，避免返工和材料浪费等情况的发生。设计对于EPC工程尤为重要，做好优化设计更是重点，在保证质量、安全的前提下做好设计优化是成本管控的终极目标。

2.3工程施工阶段

EPC项目具有规模较大、施工周期长、管理难度大、物资采购品种繁多、体量较大、材料价格波动较大的特点，所以EPC项目中另一重要环节是物资采购，材料与设备的采购占到工程造价的65%以上，对工程成本影响很大。加强采购管理，是确保项目造价满足预算要求的重要手段。做好采购管理一般从物资采购、运输、出入库、使用、回收五个环节的管理。首先是采购。大中型货物集中采购是EPC工程通常的采购方式，集中采购可以使供货商薄利多销，从而降低了承包成本，也便于各标段统一管理，尤其对于装修材料，以便于达到整体装饰效果的一致性。集中采购的关键是做好采购招投标工作，承包人应综合考察供货商的整体水平，通过招投标选择性价比高的原材料和可靠的供货商，建立长期合作关系，制定成本管控机制，以便有效达成造价管控目标。运输费用一般包含在材料原件中，在与供应商签订合同时，要明确在运输过程中运输风险的划分。材料入库时要做好材料进场验收、合格证等资料收集，做好入库台账、并对材料分类存放，防止材料发生破损，降低材料使用量。出库做到限额领料，使用过程的防止材料浪费、丢失。最后做好剩余材料、周转材料的盘点工作。EPC模式下物资采购与设计、造价、成本的关系如图3所示。采购部门要为设计、造价提供材料的基础价格，以便使用性价比高的材料进行设计。对比工程预算价，采购会产生利润较高的材料。图3采购与设计、造价、成本的关系在施工过程中，业主也会增加一些项目，如场地内假山、雕塑等增加观感的项目，或在场地内会存在不同的问题，如拆迁遗留建筑、清除场地内植被或一些社会问题，这些都会增加造价，所以一定要在问题发生时和建设单位增加造价批复。EPC项目施工中还存在很多风险因素，如合同风险、设计风险、造价结算风险、质量、安全进度风险。众多风险中如把控不利，很可能会造成不可弥补的损失，所以防范风险发生，也是EPC项目的重要内容之一。

3结语

EPC项目具有涵盖范围广、建设周期长、不可控因素多的特点，相比传统的施工总承包而言，EPC项目对承接方全过程造价管控要求更高。工程总承包企业需要对投标、设计、采购、施工、竣工结算等阶段都要采取相应的造价控制手段，才能将不可控风险降到最低，争取企业最大的经济效益。

参考文献:

［1］汪和青．EPC模式下工程总承包企业的造价及成本管控分析［J］．现代营销:下旬刊，2020(4):207－208．

［2］罗迪．EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控［J］．住宅与房地产，2020(12):33．

［3］张璐，唐文冬．解析EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控［J］．数码世界，2020(4):264．

工程成本管控范文篇3

我国现有的通信工程建设服务企业，大部分都属于国有企业性质，企业的管理者成本管理观念淡薄，流动性比较大，对成本的管理存在短期的行为，且很多企业缺乏成本约束激励机制，企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。这是制约企业发展的重要因素。通信工程建设服务商之间的竞争加剧，通信运营商成本观念的不断加强以及我国经济发展带来的人力、物力成本的不断上升等一系列因素，给我们通信工程建设服务企业在企业可持续发展、生产经营等方面带来巨大的压力。而如何采用现代项目成本管理模式，结合企业自身的特点，做好企业内部成本管理工作，对提高企业的核心竞争力，实现企业利润最大化，有着十分重要的意义。

二、通信设计企业实施项目设计成本管理的存在问题分析

（一）项目成本管理的含义

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。

（二）通信设计企业实施项目设计成本控制的现状

通过对我国现有通信设计企业的调查了解，大部分通信设计企业都没有形成一套完善的项目设计成本管理方法。在现阶段，大部分通信设计企业都着重在项目设计实施阶段进行成本的控制，目前较普遍的做法如下：人力成本控制：人力成本的控制，需要管理层或项目经理如何做到合理安排合适的人去做合适的事情，提高设计人员的工作效率和工作能力。车辆成本的控制：企业与租赁公司签订车辆租赁协议，按每月或每天进行车辆租赁，既能保证业务用车需求，又能大大降低企业车辆使用成本的支出。住宿费用控制：大部分企业都有出台一些住宿费用的控制标准。如在市区，每人每天的住宿费用不能超200元，在县以下则不能超过160元的住宿费用等。工作餐费控制：每一个企业对餐费的控制都有自己内部的标准，但大部分企业都基本上取消了工作餐费全由公司承担的制度。

（三）通信设计企业实施项目设计成本管理存在的问题分析

⒈没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制通信设计企业的经营成本，大部分来自项目设计过程中所发生的所有费用，包括、人力、车辆、工具、材料、管理所发生的费用。但是，目前大部分通信设计企业却还没有形成一套完善的责权利相结合的生产成本管理体制。现行的项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。

⒉只重视直接生产成本的控制，忽略通过管理创新来加强成本控制普遍的设计企业都片面的认为成本的构成只是人力与物力成本。因此大部分的设计企业都会简单的通过各种措施来直接压缩生产成本，通过人员的薪酬管理、KPI考核、甚至是裁减人员等一些手段来控制人力成本，这些都是目前大部分通信设计企业对成本控制的通用做法，但是，从企业的战略管理、长远发展的角度来看，这些措施“治标不治本”，不能促进企业的长远发展。

⒊没有运用现代成本管理方法实施项目设计成本管理据调查，大部分通信设计企业都没有真正采用现代项目成本管理方法及工具去实施项目设计的成本管理。当一个项目设计实施的时候，项目负责人只会根据客户的需求、要求以及公司对该项目配备的资源去组织项目设计的实施，考虑如何在实施过程中去节约成本。而公司也没有制定一些对项目设计进行成本核算考核的相关制度。因此，总体来说，公司没有形成一套责、权、利相结合的项目设计成本管理制度。

⒋忽视工程项目“质量、工期成本”的管理和控制通信设计企业在实施项目设计的时候，往往会忽略了“质量、工期成本”。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成极坏的影响。通过对多家通信设计企业的调查总结，项目设计的质量、周期是影响项目设计成本的主要因素。主要表现如下：设计变更引起项目设计成本大幅增加；客户对设计企业的质量、服务要求越来高，引起设计成本的增加；为了赶工期，引起人力成本的增加；质量、工期不能满足客户要求，进而引起设计成本的增加。

三、通信设计企业实施项目设计成本管理存在问题的解决措施

结合现代先进的成本管理方法以及通信设计企业成本管理的特点，解决通信设计企业实施项目设计成本管理中存在问题的对策有以下几个方面。

（一）深化企业内部成本管理体制改革

实行企业内部组织结构的变革，建立责权利相结合的成本管理体制。根据企业生产经营情况，以及企业未来的发展战略，重新调整企业内部的组织架构，合理调配生产与行政人员，建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制，且责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

（二）运用现代成本管理方法实施项目设计成本管理

设计企业在成本管理体制下应严格运用现代项目成本管理方法去实施项目设计成本管理，要规范企业现有项目设计成本管理的运作模式，从项目设计的启动开始，做好项目设计成本的预测、决策、控制、分析以及核算考核等工作。项目负责人根据现代项目成本管理方法，做好各个环节的成本预测、控制等工作，就能控制好整个项目设计的成本，实现既定的成本目标。

（三）加强项目设计的质量、工期成本的管理

工程成本管控范文篇4

关键词：成本控制优化管理建筑企业

所谓建筑工程中的成本控制，实质上就是建筑企业在一定期限内所确定的工程成本管理目标，其目的在于保证企业成本控制主体，在实现成本控制过程中以及生产耗费发生之前，就影响成本的各种条件以及因素进行分析，对工程成本所做出的调节和控制，从而实现对工程成本的优化管理。保证在工程管理的过程中可以对工程中成本的超支或者预支问题可以得到及早的控制和解决，在实现成本控制的优化管理的同时，保证建筑企业所能经济效益上的最大值。

一、成本控制中所需要注重的关键点

（一）成本控制中权责相结合

实现成本控制中的优化管理，首先需要坚持项目经理部的组织形式，保证成本管理中权利责任相结合，实现工程成本中心中各员工以及部门之间工作范围、职责以及权利的清楚界定，并明确在这个职责以及权利的范围内醒目费用开支是否合理。同时需要对项目中每个阶段的成本控制进行检查和考核，将每个员工的绩效考核结果与成本控制效果挂钩，从而保证成本控制可以落在实处。

（二）注重成本控制的全面性

成本控制不是某一个过程或者是某一个项目所需要注重的问题，而是一个全面的工程管理过程，成本控制中的全面性体现就是要保证在建设过程中的全过程，所有的工程参与人员所需进行的整体性成本控制。并且在控制的过程中不仅需要对所有的工程费用进行控制，同时还要对固定费用以及变动费用进行控制；不但需要提高工程领导者、管理者、技术人员以及普通人员的成本控制意识，同时还要保证这些意识和措施可以付诸实践。

（三）把握成本控制与经济效益之间的关系

就建筑工程管理中的成本控制而言，成本控制与工程质量之间并不存在直接的联系，并不意味着工程质量越高，其成本控制的效果就越好，成本控制同时也不意味着单纯的降低工程的成本而不需要考虑其他问题，关键就是需要把握成本控制和经济效益之间的关系：在实现最为有效的成本控制的同时，获取最大收益上的经济效益，简单来说就是用最小的投入获取最大收益。虽然成本控制与工程质量之间不存在直接的联系，并不意味着两者之间没有关系，工程出现质量问题就会意味着在成本投入中增加故障成本，而故障成本的增加必然会导致成本的增加，因此需要保证工程质量，降低故障成本，从而提高经济效益。

二、建筑工程管理中成本控制的优化措施

（一）健全工程成本责任制度，确定成本控制目标

在确定成本控制目标的过程中，首先需要把握工程的实际情况，根据工程项目招投标中的实际情况而实现对成本控制目标上的确定，保证成本控制目标实现上的可操作性和现实性；而目标的落实以及目标得以有效控制的关键就是要确定承包责任人的权责，在签订承包和同时，必须要对目标成本进行确定，并实现承包责任人权责上的落实。

（二）注重成本控制中的各个环节

1.实现施工组织设计上的优化

建筑企业需要从工程承包的源头，也就是从投标报价、中标成交以及合同签订等阶段抓起，依据工程的规模、性质以及工艺特点，并充分结合建筑企业自身的施工能力、工艺装备以及技术水平，实现对动能最大程度上的调动，对施工组织设计进行修改和完善，选择其中最经济、最科学、最合理的施工方案，对施工中的每个阶段实现合理安排，在组织流水作业、强化管理、控制施工工期的同时，实现成本支出上的减少。

2.依靠先进的技术以及工艺实现对成本的降低

承包人在具体施工开始之前需要制定出科学、合理有效的节约措施，对将会使用在施工过程中的新材料、新工艺、新设备等做好的统一的规划和周密安排。在方案实现验证之后，对确定下来的技术方案以及施工工艺应该坚决贯彻落实，并保证其技术可以得到安全可靠的顺利实施。

3.加强材料费管理，做好材料成本的有效控制

材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

4.加强质量安全管理，杜绝事故和损失严格地按照国家标准和安全生产操作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度。做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题。为此，施工企业应不断提高操作工人的技术水平，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度。同时，必须做到按设计图纸施工，防止出现因砼捣厚、基础挖深、垫层加厚等造成不必要的人力物力浪费。

综上所述，在建设工程管理过程中，对工程成本进行有效控制和管理，是建筑企业强化自身管理和经营，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。在当前，中国建筑业国际化步伐的加快使建筑企业成本控制显得尤为重要，它是企业在激烈的市场竞争中赢得生存、发展的有力武器，实行工程项目成本控制的管理，有助于建筑企业和整个行业的发展。

参考文献：

[1]郝志良.刍议建筑施工项目的成本控制与管理[J].河南机电高等专科学校学报,2010,(03)

工程成本管控范文篇5

一、目标成本管理

目标成本，指在正常生产条件下要达到的成本水平，即标准成本。施工项目成本是建筑施工企业的主要产品成本，以项目作为产品核算对象，而施工项目成本是要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标。

（一）目标成本的测算目标成本测算依据是项目合作价格、经验数据、项目实际情况，测定要正确处理好产值、工期、成本之间的关系。产值是工程项目的经济总值，不能忽略，但追求产值有工程质量、安全、成本等因素，这些因素都是不可忽略的。应统筹兼顾，做到既降成本，又全面完成其他各项经济指标。

（二）预算合同管理在工程项目的投标之前，要做好投标报价的编制工作。投标的编制要研究市场的各种有关信息、动态，搜集、掌握各个竞争对手的状况。在工程项目中标之后要做好分企工程的工程造价，仔细审视合同，以保证合同的严密性。分包工程要注重分包队伍的资质，规范合同管理，并做好评审工作的程序，建立合同查询系统，不断检查合同履行情况，还要注意有关合同的信息反馈。

（三）制定好成本控制标准

1、成本控制要分级控制、全员控制。成本是综合性指标，涉及到企业所有部门，人人都要有成本控制的意识。成本控制标准要按照定额、计划等来制定，不能留空。要确保合同的严密，形成一个成本控制网。

2、成本控制要注重工程项目的全过程。成本控制不仅仅是施工领域中的费用，而是贯穿于成本形成的全过程，包括施工方案、劳动组织、材料供应等各个方面。只有对全过程进行控制，才能促进各项成本的降低。工程项目的过程控制应是动态的，不能一定终了。因为目标成本是依据甲方要求和施工方案的内容确定的，其过程与工程竣工结算有可能有出入，到那时再纠正，已为时已晚矣。基于此，制定成本控制标准要考虑到工程项目的动态性。

二、资金管理

工程项目中资金管理是整个工程项目管理的重中之重，施工企业间的竞争现已成多方位，资金应是首要问题，有很多工程项目需要施工企业垫支施工；按期应结的工程款没能结；超预算的意外资金需求等，这些都需要企业有充足的资金实力。不过，再有资金实力的施工企业，如果管理不好，或者说管理水平不高，都不能使资金得到很好的运用，也就不能取得很好的经济效益。

（一）以人为本的工作思路人是企业管理的第一要素，也是工作的中心。资金管理绝不能眼睛只盯着几个掌握钱的领导和财务人员，而是要把管理视野放宽，工程项目的每个层次、每个环节，所有的施工人员。只有人人有了成本意识和资金管理意识，才能达到资金科学管理的效果。具体来说，应培养职工的资金管理意识，外请专家，内请行家，讲授资金管理对工程项目的重要性，工程项目经济利益是主要由资金管理产生等理论与实践，让职工懂得资金管理的重要意义与怎样实现高水平的资金管理。另外，要加强有关资金管理制度的检查、监督与考核，使制度落在实处。

（二）抓好成本的预测和计划资金管理绝非单纯算好账、把好关，而是一门科学。资金管理对成本控制有着至关重要的意义，因此，财务预测和计划非常重要。工程项目立项后，要强化事前控制和合同管理，要在项目开发前做好编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在各中合同的签订与资金的使用，要特别注重项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等内容。预测和计划能很好地筹划资金的总盘子，做到有计划、有步骤、科学合理地使用资金。

（三）加强物资管理物资在工程项目中占比最多，因此，管好物资也就管好了资金。首先，编制施工预算作为物资需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报物资部门，由物资部门根据项目编制的采购计划和企业的资金情况采购物资，提高物资计划的严格性。其次，建立企业自身的价格信息网络，保持市场信息渠道的通畅，及时、准确地把握不同地区、不同规格的材料、半成平的价格信息，保证有关人员随时随地调用，适当调整材料、设备价格，做到资源共享。中铁十六局集团二公司十分注重物资管理，从源头抓起，控制现场物资的数量、质量。公司要求各项目部加强材料周转监督管理，使周转材料的管理纳入正常轨道。

工程成本管控范文篇6

关键词：付款方式；项目管理；成本管控；财务成本

对乙方来说成本控制的范畴可能涉及承揽工程项目的人工费、材料费、机械费以及一些不可预见费，而对甲方而言成本控制的范畴就要涵盖项目全生命周期了，常规理解自拿地开始至项目完成结转，管控的费用包括土地费、前期费、基础设施费、建安费、配套费、开发费、资本化利息、管理费、不可预见费、销售费及各类税金。就目前行业发展现状及今后的趋势来看，由于房地产行业受国家政策性调控影响较大，现在的成本管控不再以追求降低成本作为唯一衡量标准，而是要求工程项目的动态成本不偏离目标成本，推行精细化管理。成本管控以甲乙双方的合同为基础，而付款方式作为合同中必不可少的条款，一定程度上决定了项目能否顺利实现。付款方式是否合理影响着项目质量、进度与组织协调，从乙方角度出发争取相对宽松的付款方式，而甲方则将其视作合同谈判时的尚方宝剑来行使业主权利，造成双方在某个细微比例上过分纠结。

首先我们有必要了解甲乙双方争执于付款方式的原因。这里引入一个概念叫财务费用，财务费用是指企业在生产经营过程中为筹集资金而发生的筹资费用，包括企业生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑损益、金融机构手续费，企业发生的现金折扣或收到的现金折扣等。简单说只要有筹集资金行为发生（通常以贷款最为常见），企业都将承担因此产生的财务费用。目前大部分项目的甲方都会通过向项目所在地的银行贷款来支付一部分土地款，直到项目具备开盘条件后有了回款后来达到现金流回正，而银行贷款政策随着国家对房地产行业的收紧，在审批环节都充分考虑了甲方资质及项目实际情况，所提供的贷款利率也有所差异。我们以一个上海外环区域10万m2的项目举例，开发成本按40000元/m2算为40亿，其中土地款22亿，折合楼板价20000元/m2，按土地款的50%向银行贷款，项目开发周期为两年，按照五年以上贷款利率7%计算，那财务费用（资本化利息）就要220000×7%×2=3.08亿，占到开发成本的7.7%。甲方在项目达到预售条件之前都面临较大的资金压力，为了保证有充足的现金流运作只能通过要求乙方垫资来分摊资金压力。再来分析乙方需要承担的财务费用，首先在确定施工合同后，乙方在没有预付款的情况下先行垫资用于搭临时设施，定大宗材料，组织劳动力。然后在施工过程中，还要计划安排农民工工资、材料供应商的付款等，乙方需要保证进度来达到甲方第一次拨款的节点。最后到工程竣工阶段，乙方完成了总包合同约定的所有内容，垫资额度也达到了最高，按照合同甲方通常仅支付到合同价的70%，验收后支付至合同价的85%，这包括了施工过程中发生的变更、签证等费用乙方还得自己扛着，等到竣工结算完成拿到结算价的97%还得经过几轮拉锯战，3%的质保金还得押甲方手上。乙方获得正规贷款的渠道不易，利率也远高于甲方，这也是乙方要在谈合同时对付款方式锱铢必较的原因了。

讲完了付款方式的重要性，我们来谈谈目前行业内较为常见的合同付款方式：①确立付款里程碑节点，约定合同价的百分比进行支付；②按当月实际完成的形象进度算出相应产值，以此产值的约定比例进行支付。第一种付款方式更为常用，其优点是便于操作，不易扯皮，适用于一些合同金额不大、变更不多，抑或是甲方缺少专业造价人员的项目，但其弊端在于不能较准确的反映出甲方已支付的工程款是否与现场实际施工进度相符合。比如说地下部分完成出±0.000应该支付合同金额的20%还是30%合理，主体结构封顶后付60%会不会超付，都需要甲方的造价人员在拟定付款方式前就有过一番推敲，如果只是一拍脑袋或拿其他项目的付款比例生搬硬套恐会产生资金风险。如果对项目的成本没有实时的、动态的掌握，往往会在过程中暴露问题，一旦乙方承包范围发生变化，或者出现较多变更，甲方在审核时就无法对进度款是否同进度匹配做出判断。如果采用第二种付款方式，首先对甲方的造价人员提出了要求，对施工过程中发生的变更、签证都要有所掌握，仅依靠驻场监理确认的形象进度也会与现状有所差异。其次，通过甲乙双方产值核对这一步骤也能将有些分歧、漏洞提前暴露，不留隐患。综上，采用何种付款方式的前提是保证甲乙双方的公平利益，原则是实事求是，确保甲方支付乙方的工程款符合现场进度。

那么如何在合理范围内确定付款比例呢？作者基于自己的工作经验总结以下几点：（1）明确合同价的定义。合同价通常是指乙方单位的中标价格，有些甲方为了进一步确保资金安全会要求在合同价的基础上再打个八折，作为进度款支付时的基准价，同时在合同中明确变更及签证在进度款中不予支付。当然，如果承包范围确实发生较大的变化，如新增了单体或者有金额较大的设计变更造成乙方额外有大的投入，建议双方及时洽商来拟定补充协议。（2）甲方可以通过造价平米指标来确定付款比例。举例说明，一个12万m2的住宅项目，其中地下车库面积2万m2，合同价2亿，地上10万m2按1500元/m2造价为15000万，地下2万m2按2500元/m2造价为5000万，合同约定结构出±0.000甲方支付第一笔进度款。我们来分析结构出±0.000这一里程碑节点的付款比例，可以确定乙方已经完成了地下部分的桩基、基坑围护及降水、土方开挖、地下室结构（包括底板、柱、梁、顶板、外墙），没完成的内容为土方回填、地下室建筑（包括外墙防水、保温、地面、墙面、顶板作法及配套水电等），地库平米指标为2500元/m2，预估乙方已完成的产值应不低于2000元/m2，即实际完成应有4000万。通过测算我们可以得出结论，如果甲方按合同价的20%向乙方支付第一笔进度款，同乙方现场实际完成量是对等的，如果付款比例约定30%那甲方就无形中减轻了乙方的资金压力，乙方自然是笑纳了。（3）甲方应让乙方随时处于“适度紧张”的垫资状态。这话怎么理解？作者也是从施工单位摸破滚打来的，了解乙方的诸多不易，况且巧妇也难为无米之炊啊。但是，现实情况是甲方在订合同之前占据上风，一旦乙方进场后可就换位了，进度款则成了甲乙双方博弈的工具。还拿上面的例子来说，乙方完成了4000万产值，甲方如果付了6000万，乙方就没有了资金压力，怎么节省成本怎么来，因为付款方式没有起到约束作用，甲方不但不拖欠工程款，还把乙方需要垫资的钱提前给了，乙方原本一鼓作气的干劲可能反而松懈了，影响项目的总工期。但假设甲方只支付4000万，甚至3000万呢？乙方为了尽快获得下一个节点的进度款肯定将继续全力以赴，时时刻刻都绷紧了弦，这样项目建设就处于一个良性的节奏。当然这个“适度紧张”需要把握恰当，付款条件太苛刻了同样会让乙方产生负面情绪。（4）付款方式还是要结合项目的自身情况，因人而异。比如物业类型不同，合同范围不同，有无地下室，工期长短，是否有预付款等，都是决定付款比例时需考虑的因素。比如此前有地下室的住宅项目来说，地下部分出±0.000时支付20%是对等的，但如果是无地下室的住宅项目，这个比例则需要根据楼栋层数进行设定。同样面对结构封顶的节点，有的甲方选择在适当提高支付比例，有的则是在主体结构封顶前另外安排一个落脚手架的付款节点，这都是甲方可以根据项目实际情况做不同选择的。又比如钢结构厂房项目，甲方宜给乙方考虑钢结构的备料款，另外如果项目有创优创杯要求，可适当提高付款比例，因为乙方肯定要采购大量周转材料，现场文明工地的投入也会比一般项目多。

工程成本管控范文篇7

关键词：装配式建筑；造价预算；成本管控

装配式建筑作为现今建筑工程施工建设的一种新类型，从本质上讲，此种类型的建筑工程属于绿色节能建筑类型，实际建设使用不但能提升工程效率，而且在满足工程质量目标建设基础上有效符合了现代化工程施工理念。其作为当前工程施工创新的主要类型，为促使其广泛使用，切实需要从造价预算、成本管控方面落实，为企业经济效益获得奠定基础，获得企业的青睐。

一、装配式建筑造价预算与成本管控存在的问题分析

对于装配式建筑科学化使用而言，需从建筑工程造价预算和成本管控层面上入手，通过节约成本投入同时提升施工效率，控制施工污染物，改变传统建筑方式施工存在的弊端。那么，在装配式建筑成本管控中，由于该建筑本身施工环节较为复杂，需通过预制加工厂和施工现场两个方面进行总体施工，这样无疑增加施工成本管控的复杂度，从造价预算到成本管控落实间容易受到一系列突发性因素的影响，导致工程成本管控受到不利损害。(一）造价预算与成本管控落实存在较大的差异。当前，装配式建筑造价预算的形成主要是在工程正式施工前期所形成的成本管控方案，而在实际落实成本管控中则无法严格按照造价预算方案落实，两者之间存在较大的差距，成本管理存在差异性。造成这一问题的主要原因则是，我国现今装配式建筑类型应用起步较晚，严格按照造价预算进行成本管控存在经验不足的问题，且装配式建筑构件的成本投入较大，一旦预制件中间加工中出现问题，那么将会加大成本投入，出现不可逆的成本管控问题，与造价预算产生较大的出入。此外，再加上工程单位对于所形成的造价预算在实际落实中，未能将其根据装配式建筑施工类型和各个构件生产阶段制定精细的管理方案，造价预算方案过于笼统，专业管控人员技术水平低下，无法有效处理技术和经济之间的关系，难免会造成成本管控投入增大的不良现象。（二）缺乏强有力的监督管理。装配式建筑在实际施工中，需要将施工构件提前在工厂加工完成后运输到施工现场内部，进行施工建设。那么，这也就意味着从构件生产进行成本管控需要专业管控人员进行场地的转化，在转换过程中，难免不会受到突发性因素的影响，为了控制不良因素对工程造价产生的影响，需要严格监理，及时发现问题，有效反馈。而在实际成本预算和造价管控中，从预算到实际管控整个过程，无论是管控时间的延长还是管理空间的转换，相关单位未能与监理单位获得有效沟通，导致监理人员进入到成本管控中较为迟滞，这样对于前期存在的问题未能及时发现，直接影响了工程造价管控。此外，强有力监督管理需要提升监理人员的主观能动性和责任心，实际由于缺乏有效的激励制度，未能与内部项目成本管控人员有效沟通交流，管控工作存在分割性，对于成本管控产生不利影响。

二、装配式建筑造价预算与成本管控问题改进措施分析

（一）提升造价管控人员队伍水平，严格按照造价预算落实。为有效缩短造价预算与成本管控之间的差异，需建设高水平的造价管控人员队伍，选择有经验的、专业技术和理论知识过硬的人员参与到成本管控中。专业化人员队伍在实际管控中，无论是预制件加工还是预制件进场施工操作要加强全过程数据信息的记录和核对，阶段性造价成本核查及时完成。如，预制件进场之前的加工成本费用要进行核查，与预算方案对比，发现问题，及时与加工商沟通，改进管控工作，提升造价管控的灵活性。在组织专业造价管控人员进行造价成本管理中，要加强对装配式建筑构件加工生产方案、类型、规格标准的熟悉性，全面了解，对整个施工方案精细化划分，为实际管控发挥有效的指导作用。（二）严格监理机制深入到成本管控的全过程中，提升造价管理水平。装配式建筑造价成本管控中，需要深入到成本管控全过程中，从规划设计阶段便着手监理机制进入。这一阶段，监理人员要将成本管控方案的可行性进行评估分析，针对方案形成的目标、原理以及管控重点与管理人员沟通交流，形成关于自身监理的计划和方案。而在施工阶段成本监理中，监理人员要立足系统化、整体化的方向上，严格造价预算方案的引导性，注重对施工材料和机械设备使用等方面分析，对工程施工中出现变更的问题严格考察，保证一切变更必要、科学、合理。而在竣工阶段，监理单位要秉持公平、公正的态度，数据信息资料全面收集基础上，精确计算，对会计电算化结算严格监督，对于偏差较大的方面，严格责任审查，奖惩到位，提升造价管理水平。（三）建立有效的激励制度，提升造价管控水平。装配式建筑工程造价管控工作进行中，建立有效的竞争激励制度，激励造价管理人员和监理人员以及施工人员等全方面参与到造价管控中，对于违法违规问题，严格惩罚制度落实，以此在工程项目管理内部塑造严格的管控氛围，为造价管控工作推进提供动力。此外，造价管控水平提升中还要注重建筑工程造价管控人员对动态化造价管控方式的贯彻使用，积极借助BIM技术实现高效管理，顺应造价管控发展趋势，将信息化技术与实际管控有效结合在一起，提升造价管控水平。

三、小结

综上所述，装配式建筑工程预算管理和成本管控进行中，由于装配式建筑本身的复杂性，在实际管控中针对现存的问题，能够从提升造价管控人员水平、严格监理机制深入到造价管控全过程中以及建立有效的激励制度等方面落实，提升造价管控水平。

参考文献：

[1]武郁婷.装配式建筑工程造价预算与成本控制问题探究[J].价值工程,2018,37(17)

工程成本管控范文篇8

房企的成本管控是一项系统工程，我们反对孤立、单一、封闭地去看待房地产项目开发的每一环节成本管控，强调用经营思路，从投资决策与项目策划、规划设计、招标与合同签订、工程施工到竣工决算全过程进行成本管控，关注各环节的有机联系，根据其对成本影响程度和影响方式的不同，采用不同的成本管控手段。投资决策与项目策划阶段确定建设标准，提出成本配置建议和成本管控策略；规划设计阶段从技术和经济上对项目实施进行全面安排，实行限额设计，优化设计方案，有效控制工程造价；招标和合同签订阶段重视对工程量清单和标准化合同的应用；工程施工阶段编制和审查成本费用计划、选择和审核施工方案、严格控制现场造价和变更签证；竣工决算阶段根据施工合同条款，认真核对竣工图，确认各项变更，审核施工单位结算书，并与造价咨询单位结果对比，经与施工单位价格谈判，对决算造价达成一致意见。房地产项目成本大体可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销费用、管理费用、财务费用以及税收成本。我们应基于全成本视野，针对上述几项成本的管控特点和内容，采取相应的管控手段。土地成本管控应关注项目前期的可行性研究和合作方的尽职调查，保证土地成本支出的合理性。前期费用管控除了关注前期费用本身的支出，更应关注规划方案的确定、材料设备的选型。工程成本支出应关注采购成本支出和工程变更成本支出。营销费用管控应避免无效营销，力求营销费用支出对销售产生的溢价。管理费用管控强调标准化管理和预算管理。财务费用的管控实际是对资金时间价值的控制，应通过缩短项目周期，加速销售回款，分期开发滚动资金，严格按照资金计划支付，降低负债和资金占用成本，提升资金使用效率和资金计划达成率等方式进行整体管控。税收成本管控强调筹划，尤其是土地增值税的筹划，应事前做好统一规划，并贯穿项目开发经营全过程。

房企成本管控绝不是成本控制部单个部门的事，它涉及整个过程的整合管理，需要成本控制部和设计、工程、营销、财务等各部门高效协调。这一点也决定了成本管控全员参与的必要性。只有树立全员成本理念，培养员工良好的成本意识，发挥员工降低成本的主动性，在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得以顺利贯彻执行和应用。动态成本管控的核心是实时性，旨在项目整个生命周期的任一时间点实时掌握项目的成本状态，通过及时获得已发生成本、预估变更、待发生成本，及时汇总形成动态成本，并将动态成本与目标成本进行比较，通过预警与强控，实现以目标成本为基础的动态过程控制。动态成本管控首先是确定目标成本。大多数房企都是在施工图设计完成后确定目标成本，但一些管理水平较高的房企也将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本。目标成本确定后，对目标成本进行自上而下层层分解，以指导和控制实际过程中的合同签订与变更，将控制手段进行了前置，使成本管控由传统的“事后算账”发展到“事前控制”。施工过程中设置预警指标和强控指标，实现对成本的预警和强控，有效管控合同的变更和超付。做好成本回顾工作，在项目开发各个阶段将动态成本与目标成本进行对比分析和总结，及时发现异常，真实反映成本管控的现状。

房企成本管控贯穿于项目的全过程，即项目策划阶段、规划设计阶段、实施阶段和竣工阶段。从过程上看，越往运营前端成本管控的空间越大，对利润产生的影响也越大。据统计，在项目策划阶段及设计阶段，影响建设项目造价的可能性为30%-75%，而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5%-25%。显而易见，房企成本管控的关键在于项目实施之前的项目策划和规划设计阶段。项目策划阶段的成本管控是站在企业发展战略高度，依据项目可研报告，通过各专业部门耦合性工作，明确项目产品定位及成本管控总目标，以客户需求为基础，以市场营销为导向，通过调查研究和分析论证，从整体上规划项目开发各个环节成本配置，提出成本策略，保证项目收益最大化，为下一步规划设计阶段的成本管控提供明确的输入条件。规划设计阶段对项目成本的影响最大，尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，在规划设计阶段进行成本管控可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加，而招投标和施工阶段只能把实际成本控制在社会平均水平。因此，规划设计阶段的成本管控是实现“事前控制”的关键。规划设计阶段的成本管控是依据项目策划报告，通过各专业部门耦合性工作，在技术和经济上对项目实施进行全面的安排，以满足产品定位、成本管控以及工程施工的要求，为下一步的施工管理提供明确的输入条件。技术先进、经济合理的规划设计能提升项目产品品质、缩短开发周期、降低开发成本。为了保持成本、品质与进度三者的平衡，避免不计成本地追求设计效果或成本不合理导致品质丧失的现象发生，建议开展限额设计，把技术和经济有机结合起来，实现成本效益最大化。

房地产项目开发周期长，开发过程中不确定因素较多，发生变更不可避免。房企应通过建立统一标准的变更管控体系，设置科学的变更办理流程，启动变更预警机制，保障变更有效执行，实现对变更的事前预防、事中控制、事后分析与改善的全过程管控，降低变更风险及对整个项目成本的影响程度。发生变更的原因越是前端的，变更所要付出的代价就越大，因此变更管控要尽量前置。项目策划阶段，通过充分的调查研究和分析论证，锁定方案设计，明确产品定位，避免因方案变化或提升品质等原因导致变更发生。项目规划设计和实施阶段，一是加大图审力度，争取大部分问题在图纸上解决，统一进行变更；二是做好招标整体筹划，尽量使用施工图招标，选择合适的合作伙伴，各类合同签署之时，对各种可能做好周全考虑，避免漏签和重复签，关注合同中变更条件的设置和说明；三是提前确定材料样板和工程样板，分析总结问题，降低返工成本，为后期大批量采购和大面积施工奠定良好基础；四是确保合同执行进度和项目开发计划的匹配。房企管理层应当制定和完善成本责任制和监督考核机制，坚持责权利相结合原则，将成本管控指标纳入绩效考核。对成本管控任务完成较好的项目部，总结经验，给予一定奖励；反之，对于未完成成本管控任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定处罚。通过在房企内部有效引入竞争机制，充分调动员工成本管控的主观能动性，促进房企成本管控工作健康发展。

本文作者：陈晶工作单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司

工程成本管控范文篇9

1.1责权利结合成本控制需要多方进行配合，无法单一展开，在具体进行控制时，需要按照责权利结合原则，对部门职能展开协调，做好部门之间配合，以对成本控制展开最大限度优化处理。同时建筑单位需要做好成本控制机制规范与完善，应按照部门责任做好承担风险划分，实现对成本控制的有效把控，科学展开考核机制以及奖惩机制设置，将各部门利益巧妙融合起来，形成良好成本管控局面。1.2开源节流。工程成本预算需要按照开支节流原则，对设备成本展开精确估算，以对收入数额形成有效管控，防出现投入大于收入的状况。同时需要对支出、预计估算结果展开比较，仔细对比支出超预算原因，展开成本控制方案编制，以将不必要开支控制在最低。此外在进行项目执行时，需要展开全过程管控，做好施工技术以及设计方案完善工作，寻找创收机会，进而达到开源节流的管控目标。1.3目标管理。实施造价管理以及成本控制时，需要设置长远管控目标以及量化管控目标。一方面，需要利用长远目标对工程项目建设方向展开全面管控，防止出现超预算允许范畴的状况，保证工程建设质量；另一方面，利用量化目标对成本控制工作开展量化、细化处理，制定出可行性较高的管控方案与具体执行规划，实现高效化成本管控模式，达到预期经济收益。1.4动态控制。由于建筑工程建设不确定性较强，建造过程中会出现多种无法避免的问题，可能会对造价管理以及成本控制形成影响，所以在进行管理时，需要实施动态化管理模式，应借助信息技术以及其他先进技术功能，对工程建设全过程展开全面监控，及时发现并纠正工程项目成本投入偏差以及造价管控不利因素，真正做到防患于未然，以对整体工程建设成本形成有效管控。

2建筑工程中的造价管理与成本控制措施

2.1决策环节。在项目决策阶段实施成本、造价管控过程中，需要按照工程质量标准以及具体需求，对施工现场展开调查，收集相应数据信息，以便以数据为依据，展开施工方案编制。同时要将造价管控、成本管控理念融入到施工方案编制之中，要对方案经济性、技术性展开综合分析，并按照工程造价具体要求，对相应技术手段展开选择，利用规范、技术标准科学展开项目成本管控。例如在进行施工方案设计时，不仅要考虑工程造价、施工效率等问题，同时还要对工程质量、施工安全予以高度关注，要为工程顺利实施提供可靠保障，防止因决策不当而使后续工程施工受到影响。管理部门应在决策阶段做好项目施工预算造价划分工作，以对工程成本形成高质量管控。2.2设计环节。在进行施工方案设计时，需要按照提出方案、方案初设计、最终选定方案顺序，逐步展开方案设计与审查。在此过程中，一方面需要保证建筑造价师、建筑投资者与建筑设计师间配合紧密性，应按照工程项目功能需求以及结构建造要点，对整体施工方案展开合理设计，并在此基础上提出相应优化设计建议，造价师要从经济学层面着手，对整体方案成本投入以及造价合理性展开评估，进而获得合理设计方案；另一方面需对多种方案展开详细审查，从中选出最优设计方案与造价预估，展开初步计算，进而实现对施工设计图的深层次审查与管理，避免因设计不当，造成工程成本投入不当增加的状况。2.3施工环节。施工阶段是成本控制、造价管理重点，该阶段成本管控质量会对整体工程成本管控形成直接影响。由于在建筑工程建设过程中，可能会因为市场波动、机械设备损坏以及安全事故等因素影响，致使成本投入出现增加趋势，所以在进行施工阶段成本管控时，需要做好一系列管控措施，以将成本投入控制在合理范围内。在具体进行管理时，首先需要做好施工系统规范，应通过对施工操作、施工管理以及其他环节进行规范的方式，降低安全事故以及其他类型事故发生概率，进而降低成本超预算以及工程造价不合理等问题发生可能性；其次做好工程变更管理以及现场签证管控，管理人员应明确认识到工程签证在造价管控中所起到的重要作用，做好工程变更签证记录与质量控制，防止出现违规变更以及随意变更行为，做好变更成本投入管控；最后降低工程变更次数。虽然因为受到诸多因素影响，工程变更不可避免，但因为工程变更会对成本造价形成直接影响，所以出于经济角度考虑，需要做好变更次数管控，提前做好预防，减少不必要的施工变更次数，保证成本造价科学性。2.4竣工环节。竣工阶段成本造价控制同样不可忽视，是管控人员关注重点。在具体展开成本造价管控工作时，管理人员需要加大对竣工结算书的重视程度，要以工程项目实际建造情况调查结果为依据，在完成项目施工后，及时展开实际工程结算与预算结果对比，找出两者之间矛盾所在，以将实际支出与预算造价间差异控制在最小，为施工参建各方获得更多获利机会。造价成本管控人员需要按照项目合同内容，逐一展开项目竣工结算工作，应通过反复对比挑选出信誉优良且实力较强的中介结构，以借助第三方优势，对施工方编制项目竣工决算书展开审核与分析，做好工程量重新审查，进而按照签订内容，逐项展开费用核实，高质量完成竣工阶段核算工作。

3结束语

成本造价管控较为繁琐，需要管理人员付出足够的辛苦与努力，强调在进行具体管控时，管理人员需要始终保持严谨、务实、客观的态度，遵照施工单位综合条件以及工程项目建造要求，合理展开各项成本控制以及造价管理工作，保证成本造价管理科学性以及合理性水平可以得到预期目标，进而实现理想化建筑工程施工模式，确保整体项目成本投入合理程度，杜绝盲目投资以及错误投资等行为，实现对工程经济价值的最大限度挖掘，确保工程参建各方市场竞争实力可以得到进一步提升与强化。

参考文献

[1]邢彦民.建筑工程造价预结算审核与建筑施工成本管理的关系研究[J].财会学习，2018，193（19）：123+125.

[2]刘文龙.探究建筑工程预算在工程造价控制中的作用[J].建材与装饰，2018，533（24）：128-129.

[3]黄卫东.建筑工程中的成本控制和造价管理实践思路略述[J].价值工程，2015（24）：8-10.

工程成本管控范文篇10

关键词：房地产企业；成本管控；项目建设

房地产工程建设前期的投资通常较大,并且工程项目的施工周期普遍较长,所以房地产企业难以在短时间内获得收益。但如果项目顺利开盘并且去化理想,那么由此带来的收益将非常可观,这也是房地产行业多年来持续繁荣的主要原因之一。在房地产项目建设过程中,开发成本的核算与管控十分重要。因此在房地产项目开展之前,房地产企业应首先核算土地费、拆迁补偿费（如果有住户）、开发前期费、建筑安装工程费、红线内配套费、政府收费、公建设施分摊费、不可预见费等。只有提高房地产企业的预期收益,才能在经济层面保证企业的可持续发展,进而让企业在整个房地产市场中占据一席之地。

1房地产企业开展成本管控的作用

房地产企业在项目建设过程中合理开展成本管控工作,不仅有利于提高企业的经济利益,同时还有助于提升企业的综合实力。近年来,国家对房地产行业的调控力度不断加大,进一步规范了房地产行业的内部市场环境。而随着外部市场环境的不断恶化,房地产行业的利润也受到了极大的影响,这也导致了越来越多的房地产企业即使开发了多个房地产项目,所获得的利润也普遍较低,甚至出现亏损。最近几年陆续有房地产企业爆出资金链断裂、项目烂尾等问题,其主要原因是成本管控不力而引发的非必要损耗的增加。与此同时,由于房地产项目的建设周期普遍较长,且前期投资资金数目巨大,所以房地产企业必须做好管控工作,严格管控各个阶段的资金使用情况,真正做到“把钱花在刀刃上”。此外,房地产企业最好在项目开展之前就制订成本管控规划,以便在项目开展过程中充分发挥其成本管控工作的价值。

2房地产企业在成本管控方面存在的问题

2.1成本管控理念落后

从现实情况来看,我国房地产企业普遍存在的一个重大问题就是：在工程前期的立项阶段及成本策划环节均比较重视成本核算工作,但在工程开展之后,就自然而然地在保进度、保营销展示、保去化等各种要求下,忽视了后续的成本管控工作。然而,工程前期的核算工作与工程开展之后的成本管控工作同样重要。如果房地产企业在工程建设过程中不注重成本管控工作,或者疏于执行原定成本目标、限额指标等,那么其在相关问题的决策过程中,几乎都避不开成本增加的情况,从而导致项目整体经营指标无法实现。另外,在项目实施过程中,如果各部门只考虑自身的考核指标,成本管控意识薄弱,那么成本管控措施就难以落实或执行不到位,目标成本及成本管控就极有可能变成摆设。

2.2管控过程中缺乏科学性

当前,房地产企业在落实成本管控工作时普遍缺乏完善的制度体系,因而导致管控人员无据可依,成本管控工作无法细化落实。同时,房地产项目过长的建设周期也给企业的成本管控工作增加了难度。如果房地产企业没有建立健全成本管控制度,那么成本管控人员就毫无执行力可言；如果成本管控缺乏有效的管理手段,而只靠传统的人工手段,那么最后的管控效果将无法得到保障。对此,房地产企业应积极运用现代科技手段来提高管控工作的科学性,从而降低管控成本。如果房地产企业不懂变通,依旧采用传统的驻场管控手段,那么这不仅会造成施工现场的混乱,降低现场施工人员的工作效率,还有可能增加施工现场的安全隐患。

2.3成本管控制度有待完善

目前,房地产企业的投资者和相关管理人员,大多不是房地产行业出身,他们往往根据个人意愿、想法、经验来进行成本管控。在这种情况下,房地产企业的成本管控工作往往缺乏完善的制度的支持。另外,房地产企业应该充分认识到建立奖惩制度是激发现场工作人员工作积极性最直接、有效的手段。然而现阶段,多数房地产企业的奖惩制度形同虚设,起不到有效的激励和震慑作用。对整个建筑工程来说,只有建立完善的成本管控制度,项目质量及进度才能得到保障,企业的收益才能实现稳步增长。

3房地产企业在项目建设中的成本管控要点

3.1改变传统的成本管控理念

房地产企业要想提升成本管控的效果,首先需要重视成本管控存在的问题并转变传统的管控理念。对此,房地产企业可以在企业会议上要求参会人员集思广益,找出能够有效避免这些问题的具体措施。与此同时,房地产企业还应全面落实成本管控工作,进而从上到下、由内到外地让每一名工作人员树立成本管控意识,促使他们时刻将成本管控工作放在第一位。房地产企业只有真正做到意识上的改变,才能够保障成本管控工作的顺利落实,同时有效减轻成本管控人员的工作压力。

3.2培训并提高管控人员的管控水平

房地产企业在建立健全管控制度的同时,还应注重培养与提升成本管控人员的综合素质及管控能力。在工程项目开展之前,房地产企业应对成本管控人员进行统一考核,如果经过考核发现成本管控人员达不到岗位要求,那么企业必须及时地对他们进行专业知识培训。成本管控人员只有具备了相关的专业知识,才能够确保各项管控工作得到科学、顺利的落实。此外,房地产企业还应与时俱进,积极引进先进的现代科技,从而帮助成本管控人员更加轻松、高效地完成管控工作。同时,房地产企业需要结合现代科技手段,不断建立健全管控制度与管控流程,从而最大程度地提升成本管控工作的工作效率和工作效果。房地产企业也可以聘用经验丰富的专业人员来负责成本管控工作。此类专业人员通常能快速认清现场局势,并能及时地对浪费行为或无效成本等做出准确的反应与处理,进而确保施工现场物尽其用,同时保障施工计划得以顺利落实,建设成本得以有效控制。

3.3全面落实项目成本管控

实际上,从决策阶段开始,到工程预算、工程招标,再到最后的施工与结算,每一个环节都需要进行成本管控工作。例如在决策阶段,成本管控人员需要审核相关决策的必要性,以免额外增加项目成本。在工程预算阶段,成本管控人员可以通过仔细分析工程预算报表等方式来判断成本造价的合理性。在工程招标环节,也就是选择施工团队和原材料供应商的过程中,成本管控人员更要加强对整个环节的管控力度,从而实现对项目整体质量与施工人员的科学合理的管控。对此,成本管控人员应在保证原材料质量的前提下,严格执行最低价中标原则；而在施工团队的选择上,成本管控人员则要在保证工作质量的前提下,尽可能选用施工经验丰富的团队。与此同时,在后续施工过程中,成本管控人员也要对现场的施工人员以及施工材料进行严格管控；在整体工程完工后,成本管控人员还应根据合同价及时完成费用结算工作。总的来说,只有把成本管控工作落实到工程建设的每一个环节,才能够真正发挥出成本管控工作的效果。

3.4建立健全监督和奖惩机制

房地产企业要想整体提升工程质量与成本管控效果,就需要及时建立健全监督机制与奖惩机制。对此,房地产企业应该充分结合内审机制,率先在企业内部进行交叉监督,以便及时发现各部门当前存在的不足之处,从而针对性地加以改进。对于现场施工人员,房地产企业也要建立相应的监督机制,同时指派专人到施工现场进行监督,以确保施工人员严格遵循相关施工标准的要求,进而保障施工质量和施工效率。与此同时,房地产企业也应制定相应的奖惩制度以提升施工人员的整体水平。对于工作效率高、完成质量好的人员,房地产企业应当给予其一定的奖励,以便鼓励此类员工保持状态再接再厉；而对于在施工现场消极怠工或者偷奸耍滑的施工人员,房地产企业应当给予其一定的惩罚,如扣除部分工资等,以儆效尤。房地产企业可以让员工以业务痛点和短板为切入点,以解决突出问题和薄弱环节为抓手,以提高效率、降低成本、提升品质、创新发展为目的,借员工之手找出目前相关流程及日常工作中存在的痛点及难点,进而制定针对性的改善措施。

4结语

综上所述,房地产企业想要增加经济收益,就必须重视成本管控工作,并在积极转变管控理念的同时,将成本管控工作落实到工程建设的各个方面,从而在确保工程顺利开展的同时,有效控制施工成本,进而确保企业的经济效益。对此,房地产企业应督促各个部门的每一位工作人员树立起成本管控意识,进而为管控人员的工作提供方便。在管控工作开展过程中,房地产企业还应积极运用现代科技来提升成本管控的工作效率与工作质量,同时安排拥有专业建筑知识及丰富经验的人员负责管控工作,从而全方位确保成本管控工作的高效落实。

参考文献：

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