成本管理控制范文10篇

成本管理控制范文篇1

关键词：高速公路；成本管理；控制因素；措施

1高速公路成本管理控制因素分析

1.1高速公路成本管理的主观控制因素。1.1.1成本管理意识不强。很多高速公路管理者忽视了成本管理，从思想上没有给予重视，因此反映到实际行为中就是凭借主观经验实施成本管理决策，但是缺乏了科学合理技术方法的运用。这造成决策中不能详细具体分析，而成本费用影响因素不加考虑。此外由于高速公路项目实施中比较复杂，权力过于分散，各个岗位职权划分不明确，很多施工企业的操作员工没有成本管理意识，岗位责任意识不强，因此施工中材料浪费和机械浪费现象普遍存在。1.1.2成本管理手段落后单一。施工项目成本管理需要分析大量的数据，根据实际情况来预计大致成本，从而采用合理的管理技术和手段加强管理[2]。但是从当前的实施现状来看，很多企业投入经费不足，企业信息化水平低，不能合理利用现代成本管理方法，因此造成项目成本管理质量和效率低下，干扰了高速公路施工项目的顺利实施。1.1.3成本管理体制问题。成本管理体制是约束和限制企业各种成本管理行为的基础条件，部分企业虽然制定了详细的成本管理制度，但是存在执行力不强的现象，这些不够健全的制度在落实到成本管理行为中发挥效用不大。一是责任分工不够明确具体，岗位责任传递不到位，导致各个部门之间相互推诿；二是奖惩机制不到位，无法有效调动项目人员工作的积极性，在成本管理中主观能动性不强。1.1.4项目估计精确度较低。项目立项阶段开始进行投资估算，就是在可行性研究指导下完成。可行性研究要考虑到多项因素。当前没有强有力的条款来控制工程数量，如果工程数量不准确，那么项目预计精确度也不高。特别是对高速公路项目来讲，一般其施工量大，运用的工程技术比较复杂、多样，而质地大多不够明确，这对于估计项目预算比较困难，因为施工质地对施工进度和施工成本影响较大[3]。在工程勘查时，存在的一些隐蔽的地质灾害不能及时发现，这会增加成本管理的支出，如果超支成本过多，施工企业的经济利益就会遭受损失，在市场中面对的风险因素增多。1.2高速公路成本管理的客观控制因素。客观因素主要是指自然环境及外界条件等影响因素，包括了市场竞争造成的投标压价、社会及政府政策等原因造成的物价上涨等。随着我国经济发展的需要，高速公路项目数量近年呈现出上升的趋势，而投资者对高速公路项目的成本与施工进度都提出了严格的要求，这造成高速公路项目招标投标市场竞争相对激烈，每个企业都在争取压缩最大利润来实现成功竞标。这种情况在初期盲目压价后导致高速公路项目承建中成本管理困难，一方面在物价飞速上涨的社会环境中，工程所耗费的人力成本、材料成本、技术成本和机械成本等都在增加。材料市场放开以后，流通环节和流通渠道增多，相互流转中每个环节都在加价；另一方面近年频繁出现用工荒等现象，人力成本上涨迅速。

2高速公路成本管理的优化措施

2.1加强高速公路施工项目成本费用的预测和计划。承建高速公路需要投入大量的资金，这些费用对国家财政支出和施工单位获取的经济效益具有密切关系，因此在工程施工之前，需要提前制定合理的项目成本计划，考虑到工程的实际施工情况，在实地勘察后，明确各种成本影响因素后设计项目施工方案，详细预计工程项目中的各项支出费用，包括材料费用、人力费用、机械设备费用等多个方面[4]。将每个工程细节都纳入到工程项目预算当中，考虑周到，精心设计，严格控制好每笔费用的开支，最终做好管理工作。当高速公路成本控制与核算计划确定后，保证在实际工程开展中要落到实处，具有一定的科学性和规范性，严格遵照预算方案实施，将项目成本控制在合理范围内，争取和制定好的成本预算方案出入不大。涉及到项目工程中所用到的材料，人力经过核实后配备，每一个成本支出环节都要保证合理得当，实施签字制度，根据市场价格的变化及时更改方案。2.2做好施工阶段的成本控制工作。高速公路项目施工难度较大，需要考虑的因素较多，经常出现预算计划在施工阶段执行困难的情况，以致造成成本难以控制，超出预期估算。为了预防这种现象的出现，就必须要做好施工阶段的成本控制工作，保证一切都按照计划方案实施，如果出入在许可范围内也是可以的。例如材料费在成本预算中是相对稳定的，但是由于不可控因素原材料被浪费而产生的不必要损失是不能精准估计的。控制人工费要合理划分岗位职责，安排好每个人的任务量，不需要耗费太多精力在无用功上[5]，还有一些其它的成本控制方法，虽然内容和方式有所不同，但最终的目的都是要控制好施工阶段成本，发挥的效果是一定的。通过采取各种措施和方法，不断强化施工阶段的成本，也具有重要意义。2.3控制好收尾工程阶段的成本。高速公路项目收尾阶段都是成本控制的重要内容。项目在前中期开展时每日按部就班地控制好成本，施工队伍人员比较完整，一旦进入到收尾阶段，工程项目施工人员分流，岗位工作职责相对混乱，成本控制难度较大，容易导致管理失控。随着工程施工完结，项目前中期的问题会逐渐暴露出来，例如计量问题、索赔问题和质量问题等，这些都是成本支出的一部分。因此即使在项目收尾阶段仍然要做好岗位人员规划，明确每个队伍每个人员的工作职责，一定要保证充分了解整个工程项目开展的人留在施工现场，等待工程施工彻底收尾时再行离开。此外，项目运行中会出现较多的统计资料，对于这些资料要认真统计分析，总结管理经验，严格控制各类影响因素的支出。总而言之收尾工程阶段的成本控制也很重要，管理人员不能忽视这一阶段。2.4强化高速公路工程的施工质量。施工质量直接关系到高速公路的使用年限及各类经济活动的顺利开展，同时也是企业经济效益和社会效益结合的体现，因此工程管理者在成本控制中要加强施工质量管控，有效降低工程二次返修成本和故障发生的维修养护成本，树立企业对外的良好形象[6]，对于企业未来经营发展具有重要作用。在明确工期和监管的过程中，施工质量要符合要求，保证验收合格，对施工进行合理调节，有效节约资源，避免资源的大量浪费及有效控制，做好成本控制工作，一定程度上降低成本。工程最终验收质量和各个环节的成本管控息息相关，如成本预测、成本计划、成本控制、成本核算等，控制工程质量，有助于做好成本管理工作。

3结语

综上所述，高速公路施工建设周期相对较长，投入成本高，因此加强成本管控具有重要意义。从主观和客观两个方面来分析高速公路工程成本管理的控制因素，从而寻找控制的关键点，提前进行成本支出预测，制定科学合理的成本预算方案，加强施工过程中的成本支出，严格控制好收尾阶段的工程成本，有效节约资源，为企业的长久稳定发展打下坚实的基础。

参考文献：

[1]陈辉.高速公路成本管理控制因素及措施分析[J].企业技术开发，2015（2）：129-130.

[2]朱小倩.分析高速公路成本管理控制因素及措施[J].黑龙江交通科技，2015（7）：183.

[3]明扬.高速公路成本管理控制因素及措施的分析[J].现代经济信息，2014（19）：24.

[4]杨大喜.高速公路工程项目成本管理控制因素及措施分析[J].城市建设理论研究（电子版），2012（6）.

[5]胡杰.分析高速公路工程成本管理控制因素及措施[J].科技研究，2014.

成本管理控制范文篇2

关键词：高速公路；成本控制；成本管理

1高速公路工程成本管理控制的意义

项目管理对于推动高速公路事业的发展而言具有重要作用。成本指的是建设中所产生的各类型费用的总和，体现在材料、设备、人员等多个方面。高速公路管理具有系统性，成本控制在其中占据重要地位，其贯穿于工程项目各阶段，是项目经济效益的重要影响因素，以合理的方式做好成本管理控制的重要性不言而喻。项目成本管理流程如图1所示。图1项目成本管理流程

2高速公路成本控制的问题分析

2.1主观因素层面。（1）成本管理意识淡薄。现阶段的工程建设中，管理人员的综合素质偏低，缺乏对成本管理的全方位认知，实际管理工作较为随意甚至完全忽略，导致各环节成本管理难以落实到位，不利于项目的顺利推进，企业也尚未根据项目实际情况创建可行的成本管理制度，在缺乏指导的情况下导致管理人员的日常工作无从下手[1]。基于多方面因素的共同作用，诸如人员、材料、设备等方面的管理都难以落实到位，伴随有大量的资源浪费现象，企业经济效益无法得到充分的彰显。（2）成本管理方式不当。根据高速公路的建设状况，成本管理中还需注重对各阶段相2020年第8期总第292期关数据的整理与分析，以所得结果为依据评定历史阶段内的建设状况并对控制方式作出调整。但从工程实践的角度来看，面向数据的信息化管理技术并未被有效应用于实际成本管理工作中，相关人员依然采用老套的方式推动管理工作，表现出效率低、精度不足等问题。（3）成本管理体制落后。基于高速公路项目所执行的成本管理工作覆盖面较广，包含多方面内容，一套完善的成本管理体制可起到规范性作用，尽管现阶段国内多数企业在此方面有着较深的认知且创建了成本管理制度，但依然难以适应于现阶段的管理需求，对个人的职责界定模糊，对成本管理的要求较为片面，诸如此类问题都将严重抑制人员的积极性，出现彼此推诿的现象。从施工现场来看则存在安全隐患多、质量欠佳等问题[2]。由此表明，一套先进、可行的成本管理制度对于施工单位而言具有推动性作用，在相关制度的引导下提高人员的工作水平，面向各环节加强管控，以便给成本管理工作的顺利推进提供良好的条件。2.2客观因素层面。上述所提的主观因素主要源自于施工单位自身，但实际工程项目中还存在大量源自于外部的客观因素，不利于高速公路成本管理，具体体现在政策规定、市场价格等方面。现阶段，业主对高速公路所提出的要求更高，企业竞标难度较大，出于顺利中标的目的，部分企业会作出违背规范的行为。例如，为实现中标而恶意压低价格等，不利于成本管理工作。社会经济持续发展之下，材料、施工机具等必要生产要素的市场价格随之提高，而高速公路工程项目建设周期较长，也将加大施工环节的成本投入，且以中后期的成本增加最为明显。（1）投标压价。社会经济的发展进程中，高速公路是重要基础设施，近年来其建设规模逐步扩大，大量企业涌入建筑行业中，竞争激烈程度逐步提升[3]。项目的推行通常采取招投标的方式，而在与同行激烈的竞争中，部分企业为实现中标而恶意压低价格，后续施工中企业为创造更丰厚的利益将进一步压缩施工成本，出现施工用料不达标、缺乏管理等问题，最终导致工程项目的整体质量下降。（2）物价上涨。材料是创建工程实体的基础要素，此方面的成本在项目总成本中的占比较大，材料市场开放后伴有流通环节增多的特点，材料采购直至进场期间所发生的环节较多，价格层层上涨。而根据前文的分析，工程标价本就处于较低的局面，受材料市场价格攀升的影响，很难寻求可行的补偿渠道，最终导致项目成本失控。

3高速公路工程成本管理控制措施

3.1发挥人才优势。现阶段各企业的竞争其本质上反映的是人才层面的竞争，此特点对于高速公路项目而言亦是如此。尽管创建了科学的项目规划，但实际工作中各环节的干扰因素较多，为实现对项目成本的强有力控制，就必须得到高素质管理人员的支持。企业要根据自身对于成本管理的需求程度合理挑选人员。行业的发展日新月异，管理人员的专业水平也应实现持续提高，企业要提供充足的学习机会，提高成本管理人员的综合素质，体现在专业水平、职业素养等方面，引导施工人员依据规范完成成本管理控制工作。做好此方面的工作后，对于项目推进过程中产生的问题，则可对其进行全方位的分析，快速、精准地定位具体原因，采取针对性的处理措施，最大限度减小不良问题影响范围。3.2设计施工一体化。科学的设计方案是后续各环节高效推进的关键前提，实施设计一体化的方式具有可行性，即赋予施工单位更多的权限，使其参与到设计工作中。高速公路项目表现出较为明显的复杂性，施工单位作为设计工作中的一员，可更为全面地认知设计图纸的内容，更好地指导实际施工作业，确保各工序的施工质量。此举也可避免大量的设计变更问题，确保项目高效进行，为成本管理和控制创造了良好条件。3.3工程项目的索赔管理。高速公路施工中的不确定因素偏多，为给施工作业创造良好条件，需从根本上解决各类问题，由此增加了工程成本，针对此方面的问题，企业积极与业主沟通并在合乎规范的前提下获得索赔对于成本控制而言极为关键。应当说，工程成本控制的各种手段中索赔管理发挥出显著作用。管理人员应依据特定的流程做好索赔工作，在出现问题后及时收集证据并依据实际情况生成索赔报告。此外，索赔工作所涉及到的部门较多，必须争取获得各部门的鼎力支持，将索赔落实到位。3.4施工技术的优选。技术是推动各环节施工的重要指导，基于高速公路建设事业的持续发展，现阶段的可选技术形式较为丰富。在施工技术的选择中要以确保施工质量为基本前提，再兼顾技术难易程度、实现该技术所需成本等方面的因素，从而形成兼顾多方面要求的施工方案。企业应当认识到施工方案除了影响项目整体质量外，还与项目成本息息相关，在科学施工方案的支持下可缩短工期，创造可观的经济效益。3.5高速公路建设采购成本的控制。采购人员要对项目施工需求形成准确的认知，选择符合资质的供应商，以低价的途径采购高品质材料。对此，施工企业需注重对采购人员的技术培训，提高其在采购工作中的综合能力。作为采购人员，则要依据特定的流程采购材料，应做好市场调查，兼顾质量、运输便捷性、成本等多方面因素，从中确定最合适的工程材料。施工企业要从项目的实际情况出发，创建采购管理制度，通过此手段提高采购工作的规范性，增强相关人员的职业操守，杜绝徇私舞弊等不良工作行为。材料质量是采购工作中最为基础的关注点，应从具有资质的供应商中选择满足施工需求的材料。此方面公平招投标的方式具有可行性，可在供应商的竞争中作出选择。施工企业应全面掌握材料市场行情，并合理控制采购量，既要为正式施工提供充足的材料支持，又要避免材料浪费现象。此外，日常施工中做好全方位管理工作对于提高项目成本管理效果而言起到决定性作用，根据高速公路的施工情况，管理工作应从如下几点入手：一是优化管理层，从施工现场实际情况出发调整作业班次，提高施工效率，尽可能减少成本；二是选用先进设备，以机械化作业的方式减少不必要的成本；三是创建并落实奖励政策，施工管理工作可关联于员工利益，从而提高员工的积极性，更好地做好成本管理工作。

4结语

高速公路建设周期较长，总体施工量较大，因此所投入的成本相对较高，做好成本管控极具必要性。针对现阶段成本管理控制工作中所存在的问题，施工企业需要以正确的态度对待，通过合理的方式解决问题，相关成本管理人员应主抓关键点，创建科学的成本预算方案，将设计、施工及竣工等阶段的成本管理工作落实到位，最大化地减少成本投入，以便给企业的发展创设良好条件。

参考文献：

[1]蔡敏.高速公路营运中的成本管理框架思路构建[J].现代国企研究，2019(5):81-82.

[2]张际鑫，叶罗洁.高速公路工程项目成本管理策略研究[J].四川水泥，2018(3):105-106.

成本管理控制范文篇3

关键词：物业管理公司；成本管理；组织化

一、我国物业管理公司成本管理控制工作中存在的问题

1.组织成本高

物业管理公司在成本管理控制的过程中组织成本占很大一部分。然而，目前我国物业管理公司组织成本管理水平相对较低，严重影响了物业管理公司成本管理控制工作的顺利开展。首先，物业管理公司的组织结构不合理，管理者的管理权限过于分散，管理层次过于复杂，公司内部有很多不必要的岗位，不但增加了公司的人工成本，还使得公司内部运行效率低下，影响公司的日常经营与管理。其次，物业管理公司内部组织者之间的素质差距比较大，形成有效的组织决策需要较长时间，即使能够统一决策，决策也不能得到快速、有效的落实，这严重影响了物业管理公司成本管理控制工作的有效开展，增加了公司的内部管理成本，对于物业管理公司长期稳定的发展不利，必须要引起物业管理公司的高度重视。

2.社区基础设施不健全

物业管理公司是随着房地产的发展而发展起来的，房地产企业为了能够尽快完工，社区内部的基础设施建设不是非常科学合理，这给物业管理公司带来了很多后续的工作，增加了物业管理公司成本管理工作的难度。一方面，房地产企业对于社区内部基础设施设置不健全，例如社区内部的停车位不足，极大增加了物业管理公司后期的管理成本，物业管理公司需要更多的人员来有效安排停车问题，这就使得物业管理公司不能有效控制管理成本。另一方面，社区基础设施不健全也会影响居民缴纳物业费，居民认为设施不健全影响了其享受最基础的服务，因此不愿意缴纳更多的物业费用，物业管理公司想要增加经济效益，必须强化成本控制职能，这对物业管理公司的成本控制工作提出了更高的要求。

3.不重视成本计划管理

物业管理公司在开展成本管理控制工作的过程中不是非常重视成本计划管理，只在经营管理的过程中发现问题才会进行必要的管理，这就使得公司内部成本管理非常被动，成本管理的功能不能得到有效的发挥。然而，在实际的工作中，成本管理分为成本计划与成本控制两个方面，成本计划在成本管理中占据更加重要的地位，它能够对成本进行一定的规划，让物业管理公司的成本控制工作能够更加顺利、有效地开展。现阶段，物业管理公司对于成本控制过度重视事后管理与控制，因此，其管理控制的效果不是非常好，物业管理公司不能通过成本管理控制进一步提升公司的经济效益。

4.成本管理方法陈旧

目前，我国大部分的物业管理公司依然沿用的是传统的成本管理模式，该成本管理模式过于粗放，不能实现对物业管理公司成本的有效管理。我国的物业管理公司在成本管理的过程中依然使用陈旧的管理方法，在成本管理的过程中对于信息技术等现代化的技术应用较少，使得企业成本管理的效率比较低，成本管理的效果不明显。另外，物业公司的分类管理意识较差，这使得物业管理公司的工作人员的成本管理工作难度非常大，经常出现由于分类不明确导致的成本管理效果不好的现象，影响物业管理公司的成本管理控制工作的有效开展。与此同时，很多的物业管理公司缺乏完善的成本考核体系，使得物业管理公司在成本管理的过程中只能生搬硬套，与企业实际情况脱节，成本管理灵活性差，成本管理的效果不明显。

二、有效解决物业管理公司成本管理控制工作中问题的策略

1.优化物业企业结构，降低组织成本

物业管理公司想要降低成本，必须要从以下几个方面入手。首先，物业管理公司应该进一步优化企业管理结构，精简成本管理人员，设置独立的管理机构，保证企业职权相对集中，提高企业管理者决策的准确性与合理性。其次，物业管理公司应该设置垂直的机构，提高信息流动性与及时性，让物业管理公司的成本管理控制工作更加高效。再次，物业管理公司必须要重视对员工的培训，不断提高员工的专业素质，强化员工对于管理层决策的执行力，有效降低物业管理公司的组织成本。

2.完善社区基础设施

物业管理公司应该及时解决社区业主提出的各方面问题，以最优质的服务态度赢得业主对于物业管理公司的认可。首先，物业管理公司应该尽全力增加社区的基础设施建设，以最大的能力满足社区居民的要求，提高物业管理公司的服务质量，降低物业管理公司的管理成本。其次，物业管理企业应该加强与房地发开发企业的合作与沟通，让房地产企业尽可能增加基础设施，为物管理公司的成本管理降低难度，保证物业管理公司成本管理控制工作的顺利实施。

3.强化成本计划管理

成本计划管理属于物业管理企业成本控制工作的重要组成部分，因此，公司管理者必须要给予高度重视。首先，物业管理公司应该借鉴西方国家先进的成本计划管理理论以及管理的经验，使公司内部的成本计划更加科学、合理。其次，物业管理公司应该根据自身的实际情况，制定符合公司实际情况的计划，让企业成本管理更加符合企业自身的需要。再次，物业管理公司应该强化计划的执行力，严格要求相关的工作人员按照计划进行成本管理，只有把计划真正落到实处才能让成本计划充分发挥其作用，物业管理公司为了能够充分发挥计划的管理作用，应该把成本计划的执行与员工绩效联系起来，通过员工绩效管理充分激发员工按照成本计划进行成本管理的积极性，让成本计划管理充分发挥其指导性作用，为物业管理公司更加顺利地完成成本管理工作做好充分的准备。

4.创新成本管理方法

随着我国经济的不断发展，我国的物业管理公司的经营模式发生了翻天覆地的变化，物业管理公司想要做好成本管理工作，必须跟随时代的变化，不断创新成本管理方法。首先，物业管理公司应该根据社区实际情况科学规划物业管理的方式方法，降低成本管理的难度，提高物业管理公司的管理水平。其次，物业管理公司应该提高物业管理服务质量，通过提供更加优质的服务来提高公司的品牌效益，加大居民对于物业公司的认可，方便员工更好开展物业管理工作，降低物业管理人工成本。再次，物业管理公司应该设置专业的成本管理人员，通过专业管理技术提升成本管理的效果，为物业管理公司更好降低成本做好充分的准备工作。总之，物业管理公司通过创新成本管理方法，能够有效提升管理效率，降低物流管理公司的成本，保证物业管理公司更好发展。

三、总结

成本控制工作对于物业管理公司经济效益的提升具有非常重要的作用，它关系着公司经济效益能否真正实现，对于物业管理公司的发展具有非常重要的作用。因此，作为物业管理公司必须要高度重视成本管理工作，把成本管理工作落到实处，在企业内部积极宣传成本管理工作的重要性，让企业中的每个员工都能积极参与到成本管理控制的工作中来，为企业成本控制工作的顺利完成贡献力量。

作者:杨天英 单位:成都市信泰物业管理有限公司

参考文献：

[1]程洪.浅析物业管理成本控制现状与对策[J].现代物业,2011(7).

成本管理控制范文篇4

关键词：公共交通运输；企业；成本管理；控制

随着改革开放进程的日益加快，城市化进程日渐加快，各地的公共交通运输企业均取得了迅猛的发展，以太原公共交通（控股）集团有限公司为例，自1952年10月成立以来，经过六十多年的发展，截止到2021年12月30日，现有3656台营运车辆，运行线路数量为250条，线路长度达到了4021.23公里，每日平均公交运营里程达到了32.69万公里，每日平均运送乘客82.75万人次，每日平均运营趟次达到了1.10万趟。但是公共交通运输企业也不得不面对着内外压力，很多地方政府都已将公共交通运输行业进行了市场化改制，有相当数量的地区同时存在着多家公共交通运输企业，相互之间的市场竞争日渐“白热化”，而且当前运营人员工资、燃料费用等成本不断上升；与此同时，公共交通运输企业需要肩负起较多的公益性负担，但地方政府在财政补贴方面还有所欠缺，再加上公共交通运输企业自身的一些问题，导致公共交通运输企业普遍面临着经营困难。公共交通运输企业若要在竞争日益激烈的市场经济中存活下来，那么就不仅仅依靠资金因素、技术因素等，也要充分发挥出成本管理控制的功效。公共交通运输企业为了能够在市场竞争中“求生存谋发展”，那么就需要持续提高综合实力，对成本支出进行有效防控。通过行之有效的成本管理控制措施来减少不必要的费用支出，以此在市场环境中赢得成本优势，已经成为了公共交通运输企业增强核心竞争力的主要路径，但令人遗憾的是，有相当数量的公共交通运输企业还未充分认识到成本管理控制的重要性，依然继续采用传统成本管理方式，已经在一定程度上制约了公共交通运输企业的可持续性发展。在这种情况下，如何更好地强化公共交通运输企业成本管理控制就成为了亟待解决的问题，本文就公共交通运输企业成本管理控制进行研究。

1公共交通运输企业加强成本管理控制的作用

1.1可适应市场经济转型

公共交通运输企业的成本主要包括运营人员工资、燃料费用、管理费用、车辆维修保养费用、运输安全生产费用等，尤其是运营人员工资、燃料费用所占比例日益增大。在经济新常态的大环境下，公共交通运输行业也不得不面临着“求生存谋发展”的问题，在当前市场经济转型的关键期，公共交通运输企业若要站稳脚跟、拓展市场份额，除了要以雄厚资金作为立足点，还是进一步发挥出成本管理控制的功效，凸显出“降本增效”之特点，由此可见，若要更好地契合到市场经济转型的过程中，那么就很有必要加强成本管理控制。

1.2可提升企业经济效益

虽然公共交通运输企业带有很强的公益性质，但毕竟是企业，同时包括了“社会效益型”与“经济效益型”双重功能，社会效益是公共交通运输企业的立足之本，而经济效益也是公共交通运输企业的生存之需，公共交通运输企业的根本目标还是取得较佳的经济效益，故而成本管理控制也就成为了公共交通运输行业能否实现可持续性发展的关键。而公共交通运输企业加强成本管理控制的主要措施还是强化企业内部的管理工作，以成本管理控制为载体来增强经济效益，提高利润率。1.3可减少财务风险公共交通运输企业在日常运营过程中往往会出现一系列的风险因素，有些风险是预先可预期，但有些风险的出现则存在着一定的偶然性，这样一来，最终的收益能否达到预期水平则很难说，大大增加了财务支出的不确定性。当然，成本管理控制可通过系统分析来精准识别出公路工程项目所存在着的主要风险因素，并且还可以将风险扼杀在萌芽状态，使得财务风险可控制在最低水平。

2公共交通运输企业成本管理控制存在的问题

2.1成本管理控制意识薄弱

绝大多数的公共交通运输企业的性质均为国有企业性质，存在着人员分散、人员数量繁多、岗位设置复杂、经营规模大等典型特征，往往会有成本管理控制意识薄弱的情况。很多员工都认为由财务人员负责成本管理控制即可，成本往往就只是单一地停滞于财务层面，而未与业务部门紧密地结合在一起，再加上参与到成本管理控制的主动性、积极性不强，协同难度较大，难以将成本管理控制的作用最大限度地发挥出来。2.2信息化技术应用不到位21世纪是信息化技术迅猛发展的时代，公共交通运输企业将信息化技术与成本管理控制方法有效地融合在一起是必然的发展趋势。公共交通运输企业很有必要以信息化技术为载体来对成本管理控制方法进行创新，同时兼顾工作质量与工作效率。从目前来看，有相当数量的公共交通运输企业在成本管理控制方面，还存在着信息技术应用不到位的情况，通常知识将成本模块视为财务管理系统的一个简单组成模块，所设置的功能较为单一；再加上不同的模块、不同的系统之间存在着一定的技术壁垒，在对接性方面并不太紧凑，信息沟通不畅的情况时有发生，难以达到信息共享之效果，也很难实时开展成本管理控制。

2.3未有效开展全面预算管理

全面预算管理是企业成本管理控制的一种主要手段，通常是紧紧围绕企业的战略规划方案来对经营行为、经济资源进行科学性预测，以此来达到全过程控制、全员化监督之效果。企业在运营管理过程中往往会出现一系列的风险因素，有些风险存在可预测性，但有些风险的出现则存在着一定的偶然性，这样一来，最终的经济收益能否达到预期水平则很难说，大大增加了财务支出的不确定性。当然，全面预算管理可通过系统分析来精准识别出企业日常经营中所存在着的主要风险因素，并且还可以将风险扼杀在萌芽状态，使风险可控制在最低水平，对于推动企业战略目标的实现是具有积极的作用。虽然很多公共交通运输企业都已经意识到了全面预算管理的重要性，在财务管理工作中主动引入全面预算管理，但仍然有相当数量的公共交通运输企业存在着预算编制方法单一、预算目标不准确等问题，成本管理控制效果难以体现出来。

3强化公共交通运输企业成本管理控制的具体路径

强化公共交通运输企业成本管理控制并非一朝一夕就可完成，其基本控制流程如图1所示。

3.1强化成本管理控制意识

思想是一切行动的导向，只有思想上充分重视了成本管理控制，才能够在行动上有所作为，进而实现降本增效之效果。公共交通运输企业应该根据本单位的实际情况，从员工的思想层面入手来灌输成本管理控制意识，要将成本管理控制与全体员工的切实利益紧密地结合在一起，营造出良好的成本管理控制氛围。首先，公共交通运输企业要进一步加大宣传力度，以发放成本管理宣传手册、组织开展成本管理宣传活动等多元化方式来提高员工的思想认知。其次，提高成本管理控制的教育培训力度。公共交通运输企业可聘请经验丰富的专家学者来为全体员工开展与成本管理控制相关的教育培训，要抓住公共交通运输企业的痛点，穿插大量案例，并且还要通过抛出问题让学员回答的方式来强化相互之间的沟通与交流。再次，公共交通运输企业可将成本管理控制意识与企业文化建设有机地融合在一起，让员工在潜移默化之中能够形成一种自觉参与到成本管理控制活动的使命感。

3.2充分利用信息技术来开展成本管理控制

3.2.1以信息化技术为载体来提高成本管理控制水平公共交通运输企业要充分利用其信息化技术（包括但不限于智能调度技术、大数据技术等）来逐渐建立健全交通运输信息平台，切实解决由于空间、时间等条件的制约而导致难以让信息实现沟通顺畅的问题，力争让成本管理人员能够在第一时间内充分掌握相应信息，确保成本管理控制的准确性与全面性，切实增强公共交通运输企业的利润空间。3.2.2成本管理控制与ERP的有机结合ERP系统，也被称为企业资源规划系统，通过信息系统来对企业资源进行收集、整理、传递，让企业资源能够在“人财物”、“产供销”等方面得到科学配置与妥善应用，切实增强企业的经营效率。在ERP系统中，成本管理控制子系统不仅会与生产经营子系统结合在一起，而且还会与员工薪酬待遇子系统、进销存子系统等进行对接，逐渐形成相对完整、健全的链条，一旦公共交通运输企业有交易活动出现，那么相关子系统所形成的数据就会在第一时间内向成本管理控制子系统进行传输，且可在公共交通运输企业各个基层单位、各个部门得到实时共享与动态更新，为管理者开展成本管理控制提供第一手资料，切实达到高效化、精准化、动态化。与此同时，通过ERP系统还可及时监控到成本管理控制体系的执行情况，让管理者可在第一时间内监控到公共交通运输企业的发展趋势。若公共交通运输企业的预算指标与实际发生指标出现较大差异，那么ERP系统就会向相关人员发出警告，防止超支部门开展下一步交易，超支部门需在规定时间内向预算管理委员会解释超支原因，预算管理委员会同意认可之后，方可解除警报，超支部门也就可以继续开展实际业务处理。

3.3全力构建全面预算管理体系

3.3.1深化业财预算高度融合，增强资金资产预算编制质量公共交通运输企业要认真梳理现金流量的来源，逐渐构建起相对健全完善的资金资产预算体系，切实增强资金资产预算编制质量。第一，进一步深化公共交通运输企业的体制改革，全力提高管理层对于资金的控制力，秉承可操作性原则，结合公共交通运输企业的实际情况来构建起资金预算体系。第二，立足于公共交通运输企业筹资的预期需求情况来构建起债务筹资预算控制机制，避免出现有息负债过度累积的情况。与此同时，要结合公共交通运输企业年度资金压缩目标来对年末货币资金余额进行合理确定，并且准确估计对外筹资规模与对外筹资方式。第三，强化资产负债预算管控力度，对于各类资产负债预算预警指标进行深入研究与分析，综合考虑固定资产调拨、经济账目内部往来、盈亏目标等一系列因素来对企业年度资产负债率进行有效设置。3.3.2构建业财预算协同机制公共交通运输企业要逐渐构建起业财预算协同机制，让“考核”、“责任”、“指标”三者之间实现统一，切实实现财务预算与业务预算互通有无、相互支撑的经营管理体系。第一，公共交通运输企业要形成工作协调会议机制和滚动预算编报体系，业务部门要秉承“经营生产双兼顾”的原则来参与到全面预算管理工作中，包括但不限于预算编制、预算执行、预算考核等，动态调整优化企业的预算编制流程。第二，公共交通运输企业要开展预算执行分析考核。财务预算要做到“按月编制”、“实时监控”，采用财务数据量化的方式来对业务部门的生产任务进行责任考核，让财务考核责任与业务考核责任结合在一起，并且向相关部门进行逐级传递。第三，通过信息化技术来精准研判预算执行情况，逐渐形成业财指标相互统一的良好态势，为编制月度滚动预算打下坚实的技术支撑。

3.4做好成本管理控制基础工作

第一，公共交通运输企业要结合本单位的实际情况及同行业企业的情况来科学制定出相应的油耗定额标准，并且还要对驾驶人员形成激励奖罚措施，若驾驶人员的节油效果较佳，那么工资薪酬可适当提高，若驾驶人员的节油效果较差，那么要深入研究其原因，若非故意而为之，则要责令其限期整改，若整改之后仍然未达到预期效果，那么就要实行耗油赔偿制度。例如：公共交通（控股）集团有限公司合理降低人车比，由原来的3:1降低到现在的2:1；同时，通过更换新能源电动车来降低上路成本，一天下来，电动公交车比柴油公交车，能节省50%的成本。第二，确保运营车辆的原始记录与凭证完整。要将驾驶人员的劳动时间、加油记录、车辆维修保养记录、个人考勤记录等一系列原始记录“分门别类”地划分到相应的责任部门，再由责任部门在限定的时间内统一交给财务部门，统一做到归集整理。第三，谋求自身转型，开源节流。近年来，公共交通（控股）集团有限公司通过开通S社区线路、Y旅游线路、G轨道交通接驳车、网约车等方式来增加收入，每年增加经济收入650万元。第四，强化成本控制监督。公共交通运输企业在开展成本管理控制过程中，不应该只是将关注点侧重于事后环节，而要更加重视过程的监督，要在过程中切实做好成本管理控制工作。首先，要建立健全成本控制的监督体系，要认真研判所采用的成本控制措施是否真正落实到位、是否真正能够发挥出作用，并开展跟踪监控，一旦发现问题，那么要由专人来负责查明原因，并且提出有建议性的整改方案。其次，要强化内部审计的功效，同时还要实行“专项监督+日常监督”的常态化监督方式，正确划分权利与义务，为成本管理控制的有效执行提供“基石”。

4结语

总之，保持成本优势是各大公共交通运输企业亟待解决的主要问题之一，公共交通运输企业若要在竞争“白热化”的市场经济中得以发展，那么就要强化成本管理控制，将传统成本管理控制中的不妥之处进行抛弃，用先进、科学的成本管理控制方法来全面剖析当前所面临的问题及原因，进而有针对性地开展成本管理控制，最大限度地减少公共交通运输企业不必要的费用支出，兼顾经济性与社会性。

参考文献：

[1]李景福，李冬岩，王珊珊，等.基于DRGs成本质量评价的绩效管理研究[J].农业与技术，2015，35（19）：199-202.

[2]彭霞.浅谈业财融合在企业全面预算管理中的运用[J].中国乡镇企业会计，2019（09）：75-76.

[3]何保国.全面预算视角下的中小企业“业财融合”应用研究[J].中国注册会计师，2019（07）：104-108.

[4]于若梅，田志宏.国有集团企业在全面预算管理创新模型下的探索与实践[J].天津大学学报：社会科学版，2017，19（06）：496-502.

[5]赵劲秋.交通运输企业内部成本控制与管理研究[J].中国乡镇企业会计，2012（02）：102.

成本管理控制范文篇5

关键词：成本管理；建筑企业；成本管理控制

随着我国建筑行业的发展，建筑市场规模扩大，企业之间竞争日益激烈，要求建筑施工单位不断加强自身成本管理，控制投资，获得更多的经济效益，提升综合实力。对建筑工程施工成本管理而言，需要制定完善的管理体系，控制好施工项目成本的细节，加强过程管理，提高管理意识，采用先进管理观念，从而保证企业的经济效益。因此，本文就针对成本管理控制在建筑施工企业的应用展开论述。

一、成本管理控制在建筑施工企业中应用原则

为了保证建筑施工项目成本管理落实到位，就要采取有效措施，优化资源配置，实现节约成本的目的。在实际管理过程中，要坚持以下原则。第一，最低化原则，施工项目成本管理就是不断降低施工成本，通过最少的投入获得更高的回报，提高施工单位的经济利润。第二，全面控制的原则。在建筑施工现场，任何一项支出超出预算，都会影响到工程投资和经济效益，因此，在实际管理过程中，要对施工项目成本进行全面控制。第三，动态管理的原则。建筑工程施工工期较长，相应的施工项目成本管理也是一个动态的过程，需要管理人员采用动态管理的刚发，制定完善的成本管理方案，为做好全过程成本管理打下良好的基础。第四，责权利相结合的原则。施工成本管理关系到建筑的成败，为此，施工单位要明确成本管理责任，建立完善的责任网络，规定管理人员的责任权限，协调好施工各方面之间的关系，重点做好施工成本管理，满足实际施工的标准和要求，避免出现超出预算的情况。

二、成本管理控制在建筑施工企业的应用措施

随着建筑工程施工单位之间竞争日益激烈，经济效益关系到施工单位的综合实力和竞争力，决定着企业的长远发展。下面针对成本管理控制在建筑施工企业的应用措施展开论述。

1.施工项目成本组织管理

对建筑施工项目成本而言，组织管理是做好各项工作的重要基础和依据，坚持责权利相结合的原则，建立完善的管理体制，完善成本管理标准，实现管理的规范化，明确管理职责，规定管理范围，建立完善的施工成本管理体系。在实际管理过程中，施工单位负责人建立完善的奖惩机制，要求管理到位，责任到人，层层落实，发挥成本管理重要的调节作用。因此，在建筑施工过程中，施工单位要建立科学合理的施工组织计划，项目成本管理体系，施工技术管理规划，工程质量管理机制，协调好施工各方面之间的关系，重点做好施工成本管理，满足实际施工的标准和要求，创造更多经济利润。

2.施工项目成本技术管理

施工技术水平高低在很大程度上影响工程投入和施工进攻进度。因此，施工单位要采取相应的技术措施，完善施工组织设计，为建筑施工成本管理提供参考依据。第一，施工技术人员要结合施工合同、施工标准、施工计划、施工质量、施工安全等，优化资源配置，坚持节源开流的原则，确定合理的施工工序，明确成本管理的目标，提高管理的科学性和规范性，精确对施工项目建设做好估算，确定最为经济合理施工组织计划，避免出现重复施工和返工的情况。第二，管理人员不断优化施工组织设计，对施工现场进行科学安排，结合施工方案，对施工现场劳动力、机械设备、施工材料等进行合理布置，采用先进的施工技术，并结合实际施工的具体要求，进行必要的调整和分析，通过投入最少的时间和资金，高效的完成施工任务，避免出现不必要的浪费，为企业创造更多的经济效益。第三，在实际施工过程中，为了保证施工进度，施工单位要严格各种消耗，严把施工质量，打造精品工程，节省各项额外的开支。施工质量对项目成本管理起决定作用，如果施工质量存在问题，就会出现返工，增加施工成本。施工技术水平的高低，不仅会影响到施工进度和施工质量，而且会影响到施工项目成本管理，如果施工水平低下，施工效率不高，就会延长施工工期，影响工程质量，出现返工或者维修的情况，从而增加工程额外的投入。

3.施工项目成本管理经济措施

为了保证建筑施工项目成本管理措施真正落实到管理的每一道施工工序中，就要采取严格的经济措施，控制材料费用、人工费、机械使用费等，从根本上加强成本的管理，提升管理的效率，明确管理的目标，增强管理的针对性和有效性，为企业创造更多的经济效益。

（1）建筑人工费用控制

根据建筑的特点，人工费用在整个项目成本管理中占有重要地位。因此，施工单位要结合建筑工程量、预测施工进度、分析施工工期、研究施工技术，提升管理水平，建立科学化的人工费用管理目标。为了保证人工费用管理措施落实到位，管理人员要建立完善的奖惩制度，严格施工劳动纪律，参照行业标准和规定，控制好生产人员与非生产人员的比例，优化施工人员资源配置，发挥他们在施工中最大作用。在施工人员用工数量上，要结合实际劳动定额，准确计算出用工量，并要加强对施工人员的技术培训，提高施工效率，从根本上避免无谓劳动或者无效劳动。针对土建工程施工单位用工混岗作业问题，要根据工程总量和工程性质等内容，确定施工人员的工资总量，并建立完善的量化机制，做好赏罚分明，更好的控制施工项目人工费用，从根本上节约建筑工程建设成本，增加企业的经济效益。

（2）建筑施工材料费用管理

材料采购费用消耗巨大，占整个建筑项目投资60%以上，需要施工单位进行重点的控制，管理好每一个环节，避免出现失控的情况，从而影响工程项目正常运行。第一，施工单位要编制科学的材料供应计划，广泛的搜集相关资料，科学的预测材料成本。施工单位技术部门为施工提供每一阶段的工程量计划和明细表，并要结合建筑的特点，重点罗列特殊工程材料的计划，控制好材料的需求量和库存量，从而加快施工单位资金流转。第二，控制好材料采购费用。为了保证材料费用不超过预算，施工单位要建立自己的价格信息网络，保证价格信息的对称性，掌握不同类型价格的信息，实现信息共享；施工单位还要与有资质的供应商建立长期合作的关系，优化采购方式，减少不必要的环节，增强材料价格管理的针对性。第三，在实际施工中，要加强对材料费用的管理，严格落实各项管理规章制度，制定材料消耗计划。施工单位要签发限额领料单，任何人不得随意领取施工材料。对于施工周转材料，施工单位要切实提高材料的周转率，针对实际的施工情况，做好材料的保养工作，严格控制周转系数，控制摊销费用。第四，材料回收和清查。在进行材料消耗分析过程中，要进行及时有效的统计，分析超出预算的影响因素，结合施工进度，制定相应的改进措施，保证施工单位能够充分利用好材料，实现资源利用最大化的目标，有效的节约成本。

（3）建筑施工机械设备费用管理

机械设备在建筑施工过程中发挥了重要作用，极大地提高了施工效率，降低了施工人员的劳动强度。第一，施工单位做好机械设备使用的内部预算，为以后机械设备使用提供重要的参考依据，并要制定最高限额，严格机械设备费用标准，制定完善的使用和管理计划。第二，采用正确的管理方式。施工单位控制施工机械设备的维修、管理、保养，避免施工机械设备在施工过程中出现重大故障，增加维修的费用。在实际施工中，管理人员可以把机械消耗成本进行分解，从而明确费用管理目标，提升管理的针对性。另外，要结合实际机械岗位，采用科学合理的分配方法，控制好劳动强度，明确管理职责，提高施工技术水平，满足实际施工成本管理要求，避免增加企业成本。在建筑施工过程中，施工单位要明确施工成本管理规范，制定成本管理目标，控制施工速度，检查施工投入，完善管理流程，提升人员素质，降低施工成本，增加企业收入。建筑工程施工单位控制好成本管理的全过程，坚持节约第一的原则，以最少的投入，获得更多的工程效益，不断打造优质和精品工程，促进企业的发展壮大。

作者:明哲 单位:河南财政金融学院会计系

参考文献:

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成本管理控制范文篇6

隐性合同理论以阿扎里迪斯《隐性合同和就业的不均衡》1975年12月，贝利《不确定需求下的工资和就业》为代表，假设在工人和雇主之间存在着基本的不对称性，认为虽然企业是风险中性的，而工人却是风险厌恶的，为了确保风险厌恶的工人避免收入的变动，甚至在面临冲击的情况下，企业承诺保持实际工资不变，这个协议可能被正式写入合同，甚至在没有正式谈判的工资协议的情况下，也可能隐含地反映在企业制定的工资中。

在这些理论中应该说效率工资理论是相对较完善的，该理论将劳动生产率与工资率联系起来，该理论指出，一方面由于训练和天赋的原因，人们的能力差异大，同时，工人能够改变他或她在工作中的努力，很显然企业对工人在工作中的努力程度有兴趣，但对企业来说，监督这些变量不是容易的事，而且还要有一定的成本，这个理论试图将实际工资的粘性解释为由评价单位工人的努力和劳动生产率而支付的成本引起的。假设工人有一种在工作中“偷懒”的倾向，对工作投入一点的努力，因为工人知道企业想知道他们的努力程度需要较高的成本，所以他们在工作中倾向于投入较少的努力，但是企业偶尔也会检查工作情况，一旦被发现，就会被解雇，那么被解雇的机会成本就是工人从这份工作中得到的工资减去他从下一份工作中得到的工资，其实企业会发现支付高于市场出清的工资是有利可图的，如果在企业里的工人得到高于市场的工资时，他们就会发现偷懒有较大的风险，被解雇的代价就高，企业诱使工人不在偷懒，并付出他们更大的努力。

以上只是对一些工资理论的概括，接下来的重点将试图从数学模型角度对效率工资加以分析，以使所分析的问题更加有说服力。

其实在企业中企业和工人之间敬爱能够产生委托和问题，企业可以通过提供报酬来引导人正确行动之外，还可以直接监控他的行为，但是这两种方法的代价都是昂贵的，委托人的问题是寻找到成本最小的两种方法的组合。

考虑一个雇主，他想引导工人提供X单位的努力，不努力的工人将以概率л被发现，合同包括标准工资W和惩罚性工资W0，如果工人不偷懒或偷懒未被发现，他们能够得到补偿工资为W，如果偷懒被发现，将得到惩罚性工资W0（W0可以为负）对处分低的W0偷懒的期望成本会很高，雇主因此能够使工人提供所需水平的努力，而发现偷懒的概率可以充分趋于0，这是熟知的强制合同，但是强制合同并不总是可行的，仅仅是因为有对W0的底限，比如，投篮最大的惩罚就是解雇，对应于W0=0，即使当工人被发现偷懒时，要求赔偿雇主时，赔偿额也不会超过工人的财富。

令K（л）为期望监控成本，假定这些成本是л的递增函数。假定雇主和工人都是风险中性的，为引致努力水平X，雇主选择лW和W0使成本最小（工资和监控），问题可以表示为：

最小化W+K（л）

使得：W—C（X）>=u0-------------（1）

W—C（X）>=TW0+（1-л）W----------------（2）

W0>=0-----------（3）

第一个不等式是参与约束，它说明工资减去努力的成本必须至少与工人的保留效用一样大，第二个不等式是激励相容约束。如果工人偷懒提供0单位的努力，期望的报酬是лW0+（1-T）W，而成本C（0）=0。这一约束说明工人必须更愿意提供X单位的努力而不是丝毫不提供，第三个不等式给惩罚工资制定了下限，为方便起见，设其为0。

注意到不等式（2）可以改写成л（W-W0）>=C（X），我们可以下结论监控概率л必须严格为正，进而标准工资W也必须严格大于惩罚工资W0。

最小化问题的拉格朗日乘数为：

L=W+K（л）-λ1（W-C（X）-U0）--λ2（W-C（X）-Лw0-（1-л）W）-λ3W

W0和л的一阶条件分别是：

LW=1-λ1-λ2л=0---------（4）

LW0=λ2л-λ3=0----------（5）

Lл=K`（л）-λ2（W-W0）=0--------------（6）

不等式约束在补充的松弛性下也成立。

从式（6），λ2=K`/（W-W0）>0,所以激励相容约束（2）是紧的，进而，因λ2>0，л>0，从等式（5）中说明λ3>0，所以对惩罚工资数量的限制（3）也是紧的，

可以得出结论：л=C（X）/W

注意，最优的W0包含了最大可能的惩罚。同样注意л和W是相互替代的，如果支付更多的工资，需要引致工人提供努力的监控力度就可能减弱。

把л=C（X）/W代入目标函数，雇主的问题就成了在满足（1）的约束下，选择W使

k(w,x)=w+k(c(x)/w)-------------(7)

最小。可以证明k(w,x)是W的凸函数。这样，若在（1）约束的边界处эk/эw>0,那么最优工资为角解点，即：

W=U0+C(X)

否则，最优工资由一阶条件：

1-K`C/W^2=0-------------------(8)

确定。在后一情形中，将工资提高至超出保留水平U0+C（X）将是令人满意的，因为根据激励相容约束，提高W可以降低л，只要监控成本非常高，直接工资成本的提高会被监控成本的降低所抵消，而工人的参与约束（1）仍是松的，这样的一种工资政策，即顾主给予工人高于保留工资的报酬，就是所谓的效率工资政策，当参与约束在成本最小化的解中仍然松弛时，工人确实愿意选择次优工作，但工资不会下降，因为降低工资必然导致高的多的监控成本。

监控成本的存在也可应用于投入的供给方面，，令K*（X）为成本最小化问题（7）的解，对于雇主而言，投入成本为K*（X），收益为B（X）。首先假设参与约束是松的，从（7）我们可以用包络定理得到：

dk*(x)/dx=c`(x)k`/w

注意，一阶条件（8）意味着k`/w=W/C。而且，因л=C/W，这说明k`/w=1/л。因此，dk*(x)/dx=c`(x)/л>c`(x).,下买内考虑参与约束紧时的情形，我们将W=U0+C（X）代入（7）的目标函数得到：

K*（X）=U0+C（X）+K（C（X）/（U0+C（X））

对X求导，有：

dk*(x)/dx=C`（X）+K`C`U0/（U0+C）^2

显然，上式第二项为正。因此，无论参与约束是否紧，我们有

dk*(x)/dx>C(X)。追求B（X）-K*（X）最大化雇主选择的X*将低于B（X）-C（X）

最大时的X，监控成本高不仅是因为它直接消费了资源，还因为它导致了低于充分有效水平的投入选择。

参考资料：

1、[美]萨克斯，拉雷恩，全球视觉的宏观经济学费方域译2004年6月第一版

2、[美]EugeneSilberbergWingSuen经济学的结构------数量分析方法2003年12月第一版

3、[美]奥利维尔布兰查德宏观经济学清华大学出版社

成本管理控制范文篇7

[关键词]电力企业；成本管理；成本管理人员；新形势

伴随着当代社会经济的迅猛发展，以往陈旧的企业成本管理办法已不再适应当代企业的进步和发展，特别是电力企业。电力企业作为我国国民经济的关键支柱之一，在不断完善的市场经济大环境下，早已从以往单纯重视经验管理、安全生产以及经济效益的模式转变成以社会效益、经济效益为核心的现代化新型管理模式。为此，对新形势下我国电力企业成本管理的发展现状、不足、变化以及解决措施进行分析，对促进行业进步具有比较大的现实意义。

1中国电力企业成本管理现状及不足

1.1电力企业的成本管理方式落后

某省是一个煤炭资源极其丰富的地区，具有强大的电力发电能力。然而，在新型的经济形势下，伴随着现代科技水平的逐渐提升，以往电力企业陈旧的成本管理模式已经不再满足于电力企业的发展需求。该地区的技术水平往往比较落后，成本管理的方式也较为过时，成本管理的精细化要求难以实现。从目前的情况来看，该地区电力企业推行的成本管理制度依然以粗线条管理模式为主，主要体现在两方面：首先，电力企业的成本管理和业务之间缺乏紧密有效的联系，所反映的企业成本一般根据会计计算结果来确定，具体业务信息未能够运用到成本管理控制工作中；其次，电力企业内部的成本管理模式有着明显的缺陷，电力企业整年的成本应该被运用到哪些方面，运用效果如何理应在年末的企业业务考核中反映出来，不过，以往陈旧的成本管理方式中所涉及的内容范围比较有限，这在一定程度上对电力企业的发展、进步造成了制约，从而迫使电力企业在经济市场上的核心竞争力逐渐降低。

1.2电力企业的成本监管工作规范性有待提升

当前，对于该地区大部分的电力企业来讲，其在发展过程中体现最为明显的特征是外延化的趋势愈发明显。在前期阶段，为了促进企业的持续发展，电力企业主要依靠的方式是高投入，然而，在企业成本支出方面，却未形成统一标准，疏于管理，导致企业资源的合理、有效配置受到极大限制。电力公司的成本管理工作除了实现对企业资金有效核算外，还能够加强对企业的整体监管力度，从根本上使企业利用资金的效率快速提升。目前，我国在大多数电力企业内部都存在资金运用不良的问题。企业对资金运用的监管不到位，是引发资金滥用现象发生的关键。资金运用效率的降低间接引发了企业核心竞争力的降低，从而制约电力企业的快速进步、发展。

1.3电力企业内部成本管理人员的素质有待提高

当前，部分电力企业的成本核算工作人员素质水平还比较低，其由于缺乏业务知识、丰富的管理经验，管理观念陈旧，已经难以满足现代企业成本管理的要求。成本管理人员的素质水平不高，专业技能缺乏，对企业成本管理核算的完整性、真实性造成了影响，从而使企业核心竞争能力水平不断降低，制约着企业的迅速发展。

2新形势下成本管理的变化

2.1成本管理理念随着时代的发展不断更新

影响企业成本的因素主要包含两方面的内容，一方面是客观因素，另一方面是主观因素。按照以往的成本管理理念，人员往往缺乏对影响企业成本因素的整体认识，大部分人员认为客观因素是引发成本问题的主要因素。对此，许多企业将重点放在生产资料耗用量、发电量等客观性问题上，从而严重忽视了人员的主观因素对企业发展的影响。新型的成本管理理念将人员的主观因素合理地纳入到管理中，加强人员对企业文化的有效认识，其中包含管理人员相互之间的人际关系、成本管理人员的技能水平等。有针对性地对相关活动进行定期开展，从而实现对员工向心力、凝聚力的增强，提升其思想素质及责任意识等。

2.2企业成本包含的范围增大

在以往的经济体制下，企业往往将成本考量过多地放置在员工成本、材料成本以及制造成本上，这些成本都具有可见性特点，这在很大程度上会引发企业决策失误问题的出现。总体来讲，电力企业的成本内容除了一些可见性部分，还包含了一些平衡性不强的融资结构、产品属性以及资金费用成本等。可以看出，新形势下，电力企业的成本定义范围不断增大。

3电力企业成本管理工作开展的关键意义

伴随着现代经济社会的持续进步，自改革开放后我国的经济得到了突飞猛进的发展。当前，我国电力企业的成本管理不论是从内部环境来看，还是从外部环境来看，都得到了前所未有的变化，这对于当代的电力企业成本管理工作来讲，不仅是机遇还是挑战，因此，电力企业内部成本管理工作的开展是必然的，这不仅是革新当代成本预算管理工作的关键要求，也是促进电力企业成本精细化管理的必由之路。当前，我国不断在电力企业中加大投资，其不仅是确保人们生产生活需要的满足，也是电力行业自身发展需要的满足。目前，国家对金融风险把控的越来越严，包括电力企业在内的众多企业可以从银行借贷的资金量不断减少，对此，加强对电力企业内部成本管理运用效率的提升显得尤为关键。据此可以看出，电力企业开展成本管理工作是确保其高质量发展的关键途径。

4提升电力企业成本管理效率及质量的合理措施

4.1对电力企业的成本管理方法进行创新，确保与时俱进

电力企业的管理人员缺乏对成本管理模式的重视是引发当前电力企业成本管控方式落后、效率降低的关键原因。对此，电力企业应对现有的成本管理方式进行创新，确保与时俱进，在实践基础上进行创新，在创新基础上进行实践，从而使得以往传统的电力企业成本管理方式逐步得到转变、更新。从战略角度出发，对企业的成本进行全方位的探讨、研究，从而使得成本运用效率逐渐提高。

4.2提升电力企业成本信息的完整性、可靠性以及准确性

电力企业的成本管理应和经营管理同步，对一整套的企业成本预测、计划、核算、决策、监督以及实施建立成本信息管理制度，从而确保成本信息完整性、可靠性的提高。在开展成本预算工作时，应运用国家规定的统一标准方法对成本进行计算，确保成本预算科学性、合理性及精确性的提升，在根本上提升电力企业内部成本预算工作的质量水平，降低对企业资金的浪费程度，从而确保企业整体经济效益的提升。

4.3对电力企业的成本监管体系加以完善

为实现企业成本管理工作的全面开展，应加强对会计工作的重视，比如：企业的财务部门应配备专职的监督人员，对企业资金的流向以及使用情况进行专门监督，并且做好相关的记录工作。良好的电力企业成本监管体系是确保成本管理工作高效进行的重要基础，建立健全电力企业的成本监管体系，从而为推动企业的稳步发展提供有利条件。

4.4提升电力企业内部成本管理人员的综合素质水平

作为电力企业内部成本管理工作的主体，电力企业的成本管理人员除了具备基本的专业素质之外，还应该对自身的职业道德修养进行提升，对自身所担负的责任、使命进行明确。对于电力企业来讲，其应该积极落实好相关人员的培训工作，对成本管理人员的专业知识及实际操作能力进行培训。在培训的过程中，应注意理论与实践培训相结合，实现对成本管理人员传统观念的转变、更新，从而使其充分发挥自身的创新思维，为促进企业的持续稳定发展贡献力量。

5结语

加强对电力企业成本管理的研究和分析对于促进电力企业整体经济效率及社会效益的持续提升十分重要。在当前的经济形势下，我国经济环境发生了巨大变化。伴随着市场经济环境的不断变化，电力企业应快速反应，对企业经营进行调整，进一步加强对成本管理的控制力度，以期更快适应市场环境变化，不断提高企业经济效益和社会效益。

【参考文献】

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[2]张永红.大数据时代管理会计的发展思考[J].中国总会计师，2015(06).

成本管理控制范文篇8

关键词：建筑工程；项目管理；成本控制

随着经济蓬勃发展以及科学技术不断进步，我国的建筑工程数量越来增多。想要确保建筑行业稳步发展，建设单位必须做好成本管理与控制工作。现阶段，建设单位在进行施工成本管理与控制的过程中出现了多种问题，这些问题直接影响了相关管理工作的质量，进而出现资金浪费的情况。想要避免这些情况，建设单位必须加强质量管理与控制，采取行之有效的措施来解决这些问题，切实做好管理与成本控制工作，发挥这项工作应有的作用。

1建筑工程项目成本管理与控制工作的意义

1.1全面提升管理水平

众所周知，建筑工程规模大，涉及范围广，施工工期长，需要使用多种复杂的施工技术与施工工艺。因此，只有做好项目管理工作，才能实现对人力、物力等进行优化配置，从而提高管理水平，为建筑工程的整体质量提供保障。做好工程项目成本管理与控制工作，不仅可以科学合理地配置施工人员，还可以有效管控成本，避免资金滥用情况。这有利于提高各类资源调配的有效性和合理性，并能减少成本，提高施工单位的经济效益。

1.2帮助建设单位实现效益最大化

随着时代的发展与进步，建筑行业之间的竞争变得越来越激烈。因此，建设单位想要获取良好的经济效益，不被淘汰，就必须做好工程项目管理工作，确保资金有效利用，在保证建筑工程质量的基础上减少成本，实现效益最大化。为了实现这个目标，建设单位需要在建筑工程的每一个环节都要做好成本预算与控制工作，严格控制资金使用，确保成本投入的科学性与合理性。

1.3进行战略性成本控制，推动企业发展

建设单位想要在激烈的市场竞争中占有一席之地并长久发展下去，就需要进行战略性成本控制，形成自身优势，获取更高的经济效益。在激烈的竞争中，建设单位如果可以采用合适的办法加强成本控制，就可以打败竞争对手，取得胜利。

2建筑工程项目成本管理与控制过程中存在的问题

2.1缺乏完善的成本控制体系

现阶段，我国建设单位存在一个普遍的问题是，缺乏完善的成本控制体系，未能正确充分认识成本控制的重要性。因此，建设单位没有设置专门的成本控制部门，具体的成本控制工作主要由财务人员负责，成本控制质量难以保证。另外，建设单位还缺乏完善的成本考核制度和相应的奖惩机制，很难激发相关工作人员的积极性与责任感，落实成本控制工作有一定的难度。除此之外，建设单位没有将成本控制工作贯穿于施工管理过程中，成本控制工作只是摆设，没有实际作用；各个部门忽视成本控制工作，没有对控制目标进行细化。这种情况带来的直接影响就是，相关工作人员不能明确自身职责，从而影响了成本控制工作的质量。

2.2成本控制方法落后

如今，我国部分建设单位尚未建立科学完善的成本管理机制，主要原因是它们没有充分认识成本控制的重要性。在实际施工过程中，对于成本管理与控制工作，相关工作人员仍然使用传统的管理理论与落后的成本控制方法，这些理论与方法已经很难满足当代社会的需求。因此，建设单位要使用新的管理理念与成本控制方法。

2.3风险管理意识低

建筑工程项目管理工作存在一个普遍问题是缺乏相应的风险管理，具体表现是：建设单位成本管理人员的风险管理意识不足，难以做好本职工作，难以发挥风险管理工作应有的作用，最终导致工程项目资金耗费过多，出现亏损。例如，某个工程项目由于没有做好相应的成本管理工作，使得成本管理中存在多种问题，管理效果差，最终造成了大量的经济损失。

2.4施工方案不合理

众所周知，建筑工程施工的主要依据是施工方案，如果施工方案不合理，那么带来的直接影响就是施工成本明显增加。前期阶段，建设单位管理人员如果没有审查方案，就会导致人员、材料以及资金等配置出现问题，具体表现是：在实际的施工过程中，财力、物力无法跟进，建筑工程质量受到不利影响，建筑工程项目无法通过验收，不能投入使用。

2.5成本管理意识严重不足

随着建筑行业的不断发展，行业之间的竞争越来越激烈，建设单位想要顺应时代的发展，就必须采取行之有效的措施来提高竞争力。其中，效果最显著的方式就是加大工程质量与经济效益的管理力度。只有认清形势，才能做到知彼知己，百战不殆。当代社会信息技术发达，了解竞争对手的方式有很多，只要合法使用信息技术，就可以知晓竞争对手的具体情况。

3甲方单位成本管理与控制的对策探讨

3.1构建完善的预算管理制度

作为甲方单位，建设单位在确定施工图纸与方案之后，需要组织专业的造价单位与工程项目负责人开展成本预算编制工作。在具体的成本预算编制过程中，建设单位要综合考虑多种因素，编制两套成本预算方案。另外，建设单位需要及时解决施工技术的相关问题，避免出现差错。完成上述工作之后，负责建筑工程项目成本管理的相关工作人员需要整理相关数据资料，然后进行对比，分析这两套成本预算方案之间的共同点与不同点。在此背景下，建设单位的资金投入会更加合理，可以从根本上提高建筑工程项目成本造价的管控水平。

3.2选择并且使用优秀的施工单位

建设单位对建筑工程项目进行项目管理成本控制的关键就是项目实施过程。在实际的施工过程中，施工单位如果可以严格遵循施工计划与施工方案，那么不仅可以确保建筑工程项目的进程，使项目顺利完工，还可以确保工程质量，并且质量控制效果与节约成本效果十分显著。想要达到理想的效果，建设单位就必须选择并使用优秀的施工单位，同时对施工单位的资质进行全面考察，充分了解其相关业绩。除此之外，建设单位还要对施工单位的诚信度进行相应的调查，以避免施工单位将工程项目进行分包或者转包。一旦出现这种情况，就会影响施工进程与施工质量，无形之中，建设单位需要投入更多的资金，成本管理将会失控。由此可见，选择并且使用优秀的施工单位的重要性不言而喻。只有建设单位对施工单位进行综合考察，然后择优选择，才可以有效提高工程项目成本管理与控制的质量，才可以达到理想效果。

3.3抓好合同管理

建设单位管理人员一定要充分了解相关法律，例如《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国合同法》等。只有树立合同管理理念，才能更好地制定合同文本，确保条款准确无误，没有任何遗漏。另外，合同条款不能含糊其辞，必须清晰明了。双方在签订合同之前，还要再次对合同内容进行核对，例如责任与权利是否公平、合同内容是否合理等。在合同签订之后，合同双方必须严格按照合同内容实施建筑工程项目建设，降低合同变更的频率，做好建筑工程项目成本管理与控制工作。

3.4加强施工成本控制

现阶段，我国建筑工程项目施工管理中存在的普遍现象是，建设单位不作为，对工程项目的投资调查敷衍了事，建设费用应用缺乏规划，随意支配。这些现象会给建筑工程项目造成极其恶劣的影响。为了确保建筑工程项目不受影响，建设单位要进一步提高对施工管理工作的重视程度，加强施工成本控制。首先，建设单位应在最初的建筑工程设计环节，全面分析影响因素，对市场环境开展相应的调查，精准计算投资限额，切实做好成本控制工作。其次，建设单位要确定建筑工程项目负责人的权力，以充分发挥其职能作用——实时掌握建筑工程项目的实际盈亏情况，然后根据施工现场的实际情况进行调整。最后，管理人员必须严格按照相关要求对建筑工程项目的所有收支费用进行统计与监管，杜绝不规范行为。这样做的目的是，帮助建设单位有效地完成成本控制工作，提高项目的经济效益。

3.5有效加强工程施工现场的动态管理

众所周知，建筑工程建设具有一定的复杂性，工程变更的因素有很多，例如设计方案存在问题、设计不合理、现场施工内容与设计图纸不相符等。除此之外，还有很多其他因素，这里就不再一一举例说明了。为了避免出现上述情况，建筑工程项目业主方在实际施工过程中，要格外注意这些因素，严格要求施工单位遵守施工方案，同时做好监督管理工作，从而有效避免施工材料代用以及施工变更等情况。为了完成这一环节的任务，建设单位需要在施工前期阶段，对施工组织设计进行全面检查，一旦发现问题，及时采取行之有效的措施加以解决。对于无法避免的设计变更，建设单位要格外注意，并且对其进行仔细检查与处理。成本方面的变更，没有得到建筑工程总监理工程师与设计单位负责人的签字是无效的，只有得到双方的签字才算生效。如果工程项目规模大且复杂，那么建设单位需要委派专业且具有经验的成本管理与控制人员进行实地考察；如果条件允许，那么成本管理与控制人员还可以常驻施工现场，从而切实做好相关工作，充分发挥施工现场动态管理工作应有的作用。

3.6加强工程项目风险管理

众所周知，在实际施工过程中，工程项目容易受到一些无法预测的风险因素的影响。在通常情况下，如果建筑工程项目出现风险，那么势必会产生无法估量的损失，从而在一定程度上增加了建筑工程项目的成本，对建筑单位的投资造成极为不利的影响。为了避免出现上述情况，建设单位需要严格按照相关要求做好相关工作，在建筑工程项目管理过程中，加强风险管理，开展相应的预控工作。具体措施包括以下几点：①开展课程教育，进一步加强相关工作人员的道德教育，同时选择优秀的建筑工程项目监理人员，聘请能力强的工程项目经理。这样做的目的是，从根源上避免出现因追求利益而滥用职权、损害建设单位利益的情况，降低违法违规行为发生的概率，切实为建设单位的利益提供保障。②建设单位要充分认识事前控制的重要性，并且给予高度重视。为了更好地进行事前控制，为建筑工程质量提供保障，建设单位需要对设计方案与施工方案进行分析与评估。这样做主要是为了减少错误，确保设计方案的合理性与科学性，避免设计变更与施工返修，有效地节约建筑工程项目的成本，切实提高建设单位的经济效益与社会效益。③建设单位需要充分了解相关法律，严格遵守法律；政府部门要严厉查处违法工程项目。为了确保建筑工程项目的合法性，建设单位应该要求施工单位以及第三方做相应的担保，从根本上降低建筑工程项目的风险。

4结语

综上所述，在建筑工程项目管理中，质量管理可谓是关键，它被称为工程建设的生命；成本控制同等重要，它被称为工程建设的血液。如果建筑工程质量没有保证，没有达到标准，那么其带来的直接影响就是建筑工程项目无法投入使用。如果建筑工程项目出现质量问题，那么施工单位需要进行二次返工，待检验合格之后，方可投入使用。这样就会导致项目成本明显增加，对于建设单位而言，投资效益难以达到理想效果。为了避免出现上述情况，建设单位需要进一步加强建筑工程项目成本管理，使建筑工程项目满足人们对质量的要求。

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[6]罗宏文.工程项目中甲方施工管理方法研究[J].科技与企业,2013(17):28.

成本管理控制范文篇9

关键词：建筑施工企业；成本管理控制；分析；对策

随着市场经济的快速发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业要想在市场竞争中占有一席之地，就必须为社会提供高质量的建筑产品，而在项目施工管理中，项目成本管理便显得十分重要了。本文欲通过对如何有效强化和完善成本管理控制进行分析，以不断提高施工企业管控水平，促进建筑施工企业的健康发展，实现企业经济效益最大化，为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。

一、建筑施工企业成本管理概述

建筑施工企业成本管理，主要是指建筑施工企业在生产经营活动中发生的各项成本，利用预测以及计划等活动，在确保工程质量的前提下，将相关措施运用其中，综合进行管理，进而降低成本，最终达到成本控制目标。在建筑施工企业中，项目施工成本管理与控制是其重要内容。在一定程度上讲，建筑企业成本管理控制的好与坏，对建筑企业经济效益具有十分重要的影响，同时对其经营成果也具有重要影响，能够体现企业的经营状况。

二、当前建筑施工企业成本管理面临的现状

（一）管理层成本管理控制理念淡漠。建筑施工企业管理层，大多以工程施工人员为主，存在重实践轻管理的现象，很大程度导致对企业成本管理概念缺乏了解，成本管理理念淡漠。忽略了成本管理控制的重要性，对企业管理成本进行严格性控制，不仅能够降低一定的成本，同时还能促进企业盈利空间的提升，最终增强企业竞争力。在成本管理控制上，仍然使用以往的老观念、老方法，并没有将成本管理工作放在首位，也没有建立相关的成本管理控制体系，，面对激烈的建筑市场竞争，显得竞争力不足，严重阻碍了企业的发展。（二）缺乏有效的成本管理控制系统。当前我国一些建筑施工企业，规模较小，现代经营程度较低，导致管理水平无法达到预期目标，严重阻碍了企业的发展壮大。一些建筑施工企业在实际经营中，依旧采取粗放式管理方式，未能建立有效的成本管理控制系统。而在另一些建筑施工企业成本控制管理中，主要依靠财务部门进行成本核算，而财务部门又与施工部门联系脱节，两者各行其事，不能有机衔接，导致企业项目成本管理存在着混乱的现象。如果建筑施工企业没有建立成熟的成本管理控制体系，同时管理部门与项目施工部门之间缺少沟通，若再加上在工程预算、材料采购、材料管控等部门没有进行全面有效的协调控制，最终将直接导致企业成本的升高，使企业失去竞争能力。（三）没有对项目施工部门进行全面监督管理。对于建筑施工企业而言，项目施工部门才是其具体实施生产经营活动的机构，由于生产经营特征决定了，项目施工部门与企业管理部门之间存在着一定的距离，相互之间又没有建立完善的监督管理体系，从而导致企业管理部门不能对项目施工部门进行及时、有效的监督，项目施工部门存在着各自为阵的局面，造成了人力财力物力的很大浪费。一些项目施工人员，对项目施工成本管理不十分关心，为了自身的利益，在施工中盗用、浪费企业财产的情况时有发生，企业成本管理控制体系形同虚设。（四）风险防范意识不强。近几年，我国基础设施建设不断推进，建筑施工企业数量众多，市场竞争十分激烈。一些建筑施工企业风险防范意识淡漠，对企业面临的风险缺乏足够认识，没有建立风险评估机制，一些企业为了能够拥有更多的项目，在进行投标以及承建时，不进行科学的成本预算，盲目投资，导致企业面临很大的资金成本压力，最终对企业生存发展造成了严重影响。

三、建筑企业成本管理控制对策

（一）管理层应对成本管理控制进行全面化管理。建筑企业管理层，首先应在思想上高度重视成本管理控制工作的重要性，与时俱进的建立现代企业的管理制度。而项目成本是建筑企业生存之基础、发展之希望，企业管理层应学习成本管理控制知识，对企业、对项目具体事项进行针对性分析研究，建立相对完善的控制管理体系，对企业成本管理控制中出现的问题，利用有效的管控制度进行解决。同时，企业管理层应对企业成本管理工作给予一定的人力物力投入，促进企业成本管理水平不断提升，使企业成本管理制度发挥重要作用，达到企业管理层对成本管理控制进行全面化管理的目的。（二）对企业项目部门进行严格监督，降低企业经营成本。建筑施工企业在实际发展中，应建立项目监督机制，成立项目监督部门，加强监督管理人员对项目部门进行管理，对项目部门存在的问题进行及时反映，并进行有效解决。充分发挥财务部门的管理监督职能，在财务管理方面，保证项目财务信息及时有效汇总，并分析核算项目成本，在财务监督下，达成降低项目部门施工成本的目标。（三）加强部门间的协调配合。成本管理是一项复合性工作，需要多部门相互协调、相互配合、相互制约，防止出现部门之间各自为阵，不仅应对项目施工部门进行严格监督，还应最大限度发挥其它各部门人员的主动性和积极性，以此提升其主人翁意识和成本意识，对各部门进行有效的综合管控，使成本意识变成全体员工的自觉行动，避免相互扯皮、推诿等影响项目成本的事件发生。（四）运用现代科技服务于成本管理工作。现代企业必须依托现代科技，运用现代科技进行成本管控，同时将现代经营管理方式嵌入施工管理全过程中，建立一套科学有效的现代成本管理控制系统，在该系统下，确保企业管理层与各项目部门之间紧密联系，相互衔接沟通，促使项目的成本得到有效控制，使现代科技在企业成本管理控制中发挥重要作用。（五）制定科学的施工组织计划。作为建筑施工企业，在实际施工中，施工是以施工组织计划为主要依据。企业应依据自身实际情况，与施工规范进行有效结合，制定出良好的施工方案，对资源进行合理性配置及综合性利用，以达到科学施工的目标，保证工程施工能够有效运行，促进企业经济效益的提升。要想在真正意义上对施工成本进行有效管理与控制，作为项目经理，还应依照施工规范，以及合同要求，利用优化的施工方案，与企业实际水平相结合，制定出科学的目标责任成本，使目标成本贯穿于整个施工过程，促进施工企业严格按照科学的施工流程进行目标管理。而施工过程中的成本控制，除对人工、材料等进行科学的管理外，还应对施工机械设备进行全面化管理。建筑施工企业在施工中，应与施工情况相结合，对施工机械进行合理性选择、配置，制定出科学有效的机械施工使用方案，力求提高主要机械的利用率，延长施工机械的使用寿命，同时针对机械设备租赁，应对机械市场价格进行充分了解，确保租赁价格具有科学合理性。

四、结束语

建筑施工企业成本管理控制是一个综合而复杂的过程，在当前形势下，建筑施工企业之间竞争十分激烈，施工企业要想在残酷的市场竞争中立于不败之地，就必须建立和完善科学的成本管理控制制度系统，进行有效的企业成本管理控制，才能在保证工程质量的前提下，合理降低项目成本，进而降低企业成本，在促进企业市场竞争力提高的同时，实现企业建设投资的良性循环，促进经济效益的稳步提升，促进企业的发展壮大。

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成本管理控制范文篇10

成本管理贯穿于工程项目的整个生产过程，直接影响着企业的利润、经济效益和企业自身的核心竞争力。由于土木工程行业企业点多面广、战线长、工程项目多，头绪广，因为管理不善导致的土木工程行业企业关门、倒闭行为时有发生。这些问题的出现，其中一个不可忽视原因是建筑施工成本管理控制存在许多不规范、不完善地方。鉴于成本管理对于企业自身发展的重要意义，做好工程项目的成本控制就显得尤为重要。

1做好土木工程中工程项目成本管理控制工作的意义

1.1有利于企业发现并改进内部控制体系

内部控制管理是一项系统性非常强的工程。土木工程行业必须拥有一套健全完善和执行有力的内部控制制度，如果缺少这种内部控制制度，那么土木工程行业的各项管理就会浮于表面。土木工程行业推行工程项目成本管理控制工作，等于给土木工程行业的管理工作装了保险箱。

1.2有利于土木工程行业加强内部管理堵塞漏洞

土木工程行业企业管理是一项系统工程，其中的成本管理控制就是土木工程行业企业管理的重要内容。土木工程行业企业内部成本管理控制制度的建立健全及执行力度和深度的高低直接影响到土木工程行业参与市场竞争的能力。成本管理控制制度比如废品登记制度、生产定额管理制度、材料入库和领用制度等，通过工程项目成本管理控制工作，使得这些制度的执行落实到位，能够堵塞管理中的各种漏洞，促进土木工程行业管理机制不断深化。

1.3有利于土木工程行业降本增效促进财务管理

通过工程项目成本管理控制工作，能够督促土木工程行业严格执行有关诸如应收账款管理、成本管理、现金管理等财务管理制度，通过对会计报表、账簿、会计凭证和原始凭证的审查，以及对各项财务管理制度的评审，可以使土木工程行业在会计核算和财务管理中严格按照《会计法》和《审计法》以及相关的制度规定执行，使土木工程行业财务管理规范化，减少不必要的成本支出和资金浪费。

2土木工程行业工程项目成本控制存在问题分析

2.1成本管理意识低

很多土木工程行业企业已经开始认识到了成本管理的重要性，但是其成本意识却非常欠缺，许多高层领导他们自己往往通过个人的拼搏吃了不少苦，辛辛苦苦把企业发展壮大，可以说是企业的当家人，好领导，他们在企业的管理上也有一套，信奉“向管理要效益”理念，可是在具体执行时有时会停留在口头上，他们更多是相信自己的直觉，喜欢一个人独断专行，漠视成本管理对企业带来的好处，有时为了减少成本预算一味的进行“节流开支”，甚至在用工用料上进行“节流”，使下面的项目部无法按质按量的完成任务，甚至出现“烂尾楼”工程。

2.2成本管理组织机构及组织流程不完善

一个好的建筑企业少不了一套科学有效项目管理体系，许多企业就欠缺这样的体系。首先，人员分工不明确。其次，成本预算调整不及时。再次，不能处理好与供货方的关系。最后，沟通不畅导致效率低下。企业的发展是各个项目组团队合力协作的结果，不可能单干独斗。

2.3成本管理方法不科学

2.3.1成本预算编制不科学

虽然建筑行业有自己一套编制预算定案的方法，但是在具体的操作过程中经常出现一些问题。如对大的项目成本预算很到位，对小的项目成本预算有遗漏，对特殊施工环境成本预算不注意，对复杂工艺项目不关注。究其原因是土木工程行业的项目有时候复杂多样，规模和结构有时候不相同，所有的编制预算只能是一个大的方向，具体操作也要就事论事，具体情况要具体分析，否则就会出现误差。另外，在具体的成本核算中往往以实物量定额来控制预算成本，在宏观上进行调控，忽略了微观的成本变化，大的成本预算不能层层分解，在施工中不能做到一日一结，一天一算，使成本预算容易出现差误。

2.3.2成本分析滞后

由于一个大的工程项目一般耗时较多，而成本核算也不能做到一日一结，所有的成本分析必须要等到工程结束或月度结束，季度结束以后才能拿到进行分析，这些月度的报表或年度的报表，竣工的结算表，不能有效还原具体施工过程中的实际损耗，有关部门也无法从报表中找到第一手的原始资料，因而这种分析是没有什么价值的，显得非常的滞后。

2.4成本管理资源不匹配

许多的建筑企业还停留在以前粗放的管理模式中，有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生，没什么文化，一切靠自己的经验行事，缺少必要的业务培训，没有成本管理的思维，在成本管理上显得方法单调，不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行业项目部之间分工的不同，各个部门之间的成本管理有差异会造成为了各自的利益相互推诿，相关的管理人员各自为政，缺乏总的全局意识，眼睛里是自己的小算盘，对一些影响成本核算的事情只要事不关己也懒得过问，有的甚至无动于衷，缺少主观能动性。同时，在成本管理控制过程中缺乏一套行之有效，切实可行的考核制度，使得员工干多干少、干好干坏区别不大，极大地影响了员工工作的积极性和创造性。

3土木工程中工程项目成本管理控制改善策略

3.1提高成本管理意识

企业要想生存就必须要有完善的管理体系，企业想要发展必须要有先进的管理模式。在具体的企业操作中就是要控制各项运行的成本，加强成本管理的意识，树立全新的成本管理理念。从源头抓起，我们现在主要的问题还是工程项目成本控制理念没有彻底转变，成本管理意识薄弱。这就要求我们企业全体员工从上至下互通有无，本着“相互学习，团结协作”的理念为企业生存发展献计献策，使成本观念深入每一个人的心理。首先，定期参加有关成本控制的学习和培训。其次，积极与外界进行学习交流，借鉴和吸取同行的工程项目成本管理和控制好的做法，通过走出去学习和借鉴，提升企业管理层成本控制的管理水平及质量，提升企业员工进行成本控制的意识，使得成本控制在借鉴别人好的做法和经验的基础上有一个更大的进步和提高。

3.2优化成本管理流程

土木工程中工程项目成本管理控制有很多的程序和步骤，要做好这项工作，就要对这些程序和步骤进行梳理，对有些繁琐不适用的进行删减，对其余的要进行优化和改进，具体分以下几个过程。资源计划过程：决定完成项目各项活动需要哪些资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量；成本估计过程：估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值；成本预算过程；把估计总成本分配到各具体工作，细化到每道工序；成本控制过程：严格控制项目预算的更改，强化更改的审批。以上的四个工程是一个相互联系的紧密体，不可分割，相互之间存在着一定的影响和作用。只有搞好成本管理的流程优化，才能使得企业的成本控制有一个好的保障。

3.3建立考核和激励机制

俗话说“无规矩不成方圆”，企业要想生存和发展就要制定有利于企业选人用人的激励和考核制度。要奖励为企业做出贡献的人，惩罚工作不得力，工作效率低的人。运用绩效评估方法就是一个好的激励手段。应根据员工自身不同的特点，设置不同的岗位标准，明确岗位职责和内容，这样能够有效避免工作中推诿扯皮的现象，能够克服企业选人用人盲目性，也为员工业绩考核提供客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。特别是在选人过程中，既要重理论知识又要重视能力培养，既要有动脑能力又要有动手实践的技能，要任人唯贤，选拔思想素质过硬，实践能力更强的全面复合型人才，采取行之有效的激励政策，提供给员工更加广阔的发展空间，宽松的工作环境，优厚的福利待遇。

4结语

工程项目成本管理控制对于土木工程行业企业具有着重要的意义，是其管理工作中非常重要的一环。本文针对土木工程行业工程项目成本控制中出现的具体问题进行分析，提出了适合土木工程中工程项目成本管理控制的改善策略，为土木工程行业企业今后实施工程项目成本管理与控制提供参考，为其他同类企业的成本管理提供理论上的指导和经验借鉴。

作者:高岸涛 单位:河南省人防建筑设计研究院有限公司

第二篇：工程项目管理中成本预算的重要性

成本预算是在工程项目管理工作中，提高施工方经济效益的有效管理手段之一。本文将从成本预算的重要性入手，围绕当前成本预算工作的开展现状，就其有效开展的办法提出建议和意见。

1工程项目管理中成本预算的重要性

随着我国社会经济的不断发展，公路建设行业也始终保持着高速的发展步调。在这样一种大的环境下，行业之间的竞争也日益激烈。然而在经营环境的制约下，为了更多地承包项目施工单位开始进行价格的争斗，不合理低价中标问题随之泛滥。基于此种情况，成本预算的作用开始凸显。

1.1优化资源配置与施工设计组织

工程项目运作是否安排合理、组织劳动是否有效、技术和资源配置是否跟得上具体的工程进度，都与成本预算工作开展得有效与否关系紧密。在企业的经济活动中，成本预算的有效性会体现在整个施工生产过程中，只有当成本预算中的价值发挥到极致时，整个项目才算达到最佳效果。从项目管理工作的实质来说，就是一场资源的整合和利用。在施工组织及计划中，成本预算工作是所有工作开展的前提。项目管理中，涉及人、财、物等多方面的关系，花费多少人力、物力、财力才能更好地实现施工目标，首先需要进行合理的计算和计划，成本预算工作便是连接工程项目管理与实际施工进程的媒介。

1.2促进良性业态及市场环境的形成

施工工程项目如果中标的话，项目的审定需要以施工图的预算为基本依据来确定具体的施工项目成本。其中涉及人工材料费、器械使用费等。所有施工项目涉及的费用都需经过严格的审定和计算，这不仅能作为整个施工项目投资规模控制和参考的重要数据和手段，同时也是考核和审定施工单位具体水平和施工能力的基本依据。随着市场竞争的不断加剧，为了拿到更多项目，保证自身利益，许多施工单位和企业不顾自身实际，“动心眼”力求中标的情况愈演愈烈，因此，成本预算工作的开展很有必要，能有效促进整个行业的良性发展。

2成本预算工作现状及有效办法

前文论述项目管理中成本预算的重要性，但是从目前成本预算工作开展的实际情况来看，依然存在定额体系不完善，信息系统不健全及权责不明确的问题。笔者结合自身工作经验，着重从定额体系的有效构建、信息管理系统的完善以及责任制的确立等方面阐述成本预算工作开展的有效办法。

2.1制定完善可调整的定额体系

在施工过程中，有许多因素会影响和制约具体的施工过程，如果企业在成本预算中没有置入灵活多变的定额体系，势必难以应对市场的万千变化，造成不必要的损失。因此，从目前成本预算工作的开展现状来看，制订一套切实可行的管理计划和方案出来，建立完善灵活的预算定额体系以应对市场风险，不仅能有效保障施工过程的顺利开展，同时还能极大减少施工过程中实际需求与已有资源之间的误差率。

2.2建立健全信息管理系统

项目管理是一项复杂的工程和工作。在具体项目施工过程中，工序复杂且工作繁多，如果单一采用人工管理的方式根本难以满足成本预算控制的实际需求。针对这一情况，建议在成本预算管理工作开展的过程中，应逐步建立起有效的信息管理系统，保证成本预算工作高效开展的同时，提高信息的科学性和有效性。

2.3落实权责问责制度

除上述措施外，工程项目管理中成本预算工作的有效开展，还应树立企业上下“优化成本”的管理理念，完善具体的问责制度，将相应的问题和细节都与具体的人员挂钩，将责任落实到人头，提高人员的警惕性、责任心及工作效率。从当前的环境来看，成本管理工作对于施工企业的重要性日益凸显，在准入机制越来越严格，状态越来越趋于饱和的情况下，如果依然对成本预算和控制不引起足够重视的话，只会让建设单位在关键时刻被淘汰出局。因此，不论是建设单位的领导还是基层，都应树立成本控制的理念，清楚自身的责任，积极投身于企业建设事业中；作为施工单位决策层来说，应从制度的角度入手，将项目管理工作中涉及的责任权利分布到横向领域里去，完善相关制度和章程，全面推动自身企业的健康良好发展。

3结语

提高成本预算工作的质量和效率的方法主要可通过：①制定完善可调整的定额体系，灵活应对市场变化，避免不必要的损失；②逐步建立起有效的信息管理系统，保证成本预算工作高效开展的同时，提高涉及信息的科学性和有效性；③应树立企业上下“优化成本”的管理理念，完善具体的问责制度，将相应的问题和细节都与具体的人员挂钩，将责任落实到人头，提高人员的警惕性、责任心及工作效率，更好、更多地为建筑行业的发展作出努力和贡献。

作者:周红燕 单位:池州市公路管理局石台分局

第二篇：公路工程项目施工成本管理与控制

在我国交通运输行业的高速发展，给我国的公路建设带来了一定的压力。公路工程项目建设有着重要的社会以及经济价值，因此在工程建设过程中，要做好对其的质量控制以及项目成本管理与控制，在保障工程质量的同时，通过有效的途径控制工程项目成本，节约资源，增强施工单位的经济利益。

一、公路工程项目施工成本管理与控制存在的问题

(一)施工单位对工程项目施工成本管理意识的匮乏问题。在现阶段的公路项目施工单位的施工过程中，管理人员对项目成本管理控制认识不高，认为成本控制属于财务部门范畴，不属于自身的职能范围。这种观念对施工过程中进行成本管理与控制有着一定的影响，存在着只有财务部门对项目成本工作重视，其他部门管理人员对其认识淡薄的问题。造成在公路施工过程中对成本预算不全面，相关工作落实不到位等问题，间接的增加了成本控制的隐形成本。

(二)施工单位成本控制体系存在的问题。在现阶段的公路工程项目施工过程中，相关公司并未形成系统的管理体制，为施工成本的管理与控制并未完善，具体的规则制度尚不成熟，对施工成本控制、管理、指导以及监督的力度并不够。这在一定程度上直接影响了工程项目成本管理的质量与效率。

(三)相关管理人员自身能力问题。在工程项目管理过程中，因管理人员自身的素质能力问题，知识结构框架、专业水平以及工作责任心的呢过因素的限制，导致在对施工成本控制的过程中，无法全面的开展成本控制工作；导致项目成本控制工作在开展过程中与期望值存在着一定的差异性，无法全面的、有效的落实相关工作。

(四)施工单位对项目施工整体质量管理控制力度不够。在公路工程项目施工过程中，一些单位盲目的追求项目施工成本的低廉，忽略了对工程施工质量的控制与管理。直接导致了工程质量问题频发，为人们的人身安全带来了一定的隐患。因此，控制项目工程成本管理要以保障工程质量为前提。

二、公路工程项目施工成本管理与控制的改善途径

公路工程项目施工成本管理与控制工作的主要内容，就是要加强对工程项目施工材料、操作机械、工程量以及其内部施工等方面进行控制与管理。在对其进行管理过程中，全方面、多角度、多方式的进行管理；根据项目施工成本工程进度将其分为，月度、季度、年度以及竣工等项目成本控制；按照成本费用项目可以划分为，人工费用、材料费用、机械费用以及其他施工费用成本等。项目成本控制是对施工过程中产生的所有费用的管理与控制，相关负责人要对项目施工过程中产生的费用成本进行定期汇报，对具体的费用使用情况进行分析整理，加强对重大费用变动项目项进行调查与控制，提高管理的有效性。

（一)健全公路工程项目成本管理系统。完善的成本控制是项目成本控制的基本保障。首先，加强对项目成本管理的相关制度，规范工作的主要内容与任务，是开展成本工作的有效保障。在实际的工作过程中，要加强对控制人员的合理分工，协调工作人员的合作关系，加强成本控制工作的效率；其次，要提高对公路工程项目成本管理工作的监督，要加强对成本控制数据以及表格的审查，对存在的问题要及时调整、解决，同时要提高工作人员的责任心。只有这样才可以保障项目成本管理工作的开展与落实，规避成本控制中的风险问题，提高项目成本管理的整体效率。

（二）加强对公路工程项目管理的经济管理。首先，要加强对人工成本的控制。要构建完善的管理制度，实施有效的奖惩制度。要剔除不必要的人工成本；其次，要加强材料控制。对于材料的控制要在材料的采购、运输以及保管等方面加强控制，针对具体的环节采取不同的成本控制方法。要节约采购与运输的各种成本，合理的、科学的保管相关材料。最后，机械使用成本的控制。公路机械费用在公路成本主要包括，第一，机械设备的折旧费以及租赁费，要对设备的使用时间、数量、规模等因素进行控制；第二，机械设备的消耗费用。主要包括燃油、燃煤以及电能等消耗；第三，机械设备维护、保养以及税费等，要通过保养降低机械设备的整体成本费用。

（三）完善公路工程项目管理的全员管理。工程项目的成本控制是一个全员管理的过程。成本控制是整个系统的工作，是全体工作者的共同目标。要加强对项目工程的细节管理，在项目的投标、施工以及竣工过程中都要加强对成本的控制。公路工程项目的成本管理一控制是一个系统的、复杂的管理过程，因此，要通过先进的资金成本管理理念，增强工作人员的成本控制意识，加强对项目成本具体环节的控制。第一，构建完善的施工成本控制机构。在施工过程中可以把施工人员的自身利于与整体成本结合起来，通过奖励优秀员工物质奖励等手段，加强对施工成本的控制与管理；同时要追究对成本控制产生不良影响的相关原。第二，要加强对施工工艺成本的控制。在现场施工过程中，施工工艺对整体的施工成本有着一定的影响，因此要提高施工工艺的规范性，要综合现场因素，择优选择。第三，要正确处理工程进度、质量以及成本之间的内在联系，提高三者的统一性，全面的开展公路工程项目成本的管理与控制工作。

三、结束语